ORGANIZACION INFORMAL1

Los primeros conceptos fundamentales de la teora de las relaciones humanas fueron expuestos por Roethlisberger y Dickson en la quinta y ltima parte de su memorable libro, donde relatan la experiencia de Hawthorne. Ambos verificaron que el comportamiento de los individuos en el trabajo no poda ser comprendido adecuadamente, sin que se considerara la organizacin informal de los grupos, como tambin las relaciones entre esa organizacin informal con la organizacin total de la fbrica. Algunos patrones de relaciones encontrados en la empresa no aparecen en los organigramas: amistades y antagonismos, individuos que se identifican con otros, grupos que se rechazan y una gran variedad de relaciones en el trabajo o fuera de l, constituyen la llamada organizacin informal, la cual se desarrolla a partir de la interaccin impuesta y determinada por la organizacin formal. Los patrones informales de relacin son extremadamente diversos en cuanto a la forma, contenido y duracin, demostrando que no siempre la organizacin social de una empresa corresponde exactamente a su organigrama. Esto se debe a que la organizacin formal de una empresa poco considera las desigualdades sociales y no explica las diferencias y los valores en ese campo, atenindose slo a las relaciones funcionales y alas lneas lgicas de comunicacin y coordinacin horizontal y vertical. Es indiscutible que el trabajo en la empresa requiere la interaccin entre los individuos. Las personas que ocupan los cargos en una empresa establecen forzosamente un sistema de interaccin social, condicin fundamental para la vida dentro de una organizacin, en razn de la sociabilidad humana. Cada individuo necesita un mnimo de interaccin con otros individuos, dentro de un sistema informal de relacin. El conjunto de interacciones y de relaciones que se establecen entre los diversos elementos humanos mezclados en una organizacin, se denomina organizacin informal, en contraposicin a la organizacin formal, que es la constituida por la propia estructura organizacional con sus rganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerrquicos, etc. Asimismo, el comportamiento de los grupos sociales de una empresa est condicionado a dos tipos de organizacin: la organizacin formal o racional y la organizacin informar o natural. De esta forma, existen procesos sociales que participan directamente en la realizacin del objetivo de la empresa y que culminan en la organizacin formal o racional. En la industria, por ejemplo, la organizacin formal es conducida por las prcticas establecidas por la ley, por las disposiciones de una poltica previamente trazada, por las especificaciones y estndares mejor, ajustados para alcanzar determinados objetivos y que, como tales, la empresa puede modificar con rapidez. Tales manifestaciones de la organizacin formal tienen un carcter esencialmente lgico; a travs de ella el hombre expresa sus facultades lgicas y racionales. Por otro lado, existen procesos espontneos de evolucin social que se dan en el seno de toda actividad humana organizada, sin objetivos determinados, conscientes o precisos y que conducen a la organizacin informa] natural. Esta ltima se concreta en los usos y costumbres, en las tradiciones, en los ideales y en las normas
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Adalberto Chiavenato - Introduccin a la Teora General la Administracin, Editorial Mc. Graw Hill

sociales. En la industria, por ejemplo, se manifiesta, al nivel del trabajador, en todo lo que constituye un salario justo, buenas condiciones de trabajo, las tradiciones del oficio, del da de trabajo normal, etc. Se manifiesta en los diversos sistemas de jerarqua, a travs de las actitudes y disposiciones basadas en la opinin y en el sentimiento. Son la expresin de la necesidad de "asociarse" y no se modifican rpidamente. Estas manifestaciones de la organizacin informar no proceden de la lgica: estn relacionadas con el sentido de los valores, los estilos de vida, las causas finales, y con aquellos logros de la vida social que el hombre se esfuerza por preservar y por cuya defensa est dispuesto, algunas veces, a luchar y a resistir.

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACION
La organizacin informal presenta las siguientes caractersticas: a) relacin de cohesin o de antagonismo. Los individuos aunque estn situados en diferentes niveles y sectores de la empresa, crean relaciones personales de simpata (de identificacin) o de antagonismo (de antipata), cuya direccin e intensidad es variable en extremo; b) estatus. Los individuos interactan en grupos informales, dentro de los cuales cada uno, independiente de su posicin en la organizacin formal, adquiere una cierta posicin social o estatus, en funcin de su papel en cada grupo. La posicin social y el prestigio de cada miembro estn determinados, mas por su participacin e integracin en la vida de grupo miembro que por su posicin y prestigio dentro de la organizacin formal; e) colaboracin espontnea. La organizacin informal existe en toda empresa y es un prerrequisito necesario para la colaboracin efectiva del personal, pues en el nivel informal existe un alto ndice de colaboracin espontnea que puede y debe ser aplicado a favor de la empresa; d) la posibilidad de oposicin a la organizacin formal. Cuando no es bien entendida o se maneja inadecuadamente, la organizacin informal puede desarrollarse en oposicin ala organizacin formal, y en desacuerdo con los objetivos de la empresa. Generalmente, esto es una resultante de la poca habilidad de la direccin para propiciar un clima de buenas relaciones con el personal; e) patrones de relaciones y actitudes. En cualquier empresa existen grupos informales que desarrollan, espontneamente, Patrones de relaciones y actitudes que Son aceptados y asimilados por sus miembros, pues traducen los intereses y aspiraciones del grupo; f) cambios de nivel y alteraciones de los grupos informales. El cambio de nivel funcional de un individuo en la organizacin formar puede llevarlo a ingresar a otros grupos informales, de acuerdo con las relaciones funcionales que deber mantener con otros individuos, en otros niveles y sectores de la empresa. Los grupos informales, por tanto, tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacin formal;

g) la organizacin informal trasciende la organizacin formal. La organizacin informal est constituida por interacciones y relaciones espontneas, cuya duracin y naturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales. Mientras que la organizacin formal est circunscrita al rea fsica y al horario de trabajo de la empresa, la organizacin informal escapa a esas limitaciones; h) estndares de desempeo en los grupos informales. Los estndares de desempeo y de trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los establecidos por la administracin. Pueden ser mayores o menores, como tambin pueden estar en perfecta armona o en completa oposicin, dependiendo del grado de motivacin del grupo en cuanto a los objetivos de la empresa. Si la administracin evala el desempeo del personal por los estndares que establece, cada individuo es evaluado por su grupo en funcin de los estndares grupales. En la organizacin informal, el individuo se preocupa por el reconocimiento y aprobacin social del grupo al cual pertenece. Su ajuste social refleja su integracin a ste. La organizacin informal tiene su origen en la necesidad del individuo de convivir con los dems seres humanos. Cuando alguien entra en un nuevo ambiente de trabajo, ciertamente presenta un elevado inters en establecer relaciones satisfactorias informales con sus nuevos compaeros. Esta necesidad ser satisfecha mediante las relaciones que se establecen en la organizacin informal y en el seno de los grupos que all mismo se forman. La organizacin formal, en s, no puede tener en cuenta sentimientos y valores -inherentes a la organizacin social- a travs de los cuales los individuos o grupos son diferenciados o integrados de manera informal. Los individuos, en su asociacin con otros en la empresa, crean relaciones personales y se integran en grupos informales, en los cuales cada persona adquiere una cierta posicin o estatus.

