EL USO DE LA PERCEPCIN EN LA FUNCIN DIRECTIVA. La percepcin es un proceso mental y cognitivo, totalmente personal y propio de cada individuo.

Es algo impredecible, y por ello un tarea difcil para los directivos a la hora de gestionar y coordinar grupos de personas. Podemos encontrar dos caractersticas a la hora de llevar a cabo esta labor de percepcin: 1) Recodificacin o seleccin de toda la informacin reduciendo su complejidad y facilitando su almacenamiento en la memoria. 2) Un intento de ir ms all para predecir acontecimientos futuros, y sa evitar sorpresas. Es en este aspecto de prediccin en el que ms utilidad puede encontrar el directivo, de manera que favorece la toma de decisiones en funcin de acontecimientos ya vividos y de asociaciones e interpretaciones de los rasgos de los miembros del equipo, de la situacin del entorno, de la situacin del perceptor, etc. El estado emocional influye mucho en la percepcin, de manera que un directivo/administrador debe discernir qu cuestiones o prcticas disparan las emociones de los miembros de su grupo, produciendo en estos alteraciones de las percepciones. Hay ciertos rasgos caractersticos en el mbito de la percepcin de personas: - Las personas son percibidas como agentes causales CAPACES de controlar la informacin que presentan de s mismos de acuerdo a los intereses que tengan. - Ha de haber una interaccin dinmica entre perceptor y percibido, ya que tanto la presencia, como las expectativas y conducta del perceptor puede alterar completamente la conducta del percibido. - Hay muchos atributos en la percepcin que no son observables. El uso correcto de la percepcin nos puede llevar por lo tanto a tomar decisiones sobre los recursos humanos que aseguren la supervivencia del objetivo de la organizacin. En el proceso de percibir hay tres fases fundamentales: Reconocimiento de emociones en el entorno a estudiar Formacin de impresiones (segn experiencias previas o conocimientos adquiridos). Interpretacin de las conductas y reacciones observadas.

En el uso de la percepcin para la gestin de recursos humanos, lo ms efectivo es percibir la comunicacin no verbal de los sujetos. Todo directivo debe saber que esta comunicacin, no es controlable, y que no es ms ambigua que la comunicacin verbal.

En el estudio de la comunicacin no verbal hay dos grandes grupos o bloques que estudiar: - Expresiones faciales: ira, tristeza, alegra, miedo, sorpresa, asco. - Movimientos fsicos: aqu encontramos lo que se llaman adaptadores y antiadaptadores. Los antiadaptadores se usan como reaccin a un situacin o estado (frotarse los ojos cuando se tiene sueo). Los adaptadores pueden ir dirigidos a otros (guios, sonrisas, palmadas en el hombro) o a objetos (golpear la mesa al hablar para enfatizar, o mover las manos al hablar). Otra conducta a percibir es lo que podramos denominar engao. Esto puede venir en forma de disimulacin (ocultar conductas propias) o simulacin (aparentar que se tienen conductas que en realidad no se tienen). ste manejo de la informacin que mostramos responde a que se persiguen tres metas cuando se simula/disimula: - Autoensalzamiento: intentar obtener mejores opiniones desde fuera. - Autoconsistencia: ser fiel a los principios propios. - Autoverificacin: buscar que desde fuera se confirmen tus conductas. stas metas se consiguen, como ya hemos dicho mediante la simulacin/disimulacin y tambin mediante tres procesos: congraciamiento (intentar parecer atractivo o hacer que tus ideas lo parezcan), autopromocin (hacer alusin a tus puntos fuertes) o intimidacin (demostracin de poder sobre otros o uso de amenazas). Con toda esta informacin obtenida de evaluar la conducta y comunicacin no verbal, lo que tenemos es el material para usar nuestra percepcin, y asignar o asociar a esos rasgos o conductas una interpretacin, y segn la interpretacin, tomar las decisiones en cada caso. En esta asociacin de conductas observadas y vivencias anteriores o conocimientos adquiridos hay varios factores influyentes, entre los que destacan: - Expectativas: cuando creemos que alguien es de cierta manera tenemos predisposicin a asignarle ese comportamiento en base a nuestra prediccin o expectativa. - Motivos: solemos ver aquello que queremos ver en las personas. - nimo: un estado de nimo positivo/negativo atrae pensamientos positivos/negativos, respectivamente. - Contexto: ante una misma unidad de informacin obtenida (ya sea mediante la comunicacin no verbal del sujeto, o de cualquier otro modo), depende del contexto en que nos encontremos para asignarle a ese rasgo un significado u otro. Cabe mencionar el llamado Efecto Pigmalin o profeca autocumplida, mediante el cual, podemos influir positiva o negativamente en un mismo sujeto, sometido a las mismas cargas o situaciones, en funcin de la motivacin o estmulos que tengamos sobre l; tambin, que en funcin de las expectativas que tengamos puestas en ellos, nuestra motivacin y forma de dirigir tender a cumplir esa expectativa adquirida. En efecto, Rosenthal y Jacobson (1968) probaron este efecto en un grupo de profesores y alumnos. A un grupo de profesores se les asign un grupo de alumnos y a otros, otro. A

