Coltejer se acoge a la Ley 550 de 1999 La Ley 550 de 1999, fue impartida por el gobierno con el fin de reactivar

la economa colombiana en el sector productivo, para lograr esto era necesario mejorar la competitividad y gestin de las empresas colombianas de ese entonces (empresas de los aos 90). La anterior ley tiene como finalidad brindar posibilidades a las empresas para que implementen cambios en su modelo de gestin, tratando de reducir sus costos y aumentar su produccin para as lograr una mayor competitividad; tambin ayudar a las empresas en la renegociacin de las deudas, ya que en esa poca las empresas colombianas tenan una complicada situacin econmica, se considera que en 1999 la industria colombiana perdi $532.000 millones y que para ese mismo ao 80 empresas haban entrado en concordato, debido a que sus pasivos superaban los US$ 460 millones. La Ley 550 de 1999 ofrece unos mecanismos de negociacin flexibles a comparacin de los que se estaban utilizando, permitiendo que los acreedores de las empresas, pudiesen colaborar y participar en la bsqueda de una solucin para pagar la deuda, cambiando su papel que ejecutaban en el concordato tradicional. Unas 964 aproximadamente ya han firmado acuerdos bajo la ley, con sus acreedores financieros, laborales y fiscales, en plazos que van entre uno y cinco aos en promedio, aunque en compaas como Coltejer el plazo de tiempo en el convenio fue a 30 aos. Despus de firmar el acuerdo de venta de Coltejer a el grupo mexicano Kaltex en 2008, El Comit de Vigilancia del Acuerdo de Reestructuracin que Coltejer suscribi con sus acreedores, decidi por unanimidad la terminacin de la ejecucin del acuerdo mediante el cual se acogan a la ley 550, permitiendo una posibilidad de oxgeno financiero y esto podra permitir, la reorganizacin empresarial; lo anterior se pudo dar, gracias a la informacin presentada ante la Superintendencia Financiera por Jos Roberto Arango, en aquel entonces presidente de Coltejer, esta informacin detallaba que en ese entonces el pasivo de la compaa regida bajo la Ley 550 ascenda a la suma de 8.130,6 millones de pesos, lo cual haca posible que este mismo fuera sostenible.
Nos encontramos varios cementerios de maquinaria que fueron removidas de maquinaria que fueron removidas de su sitio original u concentradas en una bodega como basura. Con la aprobacin de la junta de la junta se vendieron eso fierros, se removieron las mquinas que no funcionaban y se solicit autorizacin para ajustar los libros con esos activos que fueron cancelados recuerda Rafael Kalash. (Dinero, Marzo 4 de 2011; p. 45)

Jos Roberto Arango (en ese entonces, presidente de Coltejer), expres que ese valor era la suma de los pasivos de proveedores extranjeros, los cuales no se presentaron a reclamar este pago ni a capitalizarlo, situacin diferente a lo que s hicieron otros acreedores de la empresa; esto permiti dar un oxgeno a los estados financieros de Coltejer, dejando de esa forma, sus pasivos casi saneados en su totalidad, Arango tambin expres que la compaa (de la cual su nuevo propietario era el grupo mexicano Kaltex) sugiri a dichos acreedores adelantar el pago del capital en tres aos, para ser pagado hasta el 20 de febrero de 2018.
Eso quiere decir que ya no somos enfermos, que somos atractivos para los inversionistas y para las entidades financieras() Ya tendremos acceso al crdito normal y eso es muy importante para Kaltex y para el futuro de Coltejer. (Declaracin escrita de Jos Roberto Arango, Presidente de Coltejer, Julio 30/2008)

Proceso de reestructuracin de Coltejer

Coltejer titularizara $35.000 millones de su deuda, 'En buenas manos est Coltejer', dice el CFO del grupo Kaltex, principal accionista de la textilera colombiana, Jaime Morales Vzquez.