ORIGENES DE LA ORGANIZACION INFORMAL

Existen cuatro factores que condicionan la aparicin de los denominados grupos informales". a) Los intereses comunes que se desarrollan en cierto nmero de personas y que, a travs de ellas, pasan a ser compartidos ms ntimamente. Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajo la mayor parte de su tiempo, es muy frecuente que tengan intereses comunes en cuanto a asuntos de poltica, deportes, acontecimientos pblicos, actividades, etc. En el proceso diario de trabajo existe una prolongada interaccin que pasa a identificar las aspiraciones, esperanzas y deseos, ms o menos comunes, entre las personas y que van a forjar el esquema de la organizacin informal. Los intereses comunes aglutinan a las personas. b) La interaccin provocada por la propia organizacin formal. El cargo que cada persona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y de relaciones formales con otras personas, con el fin de cumplir debidamente sus responsabilidades. Sin embargo, la interrelacin consecuente de las propias funciones del cargo generalmente se prolonga y se amplia ms all de los momentos de trabajo, y 3

propicia la formacin de contactos informales. As, las relaciones establecidas por la organizacin formal dan margen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella. c) La fluctuacin del personal dentro de la empresa altera la composicin de los grupos sociales informales. La rotacin, el movimiento horizontal y vertical del personal, las transferencias, etc., tambin producen cambios en la estructura informal, pues las interacciones cambian y con ellas los vnculos humanos. Los nuevos elementos son inducidos por los ms antiguos, con el propsito de adaptarlos y someterlos a los estndares establecidos por el grupo. Ese proceso de induccin de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacin de los valores y estndares determinados por el grupo y de las relaciones entre ellos existentes, que tienden al fortalecimiento de la organizacin informal. d) Los periodos de descanso denominados tiempos libres, permiten una intensa interaccin entre las personas y hacen posible el establecimiento y fortalecimiento de los vnculos sociales entre el personal. Los periodos de descanso o tiempos libres son los intervalos en los cuales el individuo no trabaja, pero durante los cuales permanece en contacto con otras personas en los alrededores de su rea de trabajo. Los grupos informales, tambin denominados grupos de amistad, se van organizando por medio de adhesiones espontneas de individuos que se identifican con ellos. Estos grupos se encuentran a veces dentro de la organizacin formal y se componen de elementos de diversos grupos y niveles jerrquicos de la empresa. As, como no siempre existe una correspondencia entre la formacin de los grupos Jornales e informales, la jerarqua funcional existente en la organizacin formal no siempre prevalece en los grupos informales.

CENTRALIZACIN VERSUS DESCENTRALIZACIN

El enfoque clsico no estuvo totalmente a salvo de algunas discusiones internas. Mientras la teora clsica de Fayol defenda la organizacin lineal, caracterizada por el nfasis en la centralizacin de la autoridad, la administracin cientfica de Taylor defenda la organizacin funcional, caracterizada por la excesiva descentralizacin de la autoridad. En la organizacin de lnea-staff, hallada frecuentemente en las organizaciones de hoy, puede presentarse una enorme gama de variaciones en la distribucin de la autoridad, que va desde una fuerte centralizacin hasta una descentralizacin muy amplia. El problema de la centralizacin versus la descentralizacin es un asunto muy discutido por la teora neoclsica. Generalmente los autores de esta corriente dedican uno o ms captulos de sus obras a este problema, destacando sus ventajas y desventajas.

Ventajas de la centralizacin
1. Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa.

2. 3. 4. 5.

Quienes toman decisiones y estn situados en altas posiciones estn generalmente mejor entrenados que quienes estn en los niveles ms bajos. Las decisiones son ms consistentes con los objetivos empresariales globales. Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la descentralizacin. Ciertas funciones como compras logran una mayor especializacin y aumento de habilidades.

Desventajas de la centralizacin
1. 2. 3. 4. 5. Las decisiones son tomadas por administradores que estn lejos de los hechos. Quienes toman decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las personas y situaciones involucradas. Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de los objetivos globales. Las lneas de comunicacin ms distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional. Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y errores personales en el proceso.

Caractersticas de la descentralizacin
El grado de descentralizacin administrativa de una organizacin depende de los siguientes factores: a) tamao de la organizacin;

b) tipo de negocio (ramo de actividad) de la organizacin; e) tendencias econmicas y polticas del pas;

d) filosofa de la alta administracin y personalidades involucradas; e) competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa competencia;

f) facilidad en la informacin, que permita la toma de decisiones. La descentralizacin, en s, no es buena ni mala, indica o contraindica. Los factores antes anotados, en conjunto, determinarn el grado de centralizacin o descentralizacin ms adecuado para la organizacin. El cambio en uno solo de ellos puede, por s solo, alterar el grado de centralizacin o de descentralizacin de la organizacin. Ese grado define hasta qu punto la autoridad para tomar decisiones debe ser centralizada en la cspide de la organizacin o descentralizada hacia los rganos 5

perifricos, situados en los peldaos inferiores. De all, el nombre de centralizacin o descentralizacin administrativa. El grado de descentralizacin administrativa de una organizacin es mayor cuanto: a) mayor fuere el nmero de decisiones tomadas en los niveles inferiores de la jerarqua administrativa;

b) ms importantes fueren las decisiones tomadas en los niveles ms bajos de la jerarqua administrativa. As, cuanto mayor fuere el valor de los gastos que un gerente pueda aprobar sin consultar a sus superiores, mayor ser el grado de descentralizacin en su sector de actividades; c) mayor fuere el nmero de funciones afectadas por las decisiones en los niveles ms bajos. As, las compaas que permiten que solamente las decisiones operacionales sean tomadas en las filiales son menos descentralizadas que aquellas que tambin permiten decisiones financieras y de personal en las filiales; d) menor fuere la supervisin de la decisin. La descentralizacin es mayor cuando no se hace ninguna supervisin al tomarse una decisin; menor, cuando los superiores tienen que ser informados de la decisin despus de que se toma; aun menor, cuando los superiores tienen que ser consultados antes de tomar la decisin. Cuanto menor sea el nmero de personas consultadas y ms bajo estuvieron en la jerarqua administrativa, mayor ser el grado de descentralizacin. Otros dos elementos que concurren para acelerar la descentralizacin son: a) la complejidad de los problemas empresariales: el avance tecnolgico, las innovaciones, la intensificacin de las comunicaciones, la diversificacin de las lneas de produccin y los mercados en desarrollo requieren versatilidad, rapidez y precisin en las decisiones, lo que es imposible de obtener si toda la autoridad se concentra en las manos de un solo ejecutivo en la cima de la organizacin;

b) la delegacin de la autoridad: la empresa, como organismo vivo, debe ser apta para ajustarse y para ampliarse con el fin de sobrevivir. El crecimiento es seal de vitalidad y garanta de sobrevivencia. Para no atrofiar esa vitalidad, con sobrecarga de trabajo y estancamiento, la delegacin de autoridad parece ser la respuesta correcta al esfuerzo total de expansin. Algunos autores piensan que la descentralizacin permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms conscientes de los resultados operacionales que el ejecutivo corriente, pues la estructura descentralizada produce gerentes generales, en lugar de simples especialistas en produccin, en ventas o en investigacin y descentralizacin. La centralizacin ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a las manos de un alto ejecutivo de la organizacin. La descentralizacin permite una

autoridad parcialmente delegada y distribuida en los niveles de supervisin, situados en niveles jerrquicos inferiores. El principio que rige la descentralizacin se define as: la autoridad para tomar o iniciar la accin debe ser delegada tan cerca de la escena como sea posible.

