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INSTITUTO TECNOLOGICO DE OAXACA

ALUMNO: OMAR ROBLES GONZALEZ

N DE CONTROL: 00160565

ASESOR INTERNO: ING. JOSE RIOS SANTIAGO

ASESOR EXTERNO: ING. JAVIER HUMBERTO CAMACHO MAFUD

NOMBRE DEL PROYECTO ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO A TRAVEZ DEL SISTEMA R/3 DE SAP

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Introduccin:..........................................................................................................................7
Mantenimiento Civil:.................................................................................................................46

FILOSOFA DE MANTENIMIENTO...............................................................................51 MEJORA CONTINUA......................................................................................................164


Introduccin.............................................................................................................................164 Aseguramiento de Calidad del Proceso de Mantenimiento...................................................165
Introduccin............................................................................................................................................165

Estrategias de Control.............................................................................................................166
Comunicacin.........................................................................................................................................167 Seleccin y Entrenamiento de Planificadores.........................................................................................168 Calidad Total...........................................................................................................................................169 Evaluar....................................................................................................................................................170 Analizar...................................................................................................................................................171 Mejorar....................................................................................................................................................171

Identificacion de Procesos Criticos ........................................................................................172 Querer Saber - Poder............................................................................................................173

Caractersticas de los Equipos Naturales de Trabajo.......................................................174

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Introduccin:

El actual desarrollo alcanzado en la esfera cientfico tcnica a nivel mundial ha obligado al hombre a crear y mejorar los mtodos para mantener y preservar los activos de cualquier empresa o negocio para obtener de ellos un uso ms eficiente y al mismo tiempo, disminuir al mximo los gastos que impone ese mantenimiento lo que influye de manera muy especial en la economa.

La consideracin del mantenimiento como una actividad de apoyo auxiliar, etc.; ha sido una carga pesada que ha costado mucho eliminar y que incluso no esta totalmente desechada. La poca en que la disponibilidad lo pagaba todo est pasando a un segundo plano en favor de la rentabilidad de la disponibilidad. Adems en estos momentos entran en escena consideraciones medioambientales, de satisfaccin del cliente (interno y externo), de estrategia global de imagen, etc.

Por lo tanto un plan de mejora de mantenimiento no se debe centrar nicamente en mejorar la disponibilidad de los equipos, a travs de una accin encaminada a aumentar su fiabilidad, existen otros aspectos que no deben olvidarse ya que contiene suficiente capacidad para influir en los resultados globales de mantenimiento y han sido tradicionalmente una fuente potencial de puntos dbiles.

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Organizacin (carencias en planificacin, preparacin de trabajos, etc.) Infraestructura tcnica (carencia de documentacin para los trabajos de los equipos.) Herramientas informticas (bsicamente para control de costos.) Control y seguimiento (escasa dedicacin a anlisis y realimentacin de resultados.)

Dentro de la organizacin de mantenimiento uno de sus elementos debe dar como respuesta la decisin en cuanto a la seleccin del sistema de mantenimiento a emplear. El objetivo del presente trabajo es mostrar algunas de las vas que pueden ser implementadas para abordar el perfeccionamiento de la actividad de mantenimiento atendiendo a las estrategias econmicas actuales.

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OBJETIVO

Este trabajo muestra una metodologa para seleccionar sistemas de mantenimiento tomando como base la flexibilidad del mismo, adoptndose polticas especificas tanto a nivel de empresa, mquinas y sus sistemas. A travs de un grupo de encuestas se puede cumplimentar el algoritmo que conforma la estructura del sistema el cual se complementa con la implantacin de un sistema de Gestin de mantenimiento asistido por computadora.

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PROLOGO

En la ltima dcada, las estrictas normas de calidad certificada que se deben cumplir, as como la intensa presin competitiva entre industrias del mismo rubro para mantenerse en el mercado nacional e internacional, ha estado forzando a los responsables del mantenimiento en las plantas industriales a implementar los cambios que se requieren para pasar de ser un departamento que realiza reparaciones y cambia piezas y/o mquinas completas, a una unidad de alto nivel que contribuye de gran manera en asegurar los niveles de produccin. Es por tanto necesario hacer notar que la actividad de mantener, si es llevada a cabo de la mejor manera, puede generar un mejor producto lo que significa produccin de mejor calidad, en mayor cantidad y con costos ms bajos. Una de las formas en que se pueden clasificar las estrategias de mantenimiento

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VISION DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO

La gestin del mantenimiento ah posicionado a petrleos mexicanos como una empresa de clase mundial en mantenimiento de manera rentable e innovadora, sustentable, en la excelencia y mejora continua de su gente, procesos y tecnologa proporcionando mxima seguridad en sus instalaciones y absoluto respeto a su entorno.

PRIMEROS LOGROS DEL SISTEMA DE ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO

Desarrollo / actualizacin de censo de equipos . Determinacin de criticidad de equipos . Planeacion de paros de planta . Actividades bsicas de mantenimiento por parte de las reas de operacin. Diseo de plan integral de mantenimiento entre especialidades Utilizacin del SAP como herramienta de gestin de mantenimiento . Establecimiento de juntas de programacin. Alineacin de estructura organizacional de mantenimiento de acuerdo al modelo SAM.

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ANTECEDENTES

Con el objeto de direccionar los esfuerzos necesarios hacia la visin de Petrleos Mexicanos de ser una de las primeras compaas petroleras a nivel mundial, PEMEX tom la iniciativa de implantar una estrategia de mantenimiento a nivel nacional en todas sus subsidiarias.

Con este objetivo, y trabajando conjuntamente con el personal de PEMEX Refinacin; realizaron una prueba piloto durante 100 das en la Planta Cataltica I de la Refinera Miguel Hidalgo de Tula, as como en las Terminales Azcapotzalco y la Terminal Martima Pajaritos. La cual estuvo encaminada hacia el desarrollo e implantacin de un Sistema de Administracin de Mantenimiento, en todo PEMEX y teniendo como base el proyecto SAM.

Durante el Plan Piloto s aplico el Modelo de Administracin de Mantenimiento (SAM), diseado en base a los resultados de la etapa de diagnstico realizada en las instalaciones de PEMEX

Refinacin seleccionadas, basado en 5 grados de madurez del mantenimiento (Reactivo, Planificado, Proactivo, Gestin ptima de Activos y Diseo basado en Confiabilidad) y 8 ejes funcionales (Organizacin, Planeacin, Programacin, Ejecucin, Control y

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Seguimiento, Evaluacin, Mejora Continua y Tecnologa de Informacin) y por un conjunto de herramientas diseadas para soportar el funcionamiento del Modelo.

Adicionalmente, como parte de la aplicacin del modelo en los centros piloto, se defini y probo una organizacin funcional en cada una de las instalaciones, con sus respectivos Roles y Responsabilidades as como la interrelacin entre Mantenimiento, Operacin y las diferentes reas de soporte como Recursos Humanos, Recursos Materiales, Inspeccin y Seguridad y Tecnologa de Informacin.

Como resultado de la Prueba Piloto en la Planta Cataltica I de la Refinera Miguel Hidalgo y las Terminales Azcapotzalco y Pajaritos, se realizaron los ajustes correspondientes a cada una de las herramientas del Modelo SAM y se alinearon los diferentes Roles con las descripciones de puestos actuales en cada uno de los Centros de Trabajo.

El proyecto de Implantacin est estructurado para desarrollarse en etapas especficas que permitan un avance consistente y estructurado desde la fase de Mantenimiento Reactivo hasta llegar a la fase de Diseo Centrado en Confiabilidad, siempre soportado el avance de una fase a otra en un estudio Costo Riesgo Beneficio.

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Evolucin del Mantenimiento Histricamente el mantenimiento ha evolucionado a travs del tiempo, Moubray (1997), explica en su texto que desde el punto de vista prctico del mantenimiento, se diferencian enfoques de mejores prcticas aplicadas cada una en pocas determinadas. Para una mejor comprensin de la evolucin y desarrollo del mantenimiento desde sus inicios y hasta nuestro das, Moubray distingue tres generaciones a saber: (Ver Figura 1). Primera generacin: Cubre el perodo hasta el final de la II Guerra Mundial, en sta poca las industrias tenan pocas mquinas, eran muy simples, fciles de reparar y normalmente sobredimensionadas. Los volmenes de produccin eran bajos, por lo que los tiempos de parada no eran importantes. La prevencin de fallas en los equipos no era de alta prioridad gerencial, y solo se aplicaba el mantenimiento reactivo o de reparacin. Segunda generacin: Naci como consecuencia de la guerra, se incorporaron maquinarias ms complejas, y el tiempo improductivo comenz a preocupar ya que se dejaban de percibir ganancias por efectos de demanda, de all la idea de que los fallos de la maquinaria se podan y deban prevenir, idea que tomara el nombre de mantenimiento preventivo. Adems se comenzaron

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a implementar sistemas de control y planificacin del mantenimiento, o sea las revisiones a intervalos fijos. Tercera generacin: Se inicia a mediados de la dcada de los setenta donde los cambios, a raz del avance tecnolgico y de nuevas investigaciones, se aceleran. Aumenta la mecanizacin y la automatizacin en la industria, se opera con volmenes de produccin ms altos, se le da importancia a los tiempos de parada debido a los costos por prdidas de produccin, alcanzan mayor complejidad las maquinarias y aumenta nuestra dependencia de ellas, se exigen productos y servicios de calidad, considerando aspectos de seguridad y medio ambiente y se consolida el desarrollo de mantenimiento preventivo. Figura 1 Evolucin del Mantenimiento

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Tipos de Mantenimiento Mantenimiento Operacional:

Se define como la accin de mantenimiento aplicada a un equipo o sistema a fin de mantener su continuidad operacional, el mismo es ejecutado en la mayora de los casos con el activo en servicio sin afectar su operacin natural. La planificacin y programacin de este tipo de mantenimiento es completamente dinmica, la aplicacin de los planes de mantenimiento rutinario se efecta durante todo el ao con programas diarios que dependen de las necesidades que presente un equipo sobre las condiciones particulares de operacin, en este sentido el objetivo de la accin de mantenimiento es garantizar la operabilidad del equipo para las condiciones mnimas requeridas en cuanto a eficiencia, seguridad e integridad. El mantenimiento operacional en la industria petrolera es manejado por personal de direccin de la organizacin con un stock de materiales para consumo constante y los recursos de equipos, herramientas y personal artesanal para la ejecucin de las tareas de campo son obtenidos de empresas de servicio.

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Mantenimiento Mayor:

Es el mantenimiento aplicado a un equipo o instalacin donde su alcance en cuanto a la cantidad de trabajos incluidos, el tiempo de ejecucin, nivel de inversin o costo del mantenimiento y requerimientos de planificacin y programacin son de elevada magnitud, dado que la razn de este tipo de mantenimiento reside en la restitucin general de las condiciones de servicio del activo, bien desde el punto de vista de diseo o para satisfacer un periodo de tiempo considerable con la mnima probabilidad de falla o interrupcin del servicio y dentro de los niveles de desempeo o eficiencia requeridos. La diferencia entre ambos tipos de mantenimiento se basa en los tiempos de ejecucin, los requerimientos de inversin, la magnitud y alcance de los trabajos, ya que el mantenimiento operacional se realiza durante la operacin normal de los activos, y el mantenimiento mayor se aplica con el activo fuera de servicio. Por otra parte, la frecuencia con que se aplica el mismo es sumamente alta con respecto a la frecuencia de las actividades del mantenimiento operacional, la misma oscila entre cuatro y quince aos dependiendo del grado de severidad del ambiente en que est expuesto el componente, la complejidad del proceso operacional, disponibilidad corporativa de las instalaciones, estrategias de mercado, nivel tecnolgico de componentes y materiales, polticas de inversiones y disponibilidad presupuestaria. Segn las actividades realizadas:

Mantenimiento Preventivo:

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El aquel que consiste en un grupo de tareas planificadas que se ejecutan peridicamente, con el objetivo de garantizar que los activos cumplan con las funciones requeridas durante su ciclo de vida til dentro del contexto operacional donde su ubican, alargar sus ciclos de vida y mejorar la eficiencia de los procesos. En la medida en que optimizamos las frecuencias de realizacin de las actividades de mantenimiento logramos aumentar las mejoras operacionales de los procesos. Mantenimiento Correctivo: Tambin denominado mantenimiento reactivo, es aquel trabajo que involucra una cantidad determinada de tareas de reparacin no programadas con el objetivo de restaurar la funcin de un activo una vez producido un paro imprevisto. Las causas que pueden originar un paro imprevisto se deben a desperfectos no detectados durante las inspecciones predictivas, a errores operacionales, a la ausencia tareas de mantenimiento y, a requerimientos de produccin que generan polticas como la de "repara cuando falle". Existen desventajas cuando dejamos trabajar una mquina hasta la condicin de reparar cuando falle, ya que generalmente los costos por impacto total son mayores que si se hubiera inspeccionado y realizado las tareas de mantenimiento adecuadas que mitigaran o eliminaran las fallas.

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Mantenimiento Predictivo: Es un mantenimiento planificado y programado que se fundamenta en el anlisis tcnico, programas de inspeccin y reparacin de equipos, el cual se adelanta al suceso de las fallas, es decir, es un mantenimiento que detecta las fallas potenciales con el sistema en funcionamiento. Con los avances tecnolgicos se hace ms fcil detectar las fallas, ya que se cuenta con sistemas de vibraciones mecnicas, anlisis de aceite, anlisis de termografa infrarrojo, anlisis de ultrasonido, monitoreos de condicin, entre otras. Mantenimiento Proactivo: Es aquel que engloba un conjunto de tareas de mantenimiento preventivo y predictivo que tienen por objeto lograr que los activos cumplan con las funciones requeridas dentro del contexto operacional donde se ubican, disminuir las acciones de mantenimiento correctivo, alargar sus ciclos de funcionamiento, obtener mejoras operacionales y aumentar la eficiencia de los procesos. Mantenimiento por Averas: Es el conjunto de acciones necesarias para devolver a un sistema y/o equipo las condiciones normales operativas, luego de la aparicin de una falla. Generalmente no se planifica ni se programa, debido a que la falla ocurre de manera imprevista.

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Mantenimiento Rutinario: Est relacionado a las tareas de mantenimiento regulares o de carcter diario. Mantenimiento Programado: Est relacionado a los trabajos recurrentes y peridicos de valor sustancial. Parada de Planta: Est relacionado al trabajo realizado durante paradas planificadas. Extraordinario: Est relacionado al trabajo causado por eventos impredecibles. Costos asociados a Mantenimiento: El mantenimiento como elemento indispensable en la conformacin de cualquier proceso productivo genera un costo que es reflejado directamente en el costo de produccin del producto, es por ello que la racionalizacin objetiva de los mismos permitirn ubicar a una empresa dentro de un marco competitivo. A travs de la historia el costo de mantenimiento ha sido visto como un mal necesario dado que siempre haba sido manejado como un instrumento de restitucin global sin considerar los costos de oportunidad de la inversin, por otra parte no se cuantificaba la real necesidad del mismo en cuanto al momento de su ejecucin, la magnitud adecuada del alcance del trabajo y los requerimientos de calidad que permitieran asegurar la accin de mantenimiento por el periodo de operabilidad establecido en los anlisis.

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A continuacin se enumeran algunos costos asociados a Mantenimiento:


Mano de Obra: Incluye fuerza propia y contratada. Materiales: Consumibles y Componentes de Reposicin. Equipos: Equipos empleados en forma directa en la ejecucin de la actividad de mantenimiento.

Costos Indirectos: Artculos del personal soporte (supervisorio, gerencial y administrativo) y equipos suplementarios para garantizar la logstica de ejecucin (transporte, comunicacin, facilidades).

Tiempo de Indisponibilidad Operacional: Cualquier ingreso perdido por ausencia de produccin o penalizaciones por riesgo mientras se realiza el trabajo de mantenimiento.

Beneficios del Mantenimiento El mantenimiento an cuando tiene un costo asociado y por lo general ha sido manejado como un factor negativo en las organizaciones, presenta una serie de beneficios que permiten evaluar el grado de acertividad y de necesidad de esta inversin, por lo cual en cualquier momento un anlisis costo beneficio de la accin de mantenimiento puede orientar hacia el momento oportuno de la aplicacin de la misma y la comprensin clara de las razones potenciales que obligan a su realizacin. Los beneficios ms relevantes alcanzados en una organizacin con la aplicacin de un mantenimiento oportuno son:

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Disminucin del Riesgo: Previniendo la probabilidad de ocurrencia de fallas indeseables o no visualizadas.

Mejora o Recupera los Niveles de Eficiencia de la Instalacin o Equipo: Esto se logra con la reduccin de costos operativos e incremento de la produccin.

Prolonga la Vida Operativa: Difiere las decisiones de reemplazo Cumplimiento de Requerimientos de Seguridad y Legales Brillo: Mejoramiento de la imagen de la organizacin con un realce de la impresin de clientes y entorno, as como el incremento de la moral de los trabajadores que operan los equipos e instalaciones.

Estrategias de Mantenimiento. Tareas y Planes

Tareas de Mantenimiento: Son aquellas que nos ayudan a decidir qu hacer para prevenir una consecuencia de falla. El que una tarea sea tcnicamente factible depende de las caractersticas de la falla y de la tarea. Las tareas de Estas se clasifican en:

Tareas a Condicin: consisten en chequear si los equipos estn fallando, de manera que se puedan tomar medidas, ya sea para prevenir la falla funcional o para evitar consecuencias de los mismos. Estn basadas en el hecho de que un gran nmero de fallas

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no ocurren instantneamente (fallas potenciales), sino que se desarrollan a partir de un perodo de tiempo. Los equipos se dejan funcionando a condicin de que continen satisfaciendo los estndares de funcionamiento deseado. El tiempo transcurrido entre la falla potencial y su empeoramiento hasta que se convierte en una falla funcional est determinado por el intervalo P-F, tal como se muestra en la Figura 2. Evolucin de la Falla Funcional en el Tiempo

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Tareas Cclicas de Reacondicionamiento: consiste en revisar a intervalos fijos un elemento o componente, independientemente de su estado original. La frecuencia de una tarea de reacondicionamiento cclico est determinada por la edad en que el elemento o componente exhibe un incremento rpido de la probabilidad condicional de falla.

Tareas de Sustitucin Cclicas: consisten en reemplazar un equipo o sus componentes a frecuencias determinadas, independientemente de sus estado en ese momento. La frecuencia de una tarea de sustitucin cclica est gobernada por la "vida til" de los elementos.

Tareas "a falta de": son las acciones "a falta de" que deben tomarse si no se pueden encontrar tareas preventivas apropiadas. Estas incluyen las tareas "a falta de": la bsqueda de fallas, el no realizar ningn tipo de mantenimiento y el rediseo. Las tareas "a falta de" estn regidas por las consecuencias de la falla.

Adems de decidir qu debe hacerse para que un activo no pierda su funcin, es necesario responder las siguientes preguntas: Cundo debera ejecutarse Quin debera ejecutar la tarea? La primera pregunta depende de la falla, y la segunda depende de la gerencia de la empresa, por lo general se selecciona a la persona o personas que estn en la mejor condicin para llevar a cabo la tarea eficiente.

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Planes de Mantenimiento. Es el conjunto de tareas de mantenimiento seleccionadas y dirigidas a proteger la funcin de un activo, estableciendo una frecuencia de ejecucin de las mismas y el personal destinado a realizarlas. Se pueden establecer dos enfoques de plan de mantenimiento a saber:

Plan estratgico: es el plan corporativo o divisional que consolida las instalaciones y/o equipos que sern sometidos a mantenimiento mayor en un periodo determinado y que determina el nivel de inversin y de recursos que se requiere para ejecutar dicho plan.

Plan operativo: es el plan por medio del cual se definen y establecen todos los parmetros de cmo hacer el trabajo, es decir, se relacionan con el establecimiento de objetivos especficos, medibles y alcanzables que las divisiones, los departamentos, los equipos de trabajo y las personas dentro de una organizacin deben lograr comnmente a corto plazo y en forma concreta.

Los planes operativos se emplean como instrumento de implementacin a corto plazo para la consecucin de los objetivos de cada una de las acciones que conforman los planes estratgicos que por s solos no pueden garantizar el xito de su ejecucin.

Mantenimiento Clase Mundial (M.C.M.)

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El Centro Internacional de Educacin y Desarrollo (CIED), filial de PDVSA, define esta filosofa como "el conjunto de las mejores prcticas operacionales y de mantenimiento, que rene elementos de distintos enfoques organizacionales con visin de negocio, para crear

un todo armnico de alto valor prctico, las cuales aplicadas en forma coherente generan ahorros sustanciales a las empresas". La categora Clase Mundial, exige la focalizacin de los siguientes aspectos:

Excelencia en los procesos medulares. Calidad y rentabilidad de los productos. Motivacin y satisfaccin personal y de los clientes. Mxima confiabilidad Logro de la produccin requerida. Mxima seguridad personal Mxima proteccin ambiental.

Diez mejores prcticas que sustentan el Mantenimiento Clase Mundial Organizacin centrada en equipos de trabajo: Se refiere al anlisis de procesos y resolucin de problemas a travs de equipos de trabajo multidisciplinarios y a organizaciones que evalan y reconocen formalmente esta manera de trabajar.