La compaa despus de pasar una dura crisis que la llev a entrar en un proceso de reestructuracin empresarial (Ley 550 de 1999), desde hace dos aos empez a reportar nmeros positivos. (BUSINESSCOL Ltda, Negocios en colombia, 1999)

Lo anterior se da debido a la principal estrategia que aplic el Grupo Kaltex, la cual consiste en cumplir cuatro metas, las cuales son, segn Jaime Morales Vzquez#:
() en primer lugar est refinanciar la deuda, el segundo paso fue crear sinergias con el grupo, es decir, reducir costos y as hacer un adecuado manejo de gastos operativos, en tercer plano est la apertura de nuevos mercados y finalmente la nuevas estructura comercial. (Bolsa de valores de colombia, citada por BUSINESSCOL Ltda, Negocios en colombia, 1999)

La estrategia Para el proceso de refinanciacin de la deuda de Coltejer, se propone hacer un proceso de titularizacin, el cual se comenz a planificar desde el mes de marzo de 2010, estructurandola a travs de la firma extranjera Finacity y la compaa de Bolsa Alianza Valores; segn Morales van a ser en total unos $35.000 millones en ttulo, a un precio de $10.000, para cada ttulo, este proceso de renta fija la cual es muy til para empresas que quieren pagar sus deudas, que contribuye a una refinanciacin de la empresa, lo que produce bajar el costo de la deuda y generar una mayor liquidez.
Estamos trayendo a travs de nuestra experiencia con el apoyo de lagunas instituciones locales nuevos instrumentos al mercado colombiano como es el proceso que est en este momento a la espera de la autorizacin de la Superintendencia Financiera que le va a dar ventajas a Coltejer y al sector empresarial colombiano para tener un nuevo instrumento de financiamiento a un costo bastante dice Morales. (BUSINESSCOL Ltda, Negocios en colombia, 1999)

El proceso de revitalizar la empresa ha sido de complejo y arduo trabajo, el presidente de la junta directiva de Coltejer y de Kaltex Mxico, Rafael Kalach, afirma: () tener una empresa de capital de trabajo negativo y pasarlo a cero ha tomado casi dos aos, ahora hay que rebasarlo a cifras positivas y esto nos llevar otro par de aos, pero creo que ah estamos haciendo un gran trabajo de reestructura de la deuda que se suma a los otros logros Metas para el 2012:
Coltejer, actualmente, destina el 26% de sus ventas al mercado extranjero en Amrica Latina sin contar a Mxico, el 74% restante es para el mercado nacional. A cifras de cierre de 2011 la compaa cerr con ventas del orden de $254.933 millones y esperan llegar a $336.251 millones. As mismo, segn el presidente de la junta directiva, Rafael Kalach: Hemos empezado a comprar maquinaria nueva bien sea para completar proceso de sustitucin o para ampliar capacidad de produccin, llegan unos equipos de Alemania y de Estados Unidos a la planta dentro de dos meses lo cual nos ayudar (BUSINESSCOL Ltda, Negocios en colombia, 1999).

Los anteriores procesos, son bien vistos por los accionistas de la empresa, y ahora se busca una mayor participacin en el mercado internacional y para esto ven el Tratado de Libre Comercio con E.E.U.U. el cual les podra permitir participar en un mercado tan grande como el estadounidense con menores aranceles, los cuales ampliaran los ingresos para la empresa tanto por este tratado como por la sinergia con el grupo Kaltex, que podra acercar a Coltejer otras compaas interesadas en una alianza con la empresa textil colombiana.

Coltejer en la dcada de los 90, Para 1992 Coltejer todava presentaba utilidades, las cuales ascendan a $10,010 millones (Estrategia, Mayo 9 de 1994; p. 41), pero hacia el ao del de 1993, no ajena a la crisis mundial ya explicada, en Coltejer se incrementaron tres veces los costos de produccin a comparacin de las ventas, aunque la capacidad de Coltejer por competir con los pases asiticos, evidenci en el aumento de sus exportaciones:
()Por cada peso en ventas, 90 centavos son absorbidos como costos de produccin, y solo 10 centavos quedan disponibles para cubrir otros costos. Por cada peso de venta la empresa requiere de 17 centavos para cubrir los gastos de administracin y ventas, y dado que solo cuenta con 10 centavos la empresa registra perdidas operacionales. De un ao para otro los costos de produccin por cada peso de venta aumentan 10 centavos y los de administracin y ventas 2 centavos (Estrategia, Mayo 9 de 1994; p. 41)

Algunos factores como la sobreoferta, los bajos precios internacionales, la inclusin de la industria asitica y de Europa del Este en el mercado mundial a bajos costos de produccin y aumento en la importacin de textiles, reflejaron la disminucin de las ventas para Coltejer en el mercado interno colombiano
() Cada de las ventas en trminos reales, menor cada en trminos reales de los costos de produccin, disminucin en el margen de venta, alto nivel de inventarios y baja liquidez, son rasgos generales de la situacin actual de la empresa. (Estrategia, Mayo 9 de 1994; p. 43)