Ventajas de la descentralizacin
La descentralizacin permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas en los niveles ms bajos de la organizacin, proporcionando un considerable aumento de eficiencia. Las principales ventajas que la descentralizacin puede proporcionar son las siguientes a) los jefes estn ms cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. La descentralizacin administrativa disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa matriz a los superiores distantes. Las personas que viven los problemas son las ms indicadas de resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero;

b) permite aumentar la eficiencia, aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad, dado que es ms fcil el transitar la estructura organizacional o llegar al jefe; e) permite mejorar la calidad de las decisiones a medida que su volumen y complejidad reducen, aliviando a los jefes principales del exceso de trabajo decisorio. Los funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia, dejan menores a los niveles ms bajos;

d) la cantidad de papel, as como los gastos respectivos, debidos al trmite de documento del personal de las oficinas centrales, puede reducirse considerablemente. Adems de esto, se gana tiempo, ya que se toman rpidamente decisiones que tardaran varios das en ser comunicadas; e) los gastos de coordinacin pueden ser reducidos debido a la mayor autonoma para tomar decisiones. Esto requiere el establecimiento de una estructura organizacional bien definida, adems de polticas de la compaa que determinen hasta qu punto las unidades subsidiarias pueden tomar sus decisiones; permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms conscientes de sus resultados operacionales que el ejecutivo corriente, pues la estructura descentralizada produce gerentes generales en vez de simples especialistas en produccin, en ventas, en finanzas o en recursos humanos.

f)

Desventajas de la descentralizacin
La descentralizacin, no obstante lo anterior, tiene sus limitaciones y puede traer algunas desventajas: a) falta de uniformidad en las decisiones. Ya vimos que la estandarizacin y la uniformidad tienen la ventaja de la reduccin de costos operacionales. La 7

descentralizacin trae como consecuencia la prdida de uniformidad en las decisiones. Sin embargo, reuniones de "coordinacin" entre las oficinas centrales y el personal regional que desempea una misma funcin pueden reducir este problema; b) insuficiente aprovechamiento de los especialistas. Generalmente, la mayor cantidad de especialistas estn concentrados en las oficinas centrales. Con la descentralizacin, hay tendencia a pensar que ya no se necesita la asesora de la casa matriz, cuyo staff puede utilizarse adecuadamente, siempre que la direccin defina con cuidado las relaciones entre sta y el campo de actividades, con el fin de encontrar el mejor equilibrio entre las ventajas de esperar que llegue asesora superior y la accin en el mismo lugar; c) falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Cuando el staff de la casa matriz es utilizado slo parcialmente, se presenta una disminucin de su eficacia. La casa matriz puede considerar que, mientras fuere, de hecho, la responsable por los resultados (independientemente de la delegacin formal que se haga), debe tener autoridad para conseguir los resultados deseados. En consecuencia, debido al recelo para delegar mucha autoridad a la periferia, la descentralizacin no sera ms que una ficcin. Algunas funciones no se prestan mucho a la delegacin. La falta de jefes capacitados y los antiguos jefes capacitados son otro obstculo. Estos ltimos tal vez no quieren nuevas responsabilidades, y los jvenes generalmente no tienen la experiencia necesaria. Al proceder a descentralizar, se debe prever el entrenamiento necesario. Quizs, el mejor sistema consista en la delegacin paulatina de funciones, comprobando con regularidad el desempea, con el fin de cerciorarse de que las funciones existentes fueron satisfactoriamente asimiladas, antes de delegar nuevas funciones.

IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLASICO: TIPOS DE ORGANIZACIONES

Una de las caractersticas de la teora clsica fue el demasiado nfasis que hizo en la estructura, es decir, en la organizacin formal. Los autores clsicos se circunscribieron, casi exclusivamente, a los aspectos formales de la organizacin, tales como la divisin del trabajo, la especializacin, la jerarqua de los niveles en la organizacin, la autoridad, la responsabilidad, la coordinacin, etc. Todos estos aspectos formales fueron abordados por los autores clsicos en trminos normativos y prescriptivos, en funcin de los intereses de la organizacin, con objeto de alcanzar la mxima eficiencia posible. La organizacin formal consta de un, cierto numero, de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama, que hacen nfasis en las funciones y en las tareas. Estos niveles estn definidos rgidamente y diferencian el grado de autoridad delegada y la da direccin de las rdenes, las instrucciones y las compensaciones. Por tanto, la organizacin formal comprende la estructura organizacional, la filosofa, las directrices, las normas y los reglamentos de la organizacin, las rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que explican cmo pretende la organizacin que sean las relaciones entre sus rganos, los cargos y quienes los desempean, con el fin de que sus objetivos sean alcanzados y se mantenga el equilibrio interno. En sntesis la organizacin, formal es la que 8

determina los estndares de interrelaciones entre los rganos o los cargos, definidos lgicamente por medio de las normas, directrices y reglamentos de la organizacin; es un medio, del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir con eficiencia sus objetivos.

CARACTERISTICAS FORMAL

BSICAS

DE

LA

ORGANIZACIN

Desde el punto de vista de la organizacin forma una organizacin empresarial consiste en un conjunto de cargos funcionales y jerrquicos encaminados hacia el objetivo econmico de producir bienes o servicios. La estructura orgnica de este conjunto de cargos est condicionada por la naturaleza de la actividad, por los medios de trabajo, por las circunstancias socioeconmicas de la comunidad y por la manera de concebir la actividad empresarial. Las principales caractersticas de la organizacin formal son: 1. 2. 3. 4. divisin del trabajo; especializacin; jerarqua; distribucin de la autoridad y de la responsabilidad.

1. Divisin del trabajo

El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organizacin es la produccin. Para ser eficiente, la produccin debe basarse en la divisin de o, que es la manera como un proceso complejo puede ser descompuesto en una serie de pequeas tareas. Este procedimiento empez a practicarse con mayor intensidad despus del inici de la Revolucin Industrial, lo cual provoc un cambio radical en el concepto de produccin, en especial por la fabricacin de grandes cantidades de productos mediante el uso de la mquina, que sustituy al artesano, y del empleo de la especializacin del trabajador en la lnea de montaje. Lo esencial era que cada persona pudiese producir la mayor cantidad posible de unidades con un estndar aceptable de calidad, objetivo que slo podra alcanzarse a travs de una relativa automatizacin de la actividad humana basada en la repeticin constante de la misma tarea. Por extensin, esa divisin del trabajo, iniciada en el nivel de los obreros por la administracin cientfica, fue alcanzando los diversos escalones ms elevados de la organizacin, con la teora clsica. La gran aceptacin y divulgacin de la divisin del trabajo se debi a una serie de factores positivos, a saber: a) estandarizacin y simplificacin de las actividades de los obreros y, posteriormente, del personal de nivel ms elevado; b) mayor especializacin y especificacin de las tareas;

c)

mejor aprovechamiento departamentalizacin.

del

trabajo

especializado

mediante

la

Las consecuencias que trajo la divisin del trabajo, a corto plazo, fueron: a) mayor productividad y mejor rendimiento del personal involucrado;

b) mayor eficiencia de la organizacin, como resultado de lo expuesto en el literal anterior; c) reduccin de los costos de produccin, en especial los de mano de obra y de materiales directos.

