Universidad Autnoma de Quertaro Facultad de Contadura y Administracin

Principales Factores en la Rotacin de Personal y Ausentismo. Tesis

Que como parte de los requisitos para obtener el grado de Licenciado en Administracin Presenta Carlos Alberto Flores Hernndez

Santiago de Quertaro, Junio 2011

Santiago de Quertaro, Junio 2011

Universidad Autnoma de Quertaro Facultad de Contadura y Administracin

PRINCIPALES FACTORES EN LA ROTACIN DE PERSONAL Y AUSENTISMO. TESIS Que como parte de los requisitos para obtener el grado de Licenciado en Administracin Presenta: Carlos Alberto Flores Hernndez Dirigido por: Dra. Ma. Luisa Leal Garca

SINODALES

Dra. Ma. Luisa Leal Garca Presidente <Nombre> Secretario <Nombre> Vocal

________________________ Firma ________________________ Firma ________________________ Firma ________________________ Firma ________________________ Firma

<Nombre> Suplente <Nombre> Suplente

________________________________ M.I. Hctor Fernando Valencia Prez Director de la Facultad

________________________________ Dr. Luis Gerardo Hernndez Sandoval Director de Investigacin y Posgrado

Centro Universitario Santiago de Quertaro Junio / 2011 Mxico

RESUMEN En el presente trabajo se presenta un anlisis correlacional de los posibles principales factores que influyen en la rotacin de personal y el ausentismo.

DEDICATORIAS AGRADECIMIENTOS NDICE Se anotan todos los apartados y encabezados del trabajo y su respectiva pgina con nmeros romanos y arbigos, dejando las respectivas sangras. Pg.

NDICE DE FIGURAS Fig. Pg.

NDICE DE TABLAS Tabla Pg.

ABREVIATURAS

I INTRODUCCIN El ausentismo laboral es uno de los principales problemas que en cualquier empresa, institucin pblica o privada, con o sin fines de lucro, ya sean de servicios o de produccin, influye negativamente para el cumplimiento de los objetivos y misin de la misma. El ausentismo laboral es un factor que debe conocerse y tratar de reducirlo al mnimo en una empresa, ya que en elevados ndices puede llegar a convertirse en una fuente de prdida de productividad. El origen del ausentismo, coincide con la existencia de una etiologa multifactorial, en donde interactan factores individuales que residen en la persona, tomando al trabajador como unidad bsica de la empresa u organizacin de trabajo con inquietudes, expectativas, necesidades, valores, habilidades, conocimientos, etc., otro factor que interviene, son los aspectos laborales que se relacionan con las condiciones y medio ambiente en el trabajo, y por ltimo los factores ambientales o extra laborales determinado por el medio social en que operan dichas empresas u organizaciones.

II MARCO TERICO Inmersos en una sociedad enormemente competitiva donde cada vez la fidelidad a una empresa, a una marca es menor, donde la eleccin del producto o servicio que se adquiere se hace muchas veces exclusivamente en virtud del precio o al menos este es un factor esencial a la hora de tomar la decisin, todos aquellos elementos que pueden encarecer el producto pasar a ser variables esenciales del negocio, que es preciso controlar, por lo que resulta imprescindible para las empresas conseguir un alto grado de eficiencia. Una y otra circunstancia han supuesto que el ausentismo laboral constituya un grave problema organizativo para las empresas, puesto que cuando un trabajador falta a su puesto de trabajo, en muchas ocasiones no hay otro empleado que lo pueda sustituir, al menos sin que suponga el incumplimiento de la jornada laboral prevista, y adems en muchos casos es muy difcil encontrar personas, dentro o fuera de la empresa que de alguna forma estn comprometidas con la empresa y que cuenten con la formacin adecuada para sustituir a un trabajador. Tomado en cuenta que cada vez los clientes son mas exigentes con la calidad del producto o servicio que adquieren, de tal forma que los errores puedes tener un coste elevado, incluso en algunos casos pueden expulsar a la empresa de un determinado mercado, sobre todo si han sido objeto de atencin pblica o se han creado dudas sobre la seguridad del producto, Ahora bien, si las personas constituyen las organizaciones y se encargan de los procesos tanto productivos como administrativos, es necesario estudiar a las personas como personas (dotadas de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales.) o como recursos (dotados de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar labores empresariales). Las org. no disponen de datos o medios para comprender la complejidad de sus miembros, por eso hablemos de el humano como tal, enfocndonos a la cognicin que es la manera como una persona se percibe e interpreta a s misma o al medio externo. La cognicin es el filtro personal a travs del cual la persona se ve y siente y percibe el mundo que lo rodea. Teoras para comprender el comportamiento de las personas: 1.-TEORA DE CAMPO. L. LEWIN Para Kurt Lewin (New York 1935) la comprensin del comportamiento humano depende de dos suposiciones bsicas: 1.- El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coexistentes que lo rodean. 2.- Esos hechos coexistentes tienen el carcter de un campo dinmico, llamado campo psicolgico, en que cada parte depende de una interrelacin dinmica con los dems.

Ese campo psicolgico es el ambiente vital que comprende la persona y su ambiente psicolgico. El ambiente psicolgico o de comportamiento es lo que la persona percibe e interpreta del ambiente externo, pero, ms que eso, es lo que la persona percibe e interpreta del ambiente externo, pero, ms que eso, es el ambiente relacionado con sus necesidades actuales. Los objetivos, las personas o las situaciones pueden adquirir valencias en el ambiente psicolgico y determinar un campo dinmico de fuerzas psicolgicas. La valencia es positiva cuando puede o pretende satisfacer las necesidades del individuo, y es negativa cuando puede o pretende causar algn dao o perjuicio. Los objetivos, las personas o las situaciones cargadas de valencia positiva tienden a atraer al individuo, en tanto que los de valencia negativa tienden a causarle repulsin y alejamiento. La atraccin es una fuerza o vector que se dirige hacia el objetivo, hacia la persona o hacia la situacin, en tanto que las repulsiones una fuerza o vector que impulsa a alejarse, intentando escapar el objetivo, de la persona o de la situacin. Un vector tiende siempre a producir un "movimiento" en cualquier direccin. Cuando dos o ms vectores actan al mismo tiempo sobre una persona, el movimiento es una resultante de fuerzas, esquemticamente mediante la ecuacin: C = f (P, M) En donde el comportamiento (C) es resultado o funcin (f) entre la interaccin de la persona (P) y su ambiente (M). La persona (P) en esta ecuacin, est determinada por las caractersticas genticas y por las caractersticas adquiridas mediante el aprendizaje La teora de la disonancia cognitiva, de Len Festinger (Stanford 1957), se sustenta en la premisa de que el individuo se esfuerza para establecer un estado de consonancia o coherencia con el mismo. Si una persona tiene conocimientos de si mismos y de su ambiente que no son coherentes entre si (un conocimiento es lo contrario del otro), resulta un estado de disonancia cognitiva que es una de las principales causas de incoherencia en el comportamiento. Las personas no toleran la incoherencia y cuando ella ocurre el individuo se halla motivado para reducir el conflicto, el cual se denomina disonancia. El elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u opinin que el individuo tiene de s mismo o del medio externo. Esos elementos cognitivos pueden relacionarse de tres maneras: disonante, consonante e irrelevante. 1.- Relacin Disonante: El individuo sabe que fumar es nocivo, pero contina fumando (dos conocimientos en relacin disonante) 2.- Relacin Consonante: El individuo sabe que fumar es nocivo v y deja de fumar (dos conocimientos en relacin consonante) 3.- Relacin Irrelevante: el individuo sabe que el humo es nocivo y le gusta pasear (elementos en relacin irrelevante). La disonancia cognitiva ocurre generalmente en situaciones que implica un proceso de decisin en una persona. En la realidad, la vida de cada persona es una bsqueda interesante de reduccin de disonancia.

