Gerencia de riesgos (III/III) 1 parte

Modelo de gerencia de riesgos basado en el estndar europeo. Desarrollo e implantacin del proceso
Una vez se ha planificado cmo se va a llevar a cabo el desarrollo del proceso de gerencia de riesgos, slo queda comenzar a implantar cada una de las tareas que conformarn este proceso, siguiendo las pautas establecidas por los estndares recomendados por la Asociacin Espaola de Gerencia de Riesgos y Seguros (AGERS). Como ya hemos comentado, el desarrollo de un proceso de gerencia de riesgos que cumpla con los estndares, permitir que la propia gestin del riesgo en s misma llegue a convertirse en una herramienta que genere valor aadido para todos los grupos de inters, ya que no se limitar a asegurar que los riesgos que nos rodean no afecten negativamente a la consecucin de nuestros objetivos, sino que adems, nos permitir aprovecharnos del potencial que pueden tener determinados riesgos para transformarse en oportunidades capaces de generar valor aadido.
El proceso de gerencia de riesgos segn el estndar europeo Segn el estndar promovido por la Federacin Europea de Asociaciones de Gerencia de Riesgos (FERMA), de la que es miembro la Asociacin Espaola de Gerencia de Riesgos y Seguros (AGERS),la gestin de riesgos protege y aade valor a la empresa y sus interesados stakeholders mediante el apoyo a los objetivos de la empresa a travs de: Proveer a la empresa de una estructura que permita que las actividades futuras se desarrollen de forma consistente y controlada. Mejorar la toma de decisiones, la planificacin y el establecimiento de prioridades mediante una visin integrada y estructurada del negocio, su volatilidad y las oportunidades y amenazas del proyecto. Contribuir a una asignacin ms eficiente del capital y los recursos dentro de la organizacin.
(1)

Reducir la volatilidad en las reas no esenciales del negocio.

Proteger y mejorar los activos y la imagen

de la compaa.

Desarrollar y apoyar a los empleados y la

base de conocimiento de la organizacin.

Optimizar la eficiencia operacional.

En la Figura 1 se ilustra el proceso de gerencia de riesgos segn el estndar.
Valoracin de riesgos

Es el proceso general de anlisis y evaluacin de riesgos(1).

ANLISIS DE RIESGOS

Flix Gonzalo Alonso

Ingeniero de Organizacin Industrial ICAI (prom. 2000). Mster en Direccin Aseguradora por ICEA. Director Tcnico en la Corredura de Seguros F. Gonzalo Juanas, S.L.

El anlisis de riesgos se basa en el empleo sistemtico de informacin para identificar fuentes y calcular riesgos, por lo que comprende los siguientes subprocesos: Identificacin de riesgos. Descripcin. Estimacin de riesgos.

Definicin segn gua ISO/CEI 73.

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IDENTIFICACIN DE RIESGOS

Lo primero que se debe hacer en primer lugar, es conocer cuales son los riesgos que pueden afectar a la empresa. Este proceso de identificacin debe ser continuo y exhaustivo, implicando a todos los niveles de la organizacin, asegurndose de que se han identificado todas las actividades importantes de la organizacin y de que se han definido todos los riesgos que implican dichas actividades. Dichas actividades pueden clasificarse en las siguientes categoras: Actividades estratgicas. Actividades operacionales. Actividades financieras. Gestin del conocimiento. Actividades de conformidad. La realizacin de estas actividades originarn los diferentes tipos de riesgo que condicionarn la consecucin de los objetivos empresariales: Riesgos estratgicos. Riesgos operacionales. Riesgos financieros. Riesgos fortuitos o de azar. La Figura 2 muestra los diferentes tipos de riesgo a que se ven sometidas las empresas clasificndolos segn estos queden determinados por factores internos o externos. La correcta identificacin de los riesgos y el desarrollo de polticas de actuacin acertadas nos permitirn transformar las incertidumbres derivadas de las actividades de la empresa en una fuente de generacin de ventajas competitivas.
Descripcin de riesgos

