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NDICE 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 10 Mandamientos Financieros 10 Mandamientos Operativos Financieros 10 Indicadores Financieros 10 Enfoques para una Proyeccin Financiera 10 Conceptos sobre Proyectos de Inversin 10 Anlisis Financieros de Alto Nivel 10 Consideraciones Acerca del BSC 10 Conceptos sobre el EBITDA 10 Conceptos sobre el EVA 10 Conceptos sobre el Flujo de Caja Libre 10 Interrogantes acerca del CRM 10 Factores de Gestin Empresarial Test: Funciones Gerenciales 10 Modelos de la Venta Eficaz 10 Errores en Venta 20 Comentarios sobre Ventas 10 Formas de Hacer Mercadeo Equivocado 10 Mandamientos del Gerente 10 Causas de Muerte Empresarial 10 Estilos de los No Gerentes 10 Mandamientos de la Cartera 2 5 6 8 10 12 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 28 29

10 Mandamientos Financieros
http://www.degerencia.com/articulo/10_mandamientos_financieros Mirada en su conjunto, aparentemente la administracin financiera es vasta y compleja, pero mirada, medida y evaluada en sus fundamentos es vasta y sencilla. Los siguientes mandamientos financieros cubren de manera macro los aspectos que las altas finanzas tienen en cuenta para estructurar un direccionamiento estratgico financiero. 1. RENTABILIDAD. El anlisis Dupont le mostrar la rentabilidad que genera la empresa, si a sta la afectamos con el Apalancamiento el resultado final mostrar tambin la rentabilidad para el accionista, en realidad es la rentabilidad econmica ms la rentabilidad financiera. A mayor ndice, mejor. 2. INSOLVENCIA. El modelo Fulmer contempla 9 indicadores que debidamente interelacionados le mostrarn un ndice el cual indica la posibilidad de quiebra. A mayor el resultado, mejor. Por debajo de 0 el problema de liquidez ser grande si las condiciones no cambian de inmediato. 3. CRECIMIENTO. Uno de los aspectos ms importantes a evaluar; crecer por crecer no tiene sentido, hay que crecer con rentabilidad favorable. Se requiere relacionar 2 indicadores, el ndice Ebitda y la productividad del capital de trabajo neto operativo, sobre el cual ya se ha referido el autor en artculo anterior. Si la relacin muestra un resultado menor a 1, la empresa no ser capaz de financiar la mayor facturacin. Actualmente este ndice se convierte en herramienta decisiva para toma de decisiones de alta gestin financiera. 4. COSTOS Y EFECTO EN PRECIO DE VENTA. El precio de venta no lo fija la empresa, lo fija el mercado. Pero la estructura de costos de la empresa es la que permite fijar precios competitivos. Existen 6 estructuras de precios de venta, sustentados en la estructura de costos de la empresa: la primera debe cubrir, gastos fijos, variables, intereses, impuestos, utilidad e inversiones. La segunda cubre solo los 5 iniciales, la tercera solo 4. Invito al lector a completar la tabla La empresa debe analizar los famosos "costos ocultos" y trabajar ms que todo sistema de costo predeterminado. Es del caso hacer una aclaracin importante, " es completamente diferente costear, que implementar un sistema de costeo" 5. LAS PALANCAS. Se dan dos clases de palancas: a) Palanca operativa. Medida por los gastos fijos, muestra la capacidad que tiene la palanca de utilizar dichos gastos con el fin de incrementar (o decrementar) el efecto que un aumento en el volumen de ventas tiene sobre la utilidad operativa b) Palanca financiera. Medida por el impacto de los intereses en la utilidad neta, debido a un cambio en la utilidad operativa. Da una idea del riesgo financiero y del efecto del nivel de endeudamiento sobre dicha utilidad. Este apalancamiento se presenta siempre que exista deuda, o sea, costos fijos financieros. Los valores de ambos apalancamientos no son buenos porque sean bajos o altos, muestran los niveles de riesgo por la estructura de costos y gastos fijos o por el nivel de endeudamiento. A mayor resultado mayor riesgo

6. FLUJO DE CAJA FINANCIERO (FCF). Es la conciliacin mediante la cual se identifica de donde proviene el efectivo que conforma el flujo de caja libre disponible para los inversionistas. Se obtiene de la combinacin entre los cambios en las cuentas financieras, por ejemplo las obligaciones y los intereses. Se calcula as: Aumento (o disminucin) de la deuda financiera menos los intereses financieros generados por dicha deuda menos los dividendos pagados en efectivo igual FCF Este resultado debe coincidir con el resultado que muestra la casilla "Flujo de caja libre disponible para el accionista", en el esquema del flujo de caja libre. El flujo de caja financiero es importante porque permite visualizar si la empresa est en capacidad de distribuir utilidades. 7. CARTERA. En anterior artculo el autor se refiri ampliamente al manejo de la cartera. En esta ocasin tratar un importante aspecto. El monto de las cuentas por cobrar representa el valor en libros con base al precio de venta final; se hace necesario entonces, hacer un ajuste que muestre verdaderamente el monto que la empresa ha invertido en dichas cuentas. Una manera sencilla de calcular este costo es determinar cul es el porcentaje del precio de venta que representa costo para la empresa y multiplicar este porcentaje por el promedio de cuentas por cobrar. Existen otros mtodos ms refinados que no sern tratados en este artculo, solo se pretende dejar el mensaje, conocer la importancia de calcular esta variable. 8. FONDOS ADICIONALES. La mayora de las empresas calculan sus necesidades de capital de diferentes maneras. El autor considera, basado en experiencias reales que es mejor, al menos, intentar una forma realista y ms cercana a la realidad. Cuando las ventas aumentan, los activos operativos se incrementan. Los pasivos aumentan espontneamente con las ventas, como un porcentaje de las mismas o financiacin espontnea generada por cada $1, en ventas. Veamos la frmula de clculo: Fondos adicionales necesarios= Incremento requerido en activos menos incremento espontneo en pasivos menos incremento en utilidades retenidas. Ejemplo: ventas1= $3000, ventas2 = 3300, Activo 1= 1800, Activo 2 estimado= 2000, Aumento activo =200 Cuentas por pagar= 60, Otros pasivos= 140, utilidad neta =114 dividendos=58, capitalizacin=56 Por cada $1 de aumento en ventas los activos aumentan 67 centavos (2000/ 3000) Por cada $1 de aumento en ventas las pasivos se incrementan en 7 centavos por financiamiento espontneo (60+140)/3000 ndice por pago diviendos 50.8% (58/114) Tasa (margen) de utilidad.3.8%114/3000) Tasa de capitalizacin 49.2%( 56/114)

FAN= 0.67x300 - 0.07x300 - (0.038x3300) x 0.492 =118 (201-21-62) Para incrementar ventas en $300 el incremento de activos es 201, pasivo espontneo 21, utilidades retenidas 62. La empresa requiere buscar externamente $118, que representa un 39% del aumento de $300. Analice el lector de qu forma la empresa puede disminuir drsticamente el monto del endeudamiento externo de $118. 9. DIVIDENDOS. Es la parte del FCL que se reinvierte o se distribuye, son los recursos generados por la empresa para el accionista. La capacidad de autofinanciacin se da a travs del flujo de caja libre y la poltica de distribucin de dividendos. A mayor autofinanciacin, mayor autonoma financiera frente al endeudamiento. Muchas organizaciones tienen polticas equivocadas con respecto a distribucin de dividendos; empresas con utilidad neta y utilidades acumuladas positivas, ao tras ao, pueden con el correr del tiempo, mostrar problemas de liquidez impresionantes. Muchas empresas sostienen el pago de dividendos utilizando deuda. Lo anterior se da porque no se conoce el mecanismo correcto para determinar hasta que monto una empresa es capaz de cubrir dichos dividendos sin afectar la estructura y liquidez financieras. 10.ACTIVOS. El activo de la empresa puede resumirse asi: corriente, fijo, otros activos. Mantener activos tiene un costo, a mayor valor del activo y menor rdito de estos la rentabilidad del activo ser menor y a la inversa. La gerencia debe analizar cuales activos son verdaderamente rentables, cuales son ociosos, cuales no son operativos. Existe la creencia que a mayor valor del activo, mayor valor de la empresa, falso; existen otros parmetros. Se sugiere hacer un anlisis exhaustivo sobre el particular, pues el activo es el equivalente a la inversin. La comprensin y manejo de estos mandamientos financieros encierra todas las facetas que un analista financiero debe interrelacionar para lograr el xito financiero. Hoy algunos conceptos e indicadores tradicionales deben ser, aunque no ignorados, s revaluados. El autor ha recogido en una plantilla Excel financiera otros 50 mandamientos que las empresas deben medir para proyectarse. Se sugiere visitar www.juegogerencial.com Bibliografa. Numeral 8 (Fondos adicionales).Fundamentos de administracin financiera, Captulo 7, Fred Weston.