En una empresa el comportamiento de las personas es complejo, ya que depende de factores internos (derivados de las caractersticas de personalidad: capacidad de aprendizaje, de motivacin, de percepcin del ambiente externo e interno, de actitudes, de emociones, de valores, etc) y externos (derivados de las caractersticas empresariales: sistemas de recompensas y castigos, de factores sociales, de las polticas, de la cohesin grupal existente, etc). Enfocndonos a la motivacin como uno de los factores importantes, la definir como aquello que origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Ahora bien este impulso a actuar puede provocarlo un estmulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. . La motivacin es uno de los factores internos que requieren una mayor atencin. Sin un mnimo conocimiento de la motivacin de un comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas. El concepto de motivacin difcil definirlo, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, se origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Ese impulso a actuar puede ser provocado por un estimulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos materiales del individuo. En ese aspecto, motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo. En lo que atae a la motivacin, es obvio pensar que las personas son diferentes: como las necesidades varan de individuo ha individuo, producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos tambin son diferentes. Adems, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varan con el tiempo. Entre los aos de 1943, 1954 y 1970 fue desarrollada una teora que ha llamado considerablemente la atencin, y que ha sido utilizada como base para otras teoras de direccin y organizacin de conducta, as mismo elabor una teora de la motivacin con base en el concepto de JERARQUA DE NECESIDADES que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibe esa jerarqua por el hecho de que el hombres es una criatura cuyas necesidades crecen durante su vida. A medida que el hombre satisface sus necesidades bsicas, otras ms elevadas ocupan el predominio de su comportamiento. De acuerdo con Maslow, las necesidades humanas tienen las siguientes jerarquas: a) Necesidades Fisiolgicas (aire, comida, reposo, abrigo, etc.) b) Necesidades de Seguridad (proteccin contra el peligro o las privaciones) c) Necesidades Sociales (amistad, pertenencia a grupos, etc.)

d) Necesidades de Estima (reputacin, reconocimiento, auto respeto, amor, etc) e) Necesidades de Autorrealizacin (realizacin del potencial, utilizacin plena de los talentos individuales, etc.) En general, las Teora de Maslow presenta los aspectos siguientes: 1.- Una necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento; slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales. 2.- El individuo no nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas que son innatas o hereditarias. Al principio, su comportamiento gira en torno de la satisfaccin cclica de ellas (hambre, sed, ciclo sueo actividad, sexo, etc.) 3.- A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad, enfocada hacia la proteccin hacia el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiolgicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias, y tiene que ver con su conservacin personal . 4.- En la medida en que el individuo logra controlar sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades ms elevadas: sociales, de estima y de autorrealizacin. Cuando el individuo satisface sus necesidades sociales, surgen las necesidades de autorrealizacin; esto significa que las necesidades de estima son complementarias a las necesidades sociales, ,en tanto que la autorrealizacin lo son de la de estima. Los niveles ms elevados de necesidades slo surgen cuando los niveles ms bajos han sido alcanzados por el individuo. No todos los individuos sienten las necesidades de autorrealizacin, ni siquiera el nivel de las necesidades de estima; ello es una conquista individual. 5.- Las necesidades ms elevadas no surgen a medida que las ms bajas van siendo satisfechas; stas predominan, de acuerdo con la jerarqua de necesidades. 6.- Las necesidades ms bajas (comer, dormir, etc.) requieren un ciclo motivacional relativamente rpido, en tanto que las ms elevadas necesitan uno mucho ms largo. Si una de las necesidades ms bajas deja de ser satisfecha durante un largo perodo, se hace imperativa y se neutraliza el efecto de las ms elevadas. Las energas de un individuo se desvan hacia la lucha por satisfacer una necesidad cuando sta existe. No obstante esas diferencias, el proceso que hace dinmico el conocimiento es semejante en todas las personas. Es decir, a pesar de que los patrones de comportamiento varan, el proceso que los origina es prcticamente el mismo para todas las personas. En ese sentido, existen tres premisas que hacen dinmico el comportamiento humano:

1.- El comportamiento es causado. Existen una causalidad del comportamiento. Tanto al herencia como el ambiente influye de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estmulos internos o externos. 2.- El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre est dirigido u orientado hacia algn objetivo. 3.- El comportamiento est orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe "impulso", un "deseo", una "necesidad", una "tendencia", expresiones que sirven para indicar los "motivos" del comportamiento.

Ahora bien tomando en cuenta la base de las necesidades de las personas como una fuente que puede auxiliarnos para frenar el ausentismo en el trabajo hablaremos tambin de la Teora de los dos factores de Herzberg que basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo. Donde la motivacin de las personas depende de dos factores: a) Factores higinicos. Son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja. Se destinan a evitar fuentes de insatisfaccin en el ambiente o amenazas potenciales. Incluyen: Condiciones de trabajo y comodidad; polticas de la empresa y de la administracin; relaciones con el supervisor; competencia tcnica del supervisor; salarios; estabilidad en el cargo; relaciones con los colegas. Estos factores constituyen el contexto del cargo. b) Factores motivacionales. Tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en s. Incluyen: delegacin de la responsabilidad; libertad de decidir cmo realizar un trabajo; ascensos; utilizacin plena de las habilidades personales; formulacin de objetivos y evaluacin relacionada con stos; simplificacin del cargo (llevada a cabo por quien lo desempea); ampliacin o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente). El dinero puede motivar no slo el desempeo, sino tambin el compaerismo y la dedicacin. Lawler que verific que el escaso poder de motivacin que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto que de l han hecho la mayor parte de las organizaciones. Para las personas el dinero es un medio, no un fin; un medio para satisfacer sus necesidades.

El concepto de motivacin (en el nivel individual) conduce al de clima organizacional (en el nivel organizacional). Las seres humanos estn obligados a adaptarse continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional. Esto puede definirse como estado de adaptacin. La adaptacin vara de una persona a otra y en el mismo individuo, de un momento a otro. Cuando la motivacin es escasa, ya sea por frustracin o por impedimentos para la satisfaccin de necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de depresin, desinters, apata, descontento, hasta llegar a estados de agresividad, agitacin, inconformidad.