Figura 1
Objetivos Estratgicos de la Organizacin

Valoracin de Riesgos Anlisis de Riesgos Identificacin de Riesgos Descripcin de Riesgos Estimacin de Riesgos Modificaciones Evaluacin de Riesgos Auditora Informe de Riesgos Amenazas y Oportunidades Decisin

Tratamiento de Riesgos

Informe de Riesgos Residuales

Supervisin

Figura 2
Financieros Tipos de inters Tipos de cambio Crdito Factores Externos Estratgicos Competencias Cambios Clientes Cambios Industrias Demandas Clientes

Integracin M&A

Liquidez Tesorera Sistemas de Informacin Auditora contable

Factores Internos

Investigacin y desarrollo Capital intelectual

Reclutamiento Cadena de suministros

Una vez se han identificado los riesgos, se deben recoger y mostrar de una forma estructurada que asegure la recogida y el control exhaustivo de toda la informacin relevante y necesaria que dar soporte y en la cul se fundamentarn los siguientes procesos de Gerencia de Riesgos. A continuacin mostramos la Tabla 1, de descripcin de riesgos recomendada por el estndar, la cual se podr ampliar y modificar en lo necesario para adaptarse a las caractersticas de cada caso en particular. De la Tabla 1 debemos destacar la importancia que tiene el campo n 5 (cuantificacin del riesgo) ya que nos permitir priorizar fcilmente los riesgos clave que requieran un anlisis ms profundo y detallado en base a su frecuencia e impacto.

Empleados Patrimonio (Activos) Productos y Servicios Acceso Pblico Eventos naturales Medio Ambiente Suministros Contratos Financieros

Regulacin Cultura Composicin del consejo Financieros Factores Externos

Tambin es importante que seamos conscientes que la identificacin de riesgos puede tener carcter estratgico, tctico u operacional segn sea el tipo de actividad que los origina.
Estimacin de riesgos

Este proceso consiste en determinar la probabilidad y las consecuencias que puede tener cada uno de los riesgos identificados.
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Gerencia de riesgos (III/III) 1 parte. Modelo de gerencia de riesgos basado en el estndar europeo. Desarrollo e implantacin del proceso

Tabla 1. Descripcin de riesgos

Alcance del riesgo Naturaleza del riesgo Interesados Cuantificacin del riesgo Tolerancia del riesgo/apetito Tratamiento del riesgo y mecanismos de control Accin potencial de mejora Poltica y estrategia a desarrollar Descripcin cualitativa de los sucesos, su tamao, tipo nmero y despendencias Estratgicos, operacionales, financieros, de gestin del conocimiento y de conformidad Interesados y sus expectativas Importancia y probabilidad Potencial de prdida e impacto financiero del riesgo.Valor en riesgo. Probabilidad y tamao de las prdidas/gananacias potenciales. Objetivo(s) del control de riesgo y nivel deseado de rendimiento Medios primarios por los que se gestiona el riesgo actualmente. Niveles de confianza en el control existente. Identificacin de protocolos de supervisin y revisin Recomendaciones para reducir riesgos Identificacin del responsable de la funcin de desarrollo de la poltica y la estrategia

Tabla 2. Consecuencias: amenazas y oportunidades

El impacto financiero en la empresa es susceptible de superar x Fuerte impacto en la estrategia o en la operatividad de la empresa Alta preocupacin de los interesados El impacto financiero en la empresa es susceptible de situarse entre x y y Impacto moderado en la estrategia o en la operatividad de la empresa Moderada preocupacin de los interesados El impacto financiero en la empresa es susceptible de situarse por debajo y Bajo impacto en la estrategia o en la operatividad de la empresa Bajo preocupacin de los interesados