2. Especializacin
Como consecuencia de la divisin del trabajo cada rgano o cargo pasa a ejercer funciones especficas y especializadas. La teora clsica defiende la tesis de que la concentracin de los esfuerzos en campos limitados y restringidos permite incrementar la cantidad y la calidad de la produccin. La especializacin del trabajo propuesta por la administracin cientfica constituy una manera de elevar la eficiencia y de reducir los costos de produccin. Si se reducen las tareas, asignando a cada puesto de trabajo tareas simples y repetitivas que requieran poca experiencia del ejecutor y escasos conocimientos previos, se reducen los periodos de aprendizaje y se facilitan las sustituciones de unos individuos por otros, lo cual permite mejorar los mtodos de aplicacin de incentivos en el trabajo y aumentar el rendimiento de la produccin. La separacin de la planeacin y de la organizacin del trabajo, as como la separacin del control y de la ejecucin, propuesta por Taylor, se desprenden de este principio. Los dems autores clsicos pasaron a preocuparse, posteriormente, por la especializacin de los rganos que constituyen la estructura organizacional.

3. Jerarqua
Una de las consecuencias del principio de la divisin del trabajo es la marcada diversificacin funciona] dentro de la organizacin eficiente. Sin embargo, una pluralidad de funciones desarticuladas entre s no conforman una organizacin eficiente. De las funciones especializadas se desprende inevitablemente la funcin de mando, cuya tarea es dirigir y controlar todas las actividades para que cumplan sus respectivas misiones. Por consiguiente, la organizacin necesita, adems de una estructura de funciones, una estructura jerrquica que se encargue de dirigir las operaciones de los niveles que le estn subordinados. De ah nace el principio escalar, es decir, el principio de la jerarqua. En toda organizacin formal existe una jerarqua que divide la organizacin en niveles o escalas de autoridad, en los cuales los supervisores tienen cierto tipo de autoridad sobre los subordinados. A medida que se asciende en el escala jerrquica, aumenta el volumen de autoridad de quien desempea el cargo. Cuanto ms grande sea la organizacin, mayor tiende a ser el nmero de niveles jerrquicos de su estructura. La nivelacin jerrquica representa, fundamentalmente, la especializacin de la direccin, es decir, la distribucin del volumen de autoridad y de responsabilidad en cada uno de los niveles de la 10

organizacin. De esta manera, la estructura formal representa una cadena de niveles jerrquicos (cadena escalar) superpuestos, que forman una pirmide en cuya cima est la direccin (nivel de decisin), en la base estn los ejecutores (nivel operacional o ejecutorio) y en niveles intermedios, las dems escalas jerrquicas. Por ejemplo, sea el caso de una empresa con una fuerza de trabajo de 160 hombres. Para supervisarlos, la empresa podra establecer una organizacin con un solo nivel jerrquico y un solo jefe. De este modo, los 160 hombres se reportan ante el nico ejecutivo de nivel uno. Para aumentar la eficiencia de la supervisin, la empresa podra descomponer su estructura en dos niveles jerrquicos, el primero compuesto de un ejecutivo segundo de cuatro, subordinados a aqul. A cada ejecutivo del nivel dos se reportan 40 hombres. La eficiencia de la supervisin puede incrementarse an ms mediante la especializacin vertical de la organizacin, descomponindose en tres niveles jerrquicos. Ahora, a cada ejecutivo del nivel tres se reportan 10 hombres Esto ayuda a comprender la figura piramidal de la estructura jerrquica.

4. Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad

La jerarqua de la organizacin formal representa la distribucin de la autoridad y de la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura. Cada nivel jerrquico que est encima de los diversos niveles tiene mayor influencia en las decisiones. En la organizacin hay personas que cumplen rdenes de otras situadas en niveles ms elevados; esto indica sus posiciones relativas y el grado de autoridad en relacin con las dems posiciones. Para los autores clsicos, autoridad es el poder de mandar a o tros para que ejecuten o dejen de ejecutar algo, segn lo considere adecuado el poseedor de esa autoridad, de manera que se alcancen los objetivos de la empresa o de la organizacin. La autoridad es el fundamento de la responsabilidad, por ello es necesario delimitarla explcitamente en la organizacin formal. En general, el derecho de mando disminuye a medida que se desciende en la escala jerrquica. Esa caracterstica de la autoridad puede representarse como una pirmide invertida en la que el capataz ocupa la parte ms baja, lo cual indica que su derecho de mando est rigurosamente limitado en todas las direcciones. Sin embargo, a medida que se asciende en la cadena de mando hacia lo alto de la estructura de la organizacin, el rea de autoridad se ampla de manera gradual en cada escaln. Para los clsicos, la autoridad se entiende como un poder formal, es decir, como una facultad que tiene una persona o una institucin, y que significa, principalmente, como bien lo expresaba Fayol "el derecho de dar rdenes y el poder de exigir obediencia, concibindola, a la vez, como poder formal y poder legitimados. De este modo, como condicin bsica para la tarea administrativa, la autoridad inviste al administrador con el derecho de dirigir subordinados, para que desempeen actividades orientadas a la consecucin de los objetivos de la empresa. La autoridad formal es siempre un poder, una facultad, concedidos por la organizacin al individuo que ocupa en ella una posicin determinada en relacin con los otros.

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As como ocurre con la autoridad, la responsabilidad es uno de los trminos peor comprendidos en la literatura administrativa. Muchas veces, este trmino s emplea con el significado de deber, de actividad, de atribucin. Para los autores clsicos, la responsabilidad proviene de la relacin superior-subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir que otras personas ejecuten determinadas tareas. Es la relacin contractual mediante la cual el subordinado se compromete a prestar determinados servicios quiz autoridad delegada, a cambio de una compensacin monetaria o de otras formas de retribucin. La autoridad emana del superior hacia el subordinado, cuando se trata de una asignacin de deberes, mientras que la responsabilidad es la obligacin del subordinado de realizar tales deberes. Por consiguiente, se dice que la responsabilidad se delega a los subordinados, aunque en realidad lo que se delegue sea la autoridad y no la responsabilidad. Sobre este tema ha habido mucha discusin. La esencia de la responsabilidad es la obligacin, es decir, la obligacin de emplear la autoridad para exigir que se ejecuten las tareas.

