Apostila Logística

Apostila Gesto de Recursos Patrimoniais e Logstica
Professor Anderson Lopes UNIPLAN
PLANOS DE MANUTENO
Apostila de Gesto de Recursos Patrimoniais e Logstica
3 Semestre
Ementas O planejamento e controle de estoques (funes, custos e polticas de estoque). Logstica empresarial: operaes logsticas e componentes do sistema logstico. A distribuio fsica e a estratgia de marketing. Distribuio: processo de compras, produo, transporte, estocagem, administrao de materiais, distribuio e atendimento ao cliente. O conceito de trade-off em logstica. Canais de distribuio: conceito, classificao e estrutura. Seleo de canais de distribuio. Sistemas de Planejamento e Controle de Materiais: Just in Time, MRP I e MRP II. Supply Chain Management, ECR e gerenciamento de categorias. Contedo Programtico 1. Planejamento e controle de estoques Conceito de estoques. Consumo, demanda e previso. Nveis de estoques. Lote de compra e tempo de re-suprimento. Custo de armazenagem. Classificao ABC. Indicadores da gesto de estoques. 2. Inventrios 3. Distribuio

Processo de compras. Produo. Transporte. Estocagem. Administrao de materiais. Distribuio. Atendimento ao cliente.
4. Trade-off 5. Gesto dos recursos patrimoniais. Comprar ou alugar Ativo imobilizado
Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Bibliografia Bsica POZO, Hamilton. Administrao de recursos materiais e patrimoniais. So Paulo: Atlas, 2007. BALLOU, Ronald H. Logstica Empresarial. So Paulo: Aduaneiras, 1993..
Bibliografia Complementar TAYLOR, David A. Logstica na Cadeia de Suprimentos, 2005. SANVICENTE, Antonio Zoratto, Administrao Financeira, 1995. HOJI, Masakazu, Administrao Financeira, 2004.
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
1.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUES. 1.1. CONCEITO DE ESTOQUES
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS: DEFINIO E OBJETIVOS A administrao de recursos escassos uma grande preocupao dos gerentes, engenheiros, administradores e praticamente todas as pessoas direta ou indiretamente ligadas s atividades produtivas, tanto na produo de bens tangveis quanto na prestao de servios. As empresas possuem e precisam de cinco tipos de recursos: 1. Materiais; 2. Patrimoniais; 3. De Capital ou Financeiros; 4. Humanos; e 5. Tecnolgicos. A administrao dos recursos materiais engloba a sequencia de operaes que tem seu inicio na identificao do fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado, e, finalmente, em sua distribuio ao consumidor final. A figura abaixo de mostra este ciclo.
Ciclo de Administrao de Materiais

