ARMANDO FERNANDEZ STEINKO Porqu se implementa el CIM?: un estudio emprico de la industria espaola.

Nadie duda de que la tecnologa estimula la rentabilidad y la expansin econmica. Pero lo que requiere de una explicacin ms detallada son las formas y los ritmos concretos de implementacin de los sistemas tecnolgicos al proceso productivo de las empresas. Se adquieren componentes del CIM por moda, prestigio o porque en algunos casos no hay ms remedio? Estos argumentos nos llevaron a reconstruir el historial de implementacin de diversos componentes del CIM (Clulas Flexibles de Fabricacin, sistemas de planificacin y control de la produccin (PCP), sistemas CAD, sistemas CAQ etc.) en empresas espaolas del sector de la construccin de maquinaria. Nos interes averiguar qu nuevas situaciones empezaron a caracterizar el entorno competitivo de estas empresas como para que no fueran capaces de afrontarlas utilizando tcnicas convencionales y se lanzaran a invertir en componentes CIM.

Tabla 1: Nuevos factores de competencia en empresas usuarias de componentes CIM _________________________________ _1_2_ 3_4 _5 _6 _7_ _________________________________ especialmente afec- _ _ _ _ _ _ _ _ tadas por la inter- _ _ _ _ _ _ _ _ nacionalizacin _x_x_ x_ _ _x _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ especialmente afec- _ _ _ _ _ _ _ _ tadas por la reduc- _ _ _ _ _ _ _ _ cin de los plazos _ _ _ _ _ _ _ _ de entrega _x_ _ x_x _x _x _x_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ aumento de las espe- _ _ _ _ _ _ _ _ cificaciones de los _ _ _ _ _ _ _ _ clientes _ _x_ _ x_ _ x_x_ _ _ _ _ _ _ _ _ especialmente obli- _ _ _ _ _ _ _ _ gadas a elevar la _ _ _ _ _ _ _ _ calidad _x_x_ _x _x _x _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _________________________________ Fuente: Encuesta Muestra1: Empresa 1. 2. 3. 4. 5. 6. fabricacin plantilla volum.de ventas (1990) (1989) mill ptas tractores y cosechadoras 1109 31.644 compresores pequeos y medianos 76 1.278 direcciones para veh. industriales 714(1991) 7.220 compresores media- 174 2.931 nos y grandes mquina-herramienta 305 5.184 pref. fresadoras ascensores y diver- 667 13.189 sos componentes

1 Fuentes: Encuesta, Bolsa de Madrid: Informe

de Sociedades con Cotizacin en la Bolsa de Madrid, Registo Mercantil de las Provincias de Barcelona, Madrid, Vizcaya, Guipuzcoa, Alava, Zaragoza y Pamplona.

7.

maquinaria textil circular

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A lo largo de los aos 80, especialmente desde mediados de la dcada, todas las empresas de la muestra se ven sometidas a nuevas situaciones y presiones del mercado debido a uno o varios factores, presiones a las que no son capaces de responder de forma ptima. Empezaban a producirse una serie de interrupciones y discontinuidades en los procesos productivos: los tiempos de produccin tendan a alargarse y la capacidad de respuesta rpida y flexible a las demandas de los clientes tena que pagarse con un peligroso aumento del "inmovilizado material" (existencias + trabajos en curso). En un principio se echaba mano de forma sistemtica al empleo de horas extras pero este recurso no slo creaba problemas con la plantilla sino que resultaba insuficiente para afrontar las cada vez ms frecuentes situaciones de cuello de botella. Para algunas de estas empresas el ingreso de Espaa en la CEE fue un revulsivo definitivo que oblig a la implementacin de componentes CIM y a reorganizar el conjunto de la planta. Aumento de la internacionalizacin Comn a cuatro de las siete empresas (1, 2, 3 y 6) es el shock provocado por el ingreso de Espaa en la CEE. En tres de ellas esto desencaden una reorganizacin estratgica de las plantas espaolas en el contexto de la divisin internacional del trabajo de sus respectivas casas matrices que llev a una mayor especializacin de las mismas. Las plantas espaolas empezaron a tener la funcin de suministrar componentes a las plantas situadas en el extranjero. Las empresas 3 y 6 cambiaron de propietario y la empresa 2 empez a sufrir seriamente la competencia sobre todo de los compresores alemanes e ingleses de alta calidad. Todo ello signific un revulsivo tecnolgico importante: las empresas repentinamente expuestas o bien a la calidad de los productos extranjeros o bien a los imperativos de las casas motrices (necesidad de asegurar el suministro de componentes etc.) empezaron a tener la necesidad imperiosa de renovar su estructura tecnolgico-organizativa. As, por exigencia de la casa matriz, la empresa 1 tuvo que implementar en 1985 uno de los primeros sistemas CAP del pas y se interconect on line con las dems plantas de la empresa situadas en Francia, Alemania y EEUU. La empresa 2 empez a estar seriamente expuesta a la competencia de los compresores de alta calidad sobre todo alemanes e ingleses desde que Espaa se integr en la Comunidad Europea. En parte fue este reto por parte de los fabricantes europeos lo que oblig a afinar ms en la calidad de los compresores fabricados.

