Teoria da Administrao Cientfica

INTRODUO Para iniciarmos o nosso estudo faz-se necessrio entendermos o sentido do termo que ser abordado e suas definies. Teoria Cientfica o nome dado ao sistema organizado de idias e conceitos que explicam um conjunto de fenmeno (ou leis) que podem ser testado por meio de experincias reprodutveis. Uma teoria cientfica o maior grau de comprovao que uma hiptese pode alcanar sendo considerada o conhecimento atual mais seguro sobre o tema que trata. A primeira escola do pensamento administrativo a ser abordada e, talvez, a mais conhecida delas a Escola Mecanicista ou a Teoria da administrao Cientfica. Seu expoente mximo foi Taylor, mundialmente famoso por suas idias e formas de organizar a empresa e a produo. Porm, antes de analisarmos a Administrao Cientfica, seria conveniente analisar suas origens. Elas esto ligadas s consequncias geradas pela revoluo Industrial, principalmente a duas delas: o crescimento acelerado e desorganizado das empresas, que gerou um aumento da complexidade da administrao e a necessidade de maior planejamento e, consequentemente, uma abordagem cientfica, substituindo a improvisao por mtodos racionais de trabalho; e a necessidade que as empresas passaram a ter de aumentar a eficincia e a competitividade, procurando obter um melhor aproveitamento dos seus recursos para poder enfrentar a concorrncia e a competio, que aumentavam a cada dia. Alm disso, as condies empresariais do comeo do sculo XX eram ideais para o surgimento de uma nova teoria de administrao: grande nmero de empresas gerando grande concorrncia, problemas de aproveitamento do maquinrio instalado, com grandes perdas de produo devido a decises mal planejadas alm da insatisfao entre os operrios. Os principais nomes deste pensamento so de engenheiros como Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Henry Lawrence Gantt (1861-1919) entre outros que tambm contriburam naquela poca. Com a necessidade bsica do aumento de produo e uma viso de baixo para cima da organizao (do operrio para o gerente) enfatizou-se a anlise da diviso do trabalho. Taylor compara a organizao como uma mquina, e seus operrios uma extenso dela, os quais pela racionalizao devem seguir um projeto pr-definido. Os operrios, nessa abordagem da Teoria Cientfica, foram usados e explorados em prol dos interesses particulares da empresa, sem uma preocupao em sua qualificao, sendo que realizavam trabalhos repetitivos e montonos. A principal caracterstica dessa teoria era a nfase nas tarefas.

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1 CONCEITO DE ADMINISTRAO Para definir o que administrao encontramos muitos termos comumente usados. No entanto, indispensvel que existam coerncia e coeso nessas definies mencionadas. Maximiano define Administrao como: o processo de tomar decises e alcanar aes que utilizam recursos para alcanar objetivos. (MAXIMIANO, 2000, p. 25). Assim podemos concluir que administrar o ato de trabalho com e por intermdio de outras pessoas para realizar e atingir os objetivos da organizao, bom como de seus membros. A importncia consiste em estruturar e impulsionar as organizaes com a finalidade de alcanar seus objetivos de forma eficiente e eficaz. Como afirma Chiavenato: "[...] eficincia uma relao tcnica entre entradas e sadas, [...] uma relao entre custos e benefcios, ou seja, uma relao entre os recursos aplicados e o resultado final obtido: a razo entre o esforo e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o benefcio resultante." [...] a eficcia de uma empresa refere-se sua capacidade de satisfazer necessidades da sociedade por meio do suprimento de seus produtos (bens ou servios). Chiavenato (2000, p. 177). Assim administrar o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicao dos recursos humanos, materiais, financeiros e informaes, visando o alcance dos objetivos. Como a necessidade de aprofundar em estudos cientficos sobre como a administrao surgiu vamos explicar no decorrer desse trabalho. 2 PRECURSORES DA TEORIA CIENTFICA 2.1 Charles Babbage (1791-1871) Charles Babbage nasceu em 26 de dezembro de 1791 em Teignmouth, Inglaterra. Durante sua juventude, Babbage gostava muito de matemtica, especialmente de lgebra, mas tambm era bom conhecedor das outras reas da matemtica de seu tempo. Excntrico Babbage ficou famoso, principalmente pela perspiccia de sua mente e durante treze anos ocupou a ctedra de matemtica em Cambridge, que fora de lsaac Newton. Foi membro fundador da Royal Astronomical Society, escreveu sobre assuntos que iam de poltica a tcnicas de manufatura. Babbage verificou que a Sociedade Inglesa de Astronomia tinha uma enorme dificuldade em elaborar os complicados clculos de astronomia e teve a brilhante idia de inventar uma mquina de computao matemtica. Planejou uma mquina conhecida como Motor Diferencial, que continha dispositivos de entrada e sada de dados, memria e uma unidade calculadora que hoje guardado em museu como o primeiro computador digital. Conhecido como o precursor do computador digital, teve uma contribuio enorme no desenvolvimento do mtodo cientfico na administrao. Afirmava que os princpios de organizao poderiam ser aplicados em todos os campos administrativos. Recomendou o uso de dados na administrao de uma empresa, a determinao de custos precisos para cada processo e a fixao de uma bonificao proporcional eficincia do operrio e ao sucesso da empresa. Enfatizou tambm a importncia das tcnicas de tempos e do estudo da fadiga dos olhos. A linha de montagem idealizada por Ford foi baseada em parte nos estudos de Babbage, que se preocupou, tambm, com a padronizao de formulrios e impressos. Props fixar tempos padro para as operaes repetitivas e dividiu o trabalho entre esforo mental e esforo fsico. Falou at sobre a 2

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localizao das fbricas que deveriam estar prximas das matrias-primas e tambm do sistema de sugesto, to utilizados pelas empresas hoje. (LODI, Joo Bosco, 1973) Faleceu em Londres, no dia 18 de outubro de 1871 em sua residncia em Dorset Street escrevendo seu nome como um dos maiores gnios da histria.