10 Mandamientos Operativos Financieros

Optimice la FACTURACION. Venda productos rentables a clientes rentables. COMPRE lo estrictamente necesario. Inventarios altos generan fondos ociosos. Use Justo a tiempo. Sea cauteloso con el ENDEUDAMIENTO. Aunque es fuente de financiacin, los intereses "comen". Contrate OBLIGACIONES BANCARIAS a largo plazo. No financie activo con pasivo a corto plazo. Analice GASTOS FIJOS y procure convertirlos en variables. El outsoursing es una alternativa. Concntrese en UTILIDAD OPERACIONAL. Es la base del negocio y fuente de utilidad neta. Pague a tiempo los IMPUESTOS. Financiarse con ellos es un error. Mantenga alta la ROTACIN DEL ACTIVO. Indicador por excelencia que mide efectividad de la empresa. Trabaje con base a PRESUPUESTOS. Son 10 los presupuestos bsicos. Elabore FLUJOS DE CAJA LIBRE. Determina capacidad de cubrir servicio deuda y dividendos. RESUMEN. El manejo financiero cubre tres campos, operacin, inversin y financiacin. El primero es la base que debe soportar los otros dos. Un buen gerente sabe "operar" financieramente.

10 Indicadores Financieros
La alta direccin de una organizacin debe tomar tres clases de decisiones de carcter financiero: decisiones operativas, de inversin y de financiacin. En las tres se resume la funcin financiera. Estas decisiones deben conducir a resultados y stos a su vez deben ser medidos a travs de los indicadores y sus respectivos ndices. Los ndices tradicionales, aunque siguen siendo vlidos, no reflejan completamente la situacin financiera de la empresa, existen nuevos elementos de medicin. Veamos algunos de ellos.

1. Contribucin financiera. Es la verdadera forma de clculo para determinar la rentabilidad patrimonial. El accionista al adquirir deuda, est corriendo un riesgo y este debe generar un remanente por encima del costo de capital como consecuencia del endeudamiento. En realidad la contribucin financiera es el remanente que queda de la deuda 2. Efectivo generado en la operacin. El indicador por excelencia para medir la gestin gerencial. El valor resultante muestra la capacidad de la compaa para cubrir incremento del activo operativo de la empresa, es decir el capital de trabajo neto operativo y el incremento del activo fijo. 3. Rentabilidad marginal. Uno de los indicadores ms cruciales. Si sta rentabilidad no es superior al costo de la deuda, la compaa se ver abocada a un dficit financiero de marca mayor. El uso del activo genera obviamente una utilidad operativa, si sta, despus de impuestos, no supera el incremento en el activo operativo, la empresa ir hacia una situacin de "ahogo" financiero de grandes proporciones 4. Rentabilidad operativa del activo. Mide la gestin de la gerencia, es el indicador que verdaderamente muestra la rentabilidad de la inversin. Es de anotar que esta rentabilidad se descompone en dos indicadores: margen operativo y rotacin del activo, es decir, una empresa obtiene rendimientos , a travs de rotacin o a travs de margen. Casi ningn balance muestra cmo se llega al resultado final a travs del anlisis de los dos componentes 5. Productividad del capital de trabajo neto operativo. Refleja la necesidad de inversin en activo operativo corriente neto debido a un incremento en ventas, es decir, cuantos centavos requiere la empresa para sostener un aumento de $1 en facturacin. 6. Margen EBITDA. Muestra los centavos adicionales que genera un aumento de$1 en ventas. Si la relacin de ambos indicadores, muestra un ndice menor a 1, la empresa no ser capaz de sostener la mayor facturacin. Me atrevera a asegurar que esta es la razn principal de quiebras empresariales. Cuantas empresas manejan estos dos ltimos conceptos? en realidad muy pocas. 7. El flujo de caja libre partiendo del flujo de tesorera. La mayora de los autores financieros calculan el FCL partiendo de la utilidad neta. El suscrito opina que este debe partir del flujo de tesorera. La razn es que la utilidad es una cifra de papel, en cambio el saldo de recaudos menos pagos es una realidad de caja. Como nota final, el autor solo conoce dos empresas que utilizan este concepto, increible verdad? 8. Indice de contribucin. El uso de este indicador requiere manejar el concepto de Margen de contribucin. El ndice de contribucin muestra la capacidad para cubrir costos y gastos fijos ms una utilidad. Muestra cuanto, dada una inversin y/o gasto, tiene que facturar la empresa para obtener ganancias. En opinin del autor este indicador es de vital importancia para tomar decisiones financieras

9. Comportamiento del capital empleado. En su ms simple definicin se considera que el valor del patrimonio es el capital empleado; una mayor refinacin considera que al patrimonio hay que sumarle el pasivo. Un concepto de mayor avanzada dice que el capital empleado es el patrimonio ms pasivo financiero. Podemos resumirlo entonces como la suma del activo operativo ms el activo no operativo menos el pasivo no financiero. 10.Autofinanciacin. Es la parte del FCL que se reinvierte, son los recursos generados por la empresa. La capacidad de autofinanciacin de da a travs del FCL y la poltica de distribucin de dividendos. A mayor autofinaciacin, mayor autonoma financiera frente al endeudamiento.

El diagnstico y proyeccin financieras exigen conocer indicadores e ndices que muestren un comportamiento y una situacin real financiera. Nuevos conceptos como EVA, EBITDA, VPN, entre otros, han cambiado la manera de analizar y evaluar empresas. El suscrito ha adaptado e implementado unos indicadores que facilitan la toma de decisiones financieras buscando facilitar la toma de decisiones correctas; sin stas, la empresa puede llegar a cualquier parte, con indicadores financieros adecuados la empresa encontrar el rumbo correcto.

