ARTIGOS SOBRE LIDERANA E MOTIVAO

8 Passos Para O Comando De Equipes Realizadoras preciso entender que o significado de pequenas, mdias ou grandes equipes est mais para o conhecimento e qualidade do grupo do que propriamente a quantidade de pessoas necessrias para o exerccio das funes. Dentro deste principio voc unitriamente pode representar quantitativamente e qualitativamente a sua prpria equipe. 1) Crie um sistema continuo de treinamento, que apresente caractersticas de integrao e transferncia de conhecimento entre os participantes, com temas estratgicos que obrigatoriamente, trabalhem no desenvolvimento de solues praticas. Em comum, todos os treinamentos devem lidar com fatos reais e necessrios ao empreendimento, que estimulem o grupo pela realizao de pesquisa e criao de novos argumentos para somar ao plano de negcios. 2) Adote um sistema de avaliao diria dos colaboradores, sem que, se exponham vencidos e derrotados. Na verdade um dos objetivos do gerenciador de equipes esta na organizao e mtodos de melhorias de performance, identificando, estimulando e corrigindo individualmente, sem criar constrangimentos comparativos entre sucessos e fracassos das metas propostas, atingidas ou no. Um fator que antecede o bom resultado o nvel adotado para o relacionamento entre os comandantes e comandados. 3) Elaborar um programa continuado para o comprometimento do grupo. Sabidamente o principal diferencial de um comando bem sucedido est nos meios utilizados para manter a moral elevada da equipe, e dentro deste aspecto inclui-los ativamente no aprimoramento da forma far com que tenham maior compreenso e estimulo no cumprimento das aes planejadas. 4) O cu o limite dos mercados. Equipes agressivas e bem sucedidas sempre participam proporcionalmente dos resultados conquistados. Nunca limite os parmetros desta conquista. Crie um plano de carreira que acompanhe as necessidades futuras do crescimento do negcio, ou seja, demonstre claramente o horizonte possvel para o plano de conquistas dos seus colaboradores no curto, mdio e longo prazo. 5) Ter equipes passa pela dependncia de forma-las e a qualidade do modelo sempre estar em paralelo com a competitividade exigida pelo mercado disputado. Para estar participativamente no mercado, deve-se em primeiro lugar dispor de bons produtos e idias de servios. Em segundo lugar ter a clara viso de que suas idias quando bem sucedidas, logo sero copiadas e assim sua rentabilidade sempre estar na dependncia de novidades. Seus negcios passam por peridicos momentos de reciclagem e, portanto dependem da qualidade investida nos colaboradores para que identifiquem e participem das formas e meios que determinem a continuidade do crescimento.

6) Auto-escola para pessoas com medo de dirigir? Lojas itinerantes? De uma forma ou de outra se manter no mercado exige um tempero apimentado combinando muita pesquisa e criatividade pela busca de nichos que agreguem resultados. O que se espera para que sua atividade continue despertando interesses de consumo? Ser que a alta-tecnologia aplicada ao seu negocio criar algo diferente para evidenci-lo? O que de fato pode despertar o encanto a forma como seu negocio conduzido para criar vnculos e tanto faz, se com clientes-fornecedores, clientes-internos ou clientes-clientes. O tamanho das suas oportunidades estar no desenvolvimento do vrus da dependncia pela necessidade que os outros tem em se associar as suas aes. 7) A evoluo da sua tcnica de venda, significa deter um conhecimento aprofundado do mercado alvo. A revoluo para o sucesso requer, capacidade diferenciada para a transformao do meio pesquisado em ao antecipada aos demais que se alimentam do mesmo mercado. Desta forma quando o seu negocio pula na frente dos outros, voc sempre estar saindo do mercado tradicional de preos pela inovao apresentada. 8) Todos somos clientes: Lembre sempre de fatos que te surpreenderam enquanto cliente, analisando e procurando adaptar a sua atividade. Algum parou em um restaurante na beira da estrada. Seu objetivo era o de forrar o estomago com algum salgadinho, tomar um caf e utilizar o banheiro para necessidades fisiolgicas. Hora do almoo, parou no balco, fez o pedido por um cafezinho e uma coxinha. O garom, que no era o dono, acrescentou: O senhor j experimentou nosso almoo? E ciente da negativa, respondeu: Aqui fazemos a melhor comida caseira da regio, vale a pena experimentar. E Convenceu! Sentando mesa, veio o cardpio e por estar com outra pessoa, solicitou dois pratos do menu. Um novo garom sugeriu: Senhor, no existe necessidade de dois pratos, pois as pores so bem servidas. Tinha-se um problema, um queria frango e outro carne de boi. E o sbio trabalhador imediatamente trouxe a soluo, meio a meio para satisfazer os dois. Enquanto aguardavam o prato principal, veio um caldo, um caldo milho e logo preocupados questionaram. Garom! No pedimos este prato? E o servidor amigo respondeu: Senhor, este por conta da casa, trata-se de uma especialidade e assim quando os senhores passarem por aqui novamente, em um dia mais frio, sabero o que pedir. No precisava de mais nada, veio o prato principal, correto como deve ser. Terminaram e "embasbacados" pediram a conta, que junto com as balas veio encaminhada diretamente pelo proprietrio que com um sorriso natural, logo perguntou: Os senhores ficaram satisfeitos? Alguma sugesto para que melhoremos nossos servios?

E hoje at teria uma resposta: Tudo que voc aprende, s tem sentido quando aplica. O tamanho do seu negocio estar sempre na dependncia do preciosismo e amor dedicado permanentemente na sua construo. Srgio Dal Sasso falecom@sergiodalsasso.com.br Consultor empresarial, formado pela FEA-USP, ps-graduado em finanas pela USP e MBA-varejo USP. Voc viu a motivao por a? Dermeval Franco Seminrios, palestras e cursos, isoladamente, no motivam ningum. O mximo que fazem criar um "amortecedor" temporrio nas pessoas e aliviar, nas chefias, a responsabilidade por incentivar e reforar o comportamento positivo no dia a dia de trabalho. Motivao um processo, no um evento isolado onde aperta-se um boto e pronto... O funcionrio est motivado. Acho engraado quando algum solicita um "curso de motivao de pessoal", como se ali durante 4, 8 ou 16 horas todos os problemas se resolvessem. Lembro tambm do atendimento a cliente... Quantas vezes j ouvi a frase: - "Precisamos de um treinamento de atendimento... a coisa t ruim!" - E tome curso de motivao e atendimento com direito a msica sertaneja, ax music, nova era, malabarismos em sala de aula, historinhas emocionais de fazer chorar, hipnotismos e tantas outras peripcias que ajudam as pessoas a aliviarem as presses do trabalho, do chefe, do cliente (aquele chato que s reclama), do colega ao lado (que dizem que meu cliente interno!) que vive me cobrando, do vizinho l de casa que enche o saco e etc, etc, etc. - O curso foi bom, diz ele, distra minha cabea e fui para casa cheio de idias para cuidar do meu traseiro, pois descobri no curso o quanto estamos longe de acertar o passo. Qualquer semelhana com voc mera coincidncia! Motivao conseqncia, no causa. Falta de motivao est em algum lugar da empresa. Pode estar na estrutura organizacional (a inflexvel e impessoal caixinha criada algum dia por algum que j "morreu" e que hoje est l... Deus sabe porque!) Pode estar nos processos de trabalho. - Voc sabe que no so sorrisos que encantam clientes, mas processos bem desenhados e orientados para a satisfao dos clientes (internos e externos). A burocracia uma ducha de gua fria na motivao. Ou quem sabe a falta de motivao est na apatia da liderana? ps! Toquei num ponto importante! na liderana que a motivao pode estar escondida. T bom! Voc diz: - Mas nossos chefes sempre esto fazendo cursos de aperfeioamento de liderana, so reciclados e atualizados todos os anos. Tudo bem, super-importante mas... - Voc viu a motivao por a? Quando voc contrata algum para a empresa, esta pessoa entra naturalmente motivada. Disposta a contribuir, rezar o tero da organizao e com grandes expectativas de crescer com a empresa. O que faz com que estas pessoas se desmotivem com o passar do tempo? Trs coisas:

Primeiro, a falta de perspectiva de futuro, da rotina enfadonha do trabalho, da falta de reconhecimento e, at mesmo, da falta de conhecimento da empresa onde trabalha. ! Surpreendeu-se?! Pois ! Onde voc trabalha? Na empresa X. O que ela faz? Hummm! Quantas empresas fazem um bom endomarketing de seus "produtos" e "servios", da sua imagem para os seus funcionrios, de suas polticas de RH, da sua misso e de seus valores? Pouqussimas!!! Se voc no faz, o que est esperando? Mostre para todos os funcionrios que o RH tem "produtos e servios" muito bons e competitivos. Agora, se no tem, so pobres ou fracos, t na hora de pensar seriamente na contribuio do RH para o negcio da empresa. A coisa sria e seu emprego corre riscos. Alis, no o seu emprego porque voc consegue outro, mas a sua prpria carreira nesta rea. Sabe por que? Porque voc vai encher o saco de lidar repetidamente com tentativas e erros. A meu amigo, ou amiga leitora, pense em se tornar consultor de empresas. Pode dar certo! O segundo motivo que leva desmotivao na empresa so os processos de trabalho. Por mais boa vontade e competncia que um indivduo possa ter, no h cristo que aguente um processo de trabalho caduco, burocrtico ou desenvolvido para atender os prazeres do chefe. H! Ns sempre fizemos assim... por que mudar? - T bom! No falo mais! Quer saber o terceiro? O Chefe! ! Ele mesmo! Coitado! Vive pressionado por resultados e ainda tem que ouvir essa?! Mas isso mesmo! Nos primeiros dias de trabalho do novo funcionrio, aquele sorriso largo do chefe. Bem-vindo! E algum tempo depois, eis que o novo funcionrio engolido pelo sistema do "urgente" em detrimento do "importante". Voc apresenta um desempenho superior e o chefe agradece. Na segunda vez, um agradecimento "xoxo". No terceiro, olha com espanto, s vezes sente-se ameaado... e nada. No quarto, nem d bola entrou na rotina. L se vai a motivao do novo empregado! Escondeu-se de novo. Onde est a motivao? Eis os locais para procurar a motivao perdida! O endereo, quase sempre, est no estilo de liderana. No! No quero falar sobre estilo, mas simplesmente na liderana. O que observo na prtica (e voc tambm) que temos boas pessoas travestidas de chefes, mas que lhes faltam instrumentos que torne o ato de liderar algo palpvel, mensurvel, tangvel e agradvel. As pessoas desejam ser reconhecidas, valorizadas e recompensadas pelo que fazem. Os chefes tambm. E isto somente ocorre, quando fazemos o reconhecimento instantneo. Tipo "bateu-levou". Dia desses assisti a uma palestra do tranqilo Oscar Motomura onde ele contou a seguinte histria: Diz ele que esteve com o fsico Arno Penzias Prmio Nobel e lhe fez a seguinte pergunta: Como liderar uma equipe de aproximadamente 3 mil cientistas brilhantes espalhados por vrios pases? Como motivar estes cientistas? Simples! disse ele! "Est vendo este armrio? Est cheio de brindes como camisetas, chocolates (barras de 5 quilos), bombons, pins, botons e pequenas lembranas. assim que reconheo o trabalho dessas pessoas. Dando-lhes presentes de pequeno valor financeiro e de grande valor sentimental." Simples! Quer motivar as pessoas? Simples! Desenvolva programas de reconhecimento instantneo como por exemplo cheques reconhecimento, brindes, ingressos para teatro, futebol, um dia de folga, um ms de estacionamento grtis etc. So muitas e simples as maneiras de reconhecer e valorizar o comportamento positivo dos funcionrios. Mas lembre-se, no se trata de uma campanha.

Portanto, elabore o seu programa e treine as chefias para utiliz-lo de forma justa e honesta. s aguardar os resultados positivos. Programas gerenciais so vlidos, importantes e do solidez a cultura organizacional MAS no dia a dia que as pessoas, lderes ou no, demonstram as suas habilidades, o seu conhecimento e, principalmente, as atitudes vencedoras e motivadas. O desafio da liderana reforar continuamente os comportamentos e as atitudes positivas dos funcionrios. Manter a motivao em alta no fcil e exige a mesma ateno que damos ao caixa da empresa. E agora, depois de tudo isso, achou a motivao na sua empresa? Ela est a. Encontre-a! Voc Um Lder Que Exerce Influncia? Os grandes lderes do mercado necessitam de caractersticas pertinentes a um mundo globalizado, que busca a iniciativa, desempenho de boas prticas e a necessidade de influncia sobre seus liderados. Os grandes lderes do mercado necessitam de caractersticas pertinentes a um mundo globalizado, que busca a iniciativa, desempenho de boas prticas e a necessidade de influncia sobre seus liderados. muito fcil encontrarmos gestes que apenas exercem poder sobre os indivduos inseridos no contexto organizacional, mas os reais lderes so aqueles que se atentam a ouvir as reais necessidades de suas equipes, se atentando ao fato de que a chave do sucesso se espelha ao momento que lhes foi dada a oportunidade de serem atentamente ouvidos e interpretados. Um lder, deve sim utilizar solues lgicas, mas muito mais do que isso, deve definir e desenvolver capacidades de novas vises e novas habilidades entre os seus liderados. Saber exercer autoridade, alm de ser um grande papel de liderana, transcende aes que alm da excelncia empresarial configuram competncia, habilidade e valorizao do talento humano. A influncia de um lder muito mais do que um requisito de competncia dentro de uma organizao, visto que quando falamos de eficcia, no podemos deixar de apresentar caractersticas como: tomada de decises, flexibilidade, bom relacionamento e cordialidade. comum observarmos, que em muitos casos, a cordialidade substituda pelo abuso do poder, que em hiptese alguma pode ser confundido com o papel da autoridade. Quando um lder exerce seu papel de influenciar atravs da posio que possui na empresa, ele desenvolve a competncia de ser um agente ativo na organizao, medida que se atenta avaliao das necessidades, para que posteriormente possa intervir com aes prticas e consolidar resultados positivos em todo o processo que envolva novas oportunidades na organizao. Ter liderana efetiva muito mais que ter grandes responsabilidades, pois existe a necessidade de se criar mecanismos para que o equilbrio dessa boa gesto seja responsvel pela construo incessante do novo, ou seja, da capacidade de fazer com que os liderados tenham a sinergia de quem sempre

busca pelo que contribui para a organizao, e no para o que apenas continusta. As organizaes precisam de lderes que definam novas habilidades, influenciando um esprito empreendedor que desenvolva a criatividade, a satisfao dos colaboradores, novas capacidades de agir e pensar, revertendo assim num processo de melhoria na produtividade bem como na consolidao de um modelo de gesto que represente a oportunidade de aprendizagem. Um lder que exerce influncia desenvolve atravs da comunicao, ambientes organizacionais mais competitivos, medida que os colaboradores satisfeitos adquirem cada vez mais, respeito, esprito de equipe, autoconfiana, entusiasmo e dedicao. Ser consistente no papel de liderana contribuir com o feedback, concentrando esforos na soluo de problemas, ao mesmo tempo em que atravs da colaborao e troca de informaes, possam existir ambientes de aprendizado to prsperos que a conduo de estabelecer metas, definir prioridades e desviar-se dos entraves que no se alinham a uma liderana eficaz, possam se tornar fortalecimento s condutas que por si s, espelham boas prticas. A liderana que influencia e produtiva viabiliza relaes de trabalho compreendendo uma viso empresarial dinmica e em constante crescimento, aperfeioando atravs de seus resultados novas vises de futuro, desenvolvimento de novos processos de gesto de pessoas, e identificao dos momentos certos para a prtica de novas aes e constatao de novas necessidades. No podemos esquecer que o lder que influencia educador, medida que reconhece no outro importantes fontes de conhecimento, e que no rotula capacidades, mas as engrandece e desenvolve. evidente, que em nenhum dos pontos abordados, podemos dizer que influenciar, tarefa fcil, mas comparando a responsabilidade de ser um lder e a de exercer influncia, podemos inadvertidamente dizer que ambas as escolhas requerem necessidade de aprendizado constante, porm caso um de seus propsitos seja o de ser um lder de sucesso, vale ressaltar que o caminho de quem lidera compartilhando e trocando conhecimento rota certa para o real significado do que tem valor para uma organizao. Simone do Nascimento da Costa Universidade Metodista de So Paulo Graduao Tecnolgica em Gesto de Recursos Humanos VOC UM LDER 100 %? AS SETE COMPETNCIAS DO LDER EFICAZ Sou da gerao do "Manda quem pode, obedece quem tem juzo". Este adgio popular utilizado largamente nas dcadas de 70 e 80, acabava sendo uma velada ameaa aos que ousavam no obedecer. Vivamos os anos de chumbo e depois uma lenta disteno, fruto do golpe militar de 64. Tambm estudei a vida toda no Colgio Antonio Vieira, comandado por padres, nem sempre adeptos da participao estudantil (Vejam a obra prima "Machuca", um filme chileno sobre um colgio de padres freqentado por crianas ricas, que recebeu meninos pobres, numa experincia do final do governo Allende).