5. Racionalismo de la organizacin formal

Una de las caractersticas bsicas de la organizacin formal es su racionalismo. Una organizacin es un conjunto de cargos funcionales y jerrquicos a cuyas reglas y normas de comportamiento deben sujetarse todos sus miembros. El principio bsico de esta forma de concebir una organizacin plantea que, dentro de lmites tolerables, sus miembros se comportan racionalmente, es decir, de acuerdo con las normas lgicas de comportamiento prescritas para cada uno de ellos. En otras palabras, la formulacin orgnica de un conjunto lgico de cargos funcionales y jerrquicos est basada en el principio de que los hombres funcionarn efectivamente de acuerdo con tal sistema racional. La teora clsica hizo demasiado nfasis en la organizacin formal. Mientras para Taylor y sus discpulos de la administracin cientfica, la organizacin debe basarse en la divisin del trabajo y, por consiguiente, en la especializacin del obrero, para Fayol y sus seguidores de la escuela anatmica, la organizacin debe preservar su totalidad, su integridad global. Taylor propenda por una organizacin funcional y superespecializada, mientras que Fayol defenda la organizacin lineal y centralizada. Como quiera que sea, para los autores clsicos, por regla general, toda organizacin se estructura con el fin de alcanzar sus objetivos, buscan que su estructura organizacional minimice los esfuerzos y maximice el rendimiento. En otros trminos, obtener mayor utilidad a menor costo, dentro de un cierto estndar de calidad. Por tanto, la organizacin no es un fin sino un medio que permite a la empresa alcanzar determinados objetivos. Cada empresa establece su propia organizacin en funcin de sus objetivos, de su tamao, de la coyuntura que atraviesa y de la naturaleza de los productos que fabrica o de los servicios que presta. No hay dos empresas idnticas aunque existan ciertos principios y caractersticas bsicas empleadas como directrices en el estudio de la organizacin empresarial. De todas maneras, las empresas, bien sea que se dediquen a la produccin de bienes o a la prestacin de servicios, poseen una organizacin propia especifica e individual.

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La mejor manera de comprender la organizacin formal -y sus caractersticas bsicas, como la divisin del trabajo, la especializacin, la jerarqua, la distribucin de la autoridad y de la responsabilidad, y su racionalismo- es comparar los tres modelos tradicionales de organizacin ampliamente divulgados por los autores neoclsicos. Para efectos puramente didcticos, podemos distinguir tres tipos tradicionales de organizacin: a) organizacin lineal;

b) organizacin funcional; c) organizacin lnea-staff.

Estos modelos tradicionales de organizacin casi no se encuentran en su estado puro, es decir, dentro del modelo terico que aqu se presentar, de manera que los conceptos que se exponen ms adelante deben considerarse con bastante relatividad.

ORGANIZACIN LINEAL
La organizacin de tipo lineal constituye la forma estructural ms simple y ms antigua. Se origina en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval. En su investigacin acerca de las formas ms antiguas de organizacin, Mooney concluy que ellas poseen en comn el principio de autoridad lineal, tambin denominado principio escalar: existe una jerarquizacin de la autoridad, en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos. La denominacin lineal obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y de responsabilidad. Es una organizacin simple y de conformacin piramidal en la que cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea, puesto que las lneas de comunicacin se establecen con rigidez. Es tpicamente una forma de organizacin encontrada en las pequeas empresas o en los estados iniciales de las organizaciones, pues sus funciones bsicas o primarias generalmente aparecen en primer lugar, pasando as a constituir el fundamento de la organizacin. En una empresa industrial (produccin, ventas y finanzas) o en una empresa de ventas al detal (compras, ventas y finanzas) esas funciones son responsables directamente de los destinos de la organizacin y sus ejecutivos generalmente se encargan de todas las actividades, directa o indirectamente, vinculadas a las funciones primarias bajo su responsabilidad.

Caractersticas de la organizacin lineal

La organizacin lineal presenta las siguientes caractersticas: a) autoridad lineal o nica: la principal caracterstica de la organizacin lineal es la autoridad nica y absoluta del superior sobre sus subordinados, resultante del principio de la unidad de mando, tpico en las organizaciones militares antiguas. Es una autoridad basada en el nivel jerrquico y circunscrita a los subordinados. 13

Por consiguiente, cada subordinado responde nica y exclusivamente ante su superior y tiene slo un jefe, del cual recibe rdenes exclusivamente y ante quien responde exclusivamente. La autoridad lineal es una autoridad de mando; b) lneas formales de comunicacin: las comunicaciones entre los rganos o cargos existentes en la organizacin se efectan nicamente a travs de las lneas existentes en el organigrama. Todo rgano o cargo (con excepcin de aquellos situados en la cspide o en la base del organigrama) posee dos terminales de comunicacin: una orientada hacia arriba, que lo une exclusivamente al rgano o cargo superior, representando su responsabilidad frente al nivel ms elevado, y otra orientada hacia abajo, que lo une exclusivamente a los cargos directamente subordinados, representando su autoridad ante el nivel ms bajo. Cada superior centraliza las comunicaciones en lnea ascendente de los subordinados, las cuales son, por tanto, lineales y formales, es decir, limitadas nicamente a aquellas relaciones formales descritas en el organigrama; c) centralizacin de las decisiones: como la terminal de comunicacin une invariablemente el rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente, hasta la cspide de la organizacin, entonces la autoridad lineal que dirige la organizacin se centraliza en la cima del organigrama y los canales de responsabilidad convergen hacia all a travs de los niveles jerrquicos. La organizacin lineal se caracteriza por la transferencia y la convergencia de la autoridad hacia la cspide de la organizacin. Slo existe una autoridad mxima que centraliza todas las decisiones y el control de la organizacin; d) configuracin piramidal: como resultado de la centralizacin de la autoridad en la cima de la organizacin y de la autoridad lineal que cada superior centraliza en relacin con los subordinados, la organizacin lineal presenta, por lo general, una conformacin piramidal. A medida que se asciende en la escala jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos. En cierta manera, a medida que se eleva el nivel jerrquico, aumenta la generalizacin y la centralizacin (visin global de la organizacin), y a medida que disminuye el nivel jerrquico, aumenta la especializacin y la delimitacin de las responsabilidades (visin especfica del cargo o funcin).

Ventajas de la organizacin lineal

Las principales ventajas resultantes de la organizacin lineal son: a) estructura simple y de fcil comprensin: debido a la cantidad relativamente pequea de rganos o cargos, en la cspide slo hay un rgano o cargo centralizador, y el subordinado slo se relaciona formalmente con su superior. Las opciones de comunicacin y de relaciones formales son mnimas, y por tanto, restringidas, simples y elementales; b) delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados y, en consecuencia, una jurisdiccin notablemente precisa. Ningn rgano o cargo interviene en el rea aledaa, de tal modo que las atribuciones y responsabilidades estn claramente definidas y delimitadas;

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c) facilidad de implantacin: la organizacin lineal, al incrementar la unidad de mando, facilita el funcionamiento, el control y la disciplina. La mnima cantidad de relaciones formales, la estructura simple y la delimitacin clara de las responsabilidades permiten superar cualquier dificultad en el funcionamiento de este tipo de organizacin; d) estabilidad considerable que permite un mantenimiento tranquilo del funcionamiento de la organizacin, gracias a la centralizacin del control y de las decisiones, por un lado, y a la rgida disciplina garantizada por la unidad de mando, por el otro; e) es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas: tanto por su fcil manejo, como por la economa que su estructura simple puede proporcionar.

