Eliminando Fallas Crnicas Puede Reducirse el Costo de Mantenimiento Hasta en un 60%

Charles J. Latino

USA PUBLICADO 6/21/2003

Cada ao, la industria estadounidense gasta bastante ms de $300 mil millones de dlares en mantenimiento de la planta y sus operaciones. Un estimado 80% de esos dlares se gastan en corregir fallas crnicas en las mquinas y sistemas asi como errores humanos. Esto est pasando a toda hora y en toda clase de industrias. Basado en mis experiencias y observaciones por ms de 40 aos en cientos de estas situaciones, eliminando estas fallas crnicas, puede reducir el costo de mantenimiento entre un 40% y un 60%. Estos ahorros que alcanzaran hasta $115 mil millones de dlares cada ao, se pueden realizar sin necesidad de grandes reestructuraciones internas, o despidos de gente o sacrificios en la calidad del producto. Lo que s se necesita es hacer cambios en las actitudes y formas de pensar acerca de los procedimientos aplicados en el mantenimiento de la planta cada da. Pese al intento de la industria Americana de reinventar el lugar de trabajo mediante una larga lista de tcnicas gerenciales, millones de trabajadores llegan a la planta a desempear su labor diaria de la misma forma en que lo hicieron hace una semana o hace un ao. Estos hombres y mujeres son quienes mantienen nuestras plantas operando, su trabajo es vital para la eficiencia y productividad, sin embargo se pasan una gran parte de su tiempo corrigiendo desviaciones del proceso normal y componiendo fallas crnicas que se han convertido en rutina normal. Con frecuencia desperdician tambin su tiempo cumpliendo con requerimientos, reportes y procesos administrativos que estn fuera de actualidad. Esta prdida de recursos corporativos es causada en gran parte por una aceptacin o tolerancia de esas rutinas equivocadas. Es un paradigma de auto-limitacin que establece absurdos conceptos como: "Las mquinas se descomponen", "La gente comete errores", "Los sistemas fallan". Se acepta porque as ha sido a travs de mucho tiempo. Si nos atrevemos a enfrentar estas creencias obsoletas, si comenzamos a eliminar fallas innecesarias e injustificadas, nuestros gerentes podrn incrementar su productividad, reducir tiempos perdidos y aumentar dramticamente las utilidades para beneficio de todos. Aqu no se est hablando de esas espordicas catstrofes que aunque son muy costosas, se les atiende con gran nfasis y se determinan, a veces mediante profundas investigaciones, las causas raz, o causas originales. Luego se procede a mejorar el proceso, tal vez redisear, y generalmente se evita su recurrencia. Precisamente porque no suceden con frecuencia, an cuando su costo puede ser muy alto, ste se amortiza a travs de varios aos. Por otro lado, las fallas crnicas de que hemos venido hablando, se caracterizan por un costo relativamente bajo pero son bastante frecuentes. Son tan pequeas, que a menudo pasan desapercibidas, pero si acumulamos esos pequeos costos descubriremos que resultan ms caras que una gran catstrofe. Las fallas espordicas representan dramticas desviaciones de las normas de operacin, cuando ocurren son muy visibles y cuando se corrigen, se restablece la normalidad. Dirase que al corregir esas fallas se vuelve a la tranquilidad del "Status Quo", sin embargo, al corregir las fallas crnicas, se consigue elevar ese "Status quo" a un nivel de ms alta productividad. Una vez que logramos rechazar la idea de que "las fallas son inevitables", se nos presentan estas interrogantes: Cules son las acciones que traern consigo el cambio productivo? El primer paso es identificar las oportunidades de mejoramiento.