10 Enfoques para una Proyeccin Financiera

Medir y proyectar las finanzas de una empresa requiere un amplio conocimiento de las herramientas que se necesitan. Los siguientes conceptos muchas veces no son tenidos en cuenta por los analistas y proyectistas financieros. Es importante anotar que hoy se requiere integrar la parte comercial y la parte financiera; los numerales 1 y 2 integran factores financieros con efectos comerciales. Los numerales 3 y 4 muestran una faceta diferente sobre el capital de trabajo. Los 2 ltimos numerales pretenden mostrar los elementos de anlisis de la parte operativa y de la financiera. 1. PUNTO DE EQUILIBRIO. El punto de equilibrio se convierte en el puntal para determinar, a travs de anlisis de sensibilidad, la utilidad esperada dados un gastos y un volumen dado; precio de venta dados unos gastos fijos y variables, etc. Se requiere calcular costos y gastos variables, fijos y precios de venta. Con estos datos es posible configurar y determinar 5 indicadores, bajo el criterio "que pasara s....". Son vitales. MOP. Mezcla ptima de productos. Al determinar los puntos de equilibrio por lnea y ponderarlos, es posible definir cuales productos son los que verdaderamente contribuyen a la utilidades y qu rentabilidad aportan. Curiosamente muchas empresas no conocen ni manejan este concepto, el cual es complementario al Marketing Mix CARTERA AL COSTO. Pongmoslo de esta manera: sabe usted cuanto representa el costo de oportunidad de la cartera? La rotacin de la cartera universalmente se calcula con la cifra que muestra el balance, comparado contra el volumen de ventas y este resultado se afecta por los dias del periodo a calcular. La cifra del balance incluye la utilidad en la cuenta,, entonces la inversin en cuentas por cobrar afecta el verdadero capital invertido en capital de trabajo. Dejo a criterio del lector la investigacin pertinente de cmo calcular la cartera al costo. El indicador generado es interesante y en mi opinin el verdadero. COSTO DE OPORTUNIDAD DEL CAPITAL DE TRABAJO. El capital de trabajo siempre se ha calculado restando al activo corriente el pasivo corriente, nada ms distante de la realidad. Las compaas se soportan en sus inventarios y la cartera a clientes, menos las cuentas por pagar a proveedores. El efectivo no se incluye por una simple razn, en sanas finanzas es una consecuencia de operacin. Entonces el costo de oportunidad del capital de trabajo no es el mismo cuando se calcula sobre la frmula tradicional. Para reflexionar verdad? INDICE DE RENTABILIDAD. No se debe confundir este trmino con margen de rentabilidad. El IR es una razn calculada para varios perodos y a valor presente, especialmente para proyectos de inversin. Es importante hacer notar que la rentabilidad sobre la inversin se calcula sobre un solo perodo a diferencia del IR, que como se dijo, es para varios. Se calcula como la relacin entre el valor presente de flujos futuros sobre la inversin inicial. INDICE DE LIQUIDEZ DEFENSIVO. Muestra la capacidad de subsistir en das, con los activos lquidos. Es un indicador poco utilizado pero complementa el ciclo de caja, el flujo de efectivo. Es la suma de los activos corrientes lquidos como son el efectivo, inversiones temporales, cuentas por cobrar, contra el costo de ventas y los gastos de administracin y ventas, calculados por da, es decir 360 cuando se trate de clculo anual. COSTO DE NO TOMAR DESCUENTOS. Hoy la teora moderna financiera considera que no tomar descuentos es un gasto. Veamos una ilustracin: Precio de costo de A

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$100, condiciones: 2/10, 30 das neto. Esto significa que el precio de compra es $98 ms el cargo financiero por no tomar el descuento. El contador afectar el estado de resultados en $2.Invito al lector a calcular el costo de no tomar el descuento .Piense el lector el el efecto final del precio de venta entre una compaa que su materia prima cuesta $98, contra otra que paga $100.Para meditar verdad? 8. COSTO MARGINAL DEL CAPITAL. Seala el tamao de la estructura de capital que las utilidades retenidas sostendrn. De aqu surge la importancia de incluir entre los 4 estados bsicos el estado de supervit. Se calcula dividiendo las utilidades retenidas sobre el % de utilidades retenidas en la estructura de capital. A ms alto el resultado mayor soporte por capitalizacin 9. ESTRUCTURA DEL CAPITAL DE TRABAJO. Son 5 los anlisis que exige un buen manejo del capital de trabajo. Capacidad para generar efectivo, capacidad de pago, manejo de los inventarios, gestin de la cartera, nivel de reposicin de dicho capital. 10. ESTRUCTURA FINANCIERA continuacin los factores crticos de xito en el manejo financiero: Liquidez, desempeo, eficiencia (rotacin del activo), eficacia (flujo de efectivo), endeudamiento, costo del capital, generacin de caja, dividendos. Esta telaraa de ndices no se puede manejar individualmente, requiere la integracin de todos los elementos. RESUMEN. Sin querer desvirtuar los indicadores tradicionales, las finanzas modernas exigen el manejo de ciertos conceptos que muchas veces se pasan por alto, es el caso de todos los elementos que proporciona el clculo del punto de equilibrio, clculo que requiere conocer los costos y gastos variables. Sin este elemento es imposible trabajar algunos cruciales indicadores. Hoy existen ayudas como software, asesores especializados, amplia informacin en Internet, entre otros. Calculo del numeral 7. 2/98 x 360/30-10 = 36.7% costo implcito de no tomar el descuento. Dejo al lector la interpretacin de la frmula.

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10 Conceptos sobre Proyectos de Inversin

Cuando hablamos del valor de la empresa y evaluacin de proyectos de inversin en activos fijos a largo plazo, estamos hablando de decisiones estratgicas, la disponibilidad de activo corriente y las fuentes de financiamiento, en otras palabras cuanto valdr mi inversin en el tiempo?. Una mala decisin de esta naturaleza, puede comprometer el futuro de una empresa. Veremos a continuacin algunos conceptos. 1. VALOR DEL DINERO. El concepto del valor del dinero en el tiempo se compone de dos elementos: costo de oportunidad y el riesgo. Costo de oportunidad es lo que se pierde o se gana al invertir o no invertir en una segunda mejor alternativa. El riesgo lo constituye la posibilidad de no lograr los resultados programados, es la incertidumbre. COSTO DE OPORTUNIDAD. El costo de oportunidad mnimo, en teora, en el caso de una empresa, debe ser al menos igual que el costo de capital. De ah la importancia en conocer antes de cualquier inversin, el costo promedio ponderado de financiarla. Muchas organizaciones se ven abocadas a situaciones de iliquidez por no calcular el mencionado costo. Es bueno aclarar que el costo de capital lo componen el costo de la deuda y el costo de oportunidad. RIESGO. La medicin del riesgo ofrece dos particularidades, individualmente es muy subjetivo y adems es difcil de cuantificar, no obstante existir metodologas algo sofisticadas para su clculo. A la suma del costo de oportunidad y el riesgo se le llama la tasa de descuento, es la tasa que descuenta el valor del dinero en el tiempo. Es decir, es el valor bsico antes de iniciar cualquier proyecto de inversin ETAPAS. La evaluacin de un proyecto puede cubrir evaluacin pasada o evaluacin futura del proyecto. En este caso se siguen tres etapas: a) proyectar el flujo de efectivo en pesos corrientes b) eliminar el efecto de la inflacin de los flujos de efectivo, para cada perodo, con este dato se procede a eliminar la inflacin acumulada sobre cada flujo. c) Conocer los flujos de caja descontados, para ello se debe definir una tasa de descuento. TASA DE DESCUENTO. Al fijar una tasa de descuento, valuada segn el riesgo y el costo de oportunidad, o sea el efecto del dinero a travs del tiempo se tienen ya los flujos de efectivo a los que se les ha eliminado la inflacin y el efecto del valor del dinero a travs del tiempo. Es decir en el punto c) se conocen los flujos de efectivo a valor presente. Resumiendo, la tasa de descuento es el costo del dinero Nota. Si la inflacin anual es mnima se puede proyectar directamente a pesos constantes. FLUJO vs UTILIDAD. Tenga en cuenta la siguiente premisa, "por qu se maneja una proyeccin de flujos de efectivo en la evaluacin de proyectos y no una proyeccin de utilidades"?. Dejo al criterio del lector la interpretacin a este postulado. "Sobre el flujo de efectivo es donde se tiene un valor en el tiempo, sobre el flujo de efectivo es donde existe un costo de oportunidad" PERIODO DE RECUPERACION (PR). Es el nmero de perodos que tomar con base a los flujos de efectivo netos futuros esperados, la recuperacin de la inversin inicial. Sobra decirlo, a menor tiempo de recuperacin, mejor. El tiempo en s es un riesgo, por eso rpidas recuperaciones son vitales. EVALUACION. Curiosamente el autor ha encontrado que es raro encontrar una empresa, que despus de definido un proyecto en activo fijo, lo est revisando permanentemente. Recomendacin especial: "en el tiempo pueden mantenerse los supuestos iniciales, pero se requiere versatilidad para abandonar, variar o incrementar el proyecto. La metodologa del " rbol decisorio", podra ser una