Citando a Forehand y Gilmer (1964), seala que el ambiente interno o medio especifico percibido, conforma lo que se ha denominado cada vez ms frecuentemente "clima organizacional". Este aunque se refiere a propiedades o caractersticas que se encuentran en el ambiente de trabajo, puede ser pensado como la personalidad de la organizacin, tal como es visto por sus miembros y que presumiblemente afecta el subsecuente comportamiento. El ambiente interno percibido, o clima organizacional, interactua con las caractersticas individuales para determinar el comportamiento. De aqu que la conducta de los individuos no nace solo de sus caractersticas individuales sino que tambin es influenciada por la situacin total en la que se encuentra. Ivancevich (1922), plantea que las tendencias que conforman nuestra sociedad en el presente influirn en los climas de las organizaciones futuras. Algunas de estas importantes tendencias sociales y sus repercusiones son : Niveles educacionales. Como resultado de la educacin moderna, es razonable suponer que los empleados, ahora tienden a ser ms conscientes del mundo que los rodea. Buscaran puestos donde se utilice con plenitud sus habilidades y capacidades. Diversidad de la fuerza de trabajo. En las ultimas dos dcadas se ha visto un crecimiento en el nmero de trabajadores de sexo femenino y de grupos minoritarios. Con esta diversidad, ser ms difcil la creacin de un ambiente de trabajo que sea ms motivador y creativo. Adelantos Tecnolgicos. Muchas organizaciones ahora operan con equipos diferentes a los que se usaban hace veinte aos o menos. Muchas prevn cambios todava ms grandes para el futuro. Contratos Laborales. Los contratos con los Sindicatos influyen directamente en lo que pueden hacer las organizaciones en dos reas importantes del clima organizacional : sistemas de diseos de puestos y sistema de recompensas. Reglamentos Gubernamentales. Aunque muchos de estos no tienen influencias directas sobre el clima organizacional, todos ellos tienden a disminuir las opciones de la organizacin. Ser cada vez ms difcil funcionar de una forma individualizada que satisfaga las necesidades de una fuerza de trabajo diversa. Crecimiento Organizacional. Las grandes organizaciones dominan en forma creciente el ambiente de trabajo de nuestra sociedad. Es difcil crear ambientes de trabajo motivadores, creativos, en las grandes organizaciones donde los empleados no ven fcilmente una conexin entre su propia conducta y el desempeo total de la organizacin. Atractivo del descanso. Desde que la industria de la recreacin en tiempo libre ha tenido un gran crecimiento en la sociedad, cada da es ms atractivo dejar de trabajar; entonces el trabajo tendr que ofrecer al empleado algo que no pueda obtener fuera.

Algunas determinaciones especficas del clima organizacional De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional : Condiciones econmicas.- Las condiciones de la economa pueden influir en muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y conflictos podran variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economa influyen en la organizacin. Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en todos los niveles de la organizacin. Polticas organizacionales.- Las polticas administrativas influyen en el ambiente para la competencia y los conflictos. Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales, agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza . Caractersticas de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los miembros de la organizacin, o incluso el nmero de gerentes de sexo masculino y femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima organizacional. Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organizacin influir en su clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atradas como posibles empleados y en la forma en que se comportarn despus de contratarlos. Ahora bien el comportamiento de las personas presenta las siguientes caractersticas: 1) El hombre es proactivo. Est orientado hacia la actividad, hacia la satisfaccin de sus necesidades y el logro de sus objetivos y aspiraciones. 2) El hombre es social. Participar en org. lo lleva a desarrollarse en compaa de otras personas o con algunos grupos, en los cuales busca mantener su identidad y su bienestar psicolgicos. 3) El hombre tiene necesidades diversas. Los seres humanos se encuentran motivados por una gran variedad de necesidades. 4) El hombre percibe y evala. Selecciona los datos, los evala en funcin de sus propias experiencias y de acuerdo con sus propias necesidades y valores. 5) El hombre piensa y elige. Los planes de comportamiento que elige, desarrolla y ejecuta para luchar con los estmulos con los cuales se enfrenta y para alcanzar sus objetivos personales. 6) El hombre posee capacidad limitada de respuesta. las caractersticas personales son limitadas. La capacidad de respuesta est dada en funcin de las aptitudes (innatas) y del

aprendizaje (adquisicin). Tanto la capacidad intelectual como la fsica estn sujetas a limitaciones. En funcin de esas caractersticas del comportamiento humano, nace el concepto de hombre complejo, donde el individuo se concibe como un sistema de necesidades biolgicas, de motivos psicolgicos, de valores y de percepciones: un sistema individuo. El concepto de hombre complejo presupone que, los individuo estn motivados por un deseo de utilizar sus habilidades para solucionar los problemas que afrontan o para dominarlos, o, en otros trminos por dominar el mundo externo. Los diversos sistemas individuo se desarrollan de acuerdo con patrones diferentes de percepcin de valores y de motivos. La percepcin que un individuo tiene en una situacin particular est influida por sus valores y motivos. Los sistemas individuo no son estticos, sino que se desarrollan constantemente en la medida en que los problemas que enfrentan les proporcionan nuevas experiencias. Las causas del ausentismo son varias, no siempre ocurre por causa del empleado; tambin pueden causarlo la organizacin, la ineficiente supervisin, la super especializacin de las tareas, la falta de motivacin y estimulo, las desagradables condiciones de trabajo, la escasa integracin del empleado en la empresa y el impacto psicolgico de una direccin deficiente. Causas del ausentismo: Enfermedad comprobada. Enfermedad no comprobada. Diversas razones de carcter familiar. Tardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor. Faltas voluntarias por motivos personales. Dificultades y problemas financieros. Problemas de transporte. Baja motivacin para trabajar. Clima organizacional insostenible. Falta de adaptacin del trabajador a su puesto de trabajo. Escasa supervisin de la jefatura. Polticas inadecuadas de la empresa. Accidentes de trabajo.

Por su parte "Agustin Reyes Ponce", considera que las causas que estn produciendo el ausentismo son las siguientes: La lejana de la empresa y el hecho de contar con sistemas de transporte inadecuado o ineficiente.

Las enfermedades, sobre todo de tipo crnico. La lenidad por parte de la empresa al tolerar esas faltas de asistencia o puntualidad sin sancin directa o indirecta. La actitud de descontento frente a la empresa que se materializa en una especie de protesta en esas inasistencias o retrasos. El desacoplamiento de un trabajador en su puesto que le hace dejar de asistir a l con el menor pretexto. Este autor no da una definicin, solo hace referencias a posibles causas que estn provocando el ausentismo, lo que no significa que sean verdaderamente reales para la incidencia, tampoco toma en consideracin otro tipo de causas como: la satisfaccin en el trabajo, la rotacin de personal, los accidentes de trabajo, etc. que influyen en el comportamiento del individuo. "Idalberto Chiavenato" plantea como principales causas del ausentismo las siguientes: Enfermedad comprobada. Enfermedad no comprobada. Razones familiares. Retardos involuntarios por fuerza mayor. Faltas voluntarias por motivos personales. Por otro lado, diversos estudios acerca del ausentismo laboral han concluido que las principales causas del ausentismo son las enfermedades respiratorias, licor, drogas, vida nocturna y falta de motivacin. "Revista mdica IMSS" Morgan William anota algunos factores muy frecuentes en los casos de ausentismo. Los principales factores intrnsecos del ausentismo son: Nivel de empleo. Cuando el rgimen de pleno empleo ocurre una tendencia hacia el aumento del ausentismo, probablemente sea porque los empleados no temen ausentarse en el puesto de que no sern despedidos y de que si esto llegara a ocurrir, otras oportunidades de empleo estaran a su disposicin. Cuando en rgimen de oferta de recursos humanos la tendencia es hacia le reduccin del ausentismo, probablemente sea porque los empleados temen ser despedido o castigados. Salarios. Algunos autores opinan que los salarios altos constituyen un estimulo para obtener un mejor nivel de asistencia . Sin embargo otros observaron lo contrario, o sea una relacin directa entre los buenos salarios y el ausentismo. Algunos autores tratan de explicar esta paradoja alegando que los trabajadores que tienen un nivel de vida fijo estn satisfechos con sus ganancias, por que esas ganancias son suficientes para mantener ese nivel . Es as como el ausentismo aumenta siempre que las ganancias aumentan. Sin embargo, cualquier toma de decisin respecto al salario debe estar basada en dos tipos fundamentales de verificacin :

si el aumento de salarios provoca fluctuaciones de ausentismo si los registros de los empleados con diferentes salarios causan eventuales diferencias en los respectivos ndices de ausentismo.

