INTRODUCCIN

La nica constante que tenemos a futuro es el cambio y la incertidumbre. Algunos cambios son inevitables, mientras que otros son el resultado de nuestros propios esfuerzos creativos. El siglo XXI se nos presenta como un verdadero reto: La revolucin tecnolgica, el desarrollo de las telecomunicaciones, la globalizacin de la economa, la competencia agresiva de los mercados, la mayor exigencia de los clientes, de los empleados, la inestabilidad de los mercados, de los precios de las materias primas, en fin, cualquier cantidad de eventos econmicos, polticos, sociales mantienen a las empresas revisando sus resultados y pensando en llevar a cabo las mejores estrategias para tener xito bajo estas circunstancias. Es aqu donde la planificacin juega un papel muy importante. Las organizaciones no pueden dejar que los cambios y la incertidumbre les tome por sorpresa. Su capacidad de respuesta ante los mismos debe ser producto de la toma de decisiones bien pensadas y estudiadas. La planificacin es un proceso bsico que nos permite escoger nuestros objetivos y determinar como lo vamos a alcanzar, partiendo de un antecedente histrico y una motivacin e inspiracin que marca un porvenir imaginado o visualizado, de acuerdo al entorno y los conocimientos que la inteligencia humana puede comprender. El pasado nos permite conocer desde donde partieron los grandes visionarios, y el futuro es una incgnita de querer saber qu nos depara?. Actualmente, los individuos y las empresas, producto de los avances tecnolgicos, la diversificacin de los mercados, la globalizacin, la competencia creciente en la adquisicin de conocimientos para el desarrollo cientfico y los cambios sociales y polticos de las naciones, entre otros, provocan una gran necesidad de establecer de forma organizada, cuales son las rutas que deben seguirse para alcanzar un nivel de competencia alto, y un posicionamiento estratgico que permita mantenerse estable ante un entorno dinmico y cambiante de las estructuras que sostienen la sociedad y sus economas. Por tanto, deben establecerse rutas, planes y acciones empresariales estratgicas, donde prevalezca la combinacin de las fortalezas internas con las oportunidades del entorno, a fin de disminuir las debilidades internas y las amenazas del entorno que pueden afectar las operaciones medulares dentro de las organizaciones, tal como se establecen dentro de un comando dispuesto a combatir en la guerra, atendiendo a los cambios y la incertidumbre no pueden tomar de sorpresa a los miembros del comando, es decir, a la organizacin. La capacidad de respuesta depender absolutamente de una buena estrategia para la toma de decisiones, la cual debe estar bien pensada y planificada, surgiendo as el concepto de Planificacin Estratgica. Definiendo as, que la planificacin estratgica es el proceso de reflexin aplicado a la actual misin de la organizacin y a las actuales condiciones del medio ambiente en que sta opera, el cual puede fijar lineamientos de accin que orienten las decisiones y resultados futuros. Es un proceso que conlleva a la filosofa y que proporciona una articulacin o estructura dentro de la organizacin. La planificacin estratgica representa en estos momentos, y lo ha sido a lo largo de las ltimas dcadas, el punto de partida para el buen desempeo de las empresas y el instrumento disponible para enfrentar esos retos, que representa un punto de partida y una meta que permitir a la organizacin un mayor nivel de competitividad, calidad y productividad en el aprovechamiento de los recursos y la protagonizacin de los retos que exigen los mercados actuales.

GESTIN Y GERENCIA
La planificacin estratgica es una herramienta, que como toda ser efectiva en el sentido de quien la utilice (gerente), su gestin a futuro tendr un comportamiento excelente o deficiente:

Gestin
HERRAMIENTAS + HOMBRE = TAREA HERRAMIENTAS + GERENTE = DESEMPEO

EXCELENTE CALIDAD DE LA GESTIN DEFICIENTE

En este sentido las funciones del gerente inicialmente era la de planificar, dirigir, coordinar, organizar y controlar. Estas funciones no han desaparecido sino se les han unido otras, tal como se muestra a continuacin:

EL GERENTE DE LA NUEVA ERA

De igual forma la nueva gerencia tambin ha desarrollado otras habilidades que se le han sumado a las ya existentes, tales como: Movilizar las potencialidades a la participacin. Formulacin de estrategias para lidiar la complejidad. Gerenciacin efectiva de los recursos humanos. Negociacin, solucionador de conflictos. Orientado hacia el mercadeo, las ventas y el cliente. Se afirma que los impulsores de los negocios son los clientes, la competencia y el cambio, cambios profundos que agreguen valor, para mantenerse rentables, donde las estrategias juegan un papel fundamental en ese proceso.