Reduccin de los plazos de entrega Pero el factor nuevo de competencia ms importante que pudimos detectar en prcticamente todos los casos es el aumento de la presin progresiva, a veces brusca, hacia la reduccin de los plazos que tienen las empresas para acabar los pedidos. Esta "presin" o bien es impuesta por el ritmo de produccin de las plantas pertenecientes a la empresa que incorporan componentes de las plantas espaolas en sus programas de produccin (empresas 1 y 6), o bien por las grandes empresas montadoras de vehculos de las cuales es subcontratista una empresa de la muestra (la 3) o bien por los diferentes clientes de las empresas que hacen pedidos en un plazo cada vez ms corto (la 4, 6, 7 y 9). As, a mediados de los 80, a la empresa 1 le fue asignado -entre otras cosas- el papel de abastecer a las dems plantas europeas y norteamericanas de la multinacional con componentes para la construccin de diferentes tipos de cosechadoras. La demanda de componentes de las plantas extranjeras empezaron a marcar y "dictar" cada vez ms el ritmo de produccin de la planta espaola pues es en ellas donde se fabrican los productos finales y, por tanto, donde se les aade ms valor. Para evitar interrupciones en el abastecimiento de componentes, la planta espaola fue encadenada por medio de un frreo sistema justo-a-tiempo a las dems plantas europeas. Desde ese momento la variabilidad de la demanda de tractores y sobre todo cosechadoras en la CEE empez a repercutir directamente en un aumento o una reduccin repentina de la demanda de componentes en la planta espaola. En este contexto empez a barajarse seriamente la adquisicin de una CFF para el mecanizado de carcasas para cosechadoras, que es la pieza ms compleja de todo el programa de produccin. En 1986 implement la CFF y en 1987 varios robots. Algo semejante vena ocurriendo en la empresa 3. Desde que esta empresa se especializ en la produccin de direcciones hidrulicas empez a depender cada vez ms de los ritmos impuestos por las grandes empresas (La Mercedes, la Scania, la Ford y ltimamente tambin la Nissan). La necesidad de reaccionar en un espacio cada ms reducido de tiempo a los pedidos de las grandes empresas llev en 1988 a la adquisicin de una enorme CFF de 700 mill de ptas y a la integracin on line de la PCP con los centros de mecanizado informatizados (CAM) con el fin de reducir sustancialmente los tiempos de produccin. Las grandes empresas-clientes pedan cada vez ms calidad en un espacio cada vez ms reducido de tiempo, lo cual oblig a la empresa a adquirir en 1985 un moderno sistema de CAQ as como a integrarlo directamente con la PCP.

