LOS PROCESOS DE NEGOCIO Y LA TECNOLOGA

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6.

LOS PROCESOS DE NEGOCIO Y LA TECNOLOGA

La organizacin vista como procesos de negocio

6.1

Tradicionalmente la empresa es vista como un conjunto de funciones estructuradas verticalmente. Un proceso es un conjunto de acciones recurrentes mediante las cuales un grupo de insumos se transforma en un conjunto de resultados valiosos para un cliente. En este sentido podemos hablar de una organizacin vertical de la empresa, cuya representacin grfica se realiza con organigramas que reflejan la estructura jerrquica de la misma. Por el contrario el anlisis de la cadena del valor implica un cambio en la forma de visualizar a las organizaciones. En efecto, supone una visin horizontal de la empresa obviando la estructura vertical, apuntando a los procesos que generan valor.

Tradicional
Gerencia General

Por procesos

Finanzas

Personal

Ventas

Compras

Proveedores (Recursos)

Procesos generadore s de valor.

Clientes

En la grfica se puede apreciar la diferencia conceptual en la forma de visualizar a las organizaciones.

Concepto de Cadena de Valor Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. Por otra parte y de acuerdo a la real academia espaola la cadena es un conjunto de eslabones trabados. En nuestro caso sera un conjunto de procesos que se realizan en la empresa, los cuales tienen cierto orden y dependencia entre s. Seguidamente exponemos tres definiciones del concepto Cadena de Valor

1. La cadena de valor, es un modelo que describe una serie de actividades que adicionan valor,
conectadas del lado del proveedor de la compaa (materiales en bruto, procesos logsticos de entrada, y procesos de produccin) con su otro lado de la demanda (procesos logsticos de salida, mercadotecnia y ventas).1

2. El trmino cadena de valor se refiere a un conjunto de procesos que las empresas deben
efectuar para que sus productos y servicios estn en el mercado.2

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Definicin de www. Definicin de Tom Vassos Estrategias de Mercadotecnia en Internet Capitulo 3 pg 59

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3. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial

mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor3. En definitiva la cadena de valor constituye una serie de procesos y actividades (eslabones) interrelacionadas (trabados) que generan valor para el cliente. El anlisis de esta implica la descomposicin de la cadena en eslabones que son los procesos claves que generan valor para el cliente. Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos: 1. Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de post-venta. 2. Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general) 3. El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor. En la siguiente grfica se pueden ver los elementos que componen la cadena de valor mencionados anteriormente.

Actividades Primarias Actividades Primarias Proveedores Proveedores (Insumos) (Insumos)

Desarrollo Desarrollo - Producto - Producto

Elaboracin Elaboracin

Logstica y Logstica y Comercializacin Comercializacin Finanzas Finanzas

Post Post Venta Venta

Resultado Primario Resultado Primario (Costos de actividades de (Costos de Apoyo) actividades de Apoyo) Margen Margen

Compras Compras

Administracin Administracin de Personal de Personal

Actividades de Apoyo Actividades de Apoyo

6.2

Tipos de procesos de negocio

La perspectiva de procesos identifica las actividades dentro de la organizacin que contribuyen a producir valor, optimizando la performance de los procesos globalmente, en lugar de la performance dentro de una funcin. Un Modelo de Procesos es una visin de alto nivel de una organizacin. Incluye los procesos que se realizan todos los das y que tendrn mayor impacto en el xito de la empresa. El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

Definicin segn 3w3search.com

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De acuerdo a Porter se logra una ventaja competitiva cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Tres tipos diferentes de actividad: 1. Las Actividades Directas (Procesos centrales u operacionales), que son aquellas directamente comprometidas en la creacin de valor para el comprador. Son muy variadas y dependen fundamentalmente del tipo de empresa. Entre otras tenemos; operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc. 2. Las Actividades Indirectas (Procesos de infraestructura o de apoyo), que son aquellas que le permiten funcionar de manera continua a las actividades directas, como podran ser el mantenimiento y la contabilidad. 3. El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeo de todas las actividades de la empresa.

PROCESOS OPERACIONALES
Desarrollo de Productos Marketing de Productos Ingeniera de Productos y Procesos Venta de Productos y Servicios

Logstica

Producir Productos

PROCESOS DE APOYO
Planificar y Administrar Negocios Administrar Recursos de Informacin Administrar Finanzas y Contabilidad Administrar Calidad Total Administrar Recursos Humanos Proveer Servicio de Soporte

El anlisis de la cadena de valor permite identificar estas actividades y la medida en que contribuyen a generar valor para la empresa. Permitiendo en primera instancia maximizar la mezcla de recursos utilizados entre las actividades que generan valor para la empresa y aquellas que no generan valor para la misma. En segundo lugar permite analizar al interior de cada grupo de actividades mencionado, la forma en que se estn realizando las mismas.