2.2 Henry Varnum Poor (1812-1905) Engenheiro, destacou-se como um dos primeiros elaboradores da Teoria Administrativa, cinqenta anos antes de Taylor, tendo na sua anlise dos problemas referentes administrao incrvel profundidade e realismo. Poor tambm considerado o primeiro consultor industrial. Concebe a cincia da administrao fundada em trs princpios: Organizao cuidadosa diviso do trabalho desde o presidente at o trabalhador comum, cada um tendo deveres e responsabilidades especificados e sendo cada um responsvel diante de seu superior imediato. Comunicao mtodo de prestao de contas (reporting) atravs de toda a organizao e que permite administrao superior ter uma idia precisa e contnua do progresso das operaes. Informao conjuntos das comunicaes escritas, isto , o registro dos relatrios operacionais reunidos e analisados. Publicou balanos e informaes financeiras sobre as empresas tendo que travar uma batalha de anos para provar a necessidade e os benefcios da exposio desses dados. Depois dele muitos pases, por decreto, estabeleceram a obrigatoriedade da publicao de balanos e relatrios de diretoria 2.3 Henry Towne (1844-1924) Engenheiro e economista norte- americano nascido (1844 - 1924) na German Town, Philadelphia, Pennsylvania que definiu a importncia da administrao como cincia e recomendou o desenvolvimento dos princpios da administrao, sendo freqentemente chamado de pai da administrao cientifica, comeou sua vida profissional como mecnico e teve participao importante durante a guerra civil supervisionando a fabricao e manuteno dos navios. Henry R. Towne era filho de Joo Henrique e Maria (Tevis) T. Towne. Freqentou a Universidade da Pensilvnia de 1861 a 1862, mas no completou um grau. A universidade mais tarde, concedeu-lhe um grau de mestre honorrio. Aps seu primeiro ano de faculdade, Towne encontrou trabalho como desenhista na Port Richmond Iron Works, em 1863, Towne foi encarregado de trabalhos de reparao para a unio canhoneira Massachusetts. Durante 1864-1866, foi encarregado de construir motores em monitores para a Marinha dos Estados Unidos. Aps a guerra, foi para Paris e estudou fsica na Sorbonne. Quando voltou, encontrou um emprego com a empresa de William Lojas & Co. em Filadlfia. No vero de 1868, ele foi introduzido para Linus Yale Jr. por um amigo multuo, foi por este tempo, procurando uma nova oportunidade de negcio e tornou-se bastante impressionado com as possibilidades de o novo cilindro, desde nova capital a gesto da empresa, Towne reorganizou a empresa como Yale & Towne Manufacturing Co., deixou a presidncia em 1915. Dentro deste perodo, ele desenvolveu o plano de Towne-Halsey. De acordo com o FW Taylor que consiste em registrar o melhor tempo no qual o trabalho tem sido feito, e que fixa este como um padro. Se o trabalhador consegue fazer o trabalho em menor tempo, ele ainda pago o mesmo salrio por hora 3

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do tempo ele trabalha no local de trabalho e, alm disso, dado um prmio por ter trabalhado mais rapidamente, compostas de um quarto a metade da diferena entre os salrios vencidos e os salrios pagos inicialmente, quando o trabalho foi feito no tempo normal. Towne foi um dos primeiros engenheiros para ver a gesto como um novo papel social para engenheiros e que o desenvolvimento de tcnicas de gesto foi importante para o desenvolvimento da profisso de engenheiro. Ele colocou suas idias sobre o papel de gesto para o engenheiro, em seu "O Engenheiro como Economista". Ele foi eleito presidente da ASME em 1888, e seu discurso presidencial continuou a dirigir como melhorar a eficincia do trabalhador e da loja (ver de participao nos lucros). Henry R. Towne faleceu em 15 outubro de 1924. Sua esposa Cora E. White, com quem se casou em 1868, morreu em 1917. . 3. REVOLUO INDUSTRIAL A revoluo industrial teve inicio em meados do sculo XVIII na Inglaterra e consistiu em mudanas tecnolgicas com um impacto muito profundo no processo produtivo das indstrias, afetando a vida social e econmica. Com a evoluo, veio a descoberta da eletricidade e tudo mais, o homem passou a usar maquinas nas indstrias e deixar o servio humano de lado, ou apenas para comandar as maquinas. Enquanto na Idade Mdia o artesanato era a forma de produzir mais utilizada, na Idade Moderna tudo mudou. A burguesia industrial, vida por maiores lucros, menores custos e produo acelerada, buscou alternativas para melhorar a produo de mercadorias. Tambm podemos apontar o crescimento populacional, que trouxe maior demanda de produtos e mercadorias. Foi a Inglaterra o pas que saiu na frente no processo de Revoluo Industrial do sculo XVIII. Este fato pode ser explicado por diversos fatores. A Inglaterra possua grande reservas de carvo mineral em seu subsolo, a principal fonte de energia para movimentar as mquinas e as locomotivas vapor. Alm da fonte de energia, os ingleses possuam grandes reserva de minrio de ferro, a principal matria-prima utilizada neste perodo. A mo-de-obra disponvel em abundncia, tambm favoreceu a Inglaterra, pois havia uma massa de trabalhadores procurando emprego nas cidades inglesas do sculo XVIII. A burguesia inglesa tinha capital suficiente para financiar as fbricas, comprar matria-prima e mquinas e contratar empregados. O mercado consumidor ingls tambm pode ser destacado como importante fator que contribuiu para o pioneirismo ingls. A Revoluo tornou os mtodos de produo mais eficientes. Os produtos passaram a ser produzidos mais rapidamente, barateando o preo e estimulando o consumo. Por outro lado, aumentou tambm o nmero de desempregados. As mquinas foram substituindo, aos poucos, a mo-de-obra humana. A poluio ambiental, o aumento da poluio sonora, o xodo rural e o crescimento desordenado das cidades tambm foram conseqncias nocivas para a sociedade. At os dias de hoje, o desemprego um dos grandes problemas nos pases em desenvolvimento. Gerar empregos tem se tornado um dos maiores desafios de governos no mundo todo. Os empregos repetitivos e pouco qualificados foram substitudos por mquinas e robs. As empresas procuram profissionais bem qualificados para ocuparem empregos que exigem cada vez mais criatividade e mltiplas capacidades. Mesmo nos pases desenvolvidos faltam empregos para a populao.