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herramienta. En realidad, en mi opinin, gerencia debe controlar los beneficios generados por la inversin en el activo .En el numeral siguiente el lector encontrar variables puntuales de evaluacin. ESTRUCTURA DE EVALUACION. Voy a enunciar las 5 tcnicas que se pueden aplicar a la evaluacin de un proyecto de inversin. Pongo de presente que ninguna en el sentido amplio de la palabra, es autosuficiente, pero todas proporcionan valiosa informacin antes de tomar una decisin. Periodo de recuperacin (payback en ingls), periodo de recuperacin descontado, valor presente neto, tasa interna de retorno y el ndice de rentabilidad. Las 5 tienen ventajas y desventajas. En el software "Herramienta financiera para gerentes" el suscrito incluye como anexo un resumen de todas las tcnicas, su definicin, su aplicacin, sus ventajas y desventajas y sus frmulas de clculo. UNIDADES DE MEDIDA. El autor ha encontrado alguna confusin en varias empresas sobre significado de los conceptos, veamos las unidades de medida de los anteriores: PR/PRD (mide periodosriesgo en tiempo) VPN (mide $valor del proyecto), TIR (mide %riesgo en tasa), IR (mide ndicerentabilidad) En resumen, lo que es relevante en una evaluacin de proyectos es el monto de la inversin y el tiempo de los flujos de efectivo. Es necesario entonces llevar los pesos corrientes a pesos constantes. No es lo mismo $1 de hoy que el mismo $1 en 3 aos o la inversa.

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10 Anlisis Financieros de Alto Nivel

Algunos gerentes saben leer pero no interpretar cifras financieras; pongmoslo de este modo: "Un examen mdico XXX" El resultado es 15, sus parmetros son entre 10 y 20. Cualquiera entiende que el resultado est dentro del parmetro, pero que significa 15?, es conveniente subirlo? bajarlo? mantenerlo igual? Solo el mdico es quien lee e interpreta. Los siguientes anlisis financieros son en concepto del autor, resorte de la alta gerencia, quien debe interpretar, medir y proyectar dichos anlisis. Anlisis estructural del Balance y Estado de Resultados Anlisis vertical. Muestra la participacin en porcentaje (%) de cada rubro dentro del total. Anlisis horizontal. Muestra la variacin cuantitativa y relativa de los rubros de un perodo a otro, refleja una tendencia 2. Estado de fuentes y aplicacin de fondos.(EFAF) Muestra el origen y la aplicacin de los recursos de la empresa. Es la base para el anlisis de tesorera. 3. Flujo de tesorera Muestra los recaudos y pagos en efectivo de un perodo. Es herramienta de tesorera, su finalidad es movimiento del efectivo, la caja .Es la fuente para el FCL. 4. Flujo de caja libre.(FCL) Muestra los ingresos y los egresos contabilizables. Es herramienta crucial, su finalidad es la toma de decisiones. Es la base para determinar la capacidad de la empresa para cubrir servicio de la deuda y los dividendos. 5. El Balanced Score Card adaptado a la perspectiva financiera El autor de este artculo ha configurado un Mapa Estratgico que relaciona e integra: operacin, financiacin, inversin, costo de capital y liquidez, con el fin mejorar la estructura financiera de la empresa. 6. El EVA Muestra si la empresa est creando riqueza a sus dueos, se mide por el crecimiento de un perodo al siguiente. En anterior artculo el autor ha explicado el concepto. 7. El MVA (Market Value Added ), Valor agregado de Mercado Muestra el valor presente neto de la empresa. Nota. este concepto y los 3 siguientes se consideran de "mximo nivel" preferentemente analizados por la junta de direccin, el gerente y los analistas financieros. 8. Potencial de crecimiento Muestra la capacidad de crecimiento de la empresa. Determina cuanto es posible y atractivo, crecer. Es la relacin entre el ndice EBITDA y la Productividad del Capital de trabajo. 9. Rentabilidad marginal Muestra la relacin entre el incremento del UODI con la inversin neta realizada. Sobre la importancia de esta rentabilidad el autor ha hecho referencia en artculo anterior 10. Rentabilidad total Muestra el efecto combinado del aumento del EVA y el MVA 1.

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En la medida que un gerente analiza, comprende e interpreta sus cifras financieras, ms fcilmente tomar decisiones inmediatas y ms efectivas sern sus proyecciones a largo plazo. El nico numeral no disponible en textos financieros es el 5.

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10 Consideraciones Acerca del BSC

Muchos estadios de escenarios deportivos tienen estratgicamente ubicadas al menos dos grandes pantallas de televisin, ese es el Balanced Score Card en su ms simple definicin: es un Tablero de Indicadores. El BSC se ha convertido hoy da en una herramienta gerencial por excelencia para fijar objetivos, disear estrategias y definir indicadores e ndices bajo cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos, formacin. Cada una de ellas define sus objetivos y los integra con estrategias de las tres restantes, es decir, se crea una sinergia, que podemos denominar Vector de estrategias. El autor del presente artculo conoce algunos softwares, que con todo respeto, exigen especializacin de varios aos en alta ingeniera para manejarlos y comprenderlos. Este artculo no pretende nada distinto a plantear algunos conceptos que hacen parte un taller/conferencia sobre "Como implementar el BSC". 1. El BSC es un medio, no un fin, de ah la cantidad de problemas que genera su manejo en algunas organizaciones. 2. Las estrategias sin accin no conducen a nada concreto, por lo tanto algunos resultados del BSC, no muestran lo que la alta gerencia debe conocer y medir. 3. No todas las reas de la empresa se involucran adecuadamente y menos an se comprometen decididamente con el programa. 4. Ofrece ms ventajas que desventajas: la principal, "integra todos los planes de la empresa", comprometiendo as todas las reas. 5. Centra a la empresa en la bsqueda de los factores crticos de xito para cada una de las perspectivas y reas 6. En opinin del autor, la perspectiva financiera y la de clientes definen la competitividad; las perspectivas de procesos y formacin definen la productividad. La conjugacin de las dos, define la efectividad. 7. El autor considera que el BSC propende por: el pensamiento estratgico, quien a su vez conduce al proceso estratgico, este conlleva al direccionamiento estratgico y este ltimo conduce a una gerencia estratgica, generando al final un gerente estratgico. 8. El BSC planifica, controla y mide resultados, por lo tanto facilita la toma de decisiones gerenciales. 9. Los padres del BSC, Kaplan y Norton, sostienen que desde la perspectiva financiera se deben derivar las otras tres para efecto de implementacin del tablero; el autor de este artculo considera que el orden debe iniciar desde abajo, o sea la perspectiva de aprendizaje, "qu necesitamos aprender para ser mejores en .........?" 10.Un posible acrstico del BSC: Beneficios de carcter financiero y no financiero, Sistema para lograr resultados, Competitividad para crecer y ser capaz de competir. El BSC o Tablero Balanceado de Indicadores o Cuadro de Mando Integral, facilita el rumbo estratgico al cuestionar, analizar e implementar, en ese orden. Es un facilitador de control de gestin gerencial.

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10 Conceptos sobre el EBITDA

EBITDA Utilidad antes de Intereses, Impuestos, Depreciacin y Amortizacin. El EBITDA es la utilidad operativa ms los gastos por depreciacin , amortizacin y provisiones, es decir, los gastos que no generan salida de efectivo.

El flujo de caja bruto es el EBITDA despus de impuestos EBITDA debe cubrir la caja para: pagar impuestos, apoyar inversiones, cubrir servicio de la deuda y repartir utilidades El EBITDA, es la utilidad que realmente se gestiona, es en realidad la utilidad operativa del negocio Aumento del EBITDA genera aumento del FCL Calcular la cobertura de intereses sobre la base del EBITDA, arroja un resultado ms razonable que utilizando la utilidad operativa como base Cuando el crecimiento demanda caja en vez de liberarla se presenta "un hueco" estructural de flujo de caja, por lo tanto a mayor EBITDA ms facilidad para crecer Una disminucin del EBITDA no es destructor de valor si se produce como efecto de la entrada en operacin de proyectos de crecimiento con VPN ( valor presente neto), positivo Un indicador importante es la relacin entre el EBITDA y las ventas, es en realidad la utilidad lquida Otro importante indicador es la relacin entre obligaciones financieras a EBITDA, mide el nmero de aos que tardara la empresa en cubrir la deuda actual El monto del EBITDA no necesariamente es reflejo de buena gestin gerencial, cuando dicho monto es el reflejo de altos cargos por depreciacin y amortizacin de gastos pagados por anticipado los cuales representan una alta proporcin de costos y gastos de la empresa

El EBITDA es en esencia el flujo de caja de la empresa. Hoy da se ha convertido en una variable financiera por excelencia ya que deriva una serie de al menos 7 ndices de gran importancia.

