PROYECTOS DE INVERSIN

ASIGNATURA

GERENCIA DE PROYECTOS

TTULO TRABAJO :

CASO CONSTURCCION TURNER

Tabla de Contenidos

1. 2.

Introduccin al Caso ........................................................................................ 3 Anlisis del caso .............................................................................................. 3 2.1. Proceso de Seguimiento y Control .......................................................... 3 Integracin.......................................................................................... 3 Alcance ............................................................................................... 4 Tiempo ................................................................................................ 5 Costos................................................................................................. 5 Calidad ................................................................................................ 5 Comunicaciones ................................................................................ 6 Riesgos ............................................................................................... 6 Adquisiciones .................................................................................... 7

2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 2.1.5. 2.1.6. 2.1.7. 2.1.8. 2.2.

Anlisis general de los sistemas de Control ........................................... 7 Informes IOR ...................................................................................... 7 Sistema de Pronstico Turner (TFS) ................................................ 7

2.2.1. 2.2.2. 3. 4.

Conclusiones.................................................................................................... 8 Bibliografa ........................................................ Error! Bookmark not defined.

1. Introduccin al Caso El caso especifica como la empresa de Construccin Turner maneja la gestin de sus proyectos con el fin de poder mantener el detalle del status general de los proyecto, principalmente, con un enfoque ms financiero. En el presente anlisis, se va a detallar como es que el sistema de control que utiliza la gerencia de proyectos, cumple los requisitos del proceso de seguimiento y control de proyectos que ha sido propuesto por la metodologa PMI. Se realizar un anlisis de las mejoras prcticas propuestas por el PMI dentro de la realidad expuesta de la empresa. 2. Anlisis del caso 2.1. Proceso de Seguimiento y Control A continuacin el detalle del proceso que aplica la empresa Turner orientado a cada uno de las 8 reas de conocimiento involucradas. 2.1.1. Integracin Podemos destacar dentro de la fase de integracin la labor de gestin que realizaban los ejecutivos y gerentes de proyecto para monitorear el avance del mismo. A continuacin el detalle para cada uno de los dos procesos involucrados. Monitorear y Controlar el Proyecto: El monitoreo del proyecto a nivel gerencial se realizaba a travs de los informes de control gerencial y al IOR (Informe de Resultado Indicado). El control principalmente se mantena en funcin a los informes de operaciones y minutas de trabajo que mantenan directamente los encargados del proyecto. Los cuales a su vez servan de input para la elaboracin del IOR. As mismo, es evidente que, el monitoreo y control del proyecto es la principal caracterstica y ventaja competitiva y estratgica que venda Turner a sus clientes. El constante seguimiento detallado de los proyectos es lo ms valorado de esta empresa, y es por ello, es que cobran un buen margen en comparacin a las otras empresas competidoras. Otra fortaleza que presenta Turner es el constante uso y elaboracin de informes de desempeo a lo largo de toda su estructura organizacional. Existen informes que detallan el avance de los proyectos en el da a da (minutas), hasta reportes y reuniones con detalles a nivel de regiones y compaa. Realizar el Control de Cambios Integrado: Sobre el control de cambios, se evidencia la experiencia que mantiene Turner para administrar esta actividad. Desde un principio la empresa pronostica posibles controles de cambios futuros y trata de asegurar que se mantenga un presupuesto disponible para estos. Si son cambios pequeos y poco relevantes, estos son manejados con parte de las contingencias establecidas,

sin embargo, al ser cambios mayores, estos pasan por un proceso adecuado de control de cambios. Cabe resaltar que la principal evidencia de que Turner manejaba el proceso de Control de Cambios de manera integrada y consecuente alrededor de toda la organizacin, se evidencia el Anexo 8 del caso, en donde se detalla una carta Resumen sobre el IOR del proyecto Kent Square. En este se especifica la inclusin y aceptacin de un cambio de ingeniera con cdigo CE#52, y como este cambio afecta las variaciones de tiempo (4 meses ms) y aumento del costo del proyecto; esto evidencia, el adecuado manejo integrado de los controles de cambios. Otra evidencia adecuada del control de cambios era las previsiones y adecuaciones que realizaban los gerentes del proyecto sobre las contingencias que se tenan para el proyecto, as como la clasificacin de estas contigencias en C-holds e E-holds. Lo cual demuestra la gestin de la integracin entre los cambios, costos y tiempos esperados.