Sexo y situacin familiar. Todos los estudios demuestran mayor ndice de ausentismo Entre las mujeres que entre los hombres . Sin embargo lo que concierne al ausentismo por responsabilidad, el ndice mayor pertenece a los hombres. Edad. Hay muchas divergencias en cuanto ala influencia de la edad en los ndices de ausentismo. Algunos autores notan mayor ndice entre los empleados que tienen menos de veinte aos de edad. Robbins Stephen P., resalta que el ausentismo es un problema indefinido, ya que es difcil afirmar hasta que punto es inevitable, o hasta que punto la organizacin puede combatirlo eficazmente. Se refiere a algunas investigaciones hechas en los Estados Unidos, que anotan ciertas formas de ausentismo muy definidas de ausentismo. Segn l: Las mujeres faltan ms al trabajo que los hombres. El ausentismo es mayor los lunes y menor los mircoles y los jueves. La tasa de ausentismo crece en los das anteriores y en los das posteriores a los de fiesta El ausentismo es mayor en las oficinas que en las fbricas. El tiempo y la distancia de la residencia al local de trabajo influye muy poco en el ausentismo El ausentismo es menor en los das de calor. Los trabajadores de las grandes empresas tienden a faltar al trabajo ms que los de las pequeas empresas. Las enfermedades respiratorias causan 50% de las ausencias y son responsables por el 30% del tiempo total perdido. Los empleados que faltan mucho en el primer ao de trabajo generalmente continan faltando en los aos siguientes.

Herbert Chruden cita un estudio efectuado en grandes empresas de utilidad pblica que revelan una correlacin elevada entre los ndices de ausentismo y las actitudes de los empleados en relacin con la administracin, a sus superiores inmediatos y a sus compaeros de trabajo. Entre funcionarios, el estudio revelo que el ausentismo sta asociado con las siguientes problemas: Falta de libertad para hablar sobre problemas del cargo con el supervisor Falta de sentimiento de solidaridad del grupo Insatisfaccin en cuanto a las oportunidades para la promocin Insatisfaccin en cuanto al salario Falta de reconocimiento por el buen desempeo Insatisfaccin con la media administracin ( supervisin )

Para "Mara de la Luz Balderas Pedrero" el ausentismo se clasifica de la siguiente manera: Justificado

Ausentismo Injustificado Ausentismo justificado: El que se produce con autorizacin Ausentismo injustificado: Las faltas del trabajador cuando no avisa, y por lo tanto, no hay autorizacin. "James Stoner" Nos dice: El Ausentismo Laboral no justificado es un fenmeno sociolgico directamente vinculado a la actitud del individuo y de la sociedad ante el trabajo. Son las condiciones de trabajo en las que se desenvuelve el trabajador una de las causas directas del absentismo laboral. Cuando las condiciones de trabajo son satisfactorias disminuye sensiblemente el absentismo laboral, por contra ante condiciones de trabajo precarias aumenta sensiblemente el absentismo laboral. Todo lo que propicie una actitud adecuada (integracin, satisfaccin, motivacin, representatividad, etc.) redunda en un menor absentismo y todo lo que favorece un deterioro de esta actitud redunda en un mayor absentismo (falta de promocin, tareas montonas y repetitivas, etc.) Los tipos de ausentismo que se pueden presentar segn "Idalberto Chiavenato" , se especifican a continuacin: Ausentismo parcial: Considera solo el personal en actividad normal y nicamente las faltas y retardos convertidas en horas, pero relacionadas con: Faltas injustificadas por certificados mdicos. Faltas por motivos mdicos no justificados. Retardos por motivos justificados o no justificados. Ausentismo general (mixto): Relacionado con el personal ausente durante el periodo prolongado por: Vacaciones. Licencias de toda clase. Ausencias por enfermedad, maternidad y accidentes de trabajo.

Se trata de un ausentismo mixto, pues incluye ausencias amparadas legalmente. "Adalberto Chiavenato" Para la mayora de las organizaciones gubernamentales, ejemplo el Instituto Mexicano del Seguro Social, se clasifica como ausentismo programado y no programado, y a continuacin se detalla:

Ausentismo programado: Vacaciones

Ausentismo no programado: Faltas injustificadas. Incapacidad por: Enfermedad general. Riesgo de trabajo. Maternidad Licencias con goce de sueldo. Licencias sin goce de sueldo: Que comprende de 1 a 3 das. Que comprende de 4 o ms. "Departamento de personal del Imss"

Esta clasificacin se puede apreciar claramente que generalizan el ausentismo de manera programada y no programada, se entiende por programada, al tipo de ausentismo planeado con anticipacin y con un control tal que no no se vea afectado la jornada de trabajo en curso, y por ausentismo no programado se refiere a todo aquel que no ha sido planeado con anticipacin; aquel en el que el empleado o trabajador surge de manera improvista y es de carcter urgente, como por ejemplo pases de salida, pases de entrada, incapacidades, accidentes de trabajo, maternidad.

"Reyes Ponce" Clasifica el ausentismo como ausentismo mental y ausentismo fsico, este ltimo se divide en justificado e injustificado y cada uno de ellos en total o en parcial segn se prolongue la ausencia a lo largo de toda la jornada o solo parte de lo que dure la misma. De igual manera define cada tipo de ausentismo de la siguiente manera: Ausentismo mental: Puede conceptualizarse como toda asistencia fsica del trabajador pero su pensamiento se encuentra en otra parte distante, por lo cual se presume que si caracterizacin podra intentarse sobre la base de la fluctuacin de los ndices de productividad, sin embargo, existe la salvedad de que no toda fluctuacin de los ndices mencionados podra ser atribuida a este fenmeno. Ausentismo fsico: El ausentismo fsico lo podemos definir como toda aquella inasistencia personal a las labores cotidianas pactadas contractualmente con la empresa; ese tipo de ausentismo se puede dividir en fsico justificado y en fsico no justificado. Ausentismo fsico justificado: Se puede considerar el ausentismo fsico justificado como la inasistencia a las labores cotidianas, que derivan de una incapacidad o imposibilidad real de acudir al centro de trabajo, esta inasistencia puede obedecer factores educativos, como por ejemplo: estar

disfrutando de una beca oficial, o factores mdicos tales como puede ser sufrir incapacidad maternal, o postoperatoria, as como estar atravesado por una enfermedad grave o por haber sufrido un accidente de trabajo, etc. ; obedece tambin a factores de tipo laboral como puede ser encontrarse en el cumplimiento de una comisin oficial que obligue a ausentarse al trabajador y finalmente a condiciones jurdicamente reglamentadas como lo son el disfrute de vacaciones y descansos semanales y los das festivos. El ausentismo fsico injustificado se divide a su vez en ausentismo por jornada completa y ausentismo por jornada parcial, los ejemplos anteriormente mencionados corresponden a la primera subclasificacin, por lo que toca al ausentismo justificado parcial, el cual solos se presenta por razones mdicas laborales. Ausentismo fsico injustificado: El ausentismo fsico injustificado se define como la inasistencia no esperada de un empleado a su centro de trabajo explicando motivos ficticios o no justificados, como el anterior ausentismo este tambin se clasifica en total o parcial. El ausentismo fsico injustificado es total cuando la ausencia se prolonga a lo largo de toda la jornada como en el caso de las faltas, las licencias y las incapacidades ficticias. El ausentismo fsico injustificado es parcial, temporal o incompleto cuando la ausencia no abarca la totalidad de la jornada, es decir, cuando se he llegado tarde, salido temprano, o solicitando un permiso destinado a resolver un asunto en particular (no oficial). En el siguiente cuadro es posible apreciar de una manera mas objetiva los criterios utilizados para clasificacin del ausentismo fsico y las modalidades que presenta.