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Procesos Operacionales
Marketing Marketing de de Productos Productos
Buscar nuevos Mercados Establecer requerim. del cliente Desarrollar Plan de Marketing Ejecutar Plan de Marketing

Desarrollo Desarrollo de de Productos Productos

Investigacin Tecnolgica Definir concepcin del producto Administrar desarrollo experimental

Ing. de Ing. de Productos Productos yyProcesos Procesos

Ing. y Diseo de Prod/Servicios Ing. y Diseo de Procesos Desarrollar Equipo y Herramientas Administrar cambios de ingeniera Ingeniera de Packing

Producir Producir Productos Productos

Planificar requerim. operacionales Desarrollar operaciones Controlar Document. de operaciones Mantener Equipo y Herramientas Asegurar Calidad

Logstica Logstica
Definir Estrategia de Logstica Procurar Materiales

Venta de Venta de Productos yy Productos Servicios Servicios

Definir Estrategia de Ventas Ejecutar Estrategia de Ventas Gestionar Ventas Proveer Soporte al Cliente Administrar Garantas

Administrar Stocks Administrar Prod. en Proceso Distribuir Productos

Procesos de Apoyo
Planificar Planificar yyAdm. Adm. el Negocio el Negocio
Formular Estrategia de Negocios Desarrollar Plan de Negocio Analizar Perfomance

Administrar Administrar Finanzas Finanzas yyCont. Cont.

Desarrollar Planes Financieros Administrar Activos Ejecutar Transacciones Financieras Mantener registros financieros Reportar Performance Financiera

Administrar Administrar Recursos Recursos Humanos Humanos

Planificar Recursos Humanos Seleccionar Recursos Humanos Capacitar Personal Proveer Servicios al Personal Administrar Relaciones con Gremio

Administrar Administrar Recursos de Recursos de Informacin Informacin

Planificar Recursos de Informacin Desarrollar Recursos de Informacin Administrar Informacin Operacional Proveer Informacin de Soporte

Administrar Administrar Calidad Calidad Total Total

Establecer Relaciones Cliente/Prov. Planificar Procesos con Calidad Cont. Determinar nec. de mejora de proc. Aplicar Herr. y Tcnicas de Calidad

Proveer Proveer Servicios de Servicios de Soporte Soporte

Administrar Relaciones Pblicas Proveer serv. legales y regulatorios Ejecutar Auditora y Controles Mantener facilidades Proveer Serv. Administr.

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En la grfica se demuestra la relacin entre los beneficios y los recursos aplicados a cada grupo de actividades para un nivel de producto dado.

Beneficio

Recursos en act. Secund.

Recursos en act. Primarias

Como se puede observar en dicho grfico, el mayor beneficio posible para un nivel de recursos dado se logra en una combinacin determinada de recursos aplicados a las actividades primarias y secundarias. El anlisis de la cadena de valor permite obtener una aproximacin a esta combinacin de recursos optima.

6.2.1 Economa digital Las nuevas fuerzas de la digitalizacin, de la globalizacin y de la desregularizacin estn destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria. En industrias tan variadas como la banca, los seguros y las empresas de servicios pblicos, la ventaja competitiva est siendo borrada por nuevos y a veces inesperados competidores, que usan como arma letal las aplicaciones de la tecnologa digital para alterar radicalmente la ecuacin actual de los procesos de negocio. Para responder efectivamente, las empresas amenazadas deben repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de optimizarlas.4 Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, estn destruyendo sus cadenas de valor tradicionales. Reconocen que el cambio ya lleg y que har obsoletas sus infraestructuras, que es el fin del viejo modelo. Estas empresas estn usando la tecnologa digital para romper con las normas, implcitas o explcitas, que decan como se compraban o se vendan los bienes y servicios. Las empresas estn creando nuevas formas de relacionarse con clientes y competidores mediante la inversin en costosos procesos de automatizacin o facilitndoles sus propias herramientas digitales a sus clientes para que las usen, evolucionando en una forma no usual en su industria. La esperanza de esas organizaciones es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras ajustadas a los nuevos tiempos, evitarn que otros les tomen la delantera y les destruyan sus cadenas de valor basadas en los modelos lineales tradicionales.