unos de los profesores se les dijo que sus alumnos superaban el nivel medio y a los otros se les dijo que sus alumnos estaban por debajo de la media. En realidad, ambos grupos de alumnos eran mixtos, con miembros por encima, por debajo, y en la media. A medida que los profesores eran conscientes del nivel de sus alumnos, tendan a comportarse y a exigirles en funcin de su supuesto nivel, haciendo en realidad que el nivel que desarrollaron sus alumnos era el que se les dijo que iban a tener. En el contexto de recepcin de informacin, las unidades ms importantes de todas las que recibimos de los recursos humanos son aquellas que recibimos primero, alterando o menospreciando el valor de las informaciones posteriores que recibamos del mismo sujeto. Esto se debe a que una vez que tenemos creada una asociacin rasgo-conducta en nuestra mente, es muy difcil cambiarla mediante informacin posterior. El asignar un valor u otro a los fragmentos de informacin obtenida de las personas depende varios aspectos: - Que la fuente de informacin sea fiable o no: no es lo mismo recibir informacin de la comunicacin no verbal de una persona que de un rumor. - Que sea positivo o negativo: solemos dar ms valor a los fragmentos de informacin que asociamos con aspectos negativos, ya que suelen ser ms novedosos o chocantes. - Que lo observado sea atpico o extremo: ante un comportamiento extremo o raro, solemos asignarle un valor alto en nuestra ponderacin. - Orden de llegada de la informacin: las unidades ms importantes de todas las que recibimos de las personas son aquellas que recibimos primero, alterando o menospreciando el valor de las informaciones posteriores que recibamos del mismo sujeto. Esto se debe a que una vez que tenemos creada una asociacin rasgo-conducta en nuestra mente, es muy difcil cambiarla mediante informacin posterior. Esta ponderacin pone de manifiesto que en nuestra mente ejecutamos algoritmos de acuerdo a los fragmentos de informacin que vamos recibiendo, y segn esa lgebra, cada fragmento recibe una ponderacin. Despus de haber sido asignados a un valor, con esos fragmentos nos vemos capaces de otorgar puntuaciones globales a personas o conductas de personas. Esto lo podemos desarrollar en los Modelos de combinacin lineal, donde vamos asignando valores establecidos a fragmentos, y despus, con la puntuacin global, elaborar tablas de preferencias, idoneidad, etc.

Con estos valores asignados, al sumarlos, obtendramos 29 puntos, y sa sera la nota asignada a la persona que estamos observando. Pues bien, este es un proceso parecido al que ocurre en nuestra mente, solo que sin los factores aadidos expuestos antes. Agradable Honesto Preparado Responsable 7 6 8 8

Una vez conocidas las conductas y cualidades de las personas, y habiendo ponderado cada fragmento de informacin, el directivo ha de conocer, identificar y aplicar o no las causas que disparan esos comportamientos. En el caso de conocer la causa de una conducta percibida como favorable en el mbito de nuestra organizacin, falta aplicar la causa para obtener ese comportamiento favorable que buscamos. Este proceso de buscar la causa se denomina atribucin, y consta de varias fases: - Concepcin de las personas como cientficos, intuitivos o ingenuos: saber cmo reciben y procesan informaciones nuevas. - Distincin de causas personales o situacionales: una persona puede mostrar ciertos comportamientos cuando se encuentra en cierta situacin personal, y no mostrarlo durante su trabajo en la organizacin. Tendemos a dar ms valor a lo personal que a lo situacional, ya que es menos controlable por el directivo. - Para iniciar la atribucin, el sujeto debe enfrentarse a una situacin incoherente, inestable y generadora de conflictos, ya que as mostrar sus conductas producidas por causas que conocemos y hemos establecido de antemano, y de esta manera, crear la relacin causaefecto en el individuo .

Causa

Efecto

Interpretacin

La causa, la conoceramos por haberla creado artificialmente, y sera esa nueva situacin incoherente que altera el estado del individuo. El efecto sera la reaccin observada, ya sea mediante su comunicacin no verbal o verbal. La interpretacin sera el uso de mtodos de combinacin lineal para ponderar lo observado como efectos mediante nuestra percepcin y observacin.

As, el directivo est en condicin de conocer las causas que crean estados favorables o desfavorables en su grupo de trabajo, y mediante su conocimiento de estas, obtener las actitudes o conductas ms favorables, y que de otra manera habra que esperar que aparecieran. El conocimiento de la comunicacin no verbal es fundamental, para poder asignar a los gestos, posturas, y reacciones de los individuos, unos valores o ponderaciones que permitan manejar cosas abstractas como sonrisas, actitudes tmidas o movimientos de manos y utilizarlas y evaluarlas.

Podramos asociar este sistema a un sistema fsico con una entrada o input (la causa), una salida o output (los efectos), y un lazo de control y medida (interpretacin). Mediante la realimentacin va interpretacin, podemos, en funcin del resultado o efecto causado, moderar o cambiar la causa o entrada, para acabar obteniendo el efecto deseado. En este juego, la percepcin forma parte de del lazo de control y medida, ya que es mediante la cual medimos las respuestas a los estmulos.

BIBLIOGRAFA 1) Wikipedia. - http://es.wikipedia.org/wiki/Percepcion - http://es.wikipedia.org/wiki/Efecto_Pigmalin 2) El lder como gestor de las percepciones del equipo. PwC. 3) Percepcin y alienamiento estratgico. Grupo Kaizen S.A. 4) La percepcin del entorno organizativo y la creatividad: anlisis de las dimensiones del clima laboral que determinan el comportamiento creativo del empleado en la empresa. Mara F. Muoz Doyague. Universidad de Len.