Causas del ausentismo injustificado George Bohlander dice El origen del ausentismo fsico injustificado se ubica en la falta de bienestar que existe en los modernos sistemas de trabajo, al separar demasiado la labor efectuada, de los resultados que a travs de ellas se consiguen; porque el trabajo al ser separado de la puerta social que ocupaba, deja de ser parte integrante de la vida de trabajador, perdiendo todo sentido, hasta pasar a convertirse en una cosa tediosa, que tiende a ser evitada siempre que sea posible, no solamente por ser una causa de insatisfaccin, sino tambin por considerarse como una supuesta amenaza contra la salud.

Existe una estrecha relacin entre un alto ndice de ausentismo con la neurosis y a la inversa, entre un bajo ndice de ausentismo fsico injustificado y la estabilidad emocional del trabajador, dicho de otro modo ms claro, las ausencias repetidas son originadas por la neurosis resultante de la falta de adaptacin en el trabajo por ejemplo, se ha sabido que las ausencias no mayores de tres das (incapacidades cortas) corresponden casi exclusivamente a desadaptaciones del trabajador e insatisfaccin de sus necesidades psicolgicas en el trabajo; llegando a presentarse situaciones de simulacin ms o menos inconscientes de incapacidad fsica. Desde luego existen tambin motivos de inasistencia cuyo origen se encuentra fuera del mbito laboral, tales como: carencia de transporte adecuado, desnutricin, alcoholismo, etc., que aunque competen al trabajador, no es producto directo de su medio laboral, pero de una manera u otra viene a incrementar el ausentismo en la empresa. Se podra concluir entonces que es posible una clasificacin de ausentismo fsico injustificado conforme a su origen, en dos apartados: La desadaptacin del trabajador con su ambiente laboral. El impulso de la desadaptacin del trabajador con su medio ambiente extra-laboral.

Ya que se ah tomado en cuenta diversos factores veremos una forma para calcular el ndice de rotacin de personal, proporcionado por el Lic. Martin Perrusquia y que actualmente se esta implantando dentro de la empresa. Una tasa alta de rotacin reflejara un bajo ndice de efectividad organizacional. El clculo de ndice de rotacin de personal se basa en la relacin porcentual entre el volumen de entradas y salidas, y los recursos humanos disponibles en la organizacin durante cierto periodo. En el clculo del ndice de rotacin de personal para efectos de la planeacion de RH, se utiliza la ecuacin: ndice de rotacin de personal= A + D / 2 * 100 / PE Donde: A= admisiones de personal durante el periodo considerado (entradas). D= desvinculaciones del personal (por iniciativa de la empresa o por decisin de los empleados) durante el periodo considerado (salidas). PE= promedio efectivo del periodo considerado. Puede ser obtenido sumando los empleados existentes al comienzo y al final del periodo, y dividiendo entre dos. Cuando se trata de analizar prdidas de personal y sus causas, en el clculo del ndice de rotacin de personal no se consideran las admisiones (entradas) sino las

desvinculaciones, ya sea por iniciativa de la institucin o por parte de los empleados: ndice de rotacin de personal= D *100 / PE Cuando se trata de analizar las perdidas y hallar los motivos que conducen a las personas a desvincularse de la organizacin, solo se tienen en cuenta los retiros por iniciativa de los empleados, y se ignoran por completo los causados por la organizacin.

ndice de rotacin de personal= D * 100 / N1 + N2 +. NN / 2). Donde: D = desvinculaciones espontneas que deben sustituirse; N1 + N2 +.N n = sumatoria de los nmeros de empleados al comienzo de cada mes A = numero de meses del periodo. Cuando se trata de evaluar la rotacin de personal por departamento o secciones, tomados como subsistemas de un sistema mayor -la organizacin-, cada subsistema debe tener su propio clculo del ndice de rotacin de personal, segn la ecuacin:

ndice de rotacin de personal = A+ D /2 + R + T / PE * 100 Donde: A= personal admitido D= personal desvinculado R= recepcin de personal por transferencia de otros subsistemas (departamentos o secciones) T= transferencias de personal hacia otros subsistemas ( departamentos o secciones). Ahora bien debemos considerar que dentro de los fenmenos internos que ocurren en la organizacin, podemos citar: La poltica salarial de la organizacin. La poltica de beneficios de la organizacin. El tipo de supervisin ejercido sobre el personal. Las oportunidades de crecimiento profesional localizados dentro de la organizacin. El tipo de relaciones humanas desarrolladas dentro de la organizacin. Las condiciones fsicas ambientales de trabajo ofrecidas por la organizacin. La moral del personal de la organizacin. La cultura organizacional desarrollada dentro de la organizacin. Las polticas de reclutamiento y seleccin de recursos humanos. Los criterios y programas de entrenamiento de recursos humanos. Las polticas disciplinarias desarrolladas por la organizacin.

Los criterios de evaluacin del desempeo. Los grados de flexibilidad de las polticas desarrolladas por la organizacin.

La empresa utiliza la entrevista de salida como el medio principal de controlar y medir los resultados de la poltica de recursos humanos desarrollada por la organizacin. Suele ser el principal medio para determinar las causas de la rotacin de personal. La entrevista de salida trata de darle cobertura principalmente a los siguientes aspectos: Verificacin de motivo bsico de salida de la persona (por iniciativa de la empresa o el empleado) Opinin del empleado sobre la empresa Opinin del empleado sobre el cargo que ocupa en la organizacin Opinin del empleado sobre el jefe directo Sobre su horario de trabajo Sobre las condiciones fsicas ambientales dentro de las cuales desarrolla su trabajo Sobre los beneficios sociales concedidos por la organizacin Sobre su salario Sobre las relaciones humanas existentes en su seccin Sobre las oportunidades de progreso que sinti dentro de la organizacin Sobre la moral y la actitud de sus colegas de trabajo Sobre las oportunidades que encuentran en el mercado de trabajo

Los datos recabados en las entrevistas de salida son tabulados para la mejor localizacin de los problemas existentes. Existen, sin embargo, ciertos aspectos que escapan totalmente a la percepcin y al control de los empleados y que deben ser corregidos dentro de la organizacin, a partir de registros que se mantienen por el sistema de recursos humanos de la organizacin. Esos datos son los siguientes: Verificacin de la fecha de admisin del empleado y de si trayectoria profesional dentro de la empresa; Verificacin de los resultados de la evaluacin de su desempeo; de su comportamiento funcional relacionado con disciplina, puntualidad, asiduidad, etc. de los resultados obtenidos en los test de seleccin de los resultados obtenidos en los programas de entrenamiento concedidos por la organizacin de datos personales como: sexo, edad, estado civil, direccin, formacin escolar, experiencia profesional, etc. de datos internos como: seccin donde trabaja, cargo que ocupa, horario de trabajo, salario, etc.