Aliado a este cenrio, fui criado numa tradicional famlia galega, onde meu pai era o patriarca, avesso a qualquer forma de democracia domstica, sendo ainda o caula temporo de trs irms. Ainda tinha na hierarquia de poder sobre mim, cunhados j adultos e umas tias velhas espanholas. Enfim, era muito cacique para um nico ndio, no caso eu. Talvez isso explique meu fascnio pela funo de liderana e as relaes de poder que se estabelecem, tanto nas relaes familiares quanto nas do mundo corporativo. E de tanto observar lderes e chefes (estes na maioria), pude concluir que o exerccio da liderana atributo de poucos e passa pelo que chamei das sete competncias essenciais. Tudo comea pelo COMPROMISSO e por respondermos a uma pergunta da verdade! Escolho ser lder pelo servio e pelo propsito ou gosto do status e do poder que esta inserida na funo ? Ento, exercendo o ofcio como misso, o lder tem que aperfeioar sua COMUNICAO, para que esta seja clara e direta, ter o atributo da CONFIANA, acreditando que a nica forma de tornar um homem confivel confiando nele. Entender que embora tenha que estar atento, a maioria das pessoas praticam o bem e que os melhores liderados so os que precisam pouco dos chefes para realizar o seu trabalho. O Lder tem que desenvolver seu trabalho com SIMPLICIDADE, que deve passar a ser seu estilo de vida, evitando criar dificuldades para depois vendlas em forma de facilidades. Saber dar LIMITES, mostrando que hierarquia e disciplina so timos atributos para a convivncia, se usadas adequadamente. Por fim, praticar a AMOROSIDADE, tanto pelo seu trabalho "Goste do que faz para no precisar trabalhar", quanto pelas pessoas, entendendo com compaixo, as vulnerabilidades e a rea de sombra de ns, seres humanos. Ento, comprometido com a misso, se comunicando com clareza, sabendo dar limites e sendo simples, confivel e amoroso, ele est pronto a exercer a stima competncia, que ser um Lder de RESULTADO. Resultados que devem ser de bolso, mas tambm de alma "A gente no quer s comida". E a? Voc um Lder 100%? Se ainda no, tudo bem. O importante entender que o exerccio da liderana um processo contnuo de aprendizado que muitas vezes perpassa uma vida inteira; aprendemos at no leito da morte. Exerccio que comea quando voc entende que ser o cacique ou o chefe mera prerrogativa administrativa, de pouca relao com ser legitimado ou no, e quando voc entende que, como disse Lao Tz, "Liderana melhor quando eles dizem, ns o conseguimos". Conquistas estas que na maioria das vezes, tem pouco a ver com coisas, como obedincia ou juzo. Fonte: Victoriano Garrido Filho Diretor de Educao Corporativa da ABRH-BA vgarrido@terra.com.br UMA QUESTO DE ATITUDE "Cuide de sua gente que a empresa cuida de si mesma" - Bill Geppert. Apesar de tudo que se tem falado sobre novas formas de gesto de negcios e recursos humanos, tenho percebido uma dificuldade enorme dos administradores de alinhar o que defendem com a prtica. A altiveza infelizmente tem se sobressado no trato com os recursos humanos na maioria

das instituies. Na hora de promover as mudanas, o discurso que todo mundo precisa rever conceitos e condutas, mas o todo poderoso no conforto do seu feudo no, ele est acima de tudo isso, existem alguns que conseguem piorar a situao com aberraes, chegando a acreditar que so os depositrios de toda a sabedoria do mundo, e demonstrando uma profunda miopia na tentativa de justificar este comportamento, afirmando que ele est baseado na nova dinmica, no arrojo e competitividade do mercado. Uma pena!, Percebe-se que eles no entenderam nada, pois os novos tempos exigem uma postura totalmente diferente. Alguns at se aventuram a dizer que essa transio para eles ser fcil, outros, entretanto, as consideram acima de sua capacidade e estilos pessoais. O que esses gestores da velha guarda precisam entender, que uma coisa elaborar timas estratgias, outra totalmente diferente, traduzir um pensamento estratgico brilhante em termos de ao corporativa. Estas aes s sero bem sucedidas, se eles tiverem plena conscincia dos sentimentos, necessidades e motivaes de seus colaboradores.Ho de perceber que no h uma nica forma considerada adequada de se fazer as coisas, a atitude e o estilo pessoal sero decisivos. Para esses gestores contumaz, que ainda so praticantes da gerncia reativas, em detrimento das criativas, cabe um alerta, estamos vivendo talvez a era de maior competitividade pela mo-de-obra qualificada, e um fator preponderante neste contexto, ser as escolhas de polticas de recursos humanos. As que contarem somente com incentivos econmicos para sustentar a motivaes dos seus colaboradores, estaro correndo srio risco de perderem seus talentos para os concorrentes com bolsos mais generosos. Com a nova economia requerendo estruturas leves, geis e flexveis, os gestores tero que abandonar a sua zona de conforto e se aproximarem dos seus colaboradores, buscando compreender novas formas de despertar a capacidade criativa das pessoas indistintamente. Espero estar contribuindo para uma reflexo, e participando do convencimento de que as polticas e as prticas de Recursos Humanos so escolhas estratgicas que podem estabelecer a diferena no desempenho do negcio, cabendo tambm uma considerao de Peter Koestenbaum "As pessoas so nosso patrimnio mais importante". Infelizmente, freqentemente no passa de palavras vazias - no apenas porque poucas pessoas fazem a conexo entre lucros e valores humanos, mas tambm porque no existe uma compreenso adequada do que significa ser um ser humano num ambiente brutalmente competitivo". ROMEU MENDES DO CARMO Administrador de Empresas, com Ps-Graduao em Gesto da Tecnolologia da Informao. romeu@nct.com.br UM NOVO ESTILO DE LIDERANA "Em todas as ocasies, mantenha a mente aberta para a mudana. Receba-a de braos abertos. Corteja-a. Somente atravs do exame e reexame de suas opinies e idias voc poder evoluir" - DALE CARNEGIE. Com o advento da globalizao, o mundo passa por enormes mudanas, um processo de transformaes e tambm de grandes expectativas.

Recentemente, fomos testemunhas do rompimento da sociedade ps industrial, e do advento da Era da Informao, a disparada para Informatizao, o nascimento da Biotecnologia, a Era do Conhecimento, e ganhando notoriedade neste cenrio as novas formas de Relaes Humanas. A globalizao tornou a concorrncia mais acirrada, o ritmo das inovaes tecnolgicas, desafia as estratgias mais brilhantes, confirmando as previses de Alvin Toffler : "Quando se fazem novas descobertas, se desvendam novas verdades e as maneiras e opinies mudam com a mudana das circunstncias, as instituies devem avanar tambm e acompanhar o andamento dos tempos". As empresas que querem ser competitivas no podem mais ignorar os desejos dos seus clientes, e os administradores no podem dar ordens e esperar que sejam cumpridas cegamente. As relaes pessoais no podem mais ser aceitas como verdadeiras, e tampouco tanta criatividade humana pode continuar a ser desprezada e ignorada. As empresas para garantirem sua sobrevivncia, em qualquer segmento tero que passar por uma mudana cultural profunda. O seu recurso humano ter que pensar mais rpido, trabalhar inteligentemente, pensar diferente, sonhar ambiciosamente e sobretudo relacionar-se entre si de maneira mais amigvel. As organizaes de hoje, no podem se dar ao luxo de seguir modelos ultrapassados de premiar talentos e resultados, oferecendo posies de chefia. Pois a maioria destas prticas esto baseadas em experincias com razes em um mundo que no existe mais. H que evitar que se "desperdicem" talentos que podem estar voltados para estudos, pesquisas ou desenvolvimento, em nvel at mesmo estratgico, obrigando-os a assumirem posies de lideranas. A implementao destas mudanas requer um novo modelo de atuao, muito diferente daquele que ns j fomos submetidos e alguns dos quais ns, talvez, sejamos agora. A era do modelo de gesto baseada em penalidades, rigidez e advertncias se foi, pgina virada. Os lderes de hoje, tero que ter capacidade de adaptaes rpidas, e de promover mudanas em contraste com a administrao tradicional, tero que destruir as barreiras erguidas pelas lideranas passadas e construir pontes, implantando um novo estilo de gesto, voltado para ajudar os colaboradores a realizarem o que so capazes de fazer, criando um ambiente propcio discusso, assegurando a liberao da capacidade criativa, formulando uma viso para o futuro, encorajando, emocionando, contextualizando, treinando, ensinando, facilitando, cultuando o desprendimento e a diversidade, admirando e respeitando as diferenas, e aproveitando as peculiaridades para obter as melhores aes, intenes e solues. Nenhuma organizao, existe ou funciona sem a pessoa humana. H que se observar que quando modificamos as estruturas, tambm modificamos as pessoas, o grande desafio dos lderes conseguir que os seus colaboradores aceitem novas responsabilidades, que compreendam que as suas atividades combina com a dos outros, e que possam se adaptar s circunstncias modificadas, e que estejam afinados com as pessoas em sua volta, de maneira que realizem seu trabalho mais eficazmente, sejam mais produtivos e se tornem pessoas melhores, consolidando a previso de Trotsky : " O homem se tornar incomparavelmente mais forte, mais sbio e mais perceptivo". ROMEU MENDES DO CARMO