Altas

Medias

Bajas

Tabla 3. Probabilidad de ocurrencia-amenazas

Estimacin Alta (probable) Media (posible) Descripcin Susceptible de ocurrir cada ao o ms del 25% de probabilidad de ocurra Susceptible de ocurrir en un perodo de diez aos o menos del 25% de probabilidad de que ocurra No es suceptible de ocurrir en un perodo de diez aos o menos del 2% de probabilidad de que ocurra Indicadores Posibilidad de que suceda varias veces en el perodo de tiempo (por ejemplo, diez aos) Ha ocurrido recientemente Podra suceder ms de una vez en el perodo de tiempo (por ejemplo, diez aos) Podra ser difcil de controlar debido a varias influencias externa. Hay un historial de ocurrencia? No ha sucedido Poco probable que suceda

Bajas (remota)

Tabla 4. Probabilidad de ocurrencia-oportunidades

Estimacin Alta (probable) Descripcin Es probable que se alcancen resultados favorables en un ao o ms del 75% de probabilidad de que ocurra Perpectiva razonable de resultados favorables en un ao del 25% al 75% de probabilidad de que ocurra Cierta posibilidad de resultados favorables a medio plazo o menos del 25% de probabilidad de que ocurra Indicadores Oportunidad clara, que se puede barajar con razonable certeza y conseguir a corto plazo basndose en los procesos de gestin actuales Oportunidades alcanzables pero que requieren una gestin cuidadosa. Oportunidades que pueden surgir fuera de lo previsto Oportunidad posible que an tiene que ser investigada completamente por la direccin. Oportunidad en la que la probabilidad de xito se considera baja, partiendo de los resultados de gestin que se estn aplicando en este momento

La estimacin de riesgos por lo general, abarca costes, beneficios, preocupaciones de los interesados y en definitiva cualquier otra variable que nos pueda interesar tener en cuenta a la hora de la evaluacin de los riesgos. La estimacin puede ser cuantitativa, semicuantitativa o cualitativa y se realiza atendiendo a unas escalas predeterminadas de probabilidad y de impacto. La prctica ms extendida establece tres niveles para cada variable (aunque en determinadas empresas puede ser ms recomendable emplear hasta cinco niveles). Las Tablas 2, 3 y 4 ilustran las definiciones del estndar aplicadas tanto a los riesgos negativos (amenazas) como para los riesgos positivos (oportunidades). En caso de trabajar con ms de tres niveles, stos podran ser: Consecuencias: muy bajas/bajas/moderadas/altas/muy altas. Probabilidad: increble/improbable/remota/ocasional/probable/frecuente. Para finalizar este apartado debemos destacar que existen gran cantidad de tcnicas y mtodos para la identificacin y anlisis de riesgos, pero dada la extensin que supondra analizarlos en profundidad, en el presente artculo nos limitaremos a indicar a continuacin, en las Tablas 5 y 6, los recomendados por el estndar:
Evaluacin de riesgos

Media (posible)

Bajas (remota)

Tras analizar los riesgos, el proceso de Evaluacin de Riesgos nos permitir determinar la importancia que cada uno de estos riesgos tiene para la empresa, comparando los niveles de riesgo calculados o estimados con los criterios de riesgo establecidos por la direccin de la empresa durante el proceso de planificacin. De esta manera, la evaluacin de los riesgos se puede entender como el proceso que nos permite transformar los datos ex-

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trados del anlisis de riesgos, en informacin relevante para la toma de decisiones que tendremos que hacer sobre el tratamiento que debemos aplicar a cada riesgo.
EL MAPA DE RIESGOS