Todos estos datos deben tabularse, con miras a que en determinado periodo (mes, semestre, ao) se tenga una frecuencia de su ocurrencia. Las informaciones recogidas a travs de las entrevistas de salida permiten un anlisis situacional de la organizacin y de su ambiente. Tales como: Determinacin del costo de la rotacin de personal La rotacin de personal involucra una serie de costos primarios y secundarios. Una vez realizado este estudio debemos tomar en cuenta los costos que generan, entre los costos primarios de rotacin de personal, estn: 1.- Costos de reclutamiento y seleccin: gastos de emisin y de procesamiento de solicitud del empleado gastos de mantenimiento del rgano de reclutamiento ye seleccin gastos en anuncios de peridicos, hojas de reclutamiento, honorarios de empresas de reclutamiento, material de reclutamiento, formularios, etc. gastos de mantenimiento de las seccin de servicios mdicos 2.- Costo de registro y documentacin: gastos de mantenimiento del rgano de registro y documentacin de personal; gastos en formularios, documentacin, anotaciones, registros, etc. 3.- Costos de integracin: gastos de la seccin de entrenamiento, divididos por el numero de empleados sometidos al programa de integracin; costo del tiempo del supervisor del rgano solicitante aplicado en la ambientacin de los empleados recin admitidos en su seccin. 4.- Costo de desvinculacin: gastos del rgano de registro y documentacin relativos al proceso de desvinculacin del empleado, divididos por el nmero de empleados desvinculados. Costo de la entrevista de desvinculacin. Costo de las indemnizaciones por el tiempo anterior a la opcin por el FGTS. Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones proporcionales, salario proporcional, aviso previo.

Entre los costos secundarios de la rotacin de personal, estn: 1.- Reflejos en la produccin: Perdida de la produccin causada por el vaci dejado por el empleado desvinculado, mientras no es substituido; Produccin generalmente inferior - por lo menos durante el periodo de ambientacin del nuevo empleado que ha ocupado el cargo; Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de los compaeros.

2.- Reflejos en la actitud del personal: Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que esta retirandose transmite a sus compaeros; Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que esta iniciando transmite a sus compaeros; Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la moral y la actitud del supervisor y del jefe; Influencia de los aspectos mencionados anteriormente sobre la actitud de los clientes. 3.- Costo extra-laboral: Gastos del personal extra y horas extras necesarias para cubrir el vaci existente o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado. Tiempo adicional de produccin causada por la deficiencia inicial del nuevo empleado; Tiempo adicional del supervisor que se emplea en la integracin y en el entrenamiento del nuevo empleado. 4.- Costo extra-operacional: Costo adicional de energa elctrica, debido al ndice reducido de produccin del nuevo empleado; Aumento de errores, repeticiones y problemas del control de calidad provocados por la inexperiencia del nuevo empleado. 5.- Costo extra-inversin: Aumento proporcional de las tasas de seguros, depreciacin del equipo, mantenimiento y reparaciones en relacin con el volumen de produccin, reducido en razn de los cargos existentes o a los recin admitidos que estn en periodo de ambientacin y de entrenamiento; Aumento del volumen de salarios pagados a los nuevos empleados y, consecuentemente, de reajustes de todos los dems empleados, cuando la situacin del mercado de trabajo es de oferta, lo que intensifica la competencia y lleva la oferta de salarios iniciales al mercado de recursos humanos.

6.- Perdidas en los negocios: La imagen y los negocios de la empresa pueden sufrir deterioro por la deficiente calidad de los productos en razn de la inexperiencia de los empleados. Obviamente, los clculos de los costos primarios y secundarios de rotacin de personal podra tener mayor o menor influencia, de acuerdo con el nivel de inters de la organizacin. Mas que un simple resultado numrico y cuantitativo de tales costos, lo que realmente interesa es la concientizacin, por parte de los dirigentes de las organizaciones, de los reflejos profundos que la rotacin elevada de recursos humanos puede traer no solo para la empresa, sino tambin para la comunidad y para el propio individuo. Ejemplo ndice de rotacin: Si existen 1000 empleados, salen 10 y entran 20. en 1 ao. (recordar la importancia del tiempo) El ndice de rotacin es: (20 - 10 / 1000) * 100 = 1% anual. Como la relacin es porcentual, el ndice es del 1% positivo, lo que indica adems que la empresa est creciendo. Existe estabilidad, y la rotacin es baja. Si la empresa est en crisis, supongamos salen 500, y entran 20. (20 - 500 /1000) * 100 = - 48% Implica que la empresa decreci personal en 48% y la rotacin es muy alta

Generalidades de la empresa Nombre o Razn social Servicios Administrativos Pilgrims Pride, S. de R.L. de C.V. Ubicacin de la empresa Direccin: Av. 5 de Febrero #1408, Col. San Pablo C.P. 76130 Telfono: (442) 238 3584 Mapa de localizacin:

Sector de la empresa Industrial Nmero de trabajadores en la Planta 96 Tamao de la empresa Grande Rama Produccin de alimentos balanceados para animales Breve resea histrica de la empresa Al igual que otras empresas avcolas en los Estados Unidos, el negocio de procesamiento de pollo, tena un futuro desconocido despus de la segunda guerra mundial, pero Bo y

Aubrey Pilgrim tenan un sueo y se enfrentaron a una serie interminable de crisis armados con nuevas ideas, nuevas tcnicas y nuevas estructuras financieras. Algunos problemas parecan muy onerosos, pero Bo Pilgrim siempre daba la impresin de proyectar su pensamiento hacia un nuevo mundo desconocido, al tiempo que resolva los problemas del momento. Tena una capacidad nica para entrever el futuro y atisbar los tiempos de mayor estabilidad que estaban por venir. Esta historia no solo es el relato de una compaa exitosa dedicada al negocio de las aves de corral, sino que tambin es la historia de la libre empresa estadounidense que aumenta en gran medida el valor y el inters de sus primeros 50 aos. Como revela la historia de Pilgrims Pride, se hace evidente que el espritu pionero no muere, simplemente cambia de forma. Hoy en da ese espritu viene siendo la clave para el progreso industrial tanto como lo era cuando el difunto Aubrey Pilgrim decidi invertir todo lo que pudiese conseguir prestado en una pequea tienda de suministros y semillas en Pittsburg Texas en 1946. Pilgrims Pride ha recorrido un largo camino en los ltimos 50 aos, como se muestra a continuacin: Perodo 1951 1966 1970 1981 1986 1987 1991 1985 Acontecimiento Se instal el primer molino de alimentos de Pilgrims en Pittsburg Texas. La segunda granja de la compaa fue terminada. Los negocios de post-procesamiento de Pilgrims crecieron. Se adquiri la Mountaire Corporation de DeQueen. Concluy la edificacin de la sede corporativa en Pittsburg. Pilgrims adquiri 3 plantas de procesamiento de aves de corral en Mxico. Se termin la Planta de Alimentos en Pittsburg. Adquiri la Plus Tex Poultry Co., para expandir el volumen de productos congelados.

Pilgrims Pride Mexico Pilgrims Pride Corporation, guiada por el Sr. Bo Pilgrim se expandi en Mxico en 1995 adquiriendo un grupo de 5 Compaas Avcolas Mexicanas en Quertaro, entre las instalaciones de la compaa est una Planta de Alimentos modernizada con tecnologa computarizada para la mezcla y el procesamiento. La capacidad de cra de Pilgrims se ha expandido en Mxico con la construccin de instalaciones adicionales de criaderos de pollos, incubadoras y gallinas reproductoras. La

compaa ocupa el segundo lugar entre los primeros 25 productores principales de pollo en Mxico. Reconocido como lder en la Industria, la compaa recibe continuamente premios de calidad de sus principales clientes y otras instituciones en los Estados Unidos.