Coltejer deseaba competir en el mercado nacional y expandirse en los mercados internacionales y para esto necesitaba reducir sus costos de produccin, para ello deba buscar modernizar la maquinaria de produccin, mejorar la calidad de sus productos o especializarse en una lnea de produccin; en 1992 Coltejer se encontraba en un proceso de modernizacin en su maquinaria industrial as como en su sistema administrativo, para ello se realizaron las siguientes acciones:
()Se puso en marcha una tejedura con 120 telares de doble pinza, se mejoraron las hilanderas de anillo; se mont una nueva planta de estampacin; se adquirieron equipos lser para la grabacin y se moderniz la tejedura de textiles de Rionegro. Tambin se realizaron inversiones en los sistemas de informacin, creando una red con los clientes, la cual permite el acceso electrnico a su informacin comercial y financiera, para lograr una respuesta rpida y mejora en el control de inventarios. (Estrategia, Mayo 9 de 1994; p. 43)

Tambin se instaur un proceso de Estructura Multidivisonal al crearse diferentes divisiones de de produccin las cuales fueron: Divisin Jeans Wear y Coltepunto, se dedicaba a la produccin y comercializacin de telas y prendas de tejido plano y de punto orientadas al nicho de mercado de vestuario informal, esta divisin a su vez estaba conformada por las subdivisiones Indigo y Preteidos; Divisin Selecta, se dedicaba a la produccin de telas de moda en camisera, pantalonera y vestuario liviano, elaboraron productos de mayor valor agregado con el fin de posicionar el producto en el mercado; Divisin Ambiental, contaba con la planta de acabados y estampados, cuya fabrica era la mas importante de Amrica Ltina; Divisin Industrial se dedicaba a la produccin de telas tcnicas especializadas a un uso industrial con aplicaciones diferentes a los usos de los textiles convencionales. (Estrategia, Mayo 9 de 1994; p. 43) Para Coltejer el nico panorama acertado para tiempo presente y futuro, era la modernizacin tanto de su maquinaria como de su sistema administrativo, y precisamente eso fue lo que la empresa intent hacer pero desafortunadamente los

resultados ya descritos anteriormente de 1993, no reflejaron los resultados esperados, y as lo entendieron tanto las directivas como la Asamblea de accionistas, al comportarse negativamente la accin de Coltejer en la bolsa. No obstante, mientras en 1993 las exportaciones cayeron 9.73% en volumen, su crecimiento en valor (dinero) fue del 16.5%.(Estrategia, Mayo 9 de 1994; p. 43), lo cual signific un mayor valor por unidad del producto, lo anterior como efecto de la inclusin de la modernizacin y nuevos procesos administrativos, en Coltejer, pero an as no fue suficiente para generar rentabilidad en la empresa.

Coltejer se acoge a la Ley 550 de 1999

La Ley 550 de 1999, fue impartida por el gobierno con el fin de reactivar la economa colombiana en el sector productivo, para lograr esto era necesario mejorar la competitividad y gestin de las empresas colombianas de ese entonces (empresas de los aos 90). La anterior ley tiene como finalidad brindar posibilidades a las empresas para que implementen cambios en su modelo de gestin, tratando de reducir sus costos y aumentar su produccin para as lograr una mayor competitividad; tambin ayudar a las empresas en la renegociacin de las deudas, ya que en esa poca las empresas colombianas tenan una complicada situacin econmica, se considera que en 1999 la industria colombiana perdi $532.000 millones y que para ese mismo ao 80 empresas haban entrado en concordato, debido a que sus pasivos superaban los US$ 460 millones. La Ley 550 de 1999 ofrece unos mecanismos de negociacin flexibles a comparacin de los que se estaban utilizando, permitiendo que los acreedores de las empresas, pudiesen colaborar y participar en la bsqueda de una solucin para pagar la deuda, cambiando su papel que ejecutaban en el concordato tradicional. Unas 964 aproximadamente ya han firmado acuerdos bajo la ley, con sus acreedores financieros, laborales y fiscales, en plazos que van entre uno y cinco aos en promedio, aunque en compaas como Coltejer el plazo de tiempo en el convenio fue a 30 aos. Despus de firmar el acuerdo de venta de Coltejer a el grupo mexicano Kaltex en 2008, El Comit de Vigilancia del Acuerdo de Reestructuracin que Coltejer suscribi con sus acreedores, decidi por unanimidad la terminacin de la ejecucin del acuerdo mediante el cual se acogan a la ley 550, permitiendo una posibilidad de oxgeno financiero y esto podra permitir, la reorganizacin empresarial; lo anterior se pudo dar, gracias a la informacin presentada ante la Superintendencia Financiera por Jos Roberto Arango, en aquel entonces presidente de Coltejer, esta informacin detallaba que en ese entonces el pasivo de la compaa regida bajo la Ley 550 ascenda a la suma de 8.130,6 millones de pesos, lo cual haca posible que este mismo fuera sostenible.
Nos encontramos varios cementerios de maquinaria que fueron removidas de maquinaria que fueron removidas de su sitio original u concentradas en una bodega como basura. Con la aprobacin de la junta de la junta se vendieron eso fierros, se removieron las mquinas que no funcionaban y se solicit autorizacin para ajustar los libros con esos activos que fueron cancelados recuerda Rafael Kalash. (Dinero, Marzo 4 de 2011; p. 45)