Probabilidad

Aunque el estndar no incide demasiado en este tema, entendemos que el mapa de riesgos es una herramienta muy importante al indicar clara y esquemticamente cules son las prioridades de actuacin sobre los riesgos representando grficamente la valoracin de los riesgos que afectan a la empresa. Por este motivo se recomienda que, una vez se han analizado y evaluado los riesgos, la fase de valoracin se concluya con la elaboracin de un mapa de riesgos. La elaboracin es sencilla.Tomando como base las tablas de probabilidad y consecuencias que vimos en el apartado de estimacin de riesgos, en el eje de ordenadas representaremos los niveles de severidad de las consecuencias, y en el de abscisas los niveles de frecuencia. Finalmente se ubica cada uno de los riesgos identificados en su lugar correspondiente segn sus niveles de probabilidad y consecuencias estimados resultando una matriz del siguiente estilo (ver Figura 3). Los mapas de riesgos se pueden realizar para cada una de las actividades, departamentos y/o grupos de riesgo que se identifiquen en la organizacin obteniendo finalmente el mapa de riesgos general de la empresa en el que se representarn los principales riesgos a los que se enfrenta globalmente la empresa. Este tipo de mapas nos permitirn, entre otros: Controlar los riesgos en cada unidad. Servir de base para la toma de decisiones a la hora del tratamiento de los riesgos. Priorizar acciones para aprovechar las oportunidades que nos pueden ofrecer determinados riesgos. De esta manera obtendremos un perfil general de riesgos que nos permitir priorizar esfuerzos en el tratamiento de los riesgos, segn su grado de incidencia en la consecucin de los objetivos de la empresa, aprovechando de la forma ms eficaz y rentabilizando al mximo los recursos invertidos.

tar positiva o negativamente a la consecucin de los objetivos de la empresa. Los procesos de valoracin del riesgo anteriormente descritos nos han permitido obtener una relacin de los riesgos ms importantes que pueden afectar a la empresa y que requerirn un estudio, seguimiento y control ms efectivos por parte de la direccin.
Tabla 5. Identificacin de riesgos
Tormenta de ideas Cuestionarios Estudios empresariales que se centren en cada proceso de negocio y describan tanto los procesos internos como los factores externos que puedan influir en estos procesos Establecimiento de criterios de competencia Comparativa (benchmarking) en la industria Anlisis de distintos escenarios Talleres de valoracin de riesgos Investigacin de incidentes Auditora e inspeccin Mtodo HAZOP (HAZard & OPerability) Studies (estudios de azar y operatividad)

Tabla 6. Anlisis de riesgos

Riesgos positivos Estudios de mercado Prospeccin Pruebas de mercado Investigacin y desarrollo Anlisis de impacto en el negocio Ambos Establecimiento de modelos de dependencia Anlisis DAFO Anlisis del rbol de sucesos Planes de continuidad del negocio Anlisis BPEST (Business, Political, Economic, Social,Technological de negocio, poltico, econmico, social, tecnolgico) Establecimiento de modelos de opcin real Toma de decisiones en condiciones de riesgo e incertidumbre Inferencia estadstica Medidas de tendencia central y dispersin PESTLE (Political, Economic, Social,Technical, Legal, Environmental poltico, econmico, social, tcnico, legal, medioambiental) Riesgos negativo Anlisis de amenazas Anlisis del rbol de fallos Anlisis FMEA (Failure Mode & Effects) Anlisis de los modos de fallos y sus efectos

Figura 3

Alta (probable) Media (posible)

Riesgo medio (contratar) Riesgo bajo

Riesgo alto (Mitigar/controlar) Riesgo medio (Compartir/transferir) Media (posible) Consecuencias Baja (remota)

Tratamiento del riesgo En el proceso de tratamiento del riesgo se desarrollan nuevas opciones y se determinan las acciones especficas que se van a llevar a cabo con cada riesgo para conseguir modificarlo, maximizando las opor tunidades y/o minorizando las amenazas que pueden afec-

Baja (remota)

(Aceptar) alta (probable)

Tolerable

Significativo

Intolerable

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Por tanto, debemos tomar medidas que incidan en la frecuencia y el impacto de los riesgos reducindolos o potencindolos segn se trate de eventos negativos (amenazas) o de eventos positivos (oportunidades).Ver Figuras 4 y 5. Centrndonos en los riesgos negativos, las medidas que se pueden tomar para su modificacin van desde eludir el riesgo a transferirlo a un tercero. Las medidas ms comunes que se pueden tomar con un riesgo las podemos clasificar en dos familias: Minoracin y control: medidas que actan directamente sobre el riesgo eliminndolo, evitando que se produzca o reduciendo lo mximo sus posibles efectos.
Figura 4. Amenazas