Administrador de Empresas, com Ps-Graduao em Gesto da Tecnolologia da Informao. romeu@nct.com.br Referncias bibliogrficas utilizadas neste artigo: O Lder em Voc Dale Carnegie O Jogo da Malha Heitor Chaves de Oliveira A Terceira Onda Alvin Tofller Um Dos Grandes Segredos Da Lideranca Verdadeira Bernardinho conta que quando tinha entre 14 e 15 anos, jogava no InfantoJuvenil do Fluminense e o treinador do time adulto era o Feitosa, e que um dia ele lhe convidou para participar Bernardinho conta que quando tinha entre 14 e 15 anos, jogava no InfantoJuvenil do Fluminense e o treinador do time adulto era o Feitosa, e que um dia ele lhe convidou para participar de amistosos fora do Rio Janeiro com o time adulto. claro que ele foi, porque o sonho do todo atleta jovem estar um degrau acima, eles querem jogar no meio de gente grande, e mais ainda, ser convidado pelo treinador do time adulto vibra na mente do atleta jovem como prestgio, valorizao, etc. Porm, ao aceitar o convite de ir jogar com o time adulto obvio que ele desfalcou o time dele, o Infanto-Juvenil, e quando se reapresentou ao seu treinador, o Ben, no foi poupado. Ben disse-lhe: - Bernardo, como Lder e capito do nosso time, voc no foi verdadeiro! Voc falhou, abandonou seus companheiros justamente quando eles mais precisavam de voc, s para jogar uns amistosos com os adultos. Voc foi ajudar os outros que no so seus companheiros e no precisavam de voc naquele momento. Bernardinho disse que nunca mais esqueceu a lio que aprendeu com o seu treinador, o Ben, que com meia dzia de palavras duras e claras disse-lhe como deveria conduzir sua vida pessoal e profissional dali para frente, e que assim descobriu um dos GRANDES SEGREDOS DA LIDERANA VERDADEIRA. -------------------------------------------------------------------------------Nossos Comentrios: Um dos grandes erros do mundo corporativo e at do mundo dos esportes ocorre quando os Lderes no valorizam a fora do dilogo, ou seja, quando no colocam em primeiro lugar o dilogo, e assim, muitas vezes, inevitavelmente um passa por cima do outro. s vezes at sem inteno, mas isso ocorre pela falta de tempo em saber conversar e em saber ouvir, como ocorreu neste caso. Por que o Feitosa no foi conversar com o Ben para saber se o menino Bernardo podia participar de alguns amistosos? A falta de Dilogo entre os Lderes fez com que a vaidade tomasse conta do Bernardinho, pois pela ansiedade de ir jogar alguns amistosos com o time adulto e pela falha do Lder Feitosa, a vaidade tomou conta do Bernardinho e o induziu a agir errado e falhar com todo o grupo. E assim mesmo que ocorre conosco. Se no nos cuidarmos, o falso ego, o orgulho negativo e a vaidade tomam conta. E esses so sentimentos malficos que tem o poder de interromper o nosso caminho rumo evoluo, e neste

momento que deve entrar em ao o LDER VERDADEIRO; quanto mais for quebrado o falso ego, o orgulho negativo e a vaidade, mais leve, mais oxigenada estar as suas energias para voc evoluir continuamente na sua jornada. As palavras duras e claras do Ben mostraram ao Bernardinho o quanto vale a pena fazer parte de uma equipe, que /"O VALOR DO NS/" imenso diante do /"pequeno significado do eu/", e o Bernardinho disse que nunca mais esqueceu estas palavras, que isto foi uma Verdadeira Lio de Vida. Mas agora quero lhe convidar para constatar se o Bernardinho est sendo verdadeiro com o que disse. Responda somente para voc os trs primeiros questionamentos abaixo: Voc sabe qual o esporte coletivo que necessita do verdadeiro trabalho em equipe, e que venceu quase tudo que disputou nos ltimos anos? Voc sabe qual o Treinador (LDER VERDADEIRO) mais vitorioso dos ltimos anos? Voc conhece algum treinador de esporte coletivo (onde necessrio o verdadeiro trabalho em equipe) que este tenha ficado mais de um ano comandando o time ou a seleo e obtendo tantas conquistas? Voc sabe por que o Bernardinho est frente da Seleo Brasileira Masculina de vlei desde 2001, apresentando os melhores resultados e tornando-se uma organizao praticamente invencvel at hoje, agosto de 2007, onde disputou 23 competies, obtendo 19 primeiros lugares, 3 segundos lugares e 1 terceiro lugar? Simplesmente pelo fato de ser um LDER VERDADEIRO e, assim agir dentro da sua organizao com Honestidade, Humildade, Pacincia, Educao, Comprometimento, Respeito, Abnegao, Perdo, pois so estes comportamentos que resistem ao desgaste permanente causado pela rotina do dia-a-dia. Isto que Liderana Verdadeira exercida ao longo dos anos, submetida prova permanente do tempo. Voc como Lder Verdadeiro, mantm Dilogo com as pessoas do seu relacionamento? Voc tem conseguido quebrar o falso ego, o orgulho negativo e a vaidade? Bem, as respostas dos ltimos questionamentos interessam somente para voc, e ningum mais precisa ter acesso a elas. Lembre-se sempre de que quanto mais claro elas estiverem na sua mente, mas LDER VERDADEIRO voc ser. Pense em tudo isso, lembrando-se de que LIDERANA VERDADEIRA comportamento e no cargo ou funo, por isso estou aqui torcendo para que voc tenha uma vida repleta de muita alegria, sade, paz e amor regado por muito trabalho, pois s assim conseguiremos chegar onde desejamos, que colher o nosso crescimento pessoal e profissional. Artigo de: Carlos Wendell Pozzobon Tudo Depende De Voc As relaes humanas representam a chave para o sucesso e, medida que voc for subindo, o caminho se tornar mais leve, pois voc saber como conquistar as pessoas e obter delas tudo o que deseja.