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Contratistas orientados a la productividad: Se debe considerar al contratista como un socio estratgico, donde se establecen pagos vinculados con el aumento de los niveles de produccin, con mejoras en la

productividad y con la implantacin de programas de optimizacin de costos. Todos los trabajos contratados deben ser formalmente planificados, con alcances bien definidos y presupuestados, que conlleven a no incentivar el incremento en las horas - hombres utilizadas. Integracin con proveedores de materiales y servicios: Considera que los inventarios de materiales sean gerenciados por los proveedores, asegurando las cantidades requeridas en el momento apropiado y a un costo total ptimo. Por otro lado, debe existir una base consolidada de proveedores confiables e integrados con los procesos para los cuales se requieren tales materiales. Apoyo y visin de la gerencia: Involucramiento activo y visible de la alta Gerencia en equipos de trabajo para el mejoramiento continuo, adiestramiento, programa de incentivos y reconocimiento, evaluacin del empleado, procesos definidos de seleccin y empleo y programas de desarrollo de carrera. Planificacin y Programacin Proactiva:

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La planificacin y programacin son bases fundamentales en el proceso de gestin de mantenimiento orientada a la confiabilidad operacional. El objetivo es maximizar efectividad / eficacia de la capacidad instalada, incrementando el tiempo de permanencia en operacin de los equipos e instalaciones, el ciclo de vida til y los

niveles de calidad que permitan operar al ms bajo costo por unidad producida. El proceso de gestin de mantenimiento y confiabilidad debe ser metdico y sistemtico, de ciclo cerrado con retroalimentacin. Se deben planificar las actividades a corto, mediano y largo plazo tratando de maximizar la productividad y confiabilidad de las instalaciones con el involucramiento de todos los actores de las diferentes organizaciones bajo procesos y procedimientos de gerencia

documentados.

Procesos orientados al mejoramiento continuo: Consiste en buscar continuamente la manera de mejorar las actividades y procesos, siendo estas mejoras promovidas, seguidas y reconocidas pblicamente por las gerencias. Esta filosofa de trabajo es parte de la cultura de todos en la organizacin. Gestin disciplinada de procura de materiales: Procedimiento de procura de materiales homologado y unificado en toda la corporacin, que garantice el servicio de los mejores proveedores, balanceando

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costos y calidad, en funcin de convenios y tiempos de entrega oportunos y utilizando modernas tecnologas de suministro.

Integracin de sistemas: Se refiere al uso de sistemas estndares en la organizacin, alineados con los procesos a los que apoyan y que faciliten la captura y el registro de datos para anlisis. Gerencia disciplinada de paradas de plantas: Paradas de plantas con visin de Gerencia de Proyectos con una gestin rgida y disciplinada, liderizada por profesionales. Se debe realizar adiestramiento intensivo en Paradas tanto a los custodios como a los contratistas y proveedores, y la planificacin de las Paradas de Planta deben realizarse con 12 a 18 meses de anticipacin al inicio de la ejecucin fsica involucrando a todas los actores bajo procedimientos y practicas de trabajo documentadas y practicadas. Produccin basada en confiabilidad: Grupos formales de mantenimiento aplicar predictivo / las confiabilidad ms (ingeniera de

mantenimiento)

deben

sistemticamente

avanzadas

tecnologas

/metodologas existentes del mantenimiento predictivo como: vibracin, anlisis de aceite,

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ultrasonido, alineacin, balanceo y otras Este grupo debe tener la habilidad de predecir el comportamiento de los equipos con 12 meses de anticipacin y coordinar la realizacin de procesos formales de "anlisis causaraz" y otras herramientas de confiabilidad

Confiabilidad Operacional El crecimiento continuo de la mecanizacin implica que los perodos improductivos tienen un efecto ms importante en la produccin, costo total y servicio al cliente, lo que se hace ms patente con el movimiento mundial hacia los sistemas de produccin justo a tiempo, tratando de evitar en todo momento que pequeas averas puedan causar el paro de una planta. Adems se busca una automatizacin ms extensa en donde coexista una relacin ms estrecha entre la condicin de la maquinaria y la calidad del producto. Otra de las caractersticas en el aumento de la mecanizacin es el impacto ambiental que genera el fallo de una planta, as como tambin las nuevas filosofas en el personal gerente, los sindicatos, los medios de informacin y el gobierno. Las nuevas investigaciones estn cambiando las creencias ms bsicas acerca del mantenimiento, tal es el caso, de que debido a la gran cantidad de variables que estn presentes en un contexto operacional determinado es difcil determinar una relacin directa y nica entre el tiempo de vida til de los equipos y sus probabilidades de falla. Otra es que

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no existe un solo patrn de falla si no que existen seis tipos de patrones, sujetos a cambios en el tiempo. Adems se ha demostrado que el riesgo puede controlarse. Como parte de estas nuevas tendencias surgen las metodologas de Confiabilidad Operacional, pero para comprender lo que ellas nos quieren decir es importante definir el trmino de confiabilidad, el cual se refiere a la probabilidad de que un componente de un equipo o sistema cumpla con las funciones requeridas durante un intervalo de tiempo bajo

condiciones

dadas

en

el

contexto

operacional

donde

se

ubica.

Existen cuatro parmetros operacionales a los que se debe hacer un adecuado anlisis cuando queremos realizar un programa para optimar la Confiabilidad Operacional de un activo. Cabe destacar que la Confiabilidad Operacional va en funcin de la variacin en conjunto o individual de cada uno de estos parmetros. Para la ejecucin de un programa de Confiabilidad Operacional debemos establecer planes y estrategias para lograr asentar las bases del xito. Esos planes y estrategias consideran los siguientes aspectos:

Evaluacin de la situacin en cuanto al tipo de equipos, modos de falla relevantes, ingresos y costos, entorno organizacional, sntomas percibidos, posibles causas y toma de decisiones.

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Diseo del sendero, para poder orientar la secuencia de las metodologas que mejor se adaptan a las circunstancias.

Generar niveles de iniciativas que permitan determinar el impacto potencial de cada una visualizando el valor agregado.

Definicin de proyectos, identificando actores, nivel de conocimientos, anclas, combinacin de metodologas y pericia.

Elementos bsicos de Confiabilidad Los anlisis de confiabilidad estn conformados por una serie de elementos intrnsecos en las estructuras de los procesos, as como una serie de herramientas y filosofas, los cuales al ser interrelacionados proporcionan la informacin referencial para la toma de decisiones en cuanto al direccionamiento de los planes de mantenimiento. Los elementos de confiabilidad intrnsecos en el comportamiento de los procesos y las instalaciones son los siguientes: Falla: Disminucin prdida de la funcin del componente con respecto a las necesidades de operacin que se requieren para un momento determinado. Es la incapacidad de cualquier elemento fsico de satisfacer un criterio de funcionamiento deseado. Esta condicin puede interrumpir la continuidad o secuencia ordenada de un proceso, donde ocurren una serie de eventos que tienen ms de una causa. Existen dos tipos de falla, las cuales son explicadas a continuacin:

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Falla funcional: Es la capacidad de cualquier elemento fsico de satisfacer un criterio de funcionamiento deseado. Por ejemplo, un equipo deja de funcionar totalmente.

Fallas Parciales (Potenciales): Se definen como las condiciones fsicas identificables que indican que va a ocurrir una falla funcional. Estas fallas estn por encima o por debajo de los parmetros identificados para cada funcin. Por ejemplo, el elemento no cumple un estndar o parmetro establecido de su servicio.

Las causas de cualquier falla pueden ubicarse en una de estas siete categoras:

Defectos de diseo Defectos de materiales Manufactura o procesos de fabricacin defectuosos Ensamblaje o instalacin defectuosos Imprevisiones en las condiciones de servicio Mantenimiento deficiente Malas prcticas de operacin

Para identificar y analizar las fallas, se requiere de un profundo conocimiento del sistema, las operaciones, el personal y los mtodos de trabajo, por lo tanto es el resultado de un trabajo en equipo. Probabilidad de Falla:

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Posibilidad de ocurrencia de un evento en funcin del nmero de veces que ha ocurrido para un equipo o familia de equipo en un periodo especifico. La representacin grfica de la probabilidad condicional de falla contra la vida til de los equipos da origen a diferentes modelos de fallas que sern representativos para una gran variedad de equipos elctricos y mecnicos,

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El modelo A es conocido como la curva de la baera. Comienza con un perodo de mortalidad infantil (falla de infancia) que tiene una incidencia de falla alta que va decreciendo a medida que transcurre el tiempo, la frecuencia de falla disminuye hasta llegar a estabilizarse en un ndice aproximadamente constante.

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Luego comienza el perodo de operacin normal (falla aleatoria) donde el ndice de fallas permanece aproximadamente constante y stas pueden ocurrir en cualquier edad. Por

ltimo ocurre el perodo de desgaste (falla por edad) que se caracteriza porque el ndice de fallas aumenta a medida que transcurre el tiempo. El modelo B es la llamada curva de la falla tradicional, donde el ndice de fallas aumenta a medida que transcurre el tiempo. El modelo C se diferencia de los modelos A y B en que registra un deterioro constante desde el principio, con una probabilidad de falla que aumenta con el uso. El modelo D corresponde a un elemento cuya probabilidad de falla es baja cuando es nuevo, luego ocurre un incremento rpido de falla seguido de un comportamiento aleatorio. El modelo E representa un elemento que tiene la misma probabilidad de falla en cualquier momento y muestra que no hay relacin entre la edad funcional de los equipos y la probabilidad de que fallen. El modelo F es la llamada curva de la "J invertida", y combina la mortalidad infantil muy alta con nivel constante de falla luego de esta dificultad inicial. Los modelos A, B y C estn asociados al envejecimiento y en el punto de desgaste definitivo se produce un incremento rpido de la probabilidad de fallas. Las caractersticas de desgaste definitivo ocurren ms a menudo en los equipos que estn en contacto directo

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con el producto; en general estos modelos son aplicados a equipos sencillos. Los modelos D, E y F no estn asociados al envejecimiento y se caracterizan porque despus de un perodo inicial, la relacin entre confiabilidad y la edad operacional es mnima o nula; estos modelos son tpicos de los equipos de electrnica, hidrulica y neumtica. Consecuencia: Cuantificacin de la magnitud de prdida financiera que registra una empresa producto de la ocurrencia de un evento. Riesgo: Nivel final ponderado de un equipo, sistema o instalacin en un matriz que determina el grado de prdida potencial asociada a un evento con probabilidad no despreciable de ocurrencia en el futuro. Incertidumbre: Grado de desconocimiento sobre el comportamiento de una condicin o activo. Sensibilicen: Modelaje de escenarios sobre las premisas de la peor, mejor y ms probable situacin.

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Predictibilidad : Pronostico de ocurrencia de un evento en funcin del producto del nivel de riesgo con la condicin de integridad del activo. Herramientas de Confiabilidad Operacional La confiabilidad como metodologa de anlisis debe soportarse en una serie de herramientas que permitan evaluar el comportamiento del componente de una forma sistemtica a fin de poder determinar el nivel de operabilidad, la magnitud del riesgo y las acciones de mitigacin y de mantenimiento que requiere el mismo para asegurar al custodio o dueo del activo su integridad y continuidad operacional. Las herramientas en cuestin estn basadas sobre una plataforma de clculo de probabilidades estadsticas y ponderaciones relativas de los elementos financieros, operacionales, histricos y de seguridad. El empleo de las herramientas de confiabilidad permiten detectar la condicin ms probable en cuanto al comportamiento de un activo, ello a su vez proporciona un marco referencial para la toma de decisiones que van a direccionar la formulacin de planes estratgicos de mantenimiento de los activos de una organizacin, no obstante, es importante aclarar que

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las mismas solo podrn ser tiles y efectivas si son manejadas dentro de la Sinergia de un Equipo Natural de Trabajo. Actualmente se ha establecido la clasificacin de Mantenimiento Clase Mundial, la cual permite identificar las organizaciones que planifican y ejecutan el mantenimiento dentro de

los mejores ndices de costo, seguridad, tiempo y confiabilidad, esta condicin solo puede alcanzarse con el empleo de las herramientas de confiabilidad desarrolladas a nivel mundial ya que son el nico medio efectivo para soportar la decisin de aplicar el mantenimiento en el momento oportuno con el menor costo y sin restringir la accin de mantenimiento sobre los requerimientos reales del equipo o componente. Inspeccin Basada en Riesgos (I.B.R.): Se trata de una metodologa que permite determinar la probabilidad de falla en equipos que transportan y/o almacenan fluidos y las consecuencias que esta pudiera generar. Tendencias en el corto plazo: calibracin de riesgo financiero con prcticas de aseguramiento, inclusin de nuevos fluidos txicos, calibracin de consecuencias y frecuencias calculadas con estadsticas disponibles, inclusin de nuevos mecanismos de falla. En el mediano y largo plazo, generacin de planes de inspeccin de acuerdo a niveles de riesgo y flexibilidad operacional, acoplamiento del software con bancos de datos, inclusin de lneas de transmisin de fluidos. Como experiencias de aplicacin,

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El riesgo se modela mediante una matriz en donde se exponen en el eje de las ordenadas las probabilidades de falla de cada uno de los equipos, mientras que en el eje de las abscisas se encuentra la severidad de las consecuencias. El objetivo final es determinar niveles de riesgo. Para determinar la matriz modeladora del riesgo se establecen rangos de escalas de

frecuencia y una clasificacin de la severidad de las consecuencias, tal y como se muestra en los Cuadros 1 y 2 a continuacin Cuadro 1 Escala de Frecuencia

Escala 1 2 3 4 5

Tipo de Evento Extremadamente improbable. Improbable. Algo Probable. Probable. Muy Probable.

Probabilidad 1.10-6 2.10-5 4.10-4 8.10-3 2.10-1

Fuente: Introduccin a la Confiabilidad Operacional. CIED. (2000). Cuadro 2 Clasificacin de la Severidad de las Consecuencias

Nivel A B

Severidad de las Consecuencias No severas Poco Severas

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C D E

Medianamente Severas Severas Muy Severas

Fuente: Introduccin a la Confiabilidad Operacional. CIED. (2000). Una vez establecidos los niveles de probabilidad y de consecuencias se procede a construir la matriz modeladora del riesgo, tal como la que se presenta en el Cuadro 3. Cuadro 3 Matriz Modeladora del Riesgo. Relacin Probabilidad / Consecuencia

MATRIZ CRITICIDAD

DE CONSECUENCIA A 5 Medio B Alto C Alto alto 4 Medio Medio Alto Alto alto alto Muy D Muy E Muy

PROBABILIDAD

4 3 2 1

Medio Medio Bajo Bajo Muy Bajo bajo Medio Bajo

Alto Medio Medio Medio

Alto Alto Alto Medio

Muy alto Muy alto Alto Alto

Fuente: Introduccin a la Confiabilidad Operacional. CIED. (2000). Cundo aplicar Inspeccin Basada en Riesgos?

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Cuando se requiera fijar y revisar frecuencias de inspeccin. Cuando se requiera optimizar costos de inspeccin. Cuando se necesite cuantificar y modificar niveles de riesgos. Cuando se necesite mejorar la productividad y el rendimiento.

Pasos del I.B.R: Para la aplicacin del I.B.R. se realiza siguiendo los pasos que se ilustran en la Figura 5 a continuacin. Figura 5 Pasos de la Inspeccin Basada en Riesgos Fuente: Introduccin a la Confiabilidad Operacional. CIED. (2000). Beneficios del I.B.R:

Identificar/controlar riesgos que estn presentes en las plantas. Optimizar esfuerzos de inspeccin, ya que determinamos la frecuencia optima con que deben realizarse.

Se determina el costo que genera la ocurrencia de cada evento de falla. Nos genera una base de conocimientos cuantificado del riesgo, permitindonos apoyar la toma de decisiones.

Evaluar el impacto sobre el riesgo de acciones como:

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o o o

Modificacin de los procesos. Instalacin de vlvulas de aislamiento. Instalacin de sistemas de deteccin y mitigacin. DE LA SUPERINTENDENCIA DE CONSERVACION Y

LA

FUNCION

MANTENIMIENTO DE LA REFINERIA ING: ANTONIO DOVALI JAIME

La Superintendencia de Mantenimiento organizacional mente depende directamente de la Unidad de Produccin, de acuerdo a su posicin dentro del organigrama de la refinera se convierte en dependencia de tercer estrato dentro de la lnea de mando..

La Superintendencia de Mantenimiento debido a sus funciones es un departamento de servicio, por lo cual sus labores estn encaminadas a obtener la satisfaccin total de sus clientes a travs de otorgar servicios de mantenimiento que contengan alta calidad, rapidez y bajos costos. Para poder atender de esa forma a los usuarios de nuestros servicios, esta Superintendencia cuenta con un total de 2,427 plazas dentro de su estructura, distribuyndolos en personal

tcnico de confianza, personal sindicalizado en un total de 14 talleres, una ayudanta tcnica administrativa con su oficiala mayor.

El personal tcnico de la Superintendencia cuenta con un total de 81 ingenieros, y esta clasificado en 5 especialidades, siendo estas: 43
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Mantenimiento Mecnico.Atiende todo los servicios de mantenimiento relacionados con los equipos dinmicos. Mantenimiento Plantas.Atiende todo los servicios de mantenimiento relacionados con los equipos estticos. Mantenimiento Elctrico.Atiende todo los servicios de mantenimiento relacionados con los equipos e instalaciones elctricas. Mantenimiento Instrumentos.Atiende todo los servicios de mantenimiento relacionados con los equipos de medicin y control. Mantenimiento Civil.Atiende todo los servicios de mantenimiento relacionados con obra civil. Cada una de las especialidades consta de un responsable llamado Jefe de Grupo Funcional, siendo en la actualidad los titulares de estos puestos: Mantenimiento Mecnico: Ingeniero Felipe de Jess Fajardo Lagunes

Mantenimiento Plantas: Ingeniero Rogelio Gmez Jimnez Mantenimiento Elctrico: Ingeniero Eduardo Ramrez Ricardez Mantenimiento Instrumentos: Ingeniero Jos Acosta Salinas Mantenimiento Civil: Arquitecto: Alberto Len Escobar

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De acuerdo a esta divisin de especialidades, los 14 talleres estn bajo la distribucin organizacional siguiente: Mantenimiento Mecnico: Taller Mecnico: Realiza servicios de maquinado, armado, ajuste y reparacin de todo el equipo dinmico. Taller de Combustin Interna: Realiza servicios de mantenimiento a todo equipo de combustin y parque vehicular. Mantenimiento Plantas: Taller de Tubera: Realiza servicios de reparacin, fabricacin e integracin de equipos estticos y tubera. Taller de Pailera: Realiza servicios de reparacin a internos de equipos estticos y estructuras. Taller de Soldadura: Realiza servicios de soldadura de cualquier tipo. Taller de Transportes: Realiza servicios con el equipo vehicular industrial.

Mantenimiento Elctrico: Taller Elctrico:

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Realiza servicios de reparacin de equipo elctrico, as como integraciones de lneas de suministro de energa siendo estos equipos tan especializados como lo son los turbogeneradores. Mantenimiento Instrumentos: Taller de Instrumentos: Realiza servicios de reparacin y conservacin a todo el equipo de control y medicin tanto electrnico como Neumtico. Mantenimiento Civil: Taller de Carpintera: Realiza servicios de trabajos de carpintera especializados e industrial tales como fabricacin de andamios en interior de equipos. Taller de Albailera: Realiza servicios de trabajos de albailera industrial con trabajos tales como colados de refractarios en calentadores. Taller de Pintura: Realiza servicios de trabajos de Pintura y recubrimientos industriales. Taller de Aislamientos: Realiza servicios de aislamiento trmico de equipos y lneas.

Taller de Patios y Maniobras: Realiza servicios de maniobras industriales en donde se movilizan piezas y equipos para mantenimiento.

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Taller de Vas: Realiza labores de mantenimiento a las vas de ferrocarril y trabajos de limpieza general. o La ayudanta tcnica administrativa tiene bajo su control:

Oficiala mayor y servicio de secretariado: Realiza funciones de control y seguimiento documental.

Departamento de Dibujo: Realiza labores de elaboracin y resguardo de documentos tcnicos grficos.

Control de ejecucin de obras por contrato:

Controles generales de desempeo y evaluacin de la superintendencia: Los servicios de mantenimiento que se ofrecen, por parte de esta superintendencia, se realizan durante las 24 horas del da, para lo cual se tienen establecidos turnos dentro de cada uno de los talleres, en funcin de la importancia de cada uno de ellos.

Es importante comentar que a pesar de ser la refinera con el menor nmero de personal de mantenimiento en el sistema, tambin se atiende a la refinera ms grande de Latinoamrica y a una de las ms complejas del mundo.

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Los recursos a pesar de todo, son finitos y para esto se enuncian a continuacin las unidades de trabajo con las que se disponen en cada uno de los talleres y de acuerdo a los turnos asignados: Distribucin del personal de Mantenimiento de acuerdo a Unidades de Trabajo y turnos.

MISIN DE LA SUPERINTENDENCIA DE MANTENIMIENTO

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Obtener la satisfaccin total de nuestros usuarios con nuestros servicios de mantenimiento, proporcionando una atencin oportuna, rpida y de alta calidad, encaminada a alcanzar las metas de produccin, dar confiabilidad de plantas y equipos y aumentar la rentabilidad de la refinera, mediante el ptimo aprovechamiento de los equipos, instalaciones, recursos humanos, materiales y financieros a nuestra disposicin bajo las mximas normas de seguridad para el personal, las instalaciones y el medio ambiente. VISIN DE LA SUPERINTENDENCIA DE MANTENIMIENTO Alcanzar los estndares internacionales de la industria petrolera y mantenerlos en funcin de eficiencia y eficacia as como, con seguridad en todas las labores de mantenimiento. VALORES Y CREENCIAS DE LA SUPERINTENDENCIA DE MANTTO. La Superintendencia de Mantenimiento, adems de respetar y considerar como suyo los 10 valores marcados por nuestra Gerencia, tenemos una serie de valores o de creencias las cuales son enunciadas a continuacin:

o El usuario de nuestros servicios, al ser la razn principal de nuestra existencia, significa para nosotros el reto diario de poder satisfacerlo en sus necesidades de mantenimiento que se le presenten a travs de otorgarle un servicio eficiente, de calidad y con una respuesta oportuna.