Jos Roberto Arango (en ese entonces, presidente de Coltejer), expres que ese valor era la suma de los pasivos de proveedores extranjeros, los cuales no se presentaron a reclamar este pago ni a capitalizarlo, situacin diferente a lo que s hicieron otros acreedores de la empresa; esto permiti dar un oxgeno a los estados financieros de Coltejer, dejando de esa forma, sus pasivos casi saneados en su totalidad, Arango tambin expres que la compaa (de la cual su nuevo propietario era el grupo mexicano Kaltex) sugiri a dichos acreedores adelantar el pago del capital en tres aos, para ser pagado hasta el 20 de febrero de 2018.
Eso quiere decir que ya no somos enfermos, que somos atractivos para los inversionistas y para las entidades financieras () Ya tendremos acceso al crdito normal y eso es muy importante para Kaltex y para el futuro de Coltejer. (Declaracin escrita de Jos Roberto Arango, Presidente de Coltejer, Julio 30/2008)

Proceso de reestructuracin de Coltejer Hace casi tres aos Coltejer estaba a punto de entrar en estado de liquidacin, pero luego de la venta y compra de Coltejer (compra hecha por el grupo mexicano Kaltex a la Organizacin Ardila Llle, a mediados de 2008), la situacin ha cambiado; el balance presentado a la Asamblea de Accionistas en das de marzo de 2011 muestra ingresos por $253.799 millones, un crecimiento de 44% frente al ao anterior, utilidad operativa de $3.800 millones, frente a una prdida de $43.000 millones en 2009 y finalmente una utilidad neta de $79.000 millones que incluye el efecto de ingresos extraordinarios por operaciones de venta de bienes inmuebles. (Dinero, Marzo 4 de 2011; p. 45). Los criterios administrativos de Rafael Kalach Mizrahi, cabeza de Kaltex y mayor accionista de Coltejer, enfocados al valor agregado de los productos, nuevos nichos de mercado y productos diferentes a los de su nicho, por los cuales los clientes estaran dispuestos a pagar ms; le han permitido dar un vuelco total a la vida empresarial de Coltejer; Para 2008 Coltejer estaba en una difcil situacin financiera, afrontaba un proceso de debilitamiento financiero que traj como consecuencia acogerse a la Ley 550 para reestructurar sus deudas (Dinero, Marzo 4 de 2011; p. 45) pero luego de la compra del grupo Kaltex la empresa sali de la Ley 500; en contraste Kaltex vena en un crecimiento y consolidacin empresarial constante y positivo; Coltejer siempre haba sido muy atractiva para empresarios de la regin y del mundo: Coltejer es una empresa que representa el smbolo textil colombiano. Es conocida en todas partes y se difundi en Estados Unidos, Europa y Mxico. Era una empresa muy importante en los aos 70 y la joya que todos queran tener. Si podemos hablar de romanticismo, se qued en m la imagen de algn da poder ser dueo de Coltejer, pues la vea como una empresa digna de admirarse", explica Kalach. (Dinero, Marzo 4 de 2011; p. 45), como se podra aprecer Coltejer a pesar de estar sumerja en su crisis, era actractiva, deca Kalash: "Vimos el gran deterioro que tena, pero tambin el gran plan que haba de rescate" (Dinero, Marzo 4 de 2011; p. 45) y para esto Jose Roberto Arango presidente de Coltejer de ese entonces estructur un proyecto en el cual Kaltex quedaba con casi el 60% de Coltejer y tambin se acord lo siguiente:
()La carga pensional se paga con unos activos representados en unos bosques propiedad de la Organizacin Ardila -cuyo valor se estima en ms de US$130 millones- dejando a la empresa cero kilmetros y lista para arrancar. (Dinero, Marzo 4 de 2011; p. 45)