Organigrama de la planta

Gerente de Planta

Produccin y Mantenimiento

Calidad

Compras

Contabilidad

Ventas y Distribucin

Recursos Humanos

Supervisor de Produccin

Taller Mecnico

Supervisor de Mantenimiento

Mejora Contina

Insumos Indirectos

Materias Primas

Analista Contable

Vendedor

Coordinador de Integracin y Desarrollo

Coordinador de Recursos Humanos

Misin Exceder las expectativas de nuestros clientes todos los das Visin Ser una empresa de alimentos de clase mundial.....an mejor que la mejor. Valores Valores Trascendentales 1. Justicia. Actuar sin preferencias ni favoritismos. Aplicar los reglamentos y las polticas de la empresa, as como las leyes vigentes por igual. 2. Honestidad. Hablar con la verdad y decidir siempre por el bien de la organizacin. 3. Respeto. Trato digno a los dems. 4. Integridad. Actuar congruentemente con los valores de la empresa. Valores Operacionales 1. Servicio. Atender con oportunidad, responsabilidad y trato cordial las expectativas de los clientes. 2. Trabajo en equipo. Establecer vnculos estrechos. Unir esfuerzos con los clientes, proveedores y compaeros para lograr los objetivos comunes. 3. Seguridad. La empresa est comprometida con la higiene de los productos y la integridad fsica del personal. 4. Delegacin. Promover autonoma en la ejecucin y toma de decisiones con responsabilidad.

Productos y clientes Productos Pilgrims es una empresa lder en el ramo avcola tanto en Mxico como Estados Unidos dedicada a la crianza, procesamiento, comercializacin y distribucin de pollos y los productos derivados de stos. As como a la produccin de alimento. Pilgrims Pride cuenta con 8 divisiones operacionales mismas que se mencionan a continuacin: Plantas de Alimentos. Plantas de Proceso (Rastros) Granjas Reproductoras Granjas de engorda Plantas de Incubacin Centros de Distribucin Laboratorios, y Oficinas Administrativas Cada una se encarga de procesos diferentes que al sumar los esfuerzos realizados por cada organizacin da como resultado una empresa de clase mundial. Como ya se mencion, este proyecto slo abarca la Planta de Alimentos Quertaro, es por eso que slo se explicar su funcin que es la de elaborar el alimento utilizado tanto en las granjas reproductoras, como en las granjas de engorda. Existen cinco presentaciones de frmulas de alimento, enfocadas a las distintas etapas de desarrollo de los pollos: iniciador, crecimiento, reproductor, desarrollo y terminador. Apoyndose con el rea de transporte, se coordina tambin la distribucin del mismo a las distintas localidades. Clientes Debido a que est informacin es de carcter confidencial se enlistarn algunos sitios pblicos en los que se comercializan productos Pilgrims: Tiendas de supermercado tales como: Walmart, Soriana, Sams Club. Restaurantes de comida rpida: KFC, VIPS, Italiannis. Mercados y locales (vendedores independientes).

Premios y certificaciones Plantas TIF Hoy en da Mxico cuenta con diferentes centros de sacrificio para ganado: plantas Tipo Inspeccin Federal (TIF), rastros municipales, rastros particulares y mataderos clandestinos. Las plantas TIF cumplen con los ms altos estndares de calidad internacional en sus procesos ya que cuentan con excelente infraestructura, materias primas, tecnologa y equipos de trabajo muy eficientes, los cuales estn capacitados para llevar a cabo un adecuado manejo de la carne. Adicionalmente a esto cuentan con instalaciones y medidas de higiene necesarias para el proceso de higienizacin de la carne como lavabos, el uso de mandiles, overoles, batas, botas, cubre bocas y cofias o cascos, mismos que estn bajo un estricto control de normas higinico-sanitarias. Las plantas TIF llevan un control adecuado y un programa de manejo de lavado de la planta con materiales qumicos que estn separados completamente del producto, y efectan un control mensual bacteriolgico y fisicoqumico al agua potable utilizada en la planta; adems de control de fauna nociva y la desinfeccin peridica de la planta. Rastros Municipales y Clandestinos: Un problema que actualmente afecta la salud de la poblacin es el sacrificio de ganado realizado en rastros municipales que suelen tener deficiencias en equipos, instalaciones y capacitacin de su personal para el cuidado de la higiene del alimento en sus procedimientos. Responsabilidad Social Al adquirir productos Pilgrim's, la poblacin dona pollo para la alimentacin de nios y personas de la tercera edad de escasos recursos. El programa Gracias por tu A-Pollo de Pilgrim's Pride ha trado grandes beneficios a muchos nios y ancianos de todo el pas. Este programa consiste en la donacin de pollos a orfelinatos y asilos, proporcionando as, ayuda alimenticia muy valiosa a las personas que no tienen los recursos suficientes para ello. Instituciones como Ministerios de Amor A.C., AMANC, Casa Don Bosco A.C., Oasis Alzheimer y la Cruz Roja Mexicana, entre otras, han recibido la ayuda del programa Gracias por tu APollo, a travs de los donativos otorgados por Pilgrim's Pride, cuya misin, desde un principio, fue apoyar a los ms necesitados. La ayuda que Pilgrim's Pride proporciona, se logra mediante las ventas de pollo realizadas en el pas.

Por eso, gracias a la preferencia por los productos Pilgrim's, no slo el consumidor adquiere el mejor pollo de Mxico, sino tambin ayuda a nutrir la esperanza de cientos de nios y adultos mayores, que lo nico que necesitan es un buen apapacho para vivir mejor.

JUSTIFICACION 3.1 JUSTIFICACION En un entorno donde la compra de productos y servicios esta encaminado a un estilo de vida actual, encontraremos la relacin del costo de los mismo relacionado a la produccin de dichos productos y servicios. Denotando que estn estrechamente ligados al costeo de mano de obra, donde son un factor muy importante en su elaboracin ,vindose afectada por el ausentismo y que a su vez reducira el ritmo de produccin y la calidad del producto o servicio, como ya lo vimos anteriormente en este milenio tan cambiante la sociedad exige mejor calidad y precios mas bajos. Con esta investigacin pretendo encontrar los principales factores que incrementan el ausentismo dentro de una empresa de produccin de alimentos, la relacin que existe de los anlisis aqu realizados y las teoras ya existen del tema, y as hallar una posible solucin. Los beneficios que conlleva en el trabajo es a la empresa misma y de igual forma a la sociedad consumidora, que es parte esencial dentro de un mercado cambiante. Dentro de este anlisis se observaran distintos temas enfocados tanto al comportamiento humano, como a los motores de motivacin de las personas, tratando de exponer que buscan y satisfacer esa necesidad que nos conlleve a una estancia prolongada en el trabajo sin ndices altos de ausentismo.

3.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Uno de los problemas que frecuentemente se nos presenta en algunos sectores de nuestra economa es la inestabilidad laboral aspecto que genera consecuencias negativas para cualquier organizacin y que posteriormente se agudiza cuando resulta extremadamente difcil cubrir el puesto de trabajo vacante sobre todo si se trata de puestos poco atractivos y con una baja remuneracin que pertenecen a empresas que proyectan una mala imagen en el entorno donde se desenvuelve su actividad , lo que provoca en muchos casos se realice una seleccin incorrecta de la persona que debe ocupar dicho puesto, pues no existen opciones, esto provoca que pasado cierto tiempo esa persona vuelva a fluctuar hacia otra organizacin , esto puede ser por decisin de la propia empresa que descubre que el trabajador seleccionado no es el idneo para dicho empleo o puede ser por solicitud de la propia persona que decide marcharse porque ha encontrado un empleo que le permite satisfacer en mayor medida sus expectativas . Muy ligado a la satisfaccin est la motivacin pero hay que dejar claro que no son directamente proporcionales ambas variables. Si bien es importante conocer y medir es ms importante poner al descubierto los motivos por los cuales algunas personas desean marcharse de la organizacin y conociendo los mismos se puede trabajar en la bsqueda de soluciones y lograr que esos trabajadores no causen baja de la organizacin pues en la mayora de los casos constituyen los ms capaces y calificados.