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3.1 Surgimento da Administrao Cientfica O surgimento da Administrao Cientfica est ligado s consequncias geradas pela Revoluo Industrial, principalmente a duas delas: o crescimento acelerado e desorganizado das empresas, que gerou um aumento da complexidade da administrao e a necessidade de maior planejamento e, consequentemente, uma abordagem cientfica, substituindo a improvisao por mtodos racionais de trabalho; e a necessidade que as empresas passaram a ter de aumentar a eficincia e a competitividade, procurando obter um melhor aproveitamento dos seus recursos para poder enfrentar a concorrncia e a competio, que aumentavam a cada dia. Alm disso, as condies empresariais do comeo do sculo XX eram ideais para o surgimento de uma nova teoria sobre a administrao: grande nmero de empresas gerando grande concorrncia, problemas de aproveitamento do maquinrio instalado, com grandes perdas de produo devido a decises mal planejadas, insatisfao entre os operrios etc. (Ribeiro, 2003, p. 16) 4 FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915) 4.1 Biografia Frederick Winslow Taylor foi o criador e participante mais destacado do movimento da Administrao Cientfica. Nasceu em 1.856, na Pensilvnia. Tornou-se trabalhador manual, apesar de ter sido aprovado para a Escola de Direito de Harvard. Segundo seus bigrafos, Taylor tomou essa deciso, pois os estudos prejudicaram sua viso. Trabalhou para uma empresa fabricante de bombas hidrulicas onde comeou a observar o que achava m administrao. Em 1.878, retomou os estudos, desta vez em engenharia; obteve o ttulo de mestre em 1.883. Comeou a desenvolver, tambm, os primeiros de uma srie de muitos aprimoramentos tcnicos. Foi na Midvale que observou os problemas das operaes fabris que podemos encontrar em algumas empresas at hoje. Por exemplo: A administrao no tinha noo clara da diviso de suas responsabilidades com o trabalhador. No havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador. Muitos trabalhadores no cumpriam suas responsabilidades. As decises dos administradores baseavam-se na intuio e no palpite. No havia integrao entre os departamentos da empresa. Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no tinham aptido. Os gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho significava recompensas tanto para eles prprios quanto para a mo-de-obra. Havia conflitos entre capatazes e operrios a respeito da quantidade da produo. Taylor procurou resolver esses e outros problemas que eram e continuam sendo comuns nas empresas. Desenvolvendo atravs de suas observaes e experincias, seu sistema de administrao de tarefas ou tambm como sistema de Taylor, taylorismo e, finalmente, administrao cientfica. A administrao cientfica um sistema que economiza trabalho produzindo mais em menos tempo. Em 1.893, Taylor foi contratado para trabalhar exclusivamente na Bethlehem Steel (uma das grandes siderrgicas, com 400 empregados em 1900), na qual desenvolveu 5

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suas idias a respeito da administrao cientfica. Nessa empresa, inventou, com J. Maunsel White, o que se tornou conhecido como o processo Taylor-White para o tratamento trmico do ao empregado na produo de ferramentas ; o que trouxe aprimoramentos de 200 300% na capacidade de corte. Em 1.901, retornou para a Filadlfia, dedicando-se divulgao de suas idias. Em 1.910, foi criada a Sociedade para a Promoo da Administrao Cientfica, que se tornou, em 1.915, ano de sua morte, Sociedade Taylor. Para Taylor, a gerncia adquiriu novas atribuies e responsabilidades descritas pelos quatro princpios a seguir: 1. Principio de Planejamento: substitui no trabalho o critrio individual do operrio, a improvisao e a atuao emprica-prtica, pelos mtodos baseados em procedimentos cientficos. Substituir a improvisao pela cincia, atravs do planejamento. 2. Princpio do preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado. Alm do preparo da mo-de-obra, preparar tambm as mquinas e equipamentos de produo, bem como o arranjo fsico e a disposio racional das ferramentas e materiais. 3. Princpio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerncia deve cooperar com os trabalhadores, para que a execuo seja a melhor possvel. 4. Princpio da Execuo: distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja bem mais disciplinada. 4.2 Diviso dos estudos e aplicao da teoria de Taylor Primeiro perodo O primeiro perodo de Taylor corresponde poca da publicao do seu livro Shop Management (Administrao de Oficinas) (1903) onde se preocupa exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio, atravs do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-Time Study). O que Taylor procurou dizer em Shop Management foi que: 1. O objetivo de uma boa Administrao era pagar salrios altos e ter custos unitrios de produo. 2. Para realizar esse objetivo, a Administrao tinha de aplicar mtodos cientficos de pesquisa e experimento para o seu problema global, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitissem o controle das operaes fabris. 3. Os empregados tinham de ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais e as condies de trabalho fossem cientificamente selecionados, para que as normas pudessem ser cumpridas. 4. Os empregados deviam ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal fosse cumprida. 5. Uma atmosfera de ntima e cordial cooperao teria de ser cultivada entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos outros princpios por ele mencionados. 6

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Segundo Perodo O segundo perodo de Taylor corresponde poca da publicao de seu livro Princpios da Administrao Cientfica (1911), quando concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturao geral da empresa e que tornasse coerente a aplicao dos seus princpios. Nesse segundo perodo, desenvolveu os seus estudos sobre a Administrao geral, a qual denominou Administrao Cientfica, sem deixar contudo sua preocupao com relao tarefa do operrio. Taylor assegurava que as indstrias de sua poca padeciam de males que poderiam ser agrupados em trs fatores: 1. Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que reduziam propositadamente a produo a cerca de um tero da que seria normal, para evitar a reduo das tarifas de salrios pela gerncia. H trs causas determinantes da vadiagem no trabalho, que so: o erro que vem de poca imemorial e quase universalmente disseminado entre os trabalhadores, de que o maior rendimento do homem e da mquina ter como resultante o desemprego de grande nmero de operrios; o sistema defeituoso da Administrao, comumente em uso, que fora os operrios ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses; os mtodos empricos ineficientes, geralmente utilizados em todas as empresas, com os quais o operrio desperdia grande parte do seu esforo e do seu tempo. 2. Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao. 3. Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho. De acordo com Taylor, a implantao da Administrao Cientfica deve ser gradual e obedecer a um certo perodo de tempo, para evitar alteraes bruscas que causem descontentamento por parte dos empregados e prejuzos aos patres. Essa implantao requer um perodo de quatro a cinco anos para um progresso efetivo. Taylor sintetiza os objetivos da administrao cientfica: desenvolver uma cincia para substituir o velho mtodo emprico; selecionar o trabalhador, trein-lo, instru-lo, j que no passado eles escolhiam o prprio trabalho; cooperar com os trabalhadores, para que o trabalho seja feito de acordo com a cincia desenvolvida. No passado, no trabalho, quase toda a responsabilidade caa na mo-de-obra, nesta nova fase a administrao tem que estar mais bem preparada que o trabalhador, para no haver erro novamente. Taylor tambm acreditava no incentivo do trabalhador individual que significa ganho material, e estmulo pessoal. Nesta ltima fase a principal mudana foi a criao de um departamento de planejamento. As tcnicas desse princpio eram: Estudos de tempos e movimentos. Padronizao de ferramentas e instrumentos. Padronizao de movimentos. Convenincia de uma rea de planejamento. Cartes de instrues. Sistema de pagamento de acordo com o desempenho. Clculo de custos. A administrao cientfica foi tida como uma revoluo mental. A produtividade gerada atravs da eficincia, no da escravizao do trabalhador e sim da inteligncia de como se trabalha. 7