Financiacin: medidas encaminadas a minimizar el impacto econmico que pueden tener en la cuenta de resultados de la empresa.
Medidas para la minoracin y el control interno de los riesgos

Estas medidas, encaminadas a minimizar la probabilidad o las consecuencias negativas de los riesgos, o ambas, se pueden clasificar en tres grupos segn el momento temporal sobre el que actan respecto a la ocurrencia del siniestro que provoca el dao. Estos grupos de medidas de minoracin, se resumen en la Tabla 7.
PREVENCIN

Probabilidad

Alta (probable)

Impacto medio

Impacto alto Disminuir su intensidad

Media (posible) Disminuir la frecuencia

Baja (remota)

Impacto bajo

Impacto medio

Una de las definiciones de prevencin que da la RAE es la siguiente: preparacin y disposicin que se hace anticipadamente para evitar un riesgo o ejecutar algo. De cara a la gerencia de riesgos, la prevencin es el conjunto de medidas que se llevan a cabo para evitar que los recursos (humanos, materiales y patrimoniales) y el medioambiente queden expuestos a riesgos que puedan producir daos a los mismos. Es imposible no estar expuesto a ningn tipo de riesgo, pero se debe hacer todo lo posible para que en los casos en que el riesgo no es susceptible de eliminacin, al menos se reduzca su probabilidad de ocurrencia y su impacto al mnimo posible, sobre todo en lo que concierne al recurso ms importante: el humano. Prevencin desde el punto de vista humano. Es tal la importancia que tiene la preservacin de la integridad fsica de las personas que trabajan en las instalaciones, que como es lgico, la prevencin de este recurso est regulada por ley (Ley 31/1995, de 8 de noviembre de Prevencin de Riesgos Laborales(2), y la Ley 54/2003, de 12 de diciembre(3), que la modifica). Por tanto, slo con cumplir con la ley y siguiendo las recomendaciones del INSHT(4) ya se est dando un gran paso en materia de prevencin hacia este recurso, pero nunca se hace bastante cuando se trata de un bien tan preciado e insustituible como es la vida humana.

Bajas

Medias Consecuencias

Altas

Figura 5. Oportunidades

Probabilidad

Alta (probable)

Impacto medio

Impacto alto

Media (posible) Impacto bajo Baja (remota) Aumentar la frecuencia Bajas Medias Consecuencias Altas Impacto medio

Tabla 7
Cundo actan? Antes de producirse Cuando se produce Despus de producirse Denominacin Medidas de prevencin Medidas de proteccin Recursos tcnicos Funcin Evitar que se produzca el siniestro Reducir el efecto del siniestro Minimizar las prdidas que provoca el siniestro

Aumentar su intensidad

Prevencin desde el punto de vista de los

daos materiales. Son aquellas encaminadas a evitar que se produzca el dao material reduciendo la frecuencia del riesgo.

(2) (3) (4)

BOE n 269, de 10 de noviembre. Reforma del marco normativo de la Prevencin de Riesgos Laborales. BOE nm. 298 de 13 de diciembre. Artculo 2 Ley 31/1995, de 8 de noviembre de Prevencin de Riesgos Laborales.
anales de mecnica y electricidad / septiembre-octubre 2006

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 Control de calidad. El control de calidad, en s, se entiende como una de las ms efectivas medidas que se pueden tomar para la reduccin del riesgo, ya que cuanto menos queden expuestos los procesos a variaciones no deseadas, habr menor probabilidad de que se produzcan daos.
PROTECCIN

Como hemos comentado anteriormente, las medidas de proteccin se emplean para reducir el dao en el momento en el que se produce se produce el siniestro, reduciendo la consecuencia del riesgo empleando tanto medidas fsicas de proteccin, como desarrollando y revisando continuamente planes de emergencia.
RECURSOS TCNICOS

