Revista Eletrnica de Cincia Administrativa (RECADM)

ISSN 1677-7387

RECADM - Revista Eletrnica de Cincia Administrativa / Faculdade Cenecista de Campo Largo, Paran, Brasil.

TENDENCIAS MODERNAS DE DISEO ORGANIZACIONAL:

redes organizacionales internacionales en zonas regionales
1- Jose Enrique Louffat Olivares
Escuela de Administracin de Negocios para Graduados - ESAN

elouffat@esan.edu.pe

Diego Maganhotto Coraiola Editor

RESUMEN El presente documento busca analizar y correlacionar cualitativamente como el ms reciente modelo de diseo organizacional, a saber la estructura organizacional en red se convierte en una opcin estratgica, estructural y operacional ideal para las actividades de internacionalizacin de empresas (negocios internacionales) con foco en la zona regional latinoamericana. Para tal efecto se emplearan dos categoras de anlisis: la primera denominada de condicionantes organizacionales y cuyas variables sern, la estrategia, el ambiente, la tecnologa y la cultura organizacional; la segunda denominada de componentes organizacionales contempla las variables departamentalizacin, actividades de lnea y de staff, la descripcin de actividades, la cadena jerrquica, centralizacin/descentralizacin y la comunicacin. A modo de ilustracin de los conceptos tericos planteados se presentan tres casos de corporaciones empresariales una de origen peruana, otra de origen alemana y otra de origen mexicana- con actividades en la regin latinoamericana, donde se aprecian aplicaciones particulares del modelo de configuracin corporativa del modelo de red. Palabras-Claves Diseo organizacional, Redes organizacionales, negocios internacionales.

ABSTRACT The present document seeks to analyze and link qualitatively how the most recent organizational design model, that is the organizational structure in network, becomes the strategic option, the structural and operational archetype for all activities for entrepreneurial internationalization (international businesses), focused in the Latin American region. To that effect, there are two categories of analysis used: the first is called organizational conditioners whose variables would be strategy, environment, technology and organizational culture; the second, called organizational components, looks into departmentalization variables, activities of line and staff, the activities description, hierarchy chain, centralization/decentralization and communication. To illustrate the theoretic concepts established there are three cases of entrepreneurial corporations one is of Peruvian origin, the second is German, and the third is Mexican with activities in the Latin American region, where the peculiar application of the corporative configuration of the network model can be noticed.

Keywords Organizational design, international business.

organizational

networks,

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1 Contextualizacin La internacionalizacin de negocios, entendida como la accin administrativa por la cual empresas locales-nacionales deciden ampliar su mbito de accin para zonas internacionales, se ha convertido en una alternativa cada vez ms adoptada en el moderno contexto de los negocios. Si bien es cierto los negocios internacionales siempre han existido en las diversas pocas histricas de la humanidad, en la ltima dcada del siglo pasado surgi el fenmeno de la globalizacin (IANNI, 1997) el cual le dio un nuevo impulso para poder convertirse hoy en da en una opcin consistente, factible y rentable, la que se ha venido fortaleciendo con la firma de tratados y acuerdos comerciales internacionales (NAFTA, MERCOSUR, Comunidad Europea, etc.).Esta apertura comercial de los pases ha sido la clave para impulsar y vigorizar los negocios internacionales. En ese contexto las empresas de diversos pases se han visto en la necesidad de afrontar nuevos retos y desafos, entre ellos el de la competitividad, es decir, ser eficaz y eficiente para poder enfrentar la competencia de calidad internacional. Este reto de internacionalizacin no slo se refiere a corporaciones de prestigio y talla mundial sino tambin a medianas y pequeas empresas que eventualmente podran formar parte de alianzas y/o redes estratgicas. No cabe duda que esta situacin ha influenciado para que las empresas adopten nuevas posturas estratgicas, estructurales y operacionales que les permita ser competitivas en el mbito internacional. En ese contexto el diseo organizacional es uno de los aspectos que se ha convertido en un factor de ventaja competitiva. Hasta los aos noventas, los modelos organizacionales imperantes y caracterizados por ser rgidos, ineptos, inflados, lentos eran los consabidos: funcional, geogrfico, por clientes, por productos, por cantidad, por turnos, por divisiones o reas estratgicas de negocios, por proyectos, matricial. Sin embargo ellos no estaban respondiendo completamente a los nuevos retos y desafos de flexibilidad, renovacin, rapidez y competitividad. Por eso es que surge la necesidad de descubrir alguna otra forma de redisear las organizaciones que hiciera factible el funcionamiento de las mismas. Es as que nace la propuesta de una estructura organizacional en red, la cual traera consigo elementos y caractersticas que innovaban y complementaban a las ya existentes. El modelo en red ha venido a revolucionar la administracin de empresas, entre sus principales caractersticas cabe destacar, la visin de procesos, la poli

funcionalidad de los trabajadores, las clulas de trabajo, su flexibilidad y capacidad de adaptacin contingencial, conjuncin de expertises y knowhow tcnico, reduccin de niveles jerrquicos, entre otras. El modelo en red puede aplicarse tanto a nivel interno (dentro de una empresa/corporacin) o a nivel externo (entre varias empresas/ corporaciones), mediante alianzas estratgicas, en diversos sectores econmicos y diferentes mbitos de accin. Justamente ha sido la internacionalizacin de los negocios en donde este modelo ha encontrado una gran acogida, por la cual empresas buscan integrar sinrgicamente sus sedes-matrices y sus diversas subsidiarias en otros pases, procurando modelos de diseo organizacional sinrgicos, compactos, flexibles y rentables, actuando a nivel global, multinacional, internacional y/o transnacional. En ese contexto el propsito de este ensayo es el de analizar las caractersticas de la correlacin cualitativa entre el diseo organizacional en red como contexto de actuacin de empresas con actividades de internacionalizacin con foco en la zona regional latinoamericana.

1.1 Objetivo Analizar como el diseo de una estructura organizacional en red opera en contexto de redes organizacionales internacionales con nfasis en la zona regional latinoamericana.

1.2 Premisa (a modo de Hiptesis) El diseo de una estructura organizacional en red es una alternativa para ser implementada en un contexto de redes organizacionales internacionales con foco en la zona regional latinoamericana.

1.3 Marco terico A efectos de desarrollar el anlisis de la estructura organizacional en red en empresas internacionalizadas, optamos por aplicar el siguiente modelo bsico de investigacin, el cual est constituido por dos dimensiones: condicionantes y componentes. De un lado condicionantes son los elementos de origen exgeno, a nivel macro-organizacional, constituidos por las siguientes variables: estrategia, ambiente, tecnologa y cultura; de otro

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lado, componentes son los elementos de origen endgeno a nivel micro-organizacional, constituidos por las siguientes variables: departamentalizacin (D), actividades de lnea/staff (L/S), descripcin de actividades (DA), cadena jerrquica (CJ), nivel de centralizacin/descentralizacin (C/D), comunicacin (C). Es bueno resaltar que estas variables son aspectos consolidados en la teora del diseo organizacional y nos sirven de soporte para conocer su aplicacin en empresas internacionalizadas (VASCONCELLOS, 1972; GALBRAITH, 1977; OSBORNT; HUNT; JAUCH, 1980; ROBBINS, 1986; HALL, 1984; GIBSON; IVACENEVICH; DONNELY, 1988; PRAHALAD; HAMEL, 1990; BEDEIAN & ZAMMUTO, 1991; JONES,1995; OLIVEIRA, 1995; BATEMAN.; SNELL, 1998).Asimismo se considera dentro del modelo, la taxonomia de internacionalizacin de negocios, propuesta por BARLETT & GOSHAL (1992) y que contempla cuatro posibilidades de modelos internacionales en la relacin matrizsubsidiarias: Modelo global, Modelo multinacional, Modelo internacional, Modelo transnacional.