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o Los Ingenieros y personal tcnico de esta Superintendencia, significan el valor agregado que tenemos para proporcionar al cliente o usuario, un servicio de alta calidad en mantenimiento.

o Los Operarios, ayudantes y personal administrativos de nuestros talleres, significan la presencia e imagen de nuestros servicios, ya que en funcin a su esfuerzo, conocimientos y experiencia es como podemos prestar nuestros servicios con alta calidad y eficiencia.

o Nuestros Superiores, significan y representan los aliados y lideres, que nos lleven a conseguir los logros, metas y objetivos que conlleven el buen desempeo de nuestra refinera.

o La Institucin, significa nuestro orgullo y nuestra casa, ya que hacerla engrandecer, es tambin engrandecernos y crecer junto con ella.

o La Sociedad y Ecologa, significa el respeto e integridad con la cual debemos realizar cualquier actividad para asegurar la seguridad y conservacin de ellas.

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FILOSOFA DE MANTENIMIENTO

La Superintendencia de Mantenimiento de este centro de trabajo, dada su naturaleza de departamento de servicio, tiene como prioridad dejar con la satisfaccin total de su servicio a nuestros usuarios, proporcionando una atencin oportuna, rpida y de alta calidad.

Esto lo hacemos a travs de realizar nuestro trabajo en funcin de estndares internacionales y de los fabricantes de los equipos que intervenimos, aunado a la basta

experiencia adquirida durante los ms de 40 aos de existencia de esta Superintendencia y que se refleja en todo su personal tcnico y manual.

Lo anterior se implementa por medio de la poltica de elaborar programas de trabajo que se apeguen a mantener la seguridad de personas y de las instalaciones, a dar la mxima confiabilidad a los equipos para preservarlos y conservarlos, de cumplir con los programas de produccin establecidos, de cuidar nuestro medio ambiente y otorgando la mxima calidad de servicio.

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PLAN ESTRATGICO PARA LA GESTIN DE MANTENIMIENTO

Este plan establece las acciones que llevaran a cabo en la Superintendencia de Mantenimiento de este centro de trabajo en el cual se basar la administracin estratgica a implantar y que servir para poder medir el valor de la gestin y lograr una mejora continua en sus funciones durante el periodo de 1998 al 2007 y sirviendo de evaluacin para el cada semestre de ao.

Este plan esta dividido en dos secciones, la primera en donde estableceremos las metas y polticas generales de esta Superintendencia y una segunda parte en donde

indicamos expresamente cada una de los planes y las acciones que se tomarn para poder hacer que esta Superintendencia llegue a grados de excelencia internacional.

Se han identificado las reas que mayor intervencin tienen para alcanzar el mximo y pleno desarrollo de esta Superintendencia, se han analizado las oportunidades y amenazas que se tienen en el medio ambiente y a la vez identificado las fuerzas y debilidades que se

le presentan a la Superintendencia, para con esto responder a la competencia sostenida y exigente que se presentar en el futuro inmediato para la industria del petrleo.

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Estamos convencidos de que solo con planeacin, organizacin, direccin, control y consistencia llegaremos a nuestra visin, por lo tanto es nuestro compromiso conseguir las metas que se proponen en este plan y a la vez nuestra obligacin l conseguirlas.

OBJETIVO Y POLTICAS GRALES DE LA SUPERINTENDENCIA DE MANTTO

Objetivo General de Mantenimiento: Lograr que en un plazo de 7 aos la Superintendencia de Mantenimiento cambie radicalmente hacia mejorar en su rentabilidad, funcionalidad, eficiencia, eficacia de las labores y servicios que brindamos, de tal modo que en funcin de comparaciones con

parmetros internacionales, lleguemos a ser la mejor refinera del sistema PEMEXRefinacin y una de las ms rentables del corredor del golfo.

Dentro de nuestro objetivo general estn incluidos los conceptos de modernizacin, anlisis y control de todos y cada uno de esos parmetros para con esto llegar a nuestro fin. Polticas Generales:

Las polticas generales de esta Superintendencia se establecen en los siguientes campos: 1. Planeacin de trabajos de mantenimiento 2. Seguridad

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3. Adquisiciones 4. Contratacin de obras y servicios 5. Recursos humanos 6. Capacitacin 7. Presupuestos

GESTION DE LA FUNCION DEL MANTENIMIENTO

Cuando se nos asigna la direccin de un departamento de mantenimiento cuyo estado se caracteriza por ser los hroes del sobretiempo y el arreglo rpido de los problemas, por fallas que, en general, se atienden despus de que ocurren, por empleados que estn

exhaustos y por costos excesivamente altos, podemos afirmar que el departamento se encuentra en una condicin de mantenimiento reactivo. Una de las mejores maneras de afrontar los inicios de la gestin para pasar a la condicin de mantenimiento planificado es utilizando mtodos sencillos de optimizacin de cadenas de valor como la teora de restricciones .

La teora de restricciones se centra, bsicamente, en la bsqueda del flujo perfecto de bienes o servicios a travs de una cadena de valor balanceada, coordinada y sincronizada de estaciones de trabajo, logrando as, bajar los costos de operacin, reducir los inventarios y aumentar las ventas.

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En el caso de un departamento de mantenimiento aplica todo lo anterior, ya que por un lado, la funcin mantenimiento no es otra cosa que un conjunto ordenado de actividades que agregan valor a un servicio prestado, desde una condicin inicial conocida hasta una condicin final que debe cumplir con los parmetros de calidad y seguridad establecidos o convenidos entre el ente encargado de agregar valor Departamento de Mantenimiento) y el que lo recibe (clientes internos) en un tiempo determinado. Siendo el servicio prestado un bien intangible podemos tomar la solicitud de trabajo como elemento tangible del servicio en su condicin inicial, la orden de trabajo en proceso como elemento tangible del servicio en trnsito y la orden de trabajo culminada como elemento tangible del servicio en su condicin final.

Por otro lado, en cuanto a los resultados esperados, podemos establecer una relacin directa, ya que, los costos de operacin son los gastos de mantenimiento, los inventarios estaran representados por las ordenes de trabajo (sin atender y en trnsito) y las ventas se pueden asociar directamente con el nivel de servicio (cantidad de solicitudes atendidas en una cantidad de tiempo determinada).

Segn la teora de restricciones, el primer paso para la implantacin es identificar los cuellos de botella (estaciones de servicio que determinan la velocidad del flujo en el sistema), luego se asignan las prioridades a los trabajos a ser ejecutados y finalmente se balancea el sistema. Este proceso es reiterativo, ya que al cambiar las condiciones externas

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o internas del sistema, van apareciendo nuevos cuellos de botella, lo que trae consigo nuevas acciones correctivas.

En general, las solicitudes de trabajo provienen de tres grandes fuentes: resultados del mantenimiento preventivo y predictivo, requisiciones o necesidades de las reas productivas o de servicios generales de planta y modificaciones dirigidas a atender las mejoras en los procesos que estn relacionadas con el incremento en la produccin, la seguridad y la calidad o, la disminucin de costos o riesgos de impacto ambiental. Lo primero que se debe hacer es construir el mapa del proceso de la funcin mantenimiento y simular el flujo de elementos tangibles a travs de l, luego, se deben identificar las diferentes estaciones de trabajo y seleccionar la ms lenta de ellas; esta estacin ser identificada como cuello de botella y determinar la velocidad para procesar ordenes de trabajo del sistema completo, por lo que usted, debe asegurarse de mantenerla siempre ocupada y con una cantidad de rdenes de trabajo esperando a su entrada para ser procesadas. Seguidamente, se debe medir el tiempo promedio que tarda el cuello de botella para procesar las rdenes de trabajo que llegan a la estacin.

Si el tiempo de procesamiento del cuello de botella coincide con la demanda de trabajos a ser realizados, no hay de que preocuparse, pero si la demanda de servicio es superior a la capacidad del cuello de botella para procesarlo, se debe realizar un balance en el sistema asignando parte del trabajo a otras estaciones o buscar la manera de ampliar la capacidad

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del cuello de botella otorgndole ms recursos (humanos, tcnicos o econmicos). Como el cuello de botella es la estacin de trabajo ms lenta, es lgico pensar que a la entrada de la

misma se formar una fila o cola de elementos tangibles para ser procesados, la cantidad de elementos presentes en esta fila es directamente proporcional a la velocidad de las estaciones anteriores al cuello de botella. Segn la teora de restricciones la cola de elementos tangibles de nuestro sistema no es ms que inventario, el cual, debemos reducir pero en ningn momento eliminar, ya que dejaramos nuestro cuello de botella sin trabajo que hacer y esta situacin repercutira de manera directa ennuestro nivel de servicio. Si nosotros conocemos la rata de procesamiento de elementos tangibles de una estacin de trabajo, no tiene sentido colocar a la entrada de sta ms trabajo del que ella puede realizar porque se acumular un nmero excesivo de rdenes de servicio en trnsito, las cuales, tienen costos asociados como material en almacn, tiempo de planificacin, mano de obra, anticipos de contratos de servicio, etc.

Es preferible tener la estacin de trabajo aguas arriba paralizada y no procesando ms inventario. Sin embargo, el tiempo libre de cada estacin, puede utilizarse asignando sus recursos a otras estaciones para balancear el sistema o aumentar el flujo de adicin de valor

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de nuestra funcin de mantenimiento. Cual es el nmero de elementos en cola que debemos esperar a la entrada de una estacin de trabajo? Si conocemos el tiempo de servicio promedio real o ideal de la estacin y la rata de llegada de elementos tangibles,

podemos calcular el nmero de elementos en espera real o ideal para ser atendidos utilizando el modelo de cola simple (frmula de Little) para estaciones de trabajo nicas y el modelo M/M/S para estaciones de trabajo con varios servidores. Es importante acotar que los elementos tangibles que llegan a la cola no necesariamente deben esperar que todos los elementos que se encuentran delante de l sean procesados; recordemos que segn la teora de restricciones, despus de identificar el cuello de botella, se deben establecer las prioridades para la ejecucin del servicio, lo cual, en nuestro caso, se puede hacer aplicando los estudios de anlisis de criticidad en los activos productivos, estos estudios le darn un ndice de criticidad o prioridad a los elementos, ya que stos estn asociados de manera directa a intervenciones o servicios dirigidos a asegurar la continuidad operativa de los equipos. El nmero calculado es un indicador que nos permitir conocer si la estacin de trabajo est funcionando correctamente, o si por alguna variacin en la distribucin estadstica que caracteriza la llegada de elementos tangibles, debemos balancear el sistema completo.

Un nmero de elementos en cola controlado alrededor de un valor establecido significa una buena gestin de la funcin mantenimiento en el estado planificado, ya que todas las estaciones estn cumpliendo con su trabajo en el tiempo esperado y la demanda de servicios ha sido controlada.

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Seguramente al principio de su gestin, usted tendr que trabajar mucho para bajar el nmero de elementos en cola al valor calculado, pero al poco tiempo, el valor de la cola estar muy por debajo de lo que se esperaba, entonces; Que sucede si el nmero de elementos en cola disminuye a un valor muy inferior al deseado?. Esta condicin tiene dos interpretaciones, primero, indica que su estacin est trabajando ms eficientemente, de hecho, ahora es capaz de atender ms demanda y por ende de manejar ms flujo.

En segundo trmino significa que algo anda mal con las estaciones aguas arriba, puede ser que aparezcan nuevos cuellos de botella, incluso, las fuentes generadoras de solicitudes pueden convertirse en uno de ellos. Por esta razn, usted debe estar pendiente de establecer estrategias que le permitan atender demandas no satisfechas de los clientes internos de forma anticipada. Es posible que para lograr ms solicitudes de trabajo usted deba comenzar a aplicar tcnicas de mantenimiento predictivo o incrementar las existentes, realizar inspecciones formales y rutinarias para detectar fallas o aumentar sus planes de mantenimiento preventivo. Parece contradictorio, pero usted no tendr que aplicar estrategias como las mencionadas anteriormente porque tiene muchas ordenes que atender sino porque no tiene la cantidad suficiente de rdenes para que la capacidad de su sistema

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sea totalmente utilizada. Recuerde siempre los objetivos de la teora de restricciones, bajar inventarios, reducir costos y aumentar el nivel de servicio. Toda accin que se tome para asignar o redistribuir recursos (humanos, tcnicos o econmicos) debe estar orientada y alineada para lograr estos objetivos.

EL HOMBRE Y EL MANTENIMIENTO

Resultado de esta transformacin es que el mantenimiento ha pasado a ocupar el lugar de importancia que sin duda le corresponde por su aporte a la competitividad global de la empresa.

Es en este marco que pretendemos analizar el perfil y el rol del hombre de mantenimiento ante el nuevo escenario que se presenta.

Para realizar este anlisis iremos de lo general a lo particular, veremos la definicin y objetivos del mantenimiento, estudiaremos los aspectos organizativos y de gestin que hacen a la situacin actual y perspectivas futuras de la funcin mantenimiento, para finalmente obtener en funcin del anlisis anterior, cual es el perfil requerido y el rol a desempear por el profesional de mantenimiento.

Definicin y Objetivos del Mantenimiento

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Hoy en da se define al mantenimiento como La funcin empresarial que por medio de sus actividades de control, reparacin y revisin, permite garantizar el funcionamiento regular y el buen estado de conservacin de las instalaciones.

Simplificando y resumiendo podramos decir que el mantenimiento hoy en da es Asegurar que todo activo fsico, contine desempeando las funciones deseadas Dada esta definicin

debemos plantear el objetivo de mantenimiento como algo medible, cuantificable, que exprese lo dicho en ella, dicho objetivo lo enunciaremos as: Asegurar la competitividad de la empresa por medio de: asegurar la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la funcin deseada, cumpliendo con los requisitos del sistema de calidad de la empresa,

cumpliendo con todas las normas de seguridad y medio ambiente, al menor costo mximo beneficio global.

Importancia Estratgica Nadie discute la importancia que en la competitividad de las empresas tienen hoy en da dos factores claves, como ser la calidad y la productividad. Para que esto se asegure a lo largo del tiempo es necesaria la existencia del tercer factor clave que es la confiabilidad. Si no somos confiables podremos lograr un resultado bueno un da pero nunca lo sostendremos todos los das.

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Es a travs de la confiabilidad que el mantenimiento muestra su importancia pues es su accin lo que la garantiza. Llendo a un terreno mas concreto el resultado de una empresa en trminos de produccin esta compuesto por la capacidad instalada, el ritmo de operacin, la calidad de sus productos y la disponibilidad de sus instalaciones. Si bien mantenimiento influye en todos, es a travs de la disponibilidad donde se ven mejor sus efectos y por lo

tanto la incidencia que tiene en el resultado global. El buen mantenimiento nos asegura la disponibilidad hoy y a lo largo del tiempo y esto es la confiabilidad.

Mantenimiento Orientado por Resultados Hemos analizado los resultados del mantenimiento desde un punto de vista global, ahora comenzaremos a verlo desde un punto de vista mas particular para poder entender como se ve el problema desde adentro, que conceptos de base deben estar claros para luego comprender la organizacin y el modelo de gestin que se necesita y finalmente alcanzar nuestro objetivo que es el hombre de mantenimiento.

Hablar de resultados es hablar de sistemas, y el pensar en sistemas nos lleva a considerar la calidad de los mismos, de nada sirve la mas ptima calidad en los sistemas si estos no son aceptados por las personas que deben ponerlos en prctica.

Esto es muy importante pues debemos tener presente que el mantenimiento es una tarea humana por excelencia, se pueden automatizar fbricas de forma tal que no tengan ningn

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operario, pero en algn momento una persona de mantenimiento deber intervenir sobre ese robot o sistema automtico para prevenir una parada o corregirla rpidamente si ya ocurri.

Ser tambin muy importante que esta accin sea sobre la base del llamado Sentido Comn del Mantenimiento , esto es, hacer las cosas que se deben, y hacer estas cosas como se deben, en definitiva, hacer las cosas bien la primera vez.

Calidad

Ubicado entonces el hombre en el centro del tema debemos plantear su relacin con el factor calidad. Para ello creemos que alcanza con presentar alguna frase bien conocida que nos da el concepto exacto: La calidad no esta en las cosas que hace la gente, sino en la gente que hace las cosas. La calidad es sin lugar a dudas un importante vehculo de transformacin, pero un vehculo que transporta personas, por lo tanto es muy importante que los planes de calidad tengan en cuenta factores tales como la concientizacin y el compromiso del personal, la motivacin, la responsabilidad y el orgullo de integrar el equipo. Solo si estos aspectos estn contemplados podremos hablar de una garanta de calidad.

Mantenimiento Estratgico

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El enfoque moderno del mantenimiento nos muestra un encare de tres niveles, primero debemos definir las estrategias, el que hacer, luego los sistemas, el como hacerlo, para por ltimo analizar los recursos humanos y materiales, el con quien y con que hacerlo.

En este trabajo analizaremos la parte de los recursos en particular los recursos humanos, estos pueden ser propios o contratados (tercerizados).

Respecto a los recursos propios ser importante contar con una clara estructura organizativa con sus niveles de decisin y autoridad bien definidos, con la dotacin y perfiles requeridos, con los criterios de seleccin y planes de capacitacin bien establecidos, con metodologas de motivacin y reconocimiento claras y fundadas estas ltimas en adecuados mtodos de evaluacin del desempeo.

Respecto a los servicios tercerizados se deber definir la especificacin del servicio, lo que quiero que hagan, la calificacin de los proveedores, muy importante para saber a quien contrato y sus niveles de calidad, pero mas importante an para saber a quien no debo contratar debido a sus bajos niveles de calidad, tambin deberemos definir las formas de contratacin y por supuesto los criterios de supervisin, aprobacin y aceptacin de los trabajos. Este ltimo punto es uno de los mas importantes pues, aunque parezca extrao, es el que con mas frecuencia las empresas olvidan y por el cual han fracasado muchas

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tercerizaciones. Actualmente existe una tendencia a la tercerizacin de los servicios de mantenimiento . Se tercerizan servicios por necesidad de mayor especializacin en la tcnica, por necesidad de mejor equipamiento para desarrollarla, o por estrategia empresarial de concentrarse en las reas claves del negocio. Esta ltima causa genera que se tercericen tareas tales como: limpieza, jardinera, transportes, mantenimiento edilicio, etc.

Tambin otras que por no ser exclusivas del negocio y existir oferta de mano de obra calificada a traves de micro o pequeas empresas se contratan de terceros como ser: herrera, carpintera, caeras, aislaciones, electricidad, montajes, etc.

Lo que si se mantiene con personal propio son aquellas actividades que requieren polifuncionalidad y conocimiento detallado de los equipos e instalaciones de la empresa.

En este punto llegamos a una de las conclusiones claves en relacin a nuestro hombre de mantenimiento, la tendencia a la poli funcionalidad del personal en un marco de flexibilidad de la organizacin.

SISTEMA DE ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO SAM

Con base en los resultados de dicho del Plan Piloto y el ajuste al modelo se desarroll un plan de implantacin del Sistema de Administracin de Mantenimiento que le permita a

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PEMEX Refinacin ser una empresa de clase mundial en un horizonte de tiempo aproximadamente de 10 aos. La etapa piloto fue una muestra de la Implantacin a pequea escala, acotada en el tiempo, en el nmero de instalaciones, y en el alcance, lo cual permiti probar de manera consistente en distintos escenarios la viabilidad del modelo tal como estaba inicialmente desarrollado. Como resultado fue posible ajustar dicho modelo, sus componentes y sus

herramientas para hacerlo completamente funcional y proceder a su implantacin definitiva en todo PEMEX.

Propuestas Acciones

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Para la implantacin de este Plan se deber contar con la participacin de varios grupos de trabajo que permitirn lograr el aprendizaje, afianzamiento y divulgacin de las herramientas en las cuales se basa el modelo propuesto, as como los avances del modelo mismo. Esto permitir la proyeccin progresiva del aprendizaje y la madurez hacia otras reas del Centro de Trabajo, la Subsidiaria y todo PEMEX. Estos grupos de trabajo son:

Organismo Rector de Mantenimiento a Nivel Corporativo Organismo de Coordinacin de Mantenimiento a nivel de la Sub Direccin correspondiente para PEMEX Refinacin.

Mxima

Autoridad

de

Mantenimiento

en

Refineras

Terminales

de

Almacenamiento y Distribucin. Lder de Mantenimiento de la Instalacin (S aplica)

Equipo de facilitadores de PEMEX que participaron en el Plan Piloto Consultores Implantacin) A partir de la finalizacin del Plan Piloto se han desarrollado acciones, programas detallados, estrategias, organizacin y manuales ajustados, los cuales se utilizarn como las herramientas que darn apoyo a su implantacin en todo PEMEX Refinacin. del consorcio BearingPoint (Supervisin del proceso de

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Durante esta etapa se capacitar al personal de Mantenimiento que participar en la implantacin, as como a los lderes de la implantacin del Sistema de Administracin de Mantenimiento en todo PEMEX.

La Implantacin se llevar a cabo para el caso de Refineras de manera secuencial con los dems centros de trabajo mediante l inici de actividades de en una instalacin tipo , dada la complejidad que implica hacerlo de manera secuencial. La secuencia definida para las Terminales de Almacenamiento y Distribucin (incluyendo a las Terminales Martimas)

se realizo en consenso entre el consorcio BearingPoint y los Coordinadores de PEMEX Refinacin de acuerdo a una serie de premisas previamente definidas, como por ejemplo

que se iniciar de manera paralela en una instalacin representativa de cada una de las 4 Gerencias de Almacenamiento y Distribucin.