Son aquellos medios de minoracin de daos que se basan en la tecnologa para que una vez producido el siniestro, las prdidas ocasionadas por este sean las menos posibles. Se puede diferenciar dos tipos de recursos tcnicos: Planes de salvamento. Dirigidos a recuperar la utilidad de los bienes daados en el siniestro. Planes de recuperacin. Dirigidos a minimizar los daos consecuenciales del siniestro (planes de contingencia y de continuidad). Una medida de la efectividad de los controles internos ser el grado en que las medidas tomadas eliminarn o reducirn el riesgo. De esta manera, la rentabilidad de estas medidas quedar determinada por el coste que supone la implantacin del control en comparacin con el beneficio derivado de la reduccin de riesgo obtenida. Por tanto, para valorar la rentabilidad de las medidas, lo primero que se debe hacer es calcular el coste de la puesta en marcha de dichas medidas y compararlo con el coste de la prdida que supondra no tomar ninguna medida al respecto. De esta forma la direccin contar con un claro indicativo en base al cual tomar la decisin de poner en marcha las medidas de control del riesgo o no, a excepcin de aquellas medidas de control exigidas o reguladas por ley, que por razones obvias, no deberan ser nunca motivo de discusin. No obstante, dado que la mayora de las veces es imposible eliminar por completo el riesgo, por mucho que se invierta en medidas de seguridad, siempre es recomendable hacer un anlisis como el que se muestra en la siguiente figura para determinar el punto dnde se optimizar dicha inversin (ver Figura 6).
Medidas para la financiacin del riesgo

tes posible de los elementos o bienes daados, en condiciones similares a las existentes antes de que se hubiera producido la prdida o llegado el caso mantener la capacidad productiva o reemprender la actividad, minimizando los costes totales para la empresa, asignando de la forma ms eficiente posible los recursos disponibles y teniendo como objetivo principal mantener y/o garantizar tanto el patrimonio y resultados de la misma, como sus fines y objetivos(5). Una vez aplicadas las medidas para intentar minorar los riesgos, debemos decidir qu hacer para gestionar el riesgo residual, de manera que no afecte, o lo haga lo menos posible, a la consecucin de los objetivos. Los riesgos residuales, se pueden, aceptar (retener), financiar, transferir (al mercado financiero o asegurador), incluso se les puede aplicar las tcnicas de transferencia alternativa de riesgos (ART7). Para una correcta toma de decisiones sobre cmo gestionar el riesgo residual ser necesario tener en cuenta por un lado la siniestralidad esperada, la situacin financiera de la empresa con la que hacer frente al coste derivado de sta y finalmente el nivel de tolerancia al riesgo que quedar determinado por la estrategia de la empresa y por otra serie de factores como el nivel de aversin al riesgo de directivos y accionistas, etc. Hay diversas tcnicas y mtodos para la estimacin de la siniestralidad y la fortaleza financiera de la empresa, pero si se dispone de datos histricos fiables, lo recomendable sera el empleo de la simulacin aplicando el mtodo de Montecarlo a un modelo que represente lo mejor posible el funcionamiento y la situacin de la empresa. A la hora de elaborar el modelo, habr que tener en cuenta los factores siguientes, fundamentales para una correcta toma de decisiones para establecer el nivel ptimo de retencin de riesgos por parte de la empresa y el de transferencia de los mismos para conseguir que el coste total del riesgo sea el mnimo posible para la empresa: La poltica que haya podido marcar la empresa al respecto, la cul vendr determinada en gran medida por su situacin econmica y financiera.

Figura 6. Anlisis coste/beneficio de las medidas de minoracin de riesgos

Coste

Invesin en medidas de seguridad

La financiacin de riesgos es la fase o etapa de la Gerencia de Riesgos que aborda la eleccin de la(s) alternativa(s) o mecanismos ms adecuados en cada momento y en cada circunstancia, orientados a la obtencin y/o disposicin de los recursos necesarios, cuando se ha producido un dao o prdida en una empresa, con el objetivo de disponer lo an(5)

Punto ptimo

Impacto del riesgo Beneficio

Instituto Nacional para la Seguridad e Higiene en el Trabajo.