Clientes Transporte Sinal de Demanda Expedio
Identificar Fornecedor
Armazenamento Produto Acabado
Comprar Materiais Recebimento de Armazenagem
Movimentao interna
Transportar
A Administrao de recursos patrimoniais trata da sequencia de operaes que, assim como a administrao dos recursos materiais, tem incio na identificao do fornecedor, passando pela compra e recebimento do bem, para depois lidar com sua conservao, manuteno ou, quando for o caso, alienao. A Administrao de Materiais tem por finalidade principal assegurar o contnuo abastecimento de artigos necessrios para comercializao direta ou capaz de atender aos servios executados pela empresa. As empresas objetivam diminuir os custos operacionais para que elas e seus produtos possam ser competitivos no mercado. Mais especificamente, os materiais precisam ser de qualidade produtiva para assegurar a aceitao do produto final. Precisam estar na empresa pronta para o consumo na data desejada e com um preo
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
de aquisio acessvel, a fim de que o produto possa ser competitivo e assim, dar empresa um retorno satisfatrio do capital investido. A administrao de materiais um conceito vital que pode resultar no aperfeioamento do desempenho e na reduo de custos de uma organizao, quando adequadamente entendida e executada. Em geral, os materiais representam a maior parcela do custo de produtos acabados, mostrando que so responsveis por aproximadamente 52% do custo do produto numa mdia empresa e, em alguns casos, podem chegar a 85%. O investimento em estoque de materiais tipicamente de 1/3 do ativo de uma empresa. A Administrao de Materiais uma das atividades de gesto mais importantes para as empresas. A manuteno da competitividade depende diretamente da maneira com que os materiais so geridos, os quais devem possuir nveis compatveis com suas demandas como tambm as compras necessitam ser cada vez mais geis, para que possam atender s necessidades de aumento da velocidade da renovao dos estoques. O grande desafio da gesto de materiais girar o mais rpido possvel, reduzindo os nveis de armazenamento, sem que isso acarrete em desabastecimento. DEFINIES Estoque: Todo sortimento de materiais destinado manuteno das atividades de uma empresa; Conjunto de materiais adquiridos com o objetivo de armazenamento para uso futuro, para atender s necessidades da empresa; Todo sortimento de materiais que a empresa possui e utiliza em seu processo produtivo. Administrao de Materiais: Conjunto de atividades que objetivam garantir o fluxo uniforme e contnuo das compras, produo e vendas de mercadorias e servios; Conjunto de aes que objetivam dar continuidade aos suprimentos necessrios a manuteno das atividades da empresa; Ao conjunta das atividades de compra, armazenamento, produo e vendas, com fins de manter as atividades da empresa, estas, por sua vez, em sintonia com as atividades financeiras e contbeis. O Setor de Administrao de materiais interage diretamente com outras reas da empresa em nvel processual, as quais possuem vnculo estreito e dependente entre si. Internamente, no setor de materiais, as reas de compras e armazenamento precisam estar em perfeita sintonia para obter resultados satisfatrios. Em relao aos demais setores, os setores de produo e vendas precisam do apoio logstico da rea de materiais para executarem suas atividades. Por outro lado, o setor financeiro assegura os pagamentos das compras efetuadas pelo setor de materiais. muito comum que a direo da empresa questione o setor de Administrao de Materiais sobre a situao atual dos estoques, cabendo ao responsvel pela rea administrar os estoques de forma eficiente e promover a manuteno dos sistemas de informao e controle, com fins de obter respostas adequadas para as seguintes perguntas, entre outras: Qual o valor do estoque atual da empresa? Quantas unidades de cada produto existem em estoque? Quais so os materiais de maior valor no estoque? Quais materiais esto tendo maior sada?
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Qual a rotao do estoque? Que materiais devem ser eliminados do estoque? Que estratgias de gerenciamento devem ser adotadas para controle dos estoques? Qual o melhor momento para comprar?
Os estoques, quando esto bem administrados e adequados, podem trazer benefcios como: Reduo ou anulao de perdas e/ou furtos de materiais; Permitir obter conhecimento prvio das quantidades de materiais necessrias para atender a demanda para perodo de tempo futuro; Evitar compras desnecessrias; Favorecer o suprimento de materiais no momento oportuno; Permitir traar, de forma eficiente, estratgias de compras e de vendas; Reduzir a necessidade de capital de giro para manter as atividades da empresa; Promover o aumento da rotao dos estoques; Propiciar maior competitividade da empresa em relao a sua concorrncia; Favorecer o estreitamento das parcerias comerciais entre a empresa e seus principais fornecedores. Seguem os principais objetivos da rea de Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais: Preo Baixo - Reduzir o preo de compra implica em aumentar os lucros, se mantida a mesma qualidade; Alto Giro de Estoques - implica em melhor utilizao do capital, aumentando o retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro; Baixo Custo de Aquisio e Posse - dependem fundamentalmente da eficcia das reas de Controle de Estoques, Armazenamento e Compras; Continuidade de Fornecimento - resultado de uma anlise criteriosa quando da escolha dos fornecedores. Os custos de produo, expedio e transportes so afetados diretamente por este item; Consistncia de Qualidade - a rea de materiais responsvel apenas pela qualidade de materiais e servios provenientes de fornecedores externos. Em algumas empresas a qualidade dos produtos e/ou servios constitui-se no nico objetivo da Gerncia de Materiais; Despesas com Pessoal - obteno de melhores resultados com a mesma despesa ou, mesmo resultado com menor despesa - em ambos os casos o objetivo obter maior lucro final. s vezes compensa investir mais em pessoal porque pode-se alcanar com isto outros objetivos, propiciando maior benefcio com relao aos custos; Relaes Favorveis com Fornecedores - a posio de uma empresa no mundo dos negcios , em alto grau, determinada pela maneira como negocia com seus fornecedores; Aperfeioamento de Pessoal - toda unidade deve estar interessada em aumentar a aptido de seu pessoal; Bons Registros - so considerados como o objetivo primrio, pois contribuem para o papel da Administrao de Material, na sobrevivncia e nos lucros da empresa, de forma indireta. NVEL DE SERVIO: ATENDIMENTO, PONTUALIDADE E FLEXIBILIDADE. Para tratar sobre o tema nveis de servio em relao gesto de recursos materiais, vamos comear conhecendo seus indicadores de Desempenho: Tempo do ciclo do pedido para cada fornecedor Qual o tempo entre a solicitao da compra at o seu recebimento.
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Mdia de pedidos e valor faturado para cada fornecedor no perodo. Porcentagem de pedidos atrasados de cada fornecedor. Porcentagem de pedidos de produo no realizados em tempo. Nmero de indisponibilidades resultantes de atrasos na produo. Nmero de atrasos na produo devido s indisponibilidades.
Com esses indicadores possvel mensurar quais so os itens de servio mais importantes para o cliente. O quadro abaixo mostra estes itens em ordem de importncia. Item Disponibilidade dos Produtos Tempo de Entrega Cumprimento do Prazo Frequncia de Entrega Sistema de Remediao de Falhas Flexibilidade Apoio na Entrega Fsica Sistemas de Informao Apoio Ps-Entrega Ordem de Importncia 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Existem vrios conceitos para definir o Nvel de Servio dentro da Gesto de Recursos Materiais, dentre eles esto: Nvel de servio a Qualidade com que o fluxo de bens e servios gerenciado. o desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clientes. o resultado lquido de todos os esforos logsticos da firma. aquilo que o Cliente percebe alm do produto em si. o O cliente a entidade porta de qualquer destino de entrega;
E para o cliente? O que o servio? Tambm podemos apresentar vrios conceitos: Todas as atividades necessrias para receber, processar, entregar e faturar os pedidos dos clientes e fazer o acompanhamento de qualquer atividade em que houve falha. Pontualidade e confiabilidade na entrega de materiais, de acordo com a expectativa do cliente. Um complexo de atividades envolvendo todas as reas do negcio que se combinam para entregar e faturar os produtos da companhia de maneira que seja percebida como satisfatria pelo cliente e que demonstre os objetivos da companhia. O total de entrada de pedidos, todas as comunicaes com os clientes, todas as remessas, todos os fretes, todas as faturas e controle total dos reparos dos produtos. Entrega pontual e exata dos produtos pedidos pelos clientes, com um acompanhamento cuidadoso e resposta s perguntas, incluindo envio pontual da fatura.
De uma forma prtica, servio ao cliente fornecer utilidade de tempo e de lugar na transferncia de mercadorias e servios entre o vendedor e o comprador. promover a disponibilidade do produto e servio, incluindo a freqncia e a confiabilidade da entrega, nveis de estoque e tempo consumido no ciclo de pedidos. Assim, o servio ao cliente final determinado pela interao dos fatores acima
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
mencionados, que colocam o processo de fabricao dos produtos e a prestao dos servios disponveis para os clientes. Existem tambm parmetros mais palpveis, para poder entender o Nvel do Servio: O tempo decorrido entre o recebimento de um pedido no depsito do fornecedor e o despacho do mesmo a partir do depsito. Porcentagem de itens em falta no depsito do fornecedor a qualquer instante. Proporo dos pedidos de Clientes atendidos ou volume de ordens entregue dentro de um intervalo de tempo desde a recepo do pedido. Porcentagem de ordens dos Clientes que podem ser preenchidas completamente assim que recebidas no depsito. Proporo de bens que chegam ao Cliente em condies adequadas para venda. Tempo despendido entre a colocao de um pedido pelo Cliente e a entrega dos bens solicitados. Facilidade e flexibilidade com que o Cliente pode gerar um pedido.
Os Clientes, em geral, escolhem seus fornecedores analisando trs parmetros fundamentais: preo, qualidade e servio. Cabe empresa criar diferentes combinaes para satisfazer seus Clientes da melhor forma possvel. O Nvel de Servio um importante aliado da empresa na busca por novos mercados. Claro que ele sozinho no faz isso, mas serve de apoio s demais reas. No adianta somente vender se o Nvel de Servio no est adequado s exigncias dos Clientes. O Nvel de Servio geralmente pode ser expresso de vrias formas, dentre as quais se destacam: O tempo do Ciclo do Pedido. O esquema abaixo mostra como o ciclo do pedido administrado de forma correta:
Trans
miss od
os Ite
ns em
Falta
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Transmisso do Pedido Consolidao do Pedido. Transmisso do Pedido para o depsito; o Processamento e montagem do Pedido Preparao do Pedido, liberao do crdito, montagem do pedido no depsito; o Tempo de Aquisio de estoque adicional Se h itens em falta, tempo adicional para conseguir estoque da fbrica; o Tempo de Entrega Tempo de entrega a partir do depsito. Tempo de entrega a partir da fbrica. Processamento da entrega no Cliente (recepo). Disponibilidade: o Frequncia de falta de estoque; o Pedidos completos. Consistncia: o Capacidade da empresa de executar o servio dentro das especificaes acordadas. o Impactos da falta de consistncia para os estoques dos clientes. Flexibilidade o Capacidade da empresa de lidar com solicitaes extraordinrias. Confiabilidade o Capacidade de Fornecer informaes precisas. Frequncia de Entrega: o Capacidade de fornecer intervalos cada vez menores entre as entregas. o 2. DISTRIBUIO 2.1. LOGSTICA
A Logstica Empresarial trata de todas atividades de movimentao e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio da matria-prima at o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informao que colocam os produtos em movimento, com o propsito de providenciar nveis de servio adequados aos clientes a um custo razovel. Para o termo logstica, por si s, existem vrias definies: Para Lus Piel, uma cincia que estuda a otimizao da movimentao fsica-econmica da coisas. Para o CLM (Council of Logistics Management - USA, ou, traduzindo, Conselho de Gesto Logstica - EUA), o processo de planejar, implementar e controlar eficientemente, ao custo correto, o fluxo e armazenagem de matrias- primas e estoque durante a produo e produtos acabados, e as informaes relativas a estas atividades, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, visando a atender aos requisitos do cliente. No Dicionrio Contemporneo da Lngua Portuguesa, da autora Caudas Aules, o tpico Logstica diz que Entre os gregos, arte de calcular ou aritmtica aplicada. Parte da arte militar relativa ao transporte e suprimento das tropas em operaes. Lgica simblica, cujos princpios so os da lgica formal e que emprega mtodos e smbolos algbricos. No Dicionrio Aurlio Buarque, o tpico Logstica, diz: Do francs Logistique, parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realizao de projeto e desenvolvimento, obteno, armazenamento, transporte, distribuio, reparao, manuteno e evacuao de material (para fins operativos e administrativos); recrutamento, incorporao, instruo e adestramento, de-
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
signao, transporte, bem-estar, evacuao, hospitalizao e desligamento de pessoal; aquisio ou construo, reparao, manuteno e operao de instalaes e acessrios destinados a ajudar o desempenho de qualquer funo militar; contrato ou prestao de servios. A ASLOG Associao Brasileira de Logstica, define logstica como Logstica a funo sistmica de otimizao do fluxo de materiais e informaes de uma organizao. Integra duas ou mais atividades gerenciais ou operacionais, planejando, implementando e controlando o fluxo eficiente de materiais e informaes, do ponto de origem ao ponto de destino, com o propsito de adequ-los s necessidades dos fornecedores e clientes.
Mas, e considerando o mundo empresarial, qual a definio de Logstica? Logstica Empresarial trata de todas as atividades de movimentao e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio da matria-prima at o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informao que colocam os produtos em movimento, com o propsito de providenciar nveis de servio adequados aos clientes a um custo razovel. Para a existncia da Logstica Empresarial, existem alguns elementos essenciais: 1. Logstica Reversa ou Inversa O Guia Log Glossrio da Logstica diz que: No mercado, a reciclagem considerada como o caminho que a embalagem toma aps a entrega dos materiais, nunca voltando para a origem. Muitos profissionais tambm utilizam esta expresso para considerar o caminho inverso feito para a entrega, voltando para a origem, s que agora somente com as embalagens. Neste caso, trata-se de embalagens reutilizveis ou retornveis, que so mais caras e especficas / prprias para acondicionar determinados materiais. Ocorre muito no setor automotivo para o transporte, por exemplo de pra-choques, painis etc., em que estes suprimentos so transportados do fornecedor at a montadora em embalagens reutilizveis, ou seja, so reutilizados retornando ao mesmo.; 2. Centro de Distribuio (CD) um armazm que possui a misso de realizar a gesto dos estoques de mercadorias na distribuio fsica; 3. Estoques Como j foi dito nas definies de estoque, todo sortimento de materiais destinado manuteno das atividades de uma empresa; 4. Controle de Estoques - todas as atividades e procedimentos que permitem garantir que a quantidade correta (ou o nmero correto de unidades) de cada item seja mantida em estoque. 5. Armazenagem - Armazenagem a atividade que permite manter produtos em instalaes adequadas para manter suas caractersticas. As aes administrativas de logstica devem seguir a critrios que visa: Analisar a cadeia como um todo para que as informaes fluam com veracidade e credibilidade; Criar condies para que as movimentaes de materiais sejam as mais velozes e eficientes possveis, criando diferencial competitivo nos prazos a serem praticados;
10
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Otimizar os nveis de estocagem e as reas de armazenagem e processamento de pedido para que possam gerar resultados como: atender adequadamente demanda de produtos pelos clientes nas quantidades, prazos e qualidade necessrios
O Processo Logstico um clico constante que vai desde a compra do produto para armazenamento em estoque at a distribuio dos produtos de venda.
im eb ec R to en
2.1.1. SISTEMAS DE INFORMAES LOGSTICAS Os sistemas de informaes logsticas funcionam como elos que ligam as atividades logsticas em um processo integrado, combinando hardware e software para medir, controlar e gerenciar as operaes logsticas. Estas operaes tanto ocorrem dentro de uma empresa especfica, bem como ao longo de toda cadeia de suprimentos. Podemos considerar como hardware desde computadores e dispositivos para armazenagem de dados at instrumentos de entrada e sada do mesmo, tais como: impressoras de cdigo de barras, leitores ticos, GPS, etc. Software inclui sistemas e aplicativos / programas usados na logstica. Os sistemas de informaes logsticas possuem quatro diferentes nveis funcionais: sistema transacional, controle gerencial, apoio deciso e planejamento estratgico. 2.2. GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) O conceito de Supply Chain Management (SCM) envolve os processos de controle, coordenao e integrao do fluxo de informaes financeiras e logsticas, desde a produo da matria-prima at a entrega do produto ao cliente final. O objetivo otimizar a lucratividade e a produtividade da cadeia de valores como um todo, iniciando no fornecedor do fornecedor, passando pelos parceiros de negcio e finalizando com o cliente do cliente. Atravs da implantao de determinados procedimentos aplicveis a este mtodo de gesto, podemos obter resultados significativos. Podemos mencionar os seguintes: Reestruturao e consolidao do nmero de fornecedores e clientes; Integrao das estratgias competitivas na cadeia produtiva;
de o s ervi oio S Ap
11
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Diviso de informaes e integrao da infra-estrutura com clientes e fornecedores; Desenvolvimento conjunto de produtos; e Consideraes logsticas na fase de desenvolvimento dos produtos.
Principais Fatores de SCM: Reestruturao e conso- Representa a reestruturao do nmero de fornecedores e clientes, conslidao do nmero de truindo e aprofundando as relaes de parceria com o conjunto de emfornecedores e clientes presas com as quais, realmente, se deseja desenvolver um relacionamento colaborativo e com resultado sinrgico. Integrao das estrat- Implica na compatibilizao da estratgia competitiva e das medidas de gias competitivas na desempenho da empresa realidade e objetivos da cadeia produtiva cocadeia produtiva mo um todo. Diviso de informaes A integrao de sistemas de informaes/computacionais e a utilizao e integrao da infra- crescente de sistemas como o EDI (Electronic Data Interchange), entre estrutura com clientes e fornecedores, clientes e operadores logsticos tm permitido a prtica, por fornecedores exemplo, da reposio automtica do produto na prateleira do cliente. Proporcionando trabalhar com entregas just-in-time e diminuir os nveis gerais de estoques. Atravs da utilizao de representantes permanentes junto aos clientes tem proporcionado um melhor balanceamento entre as necessidades do mesmo e a capacidade produtiva do fornecedor, bem como uma maior agilidade na resoluo de problemas. Desenvolvimento con- O envolvimento dos fornecedores desde os estgios iniciais do desenvoljunto de produtos vimento de novos produtos (Early Supplier Involvement) tem proporcionado uma reduo no tempo e nos custos de desenvolvimento dos mesmos. Consideraes logsti- Representa a concepo de produtos que facilitem o desempenho da locas na fase de desen- gstica da cadeia produtiva, geralmente envolvendo a escolha de um opevolvimento dos produ- rador logstico eficiente para administrar a mesma. tos Outsourcing na Cadeia Um outro conceito importante na SCM o de "outsourcing", que uma de Suprimentos prtica em que parte do conjunto de produtos e servios utilizados por uma empresa (na realizao de uma cadeia produtiva) so providenciados por uma empresa externa, num relacionamento colaborativo e interdependente. A empresa fornecedora desenvolve e continuamente melhora a competncia e a infra-estrutura para atender o cliente, o qual deixa de possu-los total, ou parcialmente. O cliente continua, mantendo uma estreita e colaborativa integrao com o fornecedor.
12
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Principais Servios de Supply Chain Management
Supply Chain Opera- Ajuda a conseguir melhorias operacionais atravs de toda a Cadeia para fations (Operaes na cilitar a reduo de custos, melhorar o fluxo de caixa e a eficincia. Cadeia de Suprimen Gesto de Demanda e Promoes tos) Operaes Essenciais Gesto de Pedidos Gesto de Ativos Gesto de Eventos da Cadeia de Abastecimento Otimizao de Dados para a Anlise Gesto do Ciclo de Vida do Produto Supply Chain Stra- Identifica, quantifica os clientes no planejamento da transformao de sua tegy (Estratgia na Cadeia de Abastecimento. Esse servio beneficia as atividades de sua CaCadeia de Suprimen- deia atravs de todas as disciplinas, em toda a empresa. Com este servio tos) vemos sua organizao a partir de um ponto de vista estratgico, abordando a infra-estrutura, produtos, ativos, organizao, processos e tecnologia. Supply Chain Plan- Atravs deste servio ajuda os clientes a planejar e administrar a oferta e a ning (Planejamento demanda de materiais e produtos atravs da Cadeia de Abastecimento, ana Cadeia de Supri- tendendo as demandas emergentes com um enfoque integrado aos elemenmentos) tos do processo, da organizao e da tecnologia. Podendo otimizar sua Cadeia de Abastecimento por meio da integrao das funes internas e por meio da facilitao da colaborao com seus principais parceiros de negcios, permitindo uma sincronizao da oferta e da demanda e a otimizao do servio ao cliente e dos nveis de estoque atravs do planejamento contnuo, em tempo real. Abastecimento Ajuda a melhorar suas operaes de Abastecimento para alcanar melhores preos, uma maior eficincia, ajustar o controle de gastos e melhorar os nveis de servio. Logstica Implementao de novas tecnologias em armazenamento, transporte e logstica com o objetivo de reduzir os custos e melhorar o servio ao cliente, podemos obter alguns benefcios atravs dos seguintes sistemas de gerenciamento: Sistemas de Gerenciamento de Armazns (WMS) oferecem potenciais economias nas horas de trabalho, espao, preciso, rastreamento e acompanhamento, e operaes;
13
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Sistemas de Gerenciamento de Transporte (TMS) oferecem potenciais economias no acompanhamento de transportes, na capacidade dos fornecedores logsticos, na gesto de contratos e na seleo de uma transportadora ideal. A tecnologia RFID (Identificao por Rdio Freqncia): oferece a visibilidade de dados em nvel de item individual, um avano revolucionrio que podem melhorar a disponibilidade do produto e reduzir as perdas associadas ao desabastecimento e obsolescncia de um produto.
O resultado um plano de Abastecimento sincronizado e vivel. Voc pode obter resultados significativos atravs deste servio, j que tem o potencial para: Reduzir o tempo de resposta s alteraes na demanda; Aumentar o envolvimento e compromisso dos fornecedores; Reduzir o tempo que o pessoal de Abastecimento perde em atividades em valor agregado; Reduzir o estoque (matrias-primas, em processamento e acabadas); Diminuir os gastos em logstica; Aumentar as vendas; Melhorar o servio ao cliente (por exemplo, entregas pontuais com melhores tarifas de carga completa). O SCM possui atualmente uma importncia elevada para empresa que deseja atuar de forma eficiente no atual mercado de alta competio. Pois com ele empresa se relaciona melhor, compartilha riscos, se comunica mais, capaz de atender a necessidades de uma maneira muito mais rpida. importante frisar que trabalhar em grupo aumenta o poder frente ao mercado, de negociao e venda, ou seja, atuar em grupo garante em muitas vezes sobrevivncia das empresas e o SCM possibilita essa integrao, onde identificamos sua crescente importncia para as organizaes. 2.3. TRADE-OFF Trade-off uma expresso que define uma situao em que h conflito de escolha. Ele se caracteriza em uma ao econmica que visa resoluo de problema mas acarreta outro, obrigando uma escolha. Ocorre quando se abre mo de algum bem ou servio distinto para se obter outro bem ou servio distinto. Um trade-off se refere, geralmente, a perder uma qualidade ou aspecto de algo, mas ganhando em troca outra qualidade ou aspecto. Isso implica que uma deciso seja feita com completa compreenso tanto do lado bom, quanto do lado ruim de uma escolha em particular. Um bom exemplo de trade-offs ocorre no caso do jogo de damas. Um jogador pode deixar o adversrio "comer" uma pea do seu jogo. Contudo esta atitude permitir que obtenha trs peas do oponente na prxima jogada. Isto , para conseguir um bom resultado ele precisou abrir mo de uma pea do seu lado. Um outro exemplo de trade-off, faz referncia ao jogo de xadrez em que jogadores de nvel um pouco mais avanado criam, na abertura de uma partida, um gambito - espcie de perda material (geralmente pees)- a fim de garantir qualidade, desenvolvimento, harmonia e maior mobilidade entre as peas tendo como conseqncia um bom desempenho de jogo em troca de um ou mais pees perdidos. Com isso, pode-se fazer uma aluso dos trade-offs como medidas estratgicas, em que o retorno no imediato, mas sim mediato atravs de resultados bem mais qualificados ao longo do tempo.
14
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Trade-off estratgico a deciso de longo prazo que a empresa deve adotar. Por exemplo, vender produtos caros sabendo que o concorrente de menor preo ter maior fatia de mercado. O trade-off neste caso no atender estes clientes, que buscam menor preo e perder em market share para o concorrente. A empresa ento est abrindo mo em ter a maior participao no mercado, o que no quer dizer que obteve menor rentabilidade. Ex: em um certo produto existe um componente que crtico em relao ao custo, e no se consegue de forma alguma diminuir seu custo ou otimizar para tal. Ento faz-se uma otimizao dos outros componentes para haver uma compensao em relao ao gasto com o componente crtico(alto custo). 2.4. PROCESSO DE COMPRAS 2.4.1. COMPRAS E CONTRATAES: PRINCPIOS, MODALIDADES E TIPOS DE LICITAO Compras Compras a funo responsvel pela obteno do material no mercado fornecedor, interno ou externo, atravs da mais correta traduo das necessidades em termos de fornecedor ou requisitante. A rea de compras essencial para garantir que a empresa adquira seus produtos levando em conta o material certo, ao preo certo, na hora certa, na quantidade certa e da fonte certa. Esses so seus objetivos. Material certo - importante que o comprador esteja em situao de certificar-se se o material comprado, de um fornecedor est de acordo com o solicitado. O comprador deve ter condies de reconhecer, em uma eventual alternativa de cotao, uma economia do custo potencial ou a idia de melhoria do produto. Em hiptese alguma o comprador deve der inicio a um processo de compras, sem ter idia exata de que quer comprar. O comprador, sempre que possvel, dever entrar em contato com os setores que utilizam ou que vo utilizar o material ou servio a ser adquirido. Preo certo A rea de compras deve calcular o "preo objetivo" do item. O clculo deste "preo objetivo" feito baseando-se no tempo de execuo do item, na mo de obra direta, no custo da matria prima com mo de obra mdia no mercado; a este valor deve-se acrescentar um valor, pr-calculado, de mo de obra indireta. Ao valor encontrado deve-se somar o lucro. Todos estes valores podem ser obtidos atravs de valores mdios do mercado, e do balano e demonstraes de lucros e perdas dos diversos fornecedores. O "preo objetivo" que vai servir de orientao ao comprador quando de uma concorrncia. Se o preo for muito mais baixo que o preo objetivo, o fornecedor deve ser chamado, a fim de prestar esclarecimentos. Devese sempre partir do princpio fundamental de que toda empresa deve ter lucro, evidentemente um lucro comedido, e que, portanto, no nos interessa que qualquer fornecedor tenha prejuzos. Se a empresa no tiver condies de determinar esse preo objetivo, pelo menos, o comprador deve abrir a concorrncia tendo uma idia de que vai encontrar pela frente. Nessas circunstncias, ele deve tomar como base ou o ltimo preo, ou, se o item for um item novo, dever fazer uma pesquisa preliminar de preos. Hora certa - O desenvolvimento industrial atual e o aumento cada vez maior do numero de empresas de produo em srie, torna o tempo de entrega, ou os prazos de entrega, um dos fatores mais importantes no julgamento de uma concorrncia. As diversas flutuaes de preos do mercado e o perigo de estoques excessivos fazem cem que e comprador necessite coordenar
15
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
esses dois fatores da melhor maneira possvel, a fim de adquirir na hora certa o material para a empresa. Quantidade certa - A quantidade a ser adquirida cada vez mais importante por ocasio da compra. At pouco tempo atrs se aumentava a quantidade a ser adquirida objetivando melhorar e preo; entretanto outros fatores como custo de armazenagem, capital investido em estoques etc., fizeram com que maiores cuidados fossem tornados na determinao da quantidade certa ou na quantidade mais econmica a ser adquirida. Para isso foram deduzidas frmulas matemticas objetivando facilitar a determinao da quantidade a ser adquirida. Entretanto, qualquer que seja a frmula ou mtodo a ser adotado no elimina a deciso final da Gerncia de Compras com eventuais alteraes destas quantidades devido as situaes peculiares do mercado. Fonte certa - De nada adiantar ao comprador saber exatamente o material a adquirir, o preo certo, o prazo certo e a quantidade certa, se no puder encontrar uma fonte de fornecimento que possa agrupar todas as necessidades. A avaliao dos fornecedores e o desenvolvimento de novas fontes de fornecimento so fatores fundamentais para o funcionamento de compras. Devido a essas necessidades o comprador, exceto o setor de vendas da empresa, o elemento que mantm e deve manter o maior nmero de contatos externos na busca cada vez mais intensa de ampliar o mercado de fornecimento.
A Funo Compras uma das engrenagens de uma empresa ou organizao e deve ser devidamente considerado no contexto, para que deficincias no venham a ocorrer, provocando produo ineficiente, produtos inferiores, o no cumprimento de promessas de entregas e clientes insatisfeitos. A competitividade no mercado, quanto a vendas, e em grande parte, assim como a obteno de lucros satisfatrios, devido realizao de boas compras, e para que isto ocorra necessrio que se adquira materiais com o mais baixo custo, desde que satisfaam as exigncias de qualidade. O custo de aquisio e o custo de manuteno dos estoques de material devem, tambm, ser mantidos em um nvel econmico. Essas consideraes elementares so a base de toda a funo e cincia de Compras. A funo Compras compreende: Cadastramento de Fornecedores; Coleta de Preos; Definio quanto ao transporte do material; Julgamento de Propostas; Diligenciamento do preo, do prazo e da qualidade do material - A atividade de diligenciamento compreende todas as aes necessrias para permitir que o produto a ser fornecido, montado ou colocado em funcionamento seja entregue no prazo, de acordo com as especificaes tcnicas aplicveis e dentro dos padres de qualidade esperados pelo Cliente; e Recebimento e Colocao da Compra. De forma sinttica, o fluxo de compras compreende: Recebimento da Requisio de Compras; Escolha dos Fornecedores; Consulta aos Fornecedores;
16
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Recebimento das Propostas; Montagem do Mapa Comparativo de Preos; Anlise das propostas e escolha; Emisso do documento contratual; Diligenciamento; Recebimento.
2.4.2. COMPETNCIA DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS A funo de comprar implica na aquisio de materiais na qualidade certa, na poca certa, ao preo certo, na quantidade certa e da fonte certa. Um cadastro de fornecedores dever ser mantido sempre atualizado de forma que nos permita obter informaes a tempo e hora. Dever conter todos os dados e a histria do fornecedor junto empresa. Devemos detectar e registrar o aparecimento de novos fornecedores e de novas organizaes prestadoras de servio, que podero vir nos atender no futuro. As compras podero ser de dois tipos bsicos: adquiridas no mercado interno; adquiridas no mercado externo (importao) 2.4.3. LICITAO
Licitao o procedimento administrativo formal em que uma empresa privada, ou, em geral, a Administrao Pblica convoca, mediante condies estabelecidas em ato prprio (edital ou convite), empresas interessadas na apresentao de propostas para o oferecimento de bens e servios. O objetivo da licitao garantir a observncia do princpio constitucional da isonomia e a selecionar a proposta mais vantajosa para a Administrao, de forma a assegurar oportunidade igual a todos os interessados e possibilitar o comparecimento ao certame do maior nmero possvel de concorrentes. A Lei n 8.666 de 1993, ao regulamentar o artigo 37, inciso XXI, da Constituio Federal, estabeleceu normas gerais sobre licitaes e contratos administrativos pertinentes a obras, servios, inclusive de publicidade, compras, alienaes e locaes no mbito dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios. Conforme essa Lei, a celebrao de contratos com terceiros na Administrao Pblica deve ser, obrigatoriamente, precedida de licitao, ressalvadas as hipteses de dispensa e de inexigibilidade de licitao. Os seguintes princpios bsicos que norteiam os procedimentos licitatrios devem ser observados: Princpio da Legalidade - Esse princpio vincula os licitantes e a Administrao Pblica s regras estabelecidas, nas normas e princpios em vigor. Princpio da Isonomia - Significa dar tratamento igual a todos os interessados. condio essencial para garantir em todas as fases da licitao. Princpio da Impessoalidade - Esse princpio obriga a Administrao a observar nas suas decises critrios objetivos, previamente estabelecidos, afastando a discricionariedade e o subjetivismo na conduo dos procedimentos da licitao.
17
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Princpio da Moralidade e da Probidade Administrativa - A conduta dos licitantes e dos agentes pblicos tem que ser, alm de lcita, compatvel com a moral, tica, os bons costumes e as regras da boa administrao. Princpio da Publicidade - Qualquer interessado deve ter acesso s licitaes pblicas e seu controle, mediante divulgao dos atos praticados pelos administradores em todas as fases da licitao. Princpio da Vinculao ao Instrumento Convocatrio - Obriga a Administrao e o licitante a observarem as normas e condies estabelecidas no ato convocatrio. Nada poder ser criado ou feito sem que haja previso no ato convocatrio. Princpio do Julgamento Objetivo - Esse princpio significa que o administrador deve observar critrios objetivos definidos no ato convocatrio para o julgamento das propostas. Afasta a possibilidade de o julgador utilizar-se de fatores subjetivos ou de critrios no previstos no ato convocatrio, mesmo que em benefcio da prpria Administrao.
Seleo de fornecedores e propostas A escolha por um fornecedor uma das atividades fundamentais e uma prerrogativa exclusiva de compras. O bom fornecedor aquele que vai garantir que todas aquelas clusulas solicitadas, no momento de uma compra, sejam cumpridas. Deve o comprador procurar, de todas as maneiras, aumentar o nmero de fornecedores em potencial a serem consultados, de maneira que se tenha certeza de que o melhor negcio foi executado em benefcio da empresa. O nmero limitado de fornecedores a serem consultados constituem uma limitao das atividades de compras. O processo de seleo das fontes de fornecimento no se restringe a uma nica ocasio, ou seja, quando necessria a aquisio de um determinado material ou servio. A atividade deve ser exercida de forma permanente e contnua, atravs de vrias etapas, as quais listamos abaixo: ETAPA 1 - Levantamento e Pesquisa de Mercado - Estabelecida a necessidade da aquisio para determinado material ou servio, necessrio levantar e pesquisar fornecedores em potencial. O levantamento poder ser realizado atravs dos seguintes instrumentos: o Cadastro de Fornecedores do rgo de Compras; o Edital de Convocao; o Guias Comerciais e Industriais; o Catlogos de Fornecedores; o Revistas especializadas; o Catlogos Telefnicos; o Associaes Profissionais e Sindicatos Industriais. ETAPA 2 - Anlise e Classificao - Compreende a anlise dos dados cadastrais do fornecedor e a respectiva classificao quanto aos tipos de materiais a fornecer, bem como, a eliminao daqueles fornecedores que no satisfizerem as exigncias da empresa. o Envolve o recebimento de ofertas ou propostas e a aplicao de critrios de avaliao para selecionar um fornecedor; o As propostas devem conter os valores e condies de pagamento oferecidos; o O pretenso Fornecedor deve possuir capacidade tcnica comprovada e de cumprimento de prazos ETAPA 3 - Avaliao de Desempenho - Esta etapa efetuada ps - cadastramento e nela fazse o acompanhamento do fornecedor quanto ao cumprimento do contratado, servindo no raras vezes como elemento de eliminao das empresas fornecedoras.
18
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
2.5. TRANSPORTE Transportes, para a maioria das organizaes, a atividade logstica mais importante, simplesmente porque ela absorve, em mdia, de uma a dois teros dos custos logsticos. essencial, pois nenhuma firma moderna pode operar sem providenciar a movimentao de suas matrias-primas ou de seus produtos acabados de alguma forma. Transporte refere-se aos vrios mtodos para movimentar produtos. Algumas das alternativas mais populares so os modos rodovirios, ferrovirios e aerovirios. A administrao da atividade de transporte geralmente envolve decidir quanto ao mtodo de transporte, aos roteiros e utilizao da capacidade dos veculos. Enquanto o transporte adiciona valor de lugar ao produto, o estoque agrega valor de tempo. As atividades do sistema de distribuio so compostas de quatro etapas importantes para o sucesso do processo, que so: Estoque de Produtos acabados o local onde so armazenados os produtos manufaturados ou comprados para disponibilizar para o mercado. Embalagens de proteo So embalagens especiais para proteger o produto no manuseio em depsitos e nos transportes Depsito de distribuio utilizado para armazenar os produtos em locais muito distantes da origem e prximo aos clientes Transporte Envolve diversos mtodos de movimentar o produto fora da empresa, podendo ser enviado para depsitos, centros distribuidores, atacadistas, varejistas ou ao cliente final. Os sistemas bsicos para transporte so cinco: Sistema por ferrovias; Sistema por rodovias; Sistema por hidrovias; Sistema por dutos; e Sistema por aerovias Ferrovirio um sistema de transporte lento, de matrias-primas ou manufaturados, porm, de baixo valor para longas distncias. Rodovirio Servio de rotas curtas de produtos acabados ou semi-acabados, oferece entregas razoavelmente mais rpidas e confiveis de cargas parceladas. Assim, o sistema mais competitivo do mercado de pequenas cargas. Hidrovirio A disponibilidade e a confiabilidade so fortemente influenciadas pelas condies meteorolgicas. Alm de manusear mercadorias a granel, esse meio de transporte tambm leva bens de alto valor, principalmente operadores internacionais, que costumam transportar contineres. Dutovirio Sua movimentao bastante lenta, mas a lentido compensada pelas 24 horas por dia de trabalho sem descanso. Fatores meteorolgicos no so significativos, envolvendo elevado custo capital e baixo custo operacional. Aerovirio Apesar de ser um transporte caro, sua vantagem se d por sua velocidade principalmente em longas distncias, sem calcular o tempo de coleta e entrega e tambm o manuseio no solo. Sua vantagem em termos de perdas e danos bastante segura, no h necessidade de reforos de embalagens, desde que o trecho terrestre no exponha a