Dnde estn ocurriendo esas fallas crnicas y cules representan el mayor potencial de reduccin de costos? Aqu se aplicar el famoso principio del 80/20 de la "Ley de Pareto", donde un 20% de las fallas son responsables del 80% de las prdidas. Establecer un correcto procedimiento en esos casos, nos dar gran efectividad, el restante 20% de los problemas corresponde a causas ms especiales, las cuales se atendern tambin llegada la oportunidad. La falla ocurre en tres niveles principales: Veamos las causas fsicas... Qu componentes estn fallando? Y an ms importante... Por qu? Enseguida consideremos los errores humanos o intervenciones inapropiadas... En qu consisti la accin equivocada? Y Por qu? Luego llegamos a la conclusin de que el sistema gerencial que debiera controlar las fallas crnicas probablemente es bastante dbil, o de plano no existe. De aqu que analizar los sistemas gerenciales puede ser la actividad ms importante, pues nos permite descubrir paradigmas que estn impidiendo el buen desempeo de la planta. Con demasiada frecuencia, los gerentes estn ms preocupados por reanudar el trabajo que en identificar las causas reales de una falla crnica. Su pregunta es Qu tan pronto? En vez de Por qu? Bajo tal presin, supervisores y trabajadores se ven en la necesidad de aplicar remedios de "parche" o reparaciones "provisionales" que se hallan lejos del sentido comn que nos aconsejara hacer las cosas bien desde la primera vez. No se aplica buena calidad de pensamiento ni de trabajo y la capacidad de anlisis se sacrifica en aras de la velocidad. Un gerente que demanda velocidad la consigue, mientras uno que busca soluciones bien razonadas, generalmente logra una mayor calidad a un menor costo a la larga. Hemos podido hallar que las necesidades de mantenimiento se pueden reducir del 40 al 60% para aquellos que tengan el valor y energa de perseguir esta meta. Por ejemplo, una planta de polmeros en la Costa Central del Atlntico en los EEUU, logr duplicar su produccin en un plazo de 10 aos, mientras que redujo su mantenimiento. Antes de la expansin, la empresa empleaba a 300 mecnicos, dos aos ms tarde, slo tena 200 mecnicos. Diez aos despus, la empresa tiene menos de 200 mecnicos an cuando su capacidad se ha duplicado. Esta mejora fu el resultado de investigar tenazmente y eliminar las causas de las fallas crnicas. Una refinera de la Costa Oeste, analiz que un lapso promedio entre fallas de bombas de dos aos (MTBF), era inaceptable, decidieron investigar la causa raz cada vez que una bomba presentara un intervalo entre fallas de menos de dos aos. Como resultado de esta poltica, el intervalo promedio se ha logrado elevar a 6 aos y ha representado un ahorro de unos dos millones de dlares por ao. Estos breves ejemplos nos ilustran las numerosas oportunidades que estn disponibles. No es de sorprendernos el lograr rendimientos del orden del 800% cuando implantamos un procedimiento razonable y el entrenamiento correspondiente. Desde luego que surge la interrogante: Qu les pasa a los trabajadores cuyos empleos se ponen en riesgo con este tipo de mejoras. En los ejemplos que se presentaron, ningn trabajador fu despedido. De haber sido as, las plantas habran perdido la buena voluntad de los mecnicos que se quedaran trabajando. Lo que se hizo fue asignarles a otras posiciones donde se asegurara una continuidad de la produccin que se iba aumentando gradualmente, que es la mejor forma de aprovechar la demanda creciente del mercado. Los trabajadores que ponen atencin a resolver los problemas a base de analizar los problemas de raz, estn generando un avance en la precisin de las

reparaciones y las instalaciones, actividades que estn comenzando a ser consideradas con gran atencin en las plantas manufactureras de la actualidad. Desde el punto de vista del aseguramiento del empleo y el bienestar del trabajador, qu ejecutivo no estar dispuesto a canalizar recursos que recompensen a quienes proporcionan los mejores dividendos? Esas acciones generan crecimiento. Conforme la productividad va en aumento a base de reducir las fallas crnicas, los productores aumentarn su confianza en la economa y ese crecimiento mejorado significa seguridad creciente en el empleo y en una nacin en su conjunto.

Charles J. Latino, presidente y fundador de Reliability Center, Inc., es un ingeniero qumico con antecedentes en ingeniera en factores humanos y psicolgicos. Es un lder en el desarrollo de una perspectiva dirigida hacia una mejor confiabilidad en sistemas y procesos en la industria de manufactura. Ha sido consultor de numerosas empresas en los Estados Unidos y el extranjero. Es autor de obras muy importantes tales como: "Lucha por la Excelencia" y "Acercamiento a la Confiabilidad".