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10 Conceptos sobre el EVA

EVA Valor Econmico Agregado.

El EVA se puede definir en sus trminos ms exactos, como la diferencia entre la utilidad operativa que una empresa obtiene y la mnima que debera obtener. El EVA se compone de tres variables: UODI ( utilidad operativa despus de impuestos), costo del capital y activos netos de operacin (capital empleado) El EVA es la cantidad que resulta de restar a la UODI, el costo financiero que implica la posesin de los activos por parte de la empresa. Esta es la primera forma de clculo Tambin puede entenderse como el remanente los activos netos de operacin cuando producen una rentabilidad superior al costo de capital. Segunda forma de clculo Si el EVA es positivo significa que la rentabilidad del activo operativo es mayor que el costo de capital y a la inversa Incrementar UODI sin realizar inversin alguna para lograrlo es la mejor forma de mejorar EVA. Hay que resaltar que el incremento de UODI se produce como consecuencia del aumento del EBITDA. Invertir en proyectos que produzcan RAN (rentabilidad del activo operativo), superior al costo de capital y liberar fondos ociosos son las otras dos formas de mejorar el EVA. Un incremento del EVA, es ms importante que incrementar rentabilidad La RAN de un perodo, puede ser superior al costo de capital, con el EVA disminuyendo La RAN que se utiliza para obtener el EVA del perodo debe ser calculada sobre la base del activo operativo neto del principio del perodo, no del final.

EVA es una medida del valor agregado de un perodo dado, lo importante es que este valor agregado aumente perodo tras perodo, es decir debe crecer de un ao a otro. NOTA: EVA es una marca registrada por Stern, Steward y Cia de EE.UU.

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10 Conceptos sobre el Flujo de Caja Libre

El flujo de caja libre se ha convertido hoy en da en la vara de medida financiera que muestra verdaderamente el valor de una organizacin. Muchas empresas no manejan o no entienden la finalidad de esta herramienta. No se debe confundir con el flujo de caja de tesorera, son dos cosas completamente diferentes. El FCL tiene dos destinos bsicos: cubrir el servicio de la deuda y cubrir el reparto de utilidades. La rotacin de la cartera y del inventario deben generar suficiente flujo de caja para cubrir servicio deuda y dividendos El crecimiento se asocia con demanda de efectivo, la participacin de mercado con la generacin de efectivo. El flujo de caja puede entonces generar y/o demandar efectivo El crecimiento esperado del flujo de caja a perpetuidad determina el valor de una empresa Si asumimos un flujo de caja constante, el valor de una empresa como negocio en marcha, es igual a dicho flujo de caja dividido por la tasa de oportunidad Hablar de generacin de rentabilidad (rentabilidad del activo), es lo mismo que hablar de generacin de flujo de caja libre y viceversa, van de la mano.Nota, entender este concepto es crucial dentro del manejo financiero Existen dos opciones para mejorar el FCL: incrementar utilidad operativa o decrecer ritmo de crecimiento del capital de trabajo neto operativo (KTNO) y del activo fijo, en otras palabras, del activo neto de operacin Partiendo de la utilidad operativa el FCL se descompone en : GIF, Flujo de caja bruto y del EGO, cada uno de los cuales tiene una finalidad especfica El FCL de un proyecto requiere: determinar rendimiento del capital y determinar recuperacin de la inversin; esta ltima se descompone en el EVA generado y en el costo de capital invertido El FCL es igual a la inversin menos UODI ( utilidad operativa despus de impuestos)

La utilidad es una cifra contable, el flujo de caja es una realidad, un hecho. La utilidad no mueve el negocio, el flujo de caja es el alma. Consejo importante, nunca reparta dividendos con base a las utilidades netas.

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10 Interrogantes acerca del CRM

Muchas empresas creen que el CRM es adquirir un software, otras creen que es un fin. El CRM es un medio que a travs de una relacin individualizada con el cliente parte de una filosofa de servicio a dicho cliente con el fin maximizar su relacin y valor a largo plazo. El CRM tiene tanto de ancho como de profundo; a continuacin usted encontrar algunos interrogantes de enfoque, ms que de operacin. 1. 1 - Qu mecanismos emplea su compaa para definir, medir y estandarizar la base de datos e informacin del CRM? 2. En su opinin cul concepto es ms relevante en la implementacin del CRM : a. primero estrategia, luego tecnologa (software), b. compromiso de la gerencia c. involucrar todos los estamentos de la empresa 3. Seale el resultado ms importante que debe mostrar un CRM: tasa de retencin de clientes, recordacin de marca, aumento de ventas por cliente, satisfaccin de cliente, cantidad de nuevos clientes. Favor indique porqu. 4. Por qu cree usted que el CRM implica un cambio de mentalidad de pensamiento y funciones en todas las reas de la empresa? 5. El CRM no es solamente datos estadsticos: se conoce el potencial de los clientes actuales y de los prospectos? 6. Conoce su empresa las causas de desercin de algunos clientes?, los motivos de ingreso de otros? 7. Uno de los fines del CRM es aumentar la participacin por cliente dentro de su propio mercado. Qu acciones estratgicas realiza su empresa para aumentar la participacin de sus clientes dentro de su propio mercado?, es decir, "vender ms de lo mismo al mismo?" 8. Es esta afirmacin falsa o verdadera? "la brecha entre los productos es cada vez ms estrecha, el CRM contribuye a la diferenciacin". Explique su respuesta. 9. Qu considera usted ms importante dentro de un programa de CRM, una buena calidad de los datos, frecuencia de ingreso al sistema por parte de los interesados o implementacin de estrategias de corto plazo? 10.Cul considera usted es la causa principal de fracaso en el manejo de un CRM? Definicin de CRM: es un enfoque que integra el sistema de ventas y los procesos internos de la empresa para maximizar la relacin entre sta y sus clientes. Su verdadero valor es la transformacin de estrategias en procesos operacionales, para retener clientes propiciando lealtad del mismo y en ltima instancia aumentar las ventas.

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10 Factores de Gestin Empresarial

De manera informal clasifiquemos las tres clases de gerentes que existen: aquellos que hacen que las cosas pasen, aquellos que miran pasar las cosas y aquellos que ni se dan cuenta que estn pasando cosas. Las siguientes ayudas o herramientas administrativas, las cuales cubren todo el espectro gerencial, facilitan que las cosas pasen. FACTOR Matriz de los Deciles Rejilla Producto/Mercado Panel de consumidores Matriz Crecimiento/Rendimiento financiera FINALIDAD Analiza y mide la contribucin y rentabilidad de los clientes Define la estrategia para llegar al mercado meta Determina los deseos del cliente, no las necesidades Muestra la posibilidad de crecer rentablemente Optimiza el recurso, o activo financiero corriente ms costoso Condiciona el manejo del efectivo Evala alternativas en funcin de beneficio/costo, no al revs Mide calidad de servicio al cliente y el nivel de posicionamiento Combina distintas variables financieras, buscando mejorar indicadores Determina el sentido de pertenencia y motivacin del personal

Mnimos/Mximos de inventarios Matriz de liquidez Planeacin escenarios Modelo Nkano (importantsimo) Anlisis de Sensibilidad Estudio de clima organizacional

Todo gerente que quiera responder a la dinmica del cambio mundial, que quiera estar a la par con la velocidad con que se renueva el conocimiento y que quiera obtener resultados empresariales, debe estar dispuesto a aprender, aquellos gerentes que no lo hacen , viven en un mundo que ya no existe.