La estrategia Coltejer titularizara $35.000 millones de su deuda, 'En buenas manos est Coltejer', dice el CFO del grupo Kaltex, principal accionista de la textilera colombiana, Jaime Morales Vzquez. La compaa despus de pasar una dura crisis que la llev a entrar en un proceso de reestructuracin empresarial (Ley 550 de 1999), desde hace dos aos empez a reportar nmeros positivos. (BUSINESSCOL Ltda, Negocios en colombia, 1999) Lo anterior se dio debido a la principal estrategia que aplic el Grupo Kaltex, la cual consiste en cumplir cuatro metas, las cuales son, segn Jaime Morales Vzquez#:
() en primer lugar est refinanciar la deuda, el segundo paso fue crear sinergias con el grupo, es decir, reducir costos y as hacer un adecuado manejo de gastos operativos, en tercer plano est la apertura de nuevos mercados y finalmente la nuevas estructura comercial. (Bolsa de valores de colombia, citada por BUSINESSCOL Ltda, Negocios en colombia, 1999)

Luego de solucionar y llegar a un acuerdo sobre el problema laboral, el proceso de la nueva administracin en Coltejer impartida por Kalash, inici vendiendo diferente tipo de maquinaria obsoleta, para luego ajustar los libros con esos activos fueron cancelados; luego se trabaj en dos frentes: el primero de ellos consista en la capacitacin y entrenamientos, por parte de un grupo de trabajo especializado de Mxico, para los operarios y supervisores del rea de produccin de Coltejer, adems, se hicieron algunas refacciones para los equipos y saneado algunos cuellos de botella para poder mejorar los niveles de eficiencia y disminuir los costos de produccin; el segundo frente se enfoc en intentar mejorar y fortalecer la eficiencia corporativa y pasar de 14 compaas a una sola, a travs de fusiones y liquidaciones (Dinero, Marzo 4 de 2011; p. 46)
()En 2009 vendimos $190.000 millones; el ao pasado fueron $250.000 millones y para 2011 pretendemos que los ingresos suban 60%, de tal manera que estaremos rozando los $400.000 millones. Esto se hace por tres vas: reduciendo los subestndar, subiendo la eficiencia de los equipos instalados, mejorando el suministro de repuestos, aumentando la calidad y mejorando procesos en general de manejo interno de materiales y de nuestro centro de distribucin. Si conjuga todos esos elementos, los resultados se dan, dice Kalach. (Dinero, Marzo 4 de 2011; p. 46)

Para el rea financiera de la empresa, se plantearon dos hechos, el primero consiste en una reestructuracin de la deuda que en ese entonces ascenda a $215.000 millones; el otro hecho consisti en una solicitud que se radic ante la Superintendencia Financiera para que le aprobaran una oferta pblica por ms de $103.000 millones , que representaba cerca de 20% del total de acciones (Dinero, Marzo 4 de 2011; p. 46) para as en efecto de eso lograr potencializar su patrimonio para invertirlo en proyectos que mejoraran la productividad, calidad y competitividad de la empresa. Para el proceso de refinanciacin de la deuda de Coltejer, se propone hacer un proceso de titularizacin, el cual se comenz a planificar desde el mes de marzo de 2010, estructurandola a travs de la firma extranjera Finacity y la compaa de Bolsa Alianza Valores; segn Morales van a ser en total unos $35.000 millones en ttulo, a un precio de $10.000, para cada ttulo, este proceso de renta fija la cual es muy til para empresas que quieren pagar sus deudas, que contribuye a una refinanciacin de la empresa, lo que produce bajar el costo de la deuda y generar una mayor liquidez.
Estamos trayendo a travs de nuestra experiencia con el apoyo de algunas instituciones locales nuevos instrumentos al mercado colombiano como es el proceso que est en este momento a la espera de la autorizacin de la Superintendencia Financiera que le va a dar ventajas a Coltejer y al sector empresarial colombiano para tener un nuevo instrumento de financiamiento a un costo bastante dice Morales. (BUSINESSCOL Ltda, Negocios en colombia, 1999)