19
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
carga e que no aeroporto elas no estejam sujeitas a roubo. Cada um dos cinco sistemas possui uma estrutura de custo envolvida com diversos fatores, conforme exemplificado a seguir: SISTEMA CUSTO FIXO CUSTO VARIVEL Ferrovirio Alto em equipamentos, terminais, vias Baixo frreas Rodovirio Baixo (rodovias estabelecidas e constru- Mdio das com fundos pblicos) Hidrovirio Mdio (Navios e Equipamentos) Baixo (capacidade de transportar grande quantidade de tonelagem Dutovirio Alto (direitos de acesso, construo, re- Baixo (nenhum custo de mo-de-obra de quisitos para controles das estaes e grande importncia) capacidade de bombeamento) Aerovirio Alto (aeronaves e manuseio e sistemas Alto (Combustvel, mo-de-obra, manude cargas) teno, etc) Estes custos podem ser pesquisados para identificar qual se adqua melhor a situao, mas existem fatores determinantes: Negociao de fretes Se o gerente de transporte considera que existe uma condio que favorece as circunstncias operacionais, o caso de solicitar reduo nos fretes. Competio Na existncia de diferenas significativas entre servios de transportes diferentes ou entre fretes de modais (sistemas), o gerente de trfego pode usar da ameaa de mudana para obter fretes mais favorveis. Isso s funciona se o cliente for importante e tiver bom relacionamento com o prestador de servio. Produtos Semelhantes Pode ser negociado o preo de fretes de produtos semelhantes, isto , no peso, no volume, na fragilidade e no risco. Podem-se comparar tambm produtos similares, se no houver frete especfico. Maior Volume de Carga Com os fretes menores o gerente pode argumentar o aumento do volume de cargas para o transportador. Dessa forma, tanto o usurio como os transportadores se beneficiam com a diminuio de taxas. Para grandes volumes, a diminuio nos preos justificada com base no maior fluxo transportado. Auditoria de cobrana de O gerente de transporte deve ter sempre o controle dos fretes, para fretes que nada seja cobrado a mais do combinado, pois os transportadores contratados no podem cobrar nada a mais nem a menos pelos servios prestados. Rota ou plano de viagem Para a montagem da rota, necessrio um clculo para direcionar os veculos pelas vias, rios ou corredores areos. necessrio combinar mnima distncia e mnimo tempo. Esse clculo pode ser feito manualmente quando se trata de rotas curtas e conhecidas. seguro calcular por meio de computadores. Roteirizao e programa- O despachar o veculo da base central, para uma srie de paradas, o de veculos devendo ento retornar base central, um problema que as empresas de frota prpria enfrentam. comum nas rotas areas de cargas regionais, operao de entregas de mercadorias, roteiros de nibus escolar ou abastecimento de supermercados.
20
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
3. GESTO DOS RECURSOS PATRIMONIAIS A importncia de se analisar os recursos patrimoniais de uma organizao est no fato de que a produo de bens e servios se do por meio de matria-prima (no para servios), mo-de-obra e instalaes. Com o passar do tempo e com o uso, as instalaes vo necessitando de uma manuteno sistemtica, sendo necessrio o estudo e acompanhamento de sua vida econmica, de forma que a otimizao do capital empregado seja maximizado. Controle patrimonial Patrimnio, para a contabilidade, so os bens, obrigaes e direitos que uma empresa possui. Os ativos so as somas dos Bens + os Direitos, os Passivos so as Obrigaes, e o Capital Prprio da empresa a diferena entre seus ativos e seus passivos. Os fatores a serem considerados em seu estruturamento um dos aspectos bsicos de uma boa gesto patrimonial. Para que ocorra uma gesto completa e eficaz, vrios campos devem ser abordados. De um modo geral, existem alguns pontos de deciso nas empresas que no so bem avaliados. A ausncia de um adequado controle patrimonial um desses pontos. Para um adequado Controle Patrimonial, necessrio efetuar a atualizao dos valores monetrios do patrimnio da empresa, para que, dessa forma, exista um controle efetivo de todo o empreendimento. Faz-se necessrio, ento, a contabilizao e depreciao dos bens imobilizados, que efetuado pela gesto do patrimnio. Na realidade atual, com a presena de diversas ferramentas de tecnologia da informao (TI), a gesto patrimonial tende a ter procedimentos mais geis, principalmente no tangente clculos de correo monetria e controle de ativo fixo, j que conseguem manter de forma organizada todos os dados relevantes e disponibilizando relatrios de maneira especfica. Para uma correta implantao do controle patrimonial, importante adequar tal controle lei 11.638/2007, que trata do detalhamento e aperfeioamento do controle dos bens, mediante identificao fsica e contbil. O Ativo imobilizado um fator de extrema importncia para uma empresa. O Ativo imobilizado tem seu registro realizado no patrimnio da empresa logo em sua aquisio. O custo agregado ao ativo pode ser relacionado ao seu valor de aquisio quanto ao seu custo de construo ou fabricao. Devido necessidade de contabilizar os ativos imobilizados para benefcios monetrios das empresas, existe a necessidade de efetuar baixas em tais ativos. Essas baixas so efetuadas nos os ativos que alcanaram 100% de depreciao, ou mesmo aqueles que no so mais utilizados pela empresa por motivos diversos ou por se tornarem obsoletos, ou mesmo aqueles que foram vendidos. Para cada caso, deve-se efetuar a baixa de maneira distinta: Caso tenha atingindo 100% de sua depreciao, com valor contbil nulo, ou seja efetuado a venda, o valor da venda ser o ganho com a transao. Esta venda dever ser contabilizada; Caso o bem seja vendido, o resultado contbil da transao de baixa (prejuzo ou lucro) ser calculado pela diferena do valor de venda do produto pelo seu valor contabilizado, ou seja, seu custo original subtrado da depreciao acumulada; Caso exista cessao de utilidade do ativo imobilizado, e tal ativo possua baixa, mas ainda possua valor contbil, esta ser a quantia da perda que ir para demonstrao de resultados. Os Recursos Patrimoniais ou Bens Patrimoniais possuem diversas formas de classificao e podem assim serem divididos: Quanto a matria o Corpreos: quando possuem uma forma identificvel, um corpo;
21
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
o o o
Materiais: quando possuem substncia material, so palpveis; Tangveis: quando possuem substncia ou massa; Incorpreos, imateriais e intangveis: como por exemplo, direitos de uso e marcas, frmulas qumicas, registro de jazidas, projetos de produtos, patentes e direitos autorais.
Quanto a sua mobilidade o o Mveis: quando podem ser deslocados sem alterao em sua forma fsica; Imveis: quando no podem ser deslocados sem perder sua forma fsica, ou simplesmente no podem ser deslocados.
Quanto a sua divisibilidade o Divisveis: quando podem ser divididos sem que as partes percam suas caractersticas iniciais;
o Indivisveis: quando no tm a possibilidade de diviso, constituindo uma unidade. Outro fator muito importante na administrao dos Recursos Patrimoniais ou Bens Patrimoniais o que diz respeito sua depreciao, que a perda de seu valor, com o passar do tempo, decorrente do uso, deteriorao ou obsolescncia tecnolgica e podemos dividi-la em duas categorias bsicas, sendo uma tcnica que a forma como as empresas alocam estes valores em seus custos, e a linear, que a forma como a Receita Federal aceita o valor a ser depreciado em cada perodo, por meio de instrues normativas. 3.1. COMPRAR OU ALUGAR
Afinal, o que vale mais a pena? Comprar vista? Financiar? Alugar? As opinies dos especialistas so as mais divergentes possveis. Alguns defendem que mais vantajoso comprar o imvel. Outros contra-atacam afirmando que o que vale mais a pena alugar. Infelizmente, qualquer pessoa que se julga especialista e defende um ponto de vista de forma radical est cometendo um grave erro. No existe uma opo que seja mais vantajosa ou melhor que outra quando o assunto a compra ou o aluguel do imvel. O que existe so algumas variveis que devem ser muito bem analisadas, pois cada caso um caso. O que mais vantajoso pra voc pode no ser para seu vizinho. Questes como o prazo do financiamento, o valor do aluguel, a capacidade de poupana de cada indivduo e a renda familiar so apenas alguns desses fatores. Alm de todas essas variveis, que so mensurveis e facilmente colocadas na ponta do lpis, existem outras muito mais complexas, que so as questes emocionais. O conforto e segurana de morar na casa prpria podem ser extremamente importantes para uma famlia. S o fato de saber que ao final do ms no precisaro pagar o aluguel ou a parcela do financiamento, pode trazer alvio e qualidade de vida. Por esses e outros motivos, no defenderemos, em hiptese alguma, um ponto de vista de forma radical ou extremamente limitada. Apresentaremos alguns clculos para ajudar voc a pensar de forma inProfessor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br
22
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
teligente, analisando sua situao especfica para poder decidir o que melhor ou mais vantajoso para seu perfil. Embora a questo seja bastante polmica e a defesa de alguma hiptese de maneira radical seja muito perigosa, existem alguns pontos pacficos em relao a essa importante deciso. Veja quais so: Se voc se enquadra na populao de baixa renda e no consegue poupar nada durante o ms, ou seja, seu salrio todo consumido com aluguel, contas e despesas, ento, vale a pena comparar o valor do atual aluguel com o valor da parcela do financiamento. Se o valor do financiamento for menor que o valor pago pelo aluguel atualmente, muito provvel que o financiamento seja a melhor opo para seu perfil. Hoje em dia, o governo oferece subsdios para essa faixa da populao, como o caso, por exemplo, do programa Minha Casa Minha Vida, criado em 2009. Se voc j possuir o valor para compra do imvel vista, mas optar pelo aluguel, ento, muito importante que se deixe esse dinheiro acumulado aplicado conservadoramente. Esse dinheiro no pode ser arriscado, pois voc depende dele para, talvez, conseguir um patrimnio maior no futuro. Opes como poupana, fundos de renda fixa e ttulos do tesouro direto, devem ser suas escolhas. Cuidado com a escolha do imvel. No se empolgue por um imvel s porque o valor da parcela cabe no bolso. No faz sentido financiar um imvel em vinte anos se voc pretende ocup-lo por apenas dez. Sua famlia pode crescer e talvez seja necessrio trocar de moradia. Nesse caso, o financiamento pode ser um grande transtorno. Fique atento! Quanto maior a parcela da entrada no financiamento, menor sero os juros cobrados e talvez seja possvel, at mesmo, financiar o saldo devedor em menos tempo. Se ainda no possui um valor razovel para a parcela de entrada, pense em trabalhar mais ou poupar um pouco mais antes de partir para o financiamento. Comprar um imvel vista faz mais sentido se voc consegue poupar. importante continuar fazendo poupana para que voc possa ter mais patrimnio no futuro, alm do imvel. O valor do aluguel em relao ao valor da parcela do financiamento ou em relao rentabilidade de uma aplicao financeira faz muita diferena no longo prazo. Se optar pelo aluguel muito importante no exagerar no padro de vida, caso queira conquistar um capital maior no futuro. Procure um aluguel que seja menor em termos percentuais do que a parcela do financiamento ou do que a rentabilidade mensal de uma aplicao financeira. Para esclarecer possveis dvidas e mostrar alguns exemplos prticos reais, separamos algumas situaes que podem lhe auxiliar nessa importante tomada de deciso. Vamos supor que uma pessoa possui R$150.000 disponveis para a compra do imvel, e que, alm disso, possui um poder de poupana de R$400 por ms e esteja em dvida se deve comprar ou alugar um imvel. Vamos assumir um perodo de 240 meses (20 anos), uma aplicao financeira que renda 0,60% lquidos ao ms e um valor mensal de aluguel de R$900. Se ela optar pela compra do imvel, gastar os R$150.000 disponveis e ficar sem um tosto, mas a partir da aplicar R$400 todo ms. Ao final de 20 anos ela ter R$213.504,94 em aplicaes financeiras mais o imvel no valor de R$150.000, totalizando R$363.504,94 de patrimnio total.
23
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Se tivesse optado pelo aluguel, teria ao final de 20 anos o equivalente a R$359.745,18, ou seja, um pouco menos que o patrimnio total acumulado no caso da compra do imvel. Para brincar com os nmeros e ver como o valor do aluguel extremamente importante para a conquista da independncia financeira, vamos supor dois novos valores para o aluguel, o primeiro de R$750, assumindo que a pessoa aceitou diminuir seu padro de vida, e o segundo de R$1.050, caso a pessoa tivesse optado por aumentar seu padro de vida. No primeiro caso (R$750 de aluguel), aps 20 anos ela teria o equivalente a R$439.809,53, ou seja, quase 21% a mais em termos de patrimnio. J no segundo caso (R$1.050 de aluguel), teria o equivalente a R$279.680,83, cerca de 23% a menos em termos de patrimnio. Ambos os casos foram comparados com o primeiro, onde o valor do aluguel era de R$900. Se a mesma pessoa tivesse optado por um financiamento de 20 anos, dando 30% do valor do imvel como entrada e parcelado o saldo devedor a juros de 1% ao ms pela tabela SAC (Sistema de Amortizao Constante), teria pagado aproximadamente o total de R$244.461,00 pelo imvel e teria um patrimnio de R$150.000,00 ao final de 20 anos. Nesse exemplo foi suposto que a pessoa possua apenas os 30% da entrada disponvel e que no possua capacidade de poupana. Fica claro como a capacidade de poupana faz muita diferena no longo prazo, por menor que ela seja. Podemos claramente notar que, quando o valor do aluguel representa o mesmo percentual do valor total disponvel em relao ao percentual da rentabilidade da aplicao (0,60%), a opo pela compra do imvel levemente mais vantajosa. Quando o valor percentual do aluguel menor que o valor percentual da rentabilidade da aplicao (R$750 de aluguel representam 0,50% do total disponvel), a opo pelo aluguel se torna mais vantajosa. J quando o valor percentual do aluguel maior que o valor percentual da rentabilidade da aplicao (R$1.050 de aluguel representam 0,70% do total disponvel), a opo pelo aluguel se torna desvantajosa. Como j dissemos, o valor do aluguel pode ser determinante para a conquista de maior patrimnio no futuro, e ele depende do padro de vida que se est disposto a obter em troca de um maior capital futuramente. nesse ponto que muitos planos de independncia financeira vo por gua abaixo. 3.2. ATIVO IMOBILIZADO
O Ativo Imobilizado formado pelo conjunto de bens e direitos necessrios manuteno das atividades da empresa, caracterizados por apresentar-se na forma tangvel (edifcios, mquinas, etc.). O imobilizado abrange, tambm, os custos das benfeitorias realizadas em bens locados ou arrendados. So classificados ainda, no imobilizado, os recursos aplicados ou j destinados aquisio de bens de natureza tangvel, mesmo que ainda no em operao, tais como construes em andamento, importaes em andamento, etc. ATIVO IMOBILIZADO todo bem de natureza relativamente permanente, em geral mantido na empresa para utilizao na produo de mercadorias ou prestao de servios e no destinado a gerar receitas operacionais. Ex: computadores utilizados para processamento dos dados da empresa; mquinas usadas para produo dos bens para venda; etc.
24
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Nenhum bem tem vida ilimitada na empresa, pois com o tempo todos sofrem desgaste pelo uso e obsolescncia. Esses desgastes so, inclusive, contabilizados legalmente. Os bens do ativo devem ser catalogados e identificados numericamente para facilitar o seu controle. Caractersticas e valor contbil O Ativo imobilizado compreende os ativos tangveis que: So mantidos por uma entidade para uso na produo ou na comercializao de mercadorias ou servios, para locao, ou para finalidades administrativas; Tm a expectativa de serem utilizados por mais de doze meses; Haja a expectativa de auferir benefcios econmicos em decorrncia da sua utilizao; e Possa o custo do ativo ser mensurado com segurana.
Custo o valor de aquisio ou construo do ativo imobilizado ou o valor atribudo ou de mercado, no caso de doaes. O custo de um bem do imobilizado compreende: a) preo de compra, inclusive impostos de importao e impostos no-recuperveis sobre a compra, deduzidos de descontos comerciais e abatimentos; b) custos diretamente atribuveis para instalar e colocar o ativo em condies operacionais para o uso pretendido; c) custo estimado para desmontar e remover o ativo e restaurar o local no qual est localizado, quando existir a obrigao futura para a entidade. O custo de um bem do imobilizado o preo pago ou equivalente na data da aquisio. Os encargos financeiros de emprstimos e financiamentos de terceiros para a construo ou montagem de bens do imobilizado devem ser capitalizados at o momento em que o bem estiver em condies de operao. Administrao, contabilizao e controle do ativo imobilizado; A contabilizao do ativo imobilizado regulado pela NBC T 19.1. (Norma Brasileira de Contabilidade) pela resoluo CFC N 1.177 de 24 de Julho de 2009. A resoluo estabelece o tratamento contbil para ativos imobilizados, de forma que os usurios das demonstraes contbeis possam separar a informao sobre o investimento da entidade em seus ativos imobilizados, bem como suas mutaes. Os principais pontos a serem considerados na contabilizao do ativo imobilizado so o reconhecimento dos ativos, a determinao dos seus valores contbeis e os valores de depreciao e perdas por desvalorizao a serem reconhecidas em relao aos mesmos. A norma determina as seguintes definies: Valor contbil - o valor pelo qual um ativo reconhecido aps a deduo da depreciao e da perda por reduo ao valor recupervel acumuladas. Custo - o montante de caixa ou equivalente de caixa pago ou o valor justo de qualquer outro recurso dado para adquirir um ativo na data da sua aquisio ou construo, ou ainda, se for o caso, o valor atribudo ao ativo quando inicialmente reconhecido de acordo com as disposies especficas de outras normas. Valor deprecivel - o custo de um ativo ou outro valor que substitua o custo, menos o seu valor residual.
25
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Depreciao - a alocao sistemtica do valor deprecivel de um ativo ao longo da sua vida til. Valor especfico para a entidade (valor em uso) - o valor presente dos fluxos de caixa que a entidade espera (i) obter com o uso contnuo de um ativo e com a alienao ao final da sua vida til ou (ii) incorrer para a liquidao de um passivo. Valor justo - o valor pelo qual um ativo pode ser negociado entre partes interessadas, conhecedoras do negcio e independentes entre si, com ausncia de fatores que pressionem para a liquidao da transao ou que caracterizem uma transao compulsria. Perda por reduo ao valor recupervel - o valor pelo qual o valor contbil de um ativo ou de uma unidade geradora de caixa excede seu valor recupervel. Ativo imobilizado - o item tangvel que: (a) mantido para uso na produo ou fornecimento de mercadorias ou servios, para aluguel a outros, ou para fins administrativos; e (b) se espera utilizar por mais de um perodo. Valor recupervel - o maior valor entre o valor justo menos os custos de venda de um ativo e seu valor em uso. Valor residual de um ativo - o valor estimado que a entidade obteria com a venda do ativo, aps deduzir as despesas estimadas de venda, caso o ativo j tivesse a idade e a condio esperadas para o fim de sua vida til. A resoluo determina ainda que as demonstraes contbeis devem divulgar, para cada classe de ativo imobilizado: Os critrios de mensurao utilizados para determinar o valor contbil bruto; Os mtodos de depreciao utilizados; As vidas teis ou as taxas de depreciao utilizadas; O valor contbil bruto e a depreciao acumulada (mais as perdas por reduo ao valor recupervel acumuladas) no incio e no final do perodo;
A conciliao do valor contbil no incio e no final do perodo demonstrando: A existncia e os valores contbeis de ativos cuja titularidade restrita, como os ativos imobilizados formalmente ou na essncia oferecidos como garantia de obrigaes e os adquiridos mediante operao de leasing; O valor dos gastos reconhecidos no valor contbil de um item do ativo imobilizado durante a sua construo; O valor dos compromissos contratuais advindos da aquisio de ativos imobilizados; e Se no for divulgada separadamente no corpo da demonstrao do resultado, o valor das indenizaes de terceiros por itens do ativo imobilizado que tenham sido desvalorizados, perdidos ou abandonados, includo no resultado. Depreciao Depreciao a despesa operacional sem desembolso. Conforme o Balano Patrimonial, os Ativos Imobilizados contabilizados tero seu registro correspondente ao seu valor de aquisio, descontado seu percentual de depreciao, exausto ou amortizao. Este valor de depreciao ser registrado periodicamente, em sucesso nas contas de depreciao, at que haja depreciao total, se o item chegar a obsolescncia ou desgaste total. Na manuteno e controle das depreciaes, o procedimento de desgaste computado anualmente em contas acumuladoras de saldo e, deste modo, o processo segue com tais valores contabilizados como custo de despesa operacional. No processo de depreciao total, quando a depreciao alcana
26
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
100% e, neste caso, o bem ainda existe fisicamente dentro do empreendimento, o Ativo baixado contabilmente ao efetuar sua venda, doao ou finalizao de utilidade. A depreciao no considerada como um custo no ponto de vista econmico, mas sim como uma fonte de recursos para utilizao dentro do empreendimento. Porm, no geral, sua caracterizao de despesa operacional sem desembolso. A seleo do mtodo de depreciao e a estimativa da vida til dos ativos so questes de julgamento. Por isso, a divulgao dos mtodos adotados e das estimativas das vidas teis ou das taxas de depreciao fornece aos usurios das demonstraes contbeis informao que lhes permite revisar as polticas selecionadas pela administrao e facilita comparaes com outras entidades. Cada componente de um item do ativo imobilizado com custo significativo em relao ao custo total do item deve ser depreciado separadamente. A entidade aloca o valor inicialmente reconhecido de um item do ativo imobilizado aos componentes significativos desse item e os deprecia separadamente. Por exemplo, pode ser adequado depreciar separadamente a estrutura e os motores de aeronave, seja ela de propriedade da entidade ou obtida por meio de operao de arrendamento mercantil financeiro. De forma similar, se o arrendador adquire um ativo imobilizado que esteja sujeito a arrendamento mercantil operacional, pode ser adequado depreciar separadamente os montantes relativos ao custo daquele item que sejam atribuveis a condies do contrato de arrendamento mercantil favorveis ou desfavorveis em relao a condies de mercado. Mtodo de depreciao O mtodo de depreciao utilizado reflete o padro de consumo pela entidade dos benefcios econmicos futuros. Ele deve ser aplicado a um ativo deve ser revisado pelo menos ao final de cada exerccio e, se houver alterao significativa no padro de consumo previsto, o mtodo de depreciao deve ser alterado para refletir essa mudana. Tal mudana deve ser registrada como mudana na estimativa contbil. Vrios mtodos de depreciao podem ser utilizados para apropriar de forma sistemtica o valor deprecivel de um ativo ao longo da sua vida til. Tais mtodos incluem o mtodo da linha reta, o mtodo dos saldos decrescentes e o mtodo de unidades produzidas. A depreciao pelo mtodo linear resulta em despesa constante durante a vida til do ativo, caso o seu valor residual no se altere. O mtodo dos saldos decrescentes resulta em despesa decrescente durante a vida til. O mtodo de unidades produzidas resulta em despesa baseada no uso ou produo esperados. A entidade seleciona o mtodo que melhor reflita o padro do consumo dos benefcios econmicos futuros esperados incorporados no ativo. Esse mtodo aplicado consistentemente entre perodos, a no ser que exista alterao nesse padro. Tombamento e baixa patrimonial A etapa do tombamento consiste na formalizao da incluso fsica de um bem patrimonial de uma empresa. Este tombamento realizado atravs da atribuio de um nmero de tombamento, da marcao fsica e do cadastramento de dados. O Tombamento atribui uma conta patrimonial do Plano de Contas a cada material de acordo com a finalidade para a qual foi adquirido. O valor do bem a ser registrado o valor constante do respectivo documento de incorporao. O Tombamento identifica cada material permanente com um nmero nico de registro patrimonial, denominado Nmero de Tombamento. O material permanente cuja identificao seja impossvel ou inconveniente em face s suas caractersticas fsicas ser tombado sem a fixao da plaqueta, devendo essa ser afixada em controle a parte. Como por exemplo, celulares, ferramentas, dentre outros.
27
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
A identificao se d pela aplicao no bem, de PLAQUETA de identificao, revestida de cola ou arrebite, na qual conter o nmero de tombamento ou cdigo de barra.
Na colocao da plaqueta devero ser observados os seguintes aspectos: 1. Fcil visualizao para efeito de identificao; 2. Evitar reas que possam curvar ou dobrar a plaqueta; 3. Evitar fixar a plaqueta em partes que no ofeream boa aderncia; 4. Evitar reas que possam acarretar a deteriorao da plaqueta; 5. No fixar a plaqueta apenas por uma das extremidades; 6. Observar se a plaqueta no est sendo fixada sobre alguma indicao importante do bem. A operao de baixa de um bem pertencente ao acervo patrimonial sua retirada do seu valor do ativo imobilizado. Considera-se baixa patrimonial, a retirada de bem da carga patrimonial mediante registro da transferncia deste, para o controle de bens baixados feita exclusivamente pelo Setor responsvel pelo Patrimnio. O Nmero de Patrimnio de um bem baixado no ser aproveitado para qualquer outro bem. A baixa patrimonial pode ocorrer por quaisquer das formas a seguir: Alienao; Permuta; Perda Total; Comodato; Destruio; Transferncia; Sinistro; e Excluso de Bens no Cadastro. Administrao e manuteno de imveis e prestao de servios gerais; O ingresso de bens imveis no que tange Administrao Patrimonial realizada atravs de processo de aquisio, que dever conter, no mnimo: Escritura do imvel; Certido de registro do imvel; Projeto arquitetnico, quando edificaes; Nota de empenho, quando adquirido por compra; Termo de Doao, Cesso, Comodato ou Permuta (se for o caso); e Processo de desapropriao ou usucapio, quando adquirido por este meio. De posse do processo de aquisio do bem, o setor competente para registro de imveis proceder incluso em sistema especfico de gerenciamento de imveis.
28
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
So possibilidades de ingresso de bens imveis nos rgos: Compra; Construo; Cesso ou doao; Permuta; Comodato; Transferncia; Locao; Avaliao; Usucapio; e Desapropriao. Executar os servios de manuteno e conservao dos bens imveis, suas instalaes e equipamentos, bem como manter e conservar os sistemas eltricos, hidrulicos e de comunicao so responsabilidade da Administrao Patrimonial, que deve assegurar a preservao do seu patrimnio atravs de manuteno preventiva e vistorias constantes. Compete ainda Administrao Patrimonial, os servios internos de limpeza, de copa e cozinha; coordenar o controle, a adequada utilizao de materiais e servios, promover o controle patrimonial, compreendendo a localizao e identificao de todos os e imveis, operacionalizar sistemas informatizados de controle patrimonial. 4. Planejamento e controle de estoques 4.1. CONSUMO, DEMANDA E PREVISO 4.1.1. MTODOS DE PREVISO DA DEMANDA A demanda de materiais comprados deriva da demanda do produto final. Na maioria das empresas o gerente de materiais o responsvel pela previso da demanda dos produtos finais. Mas em outras, esta responsabilidade delegada pela alta administrao, porque consideram que o gerente de materiais deve ter disponvel tudo o que a Produo precisa para atender a todos os pedidos que vem da rea de Vendas. Assim, a responsabilidade pelo sucesso ou fracasso para ter o material disponvel do gerente de materiais. necessrio ressaltar que infelizmente prever um processo falvel. A fbrica que esperava vender um milho de televises descobrir freqentemente que a demanda real diferente de sua previso. Se ela exceder a previso, o gerente tem que ter em mos uma quantidade que permita satisfazer a demanda maior. Se a demanda cair, poder haver excesso de material. Ento, o que fazer? O gerente de materiais toma suas prprias decises, autorizados pela alta administrao, que dar a previso da demanda de produto final para materiais e no para Vendas (que deve vender tanto quanto for possvel), enquanto as reas de Materiais e Produo devem estar prontas para suprir o quanto possa ser vendido. O suprimento de materiais comprados est igualmente sujeito s flutuaes da demanda dos mesmos. No geral, o problema bsico da gerncia de materiais consiste na rapidez com que os fornecedores possam responder as variaes de demanda, e no na sua capacidade em responder. Quase todos os fornecedores ficam encantados em dobrar as remessas para seus clientes, porm, dificilmente seriam capazes de dobrar sua produo sem semanas ou mesmo meses, de aviso prvio.
29
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Assim o problema chave do gerente de materiais raramente sua capacidade de obter os produtos que necessita, mas sim a maneira de obt-lo na data correta. O gerente de materiais preocupa-se com trs tipos fundamentais de previses: 1. Demanda de materiais comprados: em geral deriva diretamente da demanda pelos produtos finais da empresa. 2. Suprimento de materiais comprados: na maioria dos casos, a preocupao bsica o prazo de entrega, o nmero de semanas ou meses que precisa esperar pela entrega de materiais especficos, depois de terem sido encomendados. 3. Preos pagos pelos materiais comprados: tem relao direta com o sucesso da empresa, pois muitas poucas podem ignorar as flutuaes nos preos dos materiais comprados. A previso de demanda logstica abrange tanto fatores de natureza espacial quanto temporal, incluindo tambm a extenso de sua variabilidade e seu grau de aleatoriedade. Pois os profissionais de logstica necessitam saber onde e quando ir ocorrer a demanda, para que possa planejar a localizao de armazns, determinarem o balanceamento dos estoques ao longo da cadeia de suprimento e alocar geograficamente os recursos de transporte. Devido a diversos fatores de mercado com os quais a demanda est relacionada, o seu comportamento pode apresentar dois padres principais: demanda regular e demanda irregular ou incerta. E podem ser divididos em componentes de tendncia sazonais ou aleatrios. Aspectos da Previso Toda teoria dos estoques est pautada na previso do consumo do material. A previso de consumo ou da demanda estabelece estas estimativas futuras dos produtos acabados comercializados pela empresa. Estabelece, portanto, quais produtos, quanto desses produtos e quando sero comprados ou consumidos pelos clientes. A previso possui algumas caractersticas bsicas que so: o ponto de partida de todo planejamento empresarial; no uma meta de vendas; e sua preciso deve ser compatvel com o custo de obt-la. As informaes bsicas que permitem decidir quais sero as dimenses e a distribuio no tempo da demanda dos produtos acabados podem ser classificadas em duas categorias: quantitativas e qualitativas. Quantitativas Influncia da propaganda; Evoluo das vendas no tempo; Variaes decorrentes de modismo e/ou situao econmica; e Crescimento populacional.
30
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Qualitativas Opinio de gerentes, vendedores e compradores; Pesquisa de mercado; influncias conjunturais; influncias sazonais; alterao no comportamento dos clientes; inovaes tcnicas; tipos retirados da linha de produo; e preos competitivos dos concorrentes. Quando da Previso do Consumo importante considerar os seguintes fatores, que podem alterar o comportamento do mesmo: influncias polticas; opinio dos compradores; pesquisa de mercado; opinio dos vendedores; e opinio dos gerentes. Tanto as informaes quantitativas como qualitativas, por si ss no so suficientes, sendo necessrio um conjunto de modelos matemticos para nos levar a uma melhor preciso dos dados desejados. E conceitua a tarefa de previso de demanda como uma tentativa de acertar o desejo do mercado num futuro prximo. Abaixo a esquematizao do comportamento dinmico do processo de previso.
31
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
ANLISE DA EVOLUO DO CONSUMO Evoluo de Consumo Constante (ECC) Nesse caso, o volume de consumo permanece constante, sem grandes variaes no decorrer do tempo, e no sofre influncias conjunturais, ambientais e mercadolgicas, mantendo-se um valor mdio no decorrer do tempo.
Modelo de evoluo de consumo constante
40 Consum o (Q) 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tempo (m)
32
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Evoluo de Consumo Sazonal (ECS) Nesse caso, o volume de consumo passa por oscilaes regulares no decorrer de certo perodo ou do ano, e influenciado por fatores culturais e ambientais, acarretando desvios de demanda superiores a 30% de valores mdios. Exemplos: sorvetes, cervejas, enfeites de natal, fogos de artifcios etc.
Modelo de evoluo de consumo sazonal
40 Consumo (Q) 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tem po (m )
Evoluo de Consumo de Tendncia (ECT) Nesse caso, o volume de consumo aumenta ou diminui drasticamente no decorrer de um perodo ou do ano, e influenciado por fatores culturais, ambientais, conjunturais e econmicos, acarretando desvios de demanda positiva ou negativamente. Como exemplo podemos citar desvios negativos, produtos que ficam ultrapassados no mercado (enceradeira, mquina de escrever) ou que sofrem forte ao dos concorrentes, perdendo mercado (globalizao) ou por motivos financeiros, fazendo com que a empresa perca seu crdito e passe a reduzir sua produo. Como desvios positivos, temos as indstrias de hardware e software (computadores)
Modelo de evoluo de consumo de tendncia
40 Consumo (Q) 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tem po (m )
Conhecendo a evoluo da demanda, fica mais fcil elaborarmos a previso da demanda e para isso podemos utilizar as seguintes tcnicas: 1. Mtodo do ltimo Perodo (MUP) 2. Mtodo da Mdia Aritmtica (MMA) 3. Mtodo da Mdia Ponderada (MMP) 4. Mtodo da Mdia com Suavizao Exponencial (MMSE)
33
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
5. Mtodo da Mdia dos Mnimos Quadrados (MMMQ) TCNICAS QUANTITATIVAS PARA CALCULAR A PREVISO DE CONSUMO Mtodo do ltimo Perodo (MUP) o mtodo mais simples e sem fundamento matemtico e consiste em utilizar como previso para o perodo seguinte o valor ocorrido no perodo anterior. Exemplo: A empresa VIPAS, teve neste ano o volume de vendas de vidros: Janeiro, 5.000; Fevereiro 4.400; Maro 5.300; Abril 5.600; Maio 5.700, Junho 5.800 e Julho 6.000. Calcule a previso de demanda para agosto. Pagosto (MUP) = o ltimo perodo foi julho, 6.000 unidades, portanto, a previso para agosto ser de 6.000 unidades. O procedimento pegar a demanda do ltimo ms e utilizar para o ms seguinte; no caso, a demanda do ltimo ms (julho) foi de 6.000 unidades, e o que utilizaremos para agosto: 6.000 unidades. Mtodo da Mdia Aritmtica (MMA) Este mtodo uma extenso do anterior, em que a previso para o prximo perodo obtida por meio do clculo da mdia dos valores de consumo nos n perodos anteriores. A previso do prximo perodo obtida por meio do clculo da mdia aritmtica do consumo dos perodos anteriores. O resultado desse modelo nos mostrar valores menores que os ocorridos caso o consumo tenha a tendncia crescente, e maiores se o consumo tiver tendncia decrescente nos ltimos perodos. Esse modelo tambm bastante utilizado por empresas pequenas e por administradores sem maior conhecimento tcnico. Utilizando o mesmo exemplo anterior, temos: Ppp (MMA)= (C1+C2+C3+...............+ Cn) : n Onde: Ppp (MMA) = Previso prximo perodo Mtodo da Mdia Aritmtica C1,C2,C3,Cn = Consumo nos perodos anteriores n = Nmero de perodos Para clculo da previso de agosto, nesse caso do exemplo anterior, utilizaremos os dados de janeiro a julho que correspondem a sete perodos. Ppp(MMA)= (C1+C2+C3+...............+ Cn) : n Pagosto(MMA)= 5.000+4.400+5.300+5.600+5.700+5.800+6.000 7
34
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Pagosto(MMA)= 5.400 Como podemos observar temos uma tendncia crescente, porm o resultado foi menor, neste caso mostra a no preciso deste mtodo. Para amenizar a fragilidade de tal sistema poderamos usar os dados mais recentes, ou seja, os ltimos quatro, como calcularemos a seguir: Pagosto (MMA)=(C1+C2+C3........+Cn) : n Pagosto (MMA)=5.600+5.700+5.800+6.000 : 4 Pagosto (MMM)= 5.775 Unidades Caso no tenhamos outro mtodo e tivermos de optar, o segundo caso (os 4 ltimos meses) traz maior credibilidade para previso de agosto. Mtodo da Mdia Ponderada (MMP) A previso dada atravs de ponderao dada a cada perodo, de acordo com a sensibilidade do administrador, obedecendo algumas regras: 1 O perodo mais prximo recebe peso de maior ponderao entre 40% a 60%, e para os outros haver uma reduo gradativa para os mais distantes. 2 O perodo mais antigo recebe peso de menor ponderao e deve ser igual a 5%. 3 A soma das ponderaes deve ser sempre 100% (40 a 60 % para o mais recente e para o ultimo, 5%). Este modelo elimina em parte algumas precariedades dos modelos anteriores, mas mesmo assim verifica alguns problemas como a alocao dos percentuais ser sempre funo da sensibilidade do responsvel pela previso, portanto, se no for bem analisado as variveis, poder ocasionar erros de previso. A determinao dos pesos, ou fatores de importncia, deve ser de tal ordem que a soma perfaa 100%, como no exemplo a seguir: Perodo 1 2 3 4 5 6 7 Peso 5% 10% 10% 15% 20% 40% 100% Consumo 5.000 4.400 5.300 5.600 5.700 5.800 6.000 Quantidade Ponderada 250 440 530 840 1.140 2.320 6.000
Usando os mesmos parmetros dos consumos nos exemplos anteriores teremos:

35
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Janeiro 5.000, Fevereiro 4.400, Maro 5.300, Abril 5.600, Maio 5.700, Junho 5.800, Julho 6.000 Ppp(MMP)= (C1 x P1) + (C2xP2) + (C3xP3)+ ........+(CnxPn) Onde Ppp(MMP)= Previso prximo perodo atravs do mtodo da mdia ponderada. C1,C2,C3,Cn= Consumo nos perodos anteriores P1,P2,P3,Pn = Ponderao dada a cada perodo Para exemplo em questo daremos as ponderaes para cada perodo , conforme o enunciado (regra)mencionada): Julho 40%; Junho 20%; Maio 15%; Abril 8%; Maro 7%; Fevereiro 5%; Janeiro 5%; Total 100% Obs.: Reforando o enunciado anterior, as ponderaes so fundamentadas de acordo com influncia do mercado. A soma dever ser 100% sendo o maior valor para o ultimo perodo (o anterior ao que ser calculado), para o perodo mais recente (40% a 60%) e para o ltimo (5%). P(MMP)=(C1xP1)+(C2xP2)+(C3xP3)+(C4xP4)+(C5+P5)+ (C6xP6)+(C7+P7) Pagosto(MMP) = (6.000x0,4) + (5.800x0,2) + (5.700x0,15) + (5.600x0,08) + (5.300x0,07) + (4.400x0,05) + (5.000x05) Pagosto(MMP)=(2.400)+(1160)+(855)+(448)+(371)+(220)+(250) Pagosto(MMP)=5.704 (Previso para Agosto) Podemos tambm para melhor aprimoramento da previso usarmos os 4 ltimos perodos, principalmente pela tendncia positiva observada. Ponderaes: Julho 6.000 50% Junho 5.800 30% Maio 5.700 15% Abril 5.600 5% Ppp(MMP)=(6.000x0,50)+(5.800x0,30)+(5.700x0,15)+(5.600x0,05)Ppp(MMP)=3.000+1740+855+280 Pagosto(MMP)=5.875 (Previso para Agosto) Mtodo da Mdia c/ Ponderao Exponencial Neste mtodo, a previso obtida de acordo com o consumo do ltimo perodo, e teremos que utilizar tambm a previso do ltimo perodo. Ele procura fazer a eliminao das situaes exageradas que ocorreram em perodo anteriores. simples de usar e necessita de poucos dados acumulados sendo auto-adaptvel, corrigindo-se constantemente de acordo com as mudanas dos volumes das vendas. A ponderao utilizada denominada constante de suavizao exponencial que tem o smbolo (@) e pode variar de 1>@>0.
36
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Na prtica @ tem uma variao de 0,1 a 0,3 dependendo dos fatores que afetam a demanda. Para melhor entendimento teremos: P(MMSE)= [(Ra x @) + (1 - @) x P a] Onde: P(MMSE)= Previso prximo perodo atravs do mtodo da mdia com suavizao exponencial Ra = Consumo real no perodo anterior Pa = Previso do perodo anterior @ = Constante de suavizao exponencial ( desvio padro) Exemplo: Usando os mesmos valores dos exemplos anteriores e sabendo-se que a previso de julho foi de 6.200 (calculada anteriormente no final de junho), calcule a previso para agosto com uma constante de suavizao exponencial de 15%. Ppp(MMSE) = [(Ra x@) + (1 - @) x Pa] Ppp(MMSE) = [(6.000x0,15)+(1-0,15)x 6.200] Ppp(MMSE) = [900+(0,85x6.200)] Ppp(MMSE) = 900+5.270) Ppp(MMSE) = 6.170 Unidades A previso para agosto ser 6.170 Unidades Este mtodo permite que obtenhamos um padro de conduo das previses com valores prximos da realidade. Assim as vendas reais e as previses seguem uma tendncia que facilita as projees do administrador. Este modelo eficaz quando apenas trabalhamos com ele. Mtodo dos mnimos Quadrados Esse modelo o que melhor nos orienta para fazermos uma previso, pois um processo de ajuste que tende a aproximar-se dos valores existentes, minimizando as distncias entre cada consumo realizado. Baseia-se na equao da reta [ Y=a+bx] para o calculo da previso de demanda, portanto permite um traado bem realista do que poder ocorrer, com a projeo da reta. Usando a equao da reta, teremos que calcular a,b e x. Para o calculo dos mesmos usaremos as equaes normais, onde os dados so obtidos da tabulao dos dados existentes.
Ppp(MMMQ) = a + bx Onde: a = valor a ser obtido na equao normal por meio da tabulao de dados; b = valor a ser obtido na equao normal mediante a tabulao de dados; x = quantidades de perodos de consumo utilizados para calcular a previso. Para calcularmos os termos a e b, necessrio tabularmos os dados existentes para preparar as equaes normais, dadas por: Y= (n x a) + ( x b) XY= (x x a) + (x x b) Exemplo: Usando os mesmos dados dos exemplos anteriores teremos:
37
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Y= (n x a) + ( x b) XY= (x x a) + (x x b) 37.800 = (7 x a) + (21 x b) (1) - (1) 37.800 = 7a + 21b 119.600 = (21 x a) + (91 x b) (2) - (2) 119.600 = 21a + 91b Como temos duas equaes com duas incgnitas (a e b) teremos que resolv-las simultaneamente. Portanto precisamos eliminar uma das incgnitas; para isso teremos que igualar, numericamente, o coeficiente de a ou b, o que for mais fcil, porm com sinais opostos. Neste exemplo, iremos igualar o coeficiente a multiplicando toda a equao (1) por - 3. (1) 37.800 = 7a + 21 b x (-3) (1) 119.600 = 21 a + 91 b -113.400 = -21 a - 63 b 119.600 = 21 a + 91 b 6.200 = 0 + 28 b b= 6.200 : 28 b = 221,43 Como achamos uma das incgnitas basta agora achar a outra 37.800 = 7a + 21 b 37.800 = 7a + 21(221,43) 37.800= 7a + 4650,03 37.800 - 4650,03 = 7a 33.149,97 = 7a a = 33.149,00/7 a = 4.735,71 P(MMMQ) = a + bx a = 4.735,71 b = 221,43 x = 7 (Quantidade de Perodos) P (MMMQ) = 4.735,71 + 221,43 x 7 P(MMMQ)= 4.735,71 + 1.550,01 Pagosto (MMMQ)= 6.285,72 ou
38
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Pagosto(MMMQ)= 6.286 unidades 4.2. NVEIS DE ESTOQUES
Um problema importante a determinao do nvel de estoque mais econmico possvel para a empresa. Os custos de estoques so influenciados por diversos fatores, tais como volume, disponibilidade, movimentao, mo-de-obra e o prprio recurso financeiro, e, dependendo da situao, cada varivel tem pesos que podem ter diversas magnitudes em razo da situao especfica. Uma das tcnicas utilizadas o enfoque da dimenso do lote econmico para manuteno de nveis de estoques satisfatrios denominados Sistema Mximo-Mnimo". O funcionamento do sistema mximo-mnimo tem a seguinte ao: cada produto ou material receber quatro informes bsicos estoque mnimo que seja manter (Emin), o momento em que novas quantidades da pea podem ser compradas (PP), tempo necessrio para repor a pea (TR), a quantidade de peas que devem compradas, ou seja, o lote de compras (LC), e quando este lote comprado chega fabrica, temos o estoque mximo (Emax). E isto nos possibilita a manuteno dos nveis de estoques estabelecidos e que configurem um sistema automtico de suprimentos da manuteno de estoques onde novas ordens so emitidas, em funo das variaes do prprio nvel de estoque. Assim toda vez que o estoque fique abaixo do nvel de ponto de pedido emitida uma requisio de compras para a pea em especfico. A representao da movimentao (entrada e sada) de uma pea dentro de um sistema de estoque pode ser feita por um grfico, em que a abscissa o tempo decorrido (T) para o consumo, normalmente em meses e a ordenada a quantidade, em unidades, destas peas em estoque no intervalo de tempo T, conforme pode ser observado a partir da figura a seguir.
Onde: TR = Tempo de Reposio da pea PP = Ponto de Colocao de um Pedido de Compra LC = Quantidade a ser comprada para repor estoque Emax = Volume mximo de peas em estoque Emax = Volume mximo de peas em estoque Emin = Volume mnimo de peas em estoque
39
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Na figura acima podemos verificar que o Lote de compras de 350 Unidades, o Ponto de Pedido de 200 unidades, o Tempo de Reposio de 3,5 unidades de tempo, o Estoque mnimo de zero e o Estoque mximo de 350 unidades. Para podermos trabalhar e administrar adequadamente o sistema mximo-mnimo, necessrio calcularmos o tempo de reposio, o ponto de pedido, o lote de compra e o estoque de segurana. 4.3. LOTE DE COMPRA E TEMPO DE RE-SUPRIMENTO 4.3.1. Tempo de Reposio (TR) Segundo DIAS (1993) e POZO (2004), o tempo de reposio decorre desde o momento de uma solicitao, passando pelo processamento e/ou fabricao dos itens do pedido pelo fornecedor e finalizando com o recebimento do mesmo. Sendo assim, o tempo de reposio pode ser dividido em trs partes, tais como: 1. Emisso do pedido: Intervalo de tempo para elaborar e confirmar o pedido junto ao fornecedor. 2. Preparao do pedido: Intervalo de tempo para que fornecedor processe o pedido. Ou seja, o tempo necessrio para o fornecedor fabricar, separar, faturar e transportar at a empresa compradora. 3. Recebimento do pedido: Intervalo de tempo para processar o recebimento do pedido dentro da empresa compradora. Sendo assim, o tempo de reposio representado pela soma dos trs itens anteriores, conforme seguinte frmula: TR = 1 + 2 + 3 As variveis 1 e 3 dependem exclusivamente da empresa compradora. Portanto, depende somente dela para reduzir o tempo dessas duas variveis tendendo-o a zero. J a varivel 2 do fornecedor, depende de uma boa negociao com o mesmo para reduzir o tempo dessa varivel tambm. Compreende para o tempo de reposio os seguintes fatores: Constatao da necessidade de reposio pelo Almoxarifado; Informao rea de Compras; Contato com fornecedores para obteno de cotaes; Anlise da melhor opo e confirmao do pedido de compra; Tempo de separao e despacho do item pelo fornecedor; Transporte at o comprador; Desembaraos alfandegrios, quando em importaes; Inspeo do Controle de Qualidade, quando necessrio.
40
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
4.3.2.
Ponto de Pedido (PP)
Segundo POZO (2004), o ponto de pedido quantidade necessria para garantir a continuidade das operaes, enquanto aguardamos a chegada do lote de compra, durante o tempo de reposio. Ou seja, quando o saldo do estoque de um determinado produto estiver igual ou menor do que seu ponto de pedido, deveremos realizar o ressuprimento do seu estoque, colocando-se um novo pedido de compra. Devemos considerar os seguintes fatores para calcular do saldo disponvel:

Estoque fsico disponvel. Os fornecimentos em atraso. Os fornecimentos em aberto ainda dentro do prazo.
Na prtica, podemos agrupar os dois a respeito de fornecimento em apenas um item, denominado de saldo de fornecedores. Tambm se pode acrescentar ao estoque virtual a quantidade em posse do controle de qualidade para inspeo no momento do recebimento. Geralmente este estoque disponvel chamado de estoque virtual, representado por: EV = EF + SF + EI Onde: ES = Estoque Virtual. EF = Estoque Fsico. SF = Saldo de Fornecimento. EI = Estoque em inspeo. Segundo POZO (2004), o ponto de ressuprimento ou ponto de pedido calculado pela seguinte frmula: PP = (C x TR) x ES Onde: PP = Ponto de Pedido. C = Consumo mdio mensal. TR = Tempo de Reposio. ES = Estoque de Segurana ou Estoque Mnimo. Abaixo temos um exemplo para o clculo.
41
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Exemplo: Determinada pea consumida em 2.500 unidades mensalmente e sabemos que seu tempo de reposio de 45 dias. Ento, qual seu Ponto de Pedido (PP), uma vez que seu estoque de segurana de 400 unidades? PP = (C x TR) + ES C = 2.500 unidades por ms TR = 45 dias = 1,5 ms (como o consumo est sendo medido por ms, deveremos usar a mesma unidade para o tempo de reposio. Portanto, 45 dias igual a 1,5 ms). ES = 400 unidades PP = (2.500 x 1,5) + 400 PP = 3.750 + 400 PP = 4.150 Unidades 4.3.3. Estoque Mximo (EMax)
O estoque mximo a soma do estoque de segurana mais o lote de compra. Esse lote de compra pode ser econmico ou no. Nas condies normais de equilbrio do volume de compra e o consumo ou venda, o estoque ir variar entre os limites mximos e mnimos. Deve-se assegurar a cada lote de compra que o nvel de mximo de estoque no seja ultrapassado, pois isso pode onerar os custos de manuteno de estoque. Emax = ES + LC Onde: ES = Estoque de segurana. LC = Lote de compra. 4.3.4. Estoque Mnimo (EMin) ou Estoque de Segurana ou Estoque de Reserva
O estoque mnimo tambm conhecido como estoque de segurana ou estoque reserva, a quantidade de produto necessria para cobrir as possveis variaes do sistema, garantindo o funcionamento ininterrupto das operaes e principalmente evitando transtornos aos clientes por falta de produto. Entre os vrios motivos que ocasionam estas possveis faltas podemos citar as seguintes:

Oscilao do consumo. Oscilao nas pocas de aquisio (atraso no tempo de reposio). Variao na qualidade, quando o Controle de Qualidade rejeita um lote. Remessas por parte do fornecedor, divergente do solicitado. Diferenas de inventrio.
42
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Segundo POZO (2004), o ideal seria termos nvel de estoque de segurana igual a zero, porm sabemos que na prtica o fluxo de produtos no tem um comportamento uniforme devido aos fatores mercadolgicos e operacionais anteriormente abordados. Sendo assim, torna-se muito difcil estabelecer um nvel de estoque de segurana igual a zero, mas no impossvel. Conforme POZO (2004), a situao mais cmoda seria adotar um estoque de segurana que supra toda e qualquer variao do sistema, porm isso implicaria em custos elevadssimos que a empresa poderia no suportar. Portanto, a soluo determinar um nvel de estoque de segurana capaz de otimizar os recursos disponveis e minimizar os custos envolvidos. A determinao do nvel do estoque de segurana uma das mais importantes informaes para a administrao do estoque, pois essa importncia est diretamente relacionada com ao grau de imobilizao financeira da empresa. A determinao do estoque de segurana o risco que a empresa est disposta a assumir em face da falta de estoque. As falhas mais crticas no procedimento de reposio de estoque ocorrem em trs pontos principais: Aumento repentino de demanda motivados por promoes e outras aes de mercado. A figura abaixo mostra o que acontece com o estoque quando isso ocorre:
Demora no procedimento do pedido de compra falhas no sistema de informaes do Almoxarifado ou da rea de compras podem incorrer em demoras excessivas na expedio do pedido; Atrasos na entrega pelo fornecedor o fornecedor nem sempre tem condies de cumprir seus prazos de entrega em virtude de problemas no seu sistema de produo, transporte ou dependncia de liberao alfandegria. Veja o grfico para este caso:
43
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Portanto, a maneira correta para corrigir essas falhas que ocorrem com frequncia dimensionar um estoque de segurana que sirva como um pulmo do estoque e no cause paradas na produo. Veja no grfico como isso funciona:
Para definirmos o nvel do estoque de segurana, existem alguns modelos matemticos para essa finalidade. Iremos abordar trs mtodos:

Mtodo do Grau de Risco (MGR) Mtodo com Variao de Consumo e/ou Tempo de Reposio (MVC) Mtodo com Grau de Atendimento Definido (MGAD)
44
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Mtodo do Grau de Risco (MGR) Este o modelo mais simples e fcil de utilizar, e no requer nenhum conhecimento profundo de matemtica. Tal modelo usa um fator de risco dado em porcentagem, que definido pelo administrador em funo de sua sensibilidade de mercado e informaes que colhe junto a vendas e a suprimentos.
ES = C x k Onde: ES = Estoque de Segurana C = Consumo mdio no perodo k = Coeficiente de grau de risco Exemplo: Uma empresa necessita definir o Estoque de Segurana de determinado produto que tem uma demanda mdia mensal de 600 unidades e, para tanto, o gerente de logstica definiu em grau de risco de 35%. Nesse caso, qual seria o estoque de segurana? ES = C x k ES = 600 x 0,35 ES = 210 unidades Mtodo com Variao de Consumo e/ou Tempo de Reposio (MVC) Este modelo somente utilizado quando as variaes de demanda e/ou o tempo de reposio forem maiores que os dados definidos, ou seja, quando houver atrasos na entrega no pedido e/ou aumento nas vendas.
ES = (Cm Cn) + Cm x Ptr Onde: ES = Estoque de Segurana Cn = Consumo normal do produto Cm = Consumo marior previsto do produto Ptr = Porcentagem de atraso no tempo de reposio Exemplo:
45
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Uma empresa necessita definir o Estoque de Segurana de determinado produto que tem uma demanda mdia mensal de 600 unidades e o gerente de logstica est prevendo um aumento na demanda de 25% e recebeu informaes de seu fornecedor que haver um atraso de 10 dias na entrega do pedido, cujo prazo normalmente de um ms. Qual ser o estoque de segurana? ES = (Cm Cn) + Cm x Ptr Cm = (600 X 1,25) = 750 TR = 1 ms = 30 dias Ptr = 10 dias / 30 dias = 33,33% ES = (Cm Cn) + Cm x Ptr ES = (750 600) + (750 x 0,333) ES = 150 + 250 ES = 400 unidades Se, no mesmo exemplo, ocorressem: a) atraso na entrega do pedido; ou (b) aumento da demanda, qual seria o estoque de segurana? Consideremos o exemplo anterior, e calculemos o estoque de segurana para os dois casos separados. a) Atraso no tempo de reposio ES = (Cm Cn) + Cm x Ptr No ocorrendo o aumento nas vendas, Cm = Cn, ou seja, (Cm-Cn)=0 ES = 600 X 0,333 ES = 200 Unidades b) Aumento nas vendas ES = (Cm Cn) + Cm x Ptr Como o tempo de reposio no ter atraso, Ptr = 0, ou seja, 750 x 0 = 0 ES = (Cm Cn) + 0 Como esto previstos 25% a mais nas vendas, ento: Cm = (600 x 1,25) = 750 ES = (750 600) + 0 ES = 150 unidades
46
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Mtodo com grau de Atendimento Definido (MGAD) Este modelo visa determinar um nvel de estoque baseado em um consumo mdio do produto em um determinado intervalo de tempo sem atender na totalidade a demanda, mas sim em um determinado grau de atendimento. Atravs deste mtodo podemos comparar em termos percentuais e financeiros as diversas alternativas de grau de atendimento, de posse das quais, deveremos decidir pelo que melhor atenda as polticas da organizao e o que causar menor impacto negativo por no entregar empresa todos os pedidos. Para tanto deveremos utilizar 3 etapas: 1. Calcular o consumo mdio (venda).
2. Calcular o desvio-padro do consumo.
3. Calcular o Estoque de Segurana (ES)
Onde: Cmd = Consumo mdio mensal C = Consumo mensal n = Nmero de perodos = Desvio-padro k = Coeficiente de risco (Tabela Abaixo). Risco % 52,00 55,00 60,00 65,00 70,00 75,00 78,00 k 0,102 0,126 0,253 0,385 0,524 0,674 0,775 Risco % 80,00 85,00 86,00 87,00 87,50 88,00 89,00 k 0,842 1,036 1,085 1,134 1,159 1,184 1,233 Risco % 90,00 95,00 97,50 98,00 99,00 99,50 99,90 k 1,282 1,645 1,960 2,082 2,326 2,576 3,090
47
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Exemplo: A empresa Fabricadora de Peas S.A., obteve neste ano o seguinte volume de vendas para seu produto Bomba Injetora YZ: janeiro, 2.500; fevereiro, 2.200; maro, 2.650; abril, 2.800; maio, 2.850; junho, 2.900; e julho, 3.000. Calcule o estoque de segurana com o grau de atendimento de 90%. Para calcularmos o estoque de segurana, seguiremos as trs etapas, sendo: 1. Calcular o consumo mdio Cmd = ( C) : n Cmd = (2.500 + 2.200 + 2.650 + 2.800 + 2.850 + 2.900 + 3.000) : 7 Cmd = (18.900):7 Cmd = 2.700 unidades 2. Calcular o desvio-padro
Para este clculo, necessitamos tabular os dados, conforme Tabela Abaixo: Perodo 1 janeiro 2 fevereiro 3 maro 4 abril 5 maio 6 junho 7 julho Cmd 455.000/6 75.833,33 3. Calcular o Estoque de Segurana ES = xk C 2.500 2.200 2.650 2.800 2.850 2.900 3.000 2.700 (C Cmd) -200 -500 -50 100 150 200 300 (C - Cmd) 40.000 250.000 2.500 10.000 22.500 40.000 90.000 455.000
ES = 275,38 x 1,282
48
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
ES = 353 unidades Definindo o estoque de segurana, e considerando o estoque normal igual ao consumo mdio, podemos calcular com essas informaes, e com um grau de atendimento definido em 90%, qual ser o volume mximo desse produto que poderemos vender, utilizando um lote de compra de 2.700 unidades (consumo mdio no perodo) e um estoque de segurana de 353 unidades. Para o clculo, faremos uso da frmula derivada do clculo de estoque de segurana com variao de demanda. ES = (C Cmd) 353 = (C - Cmd) 353 + 2.700 = C C = 3.053 unidades Resumo: O volume mximo de vendas dessa pea, com grau de atendimento de 90%, ser de 3.053 unidades. Ou seja, possivelmente, deixaremos de atender a 10% de demanda. Com esse modelo possvel comparar valores para atender ao mercado com maior ou menor grau de atendimento ao cliente, tomando deciso sobre custos e benefcios dos volumes de estoques. Considerando o exemplo anterior, vamos comparar o resultado obtido com os 90% de grau de atendimento com outros graus de atendimento, sendo um de 95% e outro de 98%. Nessa anlise, avaliaremos o percentual do incremento do volume de vendas. Para tomada de deciso, comparam-se os custos dessas variaes e decide-se sobre o menor custo. 90% de atendimento, ES = 353 unidades a) Calcular para 95% de atendimento = 275,38 (conforme desvio padro calculado) k = 1,645 (obtido na tabela de coeficiente de risco) ES = xk
ES = 275,38 x 1,645 ES = 453 unidades b) Calcular para 98% de atendimento = 275,38 k = 2,082 ES = xk
ES = 275,38 x 2,082 ES = 573 unidades