La implantacin del modelo SAM ser desarrollar por PEMEX a travs de la participacin de grupos de facilitadores los cuales aplicarn el Sistema de Administracin de Mantenimiento y las herramientas del Modelo SAM durante el recorrido por las distintas etapas del modelo. Inicialmente se contar con la supervisin del proceso de Implantacin. Se busca que a travs de las actividades diarias del personal que hace gestin de mantenimiento en cada instalacin de PEMEX se apliquen las mejores prcticas sugeridas por el modelo y sus herramientas y con ello poder mejorar la gestin del mantenimiento.

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Por tratarse de un cambio cultural en la organizacin y de un proceso evolutivo, se deber continuar con el afianzamiento de los resultados obtenidos en el transcurso de cada etapa para masificar el proceso a todas las reas de la organizacin. Se deber llevar a cabo un control y seguimiento (tanto en el Sistema Ejecutivo de Mantenimiento, como una medicin semestral del grado de madurez inicialmente en la fase de Reactivo a Planificado y luego anualmente para la evolucin hacia las otras fases) detallado de los resultados y de la evolucin del plan de accin de implantacin del SAM para poder tomar las acciones correctivas que correspondan de manera oportuna y que permitan su correcta implantacin. Este proceso estar controlado por un esquema de evaluacin del proyecto que medirn el avance y cumplimiento de cada una de las actividades programadas durante la Implantacin, y ser responsabilidad PEMEX Refinacin en colaboracin con el Organismo Rector. La supervisin cubrir la informacin en puntos que a continuacin se muestran:

Conciliacin de elementos de evaluacin Recopilacin de la informacin Determinacin de resultados Anlisis de resultados Anlisis de desviaciones Conclusiones y Recomendaciones

En esta etapa se desarrollarn las siguientes actividades:

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Basndose en el nuevo modelo ajustado se determinar a travs de la lista de verificacin, el estado actual de cada Planta Cataltica de las Refineras y Terminales de Almacenamiento y Distribucin por cada una de las caractersticas del Modelo propuesto, con el fin de identificar el camino que deber recorrer, lo cual representa las acciones que constituyen el Plan de Accin especfico para poder llevar a cada Centro de Trabajo a la excelencia dentro del contexto del modelo SAM. Se desarrollar un plan de objetivos, con resultados a corto, mediano y largo plazo, diseado de acuerdo a las necesidades de cada una de las Refineras y Terminales de Almacenamiento y Distribucin donde se est implementando SAM.

Se establecern los indicadores de gestin (como lo Indica el Manual de Mantenimiento SAM) a ser usados en cada etapa del modelo partiendo de aquella en la que se encuentre cada centro as como los valores meta. Aqu se deber usar el sistema ejecutivo SAM intensivamente por parte de los distintos niveles de la Gestin de Mantenimiento.

El desarrollo de las actividades del plan as como la ejecucin de los procesos de Mantenimiento del da a da se harn basados en los roles y responsabilidades establecidos por el modelo SAM y las mejores prcticas de la gestin de mantenimiento sugeridas por el manual de mantenimiento del SAM.

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Se continuar con el proceso de difusin del Sistema de Administracin de Mantenimiento en la organizacin, ya que su aplicacin debe permear a toda la organizacin para que dicho Sistema sea efectivo.

Se determinar el avance de las acciones resultantes para lograr el grado de madurez requerido a fin de llegar a un nivel superior en el Modelo de Administracin de Mantenimiento con base al estado actual del Centro en el modelo.

Se evaluar el avance en la madurez de cada Centro a travs de la evaluacin peridica (cada 6 meses en la fase de Reactivo a Planificado) con las mismas herramientas con las que se determin su estado actual.

Ventajas de su aplicacin

Bsicamente la ventaja de la aplicacin del Plan de Accin del SAM consiste en el cierre de las brechas identificadas en el Diagnstico en cada instalacin y las cuales fueron confirmadas y actualizadas en las quince instalaciones probadas en la Etapa Piloto. En

aquellos centros o instalaciones que no hayan sido incluidos en la etapa de diagnostico dentro del proyecto SAM, tambin se les aplicar la lista de verificacin para que a partir de all se pueda elaborar el plan de accin correspondiente. Otras ventajas especficas se listan a continuacin:

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Homologar en Petrleos Mexicanos los indicadores de medicin de la Administracin del Mantenimiento.

Formalizar una organizacin a nivel Corporativo, que coordine los esfuerzos en mantenimiento.

Elevar el valor de los activos de Petrleos Mexicanos. Minimizar el impacto de incidentes y accidentes por medio de la aplicacin de metodologas de vanguardia en el mbito internacional.

Adoptar prcticas de mantenimiento de Clase Mundial. El objetivo final es convertir la funcin de mantenimiento en cada Centro de Trabajo en un Centro de Negocio en lugar de un Centro de Costos.

El impacto econmico de la aplicacin de este Plan de Accin se mostrar en captulo correspondiente dentro de este Plan de Accin.

el

Modelo Conceptual SAM Un modelo es la representacin conceptual de un sistema o realidad compleja que se toma como la pauta a seguir. Es un mapa que describe el destino, la ruta y los posibles obstculos en la ruta hacia la consecucin de las metas, determinando las acciones y recursos necesarios para lograr los objetivos propuestos. El modelo propuesto para el SAM, fue desarrollado en dos niveles fundamentales; el primero de ellos es un nivel filosfico que indica en forma muy general cules son los puntos de partida y llegada, as como los iconos intermedios recomendados por la solucin. El segundo nivel, se refiere a la sustentacin del modelo filosfico desde el punto de vista pragmtico; a este nivel fueron desarrollados los manuales, planes de accin, programas de

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capacitacin y el sistema ejecutivo de Administracin de Mantenimiento. Bsicamente el modelo SAM est sustentado en cuatro fases de madurez de la organizacin de mantenimiento, partiendo de un estado cero que es el de Mantenimiento Reactivo. Las cuatro fases son Mantenimiento Planificado, Mantenimiento Proactivo, Gerencia ptima de Activos y Diseo Centrado en Confiabilidad como se puede observar en la Figura # 1. Los dos niveles del modelo SAM constituyen toda la base que sustentar el recorrido de PEMEX desde su estado actual al de una empresa clase mundial.

El hecho de que el modelo SAM considere cuatro fases, no significa necesariamente que PEMEX est situado en el estado cero. El estado inicial de cada Refineras y Terminal de Almacenamiento y Distribucin en PEMEX Refinacin con respecto al Modelo SAM,

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estar determinado por el resultado de la aplicacin de la Lista de Verificacin y establecer el punto de partida en el recorrido a travs del modelo. Descripcin General de las Fases del Modelo

A continuacin se establece en forma general la definicin de cada una de las fases del modelo SAM.

Mantenimiento Reactivo

En este estado el mantenimiento est basado en intervenciones correctivas no planeadas, independientemente de su impacto a la produccin, seguridad o medio ambiente. Se considera mantenimiento correctivo o reactivo cuando la falla impide un cumplimiento total o parcial de las funciones de ese activo. Este estado generalmente presenta una falta de definicin de indicadores de gestin, y aun si estn definidos, una ausencia de informacin confiable que dificulta su obtencin. No obstante lo anterior, a continuacin se listan algunos indicadores que pueden aplicarse cuando existe un buen avance hacia la primera fase del modelo y si se cuenta con la informacin requerida:

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Mantenimiento Planificado

Las instalaciones que se encuentran en esta fase realizan las intervenciones que implican la restauracin o sustitucin de partes o elementos de un sistema o equipo, a intervalos predeterminados, con el fin de prevenir o eliminar las fallas o disminuir las consecuencias de las mismas. Existe programacin de mantenimiento predictivo.

Mantenimiento Proactivo

Las instalaciones en esta fase se caracterizan por la planeacin y programacin de actividades que conllevan a la prevencin, prediccin o eliminacin de las fallas o disminucin, a niveles tolerables, de las consecuencias de las fallas. Dentro de lo que llamamos Mantenimiento Proactivo, incluimos al mantenimiento predictivo, el preventivo y el detectivo. El Mantenimiento Correctivo est reducido a aquellas fallas que no tienen otras consecuencias que los costos de reparacin. A continuacin se listan los indicadores que aplican para esta fase del modelo:

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Descripcin del Alcance de los Ejes Funcionales En el anexo 1, se observa una descripcin detallada de las fases del modelo segn ejes funcionales y sus las caractersticas segn el grados de madurez. La siguiente es un resumen de la definicin de los ejes funcionales:

Organizacin: Modelo de estructura organizacional, tipo de liderazgo, funciones y responsabilidades de los diferentes niveles jerrquicos de la organizacin, flujos de informacin y canales de comunicacin entre cada uno de ellos, misin y visin de la gestin de mantenimiento,

interacciones del personal de mantenimiento con las reas involucradas en la gestin de mantenimiento y clientes, alineamiento de procedimientos de acuerdo a las polticas definidas, polticas y planes de entrenamiento y capacitacin, interrelacin con las entidades de apoyo (Administracin y finanzas, recursos humanos, corporativo, seguridad y las involucradas en el proceso de administracin de mantenimiento), interrelacin entre departamentos, centros de trabajo y subsidiarias, evaluacin de desempeo, trabajo en equipo, comunicacin. Organizacin y el mantenimiento En los primeros tiempos se hablaba de centralizar el mantenimiento, luego en contraposicin surgi el planteo de descentralizar, hoy la tendencia es a las organizaciones de tipo mixto, descentralizadas por sectores y parte centralizadas actuando como soporte de los sectores descentralizados, esto permite una mejor atencin a las cambiantes realidades.

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Diez aos atras se planteaban tres ideas en materia de organizacin de mantenimiento: la organizacin como centro de lucros, osea una empresa dentro de la empresa, y el desarrollo de la relacin cliente - proveedor interna con el rea operacin, el paso siguiente era la integracin operaciones y mantenimiento, idea promovida por los impulsores del planes de mantenimiento, y por ltimo la descentralizacin selectiva de los servicios y actividades de mantenimiento, hoy estas ideas son una realidad.

Las empresas se han transformado debido a la mayor automatizacin de sus plantas, al mayor volumen de produccin, y el aumento de la productividad, esto ha provocado una

disminucin del personal de operaciones y un aumento del de mantenimiento en trminos relativos a pocas anteriores.

Esta transformacin tecnolgica de las organizaciones aument la exigencia de capacitacin para nuestro profesional de mantenimiento, ahora un buen tcnico de mantenimiento debe saber: automatizacin, instrumentacin, electrnica, electricidad, hidralica, neumtica, mecnica, seguridad industrial, calidad, computacin e idiomas, sin olvidarnos de los conocimientos especficos del proceso los cuales son fundamentales para comprender como funciona aquello que debemos mantener.

En este esquema la supervisin tradicional no funciona mas, no es posible estar en todos lados controlando e indicando que hacer, y ademas tampoco es deseable.

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En cambio el estilo moderno de supervisin es el de facilitador de la tarea, el lider que indica objetivos y controla resultados, de alli la importancia del sentido de responsabilidad y la confianza depositada en el hombre de mantenimiento, y el compromiso que este debe tener para con la organizacin y sus resultados.

Hoy el hombre de mantenimiento debe ser mas bien un comando o un misionero, capaz de cumplir su labor correctamente sin necesidad de control, es un perfil de personalidad que

no busca la vida tranquila de una oficina sino mas bien la accin, esto debe ser muy tenido en cuenta a la hora de elaborar sistemas de gestin, deben ser simples en su aplicacin para lograr aceptacin

Mantenimiento Moderno En resumen lo que modernamente se plantea en las empresas es un joint - venture operacin - mantenimiento con el objetivo de mejorar la calidad de los productos, reducir los desperdicios y mejorar los equipos.

Las claves para el xito sern por tanto el compromiso, la responsabilidad, la habilidad y capacidad para el cambio, as como el nivel de competencia que la capacitacin y el entrenamiento nos garanticen.

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En este esquema los operadores son los responsables de los equipos, y desarrollan algunas tareas de mantenimiento tales como: limpiezas, inspecciones, ajustes, pequeas reparaciones, lubricacin, y participan en la definicin de modificaciones o rediseos y por cierto en la elaboracin junto con mantenimiento de los planes de mantenimiento.

El personal de mantenimiento en cambio acta como especialista que asiste a los operadores De esta forma y en funcin de la organizacin mixta que enunciamos en prrafos anteriores, se plantea el accionar del mantenimiento en tres lineas.

La 1 linea son los tcnicos de mantenimiento asignados al rea de operaciones, es el area descentralizada, dependen funcionalmente de la gerencia de operaciones.

Las tareas de mantenimiento que estn a su cargo son: el preventivo de los equipos e instalaciones de su sector, la atencin de las emergencias que ocurran, el diagnstico de problemas y el soporte a los operadores.

Son tcnicamente polifuncionales y tienen una sensacin de pertenencia al equipo de operaciones, estn mas cerca del feeling del proceso.

La 2 linea son los tcnicos de mantenimiento que se encuentran en el taller central, la parte centralizada de la organizacin, dependen funcionalmente de la gerencia de mantenimiento.

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En esta rea se realiza la gestin y la ingeniera de mantenimiento; los tcnicos son polifuncionales con algn grado de especializacin mayor, actan como soporte de la 1 linea.

A esta rea se suele asignar la responsabilidad de operar los servicios generales: electricidad, vapor, agua fra y caliente, aire comprimido, refrigeracin, aire acondicionado, comunicaciones, saneamiento, etc.

La 3 linea por ltimo son todos los servicios tercerizados que como ya mencionamos antes pueden ser por mayor especializacin, por tareas simples que no tenemos inters en desarrollar nosotros mismos o tambin para reforzar la 2 linea en momentos de sobrecarga importante de trabajo como ser paradas de planta o montaje de instalaciones o mquinas nuevas.

En definitiva hoy el concepto de mantenimiento es el concepto de servicio, mantenimiento es un servicio, esto requiere cambios de comportamiento y de actitud, se requiere voluntad de sacrificio, como en el caso del comando o el misionero, no somos las estrellas como el piloto de frmula 1, pero somos parte muy importante del equipo, tan importante que puede determinar el ganar o perder la carrera.

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El futuro cercano ya nos va mostrando que el concepto ser adems el de Medicina de Sistemas diagnosticando sntomas, prediciendo enfermedades, desarrollando

terapias preventivas, analizando la historia clnica, ejecutando operaciones correctivas. En este esquema la capacitacin y entrenamiento del personal debern actuar sobre tres aspectos: tcnicos, comportamentales y sociolgicos.

Los aspectos tcnicos son referidos a la polifuncionalidad mencionada ya en detalle, para lograrla el entrenamiento debe basarse en el desempeo y teniendo como referencia constante la llamada matriz de polivalencia, donde se compara el perfil del cargo con el perfil de la persona.

Los aspectos comportamentales refieren al cambio de mentalidad necesario, a la mejora de la actitud que los nuevos desafios nos estn planteando y de los cuales tambin ya hemos hablado como ser el compromiso, la responsabilidad y la disposicin al cambio.

Los aspectos sociolgicos atienden a la eliminacin de conflictos, la armona con el cliente, el trabajo en equipo, las comunicaciones, la participacin y sobre todo el soporte que solo viene de un buen liderazgo a nivel gerencial para PEMEX REFINACION

Planeacin : Planeacin del Mantenimiento, Censo general de instalaciones y equipos, procedimiento de actualizacin del censo, polticas y estrategias de mantenimiento por administracin y por contrato, interrelacin de los sistemas de Calidad y Seguridad con las actividades de

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mantenimiento, procedimientos de seguridad, procedimientos relativos al medio ambiente, polticas, lineamientos y normatividad presupuestal del mantenimiento, manejo de inventarios, almacenamiento y estandarizacin de refacciones, enlace entre los programas anuales de reparacin y de produccin considerando la cadena productiva, enlace de los programas de produccin que se involucren con el mantenimiento en la cadena: PPQPGPB;

PEP-REFINACION; PGPB-PEP y otros existentes en PEMEX, polticas de reparaciones y reemplazo, participacin de mantenimiento durante el ciclo de inversin, incorporacin de nuevas tecnologas, estrategias y metodologas de mantenimiento.

Programacin : Programas de mantenimiento, priorizacin de ordenes de trabajo, paros de plantas, asignacin del trabajo, backlog, autorizacin de trabajos y coordinacin de trabajos.

Ejecucin: Ejecucin del mantenimiento, tiempos de ejecucin de trabajos, utilizacin de horas extras, mtodos y equipos de supervisin, entrega y recepcin de trabajos.

Control y Seguimiento : Indicadores de gestin y desempeo de equipos, fallas, costos, control de avance y mano de obra.

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Evaluacin: Indicadores de gestin econmicos, anlisis de informacin, procesos y mtodos de evaluacin del negocio, efectividad total del equipo, gasto de mantenimiento, rentabilidad del mantenimiento, ciclo de vida de los activos, condicin actual del mantenimiento, calidad de los servicios, costo total, sistema de costeo del mantenimiento.

Mejora Continua :

Procesos y cultura de mejora continua, intercambio de experiencia con los fabricantes de los equipos instalados, integracin del mantenimiento con los sistemas de calidad, incorporacin de los lineamientos de ISO 9000 versin 2000 dentro de todas las actividades

relacionadas con el mantenimiento, intercambio de informacin entre el personal de una misma planta con otras dentro de PEMEX, estructura de anlisis de fallas de equipos.

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Proyecto SAM

Diagnstico

Modelo

Plan Piloto

SAM

Implantacin General

Administracin de la Informacin Organizacin Planeacin


PGP B CORP PPQ PRE F PEP

Programacin Ejecucin Control y Seguimiento Evaluacin Mejora Continua

SISTEMA SAP R/3 DE MANTENIMIENTO SAP son las siglas (Systems, Applications and Products) de una compaa que ha diseado un sistema de computacin, llamado SAP R/3, que pertenece a la familia de productos ERP.

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Un ERP (Enterprise Resource Planning) es un sistema de computacin que cubre la mayor parte de las necesidades de una empresa, permitiendo la conexin de datos entre todos sus procesos (compras, ventas, facturacin, gestin de recursos humanos...).

Cuando un dato entra al SAP alimenta una gran base de datos que suministra informacin a todos aquellos que necesitan conocer ese dato. Por ejemplo, cuando se realiza una venta, se descuenta del stock, se anota la operacin en el sistema contable, se genera un nuevo pedido al departamento de produccin si as se ha previsto-, se actualizan las estadsticas de ventas, etctera.

En el SAP se diferencian tres grandes reas de sistemas, que corresponden a otras tantas lneas de actividad de la mayora de empresas: Finanzas, Logstica y Recursos humanos.

Dentro de cada una de estas reas, existen diversos mdulos de SAP.

FINANZAS FI (Financial Accounting): contabilidad financiera CO (Controlling): cuenta de resultados

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EC (Enterprise Controlling): sistema de informacin de un grupo de empresas

IM (Capital Investment Management): gestin de las inversiones AM (Asset Management): gestin de los activos fijos TR (Treasury): tesorera

LOGSTICA SD (Sales and Distribution): ventas y distribucin MM (Materials Management): gestin de materiales PM (Plant Maintenance): mantenimiento de plantas PP (Production Planning): planificacin de la produccin PS (Project System): sistema de projectos QM (Quality Management): gestin de la calidad

RECURSOS HUMANOS PA (Personnel Administration): nmina, gestin de tiempos, gastos de viajes, incentivos, etctera. PD (Personnel Development): organigrama, capacitacin, seleccin, desarrollo personal, etctera.

ENTRADA AL SISTEMA

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Se puede comenzar a trabajar en SAP de diferentes maneras. Una de las ms habituales consiste en dar doble clic sobre el icono SAP logon que tiene en el escritorio. Aparecer la pantalla:

La lista que aparece en esta pantalla corresponde a diferentes mbitos de trabajo de SAP (Desarrollo, Test, Produccin...).

Se debe dar doble clic sobre el nombre del mbito en el que se quiere trabajar.

Cada usuario de SAP ha de identificarse entrando su nombre de usuario y su clave de acceso.

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Para ello, teclear sus datos en la pantalla siguiente:

Una vez entrados estos datos, se debe dar clic sobre el icono o botn que aparece en la parte superior izquierda de la pantalla. Tambin se puede pulsar la tecla Enter de la computadora. Tenga en cuenta que: Es importante memorizar la clave de acceso, ya que sin ella es imposible acceder al sistema. Si se olvida, hay que recurrir al administrador del sistema. Tambin hay que recurrir a l si se comenten tres errores al dar la clave; el sistema queda bloqueado.

La clave de acceso es privada. Por eso, cuando se teclea no aparece escrita en pantalla, para que nadie la puede ver.

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Por razones de seguridad, la primera vez que se entra a SAP o cuando el administrador del sistema lo determine, ser necesario cambiar la clave de acceso. En ese caso se abrir la siguiente ventana:

Despus de completar los datos, debe dar clic sobre el icono o botn

Imagine que no ingresa correctamente los datos que espera SAP. Por ejemplo: el mandante no existe, se olvida del cdigo de usuario o escribe una clave incorrecta... Qu pasar? Que no podr acceder a la primera pantalla de acceso. Pero sabr cul es el error que ha cometido porque aparecer un mensaje en la zona de notificacin de avisos o de errores, en la parte inferior izquierda de la pantalla.

Tenga en cuenta que:

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Un AVISO advierte de que algo es inadecuado, aunque permite continuar la accin que se quera realizar.

Un ERROR indica que hay algo incorrecto y que no se puede continuar mientras no se corrija. ESTRUCTURA DE LA PANTALLA La pantalla principal de SAP tiene tres reas.

El encabezado vara de acuerdo con la operacin que se est realizando; no es igual en la primera pantalla de entrada que cuando, por ejemplo, se estn capturando los datos de una factura. Sin embargo, siempre aparecen cuatro barras.