As relaes humanas representam a chave para o sucesso e, medida que voc for subindo, o caminho se tornar mais leve, pois voc saber como conquistar as pessoas e obter delas tudo o que deseja. Para isto dever estar sempre alerta, a confiana em si mesmo, o esprito de luta sempre pronto para aceitar os possveis revezes sem se deixar abater. O caminho a seguir depende exclusivamente de voc. Ningum o poder conduzir. Seja qual for a situao que voc se encontre agora, sempre estar inclinado a dirigir sua memria para o passado, o qual, muitas vezes o acusar de ter deixado de agir em momentos em que a ao era necessria, assim como, na maioria dos casos, lhe far recordar coisas penosas e desagradveis. uma verdade h muito conhecida que, nossa memria bastante viva para coisas deprimentes, mas muito deficiente para o que agradvel. Seja como for, porque se deixar desanimar com o panorama do passado. Procure volver suas vistas para as possibilidades do futuro e considerar o presente como algo agradvel, como um perodo de progresso, certo de que no esta parado, mas em marcha para condies superiores. Dissemos que uma das condies para o progresso e a conquista de sucesso, consiste em se possuir uma grande fora de vontade. Na verdade, quem deseja fortalecer a vontade deve lutar com denodo para no recordar as passagens amargas do passado, varrer mesmo da memria toda lembrana desagradvel e animar-se com a certeza de que se persistir em seu esforo, sua situao melhorar de um momento para outro. A vontade no existe para o passado, mas para o presente e para o futuro. Quando uma pessoa olha para o futuro, com firmeza e confiana, sente uma resoluo mais firme para lutar, sua mente concebe idias mais luminosas, descobre oportunidades mais promissoras, coloca a prova o poder que a anima e se arma de maior energia para o futuro. Tudo o que de bom desejamos, todas as promessas, todas as vitrias, todas as condies que julgamos necessrias para a nossa felicidade, esto armazenadas no futuro e pela vontade que alcanaremos a realizao de todas as nossas esperanas. Uma pessoa se sente mais firme, com mais coragem, mais perto da realizao de seus desejos, quando observa determinadas regras, que enumeramos a seguir: 1- No permite, absolutamente, estagnao em seu progresso, nas suas atividades, relaes, melhoramentos e conhecimentos, Seu lema "sempre em frente". 2- Tem uma idia fixa na mente, algo que ele deseja alcanar e est disposto a lutar at chegar a ela. 3- Uma vez tenha ele conquistado essa meta, prope-se outra, superior sempre. 4- Mantm firme a confiana em si mesmo, com firme disposio de lutar contra tudo o que lhe possa impedir chegar ao objetivo desejado. Se voc deseja atingir suas metas e objetivos e, chegar ao sucesso, tenha certeza de que tudo depende de voc, da sua atitude, da sua vontade e determinao. Pense nisso, continue sua caminhada em direo ao seu sucesso. Narciso Machado

Narciso Machado, 50, diretor e professor da NCM Consultores, empresa de consultoria, que desde 1977 atua no ramo de consultoria empresarial. TRANSFORMAR O CHEVE EM UM LIDER MUITO DIFCIL, MAIS VALE A PENA! A Active Educao e Desenvolvimento Humano, empresa que atuo, vem se dedicando ao estudo e prticas de Liderana h mais de quinze anos. O trabalho de Coaching Personalizado a executivos vem sendo muito solicitado. Normalmente, a pergunta ou queixa inicial dos diretores e gerentes que nos procuram : possvel eu deixar de ser um chefe para ser um excelente lder ? Digo que sim , mas pergunto, por que voc quer mudar ? A resposta que mais ouo que as pessoas com quem ele trabalha querem muito que ele mude. Dizem que sou centralizador , s confio em mim mesmo, tenho resposta para tudo, s eu penso e eles se movimentam do pescoo para baixo. Frases como essas so comuns no s na sala de coaching como tambm nos corredores das empresas . Pergunto ao cliente: Voc quer mudar ? Claro ! Pois no estaria diante de voc . Poxa ! Temos um bom incio . s vezes comparo a mudana de comportamento como algum que teve que emagrecer de 120 para 80 kilos. A pessoa teve que mudar muito seus hbitos e ainda tem que manter o seu peso depois de todo sacrifcio, isso mais difcil ainda. Caro leitor, sabemos que mudar atitudes e comportamentos to ou mais difcil quanto emagrecer ou para de fumar. Quando um diretor ou um gerente chega concluso que precisa mudar que geralmente no est bem consigo e com as pessoas que o cercam.. A abordagem do lder de ontem era um tomador de deciso e alocador de recursos que perguntava a melhor maneira de explorar as habilidades de um funcionrio em proveito da organizao. Os funcionrios eram vistos como ferramentas e recursos para o atingimento de metas do chefe. O lder atual um desenvolvedor de pessoas e construtor de relacionamentos duradouros. Abre mo do poder de posio e age potencializando o seu poder pessoal. A verdadeira forma de liderana influenciar o indvduo para que trabalhe entusiasmado para atingir metas e o comprometimento mutuo fundamental como comportamento orientador. Isso dito aqui simples, mas sabemos que no dia-a-dia acontece pouco. preciso ser um John, personagem do excelente livro O Monge e o Executivo , para reconhecer e fazer uma espcie de retiro para mudar seus hbitos. O hbito da compaixo , como nos ensina Dalai Lama, no livro a Arte da Felicidade , um valor fantstico para iniciar a aprendizagem de se tornar um verdadeiro lder. O hbito da humildade, sendo autntico sem pretenso ou arrogncia. O hbito do respeito tratando o outro como uma pessoa importante. E outros tantos hbitos que alimentam a prpria vida do lder para alimentar a vida das pessoas que o cercam. A responsabilidade pessoal do lder, comea com a autocompreenso, que essencial para poder administrar os pontos fracos e desenvolver os pontos fortes. O lder tem que reconhecer e aceitar as suas obrigaes, que acompanha o seu papel organizacional, e aprender a resistir a qualquer tentao de abusar da sua posio de confiana e poder. Abrir mo do poder para ser autoridade torna-se para o lder aprendiz um verdadeiro desafio. O conceito de poder uma preocupao para muitos lderes. Para alguns como

um entorpecente, e para outros, uma fonte de fascinao. Sabe-se que alguns indivduos (e organizaes) movidos pelo poder podem ser definidos como bem-sucedidos a curto prazo, mas as evidncias cada vez mais esto apontando para essas pessoas as sementes de sua prpria destruio. Os lderes que forem capazes e competentes de combinar ao com reflexo, desenvolvendo e possurem autoconhecimento suficiente para reconhecer o vrus do poder, sero no fim os mais poderosos. Sero lembrados com respeito e carinho. Sero admirados por todos e tero lealdade. Empresas inteligentes , poucas sabemos, esto investindo no desenvolvimento scio-emocional e espiritual dos lderes. Para que eles se comportem com princpios, tais como : . Levar as pessoas e o seu trabalho a srio com respeito e dignidade. . Escutar, aprender e apreender com a liderana de sua equipe de trabalho. Na prtica, o processo de liderana-servidora enfatiza o consenso para se ter comprometimento (essa palavra anda desgastada tanto quanto outras) e o segredo de uma melhor performance. Concluso : Ser um excelente lder requer muito comprometimento e prtica. O lder deve ser, conforme o que ensinamos, dignos de confiana, respeitosos e preocupados, equilibrados entre agir e ser, emocionalmente letrados e culturalmente autoconcientes. O lder tambm deve encontrar tempo para se dedicar, a uma reflexo honesta e contnua a fim de ser bem-sucedido. E o mais importante , o lder deve assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento de novos lderes capazes de desempenhar papis de liderana no futuro. Autor : Marco Antonio Lampoglia Psiclogo, filsofo e doutorando em administrao. Diretor da Active Educao e Desenvolvimento Humano Contatos : mailto:marcoactive@terra.com.br?Subject=Consulta pelo Guia RH Site : http://www.activetreinamento.com.br/ ______________________________________________________________ Transformao Interior Na sua vida, tanto pessoal quanto profissional, um dos fatores mais importantes para a sua transformao interior o exemplo. Voc convive em famlia ou em seu trabalho com pessoas muito diferentes de voc - uns melhores, outros piores -, e voc j deve Na sua vida, tanto pessoal quanto profissional, um dos fatores mais importantes para a sua transformao interior o exemplo. Voc convive em famlia ou em seu trabalho com pessoas muito diferentes de voc - uns melhores, outros piores -, e voc j deve saber que a igualdade de sentimentos e conhecimentos jamais existir. Ento, preciso aprender a lidar com estas diferenas. Aqueles que so melhores que voc devem servir de modelo para o tipo de pessoa ou profissional que voc quer ser. Na PNL (Programao Neurolingustica) , usa-se a modelagem, que justamente o processo de aprender com uma pessoa comportamentos positivos (como ela pensa e como ela age) e copi-la nestes comportamentos. Ningum dispe de tempo suficiente para aprender todas as lies s com a prpria experincia. O ideal voc ter a humildade de aprender tambm com a experincia alheia. Este o verdadeiro caminho para a excelncia.