2.1.2. Alcance Del control del alcance se puede detallar principalmente como es que Turner administraba el alcance del proyecto, y las posibles modificaciones del mismo a travs del uso de contingencias y controles de cambio. Verificar el Alcance: El alcance es continuamente monitoreado y se mantiene un registro de su avance (se evidencia que el proyecto ya est en un 80%). Los informes que administra el gerente de proyecto y el reporte IOR, contienen detalle del alcance y costos del proyecto. As mismo, se evidencia que la verificacin del alcance, genera la constitucin de solicitudes de cambio. En el Anexo 8 del caso se especifica la existencia de un control de solicitudes de cambio, las cuales son identificadas con nmeros secuencias y confirman tambin la existencia de un comit de aprobacin de cambios. Controlar el Alcance: El control del alcance se da constantemente mediante el registro, validacin y evaluacin de las solicitudes de cambio por parte de los responsables del proyecto, como el cliente. As mismo, se evidencia como las modificaciones de alcance impactan e implican la actualizacin de los planes, presupuestos y asignaciones de recursos. La empresa tiene muy en claro los procedimientos de manejo y control del alcance para evitar mayores complicaciones con el cliente o llegar a reducir los mrgenes de ingreso de la empresa.

2.1.3. Tiempo Controlar el Cronograma Se evidencia que Turner mantiene una adecuada gestin de su cronograma y seguimiento detallado de las actividades, las cuales vienen a formar input para el desarrollo de los informes IOR. Es importante resaltar que, los tiempos manejados tienden a volverse un problema cuando al finalizar el proyecto, el propietario desea que se le devuelva parte de los fondos clasificados como contingencias para posibles riesgos que puedan darse. El problema radica en que no se puede saber a ciencia cierta a que riesgos estaremos expuesto por el resto del proyecto, si bien se puede manejar una estadstica de ocurrencia de acuerdo a experiencias pasadas esto es relativo. Esto demora la decisin de si devolver parte de este fondo al propietario, lo cual puede daar la relacin con el cliente. Segn el caso expuesto esto ya se dio, y algunos clientes resultaron molestos al no poder Turner decidir si se entregan los fondos o no. 2.1.4. Costos Controlar los Costos El control de costos se lleva exhaustivamente a travs del IOR (Informe de Resultado Indicado), el cual muestra los costos incurridos durante el proyecto, as como cuanto se tena presupuestado inicialmente. En Turner se tiene indicado llevar un control de costos preciso, dado que el ahorro generado por el uso eficiente del presupuesto representa un ingreso adicional al ejecutar el proyecto. El IOR pasa por distintos niveles para obtener la aprobacin, ya que a partir de este resultan otros informes, incluso los mostrados al propietario del proyecto, as como las ganancias por ahorros estimadas que luego se vern reflejadas en los ingresos de la compaa que tiene que informar a Bolsa sobre sus proyecciones financieras.

2.1.5. Calidad Realizar el Control de Calidad El informe IOR depende de la calidad de los datos con los cuales se alimenta. Estos datos son recopilados con minuciosidad, adems de revisados por los niveles de aprobacin. Diferentes mandos de la organizacin de Turner, confan en este informe para la toma de decisiones.

Adems son revisados y actualizados constantemente as como reuniones recurrente para tratar los problemas que puedan darse. Los gerentes de proyecto entienden que este informe es la columna vertebral de control de gestin financiero de la organizacin y que es importante denotar en el los problemas que pueden ocurrir, dado que esto adems hace que un proyecto no se vuelva ms difcil de controlar. Turner realiza la actualizacin de los activos de los procesos de su organizacin manteniendo una base de lecciones aprendidas, al documentar los resultados al final del proyecto informando toda la historia del trabajo en detalle, esta buena prctica permite la retroalimentacin de conclusiones, consejos y advertencias de proyectos anteriores y plantear futuros proyectos no slo en base a supuestos. 2.1.6. Comunicaciones Podemos afirmar que la gestin de las comunicaciones es uno de los principales pilares de la empresa. Existen medios de comunicaciones bien definidas a lo largo de toda la estructura jerrquica, como con los clientes. Informar el Desempeo: Turner haba establecido un mecanismo adecuado para realizar la comunicacin del estatus de sus proyectos de manera adecuada a todo el nivel de la organizacin. La principal herramienta de comunicacin era el reporte IOR el cual contena un detalle adecuado del proyecto que permita que los stakeholders internos de la empresa puedan ser comunicados del avance del mismo, como tambin, serva como input para el desarrollo de un informe ms personalizado para el cliente. Este ltimo informe era de suma importancia pues contena la informacin ms relevante que requiere el principal stakeholder del proyecto (el cliente), este detalla nivel de avance, presupuesto utilizado, presupuesto pendiente de uso, uso de las contingencias establecidas, entre otros. As mismo, otro punto importante que debemos destacar es el manejo de las comunicaciones que realizaba el gerente del proyecto con sus clientes. Segn se indica, el realizaba un anlisis previo de la estrategia y comportamiento de cada cliente, y en base a ello estableca un nivel adecuado de informacin que deba comunicar al cliente.

2.1.7. Riesgos Monitorear y Controlar los Riesgos: Podemos afirmar que Turner realizaba el monitoreo y control de los riesgos del proyecto de manera adecuada, esto en base a la evidencia de las previsiones que tomaban sobre cualquier riesgo que podra impactar sobre el alcance del proyecto, los costos del mismo, y la duracin del proyecto.