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El TTULO indica cul es la operacin que se est realizando. Cuando se entra a SAP aparece, tal como puede ver en el ejemplo, SAP Easy Access PEMEX. Otros ttulos que podra ver, segn qu est haciendo: Inicio de expediente, cuando desea crear un expediente. Crear pedido, si est ingresando los datos de un pedido. Peticin de informe, si est ingresando los datos para obtener un reporte. Etctera. La BARRA DE MENS indica las funcionalidades propias de la operacin que se est realizando. En este caso, ve que existen seis funcionalidades.

Seleccionando cualquiera de ellas, se abre una ventana con diferentes opciones.

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Las funciones Sistema y Ayuda aparecen en todas las barras de men SAP. La BARRA DE HERRAMIENTAS contiene la ventana o campo de comandos y varios botones o iconos estndar de SAP, comunes a todas las operaciones. En determinadas circunstancias, alguno de los botones est desactivado. La ventana o campo de comandos es una zona donde puede escribirse, o seleccionarse de una lista desplegable, un cdigo de operacin que nos permite realizar una operacin concreta sin necesidad de buscarla navegando por diversos mens. Por ejemplo, el comando NO03 podra significar Acceder a los datos de nmina de un empleado

Los botones estndar de SAP son:

(Enter). Equivale a pulsar la tecla Intro. Se utiliza para verificar si la informacin capturada en la pantalla es correcta. Tambin se utiliza para aceptar un mensaje que aparece en la BARRA DE ESTADO.

(Guardar). Equivale a pulsar la tecla F11. Graba en la base de datos el registro con el que se est trabajando en ese momento. Si falta algn dato,

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porque no se ingres, o se ingres un dato incorrecto, aparecer un mensaje en la BARA DE ESTADO. (Atrs). Equivale a pulsar la tecla F3. Retoma la pantalla anterior sin grabar los datos ingresados en la actual. A veces no dejar volver sin entrar algn datos obligatorio. (Finalizar). Equivale a pulsar la combinacin de teclas Shift + F3. Se sale del sistema SAP. (Si se tienen abiertas varias sesiones retorna a la sesin anterior.) (Cancelar). Equivale a pulsar la tecla F12. Se anula la operacin que se estaba realizando. A diferencia del botn Atrs, se anula la operacin en curso aunque falten datos obligatorios. (Imprimir). Equivale a pulsar la combinacin de teclas Shift + F1. Imprime la informacin de la pantalla en la que se est trabajando. (Buscar). Equivale a pulsar la combinacin de teclas Shift + F4. Este botn est normalmente activo en las pantallas de reportes. Permite buscar un texto o un dato numrico en el contenido del reporte. (Continuar bsqueda). Este botn est activo si no lo est el botn Buscar. Permite continuar la bsqueda iniciada con el botn Buscar.

(Primera pgina). Coloca en la pantalla la primera pgina de un reporte, cuando el reporte tiene ms de una pgina.

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(Pgina anterior o Imagen arriba). Coloca en la pgina anterior de un reporte, cuando tiene ms de una pgina.

(Pgina siguiente o Imagen abajo). Coloca en la siguiente pgina de un reporte, cuando tiene ms de una pgina.

(ltima pgina). Coloca en la ltima pgina de un reporte, cuando tiene ms de una pgina.

(Generar modo nuevo). Crea una nueva pantalla de trabajo en la misma sesin de trabajo de un usuario. Esto permite trabajar en varias cosas a la vez. Se pueden tener abiertas hasta seis modos simultneamente.

(Crear acceso directo). Crea un icono de acceso directo en el escritorio de Windows. As se podr entrar directamente a una operacin de SAP desde la primera pantalla de la computadora.

(Ayuda). Equivale a pulsar la tecla F1. Muestra una explicacin sobre el campo en el que se tiene posicionado el cursor o sobre la operacin que se est realizando.

(Diseo de pantalla). Modifica la presentacin de la pantalla, permitiendo variar el tipo o tamao de letra, el color, etctera.

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Cada operacin de SAP tiene un conjunto de funcionalidades que se utilizan de forma repetida. Por ejemplo: borrar un dato, introducir observaciones, generar un grfico, listar un documento. Para facilitar la realizacin de estas funciones, en la BARRA DE APLICACIN aparecen iconos o botones que se pueden activar cuando se necesiten. Esta barra tendr diferentes iconos segn cul sea la operacin que se est realizando. El cuerpo es el rea de la pantalla situada debajo del encabezado y encima de la barra de estado. Ocupa la mayor parte de la pantalla. En ella se capturan los datos que necesita el SAP, se ingresan los datos necesarios para conseguir un reporte o se presentan los datos de ste. Es, por tanto, una zona que vara en funcin de lo que se est haciendo. ste es el cuerpo que aparece al entrar a SAP:

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En la pantalla aparecen los diferentes datos asociados a la operacin que se realiza. Cuando el nmero de datos es elevado, se agrupan en carpetas. Cada carpeta tiene un nombre significativo. El nombre de cada carpeta aparece en la pestaa de la misma. Dando clic sobre la pestaa, se presentan los datos de la carpeta.

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En todas las pantallas SAP la barra de estado nos mostrar informacin sobre la situacin del sistema, mediante dos tipos de datos:

En funcin de las acciones que se vayan realizando sobre las diferentes pantallas, aparecen mensajes de diversos tipos: aviso, error, necesidad de aceptacin... Estos MENSAJES suelen ir precedidos de iconos. Los dos ms usuales son: > Mensajes de error. > Mensaje de aceptacin. En la parte derecha de la barra de estado se muestra alguna informacin sobre el funcionamiento del sistema que puede ser de utilidad. En concreto, se puede saber:

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NAVEGACIN La NAVEGACIN (forma de moverse por el SAP) es muy semejante a la de otros sistemas utilizados en las computadoras. En el SAP las operaciones posibles estn agrupadas por lo que se llaman transacciones. Una TRANSACCIN es el conjunto de operaciones que deben realizarse en SAP para completar una determinada funcin. Ejemplos de transaccin: Crear un expediente, Registrar una factura, Modificar el domicilio de un empleado, Consultar la nmina de una persona... Para realizar una transaccin hay que: Identificar o localizar desde dnde se inicia en SAP. Seguir el flujo de trabajo que indique el sistema (por ejemplo: capturar datos, guardar, imprimir,...). Hay tres formas de iniciar una transaccin. Aparecen indicadas en la pantalla SAP que le mostramos.

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El campo de comando es un recuadro, situado en la barra de herramientas, que permite capturar un cdigo de transaccin. Cuando se est en la primera pantalla SAP, cuyo ttulo es SAP Easy Access PEMEX basta con escribir el cdigo en el recuadro y pulsar el icono Aceptar En la primera pantalla de SAP, en la zona de la izquierda, aparece un directorio llamado Men SAP. Este men contiene todas las carpetas en las que se agrupan las diferentes transacciones posibles. Para llegar a una transaccin hemos de abrir la estructura de directorios hasta encontrarla.

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En la primera pantalla SAP y en la misma zona donde aparece Men SAP, est tambin la carpeta Favoritos. Se llama as porque cualquier usuario puede colocar en esta carpeta aquello que le interese tener accesible de manera rpida, porque lo utiliza con frecuencia. Puede colocar aqu: transacciones, direcciones web, documentos... Si se ha colocado una transaccin en Favoritos, bastar abrir la carpeta, seleccionarla y dar doble clic sobre ella. Se ejecutar de forma inmediata.

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CAPTURA DE DATOS En casi todas las transacciones se capturan datos que deben registrarse en la base de datos del sistema. Vamos a ver cmo se hace. Cada transaccin tiene pantallas propias de captura, aunque todas mantienen una estructura comn. En el siguiente ejemplo de pantalla de captura le sealamos las diferentes partes que ya conoce. Aparece un nuevo elemento: el campo de DATOS.

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Un dato es el elemento mnimo de informacin que aparece en una pantalla. El espacio de la pantalla donde debe ingresarse un dato se llama campo de dato. Suele ir precedido del nombre que tiene ese campo. Dentro del campo debe escribirse un dato concreto que ser el valor del campo.

Cualquier dato se puede capturar de manera manual, escribiendo su valor en el teclado. Si el campo tiene una marca, dentro o al lado, significa que el sistema puede proporcionar algn tipo de ayuda para capturarlo.

Cuando el campo tiene algn tipo de ayuda, se requiere ingresar un dato correcto que est comprendido en un lista de valores prefijados.

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Por ejemplo: si se trata de capturar un valor en el campo Acreedor, no se admitir un dato que no corresponda a la lista de acreedores. El tipo de ayuda depender de las caractersticas del campo. Fundamentalmente existen tres tipos de ayuda.

Una LISTA DE BSQUEDA contiene todos los valores que puede tener un campo. Si no cabe toda la lista en la ventana, pueden utilizarse las flechas para desplazarse hacia arriba o hacia abajo. Aqu tiene un ejemplo: y

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Para seleccionar el valor de una lista y conseguir que pase al campo de captura, debe hacerse cualquiera de estas tres cosas: Seleccionar el valor con un clic y presionar el botn . Seleccionar el valor con un clic y presionar la tecla Enter. Dar doble clic sobre el valor. Cuando la ayuda sirve para entrar una fecha, aparece en pantalla un CALENDARIO. La fecha del da est destacada sobre las dems.

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La barra (o las flechas) de la derecha permite desplazarse hacia aos/meses anteriores o posteriores. Para seleccionar una fecha concreta se har del mismo modo que para seleccionar un valor en una lista de bsqueda. EL tipo de ayuda LIMITAR MBITO DE VALORES aparece cuando el nmero de valores posibles, para capturar en un campo, es demasiado elevado y se quiere acotar indicando unos datos de bsqueda. Por ejemplo: Estamos en una transaccin de contabilidad y tenemos que capturar el cdigo de un acreedor. Pero el nmero de acreedores es muy grande. Por eso, en SAP se ha definido una ayuda del tipo Limitar mbito de valores. Al dar clic sobre el campo acreedor, se abre la siguiente ventana:

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Para hacer la bsqueda, se realizan los siguientes pasos: Paso 1: Entrar valores en los campos de bsqueda. Pueden capturarse datos en uno o en varios campos. Cuantos ms se entren, ms corta ser la lista de acreedores obtenidos, porque se restringe ms la bsqueda. Paso 2: Se debe pulsar el botn Aceptar. Paso 3: El sistema mostrar una lista de valores que cumplen las condiciones de seleccin. Paso 4: Se debe seleccionar uno de los valores de la lista y dar doble clic sobre l. El valor seleccionado se inserta en el campo de la pantalla de captura. COSTOS DEL MANTENIMIENTO Especficamente para el rea de mantenimiento, la implementacin de un sistema de mantenimiento de activos, EAM (Enterprise Asset Maintenance) redundar con seguridad en concretos retornos de inversin sustentados en la reduccin de los costos, por su utilizacin en un plazo no mayor a 3 aos en la mayora de los casos.

Los costos de mayor disminucin y cuyo estudio justificara plenamente una inversin en tecnologa computarizada para la administracin del mantenimiento son: costos en la mano de obra de mantenimiento, costo de repuestos y materiales para mantenimiento, costos de paradas de planta, y costos de paradas no planificadas de equipos.

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Costos de mano de obra para mantenimiento

En Latinoamrica el promedio de la productividad de la mano de obra se encuentra entre un 25 a un 35%. Esto debido a las prdidas de tiempo producidas por: horas hombre en espera de materiales, HH en espera de detencin de equipos, HH en espera de equipamiento rentado a terceros, HH en espera que otras especialidades terminen sus actividades, HH perdidas en "apagar incendios". Considerando que un 100% de productividad de las HH de mantenimiento es an una utopa, con la utilizacin de un EAM s podemos alcanzar un 60% de productividad real, basndose en: planeacin de trabajos rpida y efectivamente, programacin de tareas en coordinacin con los programas de produccin, mejor preparacin de los trabajos, mejor coordinacin con terceros, y reduccin de los trabajos de emergencia en un 50% aumentando la cantidad de trabajos de mantenimiento preventivo.

Costos de repuestos y materiales para mantenimiento

En muchas de las compaas, pueden llegar a generarse niveles de inventario de un 30% mayor a los necesarios, cifra que puede reducirse con el uso de un EAM, a un 10 15% manteniendo niveles de servicio del 95%. Con administraciones inteligentes del inventario, y por consiguiente de las compras de la compaa, se podra tambin llegar a reducir un 19% los costos de material, por mejores descuentos a cambio de proyecciones de compras estables en el tiempo.

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Costos de paradas de planta La detencin de una planta para mantenimiento significa produccin interrumpida de un producto determinado, lo que redundar en la imposibilidad de venta del mismo en los mercados y la consiguiente insatisfaccin del consumidor, difcil de eliminar con el tiempo. Por tal motivo, mientras menor sea el tiempode estas paradas, menor ser tambin la prdida de oportunidad de venta del producto. La implementacin de un EAM puede llegar a significar una reduccin promedio de un 5%, segn lo observado en anlisis hechos en el pasado a usuarios de estos sistemas.

Costos de parada no planificada de equipos En algunas compaas, los niveles de paradas no planificadas de equipos llegan a alcanzar un 30% del tiempo total de productividad de los activos. Dichas interrupciones estn acompaadas por lo general de prdidas de las partidas de produccin, prdidas de materiales, y prdidad de HH operativa de produccin. Una ejecucin eficaz de un programa de mantenimiento preventivo podra significar disminuir estos eventos en un promedio de 20%.

Actualmente se utilizan herramientas como el SAP, software de administracin del mantenimiento en el cual obtenemos un censo de equipos y avisos y cierres comerciales de trabajos de mantenimiento

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Introduccin al mantenimiento predictivo

Los estudios relativos a la confiabilidad vienen recibiendo, en los ltimos aos, la atencin de especialistas en diversos ramos de empresas, particularmente ligados al rea de mantenimiento. Muchos son los trabajos desarrollados y en actual desarrollo, buscando la aplicacin del llamado "Mantenimiento Predictivo" o "Mantenimiento Previsivo", o "Control Predictivo del Mantenimiento", que tiene como objetivo, ejecutar el mantenimiento preventivo en equipos en el momento exacto, en que estos interfieren en la confiabilidad del sistema.

Se entiende por Control Predictivo de Mantenimiento, la determinacin del punto ptimo para la ejecucin del mantenimiento preventivo en un equipo, o sea, el punto a partir del cual la probabilidad que el equipo falle, asume valores indeseables.

La determinacin de ese punto trae como resultado, ndices ideales de prevencin de fallas, tanto en el aspecto tcnico como en el econmico, ya que, la intervencin en el equipo, no es efectuada durante el periodo en que an est en condiciones de prestar servicio, ni en el periodo en que sus caractersticas operativas estn comprometidas.

Los estudios de determinacin de ese punto, que es llamado Punto Predictivo, pueden ser realizados bajo dos formas, en funcin de las caractersticas de los equipos: Anlisis Estadstico y Anlisis de Sntomas.

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El anlisis estadstico, es aplicado cuando existe en la instalacin, una cantidad apreciable de equipos o componentes con las mismas caractersticas, que puedan ser considerados como un "universo", para el desarrollo de los clculos de probabilidades y que tienen caractersticas randmicas (aleatorias) de fallo, o sea, a los cuales no es posible hacer acompaamiento de sus variables.

El anlisis de sntomas, es aplicado cuando es necesario el desarrollo de estudios para la determinacin del punto predictivo, en equipos con caractersticas impares, con relacin a los dems equipos instalados y en los cuales es posible hacer mediciones de sus variables.

En ambos casos, es recomendable que este trabajo sea desarrollado para equipos prioritarios de las instalaciones, ya que abarcan costos adicionales de inversin de material (instrumentos de medicin) y mano de obra.

El anlisis estadstico se basa en la determinacin del trmino de vida til, objeto del estudio en la curva de tasa de fallas con relacin al tiempo, entendindose por tasa de fallas "la relacin entre un incremento del nmero de fallas y el incremento correspondiente de tiempo, en cualquier instante de la vida de un equipo" y por vida til "el periodo de tiempo, durante el cual el equipo desempea su funcin con una tasa de fallas aceptable".

Por simplicidad, se tratar el asunto a partir de este punto, relacionado a los equipos, sin embargo, el estudio del mantenimiento predictivo puede ser aplicado en las partes de un

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equipo (componentes), o en nivel ms detallado, (piezas) o para un conjunto de equipos (subsistema o sistema operacional).

Tradicionalmente, la tasa de fallas representa la medida de probabilidad que un equipo que est operando presente fallas, o sea, deje de operar, cuando se incrementa un intervalo de tiempo. Para su determinacin, es necesario agrupar los datos de muestreo de las

ocurrencias por periodos de tiempo, determinar la "Funcin de Distribucin Cumulativa" F(t) definida como: el nmero de tems del universo que fallan en un determinado intervalo de tiempo.

La "Funcin Densidad de Probabilidad" F(t), definida como: la relacin entre el nmero de equipos, que fallarn cuando se incrementa un lapso infinitesimal de tiempo, obtenida como la derivada de la funcin Distribucin Cumulativa para un incremento de tiempo. La relacin de la primera con el simtrico de la segunda (1 - Funcin Densidad de Probabilidad), genera una funcin llamada "Probabilidad de Supervivencia", que representa la cantidad de equipos del muestreo que sobreviven, con relacin al universo inicial cuando se incrementa un infinitesimal de tiempo.

a) representar fallas tpicas de partida (mortalidad infantil), fallas aleatorias y fallas debidas a desgaste;

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b) obtener parmetros significativos de la configuracin de la falla a ejemplo del tiempo mnimo probable hasta la falla; c) la representacin grfica y simple para su aplicacin.

En funcin de la situacin en que el equipo se encuentre, con el pasar del tiempo presentar uno de los tres estndares de falla. La composicin de las tres condiciones que normalmente representan las fases de vida de una instalacin, equipo o pieza es conocida como "Curva de la Baera"

La eleccin apropiada de en la distribucin de Weibull, permite su uso para representar una larga banda de aplicaciones, incluyendo tanto las fortuitas, que se comportan segn un exponente negativo, como las que se comportan aproximadamente segn una Distribucin Normal. No obstante la experiencia, haya mostrado que la funcin de Weibull, puede ser usada para una gran mayora de modelos de falla, es esencial notar que se trata de una funcin promedio emprica y puede no ser capaz de representar, algunas distribuciones particulares encontradas en la prctica. El valor = 1 (tasa de fallas constante) puede ser indicativo, que modos mltiplos de falla existente o, que los datos de los tiempos para fallas son sospechosos. Este es frecuentemente el caso de sistemas, en los cuales diferentes componentes tienen diferentes edades y el tiempo individual de operacin de los componentes no est disponible. Una tasa de fallas constante, puede tambin indicar que las fallas son debidas a eventos externos,

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tales como el uso indebido del equipo o deficiencia de las intervenciones para mantenimiento.

En la prctica del mantenimiento predictivo basado en sntomas, se puede caracterizar 5 etapas: Inspeccin, Anlisis, Diagnstico, Solicitud de Intervencin y Retorno.

En la inspeccin son comunes la aplicacin de los procesos de Termografita, Tribologia (anlisis de aceite), Estroboscopia, Anlisis de vibracin, Rayos X, Alineamiento, Balanceo, Ultrasonido y Mediciones elctricas.

Los datos de la medicin son registrados y tratados en programas propios de los equipos o programas especficos para generar los informes con las grficas de tendencias y las indicaciones del momento mas adecuado para intervencin en el equipo.

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FALLAS EN EL MANTENIMIENTO Basado en mis experiencias y observaciones por ms de 40 aos en cientos de estas situaciones, eliminando estas fallas crnicas, puede reducir el costo de mantenimiento entre un 40% y un 60%. Estos ahorros que alcanzaran hasta $115 mil millones de dlares cada ao, se pueden realizar sin necesidad de grandes reestructuraciones internas, o despidos de gente o sacrificios en la calidad del producto. Lo que s se necesita es hacer cambios en las actitudes y formas de pensar acerca de los procedimientos aplicados en el mantenimiento de la planta cada da.

Pese al intento de la industria Americana de reinventar el lugar de trabajo mediante una larga lista de tcnicas gerenciales, millones de trabajadores llegan a la planta a desempear su labor diaria de la misma forma en que lo hicieron hace una semana o hace un ao.

Estos hombres y mujeres son quienes mantienen nuestras plantas operando, su trabajo es vital para la eficiencia y productividad, sin embargo se pasan una gran parte de su tiempo corrigiendo desviaciones del proceso normal y componiendo fallas crnicas que se han convertido en rutina normal. Con frecuencia desperdician tambin su tiempo cumpliendo con requerimientos, reportes y procesos administrativos que estn fuera de actualidad.

Esta prdida de recursos corporativos es causada en gran parte por una aceptacin o tolerancia de esas rutinas equivocadas. Es un paradigma de auto-limitacin que establece

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absurdos conceptos como: "Las mquinas se descomponen", "La gente comete errores", "Los sistemas fallan". Se acepta porque as ha sido a travs de mucho tiempo. Si nos atrevemos a enfrentar estas creencias obsoletas, si comenzamos a eliminar fallas innecesarias e injustificadas, nuestros gerentes podrn incrementar su productividad, reducir tiempos perdidos y aumentar dramticamente las utilidades para beneficio de todos.

Aqu no se est hablando de esas espordicas catstrofes que aunque son muy costosas, se les atiende con gran nfasis y se determinan, a veces mediante profundas investigaciones, las causas raz, o causas originales. Luego se procede a mejorar el proceso, tal vez redisear, y generalmente se evita su recurrencia.

Precisamente porque no suceden con frecuencia, an cuando su costo puede ser muy alto, ste se amortiza a travs de varios aos. Por otro lado, las fallas crnicas de que hemos venido hablando, se caracterizan por un costo relativamente bajo pero son bastante frecuentes. Son tan pequeas, que a menudo pasan desapercibidas, pero si acumulamos esos pequeos costos descubriremos que resultan ms caras que una gran catstrofe.