Este estudio tiene como finalidad el encontrar una respuesta a la pregunta: Cules son los principales factores en la rotacin de personal y ausentismo?

3.3 OBJETIVOS 3.3.1 OBJETIVO GENERAL Identificar los principales factores que influyen en la rotacin de personal y ausentismo 3.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 1) 2) 3) 4) Identificar Factores relevantes en el ausentismo y la rotacin de personal Contribuir a la reduccin de ndices altos de ausentismo Un estudio que se implantar como proceso dentro de la planta Pilgrims Aportar a la realizacin de cualquier estudio a nivel nacional relacionado al tema.

3.4 DEFINICION DEL UNIVERSO El universo de estudio esta dado por los empleados de la Fabrica de procesamiento de alimentos Pilgrims que ascienden a 96 tomando para nuestro estudio una muestra de 30 empleados de la poblacin finita. 3.5 TAMAO Y TIPO DE LA MUESTRA Se trata de una muestra no probabilstica por conveniencia de acuerdo a los recursos, caractersticas y tiempo dedicado a la presente investigacin. 3.6 DEFINICION DE VARIABLES Ausentismo Para Adalberto Chiavenato el ausentismo se refiere a las ausencias en momentos en que los empleados deben de estar trabajando normalmente Faltas o inasistencias de los empleados al trabajo. En sentido ms amplio, es la suma de los periodos en que, por cualquier motivo, los empleados se retardan o no asisten al trabajo en la empresa

Rotacin de Personal: Para el Lic. Martin Perrusquia el trmino de rotacin de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la organizacin y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organizacin y el de las que salen de ella. Por lo general, la rotacin de personal se expresa mediante una relacin porcentual entre las admisiones y los retiros con relacin al nmero promedio de trabajadores de la organizacin, en el curso de cierto perodo. Casi siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones, para desarrollar diagnsticos, promover disposiciones, inclusive con carcter de prediccin.

3.7 HIPOTESIS Reconocer los principales factores en la rotacin de personal y el ausentismo

METODOLOGIA

4.1 DISEO DE LA INVESTIGACION Estamos hablando de una Investigacin No Experimental debido a que nuestro estudio nos refiere a la simple observacin de los fenmenos tal y como suceden dentro de su contexto natural para ser parte de anlisis posteriormente. Debido a que la intensin es tener la mayor cercana posible a la realidad por el tipo de tema a investigar que es la Salud Mental y como repercuten las Condiciones de Trabajo en referencia a esta. Lo que se realiza sin manipular deliberadamente las variables. Es decir se trata de investigacin donde no hacemos variar intencionalmente las variables independientes. Lo que hacemos en la investigacin no experimental es observar fenmenos tal y como se dan en su contexto natural, para despus analizarlos. 4.2 TIPO DE ESTUDIO Las siguientes definiciones entran en segn la divisin de Dankhe Correlacional: Cuando una teora cientfica postula la existencia de una correlacin entre dos variables que no pueden ser analizadas experimentalmente, su presencia en una poblacin o grupo puede ser detectada con el recurso del mtodo de verificacin correlacional. En este caso, el investigador construye una batera de test que contempla las variables a estudiar y que los sujetos -o una muestra significativa de ellos- tienen que contestar. El posterior anlisis estadstico de los datos le permitir al investigador obtener la certeza de la verdad o falsedad de su hiptesis. Este mtodo se usa frecuentemente en las ciencias de la conducta como la sociologa y la psicologa, y en sta ltima, en particular, en la psicologa diferencial. Descriptiva Transversal: Intentan analizar el fenmeno en un periodo de tiempo corto, un punto en el tiempo, por eso tambin se les denomina de corte. Es como si diramos un corte al tiempo y dijsemos que ocurre aqu y ahora mismo. Un estudio que pretendiera conocer la prevalencia de las caries dentales en los escolares de educacin primaria de los colegios de la Comunidad Autnoma de Madrid, sera un estudio de este tipo. Campo: Se trata de la investigacin aplicada para comprender y resolver alguna situacin, necesidad o problema en un contexto determinado. El investigador trabaja en el ambiente natural en que conviven las personas y las fuentes consultadas, de las que obtendrn los datos ms relevantes a ser analizados, son individuos, grupos y representaciones de las organizaciones cientficas no experimentales dirigidas a descubrir relaciones e interacciones entre variables sociolgicas, psicolgicas y educativas en estructuras sociales reales y cotidianas.

4.3 INSTRUMENTO El instrumento utilizado para la recoleccin de datos en la variable fue el cuestionario que consta de 20 preguntas en escala de Likert ya que a criterio del estudio se considero la mas adecuada debido al contexto social de nuestro tema involucrando a individuos en especifico, el cual fue validado por experta.

4.4 PROCEDIMIENTO Seleccin de tema Acopio Bibliogrfico Seleccin de informacin Aplicacin de Cuestionarios y Estadsticas Procesamiento de informacin Resultados y Conclusiones Propuestas y Sugerencias de Mejora Revisin

4.5 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION Se captur la informacin en una hoja de Excel, usando estadstica descriptiva y se elabor una correlacin (pearson o sperman) para probar la hiptesis.

Bibliografia: Lecciones de Psicologa. Caracas. Ediciones Insula. http://www.fortunecity.com/campus/lawns/380/motiva.htm Robbins Ins Estephen. Comportamiento Organizacional, Controversias y aplicaciones. San Diego . Estate University Arias Galicia Fernando; Administracin de los recursos humanos: para el alto desempeo; Mxico, D.F Balderas Pedrero Mara de la Luz; Administracin de los servicios de enfermera; Mxico, D.F Bohlander George; Administracin de recursos humanos; Mxico, D.F Chiavenato Idalberto; Administracin de recursos humanos; Mxico, D.F Chruden Herbert; Administracin de personal; Mxico, D.F Danatro Daniel; Ausentismo laboral de causa medica en una institucin; Mxico, D.F Davis Keith; Comportamiento humano en el trabajo; Mxico, D.F Dessler Gary; Organizacin y administracin; Mxico, D.F Gestol C. Cereijo; Absentismo laboral; Mxico, D.F (Milos Jenicek. Robert Cleroux . Realizacin e interpretacin de los estudios descriptivos En Milos Jenicek. Robert Cleroux Epidemiologa, principios y tcnicas;. Barcelona Roberto Hernandez Sampieri, Metodologa de la Investigacin; Mxico 2011 Hellriegel Don; Administracin: un enfoque basado en competencias; Mxico Morgan William; Administracin de personal; Mxico Revista Medica del IMSS, Edicin numero 17; 2005; Mxico, D.F Reyes Ponce Agustn; Administracin de personal; Mxico, Robbins Stephen P.; Administracin; Mxico Stoner James Arthur Finch; Administracin; Naucalpan de Jurez, Estado de Mxico