Desde que la empresa 6 fue adquirida por una multinacional suiza que le asign a la planta espaola la produccin de "mquinas" para ascensor2, al igual que la empresa 1 est sometida a los ritmos impuestos por la produccin de las plantas extranjeras que demandan plazos de entrega cada vez ms cortos. Desde entonces (mediados de los 80) se empez a discutir en la empresa sobre la reduccin de los tiempos muertos y tambin sobre los sistemas justo-atiempo. Otro poderosa presin hacia la reduccin de los plazos de entrega viene del lado de los clientes nacionales. La empresa fabrica y monta ascensores de todo tipo y tamao para el mercado nacional. Hace algunos aos las empresas constructoras de viviendas todava encargaban los ascensores en el momento en que estaban listos los planos del edificio. La empresa reciba las medidas de los huecos de la escalera y tena como mnimo unos seis meses de tiempo para terminar el pedido. ltimamente, los pedidos se hacen cuando ya ha sido prcticamente terminado el hueco del ascensor. Esto significa que no slo tiene menos tiempo que antes para entregar el pedido, sino que, adems, las medidas de los ascensores pedidos son mucho ms exactas: tiene que ajustarse a un hueco ya existente. La presin hacia la reduccin de los plazos de entrega se hace an ms aguda habida cuenta de que los ascensores fabricados son cada vez ms diferentes y menos estandarizados. Esto lo haca cada vez ms difcil producir en lotes relativamente grandes y dificultaba la reduccin de los tiempos totales de produccin. La empresa intent dar situacin al dilema estandarizando los reductores fabricados e implementando una gran CFF destinada sobre todo a la fabricacin en masa de componentes de reductores para la exportacin. En estos momentos tiene previsto interconectar la empresa on line con otras filiales de la casa matriz. La empresa 7 no slo se viene crecientemente sometida a la reduccin de los plazos de entrega, sino que la rapidez en la produccin y la entrega de la maquinaria demandada es una cuestin de vida o muerte. Los cambios en las modas son cada vez ms rpidos, la demanda de telas especficas con caractersticas no convencionales (por ejemplo con una rugosidad y una combinacin de hilos, colores, elsticos y tejidos determinada) no dura mucho tiempo y el conjunto del sector textil europeo se encuentra en una crisis casi estructural por lo que los propios compradores de maquinaria textil necesitan imperiosamente que les sea entregada en un espacio cada vez ms corto de tiempo. Esto oblig a la empresa a incorporar ya muy tempranamente componentes de planificacin y control de produccin (1970) y un sistema CAD (1986) as como a orientar su poltica de inversiones en tecnologa claramente en un sentido CIM. A pesar de todo ello resultaba extraordinariamente difcil mantener los plazos de entrega: los tiempos de carga y descarga de piezas as como de preparacin de las mquinas eran largos.
2 Las "mquinas" son los componentes ms sofisticados de los ascensores. Estn compuestos por un sinfn, una corona, un motor una polea y una caja y determinan en gran medida la calidad del producto final.

En aos de aumento repentino de los pedidos, el recurso del empleo de horas extra era utilizado al mximo: en 1988, es decir, antes de implementar la CFF, cada uno de los asalariados de esta empresa realiz por trmino medio nada menos que 118 horas extra. En este contexto se decidi implementar la CFF para el mecanizado de unas 100 piezas diferentes de tamao medio. Una segunda y monumental CFF destinada al mecanizado y transporte de unos grandes aros de acero con un valor por unidad de 250.000 ptas. ha iniciado su perodo de puesta a punto en 1991. Los tiempos de produccin de la empresa 5 vienen siendo ya desde los aos 70 bastante cortos: los clientes tienden a demandar fresadoras en un espacio corto de tiempo que se ajuste a sus planes de inversin. Esto llev a la empresa a organizar ya relativamente pronto un eficaz sistemas de justo-a-tiempo con las empresas suministradoras as como a producir contra almacn y mediante un sistema de organizacin modular de la produccin. En los ltimos tiempos, sin embargo, se viene produciendo una nueva reduccin de los tiempos de reaccin demandados por los clientes que eligen plazos cada vez ms exactos para realizar sus inversiones en mquinaherramienta nueva. Aumento de las especificaciones de los clientes Comn a las empresas 2, 4, 5, 6 y 7 es el incremento constante de las especificaciones de los clientes sobre todo desde mediados de los 80. Esto obligaba/obliga a las empresas a incorporar piezas, medidas o colores variados e individuales a una gran parte de los productos fabricados. El factor "aumento de las especificaciones de los clientes" tiene un efecto ms agudo sobre la produccin y la rentabilidad porque va acompaado en casi todos los casos de una presin hacia la reduccin de los plazos de entrega. Esto crea una importante contradiccin: cuando aumentan las especificaciones que hay que incorporar a cada uno de los productos fabricados el tiempo de produccin tiende a alargarse ms y tienden a aumentar los trabajos en curso de fabricacin y, por tanto, el inmovilizado material (existencias y trabajos en curso). Pero cuando las empresas se comprometen a cumplir plazos de entrega ms cortos tienen menos capacidad de incorporar especificaciones a sus productos. Si bien la empresa 6 es pionera en la fabricacin de fresadoras sobre pedido -empez con este tipo de produccin en los aos 70- durante la dcada de los 80 han venido aumentando continuamente la produccin sobre pedido en relacin a la produccin de mquinas estandard. Desde hace aproximadamente 10 aos cada vez ms clientes empezaron a pedir especificaciones. El entrevistado de la empresa 4 nos sealaba que desde hace algunos aos la empresa se ve claramente sometida a un aumento de la variedad de los pedidos y de las especificaciones de los clientes. El cliente, al que "siempre hay que dar la razn", "fastidia cada vez ms" con una lista de pequeos detalles y especificaciones. Esto generaba la aparicin frecuente de cuellos de