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trabajo focalizaremos esencialmente una red de tipo interna, donde una corporacin con sede matriz en un pas establece su red interna con sedes subsidiarias de su propiedad en otros pases. Eventualmente podra considerarse relaciones externas de la sede matriz y/o de sus subsidiarias (alianzas estratgicas con otras corporaciones/empresas). Elementos Toda estructura organizacional red (EOR) basa su configuracin y modus operandi en dos elementos: el primero de ellos son las clulas conocidas tambin como nudos, polos, estaciones o equipos y se refieren a la constitucin de unidades orgnicas formales y/o informales; el segundo elemento son las lneas que funcionan como conectores, enlaces entre las clulas. El funcionamiento relacionado y sinrgico de la red se da por la combinacin e intercambio de procesos y conexiones burocrticas (ordenes, estndares compartidos, procedimientos) econmicas (transacciones materiales, monetarias), operativas (trabajo en comn, toma de decisiones colectivas, recursos compartidos), culturales (valores compartidos, comunidad de situacin) e informativas (acceso, intercambio compartido de informaciones). Taxonomia Las tipologas de redes son variadas, siendo necesario siempre definirlas para poderlas contextualizar especficamente, de acuerdo al anlisis a ser realizado. Slo a ttulo de ilustracin presentamos algunas de ellas, debiendo aclarar que para efectos clasificatorios se podran conjugar simultneamente las opciones propuestas (LOUFFAT, 2003, p. 22-27): a) De acuerdo a la nacionalidad, la EOR puede ser local (clulas del mismo pas), o Internacional (clulas de pases diferentes); b) De acuerdo al nmero, la EOR puede ser Bi-Red (dos clulas) o Poli-Red (ms de dos clulas); c) De acuerdo a la propiedad, la EOR puede ser Privada (clulas de dueos privados) o Pblica (clulas de dueos del sector pblico); d) De acuerdo al desarrollo de procesos conjuntos, la EOR puede ser Integrada (clulas aplican varios procesos de negocios simultneos. Ejemplo Marketing, Finanzas, Operaciones, RRHH, etc.) o Especfica (clulas aplican solo un proceso de negocio. Ejemplo: marketing); e) De acuerdo al sentido abstractoconcreto, la EOR puede ser Fsica (clulas se relacionan de modo concreto, visible, tangible por medios mecnicos-fsicos) o Virtual (clulas se

2 Estructura Organizacional en Red Concepto La estructura organizacional en red conocida tambin como organizacin red, organizacin sin fronteras, network, organizacin cosmos, organizacin constelacin, organizacin celular, etc., puede ser definida como:la red o armazn que sirve de base para el funcionamiento simultneo, coordinado, equilibrado e integrado entre las unidades orgnicas de una o mas organizaciones, pues presenta las diversas relaciones intra y/o interorganizacionales existentes entre los diferentes elementos que la conforman. Estas interrelaciones comprenden aspectos tcnicos y comportamentales, basados en los condicionantes y componentes que influencia su propio diseo (LOUFFAT, 2003, p. 21). Como se puede notar el trmino red puede tener un contexto interno, dentro de una nica organizacin y/o empresas de una misma corporacin (de un mismo dueo); o un contexto externo de interdependencia de dos o ms organizaciones y/o empresas de diversas corporaciones (de dos o ms dueos diferentes) bajo alguna forma de alianza estratgica. Independientemente de esas alternativas interna o externa-, los principios y caractersticas bsicas de red son las mismas. Para efectos del presente

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periodo determinado) o Variable (cuando las relacionan de forma abstracta, intangible por clulas tiene libertad para afiliarse o desafiliarse medios electrnicos); f) De acuerdo al mbito de la libremente, previo aviso anticipatorio); i) De relacin, la EOR puede ser Interna (relacin entre acuerdo al sector de actuacin, la EOR puede ser clulas de un mismo dueo) o Externa (relacin Industrial (clulas del ramo de industrias), entre clulas de diferentes dueos); g) De acuerdo Comercial (clulas de actividades de comercio) o al status de la relacin, la EOR puede ser formal de Servicios (clulas de actividades de servicios. (clulas basan sus acuerdos legales registrados) o Ejemplo. Red de hospitales, escuelas); j) De Informal (clulas basan sus acuerdos en palabra, acuerdo al porte de la empresa, la EOR puede ser sin documentos de por medio); h) De acuerdo al Similar (clulas de tamao similar) o No similares tiempo de duracin, la EOR puede ser (clulas de tamaos diferente). Permanente (cuando las clulas estipulan un -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Figura 1 - Modelo de anlisis

ESTRATEGIA

AMBIENTE

C INTERNACIONALES

GLOBALES TRANSNACIONALES

L/A

C/D

REDES INTERNACIONALES

DA

MULTINACIONALES CULTURA CJ TECNOLOGIA

Fuente: Elaboracin propia

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Condicionantes Son variables de nivel macroorganizacional que influencian en el diseo y dinmica de la estructura organizacional en red. En el presente trabajo se consignan las siguientes condicionantes: - Estrategia, se refiere a la postura de la corporacin red en cuanto al modelo de internacionalizacin a ser adoptado. - Ambiente, se refiere al contexto e influencias que la corporacin red recibe del macroambiente organizacional (economa, polticas, sociales, etc.) as como del microambiente organizacional (stakeholders). Tecnologa, se refiere al empleo de tecnologas informticas virtuales como soporte al funcionamiento de las redes.

- Cultura organizacional, se refiere al contexto de valores y principios como elementos de integracin organizacional. Componentes Son variables de nivel microorganizacional que determina el perfil del diseo adoptado por la estructura organizacional en red. En el presente trabajo se consignan los siguientes componentes: - Departa mentalizacin (D), se refiere a la estructura seleccionada para el funcionamiento de la red.

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- Lnea / Asesoria (L/A), se refiere a la relacin entre las unidades de lnea y las unidades de asesora dentro de la red. - Descripcin de actividades (DA), se refiere al grado de cantidad y calidad de la normatividad organizacional definida y empleada en la red (manuales, reglamentos, etc.) - Cadena jerrquica (CJ), se refiere a la cantidad de niveles jerrquicos establecidos en la red. - Centralizacin / Descentralizacin (C/D), se refiere al grado de delegacin de autoridad y responsabilidad a las diversas unidades orgnicas de la red. - Comunicacin (C), se refiere al estilo, mecanismo y procesos de comunicacin entre el personal de la red.