Una evidencia de esta administracin es el establecimiento de un presupuesto de contingencia que ayude a evitar cualquier desbalance econmico que pudiera surgir dentro del proyecto. Por lo tanto, queda claro que el riesgo fue planificado por la empresa. Y que constantemente en los informes del proyecto y en la administracin de los presupuestos de la contingencia, se estaban monitoreando los riesgos y ejecutando las acciones mitigantes vinculadas a los mismos. Un ejemplo de mitigacin del riesgo se percibe cuando los equipos de proyecto empiezan a realizar la reservacin de los C-holds e E-holds con el fin de evitar la falta de presupuesto ante una situacin riesgosa (por ejemplo, la probable huelga de obreros que iba a implicar un pequeo retraso en el proyecto)

2.1.8. Adquisiciones Administrar las adquisiciones Aunque el caso no lo menciona explcitamente, el IOR controla los costos del proyecto, producto de los cambios que puedan darse por el propietario, as como las adquisiciones que se tienen presupuestadas y las nuevas que puedan darse.

2.2. Anlisis general de los sistemas de Control 2.2.1. Informes IOR El IOR es la base para la toma de decisiones de Turner, con el se controla los costos, presupuestados y ejecutados. Los ahorros obtenidos por la gestin, as como se plasman los problemas que puedan tener. La elaboracin de este informe es concertada y revisada minuciosamente, de hecho muchas personas tratan sobre este informe y es escalado hasta posiciones ms elevadas en la organizacin para su aprobacin. Se actualiza trimestral, pero cada gerente de proyecto, o al menos el gerente de Filadelfia lo revisa mensualmente para conocer los cambios que puedan darse y tener un mejor panorama de lo acontecido en el proyecto. Una de las ventajas del IOR es que los gerentes estn libre de presiones para su elaboracin, ya que los bonos por rendimiento a estos son medidos basndose en evaluaciones subjetivas como el desempeo corporativo y no en la rentabilidad del proyecto, por lo tanto no hay motivo de jugar con los nmeros, adems que podra ser perjudicial para la gerencia del proyecto. 2.2.2. Sistema de Pronstico Turner (TFS) Otro sistema importante de control de la empresa, es el sistema de pronstico de Turner (TFS) este sistema era alimentado a partir de la informacin que se detallada en los informes IOR, y era de mayor utilidad para la gerencia senior de la empresa.

Este sistema incorporaba las cantidades y resultados resumidos de cada IOR en un informe mensual de ganancias por territorio. Y esto ayudaba a la gerencia a tener una imagen general de la empresa, y poder realizar pronsticos de ingresos esperados. Al ser una vista macro, permite que la gerencia realice un anlisis general. Sin embargo, siempre queda disponibles los IOR en caso se requiera mayor informacin o detalle particular. El IOR representa al reporte principal del control de los proyectos, el TFS representa al sistema de control gerencial de la empresa. 3. Conclusiones Es evidente que Turner mantena un adecuado control del proyecto. Los puntos expuestos evidencian que se hacia una adecuada administracin del alcance, los presupuestos y costos vinculados, la administracin de los tiempos pactados, y los controles respectivos sobre la calidad y riesgos del proyecto. Se resalta el esquema de comunicacin que haba desarrollado Turner para los diversos niveles jerrquicos de la empresa, y en especial con el cliente. En el caso se muestran buenas prcticas de comunicacin con stakeholders y sobre los niveles de informacin que se debe compartir con los interesados del proyecto. Estas prcticas son muy buenas y deben ser tomadas como ejemplo para futuros proyectos. Los informes detallados del avance del proyecto son importantes para el control del proyecto. Estos ayudas a exponer adecuadamente el estado general del proyecto, como los detalles ms importantes y relevantes. As mismo, la elaboracin del informe implica trabajo que ayuda a monitorear el proyecto e identificar posibles conflictos y riesgos que podran generar repercusiones negativas posteriores. El hecho de que los responsables del proyecto se renan para elaborar el IOR, los obliga a repasar los estados de sus proyectos. Para determinar si se devuelve la reserva de contingencia ( $500,000 ) al propietario se debe tener en cuenta que esta accin no debe afectar la lnea base del proyecto independientemente de los beneficios y/o intereses de ambas partes. De acuerdo a la gestin del valor ganado se podra determinar la causa y magnitud de las variaciones (sobretiempo por posible huelga, cambios en las especificaciones por parte del arquitecto aprobados por el propietario, etc.) para la toma de decisiones. De acuerdo a los datos del caso, el proyecto no ha superado los costos pactados versus el presupuesto. lo cual se pueden realizar proyecciones del costo y desempeo para terminar el proyecto, pero en cualquier escenario es vital manejar la reserva de contingencia en funcin de los riesgos correctamente detectados y administrados en conjunto con todos los involucrados. Si las probabilidades de los riesgos son altas no deberan devolverse la contingencia en pro del cumplimiento del alcance, costo y cronograma del proyecto.