Quanto queles que voc constata que so piores do que voc, em qualquer rea de sua vida, use estes casos como exemplos que voc no deve seguir, observe o padro de pensamentos deles e procure ser o melhor que puder, sempre respeitando o direito dos outros de escolherem o seu prprio modo de viver. Na vida empresarial, a mesma coisa: temos Lderes e lderes, que, embora nos mesmos cargos e funes, atingem resultados completamente diferentes. Isto por causa do exemplo que so para os seus colaboradores. Como pode um pequeno empresrio cobrar de seus funcionrios mais comprometimento se ele mesmo s aparece na sua empresa de vez em quando ou por poucas horas? Este um exemplo de absoluta falta de interesse... E so muitos os casos de pessoas que passam uma imagem aos seus funcionrios de honestidade e retido, mas no agem assim na vida pessoal. Os exemplos falam e marcam muito mais do que as palavras. Um grande cuidado que voc deve ter para continuar sendo um bom exemplo para os outros no se deixar contaminar por padres negativos de pensamentos daqueles que o cercam. muito comum ver pessoas em busca do sucesso e da prosperidade sendo boicotadas pelos seus prprios familiares ou amigos. Neste caso, preciso muita persistncia, autoconfiana e a certeza de onde se quer chegar. E mais, preciso cuidar da sua prpria transformao interior sem se preocupar em mudar os outros, porque ningum muda ningum, o mximo que voc pode fazer ser fonte de bons exemplos. Isto sim est em suas prprias mos! Gosto muito dos exemplos do grande escritor Paulo Coelho. Ento, finalizando, veja que histria significativa ele nos oferece em sua obra Doses de Sincronicidade: Um profeta chegou certa vez a uma cidade para converter seus habitantes. A princpio, as pessoas ficaram entusiasmadas com o que ouviam. Mas, pouco a pouco, a rotina da vida espiritual era to difcil que homens e mulheres se afastaram, at que no ficou uma s alma para ouvi-lo. Um viajante, ao ver o profeta pregando sozinho, perguntou: - Por que continuas exaltando as virtudes e condenando os vcios? No vs que ningum aqui te escuta? - No comeo, eu esperava transformar as pessoas. Se ainda hoje continuo pregando, apenas para impedir que as pessoas me transformem. Traos De Liderana No Terceiro Milnio Numa certa ocasio, nos pediram para selecionar profissionais com as caractersticas de um lder do terceiro milnio. O cliente era uma empresa arrojada e que entendia a potencializao dos Recursos Humanos como a melhor estratgia para alcanar os resultados Numa certa ocasio, nos pediram para selecionar profissionais com as caractersticas de um lder do terceiro milnio. O cliente era uma empresa arrojada e que entendia a potencializao dos Recursos Humanos como a melhor estratgia para alcanar os resultados pretendidos. Aliado a isso, havia uma total preocupao com a qualidade oferecida ao mercado e com o grau de comprometimento de cada um com os objetivos da empresa. Frente a esse pedido, reunimo-nos, alguns de nossa equipe e alguns da equipe do cliente para definirmos quais seriam essas caractersticas. Conversa daqui, conversa dali, leitura disso, leitura daquilo, interpretaes de dinmicas, enfim, aps um agradvel trabalho grupal, concentramos a nossa busca em

profissionais que possussem algumas das caractersticas abaixo listadas, possibilitando assim, a concluso do trabalho com muito sucesso! Certos de que muitos de vocs enfrentam o mesmo tipo de desafio, gostaramos de compartilhar essa lista de caractersticas na esperana de que possa vir a ser til em alguma trabalho de seleo. Caractersticas do Condutor de Grupos no Terceiro Milnio: Responsabilidade: assumir integralmente suas aes e responder por elas frente ao seu juzo e ao da sociedade. Caminho para a individuao: aceitao e expresso do ncleo interno ou EU, isto , realizao das capacidades latentes, potencialidade, pleno funcionamento, acessibilidade da essncia humana e pessoal e presena mnima de m sade e de diminuio das capacidades humanas" (A. Maslow). Flexibilidade: no ter receitas mgicas / no querer enquadrar o outro num esquema rgido e por isso, doentio. Humildade: Saber-se falho, finito / buscar a impecabilidade interior e no a concordncia nos olhos dos outros. Atualizao: manter-se informado em tudo aquilo que leve a uma compreenso maior do homem como ecossistema. Intuio: buscar desenvolv-la, mas sab-la falha e passvel de graves erros. Criatividade. Senso tIco e pleno respeito individualidade do outro / no invadir o outro. Capacidade de Doao. Transcendncia: no s no sentido de ultrapassar o presente no futuro prximo, mas perceber-se vinculado ao Cosmos/Deus. Religiosidade frente Vida: Buscar ver o Sagrado no homem. Ateno integral a cada membro do time. Senso esttico. Crena em si mesmo e no outro como possveis de auto-realizao. Empatia e tolerncia. Reflexo. Clarificao peridica de seus valores e significados. Autenticidade: coerncia entre o pensar, sentir, falar e agir. Uso de tcnicas adequadas ao cliente/seu momento. Percepo de possibilidades de crescimento no sofrer e ate mesmo na neurose. Viso do outro como TU: no reduzir o outro a um aspecto ou a "Isso". Coragem e auto-controle Perspiccia para separar o essencial do Acidental. Compaixo: aceitao da condio humana, com suas misrias e grandezas. Viso do educando como um presente que a Vida nos oferece. Pacincia: reconhecer que o tempo interior do outro diferente do meu e buscar a harmonia do andar juntos. * Paulo Csar T. Ribeiro psiclogo, consultor de empresas, coach" e "headhunter", conceituado entre os melhores apresentadores por sua

reconhecida experincia em treinamentos voltados ao comportamento gerencial e ao desenvolvimento de lderes, equipes e outros diversos temas. Diretor da CONSENSOrh. ____________________________________________________________ Trabalho Em Equipe Uma Vantagem Competitiva A idia de se trabalhar em equipe surgiu no momento que o homem percebeu que a soma dos conhecimentos e habilidades individuais facilitariam o atingir dos objetivos. A mudana A idia de se trabalhar em equipe surgiu no momento que o homem percebeu que a soma dos conhecimentos e habilidades individuais facilitariam o atingir dos objetivos. A mudana constante das informaes e a necessidade de um maior conhecimento motivaram cada vez mais essa forma de trabalho, ou seja, fazer com que um grupo, formado por pessoas diferentes, tenha objetivos comuns. A verdade que nem todas as empresas conseguem isso: transformar grupos de trabalho em equipes vencedoras, pois, quando falamos em equipes de trabalho, estamos nos referindo ao somatrio de foras que vem do conhecimento e experincia, contudo, ao falarmos na formao dessa equipe, comeamos a mencionar pessoas. Essa ento a grande sacada, porque pessoas so dotadas de sentimentos individuais, expectativas nicas, sem falar nas crenas, valores e identidade que cada um vai formando no decorrer da vida. fato que toda equipe necessita de um lder que seja capaz de orientar, mostrar caminhos e gerar grandes resultados. Ele dever ser dotado de caractersticas, no somente tcnicas, mas tambm comportamentais, como, por exemplo, ter carisma, humildade, sinceridade, ser preocupado e compreensivo. dele a misso de inspirar, em seus colaboradores, a motivao para a conquista. O lder, portanto, um modelo. Dessa forma, consegue envolver e comprometer as pessoas, transmitindo-lhes sinergia, amizade, companheirismo e satisfao. , dessa forma, que nasce um time de vencedores, mantido, certamente, pela parceria de todos. Cabe ressaltar tambm que as pessoas envolvidas necessitam resgatar valores como unio, respeito, cooperao, participao, envolvimento e comprometimento. Esse resgate fundamental, pois a sociedade como um todo est num processo quase cruel de individualismo. JUNTOS SOMOS FORTES, nada mais verdadeiro do que esta frase. A sobrevivncia de uma empresa est relacionada com o conceito que ela tem de unio e como ela vai passar isso aos seus colaboradores. Com o trabalho em conjunto, as pessoas desenvolvem seu esprito de cooperao e dele que nasce o mais nobre dos sentimentos, o afeto. A troca matria-prima em uma equipe e, nesse processo, todos, inconscientemente, se alimentam. A verdadeira equipe equilibra egos, ensaia com afinco a humildade de cada colaborador, treina intensivamente o reconhecimento, incentiva, com firmeza, a satisfao de todos, zela pela paz e, finalmente, aposta no respeito e na transparncia. Equipes vencedoras so formadas por pessoas que no pensam somente em sua vitria pessoal, mas sim, no todo. Vibram pelas conquistas dos colegas e entendem que o sucesso deles tambm seu. So pessoas capazes de