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directa, licenciamiento, franchising; b) Internacionalizacin Directa (subsidiarias) constituidas por operaciones integrales o parciales de la matriz en pases extranjeros. Entre ellas tenemos: Inversiones directas, joint ventures, proyectos de negocios, contratos de gestin Modelos Dentro de las propuestas sobre conceptuaciones y definiciones tericas analizadas, la propuesta establecida por BARTLETT & GHOSHAL (1992) es una de las referencias centrales en el tema de internacionalizacin de empresas, ellos hacen una exposicin sobre cuatro modelos generales de internacionalizacin de empresas, las cuales determinan la relacin entre la sede-matriz de la corporacin situada en un pas con sus subsidiarias sediadas en otros pases, en relacin a sus procesos de administracin de negocios (planear, organizar, dirigir y controlar) en sus diversas reas de expertise (Marketing, Finanzas, Logstica, RRHH, etc.), gestin de recursos (materiales, financieros y humanos) a saber: a) Multinacional, es aquel modelo por el cual la sede-matriz otorga autonoma a las subsidiarias para que puedan adaptar a sus contextos de actuacin, las directrices corporativas centrales. Por ejemplo establece que todos los comerciales que se pasen en las diversas sedes de sus subsidiarias debern ser creaciones particulares para cada contexto o realidad. b) Global, es aquel modelo por el cual la sedematriz no otorga autonoma a las subsidiarias para que puedan adaptar a sus contextos de actuacin, las directrices corporativas centrales. Por ejemplo establece que los procesos de gestin de personas debern ceirse a las directivas emanadas de la matriz c) Internacional, es aquel modelo por el cual, en el caso que alguna directriz corporativa central sea superada o mejorada por alguna de las subsidiarias en su contexto, cabria la posibilidad que la sede matriz se la solicite a dicha subsidiaria para, previo anlisis estratgico centralizado, poder implantarla en ella y eventualmente en las dems subsidiarias. Por ejemplo si una de las subsidiarias pudiese mejorase los estndares y/o productividad algn proceso de produccin o servicio en relacin a las

3 Negocios internacionales Trmino y concepto Un primer punto de referencia sera determinar la nomenclatura de la empresa con actividades de internacionalizacin. Ser acaso, una empresa mundial, internacional, global, multinacional, transnacional? En la literatura no existe un consenso sobre el empleo de una u otra denominacin. En el presente documento para efectos de uniformizacin se emplear como trmino de referencia empresas internacionalizadas, la cual puede ser definida como aquella empresa que tiene actividades estratgicas, estructurales y/u operacionales en ms de un Pas. Entindase que las actividades empresariales se fundamentan en el empleo de recursos fsicos, materiales, financieros y/o humanos, en aspectos mercadolgicos, de produccin, de finanzas, de logstica, etc. Tipos La empresa que desee desarrollar actividades empresariales de internacionalizacin en otros pases (GROSSE; KUJAWA, 1992) tienen algunas opciones bsicas para hacerlo (MONTANA; CHARNOV, 2003, p. 448): a) Internacionalizacin Indirecta, constituida por operaciones de exportacin y/o comercializacin de productos, servicios, marcas/patentes, donde la empresa matriz, no desarrolla actividades fsicas sino por medio de otras empresas intermediarias. Entre ellas tenemos: exportacin

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otras sedes, es potestad de la sede matriz que pueda incorporarlo a las dems sedes de las otras subsidiarias. d) Transnacional, es aquel modelo por el cual, en el caso que alguna directriz corporativa central sea superada o mejorada por alguna de las subsidiarias, sta y el resto de subsidiarias estn autorizada a intercambiar propuestas directamente sin pasar previamente por la matriz central. Es decir habra un trato directo entre subsidiarias donde el papel de las subsidiarias es de contribuciones diferenciadas a favor de operaciones mundiales integradas, siendo que el know how es desarrollado en conjunto y compartido en toda la red mundial. Por ejemplo si una de las subsidiarias pudiese mejorase los estndares y/o productividad algn proceso de produccin o servicio en relacin a las otras sedes, es potestad de que pueda transferir directamente ese know how a las otras sedes, sin necesariamente remitirlo primeramente a la sede matriz. El modelo transnacional es aquel que desarrolla simultneamente la competitividad global, la flexibilidad multinacional y la capacidad de aprendizaje mundial. En complemento a los modelos sealados anteriormente, el aspecto cultural podra regirse basado en fundamentos de a) etnocentrismo, es decir la aplicacin de una cultura corporativa emanada e impuesta por la sede matriz segn sus valores y concepciones basadas en el Pas de origen; b) policentrismo, cuando la sede matriz no impone una cultura sino permite que hayan aplicaciones culturales locales segn las influencias locales en sedes de los pases donde sus ubican sus sedes subsidiarais y c) geocentrismo, seria una combinacin hibrida de las propuestas anteriores.

minutos, 6 fueron realizadas presencialmente y las otras 6 por medios virtuales; fuentes secundarias, a travs de la consulta de documentos internos de las empresas y publicaciones externas.El tratamiento de la informacin fue realizada por medio de la tcnica de anlisis de contenido (BARDIN, 1977). Esta tcnica permite que a travs de una descripcin objetiva sistemtica y cualitativa del contenido manifiesto de las comunicaciones se centre la interpretacin de estas comunicaciones, siendo sus etapas principales las siguientes: Etapa 1: Seleccin de documentos, sean entrevistas transcritas, sean documentos internos o publicaciones externas; etapa 2: Formulacin de objetivos/cuestiones, buscando nortear el sentido de la investigacin, a saber la estructura organizacional de la internacionalizacin empresarial; etapa 3: Categorizacin: a travs del modelo de investigacin propuesto con los diversos condicionantes y componentes y sus respectivos componentes; etapa 4: Codificacin/unidades de anlisis: agrupando las respuestas e informaciones encontradas en las categoras establecidas anteriormente; etapa 5: inferencia/resultados: a travs de un modelo combinado para poder sustentar la validad y confiabilidad de los resultados encontrados.

5 Casos A efectos de analizar el modelo planteado, as como mostrar caractersticas reales sobre el mismo, procedemos a presentar tres casos ilustrativos de corporaciones con actividades en el Per y Latinoamrica, una de propietarios nacionales y las otras de propietarios extranjeros. La eleccin de los casos de estudios se bas en los siguientes criterios: - Con actividades de internacionalizacin en Latinoamrica, por ser el mbito de estudio. - Ser lderes en sus respectivos mercados, y ser tomados como ejemplos de benchmarking - Mnimo 10 aos aplicando caractersticas de redes. Tiempo mnimo necesario para poder comprobar su sostenibilidad, por lo menos a mediano plazo - Pertenecer a sectores diferentes para poder observar sus diversos matices de aplicacin de una red.

4 Metodologa La investigacin desarrollada es de tipo cualitativo a nivel exploratorio. (CRESWELL, 1994, p. 5; GIL, 1988, p. 45-48; SELLTIZ, 1964, p. 60; YIN, 1989, p. 23; PATTON, 1990, p. 4041).Para la colecta de datos en esta investigacin fueron empleadas: fuentes primarias, a travs de 12 entrevistas semi-estructuradas con ejecutivos de cada una de las corporaciones presentadas en este estudio con una duracin aproximada de 45

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Es bueno sealar que se nos ha pedido mantenerlas en el anonimato, motivo por el cual no podemos presentarlas con sus nombres/marcas oficiales ni tampoco citar o profundizar informaciones cuantitativas estratgicas y en todo caso eventualmente se presentaran informaciones ficticias modificadas en relacin a los datos verdicos. Este hecho no perjudica en nada el desarrollo de esta investigacin ya que se focaliza en el tema de diseo organizacional.

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Tambin la red cuenta con dos empresas de propiedad de la corporacin pero cuyo radio de accin no se limita al Per sino que acta en las subsidiarias internacionales: la empresa INVESTIMERCA, encargada de asesorar en las labores de investigacin de mercados y la empresa GLOBUS, encargada de dar asesora en el rea comercial. La corporacin BELLEZA representa su organigrama corporativo de la siguiente forma (figura 3).