botella en el departamento de mecanizado. Simplemente era imposible muchas veces producir las piezas suficientes para montar en un plazo de tiempo determinado los compresores demandados por los clientes. Con el fin de sacar adelante los pedidos haba que alterar continuamente el orden de produccin. En un contexto del estrechamiento estructural del mercado de compresores industriales, el no entregar en el momento preciso el pedido demandado deba ser evitado a toda costa. Pero para conseguirlo y prevenir atascos en el proceso de trabajo, la empresa tena que aumentar los stocks tanto de productos intermedios como de compresores terminados. El "precio" que tena que pagar la empresa para mantener esta capacidad de respuesta era un aumento muy importante de las existencias con el consiguiente crecimiento de los gastos financieros, -sobre todo de los prstamos a corto- y la consiguiente cada de la rentabilidad. En 1989, es decir antes de que la CFF superara su perodo de puesta a punto, las existencias medias sobre el activo total en esta empresa era del 29% mientas que en la empresa inmediatamente competidora era del 17%3. Al finalizar el ao de 1989 el valor total de las existencias se haba triplicado con respecto a principios de ao. La tasa de rotacin del circulante de explotacin (existencias anuales medias : ventas anuales) era de 2,52 mientras que en la competencia era de 4,22. Prcticamente el total del endeudamiento a corto plazo se destinaba al pago de existencias: el coeficiente de endeudamiento a medio y largo plazo era slo del 0,064. Todo esto repercuta sobre la rentabilidad de la empresa. Los costes financieros sobre ventas eran en 1989 extraordinariamente altos (8,3% frente al 1,9% de la competencia) y el cash flow del 2,1% frente al 8,6% de la competencia5. En este contexto se decidi implementar la CFF. Se esperaba sobre todo que este centro de mecanizado sirviera para "meter cuas" en el proceso de trabajo, es decir, para poder alterar de forma rpida y econmica el programa de produccin con el fin de reaccionar rpidamente a las variaciones del entorno sin tener que pagar esta flexibilidad con un aumento de las existencias y, en consecuencia, de la rentabilidad. Esta empresa tiene previsto incorporar dos nuevos componentes CIM (un sistema CAD y un sistema CAP) as como ampliar la CFF con nuevos centros de mecanizado. Si bien la empresa 5 es pionera en la fabricacin de fresadoras sobre pedido -empez con este tipo de produccin en los aos 70- durante la dcada de los 80 han venido aumentando continuamente la produccin sobre pedido en relacin a la produccin de mquinas estandard. Desde hace aproximadamente 10 aos cada vez ms clientes empezaron a pedir especificaciones lo cual oblig a esta empresa a informatizarse de forma paulatina: en 1980 empez a informatizar una parte importante de la gestin de la empresa, en 1982 haba instalado un CAQ y
3 Elaboracin propia sobre datos de los Registros Mercantiles de las Provincias de Alava y Guipuzcoa (1989). 4 Esto coeficiente se obtiene dividiendo los recursos ajenos a medio y largo entre los recursos a corto. 5 Fuente: idem. nota 4.

en 1985 un CAD. En 1989 esta poltica ya haba dado sus frutos: su tasa de rotacin6 se encontraba claramente por encima de la de la empresa competidora (2,92 frente a 2,06 respectivamente y a 2,17 de media en el sector espaol de mquina-herramienta)7. La empresa 6 fabrica tanto modelos estandarizados como modelos sobre pedido con especificaciones de clientes (tamao de la cabina, potencia del motor, detalles estticos del interior de la cabina as como especificaciones del tablero de mandos etc.). Antes, el porcentaje de normalizados era del 50% del total de ascensores producidos. Pero desde hace algunos aos el porcentaje de normalizados no ha parado de disminuir. En 1990 slo el 40% de las unidades producidas eran normalizadas y del total de ascensores que en la primera mitad de 1991 se encontraban en curso de fabricacin, slo el 12% era normalizado. Esto presionaba de forma peligrosa sobre la economa del circulante material: en 1989 en esta empresa el circulante material representaba el 31% del activo total mientras que la empresa inmediatamente competidora en volumen de ventas y plantilla tena ratios mucho ms positivos8. Todo esto llev a la empresa a plantear una clara estrategia CIM: en 1989 implement la CFF, en 1990 un CAD e informatiz una parte de la planificacin de la produccin (CAP) y para 1991 tena prevista la interconexin on line con otras plantas de la misma empresa situadas en el extranjero.