Funciones Operacionales de la Gerencia Estratgica

La gerencia orientada en un enfoque estratgico, concierne a quienes encabezan la gestin, es decir, a los gerentes, directivos, lderes de los procesos. Por tanto, es importante para toda la organizacin las estrategias que estos definan, estn referidas a decisiones direccionales bsicas y acciones importantes y necesarias a realizar y comprender para orientar la ruta hacia los fines que deben alcanzar y como lograrlos. Estas rutas evitaran las improvisaciones que generalmente conducen a malos resultados.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE SERVICIOS BAR 904

BAR 904

GERENTE Juan Carlos Riveros

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Juan Carlos Riveros

DEPARTEMENTO DE FINANZAS Y CONTABILIDAD Crowne Plaza

DEPARTAMENTO DE MARKETING Vacante

ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE SERVICIOS BAR 904

BAR 904 Microempresa dedicada a la comercializacin de Alimentos y Bebidas (Pub al estilo Irlands) GERENTE Juan Carlos Riveros * Coordina y Vigila el cumplimiento. *Toma decisiones. *Plantea Estrategias para mejoras de la empresa.

DPT. OPERACIONES Juan Carlos Riveros *Instalacin y mantenimiento de equipos. *Control de produccin e inventario. *Control y garanta de calidad. *Produccin, diseo y presentacin. *Especificaciones del producto. *Ingeniera industrial (empleo correcto de mquinas, espacio y personal) *Anlisis de procesos (desarrollo e instalacin de herramientas y equipos de produccin)

DPT. FINANZAS/CONTABILIDAD

Crowne Plaza

DPT. MARKETING Vacante

*Pagos y Crditos: 1. Contabilizar Pagos 2. Contabilizar Cobros 3. Contabilidad General

*Promocin de Ventas. *Publicidad *Ventas *Estudio de mercado *Aplica marketing de servicios, relaccional, directo y social.

LISTA DE EMPLEADOS Y SUS REAS

GESTIN ESTRATGICA
Todo sistema de direccin, por muy distintas que sean sus caractersticas o funcin social, est compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformacin y funcionamiento. Para Newman la gestin estratgica a sido definida como la gua, conduccin y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo comn El trabajo de cualquier director o gestor puede ser dividido en las siguientes funciones: 1. Planificar: determinar que se va hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento y establecimiento de objetivos, polticas, programas y campaas; determinacin de mtodos y procedimientos especficos y fijacin de predicciones da a da. 2. Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas. 3. Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organizacin, el personal ejecutivo, el capital, el crdito y los dems elementos necesarios para realizar los programas. 4. Dirigir: emitir instrucciones. Incluyen el punto decisivo de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y tambin las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados. 5. Controlar: vigilar si los resultados se conforman lo ms exactamente posible a los programas.
NEUMAN William, Programacin, organizacin y control, editorial DEUSTO, vilvao2001, pgina 21

PLANEACIN ESTRATGICA
Segn el Doctor Humberto Serna Gmez, la Planeacin estratgica es un proceso mediante el cual una organizacin define su visin de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participacin activa de los actores organizacionales, la obtencin permanente de informacin sobre sus factores claves de xito, su revisin, monitora y ajustes peridicos para que se convierta en un estilo de gestin que haga de la organizacin un ente proactivo y anticipatorio
SERNA GOMEZ Humberto, Gerencia Estratgica, 3R editores, sptima edicin, Colombia 2000, pgina 29.

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
CULTURA ORGANIZACIONAL
Cada empresa tiene su identidad que la diferencia del resto, reflejada a travs de la cultura organizacional. La cultura incluye valores, creencias, y comportamientos consolidados y compartidos durante la vida empresarial. Los elementos que forman la cultura organizacional son: estilo de liderazgo en la alta gerencia, normas, procedimientos y caractersticas de los miembros de la empresa. Para poder crear y consolidar una cultura organizacional, se toman en cuenta los siguientes factores indicados en la siguiente grfica:

ELEMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVA

ESTILO DE DIRECCIN

ESTRUCTURAS

LOS FUNDADORES

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

TALENTO HUMANO

CULTURA CORPORATIVA Conjunto de valores, creencias, actividades, reglas y procedimientos compartidos que reflejan la vida de una organizacin

SISTEMA DE APOYO

AUTONOMIA INDIVIDUAL

SISTEMA DE RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA

VALORES Y CREENCIAS COMPARTIDAS

ESTIMULO AL RIESGO

FUENTE: Humberto Serna, Gerencia Estratgica, 2000 ELABORACIN: Humberto Serna, Gerencia Estratgica, 2000

V. Sathe desarroll un modelo del proceso por el cual una organizacin realiza, expresa y mantiene su cultura empresarial, consta de cuatro formas: Las cosas que se comparten (el lugar de trabajo) Las comunicaciones establecidas (el metalenguaje, los dichos, reportes anuales, newsletter, las historias) Las actividades que se realizan conjuntamente (ritos, ceremonias, reuniones, fiestas, celebraciones) Los sentimientos comunes (satisfaccin en el trabajo, compromiso organizacional, lealtad, seguridad laboral)

SERNA GOMEZ Humberto, Gerencia Estratgica, 3R editores, sptima edicin, Colombia 2000, pgina 106 SATHE V., Implicaciones en la Cultura Corporativa. Gua de accin para gerentes, Editorial Dinamics, New Cork 1983