Anlisis del caso 1 5.1 Caso 1: Corporacin BELLEZA Es una corporacin peruana fundada en 1985, con presencia en 12 pases (Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Francia, Guatemala, Mxico, Puerto Rico, Repblica Dominicana, Venezuela y USA) dedicada a la produccin y comercializacin de productos cosmticos (maquillaje, cremas, etc.) bijuteria, perfumera, y en menor escala, prendas de vestir. La corporacin trabaja con tres lneas de marcas: BELA, DONA, GUAPA, las dos primeras dirigidas a clientes ejecutivas de clases altas A-B y la tercera dirigida a jvenes de clases medias B-C. Se puede deducir que principalmente sus clientes principales son del sexo femenino, pero hay tambin productos dirigidos, en menor medida, a varones. Se estima que en su sector de actuacin ocupa el segundo lugar, slo siendo superada por otra corporacin transnacional. La estructura red adopta la siguiente configuracin: corporacin BELLEZA tiene centralizada en Lima, algunas funciones administrativas como son Finanzas, RRHH, Informtica, Abastecimiento, Investigacin & Desarrollo. Las labores de elaboracin (Produccin) son tercerizadas en Corporacin PRODUCTOR (de dueos diferentes), quienes fabrican a solicitud o encomienda de Corporacin BELLEZA, asimismo desarrolla actividades de operador logstico distribuyendo internacionalmente los stocks a todas las subsidiarias de Corporacin BELLEZA, subsidiarias que principalmente desarrollan actividades de comercializacin. Es bueno tambin sealar que existen algunas otra empresas creadas dentro de la corporacin para cumplir algunas funciones especificas: la empresa COBREMOS encargada de las cobranzas dentro del Per; la empresa PROMOCA, encargada de las labores de promocin de ventas en Per. La Internacionalizacin de la corporacin BELLEZA puede ser considerada como de tipo directa, ya que procura desarrollar actividades con sede propia en los pases donde tiene operaciones con nfasis en procesos de negocios de comercializacin. En cuanto al modelo de internacionalizacin la corporacin presenta rasgos caractersticos de empresas globales, por la cual la sede-matriz otorga poca autonoma a sus sedes subsidiarias, buscando ms bien estandarizar los procesos de negocios internacionales. La configuracin red adoptada por esta corporacin puedes ser detallada como: De acuerdo a la nacionalidad, es de un solo pas, ya que los propietarios son de nacionalidad peruana; De acuerdo al nmero, dentro del mismo grupo tiene cinco empresas participantes y una empresa externa contratada (tercerizada); De acuerdo a la propiedad, es de capital privado; De acuerdo al desarrollo de procesos, se plantean varios procesos de negocios integrados centralizados y estandarizados (Marketing, Operaciones, T.I, etc.); De acuerdo al sentido abstracto-concreto, hay un mix de lo virtual por medio de la aplicacin de software integrados de gestin) y la parte fsica. Por medio de las operaciones logsticas internacionales y nacionales; De acuerdo al mbito de la relacin, esta es interna porque se desarrolla dentro de la corporacin y sus propias empresas y con el matiz de una empresa externa pero tercerizada; De acuerdo al status de la relacin, esta es formal; De acuerdo al tiempo de duracin, tiene una proyeccin indefinida a futuro; De acuerdo al sector de actuacin, acta en un mix bsico de actuacin en el sector comercial. sta se desarrolla en el mbito comercial; De acuerdo al porte de la empresa, es no similar, ya que las operaciones en diversos pases tienen diversos niveles y proporciones.

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Figura 2 - Red de corporacin BELLEZA

Corporacin PRODUCTOR Empresa COBREMOS Corporacin BELLEZA PERU Empresa INVESTIMERCA Empresa GLOBUS Empresa PROMOCA

BELLEZA ARGENTINA

BELLEZA BOLIVIA

BELLEZA GUATEMALA

BELLEZA E. SALVADOR

BELLEZA CHILE

BELLEZA COLOMBIA

BELLEZA MEXICO

BELLEZA P. RICO

BELLEZA ECUADOR

BELLEZA VENEZUELA

BELLEZA C. RICA

BELLEZA U.S.A.

Fuente: Elaboracin propia

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Figura 3 -Estructura Organizacional de Corporacin BELLEZA

Presidencia Corporativa

Gerencia General Corporativa

Gerencia de Finanzas Gerencia de RRHH Gerencia de Informtica Gerencia de Abastecimiento

Asesorias (04)

Produccin (tercerizada)

Gerencia de Comercializacin Marca A Marca B Marca C

Gerencia General Pas n

Gerencia de Comercializacin Pas Marca A Marca B Marca C

Fuente: Elaboracin propia

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Condicionantes - Estrategia, la corporacin busca conciliar el trpode estratgico: liderazgo en costos, empleando la estandarizacin de procesos de negocios por medio de la configuracin de red con empresas del grupo - COBREMOS, PROMOCA, INVESTMERCA, GLOBAL - y con una empresa tercerizada PRODUCTOR; asimismo focaliza sus actividades en el mercado de productos de belleza, bijouterie y conexos para principalmente en el segmento mujeres de padrn de renta medio-alto, alto; y trata permanentemente de diferenciarse de la competencia en base a sus actividades de investigacin & desarrollo y de investigacin & mercados. - Ambiente, econmicamente el Per es un pas con una economa estable en los ltimos aos, polticamente tambin hay cierta normalidad institucional basada en principios democrticos. El hecho que los integrantes de la red de la corporacin sobretodo en su sede matriz sean peruanos, hacen que todos acten dentro del mismo contexto. Siendo sta su base, la internacionalizacin de los negocios principalmente a otros pases sudamericanos y por complemento a pases centroamericanos, implica poder buscar mercados donde las costumbres, estilos de vida y caractersticas no guardan muchas diferencias en los gustos y productos a ofrecer. En cuanto a su micro ambiente de negocios, el accionariado esta constituido por capitales peruanos en un 100%; la principal forma de ventas es por una red de consultoras de belleza principalmente, ya en las sedes internacionales la venta es por medio de tiendas en malls o lugares referentes de belleza; en cuanto a los proveedores, estos son diversos a nivel internacional , dependiendo del insumo a adquirir; en cuanto a los competencia, dentro del Per tienen un market share de 30% aproximadamente, siendo la primera empresa peruana en el sector. - Tecnologa, esta aspecto es uno de lo puntos fuertes del funcionamiento de la red, en cuanto a tener desarrollado sistemas informticos modulares que integran sus diversos procesos de gestin (operaciones, finanzas, marketing, RRHH, etc.). Por lo general estos programas o software son mandados diseados a su medida a empresas consultoras internacionales en informtica.
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- Cultura, la postura cultural de la corporacin BELLEZA es de tipo hibrida, es decir una combinacin de etnocentrismo, donde se pretende determinar tanto en las empresas de la red - COBREMOS, PROMOCA, INVESTMERCA, GLOBAL- como en las subsidiarias internacionales ciertos padrones de comportamiento, segn las indicaciones de la sede matriz. Pero por otro lado se otorga cierto grado de policentrismo para que cada subsidiaria internacional pueda adoptar o establecer patrones de comportamiento segn su propio contexto nacional. Componentes Departamentalizacin, la organimetra determina una configuracin de red a nivel corporativo, ya que se presenta el funcionamiento coordinado, sinrgico e integrado de una sede matriz con empresas de la misma corporacin, con una empresa tercerizada para procesos fabriles y logsticos. Asimismo en la configuracin misma de la sede matriz se observa un modelo funcional donde se privilegia las reas de expertise pero con tendencia a integracin por procesos de negocios, por medio de sus estandarizaciones en reas de finanzas, RRH, TI y Abastecimiento. Su proceso core de lnea es el de comercializacin en sus tres lneas o marcas de productos y la cual se traslada a cada sede subsidiaria.