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Lo anterior no quiere decir que no pueda subsistir la cadena de valor tradicional - que de hecho subsiste con las nuevas formas de relacionarse con los clientes, sino que se debe modificar y seleccionar que actividades quedarn incluidas en unos u otros medios. Las empresas realizan algunas actividades a travs del mundo fsico y otras a travs del mundo virtual. El nmero de actividades que realizan en uno u otro mundo depende de las actividades que desarrolla la empresa, los clientes, proveedores, etc. En la actualidad las empresas no actan en un nico mundo, sino que actan en ambos, realizando a la vez actividades en el mundo virtual y actividades en el mundo fsico. Las organizaciones deben poner atencin a como crean valor en ambos mundos, el fsico y el virtual. No obstante se debe decir que el proceso de crear valor difiere entre estos.

6.2.2 Cadena de Valor en la tecnologa informtica y los tipos de procesos De acuerdo con lo establecido anteriormente la cadena de valor se refiere a un conjunto de procesos que las empresas efectan para que sus productos y servicios estn en el mercado. Esto incluye procesos como la logstica de insumos, produccin, logstica de productos, mercadotecnia y ventas. En muchos casos, las compaas compiten entre s con un conjunto de procesos fsicos, del mundo real. Celebran juntas con proveedores, integran grupos para conocer los requisitos del cliente, viajan a ferias comerciales, embarcan productos a sus canales de venta, colocan anuncios en peridicos y envan representantes de ventas para que vendan bienes y servicios. En dicho caso nos encontramos ante una Cadena del Valor real. La aparicin de la computacin y en especial Internet, permite que las empresas reemplacen muchas de estas funciones por un conjunto de procesos "virtuales". AI realizar todos estos procesos empresariales en Internet, las compaas pueden crear, en efecto, una cadena de valor virtual. Cadena de Valor real y Cadena de Valor virtual Entendemos que el trmino Cadena de Valor real se refiere al conjunto de procesos (compras, produccin, mercadotecnia, ventas) efectuados de forma fsica por los integrantes de la empresa para que los bienes o servicios que esta vende o presta lleguen al mercado. Por otra parte el trmino Cadena de Valor virtual se refiere al conjunto de procesos efectuados a travs de Internet u otras redes para que los bienes o servicios que la empresa vende o presta lleguen al mercado.

Del anlisis de ambas definiciones surge que las mismas no difieren en los procesos que integran la cadena de valor o que son analizados por la misma, sino en el medio a travs de la cual se desarrollan los mismos. As, cuando los medios son fsicos nos encontramos ante una Cadena de Valor Real, sin embargo cuando el medio es esencialmente Internet, entonces nos encontramos ante una Cadena virtual del Valor. Ejemplo: Cuando los consumidores utilizan un contestador para guardar sus mensajes telefnicos, estn utilizando objetos elaborados y vendidos en el mundo fsico. Sin embargo cuando ellos compran servicios de respuesta electrnica de su compaa local de telfonos, ellos estn utilizando un reino virtual donde los productos y servicios existen como informacin digital y pueden ser entregados a travs de canales basados en la informacin. Los bancos suministran servicios a los clientes en sus oficinas en el mundo fsico, as como servicios electrnicos en lnea (on line) a los consumidores en el mundo virtual.