perceber que aquilo que se obtm, no vem por acaso, mas sim pelo resultado do trabalho de todos. Assim, se desencadeia o autodesenvolvimento de uma organizao. Procuram sempre evoluir, em busca das novidades e da participao com idias criativas para serem implantadas, esforam-se ao mximo para que toda a equipe cresa. Sabem que cada tarefa realizada para o crescimento do todo, por isso, comprometem-se em todos os aspectos do trabalho. Tm conscincia de que necessitam de constante atualizao, para ampliar o seu conhecimento com cursos, treinamentos, independentes da empresa, e que o resultado disso ser a melhoria individual e, principalmente, do time. Sentem-se gratificados por compartilhar o conhecimento adquirido com os demais. So dedicados, informados, sugerem abordagens que possam gerar lucros, visando sustentao da equipe que passa a ter um crescimento constante. Portanto, alimentar o trabalho em equipe, acima de tudo uma questo de sobrevivncia e exige dedicao e persistncia. O resultado geral conquistado no conjunto de atitudes acentua o progresso de cada um. Prover o crescimento contnuo sem dvida prazeroso e altamente motivador, por isso bom fazermos parte de algo maior. Algo maior que nosso vaidoso ego. Concluindo, em um grande time de vencedores encontramos o alimento para as nossas vitrias individuais. Gilberto Wiese Consultor de Empresas, Conferencista, Empresrio, Escritor, Agropecuarista. Graduado em Administrao de Empresas. Especialista em Motivao com formao em Qualidade Total www.gilbertowiesel.com.br Trabalho Em Equipe: do Bero Ao Tmulo O ser humano comprovadamente um O ser humano comprovadamente um "animal" gregrio. Basta observar os ambientes que freqentamos ao longo de nossa vida: Chegamos a este mundo no seio de uma famlia; Os trabalhos de parto normalmente contam com uma equipe de profissionais de sade; Quando crescemos um pouco, vamos para a escola (comeando cada vez mais cedo este processo de socializao); Mais adiante, alguns prestam o servio militar; Outros, em paralelo, lutam para passar no vestibular; Os que conseguem, convivem com colegas de classe na busca do to sonhado "canudo"; Depois, vem o mercado de trabalho, que para alguns significa um vnculo de carteira assinada, mas para outros, variantes do emprego, desde o empreendedorismo, passando pela terceirizao, contratos como interinos e temporrios e at atividades informais da economia subterrnea; claro que a populao economicamente ativa no vive s para o trabalho. H espao para o lazer, em sua maioria envolvendo atividades coletivas; Muitos ainda participam de comunidades religiosas para cultivar seu lado espiritual;

 E, finalmente, at por ocasio da morte, uma pessoa se encontra cercada de amigos e entes queridos num velrio, dependendo de uma equipe para carregar seu caixo ao ser levado sepultura. Por tudo isso, apressadamente, poderamos concluir que trabalhar em equipe algo to natural quanto o ato de respirar: fazemo-lo instintivamente at durante o sono. um interessante paralelo, pois, tambm a respirao pode ser aperfeioada. Vide os artistas e cantores que aprendem a utilizar seu diafragma e aprendem tcnicas de impostao para obter um maior volume e qualidade da voz. Assim, se quisermos aperfeioar nossa capacidade de trabalhar em equipe, h muito que aprender, no obstante, vivermos em sociedade com relaes de interdependncia desde que nos entendemos por gente. Alm disso, importante no cairmos na generalizao de que o trabalho em equipe constitui sempre a soluo de todos os males, como uma verdadeira panacia. H muitos mitos em torno do trabalho em equipe que precisam ser questionados e devidamente esclarecidos. Tambm, neste assunto, se aplica o princpio de que o uso excessivo de um ponto forte (o trabalho em equipe, por exemplo) pode torn-lo vulnervel. Afinal, a diferena entre veneno e remdio a dosagem. Trabalho Em Equipe - Cooperao Ou Saudvel Competio Interna No faz muito tempo que, paradoxalmente, os gerentes acreditavam que a formao de equipes era apenas uma alternativa aceitvel para o sucesso da empresa, sendo tratada, como outras metas empresariais, com superficial ateno. O fenmeno da internacionali No faz muito tempo que, paradoxalmente, os gerentes acreditavam que a formao de equipes era apenas uma alternativa aceitvel para o sucesso da empresa, sendo tratada, como outras metas empresariais, com superficial ateno. O fenmeno da internacionalizao da economia, entretanto, modificou essa viso (e a postura dos gerentes), especialmente em virtude da competio globalizada, da multifuncionalidade, do impacto da tecnologia, dos resultados tangveis de trabalhos feitos por equipes, da diminuio do absentesmo aps implantao de equipes, da exigncia das normas ISO/QS e da horizontalizao da hierarquia. Valorizou-se, a partir de ento, o processo contnuo e interativo de um grupo de pessoas aprendendo, crescendo e trabalhando interdependentemente para alcanar metas e objetivos especficos no suporte a uma misso comum, num processo baseado nos princpios e valores claramente definidos e entendidos. Com isso, tornar os integrantes de uma equipe capazes de se tolerarem entre si o bastante para trabalharem estreitamente unidos passou a ser uma nova preocupao gerencial, alm de mant-los comprometidos com um objetivo comum e o mesmo repertrio de procedimentos para atingir aquele objetivo. Apesar dessa mudana, alguns paradigmas se sustentam, como o de que tudo deve ser feito de modo competitivo, criando-se o que costuma-se chamar de saudvel competio interna; por essa maneira de agir, espera-se que se desenvolva entre os membros de uma equipe uma individualidade competitiva de tal maneira que lutem por seus objetivos pessoais e que, no fim, tudo seja

milagrasamente, revertido ao bem da equipe. Confesso que vejo isso como algo esquizofrnico e que merece todo o cuidado numa empresa. Como pretende-se desenvolver equipes sinrgicas e altamente produtivas se o fator motivacional a desagregao? Por que desenvolver equipes com base num paradigma que alimente o comportamento colaborativo? A competio tem um efeito devastador no carter. O profissional competitivo est sempre desconfiado, amedrontado, inseguro e intranqilo pois nunca quer ser sobrepujado. Ora, se ele trabalha numa equipe e espera no ser superado, est sempre se defendendo contra os esforos dos seus colegas de time, usando todo tipo de artimanha para esse fim. s vezes usam artifcios de aparncia ingnua, coisas simples como piadas e ditos que podem esconder fortalecedores da desconfiana, alimento bsico da competio. Cuidado com os provrbios anestesiam o raciocnio ("se a esmola demais, o santo desconfia", "gato escaldado tem medo de gua fria", etc.) e que podem minar a auto-estima. Como alimentam a desconfiana na natureza humana, refora a no-cooperao - se eu desconfio, eu no coopero. Quer dizer, a desconfiana alimenta o individualismo e destri o sentido de equipe. Outra coisa que acompanha a saudvel competio interna o estresse. Algum que passa 24 horas competindo, pensando em formas para derrotar e defender-se dos outros, fica muito cansado, gerando estresse e degenerao da qualidade de vida , e provocando doenas ocupacionais. Melhor seria se encontrasse a sua motivao no amor pelo trabalho, no re-significado de suas tarefas, na retomada da dignidade do seu desempenho e dos motivos que possui para ser a pessoa boa que . Podemos dizer que, em ltima anlise, o foco da cooperao o quanto hoje se est melhor do que h seis meses: Quanto eu estou melhor na minha histria de vida? Se o foco estar melhor como pessoa, ento a importncia a conscincia crtica na relao com seus colegas de equipe. Esta, a meu ver, deve funcionar com alto nvel de conscincia crtica, sabendo manter condutas de colaborao, logo, sinergia de aes sem diversidade de objetivos (por conta de interpretaes pessoais); se a equipe no se mostra dessa forma, algo no est bem, sendo importante uma rpida interveno, podendo usar as dicas abaixo na identificao de eventuais crises em suas equipes de trabalho: Voc no consegue descrever facilmente a misso da equipe: Nas fases iniciais da equipe, extremamente importante descrever a misso. Porm, este tambm pode ser um problema quando a equipe est junta h muitos anos e seus integrantes perderam o foco. Um teste: se voc propuser a declarao da misso, os outros integrantes concordariam com voc? As reunies so formais, enfadonhas ou tensas: As pessoas no fazem um bom trabalho num ambiente desagradvel. Embora possam se mostrar reservadas durante as primeiras reunies, enquanto avaliam a situao, bom estar atento se as coisas no se descontrarem depois de certo tempo. Pergunte-se se algum na equipe est se esforando para criar um clima informal. H muita participao, mas pouca realizao: Algumas equipes falam demais e agem muito pouco; gostam simplesmente da interao que o grupo proporciona. Se voc um membro de equipe com alto nvel de envolvimento, analise se est satisfeito com os resultados tangveis ou o progresso em direo s metas nas ltimas trs semanas.