Para 2011 Coltejer estaba en capacidad de producir 50 millones de kilos de algodn al ao, y se esperaba que reas como Indigo llegaran al mximo de su capacidad, tambin para Kaltex, Coltejer representa un papel muy importante en su intencin de expansin empresarial en Europa y Sudamrica, al tener la empresa colombiana dos divisones que Kaltex no tiene: Coltepunto y no tejidos.
()Esas divisiones las vamos a potenciar, a proyectar y a mantener. En las otras tres divisiones coincidimos: hogar, algodones e ndigos", sentencia Kalach. La estrategia es clara: "en algodones e ndigos vamos a impulsar Coltejer a la moda agrega el empresario mexicano-. Esos dos sern los diferenciadores contra el producto bsico que fabrica Kaltex. No tiene sentido hacer productos bsicos aqu cuando Kaltex es muy eficiente. Las empresas sern complementarias una de la otra y Coltejer ser la moda dentro de Kaltex". (Dinero, Marzo 4 de 2011; p. 46)

De las caractersticas ms importantes de Kaltex en Mxico es su integracin vertical, est en capacidad de producir las telas y fabricar su confeccin; pero Coltejer no representaba an en ese tiempo una divisin potencial para incluirla en su integracin, lo que se esperaba de Coltejer era revitalizarla y potenciarla a nivel nacional y luego internacional, intentando esto trabajando conjuntamente con todo el conglomerado Kaltex, buscando mayores sinergas para poder penetrar en mercados de diferentes pases; Intentaban ejecutar lo anterior aun enfrentando el duro panorama que se le presentaba en ese entonces, por ejemplo, los precios del algodn llegaron a sus mximos histricos, valores cercanos a los US$ 1,90;tambin las fibras sintticas registraron aumentos del 50%, como el poliester (Dinero, Marzo 4 de 2011; p. 46) y para enfrentar tan duro panorama decidieron continuar con la misma estrategia con la que iniciaron ya que contaban con una efectiva demanda, pero intentaban mejorar los canales de distribucin al conquistar nuevos mercados diferentes a los que ya tenan los cuales se manejaban por transacciones en base a prstamos, siendo este tipo de comercializacin no tan segura.
()El aumento de los precios del algodn y las fibras es para todos. A los asiticos tambin les subieron. Por eso no hay que cambiar la estrategia. La ventaja de hoy es que hay demanda, pero los canales de distribucin tienen que ampliarse porque la capacidad de manejo de crditos podra restringirse y los cupos se agotan al crecer tanto el precio", explica, y agrega que las telas han subido entre 30% y 40%, incremento que se ver reflejado en la capacidad de compra de vestuario. (Dinero, Marzo 4 de 2011; p. 46)

El proceso de revitalizar la empresa ha sido de complejo y arduo trabajo, el presidente de la junta directiva de Coltejer y de Kaltex Mxico, Rafael Kalach, afirma: () tener una empresa de capital de trabajo negativo y pasarlo a cero ha tomado casi dos aos, ahora hay que rebasarlo a cifras positivas y esto nos llevar otro par de aos, pero creo que ah estamos haciendo un gran trabajo de reestructura de la deuda que se suma a los otros logros Metas para el 2012:
Coltejer, actualmente, destina el 26% de sus ventas al mercado extranjero en Amrica Latina sin contar a Mxico, el 74% restante es para el mercado nacional. A cifras de cierre de 2011 la compaa cerr con ventas del orden de $254.933 millones y esperan llegar a $336.251 millones. As mismo, segn el presidente de la junta directiva, Rafael Kalach: Hemos empezado a comprar maquinaria nueva bien sea para completar proceso de sustitucin o para ampliar capacidad de produccin, llegan unos equipos de Alemania y de Estados Unidos a la planta dentro de dos meses lo cual nos ayudar (BUSINESSCOL Ltda, Negocios en colombia, 1999).

Los anteriores procesos, son bien vistos por los accionistas de la empresa, y ahora se busca una mayor participacin en el mercado internacional y para esto ven el Tratado de Libre Comercio con E.E.U.U. el cual les podra permitir participar en un mercado tan grande como el estadounidense con menores aranceles, los cuales ampliaran los ingresos para la empresa tanto por este tratado como por la sinergia con el grupo Kaltex, que podra acercar a Coltejer otras compaas interesadas en una alianza con la empresa textil colombiana.