Desventajas de la organizacin lineal

Sin embargo, la organizacin lineal presenta serias desventajas y limitaciones que pueden poner en jaque las ventajas anteriormente anotadas. Entre las principales estn: a) la estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden llevar a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal, lo que dificulta la innovacin y la adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones o condiciones externas. Como las relaciones formales no cambian, la tendencia al mantenimiento del statu quo es inevitable. La organizacin lineal no responde adecuadamente a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna;

b) la autoridad lineal, basada en la direccin nica y directa, puede volverse autocrtica, y provocar rigidez en la disciplina, dificultando la cooperacin y la iniciativa de las personas; c) la organizacin lineal enfatiza y exagera la funcin de jefatura y de mando, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. Los jefes se vuelven generalistas, portadores de todas las decisiones y rdenes que vienen de la cima de la organizacin y transmisores de todas las informaciones que vengan de la base de la organizacin, dentro de su rea de actuacin. En el fondo, cada jefe es un obstculo a la entrada y salida de las comunicaciones en su rea de competencia, ya que cada uno de ellos posee el monopolio de las comunicaciones. Cuando est bien dosificado, este monopolio puede ser un control perfecto para el mane o de los asuntos, pero tambin puede provocar congestin en los escritorios de los jefes, demora en la tramitacin, o ms an en el caso de ausencia del jefe- paralizacin de toda su rea de competencia;

d) la unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en ninguna cosa. Adems de la desventaja del excesivo nfasis puesto en la jefatura, la organizacin lineal impide la especializacin, puesto que ocupa a todos los jefes en todos los asuntos posibles en la organizacin. A travs del jefe transitan todos los asuntos, pesquisas, informes, etc., que debern ser

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procesados en su rea de competencia o que debern ser dirigidos a otras reas. El jefe debe tener conocimiento de todo. Asume los asuntos principales de su rea, como tambin los asuntos secundarios, y se enfrenta a una multiplicidad de obligaciones que difcilmente le permitirn alguna oportunidad de especializacin; e) a medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin de las lneas formales de comunicacin, en especial en los niveles altos de la organizacin, que centralizan fuertemente las decisiones y el control, ya que no utilizan asesora auxiliar. La estructura lineal es tpica de pequeas empresas; su aplicacin en aquellas grandes y medianas es ms difcil; las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven indirectas, demoradas, sujetas a intermediarios y a distorsiones.

f)

Campo de aplicacin de la organizacin lineal

La organizacin lineal es aplicable especficamente en los siguientes casos: a) cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente tcnicas;

b) cuando la organizacin est en las etapas iniciales de su historia; c) cuando las tareas desarrolladas por la organizacin son estandarizadas, rutinarias y con escasas alteraciones o modificaciones, lo cual permite plena concentracin en las actividades principales de su operacin, ya que la estructura es estable y permanente;

d) cuando la organizacin tiene poco tiempo de funcionamiento y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms importante que la calidad del mismo; e) cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultara externa u obtener servicios externos que en establecer rganos internos de asesora.

En resumen, el campo de aplicacin de la organizacin lineal es bastante limitado. Este tipo de organizacin fue muy defendido por Fayol, quien vea en l la estructura ideal para las organizaciones del tamao de las de su poca.

ORGANIZACION TIPO LINEA-STAFF

El tipo de organizacin lnea-staff resulta de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, para tratar de incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. Algunos autores la denominan organizacin de tipo jerrquico-consultivo. En la organizacin lnea-staff, las caractersticas de tipo lineal y de tipo funcional, se hallan reunidas para proporcionar un tipo organizacin ms completa y compleja.

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En la actualidad es el tipo de organizacin ms empleado. Sus orgenes se remontan a la Antigedad. Dale y Urwick, dos autores clsicos (y tambin neoclsicos), defensores de este tipo de organizacin, hacen referencia al ejrcito del faran egipcio Tutmosis, que alrededor del ao 1500 a.C. ya tena una asesora parecida al servicio de inteligencia, con rudimentos de un sistema administrativo. Al estudiar la evolucin histrica de la organizacin desde la Antigedad, Mooney encontr el staff en remotas organizaciones militares. No obstante, slo a comienzos del siglo XIX, el tamao y la complejidad de los ejrcitos originaron el desarrollo de un sistema completo de asesora a los rganos de lnea. Un ejemplo es la reorganizacin del estado mayor prusiano, realizada por el mariscal Schamhorst. Federico II2 not que sus excelentes generales presentaban puntos dbiles, tales como la falta de tiempo para la estrategia militar, para planear o reunir informacin encaminada a la toma rpida de decisiones. Los forz a delegar sus funciones de gabinete y de planeacin a un estado mayor (staff), el cual resolva todos los asuntos de planeacin y organizacin militar, dentro de los modelos propuestos por Schamhorst. Al disminuir la responsabilidad de lnea, aument la autoridad de los generales, lo cual elev sorprendentemente su eficiencia. Posteriormente, en 1902, el ejrcito estadounidense adopt un esquema de asesora general que desarroll hasta llegar a la organizacin lnea-staff. En las empresas privadas, el esquema de asesora se inici ms tarde con la contratacin de asistentes para cuidar de los pormenores de los trabajos administrativos, proveer informacin necesaria para la toma de decisiones, o hacer consejera y asistencia en la formulacin de planes. Con los trabajos de Taylor y sus seguidores, que separaron la planeacin del desempeo, en bsqueda de la especializacin funcional, comenzaron a surgir las asesoras en las empresas industriales. Entre 1929 y 1932, la depresin econmica oblig a recurrir a las empresas de asesora para resolver problemas empresariales a bajo costo. El nfasis colocado en la planeacin y en el control, el crecimiento acelerado de las empresas, el avance tecnolgico, la creciente necesidad de especializacin, y el volumen y complejidad de las leyes y reglamentos han condicionado y restringido las actividades de las empresas, las cuales ven la necesidad de aplicar, cada vez ms, el tipo de organizacin lnea-staff. En la organizacin lnea-staff existen rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y consultara) que mantienen relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio escalar, mientras que los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados.

Criterios para diferenciar entre lnea y staff

Existen dos criterios para distinguir cules son los rganos de lnea y los de staff: a) relacin con los objetivos de la organizacin: segn este criterio, las actividades de lnea estn directa e ntimamente ligadas a los objetivos bsicos
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Federico II, El Grande (1688-1740), rey de Prusia, llamado el "rey sargento" porque aplic un rgimen de cuartel militar en su pas. Bas su absolutismo en una administracin burocrtica centralizada y ejemplar y lleg a organizar un ejrcito poderoso. Aunque no era belicoso, su reinado austero llev a Prusia a su poca ms brillante.