H muita conversa, mas no muita comunicao: Muitas equipes compem-se de pessoas muito talentosas que gostam de conversar, mas no de ouvir as contribuies dos outros. Ouvir com ateno a chave do planejamento eficaz, da soluo de problemas, soluo de conflitos e tomada de decises. Pense em sua ltima reunio. Observou se os integrantes fizeram perguntas de esclarecimento, se usaram parfrases para melhor compreenso ou resumos das idias de outros? As divergncias so manifestadas em conversas particulares aps a reunio: Embora s vezes haja exploso em pblico, as divergncias organizacionais raramente se manifestam abertamente. As equipes sadias discutem francamente suas divergncias profissionais. Reflita um pouco. Voc est ciente das divergncias importantes entre os integrantes que no esto sendo tratados abertamente? As decises so tomadas pelo lder formal com pouco envolvimento significativo por outros integrantes: Uma vez que muitos gerentes modernos esto cientes da importncia da participao, atualmente adota-se cada vez mais mtodos de reunies, pesquisas e outros mtodos de envolvimento da equipe na tomada de decises. Entretanto, a prova real ver se as discusses importantes da equipe e as idias de todos so analisadas com seriedade no esforo de obter o consenso verdadeiro. Os integrantes no so francos entre si por causa do baixo nvel de confiana: Nas etapas iniciais, natural que haja um baixo nvel de confiana medida que os integrantes se conhecem. Porm, se sua equipe est junta h certo tempo, seria conveniente perguntar o quanto se sente vontade para expressar seus verdadeiros sentimentos sobre as questes que surgem. H confuso ou divergncia sobre as atribuies de papis ou tarefas: Geralmente, os conflitos emergem com questes interpessoais ou emocionais. Em outras palavras, as pessoas ficam simplesmente furiosas porque um dos integrantes fez ou deixou de fazer alguma coisa. difcil constatar os conflitos de papis. Talvez seja necessrio que voc se sente com outros integrantes da equipe e analisem se todos os integrantes pensam e agem como nossa equipe. As pessoas em outras reas da empresa que so fundamentais ao sucesso da equipe no esto colaborando: As equipes normalmente necessitam da assistncia de pessoas externas que provm as verbas, equipamentos, pessoal e apoio intangvel. No histrico de uma equipe, as boas relaes externas raramente deixam de ser importantes. Em qualquer momento, importante saber se h pessoas importantes l fora que no sabem o que estamos fazendo ou que esto cientes do nosso trabalho, mas no nos apiam. A equipe tem pessoas demais com o mesmo estilo: Embora possa haver diversidade de conhecimentos tcnicos, h freqentemente semelhanas na abordagem quanto ao trabalho em equipe. A diversidade de estilos leva ao exame de todos os aspectos da eficcia da equipe. Se voc sentir certa falta de diversidade de estilos, analise se os integrantes esto igualmente preocupados em realizar tarefas de maneira altamente profissional, estabelecer metas e assegurar que todo o trabalho esteja direcionado a essas metas, desenvolver e manter o grupo como equipe e questionar metas e mtodos. A equipe existe h pelo menos trs meses mas nunca avaliou sua atuao: necessrio que as equipes avaliem o progresso em funo das metas e o

processo da equipe. Examine sua equipe e pergunte: Quando foi a ltima vez que nos analisamos?. * Paulo Csar T. Ribeiro psiclogo, consultor de empresas, coach" e "headhunter", conceituado entre os melhores apresentadores por sua reconhecida experincia em treinamentos voltados ao comportamento gerencial e ao desenvolvimento de lderes, equipes e outros diversos temas. Diretor da CONSENSOrh. _____________________________________________________________ Tempo De Renovao Provavelmente voc j leu um texto sobre a capacidade de renovao das guias, uma mensagem to bonita que muita gente, ao receb-la por e-mail, retransmite para todos os amigos. Tambm foi publicada em muitos jornais de empresa, afixada em quadros de aviso. Provavelmente voc j leu um texto sobre a capacidade de renovao das guias, uma mensagem to bonita que muita gente, ao receb-la por e-mail, retransmite para todos os amigos. Tambm foi publicada em muitos jornais de empresa, afixada em quadros de aviso ou colocada debaixo do vidro da mesa. Em resumo, o texto afirma que a guia, quando chega aos quarenta anos, com suas unhas gastas, o bico curvado e as asas j pesadas, se v diante de duas alternativas: deixar-se morrer, ou enfrentar um doloroso processo de renovao no alto de uma montanha. Nesse lugar, a guia bate o bico contra a pedra at conseguir arranc-lo. Com muita dor, espera nascer um novo bico e com ele arranca ento suas velhas unhas, uma por uma. E quando lhe nascem unhas novas, ela arranca todas as penas do corpo. Depois que nascem as novas penas, a guia sai, ento, para o vo da renovao e vive por mais trinta anos. O texto, de autor desconhecido, termina lembrando que em nossa vida tambm podemos fazer um processo de renovao, libertando-nos do peso do passado, mesmo que isso doa muito e nos tire sangue do peito. Mensagem linda, mas totalmente fictcia. Nenhuma raa de guias, ou de qualquer animal, tem o costume de se automutilar para prolongar a vida. Isso jamais foi constatado por ornitlogos, especialistas no estudo das aves. Mutilar o corpo, este patrimnio precioso que Deus nos confiou, no renovarse. Renovao vida. Na vida pessoal, na empresa, no governo, em todas as reas, o que no se renova enferruja. A natureza est sempre em movimento. At nossas clulas se renovam a cada momento. Como diz a sabedoria popular, pedra que rola no cria limo. Renovar-se no negar as experincias e os conhecimentos anteriores, e sim aplic-los cada vez melhor. mudar a atitude. E isso comea em cada pessoa, para que seja realidade no grupo, na empresa e no pas. H empresas que mudam seus produtos, investem milhes em publicidade, mas seus profissionais de vendas continuam apegados a paradigmas antigos. A disposio para a mudana, nos dias de hoje, questo de sobrevivncia. Acontece que algumas pessoas (e empresas) resistem s mudanas por temerem os riscos que toda renovao apresenta. Na verdade temem no ter foras ou preparo suficiente para os novos desafios. Em minhas palestras, costumo usar uma frase do profeta Isaas, que sempre provoca reao emocionada do pblico: Deus d fora aos cansados e vigor aos fracos e desanimados. At os jovens se cansam, at os moos perdem as foras e caem de tanto cansao, mas os

que esperam no Senhor sempre renovam suas energias. Caminham e no perdem as foras. Correm e no se cansam, sobem voando como guias. Estimulado por essa frase, escrevi um livro, chamado Voando como a guia, alm de criar uma nova palestra inspirada nas atitudes que a guia tem durante o vo e que podem ser aplicadas em nossa prpria vida. Apresento a seguir, em resumo, as vinte qualidades que listei: 1. Meta Saber exatamente o que se deseja alcanar. 2. Estratgia Definir a forma de atingir os objetivos. 3. Viso de longo alcance - Enxergar de longe o objetivo e os obstculos. 4. Foco Escolher exatamente um alvo. 5. Planejamento Planejar o modo de chegar ao seu objetivo. 6. Preparao Estar apto para a ao. 7. Concentrao No se dispersar no momento de agir. 8. Pacincia Aguardar a hora certa. 9. Senso de oportunidade Perceber o momento certo. 10. Agilidade Agir com desembarao, leveza e vivacidade. 11. Velocidade Movimentar-se com rapidez. 12. Preparo fsico Manter-se em boa forma. 13. Fora Ter energia para enfrentar os momentos decisivos. 14. Tcnica Ter capacidade de atingir o objetivo com preciso. 15. Confiana Acreditar em sua capacidade. 16. Determinao Tentar de novo, caso a investida no d certo. 17. Fator surpresa Surpreender o alvo. 18. Ousadia Aventurar-se, sem medo de se expor. 19. Segurana Viver e trabalhar de forma segura. 20. Responsabilidade Cuidar da prole at que cada um saiba voar e se manter. A lista acima nos mostra como fazer vos maiores do que temos feito em nossa vida. Por isso quero deixar para voc um desafio: Em 2005, procure praticar, a cada ms, pelo menos uma dessas atitudes da guia. Assim fazendo, no prazo de vinte meses voc estar voando como ela. A guia um smbolo de renovao e de renascimento. No ano que se inicia, fique sintonizado com a energia criadora e voc conseguir superar obstculos, para realizar seus ideais e seus sonhos de vida * Prof. Gretz, conferencista e consultor, autor de vrios livros, como A Fora do Entusiasmo, bvio, Viabilizando Talentos e Voando como a guia