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Test: Funciones Gerenciales

Todo gerente se mide por la capacidad de manejar las funciones gerenciales. En la medida que un gerente domine las funciones, sus resultados, con base a su gestin, sern mejores. SU TAREA: hacer coincidir la funcin con la descripcin correspondiente, o lo que es lo mismo, la descripcin debe encajar con la funcin. Las respuestas estn al final. 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) Toma de decisiones Liderazgo Sistema de comunicacin Don de mando Anlisis de problemas Innovacin Manejo del conflicto Delegacin Trabajo en equipo a) Capacidad para dirigir un equipo de trabajo, solucionar problemas y lograr resultados b) Capacidad para crear apoyar y desarrollar nuevas ideas c) Capacidad para orientar y dar instrucciones d) Capacidad para asignar y apoyar el trabajo que deber realizar cada quien e) Capacidad para enfrentar situaciones difciles, de disciplina, de intereses que pudieran surgir en el grupo f) Capacidad para aceptar y propiciar nuevos enfoques y acciones g) Capacidad para transmitir y recibir informacin a travs de dilogo constructivo h) Capacidad para enlazar criterios, compartir y divulgar informacin i) Capacidad para entender desviaciones y no conformidades, buscando medios de solucin j) Capacidad y juicio objetivo para decidir sobre hechos y variantes posibles

10) Adaptacin al cambio

RESPUESTAS Las respuestas estn en fondo blanco, entre las palabras INICIO y FIN. Seleccione el texto para revelarlo: INICIO 1b) 2f) 3d) 4h) 5g) 6j) 7c) 8i) 9e) 10a)FIN

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10 Modelos de la Venta Eficaz

La esencia de la venta no ha cambiado, ha cambiado la forma de satisfacer los deseos del cliente a travs de herramientas competitivas que garantizan una mejor gestin comercial. 1. Maneje la frmula NBC, "necesidad, beneficio, caractersticas". No utilice nicamente C 2. Disee un AUV", argumento nico de ventas". Es la clave de la diferenciacin 3. Estructure VVV, "verdadera ventaja en ventas". Es la fuente de la penetracin del mercado 4. Utilice NKANO. El mejor medio para medir la satisfaccin del cliente 5. Capacite a sus vendedores en el modelo URY DE HARVARD centrarse en intereses no en posiciones 6. Siga el proceso AIDA, atencin, inters, deseo, accin 7. Domine la tcnica de ventas APOC, apertura, presentacin, objeciones y cierre 8. Proyecte cifras de venta bajo el esquema MARCO DE REFERENCIA/EJECUCION 9. Utilice el anlisis de los DECILES, manera de clasificar los clientes que verdaderamente contribuyen al crecimiento 10.Analice matriz HORIZONTE, hacia donde va su empresa comercialmente( ventas y mercadeo) La nica forma de enfrentar el dinmico y veloz mercado de hoy es a travs de la competitividad; enfrentado las acciones de los competidores, con frmulas y herramientas productivas de venta. Hoy el ms grande no se come al ms chico; hoy, el ms rpido se come al ms lento.

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10 Errores en Venta
El vendedor nace o se hace? En opinin del autor los vendedores se hacen; algunas personas nacen con ciertos habilidades que les facilita la gestin de venta, pero el vendedor debe manejar tcnicas de venta, conocimiento de sus productos, capacidad para negociar, entre otras, pero la ms importante de todas, actitud de servicio al cliente, es la que garantiza su gestin. 1. Manejar el precio como nica herramienta de ventas. Error frecuente de algunos empresarios, al final, es difcil venderle al cliente al precio real del producto 2. Desconocer los deseos del cliente. Es ms fcil venderle algo a alguien que desee un producto y no lo necesite, que venderle algo que necesite pero no desee. 3. Incumplir los requisitos del cliente. Cumplir los requisitos del cliente, hacen la verdadera calidad del servicio y satisfaccin 4. Carecer de un argumento nico de ventas AUV. El argumento del porqu le deben comprar a usted y no a la competencia. Este argumento lo generan los puntos fuertes de un anlisis DOFA. 5. Creer que el cliente siempre me comprar a m. Los clientes son fieles hasta que encuentran mayores ventajas, menores precios y mayor cumplimiento de sus expectativas 6. Excluir la post venta dentro del proceso de ventas. Como norma tenga en mente el siguiente postulado: "la venta empieza cuando se cierra la primera venta" Invito al lector a sacar su propia conclusin 7. No creer que existen factores crticos de xito comercial. Los clientes no compran precios, compran valores: variedad, garanta, velocidad de respuesta, etc. 8. Ofrecer nicamente caractersticas, no ventajas. Las personas no compran caractersticas, compran un beneficio, o solucin a un problema 9. Analizar inadecuadamente la matriz comercial DOFA. De esta derivan objetivos, estrategias y acciones comerciales de venta y servicio al cliente. 10.Creer que la labor de venta es una tarea fcil. En reciente artculo coment acerca de las solicitudes que se reciben y que el lector debe conocer: "aydeme aunque sea en ventas" A continuacin, el lector encontrar 5 preguntas escogidas al azar de un test utilizado como parte de un programa de evaluacin de gestin y resultados de vendedores especializados y del sistema de ventas de la empresa. 1. 2. 3. 4. 5. Cul es mi principal fortaleza / debilidad como vendedor? Me considero un "toma pedidos" o hago verdadera gestin de ventas? Describa los 6 pasos de la venta eficaz. Nota. tienen un orden lgico Defina qu es la venta estratgica y los 8 componentes de la misma Cmo se hace la Reingeniera en ventas?

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20 Comentarios sobre Ventas

Vender es una ciencia dijo alguien, es un arte dicen otros, la realidad es que la venta es un resultado tangible, medido en dos dimensiones: satisfaccin del cliente y sonido de la "caja registradora", ambos se deben dar juntos. El autor de este artculo ha recibido solicitudes de este tipo: "Jaime Humberto, aydame a colocar a mi hija aunque sea en ventas", para reflexionar verdad? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. Enfquese sobre lo que interesa a su cliente Pregntele que piensa acerca de su empresa Trate de estar en el lugar adecuado, en el momento adecuado con el producto adecuado Transmita a sus clientes todo lo que usted sabe de su producto y compaa No crea que tomar pedidos hace clientes fieles La meta es crear clientes, no hacer ventas Aprender acerca del negocio del cliente podra ser ms importante que conocer la tcnica del cierre de ventas Es su habilidad y conocimiento sobre su cliente lo que lo conduce al xito Identifique prospectos, cultive clientes No es el precio alto lo que mata la venta, es la baja credibilidad en usted No es que el cliente compre a otra compaa, es que no saba que usted exista No es que la competencia le cree problemas, es la falta de identidad de su empresa No es que el cliente rehuse comprar, es que le puede comprar a alguien mas No es que el cliente no necesite lo que usted vende, es que l no est convencido que lo necesita a usted No es que el cliente sea difcil, es que usted lo visit sin preparacin. Es usted como vendedor quien le da valor al producto Pregunte a sus clientes sobre lo qu quieren conocer de su compaa Tome ventaja de los testimoniales Enfquese sobre el porqu los clientes deben hacer negocios con usted La declinacin en ventas no es la fuente de dificultad, es el fracaso en buscar seriamente los prospectos

Sugerencia. Seale los 5 que considere ms relevantes

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10 Formas de Hacer Mercadeo Equivocado