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de la organizacin o del rgano del cual forman parte, mientras que las actividades de staff lo estn indirectamente. Si el objetivo principal de la organizacin es producir, slo el rea de produccin es considerada de lnea y todas las dems, de staff. Pero, si el objetivo tambin es vender, entonces el rea de ventas y la de produccin se consideran de lnea, mientras que las dems reas sern de staff. Los rganos de produccin y de ventas representan, en el ejemplo, las actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades-fin. Los dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, lamentablemente, la estructura lnea staff tambin lo sentir. Generalmente, en las empresas industriales, los rganos de produccin y de ventas son los rganos de lnea, esto es, los rganos que traducen los objetivos bsicos hacia los cuales se orienta la organizacin. Casi siempre los rganos de lnea estn orientados hacia fuera de la organizacin, donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro asesorando a los dems rganos, sean de lnea o de staff. Un rgano de lnea o de staff puede tener rganos subordinados de lnea o de staff, dependiendo de si estn o no vinculados directamente a los objetivos del rgano superior. En consecuencia, podemos encontrar rganos lnea de lnea o incluso lnea de staff o staff de lnea o ms an staff de staff, b)tipo de autoridad:- los rganos de lnea tienen autoridad para decidir y ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de la organizacin (autoridad lineal). Los rganos de staff, por su lado, tienen autoridad de asesora, de planeacin y control, de consultara y recomendacin (autoridad funcional). De modo general, el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y para decidir los asuntos principales de la organizacin. Su actividad es decidir, mandar, ejecutar, hacer. Su autoridad es ejercida sobre personas, principalmente. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad es pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. En la lnea, la autoridad es absoluta y total y se ejerce mediante una relacin jerrquica y lineal entre jefe y subordinado, mientras que en el staff la autoridad es relativa y parcial y se establece mediante una relacin funciona] y de consultora. Por tanto, el hombre de lnea necesita del staff para poder desarrollar sus actividades, mientras que el hombre de staff necesita del de lnea para poder aplicar sus ideas y planes. En la organizacin lnea-staff conviven rganos de lnea y rganos de staff. Los rganos de lnea son los responsables por el alcance de los objetivos bsicos de la organizacin; producen resultados para la organizacin. Los rganos de staff son rganos de apoyo y ayuda que asesoran los rganos de lnea. Las principales funciones del staff son:

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a)

servicios: es decir, actividades especializadas, como contabilidad, compras, personal, investigacin y desarrollo, procesamiento de datos, publicidad, etc., realizadas y ejecutadas por el staff;

b) consultara y asesora: es decir, actividades especializadas, como asistencia jurdica, mtodos y procesos, consultara para el trabajo, etc., que son proporcionadas por el staff a manera de orientacin y recomendacin; e) monitora: significa hacer seguimiento y evaluar una determinada actividad o proceso, sin intervenir en l o influenciarlo. El staff generalmente se encarga de la recoleccin de datos, elaboracin de informes e investigaciones, seguimiento de procesos, etc.;

d) planeacin y control: casi siempre las actividades de planeacin y control estn delegadas en los rganos de staff. La planeacin y el control financiero o presupuestal, la planeacin y control de produccin, la planeacin y control del mantenimiento de mquinas y equipos, el control de calidad, etc., son actividades desarrolladas por el staff. Las funciones de staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin lnea-staff, desde el nivel ms alto hasta el nivel ms bajo. En los rganos de staff, en s, a medida que se asciende en la escala jerrquica, aumenta la proporcin de las funciones de consultora, asesora, ayuda y recomendacin, disminuyendo la proporcin de las funciones de prestacin de servicios especializados. En sentido contrario, cuando se desciende en la escala jerrquica, aumenta la proporcin de las funciones de prestacin de servicios especializados y disminuye la proporcin de las funciones de consultora, asesora, ayuda y recomendacin de los rganos de staff.

Caractersticas de la organizacin lnea-staff

La Organizacin lnea-staff posee caractersticas mucho ms complejas que otros tipos de Organizacin ya estudiados. Entre las principales caractersticas de este tipo de Organizacin pueden sealarse: a) fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la primera. La principal caracterstica de la organizacin lnea-staff es poseer caracteristicas lineales y caractersticas funcionales simultneamente. Cada rgano responde ante un slo y nico rgano superior: es el principio de la autoridad nica o unidad de mando tpica de la organizacin lineal. No obstante, cada rgano recibe asesora y servicios especializados de diversos rganos de staff. En Otros trminos, siempre existe la autoridad lineal de un rgano (sea de lnea o de staff) sobre sus subordinados, y tambin existe autoridad funciona, de un rgano de staff en relacin con todos los dems rganos de la empresa, cuando se trata de asuntos de su especialidad. En el Organigrama que se muestra a continuacin, los servicios de reclutamiento y seleccin de personal (avisos de reclutamiento, recepcin de candidatos, entrevista preliminares, presentacin de pruebas, registro de informacin,

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clasificacin de los candidatos, etc.) son realizados por el departamento de seleccin de personal. Este departamento enva los candidatos aprobados en el proceso de seleccin a las secciones que los requieren, en donde sern rechazados o aceptados. El primero presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y estas ltimas toman la decisin final con base en aquella recomendacin, pero, el departamento de seleccin de personal no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, Por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios especializados. Existe alguna confusin en la distincin entre lnea y staff por el hecho de creer que unidades que hacen trabajo de lnea tienen automticamente autoridad de lnea y que unidades que hace trabajo de staff no tienen autoridad de lnea sobre sus subordinados. De ah, la creencia errnea de que el trabajo de lnea es sinnimo de autoridad de lnea y el trabajo de staff es sinnimo de autoridad de staff sobre los subordinados. Todos los rganos -sean de lnea o de staff- tienen autoridad de lnea sobre sus subordinados, a pesar de tener autoridad funcional en relacin con los dems rganos de la empresa, en su especialidad. Un departamento de control de calidad tiene autoridad lineal sobre su propio personal, aunque tenga autoridad funcional sobre los asuntos de calidad de los productos de la empresa; b) coexistencia entre las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin. En la organizacin lnea-staff se produce una conciliacin entre las lneas formales de comunicacin existentes entre superiores y subordinados, las cuales representan la jerarqua y las lneas directas de comunicacin existentes entre cualquier rgano o cargo y el staff, que representa la prestacin de servicios especializados y de asesora. La compleja red de comunicaciones de la organizacin lnea-staff est conformada por lneas formales de autoridad y responsabilidad lineal, y lneas directas de asesora y prestacin de servicios de staff; separacin entre rganos operacionales (ejecutivos) y rganos de apoyo (asesores): en la organizacin lnea-staff existe una separacin entre rganos operacionales (lnea), que son los rganos ejecutivos de las operaciones bsicas de la organizacin, y los rganos de apoyo (staff), que son los rganos asesores y consultores, prestadores de servicios especializados a los diversos rganos de la organizacin. De manera general, la organizacin lnea-staff representa un modelo de organizacin en el cual, rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades. Los miembros del staff de dedican a los trabajos que requieren estudio e investigacin y concentran su atencin en asuntos de planeacin y problemas del negocio o de la organizacin. Los jefes de lnea quedan, de esta manera, ms libres para prestarle atencin a la ejecucin de los reglamentos y prescripciones que elabora el staff. La autoridad y responsabilidad de los miembros del staff se deriva de su trabajo de consejera, y no disminuyen la autoridad y responsabilidad de los jefes de lnea, quienes se especializan en uno o ms de los diversos tipos de problemas del trabajo de lnea. Ambos

c)

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tipos de especialistas desempean importantes papeles en las actividades que deben ser cubiertas por la organizacin. No obstante, son los jefes de lnea los que mantienen la completa autoridad y responsabilidad de la ejecucin de esos planes, una vez sean parte integrante de las normas y reglamentos de la empresa; d) jerarqua versus especializacin. A pesar de la convivencia entre las caractersticas lineales y funcionales, hay un claro predominio de los aspectos lineales en la organizacin lnea-staff, la cual se caracteriza por el mantenimiento del principio de jerarqua (cadena escalar), es decir, de la nivelacin de los grados de autoridad lineal, sin abusar de 1 a especializacin. De este modo, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultara y de asesora, reunindose en un solo tipo de organizacin la autoridad jerrquica y la autoridad del conocimiento especializado.