- Lnea/Asesoria, en esta red la determinacin de unidades asesoras y de lnea estn claramente definidas, as por ejemplo cuenta con 2 empresas asesoras que dan cobertura a toda la red INVESTMERCA, dedicada a aspectos de asesoria en investigacin & mercados y GLOBUS dedicada a actividades de asesoria en comercializacin; 1 empresa asesora en Per llamada PROMOCA, la cual desarrolla actividades de asesoria en promocin de ventas. De otro lado tiene una empresa ejecutora tercerizada, PRODUCTOR y otra de cobranzas coactivas denominada COBREMOS. Tambin destacan las lneas ejecutoras de procesos de apoyo integrados de negocios (RRHH, Abastecimiento, TI y Finanzas) y lgicamente la unidad de lnea ejecutora comercial en la sede matriz as como en las subsidiarias internacionales. - Descripcin de actividades, la corporacin cuenta con manuales y documentos normativos acerca de los diversos procesos

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de negocios, ya que adopta una filosofa de estandarizacin internacional de negocios, donde todos los miembros de la red corporativa deben seguir los mismos padrones, y metodologas integradas para poder operacionalizar sus actividades en la bsqueda de rentabilidad y competitividad internacionalizacin. - Cadena jerrquica, a nivel corporativo la corporacin BELLEZA define claramente quien es el broker de la red, la sede matriz administra las relaciones con las otras empresas constituyentes de la red y sus subsidiarias internacionales. La sede matriz cuenta con 5 niveles jerrquicos integrando unidades de apoyo, de asesoria y/o de lnea y cuyo poder nadie pone en duda. - Centralizacin / descentralizacin, el modelo de red internacional global adoptado por la corporacin BELLEZA se sustenta en la centralizacin de decisiones esenciales sobre sus procesos de negocios, de modo tal que el control y decisiones son tomadas en la matriz, las cuales debern cumplirse tal y cual es emanada y se sustenta en sus sistemas integrados de gestin donde el seguimiento es permanente y en vivo, con sistemas de control just in time. - Comunicacin, sta se desarrolla en forma virtual y presencial, la misma es de corte permanente, para poder coordinar e interconectar todas las actividades de la red.

para combustibles y lubricantes, pintura para automviles, pinturas industriales, monmeros, sper absorbentes, materias primas para adhesivos, qumicos para papel. - Productos para agricultura y nutricin: herbicidas, fungicidas e insecticidas, vitaminas, ingredientes activos farmacuticos, absorbentes de rayos UV. - Petrleo y gas. Petrleo crudo y gas natural (exploracin, produccin y comercializacin. La configuracin en red internacional de la corporacin KAIZER esta constituida por la sedematriz en Alemania, cinco direcciones regionales mundiales y cada regin estn los pases respectivos los cuales internamente dentro de su regin tambin se agrupan como centro de negocios: Europa: Alemania, Austria, Belarusia, Blgica, Bulgaria, Croacia, Republica Checa, Dinamarca, Espaa, Finlandia, Francia, Gracia, Holanda, Hungria, Irlanda, Italia, Latvia, Lituania, Macedonia, Malta, Noruega, Polonia, Portugal, Reino Unido, Rumania, Rusia, Slovakia, Slovenia, Suecia, Suiza, Ucrania, Yugoslavia.

- Amrica del Norte: Amrica Central & Caribe: Canada, Costa Rica, Republica Dominicana, El Salvador, Haiti, Honduras, Jamaica, Mxico, Panam, Puerto Rico, Trinidad Tobago, USA. - frica: Algeria, Egipto, Lybia, Marruecos, Sudfrica, Tunes - Asia/Asia-Pacifico: Australia, Bangladesh, China, India, Indonesia, Irn, Israel, Japon, Kazakistan, Malasia, Nepal, Nueva Zelandia, Pakistn, Filipinas, Katar, Singapur, Corea del Sur, Sri Lanka, Taiwn, Tailandia, Turqua, Emiratos rabes Unidos, Uzbekistn, Vietnam. - Sudamrica: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Cuba, Ecuador, Nicaragua, Paraguay, Per, Uruguay, Venezuela. En cada regin forman centros de negocios constituidos por las sedes de los pases de la regin. A modo de referencia en la regin sudamericana hay cuatro centros de negocios (figura 4): el del norte (Ecuador, Venezuela, Colombia); el del sur (Argentina, Bolivia, Uruguay y Paraguay); el del este (Brasil) y el del oeste (Per y Chile). La representacin organimtrica jerrquica de la corporacin KAIZER estara representada

5.2 Caso 2: Corporacin KAIZER Es una de las lderes mundiales del sector de industria qumica, fundada antes del siglo XX. .Su sede matriz es Alemania, y se encuentra presente en los cinco continentes, contando actualmente con aproximadamente 95,000 empleados en el mundo. Acta en 5 segmentos de negocios: Qumicos: especialidades inorgnicas, adhesivos, resinas, petroqumica, plastificantes, aminas, dioles, poli alcoholes, cidos carboxlicos, especialidades intermedias.

- Plsticos: estireno, polmeros y copolimeros, nylon, plsticos de ingeniera, materiales bsicos de poliuretano y sistemas de poliuretano, elastmeros especiales. - Productos de performance (desempeo): materias primas para detergentes, qumicos para cuero y textiles, pigmentos, aditivos

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como sigue: La primera vista (figura 5) muestra la alta Direccin de la corporacin KAIZER con sede matriz en Alemania, constituida por el Consejo Directivo, la Presidencia Corporativa, las Direcciones Corporativas y los Direcciones Regionales. La segunda vista (figura 6) muestra como esta constituida una regin, en ella figura un Director Regional, Directores Regionales y Gerentes de Centros de Negocios que agrupa a los pases de la regin. A modo ilustrativo se disgrega la Direccin Regional Sudamrica, con sede en Brasil, entendindose que en las otras regiones mundiales se estructura de la misma forma. El funcionamiento de la estructura se da por la relacin estrecha y coordinada de expertise entre las Direcciones Corporativas de la matriz con las Direcciones Regionales y estas a su vez con las Direcciones de Centro de Negocios. As, por ejemplo, una Direccin Corporativa de Finanzas imparte directrices a la Direccin Regional de Finanzas, quien a su vez coordina con la Gerencia de Finanzas de Centros de Negocios y que tienen como base la funcin finanzas en los pases respectivos En general la idea de esta configuracin es respetar los lmites de actuacin de las regiones bajo un principio de divisin zonal geogrfico (centro de costos), es decir en principio todas las operaciones y procesos de negocios (Finanzas, Abastecimiento, RRHH, etc.) Deben circunscribirse dentro de sus limites y con soporte en la integracin de los centros de negocios, lo que significa que se van integrando, fusionando unidades orgnicas. As, en vez de replicar en cada pas una misma unidad orgnica, mejor se trabaja en funcin nica y monoltica y se distribuye el expertise, reduciendo los costos innecesarios. En esta corporacin hay algunas unidades orgnicas regionales de algn centro de negocios que dan cobertura parcial o a toda la regin y/o a otros centros de negocios de la regin, por ejemplo el pago a proveedores se realiza en sede de la Direccin Regional en Brasil; T.I es administrada desde el centro de negocios sur con apoyo de una empresa renombrada, etc. Anlisis del caso 2 La internacionalizacin de la corporacin KAIZER puede ser considerada como de tipo directa, ya que desarrolla actividades in situ, con sede propia en las regiones y respectivos pases pertenecientes a ellas. En cuanto al modelo de internacionalizacin adoptado puede ser considerado como un hibrido global, por las directrices estandarizadas a nivel mundial desde la matriz; multinacional, permitindose a las sedes regionales algunas adaptaciones locales e internacional, porque en casos de excepcin se