Algunos empresarios le imprimen el sello de su personalidad a su estilo gerencial, especialmente en el campo comercial y principalmente en el campo del mercadeo, pues ste se considera un centro de gastos, no de utilidad. 1. Mantenga clientes y productos no rentables, sea la envidia de sus colegas con tanto cliente improductivo y amplia gama de lneas que no aportan rentabilidad. No importa, yo s s manejar una empresa, mis colegas no tienen mi experiencia. 2. De ms por mucho menos, al cliente hay que satisfacerle todas sus exigencias, sean cuales sean. No importa, algn da cambiar mi forma de mercadear. 3. Haga mercadeo pensando en la comodidad de su empresa, no en facilitar el contacto y servicio al cliente. No importa, los clientes son fieles hasta morir y nunca lo dejan a uno. 4. Para qu me "acerco al cliente" es el quien debe acercarse a m, para eso tengo tantos aos en el mercado y yo s lo que quieren sin necesidad de preguntarles nada. No importa, todos los clientes son iguales, no hay necesidad de segmentarlos. 5. Para qu hacer mercadeo de guerrillas (tratar de crecer a expensas de otros). No importa, yo no creo en el adagio" quien no conoce la competencia, no es competencia" 6. Para qu generar un plan de mercadeo, con cifras, proyecciones y estrategias, eso es perder tiempo y estamos muy ocupados.No importa, las cosa se arreglan en el camino, adems el ensayo y error es la mejor forma para proyectar 7. No busque nuevos prospectos, sus vendedores aprovechan mejor el tiempo visitando solamente a los actuales. No importa, estoy seguro que mis actuales clientes me sern fieles toda la vida 8. Nunca haga investigaciones de mercado, eso es costoso y nunca se sacan buenas conclusiones de las encuestas. No importa, yo s que quieren mis clientes, la forma de vender no ha cambiado, las necesidades de los clientes son las mismas del pasado 9. No aplique la mezcla de mercadeo ni sus nuevas variaciones, eso es pura palabrara de los tericos del mercadeo. No importa, yo aplico la mezcla de "tomar pedidos" y "facturar", lo dems no importa. 10. No hay que temer a la competencia, ellos tienen el mismo sistema de manejo empresarial que nosotros. No importa, mi empresa tiene muchos aos de fundada y eso es garanta para todo. Resumen. El mal manejo comercial tiene efectos financieros a largo plazo. Todas las compaas tienen algn tipo de estrategias de mercadeo. Algunas no saben para donde van, por eso pueden llegar a cualquier parte, menos donde lo desean.

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10 Mandamientos de Gerente
El gerente, como cabeza del negocio siempre est en funcin de su gerencia. En la fiesta de fin de ao cuando todo el mundo abre un espacio a su personalidad y comportamiento, el gerente "sigue trabajando" . No significa que no pueda divertirse ni gozar del ambiente, pero repito: est trabajando. Pongmoslo de esta manera: el gerente no puede bailar "apretando" a una empleada, aunque todos los dems lo hagan en ese momento. 1. Haga las preguntas correctas. Ms que preguntas concretas, busque preguntar constructivamente 2. Escuche otras opiniones. Con nimo verdadero de acopiar elementos de juicio. 3. Cntrese en la solucin de problemas. No busque personas culpables, busque los orgenes 4. Ejecute inmediatamente. Nada ms desesperante cuando una decisin tomada, se posterga 5. Despierte confianza. No se encierre en su oficina. Visite otras oficinas. Pregunte por actividades de otros 6. Sea objetivo e imparcial. Escuche y pregunte antes de.....Cuando tome una decisin trate de centrarse en los intereses, no en las posiciones. 7. Acepte sus limitaciones. Aunque no lo tiene que pregonar, acepte internamente en que aspecto se siente dbil. Capactese, pregunte abiertamente 8. Responda al cambio. La gente se rebela, no contra el cambio, se rebela contra el mtodo. Cambie el mtodo, sea ejemplo del cambio, busque y pregunte como cambiar 9. Cumpla lo que promete. Hgalo inmediatamente lo diga o lo escriba. Cumpla lo bueno o lo malo, sin distingos 10. Aprenda a delegar. Muchos gerentes no delegan por temor a perder poder. El poder es de dos clases: jerrquico y el que reconocen los dems en la persona; ese es el verdadero poder EJERCICIO. Remtase a cada uno de los mandamientos. Escriba lo que piensa y siente con respecto a cada uno de ellos.

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10 Causas de Muerte Empresarial

La muerte empresarial se origina, principalmente, cuando un efecto negativo comercial tiene consecuencias negativas financieras. Por ejemplo, prdida de clientes afecta la facturacin y s los costos fijos permanecen igual hay detrimento financiero. Normalmente estos efectos no son inmediatos. Muchas empresas mueren por esta y otras razones, miremos algunas de carcter financiero. 1. Financiar activo fijo con crdito a corto plazo. La financiacin a largo plazo debe financiar crecimiento en activos fijos y la financiacin a corto plazo debe financiar mayormente el activo corriente. Sugerencia: antes de tomar un prstamo evale el destino que le dar. No emparejar los plazos de compra con los de venta. Como norma, "cuando usted venda de contado, trate de comprar de contado", de lo contrario, por el exceso aparente de liquidez, se pueden desviar recursos de efectivo. Sugerencia: utilice la Matriz de liquidez (anlisis comparativo de necesidades de efectivo de cuentas por pagar vs. cuentas por cobrar) Mantener rotacin inadecuada de las partidas que componen el capital de trabajo neto operativo. Cuando se habla de inadecuadas no necesariamente se refiere a niveles bajos, por el contrario, niveles altos de inventario por ejemplo, hace que la compaa mantenga fondos ociosos, ya que dichos inventarios tiene un costo, lo mismo ocurre con las cuentas por cobrar. Sugerencia: haga un anlisis de fondos ociosos en el activo corriente Tener poltica errada de descuentos. Los descuentos son un arma de doble filo. Pueden tener bondades comerciales pero pueden tener consecuencias financieras riesgosas. El supuesto aumento en ventas, por el descuento, cuando se quiere obtener la misma utilidad no es directamente proporcional al descuento. El suscrito ha comprobado que la relacin no es aritmtica, es geomtrica, a mayor descuento mucho mayor volumen es requerido. Sugerencia: partiendo del punto de equilibrio en $, antes de disminuir precios e independientemente del volumen, haga un anlisis comparativo; se llevar una sorpresa. La tasa interna de retorno (TIR) es menor que el costo de capital. Cuando una empresa paga ms por el costo del capital o del pasivo, que la tasa que recibe por el uso de los activos, est operando negativamente. Muchas empresas no calculan el costo financiero del capital y poco a poco la situacin financiera se deteriora de tal manera que puede conducir a la bancarrota Sugerencia: haga un anlisis del costo promedio ponderado del capital Embarcarse en ensanches sin un crecimiento del mercado. Ocurre a menudo que el desarrollo de la tecnologa, es un factor determinante para hacer ensanches de maquinaria por ejemplo .Para crecer, especialmente en activos fijos, es bueno conocer primero si nuestro propio mercado es susceptible de crecimiento. Una desesperada empresa litogrfica, donde el suscrito acaba de iniciar hace dos meses una asesora virtual, hizo un ensanche de maquinaria motivada por la circunstancia que el vendedor le dio un ao de plazo muerto para pago de intereses; a la fecha se estn implementando estrategias de mercadeo y ventas agresivas con el fin de cubrir los pagos mensuales. Sugerencia: determine capacidades, escenarios, competencia, mercado etc., antes de embarcarse en ensanches de activo operativo Nota. No es lo mismo aumentar produccin que mejorar productividad

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No aumentar facturacin en mayor proporcin que costos y gastos. Una de la s4 formas de aumentar rentabilidad es mantener costos y gastos por debajo del crecimiento en ventas. Sugerencia: haga un anlisis horizontal y vertical del estado de resultados, compare y tome medidas Los gastos financieros son iguales o superiores al incremento de los pasivos financieros. Este indicador es un taln de Aquiles, puesto que en la medida que crece el endeudamiento, muchas veces estos superan el incremento de las obligaciones. Esta situacin deber ser de inmediato corregida, pues de lo contrario es el inicio de una agona financiera. Sugerencia: haga un anlisis del costo de la deuda, costo del capital, apalancamiento. No disponer de fuentes de largo plazo para financiar el corto plazo. Una parte del activo circulante se considera inversin constante. Los inventarios y la cartera pueden aumentar o disminuir, pero siempre habr un nivel operativo constante. En otras palabras el activo corriente se divide en: a) constante, un mnimo de inversin requerida, b) variable, inversin que se incrementa cuando la empresa est al mximo de actividad. Entonces la cantidad de activo corriente constante deber ser financiada con fuentes de largo plazo y el activo circulante constante con fuentes de corto plazo. Raramente este importante anlisis se da en las organizaciones.