Gerencia de riesgos (III/III) 1 parte. Modelo de gerencia de riesgos basado en el estndar europeo. Desarrollo e implantacin del proceso 37

Figura 7
Retener A Frecuencia Ret o Trans B Transferir C

Mo Me

Intensidad

El comportamiento de los riesgos. La posibilidad de asegurar determinados

riesgos. Caractersticas particulares de la empresa: Volumen de retencin de riesgos mximo. Prdidas mximas esperadas / admitidas. Grado de aversin al riesgo.

Datos econmico-financieros:
Capacidad econmica (s/no). Rentabilidad en los fondos aplicados al negocio propio y retribucin del fondo externo de retencin de riesgos (coste de oportunidad). Patrimonio total. Magnitud del impacto que puede alterar la estabilidad financiera de la empresa. Capital circulante. Beneficios medios de los ltimos cinco aos. Volumen de facturacin. Beneficios repartidos a los accionistas.

nera que se puedan ajustar los resultados a la situacin real de la empresa. Finalmente, el resultado de la simulacin nos permitir establecer los niveles ptimos con los que se minimizar el coste total del riesgo. Por ejemplo, si la distribucin de siniestros de la empresa es la siguiente (ver Figura 7). De una forma genrica se debera hacer lo siguiente: Los riesgos cuya intensidad de daos es menor que la moda (mo)o la media (me) A se suelen retener ya que se tiene bastante certeza del coste que van a suponer y si se transfieren al mercado asegurador a este coste, habra que aadirle el recargo de seguridad, costes de gestin y beneficios del asegurador apar te de impuestos y recargos. Si se encuentran entre la moda y la media (x) B una correcta simulacin establecer dnde se encuentra el punto ptimo a partir del cual debemos transferir el riesgo en su totalidad o emplear franquicias agregadas de manera que el coste total del riesgo sea el menor posible. Los riesgos de intensidad de daos mayor que la media C se suelen transferir ya que aunque su probabilidad es escasa, en caso de ocurrir, su alto impacto econmico podra afectar muy negativamente a la empresa.
EL COSTE TOTAL DEL RIESGO

Datos sobre los riesgos:

Intensidad de daos. Probabilidad de ocurrencia. Posibilidad de ser cubierto por el mercado asegurador (s/no).

Otros datos sobre la empresa:

Dispersin de riesgos. Tamao/sector/actividad Con todo esto, adems, habr que tener en cuenta la posibilidad de que haya riesgos correlacionados directa o inversamente, con lo que el volumen real de riesgo aceptado o retenido podra variar sensiblemente del que resultara de estudiar cada uno de los riesgos individualmente. Como vemos, se puede elaborar un modelo tan detallado como sea preciso, de ma38 anales de mecnica y electricidad / septiembre-octubre 2006

Para finalizar este apar tado, el coste final de cada riesgo ser el resultado de sumar los siguientes costes: Los costes de minoracin de los riesgos. Primas de seguro. Impuestos y recargos. Las franquicias asumidas. El coste de los siniestros por riesgos retenidos (incluyendo tanto la retencin consciente como la desconocida). Los costes internos y externos necesarios llevar a cabo la Gerencia de Riesgos. Aqu concluimos este primer captulo por razones de espacio, continuando con el resto en un prximo nmero de la revista.
Bibliografa consultada
Estndares de Gerencia de Riesgos. FERMA, 2003. Gua ISO/CEI 73. El mediador de seguros como gerente de riesgos de empresas. Cuadernos CECAS N 3, 2005. Inventario de riesgos de la empresa para una buena poltica de Gerencia de Riesgos. Editorial CEPREVEN, DT-24, 1991.