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6.3

La tecnologa informtica y su impacto en los procesos de negocio

La evolucin en los sistemas computacionales y principalmente Internet han permitido crear una cadena de valor virtual. A medida que se afianz el uso de Internet las empresas empezaron a desarrollar mas actividades por este medio. Comienza as un periodo de transicin para la empresa, en el cual el mundo fsico es sustituido por el virtual. En compaas ya existentes, es poco probable que esta transicin ocurra de un da al otro. En vez de ello, es factible que vayan paso a paso hacia la cadena de valor virtual. Podran empezar por el correo electrnico masivo con clientes, prospectos y proveedores. El uso extenso del correo electrnico podra mejorar las comunicaciones y reducir el nmero de reuniones fsicas requerido. Es frecuente que sea el primer paso en la evolucin de la cadena de valor fsica a la de valor virtual. No obstante lo anterior, quienes recin entran a un mercado podran optar por efectuar la mayora de operaciones en una cadena de valor virtual. Esta estrategia les permitira Ilevar sus productos y servicios al mercado con mucho ms eficiencia que otras que operan slo en la cadena de valor fsico. Tarde o temprano, a medida que se incrementen las ventas en lnea, la presin las forzar al cambio. De hecho, miles de empresas, tanto nuevas como anteriores, han iniciado ya la transicin a la cadena de valor virtual. El nmero de empresas se incrementar conforme lo haga el nmero de aplicaciones virtuales realmente tiles. 6.3.1 Evolucin de la Cadena de Valor Virtual Las empresas adoptan procesos de valor agregado en tres etapas. En la primera etapa "Visibilidad" las empresas requieren una habilidad para ver sus operaciones fsicas ms eficientemente a travs de la informacin. En esta etapa los administradores utilizan sistemas tecnolgicos de informacin a gran escala para coordinar actividades en sus cadenas de valor fsico y los procesos que gobiernan la fundacin de una cadena de valor virtual. En la segunda etapa, "Proyeccin de la Capacidad" las empresas sustituyen actividades fsicas por virtuales, comenzando a crear una cadena de valor paralela en el mercado. Finalmente los negocios utilizan la informacin para establecer nuevas relaciones con los consumidores. En una tercera etapa, Matriz de valor los administradores disean un flujo de informacin en sus cadenas de valor virtual para entregar valor a los consumidores en una nueva forma. En efecto, ellos aplican las actividades genricas de valor agregado a su cadena de valor virtual para sacar valor del mundo virtual.

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En la siguiente grfica resumimos las etapas de evolucin de la cadena de valor virtual:

Primera etapa

Segunda etapa

Tercera etapa

Fsico

Virtual

Uso de tecnologas en informacin para mejorar actividades en la cadena de valor fsica

Sustitucin de actividades fsicas por virtuales Creacin de cadena paralela

Diseo de cadena de valor virtual en funcin de actividades genricas de valor

A continuacin desarrollamos cada una de estas etapas. a- Visibilidad Durante mucho tiempo las empresas han invertido en sistemas computarizados para facilitar a los administradores, coordinar, controlar y planificar los procesos de negocio. La informacin recolectada por estos sistemas permite a los administradores realizar las funciones mencionadas anteriormente con mayor precisin y rapidez. En este sentido se puede decir que los sistemas de informacin computarizados permiten a los administradores manejar de una manera ms eficiente la cadena de valor fsica. Los administradores han sido capaces de ganar accesos a la informacin generada en el curso de las actividades tradicionales mediante el uso de sistemas computarizados. Esta informacin les ha ayudado a ver y analizar las cadenas de valor fsicas como sistemas integrados, ms que como un grupo discreto de actividades que se encuentran fuertemente relacionadas. En resumen, en esta etapa los administradores se ayudan de los sistemas computarizados para analizar, ejecutar, planificar y controlar las actividades que integran la cadena del valor, permitindoles abordarlas como un sistema integrado ms que como actividades aisladas. b- Proyeccin de la Capacidad Esta etapa implica adems de realizar una administracin ms exacta e integral de las etapas de creacin de valor agregado (Visibilidad) un manejo de las operaciones e instrumentacin de etapas generadoras de valor en el mundo virtual. Los administradores comienzan a preguntarse; Qu estamos haciendo en el mundo fsico que podramos realizar de forma ms eficiente y efectiva en el mundo virtual?, Qu etapas del valor agregado desarrolladas actualmente en la cadena de valor fsico pueden ser proyectadas al mundo de la cadena de valor virtual?.