49
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Comparando os trs valores temos: 90% : ES = 353 e vendas mximas = 3.053 unidades ES = C Cm 353 = C 2.700 C = 2.700 + 353, portanto, C = 3.053 95% : ES = 453 e vendas mximas = 3.153 unidades ES = C Cm 453 = C 2.700 C = 2.700 + 453, portanto, C = 3.153 98%: ES = 573 e vendas mximas = 3.273 unidades ES = C Cm 573 = C 2.700 C = 573 + 2.700, portanto, C = 3.273 Como podemos perceber, a funo do estoque reserva prover condies de atendimento adequado ao mercado e um retorno de capital satisfatrio aos acionistas, em razo de aumento inesperado da demanda e/ou atrasos nas entregas de ressuprimento. 4.4. REPOSIO DE ESTOQUES: ESTOQUE DE SEGURANA E SISTEMA PONTO DE PEDIDO
A quantidade de estoques que uma empresa mantm determinada por trs variveis bsicas: a quantidade dos pedidos nas ordens de compra; o prazo de entrega e os Estoques de Segurana. Uma das informaes bsicas de que necessitamos para calcular o Estoque Mnimo o tempo de reposio, isto , o tempo gasto desde a verificao de que o estoque precisa ser reposto at a chegada efetiva do material no almoxarifado da empresa. Ele desmembrado em trs partes: a) Emisso do pedido - Tempo que se leva desde a emisso do pedido de compras at ele chegar ao fornecedor; b) Preparao do pedido - Tempo que leva o fornecedor para fabricar os produtos, separar, emitir faturamento e deix-los em condies de serem transportados. c) Transportes - Tempo que leva da sada do fornecedor at o recebimento pela empresa dos materiais encomendados.
50
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Identifica-se que um determinado item do estoque necessita de um novo suprimento quando o estoque atingiu o PONTO DE PEDIDO ( P.P.), ou seja quando o saldo disponvel estiver abaixo ou igual a determinada quantidade. P.P.= (C x TR ) + E.M. (Ponto de Pedido = (Consumo Mdio X Tempo de Reposio) + Estoque Mnimo)
O consumo mdio mensal a quantidade referente a mdia aritmtica das retiradas mensais de estoque. (consumo dos ltimos 6 meses por exemplo). Parte-se do pressuposto que no existem flutuaes na demanda nem alteraes do consumo mdio mensal. No havendo modificao, este valor ser vlido e expressar a quantidade a ser consumida. O Estoque Mdio o nvel mdio de estoque em torno do qual as operaes de compra e consumo se realizaram. Se considerarmos o estoque mnimo agregado ao estoque mdio, teremos a seguinte expresso: E. Mdio = E. Mnimo + (Quantidade Comprada / 2) O Estoque Mximo igual a soma do estoque mnimo mais o lote de compra. E. Mximo = E. Mnimo + Lote de Compra O Intervalo de Ressuprimento o intervalo de tempo entre dois ressuprimentos. Estes intervalos podem ser fixados em qualquer limite, Dependendo das quantidades compradas. Em virtude de sua grande importncia, este tempo deve ser determinado de modo mais realista possvel, pois as variaes ocorridas durante esse tempo podem alterar toda a estrutura do sistema de estoques. 4.5. LOTE DE COMPRA (LC) OU LOTE ECONMICO DE COMPRAS (LEC)
51
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
O Lote de Compra a quantidade especificada no pedido de compra, sujeita a poltica de estoque da empresa. Conforme a listagem a seguir, existem vrias mtodos para calcular o Lote de Compra: Lote econmico de compra sem faltas. Lote econmico de produo sem faltas. Lote econmico de compra admitindo faltas. Lote econmico sob desconto. Lote econmico e inflao. Quando temos estoque-reserva toda vez se aumenta a quantidade a ser comprada, aumentamos o estoque mdio de nossa empresa, e isso propicia, tambm aumento de custos de manuteno de armazenagem, juros, obsolescncia, deteriorao e outros. Por outro lado, aumentando-se as quantidades de lote de compra, diminuem-se os custos de pedido de compra, o custo por unidade comprada, de mo-de-obra e manuseio. O resultado que teremos dois focos de foras nos afetando, ou seja, duas fontes opostas, uma encorajando estoques para facilidade de atendimento, porm com custos crticos e outra desencorajando em face desses custos. O lote econmico de compra a quantidade que equilibra o custo do pedido e o custo de armazenagem. O conceito de Lote Econmico foi muito utilizado nas empresas ocidentais, at meados dos anos 80, totalmente suportados em conceitos especulativos, de mercados protegidos e principalmente de alta demanda em seus mercados. No entanto, com a saturao de alguns mercados, desenvolvimento e aplicao das tcnicas japonesas de administrao da manufatura, o rpido crescimento tecnolgico e a globalizao da economia tornaram este conceito, o de Lote Econmico, sem validade efetiva no processo de gesto de estoques. Contudo a validade de seu estudo importante, tanto no que concerne a seu aspecto histrico, como a seu contedo didtico e contexto interpretativo das aes possveis em um sistema matemtico de volumes de suprimento produtivo. Portanto, iremos apresentar suas idias e formas. O que levava as empresas a utilizar Lote Econmico era a viso de que, quando um lote de determinada pea aumentava, os custos por perodo de tempo, que tendiam a diminuir com o aumento do volume do lote, iriam diminuir a uma razo maior em relao aos custos dos fatores que tendiam a aumentar. E isso mostrava que haveria uma tendncia para o custo total por perodo de tempo diminuir mais enquanto o lote aumentava at um limite que seria mnimo e a partir da voltaria a crescer novamente. Para evitar exaustivas tentativas de clculos do lote econmico, foi desenvolvida uma frmula que deriva do custo total anual. Que ser apresentada apenas o modelo final sem o desdobramento do conceito completo. Exemplo: Considerando que um fabricante de bombas hidrulicas comercialize 9.000 unidades mensalmente, totalizando vendas anuais de 108.000 bombas, definiu-se que seu estoque de segurana seria zero e a compra das carcaas fundidas que a empresa utiliza na fabricao das bombas seria por meio do lote econmico de compra. Sabe-se que cada bomba utiliza uma carcaa e os custos envolvidos para o clculo do lote econmico so: Custo da carcaa, sem considerar volume que se compra em qualquer tempo R$ 50,00 por unidade; Custo de emisso de pedido R$ 400,00 (por pedido); Custo de transporte, recebimento e manuseio R$ 1.600,00 (por pedido). Como podemos perceber, esses custos adicionais so elevados, e, para reduzir o custo por unidades, necessrio emitir pedidos relativamente grandes. Isso quer dizer que lotes grandes implicam estoProfessor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br
52
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
ques mdios maiores e, como conseqncia, investimentos maiores. Para criar uma varivel a mais nos custos, o fabricante teve de buscar emprstimo bancrio para seu capital de giro a um custo de 40% ao ano. Para simplificarmos o clculo, iremos considerar os seguintes elementos: a) Considerar o custo de armazenagem de estoque de cada carcaa por ano de R$ 20,00, resultado de (40% x R$ 50,00); b) Custos de deteriorao e obsolescncia de R$ 6,00 por unidade ao ano; c) Outros custos de R$ 9,00 por unidade ao ano. Nosso problema agora calcular o lote econmico para compra das carcaas Frmula:
LE = 2C x Cp
CA
Onde: LE = Lote Econmico C = Quantidade consumida do produto Cp = Custo do pedido CA = Custo de Armazenagem Portanto, vamos calcular o Lote Econmico do exemplo: LE = 2C x C p CA LE = 2 x 108.000 x 2.000,00 35,00
LE =
12.342857
LE = 3.513 unidades Portanto, o lote econmico de compra de carcaas da bomba hidrulica ser de 3.513 unidades por pedido. Para facilitar, arredondaremos para 3.500 unidades. Lote Econmico de Compras sob Desconto A presente formulao deve ser utilizada quando o administrador tiver que decidir entre aceitar uma proposta de desconto oferecida pelo fornecedor, vinculada a compra de quantidades maiores e a manuteno da quantidade definida pelo LEC. Exemplo: Se o fornecedor da carcaa fizer um desconto de 3,5% para lotes acima de 18.000 unidades, o que fazer, comprar no lote econmico de 3.500 unidades, ou com desconto acima de 18.000 unidades, o que acarretar maiores custos de armazenagem? Frmulas:
53
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Lote Econmico com Desconto CTA = CMC + Cp + Cm + CA Onde: CMC = Custo do Material Comprado (quantidade anual vezes preo unitrio) Cp = Custo de pedido Cm = Custo de manuseio CA = Custo de Armazenagem anual Custo de Armazenagem Onde: CA = Custo de armazenagem anual Q = Quantidade de peas em estoque P = Preo unitrio por pea T = Perodo de estocagem i = Taxa de juros, custo do dinheiro no perodo. CA = [(Q : 2) x P x T x i
Proposta do Lote Econmico: Custo do material comprado: R$ 50,00 x 108.000 = R$ 5.400.000,00 Custo dos pedidos e manuseio: [108.000 : 3.500] 2.000,00 = R$ 61.714,30 Custo de armazenagem: [3.500 : 2] {[50,00 x 0,4] + 15,00} = R$ 61.250,00 Custo anual total = R$ 5.522.964,30 Proposta do Lote com Desconto: Custo do material comprado: R$ 48,25 x 108.000 = R$ 5.211.000,00 Custo dos pedidos e manuseio: [108.000 : 18.000] 2.000,00 = R$ 24.000,00 Custo de armazenagem: [18.000 : 2] {[48,25 x 0,4] + 15,00} = R$ 308.700,00 Custo anual total = R$ 5.531.700,00 Nesse contexto, comprar lote econmico de 3.500 unidades seria a quantidade mais econmica para a empresa. Aspectos negativos do lote econmico de compras: 1) Sempre que o preo unitrio alterado, o lote deve ser recalculado, o que pode ser um problema em economias inflacionrias; 2) O lote calculado levando em considerao um consumo constante, o que dificilmente acontece com a maioria dos itens; 3) O tamanho do lote pode causar o problema de armazenamento levando a empresa a locar espaos de terceiros. 4.6. CUSTO DE ARMAZENAGEM 4.6.1. Custos na funo armazenagem Basicamente os custos de armazenagem so caracterizados por serem fixos e indiretos, ou seja, existe uma obrigao contbil que acompanhar todo o processo ou em quanto durar sua utilizao, e alocao realizada por rateio, os itens so contabilizados por sua funo (ex: acondicionamento) e no por contas naturais (ex: depreciao). Sendo assim, esses custos fixos se comparados capacidade instalada, tornam-se proporcionais. Afinal, mesmo que existam poucos produtos no armazm ou sua movimentao esteja abaixo do planejado, os custos de armazenagem continuaro constantes, pois na grande maioria esses so dependentes dos equipamentos de movimentao, de pessoal, espao fsico e de novos investimentos, se tratando de uma atividade de demanda no constante.
54
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Os custos de armazenagem podem ser divididos em: Custos de Materiais Valor de todos os materiais que esto estocados na empresa ( importante observar que com o crescente processo de terceirizao parte destes estoques pode estar em poder de terceiro e poder ser contabilizada como consignao ou estoque em trnsito). Custo de Pessoal: o custo mensal de toda mo- de- obra envolvida na atividade de estoques (manuteno, controle e gerenciamento, inclusive os encargos trabalhistas). Custos de Equipamentos e Manuteno: So as despesas mensais para manter estoques, incluindo a depreciao dos equipamentos, mquinas e instalaes e despesas a eles associados. Custos de Edificao: Refere-se ao custo anual do metro quadrado (m) de armazenamento.
Clculo do Custo de Armazenagem: O clculo para o custo da armazenagem composto das seguintes variveis: Q= Quantidade de Material em estoque no tempo considerado; P = Preo Unitrio; I = Taxa de armazenamento expressa geralmente em termos de porcentagem do custo unitrio; e T = Tempo considerado de armazenagem. Estas variveis compem a seguinte frmula: CA=(Q/2) x T x P x i Exemplo: Vamos calcular o custo de armazenagem anual de um item de estoque, a engrenagem xyz e de todo o estoque de uma empresa que nos forneceu os seguintes dados: 200 engrenagens xyz em estoque, que custa R$ 25,00 a unidade; R$ 1.250.000,00 de estoques (matria-prima, WIP e estoque acabado); R$ 85.000,00 mensais de gastos gerais da rea de materiais; R$ 15.000,00 mensais de gastos com pessoal (sem encargos); R$ 25.000,00 de despesas gerais de compras; 80% de encargos da folha salarial; 22% de custo do dinheiro ao ano.
1. Clculo do custo de armazenagem da engrenagem xyz: CA=(Q/2) x T x P x i CA = (200/2) x R$ 25,00 x 1 x 0,22 CA = 100 x R$ 25,00 x 0,22 CA = R$ 550,00 Portanto, o custo anual de armazenagem das engrenagens de R$ 550,00.
55
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
4.7.
CLASSIFICAO ABC
A curva ABC um importante instrumento para o administrador. Ela permite identificar aqueles itens que justificam ateno e tratamento adequados quanto sua administrao. Obtm-se a curva ABC atravs da ordenao dos itens conforme a sua importncia relativa. O princpio da Curva ABC foi elaborado, inicialmente, por Vilfredo Pareto, na Itlia, no fim do sculo passado, quando por volta do ano de 1897 elaborava um estudo de distribuio de renda e riqueza da populao local. Nesse estudo, Pareto notou que grande porcentagem da renda total concentrava-se nas mos de uma pequena parcela da populao, numa proporo de aproximadamente 80% e 20% respectivamente, ou seja, que 80% da riqueza local estava concentrada com 20% da populao. Esse princpio geral, mais tarde, foi difundido para outras atividades e passou a ser uma ferramenta muito til para os administradores. Nesse enfoque, na rea administrativa, a Curva ABC tornou-se utilidade ampla nos mais diversos setores em que se necessita tomar decises envolvendo grande volume de dados e a ao torna-se urgente. A Curva ABC constantemente usada para avaliao de estoques, produo, vendas, salrios e outros. A Curva ABC um mtodo que pode ser utilizado para qualquer atividade ou trabalho, porm, no controle de estoque, foi aplicada pela primeira vez na General Eletric, por F.Dixie e, atravs dos anos, tem sido uma ferramenta til e de fcil aplicao nos princpios de controle de estoque. Sua grande eficcia est na diferenciao dos itens de estoques com vistas a seu controle e, principalmente, a seu custo. Na metodologia utilizada inicialmente por Dixie, oi itens A, embora representassem apenas 8% dos itens de estoque, correspondiam a 75% do valor de todo o estoque. Os itens B representavam 25% dos itens de estoque, porm, somente 20% do custo total do estoque e, os itens C, embora representassem 67% de todos os itens de estoque, correspondiam a to somente 5% de seu valor total de estoque. O grande mrito do uso da Curva ABC a classificao dos itens de estoque em critrios ou classes A, B e C, em vista de seus custos e quantidades. Os itens mais importantes so em pequenos nmeros e de alto valor, e devem controlados rigidamente. Isso possvel, visto que um controle rgido oneroso, porm o faremos sobre uma variedade mnima, reduzida, de itens sobre a qual o controle rgido atuar, embora sobre uma parcela diminuta de itens, porm sobre um valor elevadssimo do estoque. A utilizao da Curva ABC extremamente vantajosa, porque se pode reduzir as imobilizaes em estoques sem prejudicar a segurana, pois ela controla mais rigidamente os itens de classe A e, mais superficialmente, os de classe C. A classificao ABC usada em relao a vrias unidades de medidas como peso, tempo, volume, custo unitrio etc. Dentro da logstica empresarial e mais especificamente na administrao de materiais, a Curva ABC tem seu uso mais especfico para estudos de estoques de acabado, vendas, prioridades de programao da produo, tomada de preos em suprimentos e dimensionamento de estoque. Toda a sua ao tem como fundamento primordial tomar uma deciso e ao rpida que possa levar seu resultado a um grande impacto positivo no resultado da empresa. A Curva ABC assim chamada em razo de dividirmos os dados obtidos em trs categorias distintas, denominadas classe A, B e C. Uma vez obtida a sequncia dos itens e sua classificao ABC, disso resulta imediatamente a aplicao preferencial das tcnicas de gesto administrativas, conforme a importncia dos itens. A curva ABC utilizada para a administrao de estoques, para definio de polticas de vendas, estabelecimento de prioridades para a programao da produo e uma srie de outros problemas usuais na empresa. Aps os itens terem sido ordenados pela importncia relativa, as classes da curva ABC podem ser definidas das seguintes maneiras:
56
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Classe A: Grupo de itens mais importante que devem ser trabalhados com uma ateno especial pela administrao. Os dados aqui classificados correspondem, em mdia, a 80% do valor monetrio total e no mximo 20% dos itens estudados (esses valores so orientativos e no so regra). Classe B: So os itens intermedirios que devero ser trados logo aps as medidas tomadas sobre os itens de classe A; so os segundos em importncia. Os dados aqui classificados correspondem em mdia, a 15% do valor monetrio total do estoque e no mximo 30% dos itens estudados (esses valores so orientativos e no so regra). Classe C: Grupo de itens menos importantes em termos de movimentao, no entanto, requerem ateno pelo fato de gerarem custo de manter estoque. Devero ser tratados, somente, aps todos os itens das classes A e B terem sido avaliados. Em geral, somente 5% do valor monetrio total representam esta classe, porm, mais de 50% dos itens formam sua estrutura (esses valores so orientativos e no so regra). Exemplo:
CLASSE A = 620 itens CLASSE B = 1000 itens CLASSE C= 1900 itens A classe "A" corresponde aos itens que nesse caso do a sustentao de vendas, podemos perceber que apenas 20% dos itens correspondem a 80% do faturamento. (alta rotatividade). A classe B responde por 30% dos itens em estoque e 15% do faturamento. (rotatividade mdia). A classe "C" compreende a sozinha 50% dos itens em estoque, respondendo por apenas 5% do faturamento. Passos para montar a Classe ABC: Relacionar os itens analisados no perodo que estiver sendo analisado, com os dados de suas quantidades, preos unitrios e preos totais. Definir o valor total do consumo; Arrumar os itens em ordem decrescente de valor; Somar o total do faturamento;
57
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Definir os itens da classe "A" = 80% do faturamento; o Faturamento Classe "A" = Faturamento Total x 80; Definir os itens da classe "B" = 15% do faturamento; Definir os itens da classe "C" = 5% do faturamento; Aps conhecidos esses valores identificar os itens de cada classe Analisar em profundidade milhares de itens num estoque uma tarefa extremamente difcil e, na grande maioria das vezes, desnecessria. conveniente que os itens mais importantes, segundo algum critrio, tenham prioridade sobre os menos importantes. Assim, economiza-se tempo e recursos. Para simplificar a construo de uma curva ABC, separamos o processo em 6 etapas a seguir: 1) Definir a varivel a ser analisada. A anlise dos estoques pode ter vrios objetivos e a varivel dever ser adequada para cada um deles. No nosso caso, a varivel a ser considerada o custo do estoque mdio, mas poderia ser: o giro de vendas, o mark-up, etc. 2) Coleta de dados. Os dados necessrios neste caso so: quantidade de cada item em estoque e o seu custo unitrio. Com esses dados obtemos o custo total de cada item, multiplicando a quantidade pelo custo unitrio. 3) Ordenar os dados. Calculado o custo total de cada item, preciso organiz-los em ordem decrescente de valor, como mostra a tabela a seguir:
4) Calcular os percentuais. Na tabela a seguir, os dados foram organizados pela coluna Ordem e calcula-se o custo total acumulado e os percentuais do custo total acumulado de cada item em relao ao total.
58
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
5) Construir a curva ABC. Desenha-se um plano cartesiano, onde no eixo x so distribudos os itens do estoque e no eixo y, os percentuais do custo total acumulado.
6) Anlise dos resultados.
59
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Os itens em estoque devem ser analisados segundo o critrio ABC. Na verdade, esse critrio qualitativo, mas a tabela abaixo mostra algumas indicaes para sua elaborao:
Pelo nosso exemplo, chegamos seguinte distribuio:
A aplicao prtica dessa classificao ABC pode ser vista quando, por exemplo, reduzimos 20% do valor em estoque dos itens A (apenas 2 itens), representando uma reduo de 16% no valor total, enquanto que uma reduo de 50% no valor em estoque dos itens C (sete itens), impactar no total em apenas 2,2%. Logo, reduzir os estoques do grupo A, desde que calculadamente, seria uma ao mais rentvel para a empresa do nosso exemplo. 4.8. SELEO E CLASSIFICAO DE MATERIAIS: ESPECIFICAO, CLASSIFICAO E CODIFICAO
Catalogao de materiais Para um melhor controle do material em estoque, e tambm para um atendimento mais rpido ao consumidor, cada item em estoque deve possuir um cdigo prprio. Este cdigo pode se referir, por exemplo, ao nmero da prateleira, estante, armrio ou depsito onde o material esteja armazenado. Normatizao e padronizao de material Normatizao: A normatizao trata da forma pela qual os materiais devem ser utilizados em suas diversas finalidades, tornando-os normais a sua aplicao. Ou seja, o seu uso adequado. Padronizao: Objetiva facilitar a identificao do material, bem como a sua aplicao (vrios comprimentos de pilha). Classificao do material Classificar um material agrup-lo segundo sua forma, dimenso, peso, utilidade, tipo, etc. A classificao no deve gerar confuso, ou seja, um produto no pode ser classificado de forma a ser confundido com outro, mesmo havendo semelhana entre eles. Classificar ordenar os produtos, segundo critrios previamente adotados, agrupando-os de acordo com a semelhana, sem causar disperso no espao ou alterao na qualidade. 4.9. ESTOCAGEM
60
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Armazenagem de Materiais O espao e o layout de uma rea de armazenamento deve ser estruturado de forma que seja possvel utilizar ao mximo a sua rea total. Os espaos devem ser aproveitados inteiramente, mediante o uso de prateleiras, estruturas porta-paletes, empilhamento de materiais ou a combinao destas formas de armazenamento. Na implantao do layout de um almoxarifado/depsito deve-se prever e programar o seguinte: A disponibilidade dos equipamentos adequados para facilitar a carga e descarga dos materiais (empilhadeiras, guindastes, carregadores, paletes, docas, escadas mveis etc.); A tcnica de armazenagem a ser utilizada; A quantidade e os tipos de materiais a armazenar; Os espaos das portas devem ser suficientemente largos e altos; Altura da plataforma de desembarque de forma a facilitar a carga e descarga, em conformidade com a altura dos caminhes; Resistncia do piso suficiente para a movimentao de equipamentos e o empilhamento de materiais; A altura mxima permitida para as pilhas; Fluxo de trnsito dos materiais em veculos transportadores; Dimensionamento e instalao de equipamentos para combate a incndios, conforme normas da ABNT e do Corpo de Bombeiros; Medidas de segurana para evitar acidentes de trabalho; Altura adequada que permita ventilao do ambiente; Normas de Estocagem Cada material tem suas caractersticas prprias e, consequentemente, normas apropriadas, alguns necessitam ambientes especiais para sua conservao (carnes, explosivos, produtos qumicos, gazes etc.), outros podem ser acondicionados sem a necessidade de cuidados especiais, no entanto de fundamental importncia que sejam respeitadas as caractersticas individuais de cada um dos materiais. A princpio deve-se armazenar obedecendo a classificao dos grupos de materiais, depois deve-se observar as normas de armazenamento inerentes a cada produto. COMPETNCIAS DO SETOR DE CONTROLE DE MATERIAIS No almoxarifado, entendemos por Controle de Materiais a forma pela qual possvel verificar com exatido a entrada, estoque e sada de material. O controle de material, abrangendo os mnimos detalhes, permite a tranquilidade setorial, pois envolve internamente todos os elementos que fornecem dados para os setores externos. Sem esse controle rgido, integral e contnuo, jamais conseguiremos igualar a conta almoxarifado com a contabilidade. Este setor deve ter um controle geral, para fornecer elementos reais de orientao, com reflexos na produo ou distribuio MOVIMENTAO DE MATERIAIS Todas as movimentaes de materiais devem ser efetuadas atravs das notas fiscais ou documentos internos para movimentao de materiais.
61
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Existem trs tipos de movimentaes: Entrada, Sada e Transferncia. Entrada: a movimentao de materiais que entram no estoque da empresa. Estas entradas so registradas atravs do cadastro das notas fiscais emitidas pelos fornecedores; Sadas: a baixa do estoque registrada atravs da emisso de notas fiscais de vendas ou, em se tratando de movimentaes internas, via requisies de materiais. Transferncias: So movimentaes de materiais efetuadas entre almoxarifados ou filiais da mesma empresa. Esta operao gera dbito e crdito entre as unidades da empresa, mas no afeta o resultado final do saldo do estoque geral. O registro desta operao efetuado via emisso de notas fiscais de transferncia ou por documento interno de requisio de materiais. Os documentos que comprovam as movimentaes dos materiais do origem a lanamentos no cadastro de movimento do sistema de controle do estoque, que deve possuir opes especficas para digitao de cada uma das modalidades de movimentao de materiais. Por outro lado, estes documentos fornecem elementos de controle aos rgos de custo e/ou contabilidade da empresa. RECEBIMENTO E LOCALIZAO DOS MATERIAIS O recebimento verifica o cumprimento do acordo firmado entre a rea de Compras e o fornecedor. Por esse motivo uma rotina de grande importncia para gesto dos estoques. Para isso necessrio que seja obedecida a rotina de recebimento de materiais estabelecida pela empresa. O recebimento inclui todas as atividades envolvidas no fato de aceitar materiais para serem estocados. O processamento imediato o principal objetivo desta funo, que geralmente envolve: Controle e programao das entregas. Obteno e processamento de todas as informaes para o controle de estocagem especial, localizao do estoque existente, consideraes contbeis (PEPS Primeira que Entra e Primeira que Sai ou UEPS ltimo a Entrar Primeiro a Sair). Anlise dos documentos envolvidos. Programao e controle. Sinalizao para a descarga. Descarga. No recebimento dos materiais solicitados, alguns principais aspectos devero ser considerados como: Especificao tcnica: conferncia das especificaes pedidas com as recebidas. Qualidade dos materiais: conferencia fsica do material recebido. Quantidade: Executar contagem fsica dos materiais, ou utilizar tcnicas de amostragem quando for invivel a contagem um a um. Preo. Prazo de entrega: conferencia se o prazo esta dentro do estabelecido no pedido. Na definio da localizao adequada para o armazenamento devemos considerar: Volume das mercadorias / espao disponvel; Resistncia / tipo das mercadorias (itens de fino acabamento); Nmero de itens; Temperatura, umidade, incidncia de sol, chuva, etc; Manuteno das embalagens originais / tipos de embalagens; Velocidade necessria no atendimento; O sistema de estocagem escolhido deve seguir algumas tcnicas imprescindveis na Administrao de Materiais. As principais tcnicas de estocagem so:
62
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Carga unitria: D-se o nome de carga unitria carga constituda de embalagens de transporte que arranjam ou acondicionam uma certa quantidade de material para possibilitar o seu manuseio, transporte e armazenamento como se fosse uma unidade. A formao de carga unitria se d atravs de pallets (Pallet um estrado de madeira padronizado, de diversas dimenses. Suas medidas convencionais bsicas so 1.100mm x 1.100mm, como padro internacional para se adequar aos diversos meios de transportes e armazenagem); Caixas ou Gavetas: a tcnica de estocagem ideal para materiais de pequenas dimenses, como parafusos, arruelas, e alguns materiais de escritrio; materiais em processamento, semi acabados ou acabados. Os tamanhos e materiais utilizados na sua construo sero os mais variados em funo das necessidades especficas de cada atividade. Prateleiras: uma tcnica de estocagem destinada a materiais de tamanhos diversos e para o apoio de gavetas ou caixas padronizadas. Tambm como as caixas podero ser construdas de diversos materiais conforme a convenincia da atividade. As prateleiras constituem o meio de estocagem mais simples e econmico. Empilhamento: Trata-se de uma variante da estocagem de caixas para aproveitamento do espao vertical. As caixas ou pallets so empilhados uns sobre os outros, obedecendo a uma distribuio eqitativa de cargas.
EMBALAGENS DE PROTEO As embalagens em um produto possuem um impacto relevante sobre o custo e a produtividade dos sistemas logsticos. A compra de materiais de embalagem, a execuo de operaes automatizadas ou manuais de embalagem e a necessidade subsequente de descartar a prpria embalagem representam os custos mais evidentes. O que no imediatamente notado, contudo, que os custos de compra e de eliminao das embalagens so absorvidos pelas empresas nas pontas extremas do canal de distribuio e que os ganhos de produtividade gerados pela embalagem so diludos por todo o sistema logstico. Assim, o impacto da embalagem passa facilmente despercebido ou , no mnimo, subestimado. As embalagens so geralmente classificadas em dois tipos: embalagem para o consumidor, com nfase em marketing, e embalagem industrial, com nfase na logstica. Embalagem para o consumidor (nfase em marketing) - O projeto final da embalagem mais freqentemente baseado nas necessidades de fabricao e de marketing, negligenciando as necessidades de logstica. O projeto da embalagem de consumo dever ser voltado para a convenincia do consumidor, ter apelo de mercado, boa acomodao nas prateleiras dos varejistas e dar proteo ao produto. Geralmente embalagens ideais de consumo (por exemplo, grandes embalagens e tamanhos inusitados, que aumentam a visibilidade para o consumidor) so muito problemticas do ponto de vista logstico. Um projeto adequado de embalagem deve considerar todas as necessidades logsticas ligadas a ela. Para isso, deve ser feito um estudo de como a embalagem influenciada por todos os componentes do sistema logstico. Embalagem industrial (nfase em logstica) - Produtos e peas so embalados geralmente em caixas de papelo, sacos, pequenas caixas, ou mesmo barris, para maior eficincia no manuseio. Essas embalagens so usadas para agrupar produtos e so chamadas embalagens secundrias. Naturalmente, consideraes logsticas no podem dominar inteiramente o projeto das embalagens.
63
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
A utilidade de uma embalagem est ligada forma como ela afeta tanto a produtividade quanto eficincia logstica. Todas as operaes logsticas so afetadas pela utilidade da embalagem desde o carregamento do caminho e a produtividade na separao de pedidos at a utilizao do espao cbico no armazenamento e no transporte. 4.10. DEPARTAMENTALIZAO So muitas as variaes do departamento de materiais. O importante que o modelo adotado atenda eficientemente a empresa, sem atropelos de atribuies e burocracias desnecessrias. Os materiais podem ser agrupados de vrias formas, conforme a necessidade de cada empresa, tais como: estado de conservao, utilizao, natureza, marca, caractersticas, etc. Cada classificao deve atender aos objetivos desejados, para que seja possvel realizar uma grande variao de classificaes. A atividade de classificao muito importante no momento do cadastro do material em um sistema de controle do estoque, onde os materiais devem ser classificados em grupos e subgrupos, criados conforme as necessidades de classificao e de agrupamento dos materiais de cada empresa. Existem diversas formas para realizar classificaes de materiais. Dentre as mais clssicas, esto: Quanto Industrializao: o MATRIAS PRIMAS: Materiais destinados transformao em outros produtos, com consumo diretamente proporcional ao volume de produo; o PRODUTOS EM PROCESSO: Materiais que esto em diferentes etapas da produo. Representam a transio de matria-prima para produto acabado; o PRODUTOS SEMI-ACABADOS: Materiais procedentes da produo que, para serem considerados acabados, necessitam ainda de algum detalhe de acabamento (retoque, pintura, inspeo etc.); o PRODUTOS ACABADOS: Materiais que j esto prontos, seus processamentos foram completados, podendo ser estocados, utilizados ou vendidos. Quanto ao Aspecto Contbil: o MATERIAIS IMOBILIZADOS: Itens pertencentes ao patrimnio (ativo imobilizado), os quais so armazenados ou utilizados, tendo aplicao j definida. Seu gerenciamento e controle so feitos de forma distinta dos demais materiais; o MATERIAL EM ESTOQUE: Referentes aos materiais estocados pela empresa, so destinados produo ou revenda, compem o ativo circulante. Podem ser classificados em trs tipos: Matria prima; Material para revenda; e Material de consumo. Os materiais de consumo estocados figuram, contabilmente, como despesa. Quanto Demanda: o MATERIAIS DE DEMANDA PERMANENTE: Sempre so movimentados no estoque, nunca devem faltar; o MATERIAIS DE DEMANDA EVENTUAL: So aqueles que possuem movimentao em determinados perodos, normalmente para atender demanda de determinada poca. Sua compra deve ser cuidadosamente planejada para que no ocorram sobras nem faltas, que certamente acarretaro em reduo da margem de lucro. So comuns na comercializao de produtos de demanda eventual, acordos de consignao entre as empresas revendedoras e fornecedoras. Quanto Movimentao: o MATERIAIS ATIVOS: So itens estocados que possuem sua movimentao ativa; o MATERIAIS INATIVOS: So itens estocados sem movimentao. Estes devem ser identificados e sua permanncia em estoque analisada, caso no seja compensadora,
64
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
devemos retir-los do estoque, pois somente representam capital de giro parado e em desvalorizao; o MATERIAIS DESCONTINUADOS: So itens que a empresa no mais movimenta. Como no possvel exclu-los do sistema de controle de estoque, por possurem movimentaes registradas, os mesmos so classificados como descontinuados. Codificao de Materiais Codificar um material significa representar todas as informaes necessrias, suficientes e desejadas por meio de nmeros ou letras, com base na classificao obtida do material. A tecnologia de computadores est revolucionando a identificao de materiais e acelerando o seu manuseio. A chave para a rpida identificao do produto, das quantidades e fornecedor o cdigo de barras lineares ou cdigo de distribuio. Esse cdigo pode ser lido com leitores ticos (scanners). Os fabricantes codificam esse smbolo em seus produtos e o computador no depsito decodifica a marca, convertendo-a em informao utilizvel para a operao dos sistemas de movimentao interna, principalmente os automatizados. Avaliao financeira dos estoques Uma das preocupaes da Administrao de Estoques a busca constante da reduo dos valores monetrios de seus estoques, atuando para mant-lo o mais baixo possvel dentro dos nveis de segurana financeiro e dentro dos volumes para atender demanda. Alguns fatores que justificam a avaliao de estoque so: assegurar que o capital imobilizado seja o mnimo possvel; assegurar que estejam de acordo com a poltica da empresa; garantir que a valorizao do estoque reflita seu contedo; o valor desse capital seja uma ferramenta de tomada de deciso. Torna-se indispensvel uma perfeita avaliao financeira do estoque para proporcionar informaes exatas e atualizadas das matrias primas e produtos em estoque sob responsabilidade da empresa. O valor real de estoque que dispomos feito por dois processos; um por meio das fichas de controle de cada item de estoque, e o segundo por meio de inventrio fsico. No primeiro processo podemos avaliar os estoques pelos mtodos de PEPS, UEPS e custo mdio. PEPS - A sigla PEPS significa Primeiro que Entra, Primeiro que Sai, e tambm conhecida por FIFO, iniciais da frase inglesa First In, First Out. O procedimento de baixa dos itens de estoque feito para ordem de entrada de material na empresa, o primeiro que entrou ser o primeiro que sair, e assim utilizarmos seus valores na contabilizao do estoque.
Consequentemente, os estoques so mantidos em contas do ativo, com valores aproximados dos preos atuais de mercado. Exemplo: numa empresa entraram em estoque, no dia 07/11, 100 unidades de determinada pea, ao preo de R$15,00 cada uma; no dia 08/01 entraram mais 150 unidades a R$20,00 cada uma, no dia 23/11 saram de estoque 150 unidades.
65
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Movimento de estoques e clculo do custo pelo mtodo PEPS / FIFO. Dia NF Entradas Qtde. 07/11 08/11 Saldo 23/11 23/11 Saldo 100 50 20,00 1.000,00 100 20,00 2.000,00 001 002 100 150 R$ un. Total Sadas Qtde. R$ un. Total Saldos Qtde. R$ un. 100 150 250 15,00 1.500,00 15,00 20,00 Total 1.500,00 3.000,00 4.500,00 -
15,00 1.500,00 20,00 3.000,00
Atravs do problema dado, podemos verificar como se lanam na ficha do estoque as quantidades de material e seus respectivos valores. A primeira entrada em 07/11 foi de 100 unidades ao preo unitrio de R$15,00, totalizando R$1.500,00, o saldo o mesmo da primeira entrada. Com a entrada do dia 08/11 de mais 150 unidades ao preo unitrio de R$20,00 num total de R$3.000,00, o saldo foi para 250 unidades, correspondendo a R$4.500,00. Com a sada do dia 23/11 de 150 unidades e como s entraram 100 unidades na primeira operao, damos sada dessas 100 unidades ao preo unitrio de R$15,00 e como faltam 50 unidades para completar a requisio das 150 unidades, damos sada de 50 unidades ao preo unitrio de R$20,00, ficando com um saldo de 100 unidades no valor total de R$2.000,00 no dia 23/11. A Tabela anterior sintetiza esse exemplo. UEPS - A sigla UEPS a abreviao de Ultimo a Entrar o Primeiro a Sair. Em ingls: last in, first out. A sada do estoque feita pelo preo do ltimo lote a entrar no almoxarifado. O valor do estoque calculado ao custo do ltimo preo, que normalmente o mais elevado. Considera que o primeiro a sair deve ser o ltimo que entrou em estoque, sempre teremos uma valorizao do saldo baseada nos ltimos preos.
o mtodo mais adequado a perodos inflacionrios, pois uniformiza o preo dos produtos em estoque para venda no mercado consumidor. Baseia-se teoricamente na premissa de que o estoque de reserva economicamente o equivalente ao ativo fixo. O emprego desse mtodo pela administrao de material, por certo perodo de tempo, tende a estabilizar o estoque, enquanto avaliada a utilizao corrente do mesmo, tambm em funo dos preos a fim de que sejam refletidos os valores e custos do mercado. O quadro e o exemplo a seguir, ajudam na anlise do mtodo UEPS. Exemplo: em uma empresa entraram em estoque, no dia 07/11, 150 unidades de determinada pea ao preo unitrio de R$15,00 cada uma; no dia 08/11 entraram mais 100 unidades a R$20,00 cada uma, e saram do estoque, no dia 23/11, 150 unidades.
66
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Movimento de estoques e clculo do custo mdio pelo mtodo UEPS / FIFO. Dia 07/11 08/11 Saldo 23/11 Saldo NF 001 002 Entradas Qtde. R$ un. 100 15,00 150 20,00 Total 1.500,0 0 3.000,0 0 150 20,00 3.000,0 0 Sadas Qtde. R$ un. Total Saldos Qtde. R$ Total un. 100 15,00 1.500,00 150 250 100 20,00 3.000,00 4.500,00 -
15,00 1.500,00
Atravs do exemplo dado, podemos verificar como se realiza o lanamento de entradas e sadas, considerando que o ltimo material que entra no estoque o primeiro a sair. Seno vejamos: em 07/11 tivemos a primeira entrada de material no estoque de 150 unidades a R$15,00, que totalizam R$2.250,00, logo, o saldo essa mesma entrada. Em 08/11 houve outra entrada de material de 100 unidades a R$20,00 cada uma, totalizando R$2.000,00. Nosso saldo , agora, de 250 unidades e R$4.250,00. Em 23/11 houve uma sada do estoque de 150 unidades. Como a ltima entrada foi apenas de 100 unidades, damos a sada a essa ltima entrada ao preo unitrio de R$20,00; como ainda faltam 50 unidades, a sada feita pelo preo unitrio da penltima entrada, ou seja, 50 unidades a R$15,00 cada uma, num total de R$750,00. Ficamos com um saldo, em 23/11, de 100 unidades no valor de R$1.500,00. Custo mdio - A avaliao por este mtodo muito freqente, pois seu procedimento simples e ao mesmo tempo age como um moderador de preos, eliminando as flutuaes que possam ocorrer. Tem por metodologia a fixao de preo mdio entre todas as entradas e sadas. O procedimento de baixa dos itens feito normalmente pela quantidade da prpria ordem de fabricao e os valores finais de saldo so dados pelo preo mdio dos produtos.
Exemplo: no estoque de uma empresa entraram, em 07/11, 500 unidades de determinada pea ao preo de R$15,00 cada uma e no dia 23/11 saram de estoque 150 unidades. Com a aquisio de 500 unidades a R$15,00, totalizando R$7.500,00, o preo mdio o prprio preo unitrio da primeira aquisio. Com a compra de mais 200 unidades a R$20,00 cada uma, que totalizam R$ 4.000, ficam 700 unidades em estoque, no valor de R$11.500,00. Como existiram duas entradas de material no estoque com preos unitrios diferentes, o custo mdio vai alterar-se, seno vejamos: atravs da mdia aritmtica obtemos uma medida central (mdia) do custo das quantidades adquiridas. Como houve a sada de 150 unidades, o preo mdio aquele da ltima aquisio, ou seja, R$ 16,43. Os dados correspondentes se encontram a seguir:
67
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Tabela - Movimento de estoques e clculo do Custo Mdio. Entradas Sadas Dia NF Qtde. R$ unid R$Total Qtde. R$ unid R$Total 07/11 001 500 15,00 7.500,00 08/11 002 200 20,00 4.000,00 23/11 150 16,43 2.464,50 Simplificando o que foi dito, vejamos a frmula a seguir: Xm = (Y) / n Onde: X = somatrio em reais, ou (Y) = R$11.500,00 Xm = 11.500 / 700 = R$16,43 4.11. INDICADORES DA GESTO DE ESTOQUES Xm = mdia aritmtica (custo mdio) Saldo Qtde. 500 700 550 R$ unid 7.500,00 11.500,00 9.035,50 R$Total 15,00 16,43 16,43
Os indicadores de desempenho na gesto de estoques podem ser divididos em trs grupos: 1. Custo; 2. Nvel de servio; e 3. Conformidade do processo. Onde custo e nvel de servio compem o trade-off bsico da gesto de estoques. J os indicadores de conformidade mostram as razes que levaram ao desempenho alcanado. INDICADORES DE CUSTO Normalmente os indicadores de custo so os mais utilizados no monitoramento do estoque das empresas, sendo muitas vezes os nicos; atualmente todos se preocupam com o tamanho, valor, do estoque. Esta grande importncia dada aos indicadores de custo muitas vezes decorrente da falta de uma viso global do processo de gesto de estoques, que no abrange os impactos que redues no nvel de estoque podem gerar no grau de disponibilidade de produto e, consequentemente, no nvel de servio da empresa. A gesto de estoque incorre em dois tipos bsicos de custo: custos de manuteno de estoque e custos associados falta do mesmo. Este segundo tipo de custo relacionado ao nvel de servio da empresa, sendo muitas vezes negligenciado. Um sistema de indicadores que monitore apenas os custos de manuteno consegue responder a pergunta de quanto custa para a empresa manter seu nvel atual de estoque, mas no consegue informar quanto pode custar redues de estoque sem embasamento tcnico. Desta forma o sistema no consegue auxiliar na anlise do trade-off bsico da gesto de estoque j citado anteriormente. CUSTO DE MANUTENO DE ESTOQUE Com relao a este tipo de indicador trs questes devem ser abordadas: a diferena entre valor e custo de estoque, as deficincias do monitoramento de valores contbeis e a necessidade da utilizao de mais de um indicador para se ter uma informao de qualidade. 1. Referente diferena entre valor de estoque e custo de estoque O valor do estoque informa o quanto vale o estoque, ou seja, o somatrio total do valor dos produtos acabados e dos insumos de posse da empresa, mas no o quanto isto custa para a mesma. Isto deve ser mensurado em funo do custo de oportunidade deste estoque, ou seja, qual seria o retorno para a empresa caso o valor investido em estoque fosse aplicado de alguma outra forma, ou por outro
68
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
lado, quanto se deixa de ganhar pelo fato daquele valor estar imobilizado. Este custo alcanado multiplicando-se o valor do estoque pelo taxa mnima de atratividade da empresa em questo, ou seja, qual o retorno mnimo que um projeto ou investimento necessita para que a empresa decida por investir no mesmo. Como muitas vezes este valor no conhecido, comum o uso de taxas do mercado financeiro, CDI e SELIC, para se obter este custo. 2. Referente utilizao de indicadores contbeis para o monitoramento do estoque. Como estes indicadores so construdos baseados em normas e princpios contbeis, muitas vezes no so uma representao fiel do fluxo fsico de materiais na empresa. Isto particularmente verdadeiro com relao prtica de redues bruscas no valor contbil do estoque s vsperas de fechamento de balanos trimestrais. Estas redues podem ser alcanadas, entre outros artifcios, pela postergao do pagamento de insumos para aps o fechamento do balano, mas com o produto j recebido. 3. O terceiro ponto com relao necessidade de mais de um indicador para um monitoramento completo do custo de manuteno do estoque. Por monitoramento completo consideramos que necessrio no apenas a informao do quanto custa o estoque, aspecto coberto pelo indicador apresentado anteriormente, mas tambm se este custo est adequado s caractersticas da empresa. Exemplo: Uma empresa com um valor de estoque de R$ 4 milhes e com custo de oportunidade de 20% ao ano possui um custo de estoque de R$ 800 mil/ano. Entretanto este valor pode possuir relevncia diferente de uma empresa para outra. Por exemplo, para uma empresa com faturamento anual de R$ 48 milhes, este valor indica que o estoque suficiente apenas para um ms, por outro lado, para uma empresa com faturamento anual de R$ 8 milhes este estoque suficiente para seis meses. Desta forma um mesmo valor de estoque pode representar um nvel bastante baixo, caso do primeiro exemplo mencionado, como tambm pode ser um sinal de alerta, caso do segundo exemplo. CUSTOS ASSOCIADOS FALTA DE ESTOQUE Os custos associados falta de estoque esto intimamente associados ao nvel de servio atingido, sendo sua quantificao financeira. Apesar de sua grande importncia, raramente so utilizados. Produtos acabados e insumos devem possuir indicadores diferenciados, apesar de baseados no mesmo conceito. No caso dos produtos acabados, o custo da falta medido atravs da margem de contribuio de cada venda perdida por indisponibilidade do produto. Ou seja, o quanto de lucro a empresa deixa de ganhar por no conseguir atender uma demanda existente. Para casos de produtos com alta margem, o custo da falta tende a ser bastante significativo, impactanto o nvel de estoque desejado. No caso de insumos, o custo da falta deve ser mensurado em funo do impacto que a indisponibilidade causa para a empresa, utilizando-se o mesmo conceito utilizado para os produtos acabados: o quanto se deixa de ganhar, ou lucro cessante. Este lucro cessante pode ser alcanado estimando-se paradas de produo devidas falta de produtos. Por este raciocnio, a falta de um nico insumo pode resultar na interrupo de produo de um produto acabado. Isto implica que mesmo insumos com baixssimo valor agregado podem possuir um alto custo de falta, em funo de sua dependncia no processo produtivo. Esta lgica tambm pode ser utilizada para peas de manuteno. Muitas vezes ao se mensurar o custo da falta, percebe-se que o nvel de estoque deve ser elevado com o objetivo de se reduzir perda de margem de contribuio. Na realidade, a ponderao dos dois tipos de custo bsicos presentes na gesto de estoques um dos principais direcionadores de todo o processo. Atravs da comparao dos dois custos determina-se qual o nvel de estoque que resultar no menor custo total, sendo este a soma do custo de manuteno de estoque e do custo referente ao
69
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
lucro cessante por indisponibilidade de produto. A figura abaixo exemplifica esta relao, sendo a curva de custo total igual soma das outras duas curvas.
OUTROS CUSTOS ASSOCIADOS Como a gesto de estoque abrange uma grande gama de atividades de uma empresa, normalmente existem custos, que no os de manuteno de estoque ou associados diretamente falta de produto, que so impactados pelo processo de gesto. A definio de quais custos devem ser considerados funo das caractersticas operacionais de cada empresa, devendo ser identificados seus principais impactos na gesto de estoque. Estes custos devem ser monitorados para que seja possvel a avaliao do custo total do processo de gesto de materiais. Muitas vezes estes se mostram to relevantes quanto os custos manuteno de estoque ou de falta de produto. Um exemplo deste tipo de custo o custo de destruio de medicamentos na industria farmacutica. Esta indstria se caracteriza por produtos de alto valor agregado e com altssima perecibilidade. Desta forma, altas coberturas de estoque geradas por gesto de estoque ineficiente podem resultar na perda de produtos por perecebilidade. Quando isto ocorre, alm da perda do custo do produto, incorre-se tambm no custo de destruio dos medicamentos, que devem ser obrigatoriamente incinerados. Outro exemplo o de empresas que possuem fornecimento importado, sendo as compras planejadas com antecedncia e o transporte realizado pelo modal martimo. Nos casos de falta de estoque, com necessidade de rpida reposio, pode-se optar pelo transporte areo, que possui um custo bastante superior ao martimo. Neste caso, a diferena de frete pago decorrncia direta de falhas de gesto. INDICADORES DE NVEL DE SERVIO Os indicadores de nvel de servio esto associados aos resultados da gesto de estoque no que tange a disponibilidade de produtos. Apesar de menos utilizado, este tipo de indicador de grande importncia, pois a meta de servio a ser alcanada ir influenciar fortemente o nvel de estoque. Estes indicadores podem ser divididos em dois grupos de acordo com seus objetivos: o custo da falta e indicadores de monitoramento de disponibilidade. O custo da falta apresenta caractersticas que permitem que seja classificado tanto como indicador de custo como de nvel de servio, j tendo sido discutido na parte deste artigo referente a indicadores de custo. Desta forma, ser discutido a partir deste ponto o outro tipo de indicador de nvel de servio. Os indicadores relacionados disponibilidade de produto podem estar associados a duas vises: a do cliente ou a do produto. Na viso do cliente, o nvel de servio pode ser medido, por exemplo, em funProfessor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br
70
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
o do percentual de pedidos com disponibilidade total (pedidos completos), ou do percentual de linhas de pedido com disponibilidade de produto (um pedido pode ser composto por vrios tipos de produto, onde cada produto representa uma linha do pedido). Ou seja, esta viso representa exatamente o servio prestado pela empresa ao cliente, so estes indicadores que devero servir de guia para que a gesto de estoque atenda as necessidades definidas pela estratgia da empresa. Do ponto de vista do produto, os indicadores esto associados disponibilidade de cada produto ou seja: percentual da demanda pelo produto em um determinado perodo de tempo atendido de imediato, frequncia com que o produto apresenta falta de estoque, entre outros. Por passarem uma informao mais segmentada, estes indicadores permitem que sejam identificados produtos especficos que estejam apresentando problemas, e tambm o monitoramento de grupos de produtos com estratgias de estoque diferenciadas, como por exemplo, nveis de servio desejados maiores para produtos de maior rentabilidade. INDICADORES DE CONFORMIDADE Os indicadores de custo e de nvel de servio permitem monitorar o resultado final do processo de gesto de estoque, entretanto eles no so capazes de explicar o porqu do desempenho obtido. Este tipo de informao obtido atravs dos indicadores de conformidade do processo. Estes indicadores so fundamentais para o dimensionamento mais adequado do nvel de estoque. A principal funo do estoque garantir disponibilidade de produto em funo das caractersticas operacionais da empresa e absorver as incertezas presentes. Dentro deste contexto, a funo dos indicadores de conformidade a de monitorar todos os aspectos e incertezas impactantes para o nvel de estoque. Quanto mais complexo, incerto e restritivo for o fluxo de materiais, maior ser o nvel de estoque necessrio para se atingir um determinado nvel de servio. Desta forma, o entendimento do fluxo de materiais necessrio para se garantir que o nvel de estoque definido ,baseado em polticas e processo formalizados, seja o mais adequado para as caractersticas da empresa. O fluxo de materiais composto por diversas atividades distintas, cada uma podendo impactar ou no os nveis de estoque. O grande objetivo do entendimento deste fluxo o de identificar quais so as atividades relevantes para a gesto de estoque e que, consequentemente, devem ser monitoradas. A fim de exemplificar esta identificao de atividades relevantes vamos acompanhar o fluxo de materiais de uma empresa industrial tradicional. O fluxo se inicia com a previso de demanda, que ir servir como input para o planejamento de produo. A partir deste planejamento define-se a necessidade de compra de matria-prima, cuja programao deve respeitar os lead-times de fornecimento de cada fornecedor. Estas atividades esto todas relacionadas ao incio do fluxo de materiais que ir resultar no estoque de matria-prima. Desta forma este estoque influenciado pelo lead-time de ressuprimento e pela confiabilidade do fornecedor. Outra atividade impactante pode ser o prprio planejamento da produo, em alguns casos este sofre alteraes frequentes, e em um horizonte de tempo inferior ao tempo de reposio. Quando isto ocorre, o nvel de estoque tambm deve estar preparado para absorver esta incerteza. Uma vez definida as atividades relevantes para o estoque de matria-prima parte-se para o estoque de produto acabado. Tambm para este as atividades impactantes esto relacionadas demanda, no caso a preciso da previso de vendas, e s incertezas em sua reposio. Com relao reposio, esta associada confiabilidade da produo, rendimento e controle de qualidade, e sua flexibilidade de reposta ou tempo de fabricao.
71
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Identificadas as atividades que devem ser monitoradas, parte-se ento para a identificao do impacto de cada uma no nvel de estoque. Esta etapa necessita que as polticas de estoque utilizadas pela empresa estejam definidas e estruturadas, no que diz respeito aos modelos matemticos utilizados na definio dos estoques de segurana e de ciclo . A abaixo apresenta um exemplo de indicadores de conformidade de processo para uma empresa industrial, a qual possui um fornecimento importado, de grande lead time e baixa confiabilidade dos fornecedores. A necessidade da programao do fornecimento com antecedncia faz com que a previso de vendas seja extremamente relevante, sendo sua preciso uma das principais incertezas contempladas pelo estoque de segurana.
Um sistema de monitoramento de desempenho de estoque adequado desempenha dois papis de extrema relevncia para o gestor de estoque: informa o desempenho do processo de gesto considerando-se todos os impactos causados pelo mesmo, e indica as razes deste desempenho. 5. INVENTRIOS 5.1. INVENTRIO FSICO E ACURCIA DOS ESTOQUES
O inventrio dos estoques um procedimento de controle que deve ser executado com periodicidade semestral, trimestral, mensal e at mesmo semanal ou diria, conforme cada empresa e a confiabilidade atribuda aos controles, ou pelo menos uma vez ao ano, quando obrigatrio. Este procedimento consiste na contagem dos materiais de um determinado grupo ou de todos os materiais em estoque, avaliando e identificando possveis erros nas movimentaes. Antes ou aps as operaes de inventrio tambm devem ser realizadas arrumao e limpeza da rea de armazenamento e manuteno dos itens estocados. Seus objetivos bsicos so: Realizar auditoria sobre servios desenvolvidos pela rea de Estoques; Levantamento real da situao dos estoques, para compor o balancete da empresa; Identificar e eliminar itens sem movimentao; Identificar e eliminar materiais com defeito e/ou danificados;
72
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Sugerir opes de melhoria dos mtodos de controle dos estoques; Identificar e corrigir erros nas movimentaes dos materiais;
Inventrio Fsico O inventrio fsico consiste na contagem fsica dos itens de estoque. Caso haja diferenas entre o inventrio fsico e os registros do controle de estoques devem ser feitos os ajustes conforme recomendaes contbeis e tributrias. O inventrio fsico a contagem de todos os estoques da empresa, para verificao se as quantidades correspondem aos controles do estoque. Esta contagem tambm deve ser efetuada em componentes, aguardando definio da qualidade para serem rejeitados. Os benefcios dos inventrios a verificao de eventuais desvios no controle - estoques de peas rejeitadas, cujos controles no so lanados por alguma falha. Essas faltas no registradas e controladas podem causar problemas de atrasos nas entregas de pedidos aos clientes, pois o planejamento de compras no ir suprir a falta destes materiais por falha nas informaes. O maior benefcio ter os estoques com as quantidades corretas. Hoje, em empresas que trabalham com volumes de estoques pequenos, pratica-se o inventrio contnuo, no qual so feitas contagens semanais de um pequeno porcentual do universo de peas para verificao de diferenas de peas entre o fsico e o controle. Essa prtica denominada de verificao de acuracidade do estoque, no qual at um determinado porcentual de desvio aceito, e acima deste valor, aes so imediatamente tomadas para corrigir os desvios. O inventrio fsico geralmente efetuado de dois modos: peridico ou rotativo. Inventrio rotativo - O inventrio rotativo um mtodo de inventrio fsico em que o estoque contado em intervalos regulares, dentro de um exerccio. Esses intervalos (ou ciclos) dependem do cdigo de inventrio rotativo definido para os materiais. O inventrio rotativo permite que os artigos de alta rotatividade sejam contados com maior freqncia do que os de baixa rotatividade. Inventrio peridico - O inventrio peridico ocorre em determinados perodos, normalmente no encerramento dos exerccios fiscais, ou duas vezes por ano faz-se a contagem fsica de todos os itens em estoque. Nessas ocasies coloca-se um nmero maior de pessoas com a funo especfica de contar os itens. uma fora-tarefa designada exclusivamente para esse fim, j que tal contagem deve ser feita no menor espao de tempo possvel (geralmente de 1 a 3 dias). Inventrios Contbeis do Imobilizado - Constitui-se na pesquisa da documentao contbil existente, tais como: o dirios e razo auxiliar; o notas fiscais; o fichas patrimoniais; o guias de importao. Inicia-se desde a constituio da empresa ou da data em que existirem documentos at a data atual, cujos saldos constam no razo auxiliar, ou do ltimo balano de encerramento fiscal. Acurcia dos Estoques - Uma vez terminado o inventrio, pode-se calcular a acurcia dos controles, que mede a porcentagem de itens corretos, tanto em quantidade quanto em valor, ou seja: o Acurcia = Nmero de itens com registros corretos / Nmero total de itens ou ainda
73
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Acurcia = Valor de itens com registros corretos / Valor total de itens
6. PRODUO 6.1. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (PCP) PCP o conjunto de medidas destinadas assegurar que a produo das peas encomendadas ocorra nos prazos desejados. Compreende o planejamento e a gesto do estoque de matria-prima, a programao das ordens de fabricao e servio e a fiscalizao da execuo do planejado. Em resumo: o que vai ser produzido, quanto vai produzir e quando vai ser necessrio produzir. O PCP divide-se em: O Planejamento Na fase do planejamento, so feitos os planos, isto , o que dever acontecer. Nesta etapa onde se define o que vai ser produzido, quando e quanto, conforme citado. Controle Na fase do controle, determina-se o que foi feito efetivamente, para verificar se cumpriu-se o que havia sido planejamento.. O PCP rene informaes vindas de diversas reas do sistema de manufatura. A figura abaixo relaciona as reas e as informaes fornecidas ao PCP.
Sendo assim, pode-se considerar o PCP como um elemento central na estrutura administrativa de um sistema de manufatura, passando a ser um elemento decisivo para integrao da manufatura. Independente do sistema de manufatura e estrutura administrativa, um conjunto bsico de atividades de PCP deve ser realizado. Estas atividades so necessrias para a consecuo dos objetivos do PCP, mas no necessariamente devero estar todas sendo executadas numa rea especfica. Isto depender da configurao organizacional adotada pelo sistema de manufatura.
74
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
A figura abaixo ilustra as atividades de PCP mais facilmente encontradas e executadas. As atividades devem ter uma hierarquia, isto , devem ser executadas segundo uma ordem. O uso dessa abordagem requer cuidados para no se incorrer em sub-otimizao. Existem trs nveis hierrquicos para o PCP:

Nvel Estratgico (longo prazo); Nvel Ttico (mdio prazo); Nvel Operacional (curto prazo).
Controle de estoque dentro do P.C.P. Existem dois mtodos de controle de estoque: Por inventrio peridico: Consiste em contar, periodicamente , os saldos existentes. Ocasiona facilmente esquecimentos, erros de contagem e roubos, alm de no ser um sistema ordenado.
75
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
Por inventrio permanente: Este mtodo totalmente satisfatrio para o acompanhamento do PCP Consiste em manter fichas nas quais se lanam as entradas e sadas, e atualiza-se o saldo dos materiais diariamente.
6.2. Filosofia Just-in-time Esta filosofia sugere produzir ou fornecer bens e servios exatamente nas quantidades necessrias e no momento certo, porm, isso no conseguido imediatamente, aps a sua implantao. Trata-se de um objetivo que deve ser alcanado ao longo do tempo, com a participao e o envolvimento de todos os funcionrios da produo, em todos os nveis, e trabalhando em equipe, alm do esforo do aprimoramento contnuo. Considera-se que existe uma forte interao de atitudes, comportamentos e procedimentos que consistem no que denominado de prticas bsicas de trabalho, as quais, de acordo com os princpios JIT, incluem: disciplina, flexibilidade, igualdade, autonomia (delegao de responsabilidade), desenvolvimento de pessoal, qualidade de vida no trabalho e criatividade. A filosofia JIT a eliminao de tudo o que no adiciona valor ao produto e est fundamentada na concepo de simplificar o processo e faz-lo bem feito. O planejamento e o controle JIT esto baseados no princpio de um sistema puxado, onde cada etapa seguinte do processo um cliente do processo anterior que produz, para o posto seguinte, apenas o que lhe foi requisitado, isto , abastece cada processo exatamente com os itens necessrios, na quantidade necessria, no momento necessrio. Outras abordagens tradicionais de planejamento so baseadas no sistema empurrado, com predominncia na existncia de estoques (matria-prima, produto em processo, produto acabado), chamados de estoques reguladores. Os objetivos do sistema puxado, so: minimizar o inventrio em processo; minimizar a flutuao de estoque em processo; reduzir o lead-time da produo; evitar a transmisso ampliada de flutuaes de demanda ou de volume entre processos; elevar o nvel de controle atravs da descentralizao (delegao de responsabilidades); reagir mais rapidamente mudana da demanda, e reduzir os defeitos. Para o seu perfeito funcionamento, lhe disponibilizada uma coleo de ferramentas e tcnicas, tal que lhe proporcione os meios para a eliminao dos desperdcios: controle kanban, programao nivelada, modelos mesclados e sincronizao. 6.3. Controle Kanban O mtodo kanban (carto) requer um simplificado e auto-regulador sistema de controle que proporcione uma grande transparncia para a administrao. Esta ferramenta de planejamento e controle faz parte do conjunto de tcnicas da abordagem JIT, desenvolvida pelo ex-vice presidente da Toyota, Taiichi Ohno. Portanto, no a mesma coisa que JIT, nem, tampouco, um sistema genrico japons, e sim, da prpria Toyota. Porm, muitas empresas, tanto japonesas, como ocidentais, adotaram este sistema puxado da produo com algumas pequenas adaptaes (outros dispositivos de sinalizao). Para desenvolver suas idias sobre o kanban, Taiichi inspirou-se nas suas observaes sobre os mecanismos de ressuprimento dos supermercados americanos, onde as prateleiras eram sistematicamente reabastecidas medida que eram esvaziadas. Kanban um procedimento que utiliza cartes para operar um sistema puxado de controle de material ou componente, interligando as operaes de suprimentos com a linha de montagem. , basicamente, um mtodo manual de administrao de materiais e controle da produo. Os kanbans so apenas meios pelos quais o transporte, a produo ou o fornecimento pode ser autorizado, ou seja, a produo anterior s opera quando o processo seguinte usar todo o seu suprimento de peas disponveis. Existem diferentes tipos de kanban:de transporte, de produo e de fornecedor. Existem dois procedimentos que podem dirigir o uso dos kanbans: sistema de dois cartes (kanban de transporte e
76
PLANOS DE MANUTENO
3 Semestre
kanban de produo) e sistema de carto nico (empurrar para a produo e o pedido e puxar para as entregas). 7. REFERNCIAS 1. POZO, Hamilton. Administrao de recursos materiais e patrimoniais. So Paulo: Atlas, 2007. 2. BALLOU, Ronald H. Logstica Empresarial. So Paulo: Aduaneiras, 1993.. 3. TAYLOR, David A. Logstica na Cadeia de Suprimentos, 2005. 4. SANVICENTE, Antonio Zoratto, Administrao Financeira, 1995. 5. HOJI, Masakazu, Administrao Financeira, 2004.
77

Apostila Logística

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Apostila Logística

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Apostila Gesto de Recursos Patrimoniais e Logstica

Professor Anderson Lopes UNIPLAN

4. Trade-off 5. Gesto dos recursos patrimoniais. Comprar ou alugar Ativo imobilizado

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUES. 1.1. CONCEITO DE ESTOQUES

Ciclo de Administrao de Materiais

Armazenamento Produto Acabado

Comprar Materiais Recebimento de Armazenagem

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Principais Servios de Supply Chain Management

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Usando os mesmos parmetros dos consumos nos exemplos anteriores teremos:

Pagosto(MMMQ)= 6.286 unidades 4.2. NVEIS DE ESTOQUES

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Ponto de Pedido (PP)

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

2. Calcular o desvio-padro do consumo.

3. Calcular o Estoque de Segurana (ES)

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

ES = 275,38 x 2,082 ES = 573 unidades

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

6) Anlise dos resultados.

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Pelo nosso exemplo, chegamos seguinte distribuio:

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

15,00 1.500,00 20,00 3.000,00

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Acurcia = Valor de itens com registros corretos / Valor total de itens

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Potrebbero piacerti anche