Desarrollo de la organizacin lnea-staff

La organizacin lnea-staff es una organizacin compleja. Es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del trabajo en la organizacin. No surge ni se implanta de manera inmediata sino que depende de un desarrollo y un desglosamiento que exigen, casi siempre, algunas fases consecutivas a saber: primera fase: no existe especializacin de servicios. Cada rgano realiza, adems de sus actividades principales, otras secundarias que no tienen relacin directa con sus objetivos; segunda fase: comienza la especializacin de servicios en la seccin. Las actividades de servicios, distribuidas y dispersas en las secciones de un departamento, comienzan a ser ejecutadas por una sola seccin especialmente creada con este fin en cada departamento, para aliviar el incremento de la carga de trabajo de las secciones; tercera fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento. Se retiran de las diversas secciones las actividades de servicios y se centralizan en un nivel ms elevado, frente a un aumento de requisitos. Se crea un departamento de servicios especializados para prestar servicios a todos los rganos de la empresa, con el fin de que stos puedan dedicarse nica y exclusivamente a sus actividades principales; cuarta fase: las actividades de servicios centralizadas en el departamento pasan a ser descentralizadas en la seccin, en rganos especialmente creados para asesorar a las secciones, en cada departamento. Cada una de esas secciones de staff recibe autoridad lineal de su respectivo departamento y autoridad funcional del departamento de staff. Los rganos de staff prestan asistencia a los de lnea y a los dems rganos de staff (asistencia lateral) en el desempea de algunas de las fases de una funcin de gerencia. El staff puede desempear algunos servicios de ayuda o ser facilitador. La naturaleza, extensin y grado de desempeo del staff se determinan

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generalmente por delegacin. Las funciones de staff involucran actividades de planeacin, organizacin y control de las actividades de los dems rganos, para permitir el logro de los objetivos organizacionales. As las funciones de staff son esencialmente de consejera y apoyo. El staff de una organizacin es retirado de la lnea de accin, para poder asesorar, aconsejar y asistir a la lnea. Las funciones de staff tienen, la responsabilidad de obtener los datos sobre los cuales debern sustentarse las acciones ms adecuadas. El staff debe proveer consejo tcnico apropiado. Continuamente asesora y controla las operaciones de lnea, determina las rutinas y los reglamentos y los coloca a disposicin de la organizacin lineal.

Ventajas de la organizacin lnea-staff

La organizacin lnea-staff presenta una serie de ventajas realmente importantes, a saber: a) asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de autoridad nica. Los rganos de staff ejecutan servicios especializados, factor importante en una era de intensa especializacin. Como los especialistas de staff no pueden interferir la autoridad de los rganos a los cuales prestan servicios y asesoran, la estructura lnea-staff tiene la ventaja de ofrecer un rea de asesora y de prestacin de servicios, con predominio de la estructura lineal, conservando el principio de la autoridad nica del superior sobre sus subordinados directos. En resumen, los especialistas prestan servicios, pero los servicios que ofrecen no tienen que ser aceptado exactamente como son recomendados, obviamente la lnea los adoptar como estime conveniente. As, el staff alivia de tareas accesorias y especializadas a la lnea, permitindole concentrarse en las principales actividades y responsabilidad. Simultneamente, la organizacin lnea-staff asegura la unidad de mando y la asesora especializada; b) actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. La organizacin lnea-staff se caracteriza por la existencia de rganos de lnea y rganos de staff. Los rganos de lnea se responsabilizan por la ejecucin de las actividades bsicas de la organizacin (por ejemplo, producir y vender), mientras que los rganos de staff se responsabilizan por la ejecucin de servicios especializados (financiar, comprar, dirigir recursos humanos, planear y controlar, etc.). En tanto que los rganos de lnea se concentran en sus actividades, a travs de sus propios medios y recursos, los rganos de staff desarrollan sus actividades dirigidos hacia los dems rganos de la empresa, utilizando, algunas veces, los medios y recursos de otros rganos.

Desventajas de la organizacin lnea-staff

La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no llegan a afectar las ventajas que ofrece: a) posibilidad de conflictos entre la asesora y los dems rganos y viceversa: existe una alta probabilidad de conflictos entre los rganos de lnea y los de staff. Como el asesor de staff no tiene autoridad lineal sobre los ejecutores, y corno el gerente de lnea no tiene tiempo ni preparacin 22

profesional para especializarse, los conflictos entre lnea y staff se caracterizan por: 1. el asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, "entras que el hombre de lnea es un hombre hecho en la prctica, promovido por la experiencia y por los conocimientos adquiridos directamente en el trabajo. El primero trata con el conocimiento y el segundo con la experiencia inmediata; 2. el asesor generalmente es de menos edad, con mejor formacin escolar, pero con menor experiencia. El hombre de lnea ascendi en la jerarqua por la experiencia adquirida con los aos. La diferencia de formacin y de edad predispone al personal de lnea contra las ideas del de staff, 3. el personal de lnea puede sentir que los asesores, con el fin de aumentar su prestigio y posicin, quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad; 4. al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planos que presenta. La situacin es propicia para el conflicto porque, ante cualquier dificultad, el asesor puede asegura que su plan fall por ineptitud del personal de lnea en su ejecucin, mientras que este ltimo puede argumentar que el plan era impracticable y terico; 5. la asesora representa costos elevados para la empresa, en gastos operacionales y salarios de los especialistas, y siempre surge la preocupacin del personal de lnea en cuanto a los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a los asesores a presentar muchos planes e ideas, para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas o saboteadoras. Pero tambin puede ser muy til para la organizacin, cuando estimula la competencia sana, el deseo de cooperar, las acciones positivas, el intercambio de ideas y de experiencias diferentes; b) dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre lnea y staff, el tipo de organizacin lnea-staff puede llevar a inevitables desequilibraos y distorsiones. Los especialistas de staff, al ofrecer voluntariamente su asesora, tienden a imponer, de manera forzada, sus sugerencias y a intentar hacer valer sus ideas y puntos de vista, en detrimento del punto de vista de los rganos asesorados. Esta actitud puede conducir a un debilitamiento de la lnea o a la llamada "lnea dividida" de autoridad, tan peculiar en la organizacin de tipo funcional, lo cual puede ser perfectamente evitado si los especialistas tienen su campo de accin bien definido y delimitado. Sin embargo, si esa delimitacin es muy rgida y exagerada, la organizacin lnea-staff puede presentar bajo rendimiento en situaciones de emergencia, debilitando y restringiendo la accin del staff, conducindolo

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mucha veces, a una situacin de pasividad y conformismo. En el primer caso, el staff se fortalece en detrimento de la lnea; en el segundo, el staff se debilita en favor del fortalecimiento de aqulla. En realidad, es difcil de alcanzar y mantener una situacin de equilibrio dinmico y de perfecta sincronizacin entre la lnea y el staff, de modo que ambos tengan un comportamiento cooperativo e integral.

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