Las fallas espordicas representan dramticas desviaciones de las normas de operacin, cuando ocurren son muy visibles y cuando se corrigen, se restablece la normalidad. Dirase que al corregir esas fallas se vuelve a la tranquilidad del "Status Quo", sin embargo, al corregir las fallas crnicas, se consigue elevar ese "Status quo" a un nivel de ms alta productividad.

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Una vez que logramos rechazar la idea de que "las fallas son inevitables", se nos presentan estas interrogantes: Cules son las acciones que traern consigo el cambio productivo? El primer paso es identificar las oportunidades de mejoramiento.

Dnde estn ocurriendo esas fallas crnicas y cules representan el mayor potencial de reduccin de costos? Aqu se aplicar el famoso principio del 80/20 de la "Ley de Pareto", donde un 20% de las fallas son responsables del 80% de las prdidas. Establecer un correcto procedimiento en esos casos, nos dar gran efectividad, el restante 20% de los problemas corresponde a causas ms especiales, las cuales se atendern tambin llegada la oportunidad.

La falla ocurre en tres niveles principales: Veamos las causas fsicas... Qu componentes estn fallando? Y an ms importante... Por qu? Enseguida consideremos los errores humanos o intervenciones inapropiadas... En qu consisti la accin equivocada? Y Por qu?

Luego llegamos a la conclusin de que el sistema gerencial que debiera controlar las fallas crnicas probablemente es bastante dbil, o de plano no existe. De aqu que analizar los sistemas gerenciales puede ser la actividad ms importante, pues nos permite descubrir paradigmas que estn impidiendo el buen desempeo de la planta.

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Con demasiada frecuencia, los gerentes estn ms preocupados por reanudar el trabajo que en identificar las causas reales de una falla crnica. Su pregunta es Qu tan pronto? En vez de Por qu?

Bajo tal presin, supervisores y trabajadores se ven en la necesidad de aplicar remedios de "parche" o reparaciones "provisionales" que se hallan lejos del sentido comn que nos aconsejara hacer las cosas bien desde la primera vez.

No se aplica buena calidad de pensamiento ni de trabajo y la capacidad de anlisis se sacrifica en aras de la velocidad. Un gerente que demanda velocidad la consigue, mientras uno que busca soluciones bien razonadas, generalmente logra una mayor calidad a un menor costo a la larga.

Hemos podido hallar que las necesidades de mantenimiento se pueden reducir del 40 al 60% para aquellos que tengan el valor y energa de perseguir esta meta. Por ejemplo, una planta de polmeros en la Costa Central del Atlntico en los EEUU, logr duplicar su produccin en un plazo de 10 aos, mientras que redujo su mantenimiento.

Antes de la expansin, la empresa empleaba a 300 mecnicos, dos aos ms tarde, slo tena 200 mecnicos. Diez aos despus, la empresa tiene menos de 200 mecnicos an cuando su capacidad se ha duplicado. Esta mejora fu el resultado de investigar tenazmente y eliminar las causas de las fallas crnicas.

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Una refinera de la Costa Oeste, analiz que un lapso promedio entre fallas de bombas de dos aos, era inaceptable, decidieron investigar la causa raz cada vez que una bomba presentara un intervalo entre fallas de menos de dos aos. Como resultado de esta poltica, el intervalo promedio se ha logrado elevar a 6 aos y ha representado un ahorro de unos dos millones de dlares por ao.

Estos breves ejemplos nos ilustran las numerosas oportunidades que estn disponibles. No es de sorprendernos el lograr rendimientos del orden del 800% cuando implantamos un procedimiento razonable y el entrenamiento correspondiente. Desde luego que surge la interrogante: Qu les pasa a los trabajadores cuyos empleos se ponen en riesgo con este tipo de mejoras. En los ejemplos que se presentaron, ningn trabajador fu despedido. De haber sido as, las plantas habran perdido la buena voluntad de los mecnicos que se quedaran trabajando.

Lo que se hizo fue asignarles a otras posiciones donde se asegurara una continuidad de la produccin que se iba aumentando gradualmente, que es la mejor forma de aprovechar la demanda creciente del mercado. Los trabajadores que ponen atencin a resolver los problemas a base de analizar los problemas de raz, estn generando un avance en la precisin de las reparaciones y las instalaciones, actividades que estn comenzando a ser consideradas con gran atencin en las plantas manufactureras de la actualidad.

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Desde el punto de vista del aseguramiento del empleo y el bienestar del trabajador, qu ejecutivo no estar dispuesto a canalizar recursos que recompensen a quienes proporcionan los mejores dividendos? Esas acciones generan crecimiento. Conforme la productividad va en aumento a base de reducir las fallas crnicas, los productores aumentarn su confianza en la economa y ese crecimiento mejorado significa seguridad creciente en el empleo y en una nacin en su conjunto.

Desarrollo del Plan de Accin Antecedentes

Con el objeto de direccionar los esfuerzos necesarios hacia la visin de Petrleos Mexicanos de ser una de las primeras compaas petroleras a nivel mundial, se tom la iniciativa de implantar un Sistema de Administracin de mantenimiento a nivel nacional en todos los Centros de Trabajo de PEMEX Refinacin. Este marco, en conjunto con otros proyectos de excelencia identificados por la Direccin General, ha despertado la necesidad de transformar la manera en que PEMEX realiza la gestin de sus activos para lograr la mayor rentabilidad de sus negocios.

Con este objetivo, el Consorcio BearingPoint, a travs de su propuesta encaminada hacia el desarrollo e implantacin de un Sistema de Administracin de Mantenimiento, inici en conjunto con PEMEX el proyecto SAM, que tiene como objetivo desarrollar e implantar un

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Sistema para administrar el mantenimiento, aplicndolo con una visin y filosofa corporativa y alineada con todos los organismos subsidiarios, integrando eficientemente los sistemas existentes, para que la operacin de las instalaciones y equipos de PEMEX Refinacin, se realice con eficiencia y confiabilidad, en un marco de seguridad y armona con el medio ambiente.

El proyecto est estructurado para desarrollarse en etapas especficas con objetivos dirigidos a satisfacer las necesidades a corto, medio y largo plazo, as como permitir la transferencia de conocimientos y metodologas de trabajo a toda la organizacin de mantenimiento en cada una de las subsidiarias de PEMEX.

Dicho modelo ha sido probado durante la etapa de Piloto en un periodo de 100 das en 3 instalaciones representativas del funcionamiento del mantenimiento en PEMEX, de los distintos procesos productivos y de la diversidad, complejidad y localizacin de las instalaciones. La etapa mencionada fue una muestra de la Implantacin a pequea escala, acotada en el tiempo, en el nmero de instalaciones, y en el alcance, lo cual permiti probar de manera consistente en distintos escenarios la viabilidad del modelo tal como estaba inicialmente desarrollado. Como resultado fue posible ajustar dicho modelo, sus componentes y sus herramientas para hacerlo completamente funcional y proceder a su implantacin definitiva en todo PEMEX.

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Descripcin y Alcance del Plan de Accin El objetivo de este documento es identificar los recursos y acciones requeridas, as como la secuencia entre dichas acciones para implementar el Modelo de Gestin y el Sistema de Administracin de Mantenimiento SAM.

Este Plan de Accin es genrico y su alcance esta orientado a un Centro de Trabajo equivalente a una Refinera o un Complejo grande con una cantidad de empleados total por encima de 2,500. Para aquellos Centros de Trabajo donde la poblacin de empleados est entre 1,000 y 2,500 se le deber aplicar a los tiempos resultantes un factor de 0.85 y para los Centros de Trabajo con poblacin de empleados por debajo de 1,000 se le aplicar un factor de 0.65. Este factor no aplica para aquellas actividades consideradas corporativas y que no dependen de la instalacin o Centro, en cuyo caso se cuentan una sola vez para toda la implantacin a nivel PEMEX.

El Plan de Implantacin del SAM parte del supuesto de que el centro de Trabajo est en estado reactivo en todas las caractersticas del modelo, o sea la situacin ms conservadora.

Como resultado del Plan de Implantacin se obtendr lo siguiente:

El grupo de lderes quedar capacitado para implantar el Sistema de Administracin de Mantenimiento en Refineras y Terminales de Almacenamiento y Distribucin as como multiplicar dicho conocimiento en la corporacin, una vez que hayan sido

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capacitados por el Consorcio BearingPoint durante el Plan Piloto y la capacitacin en las herramientas del Modelo SAM para la etapa de Implantacin.

Se obtendr una manera comn de desarrollar las prcticas de la gestin de mantenimiento y de evaluar el desempeo.

Se dispondr de un modelo homologado que agrupe todas las iniciativas y que las incorpore en el tiempo segn el estado de madurez de cada centro de trabajo de manera tal que el personal de mantenimiento trabajen con una visin, metas y objetivos claros enfocados todos a la mejora continua de sus procesos.

Se tendrn canales de comunicacin y coordinacin efectivos con todas las reas asociadas a la gestin de mantenimiento dentro y fuera de ella.

Se ratificarn los recursos fsicos, financieros, humanos y materiales necesarios para el resto de la implantacin definitiva del SAM.

Se identificarn los impactos en la organizacin y/o estructura actual, riesgos y seguridad.

Se identificarn y/o confirmarn reas de oportunidad adicionales a las del diagnstico as como los beneficios potenciales por la implantacin del SAM.

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Estrategia de Implantacin Proceso general La implantacin por Refinera y Terminal de Almacenamiento y Distribucin se inicia con el proceso de difusin, capacitacin, definicin de roles y responsabilidades y la aplicacin de la lista de verificacin para determinar el grado de madurez de la instalacin. Este 1er proceso de evaluacin deber ser llevado a cabo por personal que particip en el Plan Piloto.

Los planes de accin resultantes del estado de madurez se aplicarn de acuerdo a la planta o rea del centro de trabajo con menor grado de madurez. El objetivo es que las instalaciones que estn ms avanzadas sean capaces de facilitar a la instalacin atrasada a lograr igualar su estado de madurez en un periodo de tiempo menor al planeado. Los planes de accin de los ejes de Organizacin y Tecnologa de Informacin se consolidarn y ejecutarn a nivel de cada Sub Direccin de PEMEX Refinacin.

Ningn aval ser dado para avanzar en planes de accin en las 6 Refineras y 21 Terminales de Almacenamiento de cada Gerencia Almacenamiento y Distribucin, si existe alguna instalacin atrasada en la misma caracterstica del modelo SAM. En sta primera etapa de Implantacin se integrar la informacin requerida a nivel de cada Refinera o Gerencia de Almacenamiento y Distribucin para generar la Evaluacin del Impacto Econmico. As como tambin se enfatizar en la aplicacin de los roles y responsabilidades a nivel de gestin de mantenimiento con el apoyo del Manual de

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Mantenimiento y el Sistema Ejecutivo con cada uno de los integrantes del equipo de gestin de mantenimiento.

Posterior a esta primera etapa el personal de la instalacin con la supervisin de la Mxima Autoridad de Mantenimiento realizar una evaluacin cclica de la aplicacin de los roles y responsabilidades, del uso del manual, del avance de los planes de accin y de la obtencin final de la informacin necesaria para la Evaluacin de Impacto Econmico. Adicionalmente, durante la fase de reactivo a planificado la medicin del grado de madurez se realizara cada 6 meses, al concluir los primeros seis meses la medicin la realizara personal de PEMEX externo al centro y coordinado por el Organismo Rector o de Coordinacin a Nivel Sub-Subsidiara, cuando las evaluaciones sean para cambio de estado de madurez (pasar de reactivo a planificado o de planificado a proactivo, etc.) se recomienda que la medicin del grado de madurez la realice una empresa externa de PEMEX, con experiencia en implantacin de sistemas de administracin de mantenimiento y coordinado por el Organismo Rector de mantenimiento a nivel PEMEX Corporativo.

La responsabilidad global de la implantacin en cada centro ser de la Mxima Autoridad de Mantenimiento del respectivo centro. La responsabilidad global de la implantacin en cada subdireccin ser de la mxima autoridad de mantenimiento u organismo rector de mantenimiento a nivel subdireccin.

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Para que lo anterior sea eficiente se requerir que exista una coordinacin adecuada y establecer un protocolo efectivo de comunicaciones entre el titular de mantenimiento de cada centro y la mxima autoridad de mantenimiento u organismo rector de mantenimiento a nivel subdireccin.

En funcin de esto ser necesario que ambas reas sigan estrictamente su rol de acuerdo a lo establecido en el entregable 4.1.11 Propuesta de Estructura de Administracin del SAM y que supervisen a travs del Sistema Ejecutivo del SAM y las herramientas establecidas para tal fin, el cumplimiento de este Plan de implantacin en cada centro, as como la aplicacin de cada una de las herramientas del modelo SAM por parte de los Centros en proceso de implantacin. No se determinar a travs de la lista de verificacin el estado de madurez de la mxima autoridad de mantenimiento u organismo rector de mantenimiento a nivel subdireccin, por cuanto su estado de madurez ser el consolidado del estado de madurez de los distintos Centros de Trabajo, teniendo en cuenta que de

acuerdo con la metodologa de SAM la caracterstica en ms bajo estado de madurez determinar el estado de madurez del Centro y en consecuencia el estado de madurez de la Subdireccin. Ser entonces responsabilidad de la mxima autoridad de mantenimiento u organismo rector de mantenimiento a nivel subdireccin a travs del cumplimiento de sus funciones facilitar, patrocinar y apoyar la evolucin homognea de los Centros de Trabajo

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que pertenecen a dicha subdireccin, haciendo nfasis en aquellos que estn ms atrasados en su estado de madurez respecto al modelo SAM.

Las herramientas que s se aplicarn al titular de mantenimiento de cada centro y la mxima autoridad de mantenimiento u organismo rector de mantenimiento a nivel subdireccin son: Roles, Manuales, Planes de Accin, Modelo Econmico, as como se recomienda su capacitacin en sus roles y funciones y en las herramientas del modelo SAM.

EL ANALISIS DE CRITICIDAD, UNA METODOLOGIA PARA MEJORAR LA CONFIAVILIDAD El anlisis de criticidad es una metodologa que permite establecer la jerarqua o prioridades de procesos, sistemas y equipos, creando una estructura que facilita la toma de decisiones acertadas y efectivas, direccionando el esfuerzo y los recursos en reas donde sea ms importante y/o necesario mejorar la confiabilidad operacional, basado en la realidad actual. El mejoramiento de la confiabilidad operacional de cualquier instalacin o de sus sistemas y componente, est asociado con cuatro aspectos fundamentales:

confiabilidad humana, confiabilidad del proceso, confiabilidad del diseo y la confiabilidad del mantenimiento. Lamentablemente, difcilmente se disponen de recursos ilimitados, tanto econmicos como humanos, para poder mejorar al mismo tiempo, estos cuatro aspectos en todas las reas de una empresa.

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Cmo establecer que una planta, proceso, sistema o equipo es ms crtico que otro? Que criterio se debe utilizar? Todos los que toman decisiones, utilizan el mismo criterio? El anlisis de criticidades da respuesta a estas interrogantes, dado que genera una lista

ponderada desde el elemento ms crtico hasta el menos crtico del total del universo analizado, diferenciando tres zonas de clasificacin: alta criticidad, mediana criticidad y baja criticidad. Una vez identificadas estas zonas, es mucho ms fcil disear una estrategia, para realizar estudios o proyectos que mejoren la confiabilidad operacional, iniciando las aplicaciones en el conjunto de procesos elementos que formen parte de la zona de alta criticidad.

Los criterios para realizar un anlisis de criticidad estn asociados con: seguridad, ambiente, produccin, costos de operacin y mantenimiento, rata de fallas y tiempo de reparacin principalmente. Estos criterios se relacionan con una ecuacin matemtica, que genera puntuacin para cada elemento evaluado.

La lista generada, resultado de un trabajo de equipo, permite nivelar y homologar criterios para establecer prioridades, y focalizar el esfuerzo que garantice el xito maximizando la rentabilidad.

ANALISIS DE CRITICIDAD: es una metodologa que permite jerarquizar sistemas, instalaciones y equipos, en funcin de su impacto global, con el fin de facilitar la toma de decisiones. Para realizar un anlisis de criticidad se debe: definir un alcance y propsito

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para el anlisis, establecer los criterios de evaluacin y seleccionar un mtodo de evaluacin para jerarquizar la seleccin de los sistemas objeto del anlisis.

CONFIABILIDAD: se define como la probabilidad de que un equipo o sistema opere sin falla por un Determinado previamente establecidas . CONFIABILIDAD OPERACIONAL: es la capacidad de una instalacin o sistema (integrados por procesos, tecnologa y gente), para cumplir su funcin dentro de sus lmites de diseo y bajo un contexto operacional especfico. Es importante puntualizar que en un programa de optimizacin de Confiabilidad Operacional, es necesario el anlisis de los siguientes cuatro parmetros: confiabilidad humana, confiabilidad de los procesos, mantenibilidad de los equipos y la confiabilidad de los equipos. La variacin en conjunto o individual de cualquiera de los cuatro parmetros presentados en la figura afectar el comportamiento global de la confiabilidad operacional de un determinado sistema. perodo de tiempo, bajo unas condiciones de operacin

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EQUIPOS NATURALES DE TRABAJO:

En el contexto de confiabilidad operacional, se define como el conjunto de personas de diferentes funciones de la organizacin, que trabajan juntas por un periodo de tiempo determinado en un clima de potenciacin de energa, para analizar problemas comunes de los distintos departamentos, apuntando al logro de un objetivo comn.

En un enfoque tradicional, el concepto de trabajo en equipo comprende un sistema de progresin de carrera que exige a cada nuevo gerente producir su impacto individual y significativo al negocio. Gerentes rotando en ciclos cortos en diversos campos, creando la necesidad de cambios de iniciativa para dejar su huella. Sin embargo, en la cultura de los ms exitosos existe afinidad por el trabajo en equipo. Los equipos naturales de trabajo son

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vistos como los mayores contribuyentes al valor de la empresa, y trabajan consistentemente a largo plazo. Los gerentes guan a los miembros hacia el crecimiento del equipo y a obtener mejores resultados bajo el esquema ganar-ganar. Los xitos del equipo son logros del lder de turno.

JERARQUIA DE ACTIVOS:

Define el nmero de elementos o componentes de una instalacin y/o planta en agrupaciones secundarias que trabajan conjuntamente para alcanzar propsitos

preestablecidos. La figura 2 muestra el estilo de agrupacin tpica de una instalacin, donde se observa que la jerarqua de los activos la constituyen grupos consecutivos.

Como puede verse en la figura 2, una planta compleja tiene asociada muchas unidades de proceso, y cada unidad de proceso podra contar con muchos sistemas, al tiempo que cada

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sistema tendra varios paquetes de equipos, y as sucesivamente. A medida que descendamos por la jerarqua, crecer el nmero de elementos a ser considerados.

UNIDADES DE PROCESO: se define como una agrupacin lgica de sistemas que funcionan unidos para suministrar un servicio (ej. electricidad) o producto (ej. gasolina) al procesar y manipular materia prima e insumos (ej. agua, crudo, gas natural, catalizador).

SISTEMAS: conjunto de elementos interrelacionados dentro de las unidades de proceso, que tienen una funcin especfica. Ejemplo. separacin de gas, suministrar aire, regeneracin de catalizador, etc.

ANTECEDENTES La necesidad cada da ms acentuada por mejorar los estndares en materia de seguridad, ambiente y productividad de las instalaciones y sus procesos, obliga a incorporar nuevas tecnologas que permitan alcanzar las metas propuestas. En el mbito internacional las empresas exitosas han basado su estrategia en la bsqueda de la excelencia a travs de la filosofa de Clase Mundial, la cual tiene asociada la aplicacin de diez prcticas. Estas prcticas son:

1. Trabajo en equipo 2. Contratistas orientadas a la productividad

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3. Integracin con proveedores de materiales y servicios 4. Apoyo y visin de la gerencia

5. Planificacin y programacin proaciva 6. Mejoramiento continuo 7. Gestin disciplinada de procura de materiales 8. Integracin de sistemas 9. Gerencia de paradas de planta 10. Produccin basada en confiabilidad

Todas estas prcticas estn orientadas al mejoramiento de la confiabilidad operacional de las instalaciones y sus procesos, sistemas y equipos asociados, con la finalidad de hacer a las empresas ms competitivas y rentables, disponer de una excelente imagen con el entorno, as como la satisfaccin de sus trabajadores, clientes y suplidores.

El anlisis de criticidad es una de las metodologas que integran la prctica 10, sin embargo puede ser utilizada de forma efectiva para acelerar la seleccin, desarrollo e implantacin de las restantes nueve prcticas.

EL ANALISIS DE CRITICIDAD

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El objetivo de un anlisis de criticidad es establecer un mtodo que sirva de instrumento de ayuda en la determinacin de la jerarqua de procesos, sistemas y equipos de una planta compleja, permitiendo subdividir los elementos en secciones que puedan ser manejadas de

manera controlada y auditable. Desde el punto de vista matemtico la criticidad se puede expresar como:

Criticidad = Frecuencia x Consecuencia

Donde la frecuencia esta asociada al nmero de eventos o fallas que presenta el sistema o proceso evaluado y, la consecuencia est referida con: el impacto y flexibilidad operacional, los costos de reparacin y los impactos en seguridad y ambiente. En funcin de lo antes expuesto se establecen como criterios fundamentales para realizar un anlisis de criticidad los siguientes:

Seguridad Ambiente Produccin Costos (operacionales y de mantenimiento) Tiempo promedio para reparar

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Frecuencia de falla

Un modelo bsico de anlisis de criticidad, es equivalente al mostrado en la figura 3. el establecimiento de criterios se basa en los seis criterios fundamentales nombrados en el prrafo anterior. Para la seleccin del mtodo de evaluacin se toman criterios de ingeniera, factores de ponderacin y cuantificacin. Para la aplicacin de un procedimiento definido

se trata del cumplimiento de la gua de aplicacin que se haya diseado. Por ltimo, la lista jerarquizada es el producto que se obtiene del anlisis.