Presin hacia el aumento de la calidad Las empresas 1, 2, 4, 5 y 6 declararon que desde mediados de los 80 se ven crecientemente sometidas a una competencia de calidad al mismo tiempo que continua la competencia de precios. La internacionalizacin de la economa parece obligar cada vez ms a seguir una doble estrategia: hay que competir cada vez ms en calidad sobre la base de unos precios cada vez ms competitivos. La empresa 2 tena "reservado" una parte del mercado nacional de compresores pequeos y medianos de calidad. La progresiva internacionalizacin significa y significar en el futuro sobre todo el aumento de la competencia de los compresores alemanes. Los compresores italianos que ya hoy inundan el mercado nacional y que tienen un precio asequible ms que una calidad competitiva, no se consideran, por contra, una amenaza para la empresa. Los profesionales (pintores, chapistas etc.) prefieren claramente los compresores de ms calidad
6 Tasa de rotacin = stock medio anual de existencias : compras anuales. 7 Fuente: Elaboracin propia sobre datos de los Registros mercantiles de Burgos y Alava (1989) y de la Central de Balances del Banco de Espaa (1988/89). 8 Fuente: Elaboracin propia sobre datos de los Registros Mercantiles de Zaragoza y Madrid (1989).

aunque "salgan algo ms caros". Hasta ahora esta empresa se senta segura con este mercado nacional y, de hecho en 1991 slo destina el 30% de su produccin a la exportacin9: el resto consigue colocarlo en Espaa. Sin embargo, la oferta de compresores de calidad tiende a diversificarse por lo que la empresa tender a perder su posicin privilegiada en el mercado nacional. Todos estos factores hacen que esta empresa vaya a instalar en breve un CAD as como un sistema de prerreglaje de herramientas con el fin de asegurar altos niveles de calidad sobre la base de unos costes competitivos. La empresa 1 tuvo que hacer sobre todo un "presupuesto ajustado" con el fin de que la casa matriz autorizara la produccin en la planta espaola de componentes para cosechadoras. Sin embargo, la vinculacin de esta empresa con las plantas alemana, francesa e incluso norteamericanas por medio del justo-a-tiempo la oblig a mediados de los 80 a "demostrar" que dispona de un parque de maquinaria lo suficientemente avanzado como para poder fabricar con garantas de calidad los componentes demandados por la otras plantas. La calidad de los productos fabricados, preferentemente de los componentes producidos para la "exportacin" se convirti en una condicin sine cua non para que la casa matriz decidiera ampliar el programa de produccin de la planta espaola. El directivo de la empresa 5 no mencion expresamente que la "calidad" fuera un imperativo cada vez ms exigido por los clientes: la reduccin de costes por unidad de productos es sin duda el momento ms importante de la estrategia de mercado de esta empresa. Sin embargo, reconoci que el mercado le viene exigiendo a esta empresa cada vez ms "uniformidad en las precisiones" de los productos fabricados. A esto se le podra denominar tambin "una mayor exigencia de calidad". La informatizacin incremental de la empresa desde comienzos de los 80 no es ajena a este hecho. La empresa 6 experiment un proceso similar al de la empresa 1. La incorporacin de la planta espaola a la divisin internacional del trabajo de la empresa oblig a aquella a afinar en la calidad por lo menos de los componentes producidos para las plantas situadas en el extranjero. La relacin entre los proveedores o subcontratistas era antes de "a ver quien el encaja a pieza a quien" pero desde hace algunos aos se piden cada vez ms "piezas buenas". Conclusiones La informatizacin parcial o integral de la empresa obedece a necesidades objetivas de las que las empresas no pueden sustraerse. Las empresas no tienen ms remedio que "actuar" movilizando el potencial flexible de las tcnicas productivas basadas en la microelectrnica
9 Fuente: encuesta.

(componentes CIM) con el fin de superar nuevas situaciones de mercado. Un factor determinante es la organizacin. As, por ejemplo el encadenamiento de dos plantas por medio de un sistema justo a tiempo es el que permite y obliga a implementar en varios casos los grandes centros de mecanizado con el fin de abastecer de componentes a otras plantas situadas en el extranjero. Todo esto hace pensar que no es la tecnologa en s lo que explica su difusin, sino el servicio que puede brindarle a una empresa en un entorno macro- y microeconmico concreto. EL anlisis de este entorno y sus repercusiones sobre la empresa es por tanto lo que da las pistas definitivas para detectar sus necesidades tecnolgicas.