Sugerencia: aunque el anlisis es ms profundo haga lo siguiente: 1) calcule la variacin de los inventarios y las CxCobrar 2) haga lo mismo con el crecimiento en ventas 3) fije un estndar. Por ejemplo si las ventas crecen 20% anual el crecimiento del activo corriente variable podra ser tambin del 20%, esta sera la porcin a financiar con mayor porcentaje con fuentes de largo plazo 10. El flujo de caja libre no cubre servicio de la deuda. Si el flujo de caja libre no cubre interese y abonos de capital, tampoco podr cubrir dividendos. En anteriores artculos el autor ha sido reiterativo en este punto, a travs de su trayectoria como asesor ha encontrado situaciones graves de iliquidez por no entender este concepto. Sugerencia: utilice estas 4 herramientas, que aunque independientes, se complementan: FCL, flujo de tesorera, necesidad de flujo de efectivo y el ciclo de caja. Existen 24 anlisis que permiten medir un probable cese de pagos y consecuentemente iliquidez y posible bancarrota, es necesario entonces estar alerta con estos indicadores, ya sea a travs de su analista financiero, un asesor externo, programas Excel, entre otros.

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10 Estilos de los No Gerentes

Todo gerente le imprime a su gerencia el sello de su personalidad, su forma de pensar, su forma de actuar y su forma de manejar situaciones; a continuacin algunos estilos que el autor a travs de su vida profesional ha logrado identificar. 1. El gerente hora 25 - Inspirado en la pelcula "La hora 25" con Anthony Quinn. No le alcanzan las 24 horas del da. No he tenido tiempo. 2. El gerente Mr. Spock - Inspirado en la serie de televisin "Viaje a las estrellas". El hombre del futuro. Cuando regrese de vacaciones hablamos ( nunca se da ) 3. El gerente ruidoso - Inspirado en los adagios "mucho ruido pocas nueces", "mucho tiln tiln, poca paleta". Tenemos que hacer........(nunca se hace) 4. El gerente preguntn - Inspirado en "tengo que preguntar a mis socios, jefe, almohada". Djemelo pensar y maana le digo que hacer ( no vuelve a dar respuesta) 5. El gerente M/R - Inspirado en memos y reuniones. Hagamos maana una reunin y decidimos que hacer. Pseme un memo explicando su idea ( al da siguiente no recuerda el memo y no lo exige ) 6. El gerente dictador - Inspirado en su poder jerrquico. Esto se hace as, porqu aqu mando yo 7. El gerente avestruz - Inspirado en eludir la confrontacin y tomar decisiones. Esperemos que las cosas se calmen y volvemos a hablar despus ( un despus que nunca llega) 8. El gerente busca culpables - Inspirado en la bsqueda de "quin lo hizo", en lugar de "por qu pas?". Eso merece una echada, estas cosas no se pueden tolerar 9. El gerente Mr. Magoo - Inspirado en el empresario cegatn de la tira cmica. a. Yo no le veo utilidad a eso. b. Si as lo hemos hecho toda la vida, para que cambiar? 10. El gerente El Cordobs - Inspirado en el famoso torero, clebre por sus desplantes hacia el toro. A m no venga con esas bobadas yo tengo mucha ms experiencia Algunos gerentes renen los 10 estilos, son los hombres que llevan a las empresas al cierre. Naturalmente existe el lado opuesto, donde los gerentes utilizan su personalidad, habilidad, conocimiento, para lograr excelentes gerencias.

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10 Mandamientos de la Cartera
La Cartera es el eje sobre el cual gira la liquidez de la empresa, es el componente principal del flujo del efectivo. 1. ROTACION. No es el monto de la cartera lo que determina su importancia. Es su rotacin. A menor nmero de das de rotacin, o dicho de otra forma, a mayor rotacin, mayor eficiencia. ANTIGEDAD. Ya hemos dicho que no es el monto de la cartera lo que la hace favorable o desfavorable. Es la antigedad, es decir, el grado de concentracin porcentual o absoluta entre los distintos rangos de das. COMPOSICION POR CLIENTE. Algunos clientes (especialmente los principales) concentran altos porcentajes de la cartera de la empresa. Lo importante es determinar dos cosas: a) grado de vulnerabilidad o dependencia de mercado concentrado en pocos clientes b) los niveles en que dichos clientes mantienen sus obligaciones. No se debe olvidar que financiar cartera tiene un alto costo de oportunidad. CICLO NETO DE CAJA. Independientemente del inventario, el ciclo del efectivo muestra la capacidad de cubrir las cuentas x pagar con la cartera generada propia, ya sea en $ o en das. A mayor nmero de das la necesidad de fondos ser mayor ECUACION DE LA LIQUIDEZ Si vende de contado, compre de contado. Si el nmero de das de C x Pagar es menor a nmero de das de C x Cobrar el flujo de efectivo ser negativo. Habr equilibrio cuando los das de cartera son iguales a los das de Cuentas x pagar. Habr efecto positivo cuando los das de Cuentas x pagar son mayores a los das de Cuentas x cobrar. PARTICIPACION DE LA CARTERA EN EL ACTIVO CORRIENTE. La cartera y el inventario son los componentes bsicos del Activo Corriente. Qu porcentaje corresponde a cartera? Este ndice individualmente no dice nada, hay que interrelacionarlo con otros, ya que exceso de cartera genera lo que se denomina "fondos ociosos", los cuales tienen un alto costo de oportunidad y financiacin. CRECIMIENTO VENTAS VS CUENTAS X COBRAR Un mayor aumento en facturacin a crdito, indefectiblemente conlleva aumento en cartera. Se hace necesario que el indicador no sufra variaciones importantes. Es importante comparar: - variacin de un perodo a otro- anlisis horizontal - anlisis vertical, o sea, comparado contra ventas, utilidad operativa y otros. Tenga en cuenta este indicador: variacin ventas/ variacin cartera EFECTO DE LA ROTACION DE LAS CUENTAS POR COBRAR Mida la rotacin utilizando otro indicador Frmula tradicional = c x c promedio*360 / ventas a crdito Frmula ampliada = (activo corriente inventarios facturas = a 90 das) / Pasivo corriente COBRO DE CARTERA, SU EFECTO EN EL FLUJO DE CAJA BRUTO Cobro = Ventas + CxC inicial - CxC final. Cobro / ventas = indica cuantos centavos ingresan por cada $1 de facturacin. Ejemplo. Ventas, $890, Cobros $756, Gastos $810

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La empresa requiere $54 de flujo bruto por recaudos para cubrir operacin, en el ejemplo el recaudo por $1 vendido son $ 0.85 centavos 10. CARTERA OPTIMA Existe una cartera ptima? En principio s existe. Olvidando el efectivo en bancos, la cartera es el componente ms lquido del activo corriente. Existe una parte mnima de inversin en cartera que la empresa necesita en todo momento y es la cartera constante, por otro lado y como consecuencia de mayor crecimiento en facturacin existe lo que se denomina cartera variable, esta es la que hay que controlar, puesto que en sanas finanzas, hay que determinar cuanta cartera debe ser financiada con fuentes de largo plazo y cuanta de corto plazo. El no manejo de este concepto es la causa principal de problemas de insolvencia. El suscrito ha desarrollado un esquema sobre el particular; la Matriz de Liquidez, la cual busca el equilibrio. Existe adems un buen indicador de control: "El ndice de Cobranza". En resumen, manejo de cartera exige polticas, normas y procedimientos. El control financiero de la misma requiere un manejo basado en los indicadores que permitan resultados. Los efectos negativos que un mal manejo de cartera pueden acarrear, por ejemplo, cartera ociosa, la cual tiene un alto costo oculto.

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