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permite que algn proceso mejorada o descubierta en alguna sede de regin sea difundida y aplicada en otras sedes, previa coordinacin y aprobacin de la sede regional y luego de la sede corporativa. La configuracin taxonmica de red de esta corporacin es: De acuerdo a la nacionalidad, la red es local, ya que los dueos pertenecen a un mismo pas; De acuerdo al nmero, la red es polired, ya que hay ms de 100 subsidiarias (pases) en 5 regiones mundiales; De acuerdo a la propiedad, es totalmente perteneciente al sector privado; De acuerdo al desarrollo de procesos, desarrolla procesos integrados en las diversas reas de negocios: Marketing, Finanzas, RRHH, Abastecimiento, etc.; De acuerdo al sentido abstracto-concreto, se privilegia una combinacin de relaciones virtuales y presnciales; De acuerdo al mbito de la relacin, es preponderadamente interna. Condicionantes - Estrategia, la corporacin tiene definida claramente sus postura estratgica en base a su visin y valores, destacando principios referidos a responsabilidad social, sustentabilidad del negocio, respeto por las relaciones con sus stakeholders, innovacin, competencias organizacionales y del personal. En la actualidad tambin viene aplicando las tres posturas estratgicas; liderazgo en costos, mediante sus procesos de negocios mundiales estandarizados; diferenciacin, tratando de agregar valor a una cartera de productos en cada una de sus lneas; y busca consolidar mercados mediante la regionalizacin con centros de negocios, para estar mas cerca de sus clientes. Ambiente, una interesante opcin de administrar las actividades en mas de 100 pases, ha sido la de agrupar los pases por regiones a efectos de que en la medida de lo posible contextualizar aspectos sociales, polticos, econmicos que podran ser relativamente similares de manejar. Paralelamente a esta situacin hay otra medida en relacin la relacin con clientes y proveedores los cuales podran ser clasificados en a) de talla mundial y b) de talla regional/local.

- Tecnologa, esta condicionante tambin es diferenciador de la corporacin KAIZER, empleando tecnologa de ultima generacin en la produccin de todas sus lneas de productos, tambin en tecnologa informtica en sus procesos de negocios administrativos

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integrados, mediante redes informticas con apoyo de empresas del ramo de talla mundial, tambin debe resaltarse el know how de gestin a travs del desarrollo de competencias de su personal (capital intelectual).

humanas para aproximadamente 95,000 trabajadores en todo el mundo, es el del etnocentrismo, buscando consolidar una cultura uniformizada, guiada fuertemente por los principios de la sede matriz.

- Cultura, la postura organizacional de la corporacin en relacin a las relaciones -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Figura 4 - Red Corporacin KAIZER

Regin America del Norte, America Central & caribe Corporacin KAIZER Alemania

Regin Asia / Asia Pacifico

Regin Europa

Regin frica

Regin Sudamrica Uruguay Paraguay

Colombia Ecuador Centro de Negocios Norte

Centro de Negocios Sur Argentina

Venezuela Bolivia Centro de Negocios Este Centro de Negocios Oeste

Brasil
Fuente: Elaboracin propia

Chile

Per

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Figura 5 - Estructura Orgnica de la Corporacin KAIZER

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Consejo Ejecutivo

Presidencia Corporativa

Direccin Corporativa TI Direccin Corporativa Ventas

Direccin Corporativa Finanzas Direccin Corporativa Abastecimiento

Direccin Corporativa RRHH Direccin Corporativa Legal

Direccin Planeamiento & Control Direccin Corporativa Produccin

Direccin Regional Asia / Asia-Pacifico

Fuente: Elaboracin propia

Direccin Regional Europa

Direccin Regional Sudamrica

Direccin Regional frica

Direccin Regional Norteamrica, Amrica Central & Caribe

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Figura 6 - Estructura Orgnica Regional de la Corporacin KAIZER

Direccin Regional Sudamrica Direccin Regional Planeamiento & Control

Direccin Regional Abastecimiento Direccin Regional TI

Direccin Regional Finanzas Direccin Regional Ventas

Direccin Regional RRHH Direccin Regional Legal

Direccin Regional Produccin

Direccin Regional Sudamrica

Gerencia Centro de Negocios Norte

Gerencia Centro de Negocios Este

Gerencia Centro de Negocios Oeste

Gerencia Centro de Negocios Sur Argentina Bolivia Paraguay Uruguay

Colombia Venezuela Ecuador

Fuente: Elaboracin propia

Brasil

Chile Per

Componentes
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Departamentalizacin, los modelos organizacionales empleados es una combinacin de red por las relaciones entre sede matriz, sedes regionales y sedes centro de negocios, lo que le da un criterio tambin geogrfico y todava con algunos rezagos de una estructura funcional con diversificacin de productos.

produccin y comercializacin de productos tales como, cemento, concreto pre-mezclado y agregados varios del rubro. En la dcada de los aos 80 se consolida como lder en el mercado mexicano y su expansin internacional comienza en los aos 90. La configuracin general de la corporacin se presenta a continuacin: Una presidencia corporativa; como rganos de apoyo centrales: La vicepresidencia corporativa de administracin y la vicepresidencia corporativa de Planeamiento financiero; como rgano de asesoria la vicepresidencia corporativa de desarrollo organizacional y como rganos de lnea corporativa: la presidencia mundial de America del Norte, la presidencia mundial de Europa, la presidencia mundial de frica, Asia y medio oriente y la presidencia mundial de America del Sur y del caribe (Figura 7) La configuracin en red se da por la integracin y estandarizacin de procesos de negocios a travs de los clulas de procesos, que son equipos poli funcionales de alto desempeo constituidos por aproximadamente diez integrantes con expertises diferentes y que se encargan de definir los procesos centrales de la corporacin. Existen las clulas de finanzas, de comercializacin, de recursos humanos, de operaciones, de concreto, de control fiscal, de aprovisionamiento, de planeacin, de tecnologa informtica. Los integrantes de cada clula son escogidos dentro de los mejores talentos de la corporacin a nivel mundial y tienen como sede de trabajo diferentes pases, dependiendo de quien jefatura la clula (owner o propietario). Cada clula administra diez procesos centrales y hasta 100 subprocesos, procurando integrarse sinrgicamente entre ellas. Este modelo esta dirigido por un Director general mundial de procesos ad hoc. Anlisis del caso 3 La internacionalizacin adoptada por la corporacin MEXCE puede ser considerada como de tipo directa, puesto que desarrolla sus actividades con sedes propias en los pases donde acta. El modelo de internacionalizacin que adopta es eminentemente de tipo global, ya que las disposiciones emanadas de la matriz y de las clulas de procesos son de aplicacin estndar en las subsidiarias. Eventualmente podran considerarse aplicaciones locales de acuerdo a la necesidad requerida.