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4.3 Taylor e a Administrao Cientfica A Administrao Cientfica uma escola clssica de administrao, tendo recebido tambm outras denominaes: clssica, americana e tradicionalista. Inicialmente, Taylor chegou concluso de que a administrao das empresas precisava ser melhorada e que havia muitas perdas com a ineficincia. Taylor estudou o ambiente industrial e entendeu que a pouca remunerao recebida pelos operrios, que por eles era injusta, causava a falta de eficincia e a baixa produtividade. A partir disso, Taylor determinou a produo-padro que seria um referencial justo para o funcionrio receber sua remunerao. Para estabelec-la, foi necessrio determinar a melhor maneira de realizar cada tarefa (the one Best way) e quanto tempo um homem plenamente apto gastaria na execuo dessa tarefa (tempo padro). O modo ideal e o tempo-padro s puderam ser encontrados atravs do estudo de tempos e movimentos. A viso da teoria de Taylor de baixo para cima, ou seja, a nfase e o foco esto no nvel operacional. Dava-se nfase na anlise e diviso do trabalho do operrio procurando aumentar a produtividade. Na segunda fase de seus estudos, Taylor estabelece a seleo cientfica do trabalhador, isto , a necessidade, ao contratar um novo funcionrio, de determinar, de acordo com suas habilidades pessoais, qual tarefa lhe mais compatvel. Define, portanto, o homem de 1 classe, que aquele que executa sua tarefa sem desperdcio de tempo, evitando assim prejuzos para a empresa. O sistema de Taylor dava ao trabalhador a oportunidade de trabalhar com a mxima eficincia, recebendo em troca um salrio superior quele pago aos demais trabalhadores de sua categoria. Para Taylor, conseguia-se assim maior produtividade e rendimentos, pois tanto trabalhadores com empresa passavam a ter seus interesses atendidos, melhor remunerao de um lado e menor custo de produo por outro. TAYLOR

Administrao Cientifica

Preocupaes de Taylor

As empresas tinham grandes perdas com a ineficincia. O trabalho devia ser fortemente melhorado.
Fonte: Adaptado de Ribeiro (2003)

Figura 1: Taylor foi o nome de maior expresso da Administrao Cientfica. 4.4 Modelo Organizacional segundo Taylor Na viso taylorista, uma organizao era formada por trs elementos fundamentais: 8

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o estado-maior, os encarregados de preparao e operrios. O estado-maior era formado por um pequeno grupo de pessoas que comandavam todas as outras, sendo responsabilidade desse grupo planejar e coordenar todos os trabalhos. Os encarregados de preparao eram cargos especficos, criados por Taylor, para preparar o trabalho para os operrios. Eram divididos em: encarregado das ordens de execuo, encarregado das instrues, encarregado do tempo e encarregado da disciplina. Os operrios eram a parte responsvel pela execuo das tarefas. Segundo Taylor, a empresa deveria dar oportunidade e condies para que eles obtivessem o mximo possvel de ganho. Alm disso, a empresa deveria trat-los com justia, respeitando sempre o seu modo de vida uma vez que cumprissem com suas obrigaes. Para o bom funcionamento do sistema, Taylor estabeleceu o princpio da subordinao funcional. Esse tipo de sistema permitia que a pluralidade de comando fosse incentivada para agilizar o fluxo de procedimentos dentro do processo produtivo. Consistia em qualificar funcionrios para exercerem a funo de supervisor, com especializao nas diversas reas da fbrica, os quais exerceriam o poder por meio da autoridade funcional sobre os demais funcionrios com atribuies de rotina no cho da fbrica, independente da subordinao que cada um estava ao seu chefe imediato. A Administrao Cientfica instituiu, tambm, o sistema de mrito, que consistia na demisso dos incapazes; em maior salrio para os que produzissem mais e promoo para os que apresentassem melhor desempenho. 4.5 Organizao Racional do Trabalho (ORT) Taylor verificou que, em todos os ofcios, os operrios aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observao dos companheiros vizinhos. Notou que isso levava a diferentes maneiras e mtodos para fazer a mesma tarefa, em cada oficio, e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operrio. Como, entre os diferentes mtodos e instrumentos usados em cada trabalho, h sempre um mtodo mais rpido e um instrumento mais adequado que os demais, estes mtodos e instrumentos melhores podem ser encontrados e aperfeioados por meio de uma anlise cientfica e um acurado estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a critrio pessoal de cada operrio. Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos em todos os ofcios recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho (ORT). Para Taylor, o operrio no tem capacidade, nem formao, nem meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente qual o mtodo ou processo mais eficiente. Geralmente, o supervisor comum deixava ao arbtrio de cada operrio a escolha do mtodo ou processo para executar seu trabalho, para encorajar sua iniciativa. Porm, com a Administrao Cientifica ocorre uma repartio de responsabilidade: a Administrao (gerncia) fica com o planejamento (estudo minucioso do trabalho do operrio e o estabelecimento do mtodo de trabalho) e a superviso (assistncia contnua ao trabalhador durante a produo), e o trabalhador fica com a execuo do trabalho, pura e simplesmente. Os principais aspectos da organizao racional do trabalho (ORT) so os descritos abaixo: estudo dos tempos e movimento; estudo da fadiga humana; diviso do trabalho e especializao do operrio; desenho de cargos e de tarefas; 9

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incentivos salariais e prmios de produo; conceito de "homo economicus"; condies ambientais de trabalho; padronizao de mtodos e de mquinas; superviso funcional.