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Cuando las compaas mueven actividades del mundo fsico al mundo virtual, comienzan a crear cadenas de valor virtual que paralelamente mejoran las cadenas del valor fsico. Cuando Ford desarroll el automvil Contour Sedan traslad uno de sus elementos clave dentro de la cadena de valor fsico (desarrollo del producto) al mundo virtual. En el mundo virtual el equipo de diseo podra trascender las limitaciones de tiempo y espacio que caracterizaba a la administracin del mundo fsico. Ellos construyeron y probaron prototipos en el medio ambiente de la simulacin en computadoras y compartieron diseos y datos con otros colegas, mediante redes de cmputo, 24 horas al da alrededor del mundo. En el mundo virtual de la informacin ellos establecieron especificaciones globales para las manufacturas, integraron sistemas de componentes centrales e inclusive acercaron proveedores a los procesos de diseo. Ford de este modo desarroll los pasos crticos del valor agregado no en la cadena de valor fsica sino en la cadena de valor virtual - en otras palabras, en un mundo que proyect las realidades tradicionales de la administracin. c- La Matriz del Valor Las nuevas relaciones que las compaas estn desarrollando para sus clientes surgen de una matriz de evaluacin de oportunidades. Cada etapa de la cadena de valor virtual - como una proyeccin de la cadena fsica de valor - permite nuevos extractos del flujo de informacin y cada extracto puede constituir un nuevo producto o servicio. Si los administradores quieren explotar estas oportunidades necesitan colocar procesos de anlisis de informacin, organizarla para los consumidores, seleccionar que es lo ms valioso, integrarlo (o sintetizarlo) y distribuirlo - los cinco pasos nicos para dar valor agregado al mundo de la informacin. En efecto, estos pasos de valor agregado, en conjuncin con las cadenas de valor virtual dan lugar a una matriz de valor que permite a las compaas identificar ms efectivamente los deseos de los clientes y satisfacerlos ms eficientemente. Por ejemplo, cuando una manufacturera de automviles cambia sus actividades de investigacin y desarrollo de la cadena de valor fsica a la cadena de valor virtual, esto hace posible a que la compaa pueda explotar la matriz al vincular consumidores en un nuevo proceso del desarrollo del producto, an si estos estn localizados alrededor del mundo. La compaa analizar, organizar, seleccionar, sintetizar y distribuir informacin sobre el diseo del producto en proceso de investigacin y desarrollo para crear un modelo de simulacin en computadora de los consumidores, quienes podrn entonces entrar en el espacio de diseo virtual y dar retroalimentacin al diseo de la cadena de valor. La matriz de evaluacin gua a los administradores hacia como establecer los procesos necesarios para explotar nuevas oportunidades.

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Relaciones entre cadena de valor real y cadena de valor virtual: C.V.Real

- Producir - Planificar - Organizar - Controlar - Distribuir

Matriz del valor

C.V.Virtual

- Implicancias para la Administracin Los administradores deben enfocarse de forma consciente a los principios que guan la creacin del valor y la extraccin de este a travs de las dos cadenas del valor. Los dos procesos de valor agregado, tanto fsico como virtual, son fundamentalmente diferentes. Mientras la cadena de valor fsica se compone de una secuencia lineal de actividades. En contraste, la cadena de valor virtual es una matriz de entradas y salidas que pueden estar acuadas y distribuidas a lo largo de la amplia variedad de canales dentro del proceso de valor. Para tener xito en este nuevo ambiente econmico, los ejecutivos deben entender las diferencias entre la creacin y extraccin de valor en el mundo fsico y en el mundo virtual, ellos deben manejar ambos mundos de forma efectiva y armnica. Se debe tener en cuenta que en el mundo virtual muchos de los axiomas de negocios que han guiado a los administradores ya no se aplican. As como la cadena de valor virtual implica un cambio para los administradores en la forma de encarar los procesos de creacin de valor agregado, tambin cambian los principios fundamentales que se deben tener en cuenta en el mundo virtual, o mejor dicho, surgen nuevos principios que se adicionan a los principios que rigen la creacin del valor en el mundo fsico.

6.3.2 Consecuencia de la cadena de valor virtual : La desintermediacin en la circulacin de bienes. En el mundo virtual se facilita el trato directo con los involucrados en un negocio, eliminando los intermediarios del mismo. El uso de Internet ayuda a acelerar los efectos de este proceso. Una empresa puede utilizar Internet para tratar directamente con el consumidor final, evitando tratar con terceros para llegar a estos.

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Las empresas deben adaptarse a este cambio, algunas ganarn participacin en el mercado y otras como contrapartida perdern participacin llegando incluso en algunos casos a desaparecer. .
Era preinternet Fabricante Era postinternet Fabricante

Distribuidor Internet Minorista

Consumidor

Consumidor

En la era postinternet se elimina la intermediacin entre el fabricante y el consumidor final, siendo Internet el nexo entre estos dos ltimos. Dos tipos de compaas podran Ilevar a la practica el modelo de la era postlnternet que se describe en la figura anterior: las nuevas y las que ya existan. Las barreras para entrar al mercado son mnimas con este modelo, por lo que es probable que sea muy atractivo para compaas recin formadas. Por su parte, las ya existentes debern resolver varios aspectos. Es indudable que surgirn conflictos de canales cuando las compaas que operan en estructuras industriales tradicionales inicien experimentos con la estructura de la era post-Internet. En giros industriales con fabricantes poderosos, la no intermediacin podra tener consecuencias graves para los intermediarios mayoristas y minoristas y constituir una brillante oportunidad para los productores. Sin embargo, no siempre ocurre as. Los minoristas que entiendan este nuevo ambiente tambin pueden usar esta oportunidad para sacar ventaja de sus puntos fuertes: relaciones con los clientes, conocimiento de las necesidades del mercado, e imagen de marca de su establecimiento. Pueden aprovechar la cadena de valor virtual para manejar diversos fabricantes de calidad y consolidar su posicin en la cadena de valor.