- Lnea/Asesoria, la relacin de lnea final corresponde a los centros de negocios, con actividades de produccin y comercializacin, pero que al mismo tiempo coordinan y/o son asesorados con sus reas similares, pero de rango superior jerrquico (Ejemplo. rea de Finanzas de centro de negocios, con direccin regional de finanzas con direccin corporativa de finanzas). - Descripcin de actividades, el principio de este componente bsicamente es la estandarizacin de procesos de negocios a nivel mundial, para lo cual sus sistemas integrados de gestin se encuentran uniformizados en todas sus sedes con base en redes. - Cadena Jerrquica, la lnea jerrquica corporativa queda bien definida por medio de los niveles siguientes: primer nivel; presidencia corporativa, direcciones corporativas, direcciones regionales, gerencias de centros de negocios, gerencia de pases. Pero recordemos que tambin existen conexiones de coordinacin/asesoria por reas de expertise (Ejemplo: el gerente de regional de ventas depende del gerente general regional, pero tiene nexo de expertise con el director corporativo de ventas). Comunicacin, ste componente se desarrolla mediante la combinacin de redes virtuales y redes fsicas presnciales, fomentada sobretodo por la relacin de centros de negocios regionales donde hay permanente contacto de coordinacin en los procesos de negocios.

5.3 Caso 3: Corporacin MEXCE Es una corporacin Mexicana, fundada en 1935, actualmente con presencia en mas de 30 pases distribuidos en los continentes americano, europeo y asitico, que tiene focalizado sus negocios en el sector cementero a nivel de

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Figura 7 - Estructura organizacional de la corporacin MEXCE

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Presidencia Corporativa

Vicepresidencia corporativa Administracin

Vicepresidencia Corporativa Planeamiento Financiero

Vicepresidencia Desarrollo Organizacional

Presidencia frica, Asia y medio oriente

Presidencia Europa

Presidencia America del Norte

Presidencia America del Sur y el caribe

Fuente: elaboracin propia

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Figura 8 - Red de procesos corporacin MEXCE

Owner de Finanzas Owner de Comercializacin Owner de Planeamiento

Owner de RRHH

Director Mundial de Procesos

Owner de Aprovisionamiento

Owner de Control fiscal Owner de concreto Owner de T.I

Owner de Operaciones

Fuente: Elaboracin propia

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La configuracin de la red puede ser tipificada como: De acuerdo a la nacionalidad, preponderantemente los dueos son mexicanos; De acuerdo al nmero, es una sola empresa; De acuerdo a la propiedad es de capital privado; De acuerdo al desarrollo de proceso, se plantea un sistema integrado de gestin incluyendo todas la expertises de gestin (marketing, finanzas, etc.); De acuerdo al sentido abstracto-concreto, hay una mezcla de empleos de medios virtuales y fsicos; De acuerdo al mbito de la relacin es interna entre sus subsidiarias distribuidas por el mundo; De acuerdo al status de la relacin, esta es formal y protocolada; De acuerdo al tiempo de duracin, tiene una proyeccin sustentable en el tiempo, De acuerdo al sector de actuacin, esta es focalizada en una actividad concreta; de acuerdo al porte de la empresa, es nica, integrando a sus subsidiarias en el mundo. Condicionantes - Estrategia, la misin de MEXCE es satisfacer globalmente las necesidades de construccin de sus clientes y crear valor para sus accionistas, empleados y otros entes claves, considerndose como la organizacin cementera ms rentable y fuerte del mundo. Su xito se apoya en las siguientes fortalezas: administracin experta, concentracin en el negocio de cemento, concreto y agregado, bajos costos de operacin, empleo de sistemas de vanguardia en tecnologa informtica y de produccin, gestin financiera y estructura de capitales, experiencia en enfoques dinmicos. Las oportunidades que percibe se sitan en inversiones a futuro, en tres zonas de accin y crecimiento bien definidas: Amrica, el sistema Mediterrneo y el Sur-Este asitico y a largo plazo China. En contraposicin la amenaza principal que perciben se refiere a los movimientos estratgicos de los jugadores globales de la industria, los cuales estn compitiendo por dos tipos de mercados: el mercado de producto/servicios y el mercado financiero. De forma general se puede afirmar que MEXCE es una empresa cuya postura estratgica es de continuo crecimiento y desarrollo, mirando al futuro de forma global. - Ambiente, el consejo de administracin del grupo MEXCE tiene postura emprendedora sobre el liderazgo de su presidente, el cual simultneamente ejerce las funciones de CEO de la empresa. El se caracteriza por adoptar decisiones visionarias en las bsqueda del mejoramiento ante los contextos cambiantes

de los negocios, siendo considerado un prestigiado y reconocido ejecutivo, no solo de la industria cementera, sino tambin en otros sectores donde ocupa cargos de consejero de administracin en otros grupos empresariales de renombre. En relacin a los mercados de clientes, para MEXCE existen dos segmentos definidos: el primero relacionado en los pases en va de desarrollo, el cual se caracteriza por la compra minorista destinado al consumidor final, el segundo mercado se dirige en un 80% de las ventas a grupos industriales constructores, La relacin con los proveedores tambin se produce primordialmente por medios electrnicos permitiendo la fidelizacin con procesos comerciales interorganizacionales. - Tecnologa, MEXCE emplea la tecnologa informtica a efectos de poder optimizar sus operaciones, ofrecer servicios de valor agregado a sus clientes y generar valor para sus grupos de inters. Sus competencias informticas se manifiestan en la plataforma propia que le permite estandarizar a nivel mundial sus operaciones de proceso de negocios. En las palabras de su CEO Aprovechemos el poder de la tecnologa e Internet para mejorar y simplificar nuestras operaciones globales, compartir nuestras mejores practicas, centrarnos en las actividades medulares del negocio y lgicamente quedar mas cerca de nuestros clientes - Cultura, la corporacin MEXCE cuenta a nivel mundial con aproximadamente 24,000 funcionarios, los cuales tienen como una de sus caractersticas principales, la disposicin y capacidad para adaptarse a situaciones y sedes donde se precisa de ellos. Operar en un entorno as demanda un lenguaje comn, una forma estandarizada de realizar las cosas, lo cual le permita trabajar mas eficientemente y de forma adecuada con sus colegas de todo el mundo. En ese sentido la corporacin adopta una postura tpicamente etnocntrica, que se fundamenta en el paternalismo centralizado de la matriz en sus respectivas subsidiarias. Componentes Departamentalizacion, visualmente configuracin tendra las caractersticas de algn organigrama tradicional, mas al analizar la dinmica de funcionamiento, es ah que se puede notar claramente que es una estructura por procesos. Una muestra concreta de esta propuesta son las nueve celulas de procesos

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encargadas de administrar todos los procesos y sub-procesos que contempla la corporacin, aplicando sistemas integrados de gestin por procesos. Estos procesos permiten una estandarizacin a nivel corporativo mundial en procesos de comercializacin, contralora fiscal, concreto, operaciones, finanzas, RH, contralora operativa, planeamiento, abastecimiento. - Lnea/Asesoria, en la corporacin MEXCE estas actividades se sobreponen estratgicamente y coordinadamente. Por un lado existe un staff central corporativo de comando y al mismo tiempo asesora a las diversas sedes mundiales va gestin de los procesos estandarizados de negocios. Ya la actuacin de las sedes mundiales de regiones/pases, se caracterizan principalmente por actuar operacionalmente en la lnea de frente del negocio, es decir, producir y vender, y solicitan apoyo en caso fuese necesario al staff corporativo central en las diversas competencias especificas. Una entidad tpicamente de staff y que coordina la gestin de los procesos son las clulas, las cuales establecen y desarrollan las mejores prcticas dentro del grupo MEXCE. - Descripcin de actividades, de forma general son estandarizadas, a travs de procesos de negocios que representan sus mejores practicas de gestin integrada teniendo como soporte plataformas tecnolgicas sobretodo aguardando obtener resultados mtricoscuantitativos que muestren la eficiencia de su aplicacin. Esta descripcin estandarizada representa para la corporacin MEXCE, la capacidad de uniformizar criterios mundiales, rapidez en las decisiones, integracin de actividades y flexibilidad en los movimientos del personal en las diversas sedes mundiales, con lo cual se evita le hecho que la idiosincrasia-pas de cada funcionario pudiese afectar la idiosincrasia MEXCE mundial. - Cadena jerrquica, la corporacin tiene una caracterstica platicurtica (horizontalizada) con una media de cuatro niveles centrales corporativos y a nivel sede regin/pas. El sentido de comando tiene perfil de procesos cruzados y funciones cruzadas (cross-process y cross-funtions). El cual queda demostrado en los siguientes hechos: Un vicepresidente de pas se une jerrquicamente al Presidente del respectivo Pas; tambin al vicepresidente corporativo central del rea o proceso de competencia. Ej. El Vice-presidente de planeamiento de Espaa, se reporta al