4.6 Estudo dos Tempos e Movimentos O trabalho executado melhor e mais economicamente por meio da anlise do trabalho, isto , da diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios execuo de cada operao de uma tarefa. Metdica e pacientemente analisando a execuo das tarefas de cada operrio, Taylor viu a possibilidade de decompor as tarefas em uma srie ordenada de movimentos simples. Os movimentos inteis eram eliminados enquanto os movimentos teis eram simplificados, racionalizados ou unidos com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforo ao operrio. A essa anlise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinao do tempo mdio que um operrio comum levaria para a execuo da tarefa, por meio da utilizao do cronmetro. A esse tempo mdio eram adicionados tempos elementares e mortos (esperas, tempos de sada do operrio da linha para suas necessidades pessoais etc.), para resultar o chamado "tempo padro". Com isso padroniza-se o mtodo de trabalho e o tempo destinado sua execuo. Os objetivos do estudo de tempos e movimentos so: Eliminao de todo o desperdcio de esforo humano. Adaptao dos operrios tarefa. Treinamento dos operrios. Especializao do operrio. Estabelecimento de normas de execuo do trabalho.

O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humanas. Foram realizados estudos (estatsticos) sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operrio. O estudo dos movimentos tem trs finalidades: Eliminar movimentos inteis na execuo de uma tarefa. Executar os movimentos teis com a maior economia de esforo e tempo. Dar aos movimentos uma coordenao apropriada e economia de movimentos. 4.7 Estudos sobre a fadiga Taylor desenvolveu estudos sobre a fadiga e seus efeitos sobre a produtividade. Ele defendia o conceito da eliminao de movimentos que apenas desgastavam os funcionrios e que no eram eficientes; defendia a adaptao de movimentos de acordo com a fisiologia humana. Segundo Taylor, a fadiga humana produzia diversos efeitos malficos como o aumento dos acidentes de trabalho, o aumento de doenas, maior tempo de realizao de tarefas, menor qualidade do trabalho e maior rotatividade de pessoal com menor produtividade. A fadiga considerada um redutor da eficincia. Para reduzir a fadiga, foi proposto princpios de economia de movimentos relativos ao uso do corpo humano, na disposio 10

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do material no local de trabalho e s ferramentas e equipamentos. A fadiga pode ser identificada por sinais como: acmulo de substncias residuais no organismo humano, prejudicando o seu bom funcionamento desaparecimento das reservas orgnicas; alterao dos centros nervosos; ao txica em geral; excesso de trabalho. A preveno da fadiga poderia ser feita por meio de: trabalho racionalizado; eliminao das condies ambientais inadequadas; intervalos de recuperao; respeito capacidade orgnica individual. boa alimentao

4.8 Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio Uma das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foi a diviso do trabalho e a especializao do operrio a fim de elevar sua produtividade. Com isso, cada operrio se especializou na execuo de uma nica tarefa ou de tarefas simples e elementares. Uma filosofia moderna que poucas empresas apresentam hoje, Taylor j propunha na sua poca, que era a oportunidade de remanejo e qualificao do operrio. "Assim este sistema que procura conhecer a personalidade do trabalhador, em vez de despedi-lo logo, ou baixar-lhe o salrio por produo deficiente, concede a ele tempo e auxlio necessrio para se tomar eficiente no trabalho atual ou se transferir para outro, no qual seja capaz fsica e mentalmente" (TAYLOR, Frederick Winslow, 1966, p. 64). Os A linha de montagem foi sua principal base de aplicao. Essas idias tiveram rpida aplicao na indstria americana e estenderam-se rapidamente a todos os demais pases e a todos os campos de atividades. A partir da, o operrio perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser treinado execuo automtica e repetitiva, durante toda a sua jornada de trabalho. A idia bsica era de que a eficincia aumenta com a especializao: quanto mais especializado fr or um operrio, tanto maior ser a sua eficincia. 4.9 Desenho de Cargos e Tarefas Tarefa toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organizao. A tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho em uma organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas. Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de executar as tarefas e as relaes com os demais cargos existentes. O desenho de cargos a maneira pela qual um cargo criado e projetado e combinado com outros cargos para a execuo das tarefas. 11

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A simplificao no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens: Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores, reduzindo os custos de produo; Minimizao dos custos de treinamento; Reduo de erros na execuo, diminuindo os refugos e rejeies; Facilidade de superviso, pois cada supervisor pode controlar um nmero maior de subordinados; Aumento da eficincia do trabalhador, permitindo maior produtividade. 4.10 Incentivos salariais e o Homo Economicus Remunerao de Taylor: O operrio deve ser pago conforme sua produo Pagamento por Resultados. O sistema de remunerao em vigor anteriormente Administrao Cientfica consistia no pagamento por peas. Taylor inovou estabelecendo padres de produo em escala que serviam de base para os pagamentos. Os operrios mais produtivos ganhavam salrios mais altos. Mas, para adotar esse sistema, era necessrio especificar o trabalho a ser realizado a partir de desenhos, medidas e formas. Foi desenvolvido um plano de incentivos salariais e de prmios de produo. A idia bsica era a de que a remunerao baseada no tempo (salrio mensal, dirio ou por hora) no estimula ningum a trabalhar mais e deve ser substituda por remunerao baseada na produo de cada operrio: o operrio que produzisse pouco ganharia pouco e o que produzisse mais, ganharia na proporo de sua produo. Era necessrio um estmulo salarial adicional para que os operrios ultrapassassem o tempo padro. Era necessrio criar um incentivo salarial ou prmio de produo. O tempo padro, isto , o tempo mdio necessrio para o operrio realizar a tarefa racionalizada, constitui o nvel de eficincia equivalente a 100%. Acima de 100% de eficincia, a remunerao por pea era acrescida de um prmio de produo ou incentivo salarial adicional que aumentaria medida que se elevasse a eficincia do operrio. Com o plano de incentivo salarial, se obteve um custo de produo cada vez mais reduzido e, em conseqncia, maior produtividade e maior rendimento. Verificamos isto nesta afirmao de Taylor: "Para provocar a iniciativa do trabalhador, o diretor deve fornecer-lhe incentivo especial, alm do que dado comumente no ofcio. Esse incentivo pode ser, por exemplo, promessa de rpida promoo ou melhoria, salrio mais elevado sob a forma de boa remunerao por pea produzida, ou por prmio, ou gratificao de qualquer espcie, a trabalho perfeito e rpido, menores horas de trabalho, melhores condies de ambiente e servio do que so dadas habitualmente" (TAYLOR, Frederick Winslow, 1966, p. 34). Taylor, atravs de experincias, comprovou que muitos operrios esto sempre desejosos de trabalhar com maior rapidez, desde que verifiquem acrscimos em seus salrios. Isso levou Taylor a fazer achar que o estudo do trabalhador deveria ser feito por meio de uma abordagem econmica, considerando o homem motivado pela busca do dinheiro e pelo medo de perder o emprego. Ele adotou o conceito de homo economicus para caracterizar o operrio, isto , a idia de que para trabalhar mais o homem influenciado apenas pelo fator econmico, portanto s aumentar seu ritmo de trabalho se receber em troca recompensas financeiras. Assim o caminho era: selecionar o trabalhador mais apto para o cargo (seleo 12