Emprender un anlisis de criticidad tiene su mxima aplicabilidad cuando se han identificado al menos una de las siguientes necesidades:

Fijar prioridades en sistemas complejos Administrar recursos escasos

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Crear valor Determinar impacto en el negocio Aplicar metodologas de confiabilidad Operacional

El anlisis de criticidad aplica en cualquier conjunto de procesos, plantas, sistemas, equipos y/o componentes que requieran ser jerarquizados en funcin de su impacto en el proceso o

negocio donde formen parte. Sus reas comunes de aplicacin se orientan a establecer programas de implantacin y prioridades en los siguientes campos:

Mantenimiento Inspeccin Materiales Disponibilidad de planta Personal

En el mbito de mantenimiento:

Al tener plenamente establecido cuales sistemas son ms crticos, se podr establecer de una manera ms eficiente la prioritizacin de los programas y planes de mantenimiento de tipo: predictivo, preventivo, correctivo, detectivo e inclusive posibles rediseos al nivel de

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procedimientos y modificaciones menores; inclusive permitir establecer la prioridad para la programacin y ejecucin de rdenes de trabajo.

En el mbito de inspeccin: El estudio de criticidad facilita y centraliza la implantacin de un programa de inspeccin, dado que la lista jerarquizada indica donde vale la pena realizar inspecciones y ayuda en los criterios de seleccin de los intervalos y tipo de inspeccin requerida para sistemas de

proteccin y control presin, temperatura, nivel, velocidad, espesores, flujo, etc.), as como para equipos dinmicos, estticos y estructurales.

En el mbito de materiales:

La criticidad de los sistemas ayuda a tomar decisiones ms acertadas sobre el nivel de equipos y piezas de repuesto que deben existir en el almacn central, as como los requerimientos de partes, materiales y herramientas que deben estar disponibles en los almacenes de planta, es decir, podemos sincerar el stock de materiales y repuestos de cada sistema y/o equipo logrando un costo optimo de inventario.

En el mbito de disponibilidad de planta:

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Los datos de criticidad permiten una orientacin certera en la ejecucin de proyectos, dado que es el mejor punto de partida para realizar estudios de inversin de capital y

renovaciones en los procesos, sistemas o equipos de una instalacin, basados en el rea de mayor impacto total, que ser aquella con el mayor nivel de criticidad.

A nivel del personal:

Un buen estudio de criticidad permite potenciar el adiestramiento y desarrollo de habilidades en el personal, dado que se puede disear un plan de formacin tcnica, artesanal y de crecimiento personal, basado en las necesidades reales de la instalacin, tomando en cuenta primero las reas ms crticas, que es donde se concentra las mejores oportunidades iniciales de mejora y de agregar el mximo valor.

MANEJO DE LA INFORMACION

El nivel natural entre las labores a realizar comienza con una discusin entre los representantes principales del equipo natural de trabajo, para preparar una lista de todos los

sistemas que formaran parte del anlisis. El mtodo es sencillo y est basado exclusivamente en el conocimiento de los participantes, el cual ser plasmado en una encuesta preferiblemente personal (puede adoptarse el trabajo de grupo, pero con mucho

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cuidado para evitar que lderes naturales parcialicen los resultados con su opinin personal).

El facilitador del anlisis debe garantizar que todo el personal involucrado entienda la finalidad del trabajo que se realiza, as como el uso que se le dar a los resultados que se obtengan. Esto permitir que los involucrados le den mayor nivel de importancia y las

respuestas sean orientadas de forma ms responsable, evitando as el menor nmero de desviaciones.

La mejor forma de conducir el manejo de la informacin es que el facilitador aclare cada pregunta, dando ejemplos para cada caso, para que luego los encuestados procedan con su

respectiva respuesta. Los valores de criticidad obtenidos sern ordenados de mayor a menor, y sern graficados utilizando diagramas de barra, lo cual permitir de forma fcil visualizar la distribucin descendente de los sistemas evaluados.

La distribucin de barras, en la mayora de los casos, permitir establecer de forma fcil tres zonas especficas: alta criticidad, mediana criticidad y baja criticidad. Esta informacin es la que permite orientar la toma de decisiones, focalizando los esfuerzos en la zona de alta criticidad, donde se ubica la mejor oportunidad de agregar valor y aumentar la rentabilidad del negocio.

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La figura 4 muestra el diagrama de barra correspondiente a los resultados mostrados en la tabla 1, para indicar las tres zonas que caracterizan un anlisis de criticidad.

La definicin de cada criterio es: Frecuencia de falla: son las veces que falla cualquier componente del sistema. Impacto operacional: es el porcentaje de produccin que se afecta cuando ocurre la falla. Nivel de produccin manejado: es la capacidad que se deja de producir cuando ocurre la falla. Tiempo promedio para reparar: es el tiempo para reparar la falla. Costo de reparacin: costo de la falla

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Impacto en seguridad: posibilidad de ocurrencia de eventos no deseados con daos a personas.

Impacto ambiental: posibilidad de ocurrencia de eventos no deseados con daos al ambiente.

Criterios para definir los equipos crticos. Para definir los equipos crticos de una instalacin industrial, se debe llevar a cabo un anlisis, aplicando la frmula siguiente: Criticidad = Impacto * Frecuencia C = (IS + IA + IO + ICM) * F Donde: C: es la Criticidad IS: es el Impacto a la Seguridad IA: es el Impacto al Medio Ambiente IO: es el Impacto Operacional ICM: es el Impacto al Costo de Mantenimiento F: es la Frecuencia o el nmero de fallas del equipo en un ao. Determinacin del Impacto a la Seguridad (IS). El factor IS puede tener 3 valores dependiendo de su magnitud. IS = 3, si se considera que el equipo al fallar representa un riesgo potencial importante a la seguridad o a la salud por las condiciones particulares en las que opera. Con el propsito de orientar o normar el juicio del personal que lleva a cabo el anlisis de criticidad, a continuacin se describen algunas de las condiciones que pueden generar situaciones importantes de riesgo durante el proceso productivo.

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Presiones de operacin superiores a 25 kg/cm. Temperaturas de operacin superiores a 250 C. Productos altamente corrosivos (fluidos con velocidades de desgaste mayores a 20 milsimas de pulgada por ao)

Productos altamente txicos

Instalaciones que por su estado fsico actual sea factible de ocasionar algn riesgo por haber perdido su integridad estructural.

IS = 2, si el equipo al fallar representa riesgos moderados a la seguridad o a la salud. IS = 1, si l equipo al fallar no representa riesgos a la seguridad o a la salud. Determinacin del Impacto al Medio Ambiente (IA). El factor IA puede tener 3 valores dependiendo de su magnitud. IA = 3, si el equipo esta ocasionando daos al medio ambiente, sobre todo a terceros o fuera de la instalacin, o se est incumpliendo la legislacin ambiental. IA = 2, si el impacto al medio ambiente es bajo. IA = 1, si no hay riesgos de afectaciones al medio ambiente. Determinacin del Impacto Operacional (IO). El factor IO puede tener 5 valores dependiendo de su magnitud. IO = 5, si el equipo esta ocasionando afectaciones del 100% a la capacidad instalada IO = 4, si el equipo esta ocasionando afectaciones del 75% al 99% a la capacidad instalada IO = 3, si el equipo esta ocasionando afectaciones del 50% al 74% a la capacidad instalada IO = 2, si el equipo esta ocasionando afectaciones del 25% al 49% a la capacidad instalada

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IO = 1, si el equipo esta ocasionando afectaciones de menos del 24% a la capacidad instalada

Determinacin del Impacto al Costo de Mantenimiento (ICM). El factor ICM puede tener 4 valores dependiendo de su magnitud. ICM = 4, si el costo de mantenimiento del equipo es mayor a $1000,000.00

ICM = 3, si el costo de mantenimiento del equipo es mayor a $200,000.00 y menor a $1000,000.00

ICM = 2, si el costo de mantenimiento del equipo es mayor a $50,000.00 y menor a $200,000.00 ICM = 1, si el costo de mantenimiento del equipo es mayor a $1.00 y menor a $50,000.00

Determinacin de la Frecuencia (F). El factor F puede tener 3 valores dependiendo del nmero de veces en un ao, en las que el equipo haya tenido fallas que impactaron a la seguridad, a la salud del personal, al medio ambiente, a la operacin, o al costo de mantenimiento. F = 4, si el equipo , ha tenido ms de 3 fallas en un ao (frecuente). F = 3, si el equipo, ha tenido 3 fallas en un ao (probable) . F = 2, si el equipo, ha tenido 2 fallas en un ao (ocasional) . F = 1, si el equipo, ha tenido 1 en un ao (aislado). F = 0, si la probabilidad de ocurrencia de falla es cero (improbable).

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Si no se cuenta con un registro histrico o el que existe no esta completo o no es confiable y adems no se tiene conocimiento de ocurrencia de fallas que hayan tenido un impacto a la seguridad, al medio ambiente, a la operacin o al costo de mantenimiento, el factor debe tomarse como 1. Llegamos al momento de ponderar qu nos conviene ms en funcin de la criticidad y frecuencia, si definir a los equipos crticos como en la grfica 1 como en la grfica 2

quiz otra forma que nos proporcione una media entre estos dos grficos. Quiz fuera mejor la grfica 2 al empezar nuestro sistema y posteriormente emigrar al grfico 1. Esto lo dejo para un consenso de refineras.

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F
F r e 3 c u 2 e n 1 c i a

Baja Baja Baja


1 2 3 4 5

Media Media Baja

Alta Media Baja C

C r i t i c i d a d

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

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GRFICA

F
F r e 3 c u 2 e n 1 c i a

Baja Baja Baja


1 2 3 4 5

Media Media Media


6 7 8

Alta Alta Alta C

C r i t i c i d a d

9 10 11 12 13 14 15

GRFICA 2

ADMINISTRACION DE RIESGO 145


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Administracin de riesgos es la responsabilidad de cualquier lder corporativo. Riesgos en activos fsicos pueden ser en la forma de perdidas en la produccin, la productividad, de costos, la seguridad o dao al medio ambiente. Administracin de estos riesgos es lo mas importante de la direccin. Y trae efectos hacia cada actividad en cada empresa.

Un mtodo para administrar fallas es el famoso anlisis de criticidad. Que no nos dicen, los que venden estos soluciones, es que solamente podemos entender criticidad despus que hemos hecho un anlisis funcional de los equipos. Un anlisis de las funciones de los equipos es dos terceras de un anlisis total.

El segundo paso para calificar las fallas en una forma asociado con su valor en dinero Y despus quieren usarlos para identificar cuales son las fallas o equipos que deberan analizar. parece una forma de sacar dinero del cliente mas que una forma necesaria para hacer el administracin de riesgos. No todo tiene un valor, y asignndoles valores es una forma para asegurar errores administracin de riesgos.

INTRODUCCION A LA CONFIABILIDAD

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Es un hecho que las empresas con prcticas de excelencia tienen un ptimo programa de confiabilidad, que les garantiza que sus activos puedan cumplir con los planes de produccin enmarcadas dentro de la visin del negocio de la empresa. Actualmente las industrias o empresas que pretenden estar en un nivel de liderazgo en su sector, reconocen que sus niveles de confiabilidad & mantenimiento de sus activos tienen una gran oportunidad de cambio, por otra parte de no mejorar estos puntos, cualquier iniciativa de mejoramiento industrial tendra un xito limitado al no enfocarse hacia la Gerencia de Activos

Actualmente hay diversas tcnicas de mejoramiento en la confiabilidad de los activos, pero ante tal bombardeo de publicidad, nos planteamos: Cules debera usar en mi tipo de industria que me aporte el mayor valor ?, Cules limitaciones o barreras he de enfrentar con mis empleados?, Sern ellas efectivas en mi empresa o industria y en mi pas seria la ?, Qu debo hacer para implementarlas?, cmo comenzar?, Cules beneficios obtendr?. Estas son las tpicas preguntas que la gerencias de plantas, deoperaciones y de mantenimiento tratan de responder. Las respuestas no son simples. Loque funciona con xito en una empresa, puede que falle en otra. Una mala seleccin sera muy costosa, ms no por el dinero invertido, sino por los beneficios dejados de obtener.

PUNTO DE VISTA DE CONFIAVILIDAD

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Cuntos de nosotros verdaderamente entienden la importancia del Mantenimiento en las metas corporativas de nuestras empresas. Este mes quiero dedicar un espacio al asunto de Efectividad por Costos. He hablado antes de Efectividad por costos pero creo que vale la pena revisar el tema nuevamente. Cuando lideres de empresas impulsan una iniciativa en mantenimiento, normalmente no lo estn haciendo por razones de seguridad o por calidad de producto.

Lamentablemente cuando impulsan estas iniciativas lo hacen por reduccin de costos. A veces por productividad pero la gran mayora de los veces es por reduccin de costos. Digo lamentable porque muestra que todava no entienden sus responsabilidades como dueos de activos fsicos. Es especialmente cierto cuando nuestros jefes son del mundo de finanzas o contabilidad.

Durante los ltimos 40 aos hemos visto una tendencia muy clara. Y eso es que los costos directos de mantenimiento han subido. Hay varios razones por esto.

Por ejemplo incrementos en la complejidad de equipos, especializacin en proveedores y varios otros incluyendo tasa de cambio etc. Pero el punto es que la tendencia es para subir. En varios tipos de industrias el costo de mantenimiento puede ser hasta 45% del presupuesto operacional.

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Es esta tendencia principalmente que ha impulsado el crecimiento del mantenimiento. Nuevamente enfocado en reducir estos costos. Y si es posible. De hecho con

frecuencia nuestros departamentos del mantenimiento puede beneficiar por un enfoque hacia mejorar su rendimiento presupuestal.

En especial en las reas de confiabilidad y en las reas de desgaste. (Algo conocido para nuestros lectores que hacen PM) Pero atacando mantenimiento con un cuchillo, con ganas solamente de reducir costos es errneo. No solamente es errneo pero tambin muy peligroso. Muchas veces he visto esto. Reducciones altas en costos de mantenimiento cuando implanten un sistema CMMS por ejemplo, o despus que un proyecto exitoso de Anlisis de Causa Raz. Pero despus que un tiempo, los costos empiezan a subir de nuevo. La forma para mantener nuestros costos efectivos es para enfocarnos en el costo por unidad de produccin del mantenimiento.

Esto significa que deberamos subir la produccin de nuestros activos fsicos, con los activos que tenemos hoy en da. Y para hacer esto tenemos que asegurar que estamos ejecutando solamente el mantenimiento que tenemos que hacer. O, para decirlo diferente, tenemos que redirigir los costos que tenemos hoy en da hacia actividades que mejoran la confiabilidad de los equipos en una forma efectiva por costos.

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Es decir no tenemos que prevenir fallas en equipos solamente para prevenir fallas. Tenemos que prevenir fallas en equipos que consecuencias importantes a las metas corporativas. A veces lo mejor que podemos hacer a un equipo es deja que falle. Es difcil implantar paradigmas as, obviamente muchas veces la gente que han tomado decisiones para reducir costos en el pasado ahora son jefes. (Promovidos por reducir costos en corto plazo!) Y no entienden que a veces son sus decisiones que han ocasionado el incremento en costos a largo plazo. Hasta que entendemos esto, nunca vamos a entender que no queremos costos bajas Queremos subir la efectividad por costos de nuestro esfuerzo.

LA CULTURA DE LA CONFIABILIDAD

La Cultura de Confiabilidad no es algo que logramos solamente con atencin a los activos fsicos, tambin se necesita atencin a los activos corporativos. Lideres, trabajando en equipo y asuntos de comportamiento organizacional tambin merecen su lugar en esta cultura. Por eso cada mes tendremos nuestro Rincn de la Gerencia donde hablaremos de asuntos gerenciales.

Motivacin es otro de los pilares crticos en el desarrollo de un lder exitoso. Y es ligado con el asunto en 11, confianza. Hay dos formas principales de motivacin. Positivo y negativo. Motivacin negativo es algo de uso comn. Por ejemplo hazlo o te despido o si no lo haces perders la oportunidad de tomar vacaciones. Y otras formas as.

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Es decir enfocando en castigos por no hacer algo. La verdad trae resultados en el corto plazo. Pero solamente en el corto plazo. Cuando el jefe la verdad tiene problemas, y la verdad necesita el mejor esfuerzo de sus trabajadores. A veces les encuentran muy solos.

Adems tomar mucha esfuerza para estar continuamente asustando y amenazando gente. La forma mejor es motivacin positiva. Esto es la forma de motivar por la posibilidad de mejorar sus condiciones, trabajo o a veces sueldos. Una forma de tener motivacin en la esfuerza de trabajo es para darles recompensas justas para trabajos bien hechos.

Recompensa es una palabra que da miedo a muchos gerentes. Pero hay varias formas para recompensar trabajadores. Uno de lo mas tiles es reconocimiento de sus esfuerzos. Reconocimiento de esfuerzos, en especial en publico, tiene un impacto alto. Adems reconocimiento por asignarles a proyectos de importancia en el departamento. Siempre hay de mejoras continuas en el mundo de mantenimiento. Involucrndoles en proyectos de confiabilidad, mejoramiento o otras reas les darn un perfil mas alto en la organizacin y otra oportunidad para mostrar sus habilidades para lograr resultados.

Un punto importante aqu es el nivel de confianza entre el jefe y sus trabajadores. Cuando los trabajadores confan en el jefe la verdad, estn mas dispuestos a hacer lo que es necesario. Es porque entienden que el jefe esta trabajando para manejar todos los asuntos de gerencia en una forma justa para lograr a tener un balance. En lo personal y he quedado

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en proyectos o trabajos cuando he tenido un respeto para mi jefe, aunque la oferta era mejor! En mi caso era porque no les quera dejar en problemas.

Y lo hice porque sabia que eran personas honorables que me lo mas que pudieron. Mi motivacin siempre es basado en Inter.-cambios. Por mi parte trabajo en forma profesional y fuerte. Y por sus lados espero recibir apoyo gerencial si lo y cuando termino con ellos una referencia. Hasta la fecha he sido exitoso, y es algo que enseo a mis empleados siempre. Adems ahora tengo una red de compaeros y ex-jefes alrededor del mundo.

VENEFICIOS DE LA CONFIABILIDAD Los beneficios de la Confiabilidad pueden verse en cada uno de los aspectos de tus operaciones. Entonces, por qu no estn todas las instalaciones completamente moderadas con tal esfuerzo de Confiabilidad ? Nuestra experiencia nos muestra que la mayora de las instalaciones estn tan inmersas en reaccionar a los problemas o fallas diarias, que el llevar a cabo una actividad tan preactiva como el analizar problemas no es vista como el aportar un valor agregado al negocio. Otra razn por la cual las organizaciones fallan en ver al proceso de Confiabilidad como una alternativa viable a la manera en la que ellos normalmente manejan los problemas es que se cree que el conducir ACR es costoso sin

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proveer retornos apropiados en la inversin. En realidad, esto no puede estar ms lejos de la verdad. En la mayora de las situaciones, las recomendaciones para las soluciones a problemas identificados involucran la correccin de sistemas organizacionales o de administracin. Esto tpicamente no requiere desembolso de dinero. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (M.C.C.): Es una metodologa que procura determinar los requerimientos de mantenimiento de los activos en su contexto de operacin. Consiste en analizar las funciones de los activos, ver cuales son sus posibles fallas, y detectar los modos de fallas o causas de fallas, estudiar sus efectos y analizar sus consecuencias. A partir de la evaluacin de las consecuencias es que se determinan las estrategias ms adecuadas al contexto de operacin, siendo exigido que no slo sean tcnicamente factibles, sino econmicamente viables Las Siete Preguntas Bsicas del M.C.C. El M.C.C centra su atencin en la relacin existente entre la organizacin y los elementos fsicos que la componen. Por lo tanto es importante de que antes de comenzar a explorar esta relacin detalladamente, se conozca el tipo de elementos fsicos existentes y decidir cul de ellos deben estar sujetos a una revisin de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad. Posteriormente debe hacerse nfasis en la resolucin de siete preguntas, las cuales nos permiten consolidar los objetivos de esta filosofa (aumentar la confiabilidad y disponibilidad de los activos por medio del empleo ptimo de recursos.