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presidente de MEXCE Espaa y al vicepresidente corporativo de planeamiento estratgico de la matriz; Un vicepresidente de lnea de Pas Espaa se une jerrquicamente al Presidente de MEXCE Espaa; Los Presidentes de Pases se unen directamente al Presidente de zona geogrfica mundial respectivo. Ejemplo: el Presidente de MEXCEVenezuela se une directamente con el Presidente MEXCE de Amrica del Sur & caribe; Los Presidentes de zonas mundiales se unen directamente al CEO; Los Vice-Presidentes directamente al CEO. corporativos se unen

Las celulas de gestin de los procesos dependen del Director mundial de procesos. Internamente cada celula tiene su estructura jerrquica comandada por el Owner que generalmente tambin es un Presidente de zona o Pas. Centralizacin/descentralizacin, la corporacin MEXCE dentro de sus premisas de funcionamiento establece tres tipos de actividades delimitadas a nivel corporativo: a) Funciones Integradas, son aquellas que implican tolerancia cero para ser modificadas. Son establecidas a nivel corporativo y entre ellas tenemos Informtica, Tesorera, Aprovisionamiento, fiscal; b) Funciones Coordinadas, son aquellas donde se negocian una coordinacin entre el nivel corporativo central y el nivel zona/pas mundial en los campos de RH, planeamiento, tecnologa; c) Funciones Locales, son aquellas que se permiten delegar hasta un pequeo porcentaje a cada sede mundial (zona/pas) debido a que son procesos operativos de lnea de frente que precisan adaptarse a cada realidad local. Abarcan los aspectos comerciales, logsticos, operacionales y ready-mix.

- Comunicacin, si existe un aspecto de competencias reconocidas en la corporacin MEXCE esa es su capacidad tecnolgica informtica y de comunicacin satelital, constituida por plataformas virtuales rpidas y consistentes a nivel mundial, en todo el proceso o funcin que hace fluida, rpida, integrada y directa la comunicacin corporativa. Todo esta sincronizado en la red, no solo internamente sino tambin con proveedores y clientes. Es preciso tambin resaltar que no obstante las operaciones primordialmente sean electrnicas, no se deja de lado las comunicaciones y relaciones

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interpersonales entre los trabajadores, el cual tambin es considerado fundamental para la cultura organizacional.

6 Consideraciones finales El diseo de red organizacional es una configuracin de ultima generacin que aun se encuentra under construction, lo que implica seguramente todava una falta de estandarizacin de sus conceptos, fundamentos, taxonomias y caractersticas, las cuales recin vienen conocindose y asimilndose gradualmente tanto por parte del sector acadmico como empresarial. Ms que una moda, sta forma de organizacin se viene dando por la necesidad de tener que responder a los nuevos desafos de gestin no solo local sino de internacionalizacin. En este documento apreciamos, tres casos ilustrativos de corporaciones con actividades internacionales en nuestra regin sudamericana, como efectivamente en un contexto de internacionalizacin de negocios, el diseo de red se convierte en una opcin factible, practica y real de afrontar esos desafos, lo que no significa dejar de observar el alto grado de complejidad que eso implica, comenzando por tener que replantear viejos paradigmas organizacionales. En el primer caso se presenta una corporacin peruana, lder nacional en sus actividades empresariales, oriunda de la regin sudamericana, la cual nos muestra como una corporacin puede configurar su red internacional en la regin latinoamericana, a partir de una sinergia de empresas especializadas del mismo pas (y del mismo grupo), para dar apoyo a sus procesos de negocios centrales integrados y centralizndose en su core-competences relacionado a comercializacin de lneas de productos de belleza (las actividades de produccin son tercerizadas), tomando como referencia la similaridad de gustos de los latinoamericana. En el segundo caso, se presenta una corporacin alemana de primer orden, con actividades mundiales y lgicamente en nuestra regin latinoamericana., la cual emplea una red mundial geogrfica por regiones y dentro de las cuales se establecen centros de negocios, para desarrollar un mejor empleo de los recursos asignados y con la idea de fidelizacin y complemento a sus relaciones mundiales de negocios con otras empresas tambin de talla mundial y una segunda apertura a empresas regionales en actividades esenciales de produccin y comercializacin en sus diversos segmentos divisionales de productos. En el tercer caso

apreciamos la experiencia de una corporacin red mexicana que actuando focalizadamente en un sector ha sabido desarrollarse y posicionarse internacionalmente en base a sus modelo de clulas de proceso con integrantes polivalentes y sediadas en diversos lugares del mundo, peor a la vez integrando y estandarizando procesos a nivel de toda la corporacin. Independientemente de las particularidades propias de cada corporacin, a modo de anlisis ha podido notarse en el anlisis de condicionantes y componentes, algunas caractersticas nuevas, originales y sobretodo convergentes en los preceptos tericos de la estructura organizacional en red. En cuanto a la estrategia queda clara la postura por la internacionalizacin directa basada en el modelo global como hilo conductor de integracin centralizada desde la matriz en relacin a la subsidiaria. En relacin al ambiente se observa la fuerte y estrecha relacin de las corporaciones con sus stakeholders no solo en el pas de origen sino en el de las subsidiarias. Queda claro tambin que el empleo de medios informticos-virtuales y electrnicos es un soporte fundamental para la aplicacin del modelo de red. Tambin se ha observado la fuerte postura etnocntrica, tratando de inculcar los valores de la sede origen en cada una las subsidiaras. La departamentalizacin se ha caracterizado por la aplicacin de procesos integrados de negocios, caracterstica clave en un modelo de red, en relacin a las funciones de los modelos clsicos tradicionales. Las relaciones de unidades orgnicas de lnea con las de staff comienzan a integrarse simultneamente constituidas de funcionario poli funcionales. La descripcin de actividades se sustentan en el criterio de estandarizacin de procesos formales y protocolados de aplicacin universal dentro de la corporacin. Las cadenas jerrquicas presentan una tendencia a la disminucin de niveles formales, buscando ms que todo una horizontalizacion y sobretodo la jerarqua de las competencias y meritocracias ms que las jerarquas oficiales. En cuanto a los niveles de centralizacin/descentralizacin, puede observarse que las cuestiones estratgicas aun se conservan en las sedes matrices, pero la ejecucin operativa es de aplicacin de las subsidiarias de lneas del frente. Finalmente la comunicacin se convierte en el eje o enlace intrnseco del funcionamiento de las redes haciendo uso de medios virtuales de ultima generacin, pero sin descuidar la comunicacin face to face

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Lo anotado precedentemente representa una seal clara de que tanto la teora como la prctica estn caminando juntas con proyecciones de consolidacin a mediano y largo plazo, dando sustentabilidad al modelo de redes organizacionales como una opcin a ser tomada en cuenta en los diseos corporativos modernos.

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