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cientfica do trabalhador); ensinar a ele o melhor modo de executar a tarefa; e, por meio de recompensas financeiras e condicionando sua remunerao sua eficincia, a empresa conseguir que ele produzisse o mximo possvel, pois seu salrio seria proporcional sua produo. Essa viso da natureza humana - o homem econmico - no se limitava a ver o homem como um empregado por dinheiro. Segundo a Administrao Cientfica, ele deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padro, pois o operrio na poca era considerado um indivduo "limitado e mesquinho, preguioso e culpado pela vadiagem e desperdcio das empresas" (CHIAVENATO, 1993, p.73). 4.11 Condies Ambientais de Trabalho Taylor e seus seguidores verificaram que a eficincia depende no somente do mtodo de trabalho e do incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condies que garantam o bem- estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga. As condies de trabalho que mais preocuparam os engenheiros da Administrao Cientfica foram s seguintes: adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de produo para minimizar o esforo do operrio e a perda de tempo na execuo da tarefa; arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo; melhoria do ambiente fsico de trabalho de maneira que o rudo, a ventilao, a iluminao, o conforto geral no trabalho no reduzam a eficincia do trabalhador; projeto de instrumentos e equipamentos especiais para cargos especficos, como transportadores, seguidores, contadores e outros utenslios para reduzir movimentos desnecessrios. Com a Administrao Cientfica, as condies de trabalho passam a ser consideradas importantes elementos no aumento da eficincia. O conforto do operrio e a melhoria do ambiente fsico (iluminao, ventilao, eliminao do rudo etc.) passaram a ser muito valorizado porquanto essenciais para a eficincia do trabalhador. 4.12 Padronizao A Administrao Cientfica passa a ter uma preocupao constante com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho, com a padronizao das mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias-primas e componentes, a fim de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e assim, eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia. A padronizao pode conduzir simplificao, medida que a uniformidade obtida reduz as excees que complicam os procedimentos. Aps muito tempo conseguiu-se definir um ou dois tipos de instrumentos adotados como padro, que permitiram aumento imediato de velocidade no trabalho. Entretanto Taylor definiu que esses estudos levariam a um sistema de pesquisa e desenvolvimento infindvel. "A administrao cientfica pede, em primeiro lugar, investigao cuidadosa de cada modificao sofrida pelo mesmo instrumento, ainda durante a aplicao dos conhecimentos empricos; depois estuda o tempo para verificar a velocidade que cada um 13

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pode alcanar e, reunindo em instrumento padro todos os caractersticos bens apresentados por eles, permite ao operrio trabalho com mais rapidez e facilidade do que antes. Este instrumento nico , ento, adotado como padro, em lugar das espcies vrias, ainda existentes, e se torna modelo para todos os trabalhadores, at que seja suplantado por outro que se revela melhor pelo estudo do tempo e dos movimentos" (p. 107). a necessria uma investigao cuidadosa de cada modificao sofrida pelo mesmo instrumento ainda durante a aplicao dos conhecimentos empricos; depois o estudo do tempo para verificar a velocidade que cada um pde alcanar e, reunido num instrumento multiaplicvel todas as caractersticas boas identificadas pelo estudo permitem ao operrio trabalhar com maior agilidade e facilidade do que antes. Esse instrumento padro depois substitudo por outro que se revele melhor pelo estudo do tempo e dos movimentos, ocorrendo, assim, o processo de aprimoramento dos diversos equipamentos a favor da superao sucessiva do ndice de desempenho / produtividade. 4.13 Superviso Funcional Na Administrao funcional (necessidade de instrutores para os operrios), um nico antigo contramestre substitudo por oito diferentes homens, cada um com contribuies especiais. Atuando como agentes de seo de planejamento, so lderes altamente treinados que, em todos os momentos, ajudam e orientam os trabalhadores. Escolhidos por seus conhecimentos e habilidades pessoais, esto capacitados no somente a dizer o que o trabalhador deve fazer, mas, em caso de necessidade, executar o servio na frente do operrio, de modo a ilustrar a melhor forma de realizar o trabalho. Assim, a descentralizao da autoridade formou vrios supervisores, cada um especializado em determinada rea. Haveria supervisores de qualidade, de produo, de manuteno etc. Nesse sistema o operrio teria mais de um chefe / supervisor a quem deveria prestar contas. 4.14 Separao entre rea Gerencial e Operacional Para Taylor, deveria haver uma separao entre quem executa a tarefa (rea operacional) e quem elabora e planeja (rea gerencial), o que o levou a sugerir a criao do departamento de planejamento. Esse departamento teria a funo de pensar e sugerir mudanas para a rea operacional, enquanto os operrios se encarregariam apenas de executar as tarefas, ou seja, haveria total separao entre quem pensa e quem faz. 4.15 Cera no Trabalho J nessa poca identificava-se problemas similares aos atuais, como a cera no trabalho, que poderia ser demonstrada por meio de determinadas aes: operar uma mquina empregando apenas parte de sua capacidade de produo; trabalhar em ritmo lento; e executar o trabalho sem que se pudesse prever se seria ou no concluda a cota estabelecida.