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Siete Preguntas del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (M.C.C.) Se cuenta con tcnicas de confiabilidad claves en la aplicacin del M.C.C como el Anlisis de los Modos y Efectos de las Fallas y el rbol Lgico de Decisin. La primera nos ayuda a determinar las consecuencias de los modos de falla de cada activo en su contexto operacional, mientras que la segunda nos permite decidir cuales son las actividades de mantenimiento ms optimas. La primera tcnica nos ayuda a responder las cuatro primeras preguntas, mientras que la segunda nos ayuda a responder las restantes. Establecer respuestas a las siete preguntas del M.C.C., requiere se analicen los siguientes aspectos: Funciones y Estndares de Funcionamiento: El inicio de la aplicacin conceptual del M.C.C consiste en determinar las funciones especficas y los estndares de comportamiento funcional asociado a cada uno de los elementos de los equipos objeto de estudio, en su contexto operacional, con lo cual logramos responder la primera pregunta. Fallos Funcionales: Luego de determinar las funciones y los estndares de comportamiento funcional de cada uno de los elementos que componen el equipo al que vamos aplicarle el M.C.C, debemos definir la forma en que puede fallar cada elemento en el cumplimiento de sus deberes. Esto

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nos arrastra al trmino de fallo funcional, el cual se define como la incapacidad de un elemento o componente de un equipo para cumplir con los estndares de funcionamiento deseado. Modos de Fallo: El paso siguiente que debemos concretar es el de conocer cul de los modos de fallo tienen mayor posibilidad de causar la prdida de una funcin y determinar de una vez, cul es la causa origen de cada falla as como procurar que cada modo de fallo sea considerado en el nivel ms apropiado. Efectos de los Fallos: Consiste en determinar los efectos o lo que pasa cuando ocurre una falla. Consecuencia de los Fallos: El objetivo primordial de este paso es determinar cmo y cuanto importa cada falla, para tener un claro consentimiento si una falla requiere o no prevenirse. El M.C.C clasifica las consecuencias de los fallos de la siguiente forma:

Consecuencia de Fallos no Evidentes: Son aquellos fallos que no tienen un impacto directo, pero que pueden originar otros fallos con mayores consecuencias a la organizacin. Por lo general este tipo de fallas es generada por dispositivos de proteccin, los cuales no poseen seguridad inherente. El M.C.C le da a este grupo de fallos una alta relevancia, adoptando un acceso sencillo, prctico y coherente con relacin a su mantenimiento.

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Consecuencia en el Medio Ambiente y la Seguridad: El M.C.C presta mucha atencin al impacto que genera en el ambiente la ocurrencia de una falla, as como las repercusiones en la seguridad (tomando en consideracin los artculos y disposiciones de leyes y reglamentos hechas para legislar en este campo) hacindolo antes de considerar la cuestin del funcionamiento.

Consecuencias Operacionales: Son aquellas que afectan la produccin, por lo que repercuten considerablemente en la organizacin (calidad del producto, capacidad, servicio al cliente o costos industriales adems de los costos de reparacin).

Consecuencias no Operacionales: Son aquellas ocasionadas por cierta clase de fallos que no generan efectos sobre la produccin ni la seguridad, por lo que el nico gasto presente es el de la reparacin.

Tareas Preventivas: En la segunda generacin del mantenimiento se supona que la mejor forma de aumentar la disponibilidad de una planta era mediante la aplicacin de acciones preventivas a intervalos fijos, es decir, que deba hacerse la reparacin del equipo o cambios de sus componentes una vez transcurrido cierto perodo de tiempo, y esperar que pasara la misma cantidad para repetir el procedimiento. Objetivo del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.

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El objetivo del M.C.C es mejorar la confiabilidad, disponibilidad y productividad de la unidad de procesos, a travs de la optimizacin del esfuerzo y los costos de mantenimiento,

disminuyendo las tareas de mantenimiento correctivo y aumentando las tareas de mantenimiento preventivo y predictivo. Aplicaciones del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad. El M.C.C se aplica en reas donde hay equipos que presenten las siguientes caractersticas:

Que sean indispensables para la produccin, y que al fallar generen un impacto considerable sobre la seguridad y el ambiente.

Generan gran cantidad de costos por acciones de mantenimiento preventivo o correctivo.

Si no es confiable el mantenimiento que se las ha aplicado Sean genricos con un alto coste colectivo de mantenimiento.

Beneficios del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad: Cuando se aplica correctamente el M.C.C obtenemos los siguientes beneficios:

Mayor proteccin y seguridad en el entorno. Se logran aumentar los rendimientos operativos. Optimizacin de los costos de mantenimiento. Se extiende el perodo de vida til de los equipos.

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Se genera una amplia base de datos de mantenimiento. Motivacin en el personal. Mayor eficiencia en el trabajo de grupo.

Limitaciones del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad: Bsicamente el M.C.C presenta dos barreras, las cuales deben considerarse detalladamente a la hora de aplicar los planes que el mismo genera, previo a un estudio. Ellas son:

El tiempo requerido para obtener resultados es relativamente largo. Si bien es cierto que a largo plazo aumenta la relacin costo / beneficio, en un principio, requiere una alta inversin de recursos.

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad en Reversa (MCC-R): Es la metodologa de confiabilidad que parte de un plan de mantenimiento que ha sido aplicado, se est aplicando o se pretende aplicar en un sistema (activo, equipo, etc.), la cual a travs de la documentacin histrica de fallas del equipo y de la experiencia obtenida durante la ejecucin del plan de mantenimiento en el activo (u otro equipo que opere en una situacin similar), establece un "ciclo de mejoramiento continuo" donde se optimizan las tareas y frecuencias de mantenimiento. Caractersticas del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad en Reversa.

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Identifica las actividades o tareas de mantenimiento asignadas a un activo, su frecuencia de aplicacin, modos de fallas y efectos.

Jerarquiza las actividades de mantenimiento, basndose en el beneficio de aplicar o no las tareas de mantenimiento analizadas.

Establece un plan de mejoramiento continuo, que permite optimizar las actividades de mantenimiento diseadas o tambin implementar nuevas. Tcnicas de confiabilidad.

Anlisis de Modos y Efectos de Falla (A.M.E.F) El A.M.E.F es un mtodo que nos permite determinar los modos de fallas de los componentes de un sistema, el impacto y la frecuencia con que se presentan. De esta forma se podrn clasificar las fallas por orden de importancia, permitindonos directamente establecer tareas de mantenimiento en aquellas reas que estn generando un mayor impacto econmico, con el fin de mitigarlas o eliminarlas por completo. Mtodo del Anlisis de Modos y Efectos de Fallas Este proceso necesita de cierto perodo de tiempo para aplicarlo en el estudio de un sistema, un anlisis detallado y una documentacin acertada para poder generar una jerarqua clara y bien relacionada. Su procedimiento como tal implica las siguientes actividades:

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Definir el sistema: Se refiere a que se debe definir claramente el sistema a ser evaluado, las relaciones funcionales entre los componentes del sistema y el nivel de anlisis que debe ser realizado.

El anlisis de los modos de fracaso: Consiste en definir todos los modos de falla potenciales a ser evaluados en el nivel ms bajo. Por ejemplo, la prdida del rendimiento, funcionamiento intermitente, etc.

Anlisis de los efectos de fallas: Define el efecto de cada modo de falla en la funcin inmediata, los niveles ms altos de riegos en el sistema, y la funcin misin a ser realizada. Esto podra incluir una definicin de sntomas disponible al operador.

La rectificacin (Opcional): Determina la accin inmediata que debe ejecutar el operador para limitar los efectos de las fallas o para restaurar la capacidad operacional inmediatamente, adems de las acciones de mantenimiento requeridas para rectificar la falla.

Cuantificacin de la Rata de Fallas (Opcional): Si existe suficiente informacin, la rata de falla, la proporcin de la rata, o la probabilidad de falla de cada modo de fallo deberan ser definidas. De esta forma puede cuantificarse la proporcin de fracaso total ola probabilidad de falla asociada con un efecto de un modo de fallo.

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Anlisis crtico (Opcional): Nos permite determinar una medida que combina la severidad o impacto de la falla con la probabilidad de que ocurra. Este anlisis puede ser cuantitativo o cualitativo.

Accin

correctiva

(Opcional):

Define

cambios

en

el

diseo

operando

procedimientos o planes de prueba que mitigan o reducen las probabilidades crticas de falla. Anlisis de Modos y Efectos de Fallas Funcionales Un A.M.E.F. funcional se basa en la estructura funcional del sistema en lugar de los componente fsicos que lo componen. Un A.M.E.F. de este tipo debe utilizarse s cualquiera de los componentes no tienen identificacin fsica o si el sistema es muy complejo. Es idntico al A.M.E.F normal, solo que los modos de fallas son expresados como fallas para desarrollar las funciones particulares de un sub-sistema. Igualmente el anlisis funcional debe considerar las funciones primarias y secundarias, que quieren decir, las funciones para que el sub-sistema est provisto y las funciones que son solamente una consecuencia de la presencia del sub-sistema respectivamente. Anlisis de rbol de Falla (A.A.F) La tcnica del diagrama del rbol de falla es un mtodo que nos permite identificar todas las posibles causas de un modo de falla en un sistema en particular. Adems nos proporciona una base para calcular la probabilidad de ocurrencia por cada modo de falla del sistema. Esta tcnica es conveniente aplicarla en sistemas que contengan redundancia.

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Mediante un A.A.F podemos observar en forma grfica la relacin lgica entre un modo de fallo de un sistema en particular y la causa bsica de fracaso. Este tcnica usa una compuerta "y" que se refiere a que todos los eventos debajo de la compuerta deben ocurrir para que el evento superior a la misma pueda ocurrir. De la misma forma utiliza una compuerta "o" que denota que al ocurrir cualquier evento situado debajo de la compuerta, el evento situado arriba ocurrir. Luego de realizado el A.A.F se procede a calcular por medio de los mtodos de sistemas en serie, sistemas en paralelo, sistemas paralelos activos con redundancia parcial y sistemas con unidades de reserva, la probabilidad de falla del sistema o del evento de cima. Con una acertada aplicacin esta tcnica se puede determinar los elementos potencialmente crticos durante la temprana etapa de diseo, mientras que cuando se requiere un anlisis ms profundo del sistema en la etapa de detalle del diseo, aplicamos un Anlisis de Modo y Efecto de Falla. Los A.A.F nos proveen de una base objetiva para analizar el diseo de un sistema, desempeando estudios de comercio / fuera, analizando casos comunes o modos de fallas comunes, evaluando la complacencia en los requisitos de seguridad las justificaciones de diseo de mejoras. Mtodo: El Anlisis de rbol de Falla consta de seis pasos fundamentales, los cuales son:

Definicin del sistema, es decir, los elementos que componen el sistema, sus relaciones funcionales y las funciones requeridas.

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La definicin del evento cima debe ser analizado, as como el lmite de su anlisis. La construccin del A.A.F por rastreo de los eventos debajo de la cima y progresivamente eventos debajo por categoras y niveles con sus especificados funcionales.

Estimacin de la probabilidad de ocurrencia de cada uno de las causas de fracaso. Identificacin de cualquier fracaso de la causa comn potencial que afecta las compuertas "y".

Calcular la probabilidad de ocurrencia del evento de cima de falla.

Beneficios del Anlisis del rbol de Fallas:

Lleva al analista a descubrir la falla de una forma deductiva. Indica las partes del sistema que son sumamente importantes debido a que en las mismas se localizan las fallas de inters.

Proporciona medios claros, precisos y concisos de impartir informacin de confiabilidad a la gerencia.

Provee un significado cualitativo y cuantitativo de anlisis de confiabilidad. Permite no mal gastar esfuerzos, al concentrarse en un modo de falla del sistema o los efectos que genera al tiempo.

Provee al analista y al diseador de un claro entendimiento de las caractersticas de confiabilidad y rasgos del diseo.

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Permite identificar posibles problemas de confiabilidad. Habilita fallas que pueden ser evaluadas.

Limitaciones del A.A.F Las limitaciones prcticas de esta tcnica se deben a la cantidad de tiempo y de esfuerzo que debe invertirse. De la misma forma requiere de una metodologa muy estricta, una documentacin sin errores, una acertada eleccin de los eventos de la cima ms apropiados y niveles de anlisis para no mal gastar esfuerzos.

MEJORA CONTINUA Introduccin La evolucin de la tecnologa y los profesionales del mantenimiento en el entorno industrial, ha ocasionado que la gestin de las empresas basada en los sistemas de calidad, cumpla con los requerimientos de una gestin de mantenimiento de clase mundial y viceversa. El modelo en el cual se fundamenta este manual no es la excepcin al cumplir el punto 2.4 de la norma ISO 9000:2000, de tener un enfoque a los procesos cumplir el sistema de gestin de ste modelo los mismos requisitos de esa normativa, fundamentados ambos en sendos procesos cclicos de mejora continua.

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El modelo de gestin de la norma ISO 9001:2000 est claramente enfocado al ciclo Planear- Hacer- Verificar- Actuar, con el cual el modelo de gestin de mantenimiento de ste manual es consistente. Aseguramiento de Calidad del Proceso de Mantenimiento

Introduccin
Los procesos de mantenimiento presentados en los captulos anteriores podrn verse afectados por diversas razones, ocasionando que los resultados deseados no sean alcanzados o estos sean alterados.

Las variaciones presentadas se pueden presentar de diversas formas, lo que requerir consideraciones particulares para cada caso. Los procesos por lo tanto requieren usualmente ser controlados segn distintos criterios, entre los cuales destacan:

Eliminar o reducir el error humano Control de costos Reducir almacenamientos intermedios Respetar la normatividad de seguridad y proteccin ambiental Alcanzar y/o mantener un resultado adecuado Comunicacin entre todas las reas de la organizacin

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Seleccin y entrenamiento de planificadores (Grupo Planificador) Uso de indicadores Utilizacin de reportes estndares

La base de la mayora de las estrategias de control se agrupan generalmente en dos conceptos:

Retroalimentacin Anticipativo

Estrategias de Control La retroalimentacin es una tcnica comnmente utilizada y es el concepto sobre el cual la mayor parte de la teora de control se encuentra basada. El control sobre la retroalimentacin es la estrategia desarrollada para alcanzar y mantener una condicin en el proceso, comparar la condicin medida con la condicin deseada e iniciar la accin correctiva basada en la diferencia entre la condicin deseada y la condicin actual. Como ejemplo de retroalimentacin se puede considerar la lectura de mediciones de temperatura de un equipo y la comparacin con la temperatura deseada. La estrategia dependera del nivel de la temperatura leda, es decir, se tomaran acciones para aumentar o reducir la temperatura del equipo.

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Este mismo ejemplo puede ser extrapolado a los procesos de mantenimiento en donde los distintos responsables de su aplicacin, a travs del uso de indicadores y su evaluacin, debern tomar acciones para lograr el cumplimiento de los objetivos del negocio, y retroalimentar el ciclo de mantenimiento para acciones futuras.

El control anticipativo es aquel que define el momento, a futuro, en que se dar un hecho o un conjunto de hechos y se toman las acciones para evitar o reducir su efecto. Generalmente este tipo de control est asociado a actividades de mantenimiento predictivo.

Comunicacin Para lograr una retroalimentacin efectiva dentro del proceso de mantenimiento y controlar las variables que surgan, es necesario contar con una comunicacin efectiva y eficiente a lo largo de toda la organizacin.

Se deben contar con tres canales de comunicacin:

Hacia los niveles superiores de la organizacin. Hacia los niveles inferiores de la organizacin. A travs de los mismos niveles de la organizacin.

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Generalmente todas las comunicaciones debern estar reducidas al mnimo necesario y de manera efectiva. Se deber considerar de igual forma que la informacin deber fluir hacia los niveles superiores solo tan alto como sea necesario para tomar acciones efectivas.

Los canales horizontales tambin debern ser reducidos al mnimo necesario para garantizar la cooperacin efectiva y eficiente entre las distintas reas de mantenimiento.

Seleccin y Entrenamiento de Planificadores

Debido a que los trabajos requeridos para cumplir con las necesidades del negocio son muy diversos y complejos, a los planificadores no se les pueden dar instrucciones simples para su planeacin.

A los planificadores se les podr orientar sobre el alcance de los trabajos, sin embargo, la identificacin del alcance correcto de las actividades es responsabilidad del planificador y con base en sus habilidades.

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El hecho de contar con Planificadores capacitados permitir controlar el xito del Grupo Planificador y de los procesos de Planeacin Estratgica y de la Planeacin Tctica y Operativa.

Calidad Total

La calidad total tiene como objetivo fundamental buscar la satisfaccin de las necesidades de los clientes de la empresa, por medio del aprovechamiento mximo de la confiabilidad de los productos y servicios, cumplir con todos los requisitos propuestos, recompensa al usuario por su inversin (gasto) e inexistencia del deterioro de la relacin comercial ocasionando reclamos respecto a disconformidades en el producto.

Las metas de la calidad total son: la continua atencin de las necesidades de los clientes al ms bajo costo, dando libertad al potencial de todos los empleados1.

Se consideran como principios bsicos de la calidad total:

Atender los requisitos y necesidades de los clientes. Hacer las cosas bien y siempre que sea posible, desde la primera vez. Aplicar mecanismos correctos de medicin para una buena evaluacin. Comprender y practicar la concatenacin proveedores / clientes.

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Mantener un plan de capacitacin y evaluacin. Tener por meta la mejora continua. Mantener medios de comunicacin internos y externos. Poseer lderes capacitados.

M e jo ra on tinua c

E valuar

A nalizar

M ejorar

La descripcin y el detalle de cada uno de ellas se muestra a continuacin.

Evaluar

1. Definir la Misin del proceso de forma tal que permita la comprensin del valor aadido del mismo respecto de su contribucin a la Misin general de la organizacin. 2. Asignar un propietario de proceso que lidere la mejora continua de la eficacia y la eficiencia. 3. Conjuntar requerimientos cliente proveedor como primer paso para la mejora de calidad.

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4. Definir indicadores slidos y consistentes que permitan la toma de decisiones acertadas respecto de la mejora de la calidad. Es necesario estar seguro de que los datos en todo momento, reflejan la situacin actual, la tendencia y son coherentes con los

requerimientos cliente proveedor existentes. 5. A partir de la comprensin de la misin, los requerimientos de los clientes y los resultados de los indicadores, evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el entorno y los puntos fuertes y reas de oportunidad del proceso en s. El resultado de la evaluacin nos permitir detectar las reas de mejora a contemplar.

Analizar
1. Analizar las reas de mejora, utilizando herramientas de mejora de la calidad tales como: Proceso de Mejora de Calidad, Anlisis de causas raz y Simplificacin de procesos.

2. Determinar los beneficios que la aplicacin de la metodologa del Benchmarking puede aportar, en cuanto a la obtencin de prcticas adecuadas para obtener las mejoras de rendimiento necesarias. 3. Identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del rendimiento.

Mejorar

1. Convertir las acciones en planes detallados de mejora 2. Llevar a cabo los planes de mejora

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3. Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos, comprobando de esta forma si las acciones dan la mejora esperada. 4. Verificar la satisfaccin del cliente 5. Iniciar un nuevo ciclo de gestin, volviendo a la fase de evaluacin.

Identificacion de Procesos Criticos

Debido a que los recursos son esencialmente limitados, priorizar la mejora continua es absolutamente recomendable, para ello en primer lugar es necesario identificar cuales son los Factores Crticos de xito (FCE) de la organizacin.

Un FCE es un elemento en el cual se tiene que ser especialmente excelente debido a que el mismo puede determinar el xito o el fracaso de la organizacin.

Los FCE (en un nmero mximo de 8), deben de satisfacer la condicin de necesario y suficiente asegurando que cada uno de ellos es necesario para la Misin de la organizacin y que la suma de todos es suficiente para alcanzarla.

Una vez determinados cuales son los FCE, podremos identificar cuales son los procesos de la organizacin que tienen impacto directo en los mismos, siendo estos procesos los Procesos Crticos. Identificar los Procesos Crticos es la base para poder administrar los esfuerzos de mejora continua de la organizacin.

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Querer Saber - Poder

El mapeado de procesos y la identificacin de los procesos crticos nos permitirn focalizar y llevar a cabo una gestin de procesos priorizada y consistente que nos asegurar la mejora continua. Para garantizar la mejora continua debemos tener en cuenta un hecho fundamental:

La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto a los empleados, tiene que salir de ellos mismos

Conseguir que los empleados puedan aportar lo mejor de s mismos y as garantizar el xito en la mejora continua de la organizacin exige gestionar tres requisitos:

1. QUERER.- Tener la intencin determinada de participar en la mejora continua es el primer requisito. Para ello un clima de comunicacin abierta y honesta y la practica del reconocimiento son elementos bsicos a construir mediante el adecuado rol de dirigentes.

2. SABER.- El segundo requisito consiste en canalizar adecuadamente la energa creativa de las personas hacia la mejora continua. Para ello debe de asegurarse que las personas

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estn enfocadas hacia la satisfaccin del cliente (saber que mejorar) y disponen de la formacin necesaria para poder mejorar los procesos (saber como mejorar).

3. PODER.- Capturar el beneficio de la mejora continua exige invertir no solo en horas sino en recursos. As pues el ltimo requisito es proveer a las personas de la delegacin de poder y los recursos necesarios para asegurar la captura de todo el potencial de mejora identificado.

CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS NATURALES DE TRABAJO


Para la identificacin de procesos crticos en la organizacin es indispensable contar con grupos multidisciplinarios formados por individuos capaces de proponer soluciones integrales a los problemas y que tengan objetivos comunes.

Grupo de personas Diferentes funciones de una organizacin Qu necesitan trabajar en conjunto por un perodo determinado para analizar problemas comunes?

Sinergia Buscando un objetivo comn

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Para producir un efecto total mayor

CONCLUSIONES

Los criterios bsicos para seleccin y aplicacin de metodologas de confiabilidad operacional estn relacionados a la naturaleza y/o combinacin de diferentes razones en la propuesta de mejora considerando las desviaciones en los resultados

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esperados de confiabilidad y riesgos a nivel de sistemas y equipos, eficiencia operacional, vida til, cumplimiento de aspectos legales y normativos, preservacin de la imagen o brillo de la empresa.

Todas las metodologas o herramientas para el incremento de la confiabilidad operacional deben estar alineadas con la cultura organizacional considerando elementos clave como lo son la visin, planes de comunicacin, planes de capacitacin, prcticas de planificacin, estrategias de gerencia del cambio y transicin. Para todas ellas los datos histricos de los equipos y la infraestructura tecnolgica que los soporta son fundamentales para lograr los beneficios esperados.

Adems los recursos disponibles (procesos, tecnologa y gente) son el segundo elemento que soporta la implantacin de las metodologas y estrategias mediante las cuales se generan las estrategias de mantenimiento y mejoramiento continuo que fundamentan la transicin de las corporaciones hacia el nivel clase mundial.

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