Era preinternet Fabricante

Era postinternet Fabricante A Fabricante B

Distribuidor

Minorista

Minorista

Internet

Consumidor

Consumidor

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Tal como se muestra en la figura anterior los minoristas pueden usar Internet para consolidar su posicin como canal primario para llegar a los consumidores. En este caso la no intermediacin tendra efectos negativos para los distribuidores Con el paso del tiempo, los minoristas podran transferir ms y ms sus negocios al modelo virtual. Por ejemplo, a medida que reciban pedidos de sus clientes, podran reestructurar sus sistemas reales de distribucin. En vez de crear almacenes ms grandes para volmenes mayores, podran lograr que el fabricante embarcara directamente los productos al consumidor. Pese a ello, el consumidor seguira creyendo que adquiri el producto con el minorista, lo pag a ste, y recibi la mercanca de l. De esta forma el minorista "conservara" la relacin con el consumidor. 6.3.3 Comercializacin de servicios en la era postInternet El efecto de la cadena de valor virtual sera incluso mayor en el campo de la comercializacin de servicios. Cuando los creadores de servicios empiecen a usar Internet, es factible que decidan que pueden crear relaciones con los clientes, aumentar las ventas y dar servicios al consumidor con ms eficacia que los minoristas de servicios con que trabajan. Si ello ocurre, podran optar por la venta directa al cliente, sea junto con el minorista o prescindiendo de ste. Por otra parte, los minoristas de servicios podran usar Internet para aprovechar su relacin con los clientes. Si su posicin es suficientemente fuerte, sera posible incluso que decidieran representar slo a los creadores de servicios que no realicen ventas directas al consumidor.

Era preinternet Creador de Servicios A

Era postinternet escenario 1 Creador de Servicios A

Era postinternet escenario 2 Creador Serv. A Creador Serv.B

Minorista

Minorista de servicios

Internet

Internet

Consumidor

Consumidor

Consumidor

6.3.4 Intranets y la Cadena del Valor Virtual Por intranet se entiende el uso de las tecnologas de Internet al interior de una compaa, posibilitando as el intercambio de informacin y comunicacin entre sus empleados. La incorporacin de intranets aumenta las actividades que los empleados realizan en el mundo virtual. Como vimos anteriormente la cadena de valor se extiende desde los proveedores hasta los clientes. El uso de Internet sirve fundamentalmente para los dos polos de la cadena de valor, esto es por un lado la relacin con los proveedores y por otro la relacin con los clientes. Sin perjuicio de que Internet tambin se utiliza en los eslabones medios de la cadena, es aqu donde el uso de las intranets se vuelve fundamental. A continuacin representamos grficamente las ideas anteriores:

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Cadena de valor virtual

Procesos Internos Proveedores Intranets Internet Internet Clientes

Dentro de las aplicaciones que pueden incluirse en una intranet se encuentran las siguientes: Aplicaciones de mercadotecnia e investigacin de mercados. En este sentido se puede, entre otros, compartir materiales de presentacin de productos y crear una base de datos de investigacin de mercados y competidores donde se puedan efectuar bsquedas. Aplicaciones de recursos humanos. Con relacin a los recursos humanos por un lado se pueden compartir datos sobre la fecha de ingresos del mismo, horas trabajadas, licencias, etc. Por otra parte existen aplicaciones (utilizadas fundamentalmente por empresas de servicios) que permiten costear los servicios prestados a los clientes. El personal desde su equipo de trabajo ingresa las horas clasificadas por asunto correspondientes a cada cliente, dichas horas pueden ser consultadas por cada equipo. Aplicaciones de biblioteca. Hoy en da es comn que las empresas sustituyan sus bibliotecas fsicas por bibliotecas virtuales en las cuales se archiven manuales de procedimientos de trabajo, libros virtuales relativos a la actividad de la empresa, y en general otros documentos de relevancia para la empresa. Estos archivos pueden ser consultados e ingresados a la red desde cualquier terminal siempre que el usuario cuente con la autorizacin correspondiente. Aplicaciones de comunicacin corporativa. En este caso tenemos aplicaciones de correo electrnico y de videoconferencias, entre otros, que permiten la comunicacin entre el personal de la empresa eliminando el uso del telfono.