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5 OUTROS INTEGRANTES DA TEORIA CIENTFICA 5.1 Frank (1868-1924) e Lilian Gilbreth (1878-1972) Frank Bunker Gilbreth nasceu em 1868. Decidiu abandonar os estudos e aprender o ofcio de pedreiro. Trabalhou para uma empresa de construo e tornou se superintendente. Logo comeo, a fazer observaes sobre os movimentos para facilitar o trabalho. Em 1895, criou sua empresa produtora de concreto. Inventou muitos dispositivos que facilitaram o trabalho no ramo civil. Inclusive os andaimes que contriburam e ainda contribui na colocao de tijolos. Segundo Frank Gilbreth: O estudo de movimentos... nada mais que o comeo de uma era do estudo de movimentos, que ir um dia influenciar todos nossos mtodos de ensinar profisses. Cortar custos e aumentar a eficincia e o salrio dos trabalhadores. (Bricklanying system, 1909). Em 1912, Frank estabeleceu se consultor. Suas preocupaes eram semelhantes s de Taylor embora seus interesses fossem em construes, no em engenharia, e em movimentos, no no tempo, como Taylor. Sendo assim um dos principais mentores da criao da Sociedade para a Promoo da Administrao Cientifica. Segundo Gilbreth, para ter sucesso: O trabalhador precisa conhecer seu ofcio Deve ser rpido Deve fazer o mnimo de movimentos para alcanar o resultado desejado

Lillian M. Gilbreth (1878-1972) auxiliou seu marido Frank em suas pesquisas, sendo tambm pioneira no uso de estudos de movimentos para melhorar a produtividade do trabalhador. Sendo a primeira mulher a ser professora na escola de engenharia. Para os Gilbreth o estudo dos movimentos e a introduo de aprimoramentos nos mtodos de trabalho iam minimizar a fadiga dos trabalhadores. Tambm propuseram a reduo das horas dirias de trabalho e dias de descansos remunerados para eles: O objetivo da vida a felicidade, no importa o que signifique felicidade. A eliminao da fadiga, comeando com um desejo de conservar a vida humana e eliminar o desperdcio, devem aumentar os dias de felicidade. 5.2 Henry Lawrence Gantt (1861-1919) Henry Gantt nasceu em 1861. Em 1884 formou-se em engenharia mecnica. Em 1887 foi trabalhar pra Midvale Steel e se tornou assistente no departamento de engenharia, onde Taylor era o engenheiro-chefe de produo. Em 1888 tornou-se assistente direto de Taylor. Gantt era tambm um inventor prtico, e junto com Taylor registrou seis patentes. Gantt ficou em Midvale at 1893. Em 1889 foi para a Bethlehem trabalhar novamente com Taylor. Em 1903 apresentou ASME um trabalho, A graphical daily balance in manufacturing (Controle grfico dirio de produo), no qual descreveu um mtodo grfico de acompanhamento dos fluxos de produo. Esse mtodo tornar-se-ia o grfico de Gantt, com tcnicas de planejamento e controle. Gantt observou que o ser humano resiste mudanas e normas grupais, que afeta diretamente na produtividade. 15

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Em 1917, quando iniciou-se nos Estados Unidos a Primeira Guerra Mundial, Gantt trabalhou para o governo na coordenao da produo de munio e arsenais militares. Em 1918 demonstrou ter uma impressionante capacidade industrial no rgo em que trabalhava, pois coordenou a construo de 533 navios e, no final da guerra, os americanos tinham 341 estaleiros com 350.000 trabalhadores que haviam construdo 1.300 navios em 18 meses. Nesse perodo, Gantt desenvolveu o grfico que leva o seu nome. Gantt era humanista, preocupado com o bem estar dos trabalhadores. Pregava a cooperao entre patres e empregados em lugar do autoritarismo. Quase defendeu o socialismo, pois acreditava que o mutualismo era o caminho para a prosperidade econmica. Foi tambm um dos criadores do treinamento profissionalizante. As principais contribuies de Gantt foram: Plano de bonificao Grficos Mtodos de controle de produo 5.3 Harrington Emerson (1853-1931) Harrington Emerson foi um engenheiro e um dos auxiliares de Frederick Taylor e responsvel pela popularizao da Teoria da Administrao Cientfica. Os seus principais trabalhos foram a simplificao dos mtodos de estudo desenvolvidos por Taylor e o desenvolvimento dos primeiros trabalhos sobre seleo e recrutamento de trabalhadores. Idealizou 12 princpios para eficincia: 01- Traar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ideais. 02- Estabelecer o predomnio do bom senso. 03- Manter orientao e superviso competentes. 04- Manter disciplina. 05- Manter honestidade nos acordos. 06- Manter registros precisos imediatos e adequados. 07- Fixar remunerao proporcional ao trabalho. 08- Fixar normas padronizadas para as condies do trabalho. 09- Fixar normas padronizadas para o trabalho. 10- Fixar normas padronizadas para as operaes. 11- Estabelecer instrues precisas. 12- Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficincia. 5.4 Hugo Munsterberg (1863-1916) Hugo Munsterberg ( 1863 1916 ) reconhecido como visionrio que previu o futuro da psicologia. Recebeu o ttulo de doutor em Psicologia da Universidade de Leipzig, em 1885, e de doutor em Medicina, em 1887. Como estudante, trabalhou com Wilhelm Wundt, criador da psicologia experimental. Em 1897, foi para Harvard, da qual se tornou professor e diretor do programa de psicologia. Em sua carreira, fez contribuies substanciais em quase todos os campos da psicologia. Chegou a ser chamado de fundador da psicologia aplicada nos EUA e na Europa, pois defendia a utilizao da psicologia em situaes prticas. Foi presidente da American Psychological Association, membro de diversos conselhos editoriais e 16

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orientador de estudantes que se tornariam profissionais famosos. Munsterberg considerado o criador da psicologia industrial. Ele prope a psicologia na indstria, porque ela ajuda a encontrar os homens mais capacitados para o trabalho; definir as condies psicolgicas mais favorveis ao aumento da produo; produz as influncias desejadas, na mente humana, do interesse da administrao. Criou e empregou os primeiros testes de seleo de pessoal. Foi tambm o primeiro consultor de organizao para assuntos de comportamento humano. Em 1920, a psicologia industrial estava estabelecida como ramo importante da administrao de empresas. 5.5 Morris Llewellyn Cooke (1872-1960) Depois de se graduar na Universidade de Lehigh, Morris Cooke tornou-se um engenheiro de consultoria para empresas de energia eltrica. Trabalhou como assessor econmico do governador Gifford Pinchot e depois foi o Diretor do Departamento de Obras Pblicas da Filadlfia entre 1911 e 1916, onde aplicou a teoria de Taylor. Cooke tambm fez aplicao da Administrao Cientfica no governo e na educao. 6 HENRY FORD E A APLICAO DA TEORIA CIENTFICA Henry Ford (1863-1947) aplicou de forma plena os princpios de Taylor no qual determinava cientificamente cada parte do processo produtivo, os trabalhadores que deveriam desempenhar as tarefas neste processo no precisavam dominar o trabalho completo, podendo se concentrar em apenas uma atividade especfica. Assim como o nome de Taylor est associado a administrao cientifica, Henry Ford est a linha de montagem. Ford nasceu em Springwells em 30 de julho de 1863; iniciou sua trajetria com motores na fazenda de seu pai. O trabalho era pesado exigia muito esforo, da o interesse em diminuir o trabalho manual com o uso de mquinas. Por volta de 1890 assumiu o lugar de engenheiro maquinista na cidade de Detroit, em 1893 aps sua promoo ao cargo de engenheiro chefe Ford dedicou se a experincias com motores a gasolina. Sua primeira empresa foi a Detroit Automobile Company, sob a responsabilidade de ser engenheiro chefe, entretanto, a fbrica fechou devido discordncia com os outros diretores em relao adoo da produo em massa como modelo padro. Anos mais tarde, montou outra empresa, esta voltada para carros de corrida, contudo, a produo desses carros no obteve xito. Mesmo assim, Ford persistiu com a idia e juntamente com o projetista Harold Wills montou o chamado carro 999, com o qual Barney Oldfield se tornou campeo, divulgando o carro em todo pas. Esse passo foi importante, pois o rendimento financeiro proveniente do sucesso de seu carro deu suporte financeiro a suas idias e assim a Ford Motor Company foi fundada.