MODELO DEL PROCESO MEDIANTE EL CUAL UNA CULTURA SE DESARROLLA, EXPRESA Y MANTIENE
Contenido cultural Manifestaciones de la Cultura Interaccin de la Cultura

CULTURA Comprensin compartida

OBJETIVOS Cosas compartidas

INTERPRETA Significado compartido

Genera

Lenguaje Metalenguales, dichos o expresiones compartidas Comportamientos Cosas hechas en comn Emociones Sentimientos compartidos

Recibe Pregunta, observa, lee, siente

FUENTE: Sathe V., Implicaciones en la Cultura Corporativa, 1983 ELABORACIN: Humberto Serna, Gerencia Estratgica, 2000

ANLISIS INTERNO
Las organizaciones requieren revisar y actualizar sus estrategias presentes, previo un diagnstico de su situacin. El Doctor Humberto Serna en su libro Gerencia Estratgica, propone emplear, el perfil de capacidad interna de la empresa (PCI), este procedimiento bsico ayudar a estructurar el sistema de auditoria organizacional y diagnosticar el estado actual de la compaa. BAR 904 al llevar su actividad comercial por ms de 3 aos en el mercado Paraguayo, a presentado algunos cambios externos e internos que impiden llevar a cabo la meta de la empresa. Las nuevas oportunidades de crecimiento en el mercado, son motivo de inspiracin para proponer un anlisis que contribuya al cambio empresarial definiendo o redefiniendo estrategias. La auditoria organizacional es una evaluacin del desempeo de la compaa comparado con el de su competencia. Es indispensable por tanto, que el anlisis interno de la compaa se complemente y valide con un estudio profundo del entorno y de la competencia Por tanto, el perfil de capacidad interna de la compaa (PCI) es una herramienta necesaria e importante para la realizacin de una auditoria organizacional. PCI es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la compaa en relacin con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo. Es una manera de hacer el diagnstico estratgico de una empresa involucrando en l todos los factores que afectan su operacin corporativa El PCI examina cinco categoras que son: La Capacidad Directiva; La Capacidad Competitiva (o de mercado); La Capacidad Financiera; La Capacidad Tecnolgica (Produccin); y La Capacidad del Talento Humano. El perfil de capacidad interna se requiere utilizarlo como medio para examinar la posicin estratgica de BAR 904 y para identificar las reas que necesitan atencin. En el diagrama de

categoras del PCI, las Fortalezas y Debilidades son clasificaciones relacionadas a su grado de (Alto, Medio, Bajo), para poder ser valoradas en funcin al impacto en la escala de Alto Medio Bajo. Con el diagrama estructurado, podemos proceder a examinar las fortalezas y debilidades relativas de la empresa, en cada una de las categoras generales, con ello se podr determinar los vacos que requieren consolidacin o correccin como fortalezas o debilidades. El PCI es muy importante para definir la posicin relativa de la empresa y del curso de accin ms conveniente. El perfil de capacidad interna se lo realiza siguiendo siete pasos: Preparacin de la informacin preliminar; Conformacin de grupos estratgicos; Identificacin de fortalezas y debilidades; Priorizacin de los factores; Calificacin de los factores; Calificacin del impacto; y Anlisis del diagnstico.

CATEGORA DEL PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

Calificacin Capacidad 1. DIRECCIN 2. COMPETITIVA 3. FINANCIERA 4. TECNOLGICA 5. TALENTO HUMANO GRADO Debilidades Fortalezas Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo IMPACTO Alto Medio Bajo

FUETE Y ELABORACIN: Humberto Serna, Gerencia Estratgica

El Bar 904 Siendo que el Bar 904 ya est estructurado la falla es en el dirccionamiento de marketing y vender los espacios ya creados del bar de acuerdo al calendario ya propeusto Lunes 50 % off Martes girls rilz Mircoles after oficce Jueves drinkin games Viernes de locura con grupos en vivo cada 15 dias Sabados videos de todos los tiempos con grupos en vivo cada 15 dias. Y las fiestas tradicionales del bar que se vienen realizando desde su apertura.

Este calendario tendra que fijarse por el ao en curso para asi crear habites y vender a los auspiciantes de manera tematica por ejemplo: Los viernes que tocan grupos en vivo vender a 2 o 3 auspiciantes con fechas establecidas y contratos anuales o semestrales por auspicio de eventos que no tienen nada que ver con los contratos de exclusividad de ventas del bar como se tiene con cervepar. Un grupo cuesta alrededor de 2.000.000 Gs por toque serian en total 4000000 Gs y se venden a tes empresas eso implica alrededor de 700000 Gs por empresa mensualmente y los das de los eventos que traigan sus promotoras y promos, Con esta manera de negociar la respuesta de los auspiciantes serian positivas. Ballantines, fernet branca, y tequila jose cuervo

Los sabados tambin negociar de la misma manera que los viernes con auspiciantes distintos Cervepar y sus productos, Palermo. Y otro whisky.