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6.1 Princpios da Produo em Massa A produo em massa foi apenas um dos inmeros avanos que ele criou e que deixaram sua marca na teoria e prtica da administrao ele tambm aplicou em sua fabricao em alto grau os princpios dessa produo que so: peas e componentes padronizados e intercambiveis e especializao do trabalhador . Princpios da produo em massa

Peas Padronizadas Mquinas especializadas Sistema universal de fabricao e calibragem Controle de qualidade

Trabalhador Especializado Uma nica tarefa ou pequeno nmero de tarefas Posio fixa dentro de uma sequncia de Tarefas O trabalho vem at o trabalhador

Simplificao das peas Simplificao do processo produtivo

Fonte: Adaptado de Maximiano (2006)

As peas e mquinas ficam no posto de trabalho.

Figura 2: Princpios da produo em massa Na produo em massa, as qualificaes do trabalhador resumem-se ao conhecimento necessrio para a execuo de uma tarefa a clssica atividade de apertar parafusos, parodiada por Charlie Chaplin em Tempos Modernos. 6.2 A Linha de Montagem de Henry Ford A princpio o tempo total trabalhado antes de serem repetidas as mesmas operaes de um montador da Ford chegava a 514 minutos. Nesse sistema cada trabalhador ficava sempre na mesma rea de montagem e fazia uma parte importante de um carro antes de passar para o carro seguinte que depois vinha at ele. O trabalhador tambm responsvel em buscar as peas necessrias no estoque. Ento Ford tornou esse processo mais eficiente entregando as peas em cada posto, assim os trabalhadores no precisavam mais ficar saindo em busca das peas o tempo todo. Em seguida decidiu que o montador executaria uma nica tarefa, indo de um carro a outro na fbrica. Assim o tempo de ciclo do montador caiu para 2,3 minutos, dai surgiu problemas pois a movimentao consumia tempo e, como os trabalhadores tinham velocidade diferentes de trabalho, os mais lentos atrapalhavam os mais rpidos. Em 1910 formou a primeira planta destinada exclusivamente montagem final de 18

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peas fabricadas em outras plantas. E finalmente no inicio de 1914 adotou a linha de montagem mvel e mecanizada do Chassis, que passou a consumir 1 h e 33 min de trabalho que anteriormente era necessrio 12 h e 28 min para ser executado. Com isso obteve resultados espantosos. O tempo mdio do ciclo foi reduzido para 1,19 min, por causa da imobilidade do trabalhador. A nova tecnologia reduziu tambm a necessidade de investimento de capital, diminuindo tambm os custos dos estoques de peas. E o melhor Quanto mais carros fabricados, mais baratos eles ficavam. Ford foi tambm inovador em muitos outros aspectos. Adotou o dia de trabalho de 8 h e aumentou os salrios, pois tinha uma viso ampla, achava que os operrios deviam tambm ter o que produziam. Introduziu tambm uma forma de manual, para o modelo Ford T, com perguntas e respostas de problemas no qual o prprio proprietrio poderia solucionar. No entanto podemos afirmar que a aceitao e prtica dos princpios da Administrao Cientfica e da linha de montagem responsvel pela expanso da atividade industrial em todo o mundo, que at hoje contamos com estes princpios que nunca ficam ultrapassados.

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Metodologia O trabalho foi elaborado atravs do mtodo de reviso bibliogrfica onde foram abordados os seguintes autores: LODI (1973); CHIAVENATO (1989), (2000); RIBEIRO (2003); TAYLOR (1966); GILBRETH (1920) e MAXIMIANO (2000), (2006).

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Concluso Aps o desenvolvimento desse trabalho, conclumos que a origem e prtica de alguns conceitos de administrao puderam ser notadas j presente em civilizaes muito antigas. Entretanto a Teoria da Administrao Cientfica, mais especificamente o taylorismo, tratava os operrios como robs, pois eles no tinham voz ativa, estavam ali apenas para realizar a produo da melhor forma possvel. Mesmo assim, esses fatores no eram determinantes de uma administrao eficaz, mas serviram como base para a evoluo das novas teorias. Percebemos que Taylor nunca esteve desatualizado e que, pela realidade da poca, sua teoria se encaixava nas indstrias perfeitamente, atingindo os objetivos desejados.

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REFERNCIAS Bibliogrficas LODI, JOAO BOSCO. Historia da administrao. So Paulo: Editora Pioneira, 1973 CHIAVENATO, IDALBERTO. Iniciao a administrao. So Paulo: Editora Record, 1989 _________, Introduo a Teoria Geral da Administrao. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000 RIBEIRO, ANTONIO DE LIMA. Teorias da administrao. So Paulo: Editora Saraiva, 2003 TAYLOR, FREDERICK WINSLOW. Princpios de administrao cientfica. 6 ed. So Paulo: Editora Atlas, 1966 GILBRETH, FRANK E LILLIAN. Estudo de Fadiga. NY, Sturgis & Co. Walton, 1916. Revised Edition, a Co. MacMillan, 1920. [Separata, seo Publicaes, 1973] MAXIMIANO, ANTONIO CSAR AMARU. Introduo a Administrao. 5 ed. So Paulo: Editora Atlas, 2000 __________,Teoria geral da administrao - da revoluo urbana a revoluo digital. 6 ed. So Paulo: Editora Atlas, 2006 Internet http://explorepahistory.com/displayimage.php?imgId=172 http://www.skepdic.com/brazil/ciencia.html

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