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Sistemas de calidad

Programa desarrollado

Tercer cuatrimestre Divisin: Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa

Sistemas de Calidad

Clave de asignatura: TSU 140910312/ ING 130910312

Educacin Superior Abierta y a Distancia Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa

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Informacin de la asignatura Presentacin La formacin obtenida en la asignatura de Sistemas de Calidad te permitir introducirte a las principales filosofas y herramientas de calidad, aplicables a cualquier tipo de empresas, a fin de satisfacer los requerimientos del cliente a travs de la mejora de la calidad en las empresas que compiten en un mundo cada da ms globalizado.

En el mbito de la logstica y transporte esta asignatura te ayudar a visualizar los posibles escenarios de atencin a las necesidades del cliente en funcin de la calidad en reas como: manejo, distribucin, fabricacin y entrega de productos y servicios.

La asignatura se estructura en tres unidades:

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Propsito Al finalizar este curso distinguirs el concepto de calidad y su evolucin histrica, as como sus principales filosofas; tambin se te proporcionarn las herramientas de calidad para proponer una solucin de mejora en los sistemas dentro de las empresas con la intencin de reconocer la importancia en el ramo laboral.

Competencia general Disear una propuesta para mejorar la calidad de los diferentes sistemas que forman parte de una empresa, a travs de la utilizacin de las principales filosofas y herramientas de la calidad.

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Temario La asignatura est compuesta por 4 unidades a travs de las cuales se te presenta una gama de opciones para conocer y ahondar en el tema de la calidad tanto a nivel global como en nuestro pas.

Lee el Temario para que puedas tener una idea general de lo que tratar el curso.

Unidad 1. Antecedentes y filosofas de calidad 1.1. Antecedentes de los sistemas de calidad 1.1.1. Significado e importancia de calidad 1.1.2. Calidad en las grandes civilizaciones 1.1.3. Satisfaccin del cliente en la edad media con fines de calidad 1.1.4. La calidad en la produccin en serie y especializacin del trabajo en la revolucin industrial 1.1.5. Aportaciones a la calidad en el siglo XX 1.1.6. Enfoques de calidad 1.2. Competitividad y mejora de la calidad 1.2.1. Generalidades de la competitividad 1.2.2. Visin, misin y polticas de la empresa 1.3. Precursores y filosofas de la calidad 1.3.1. Edward Deming 1.3.2. Joseph Duran 1.3.3. Philip B. Crosby 1.3.4. Kaouru Ishikawa 1.3.5. Genichi Taguchi

Unidad 2. Calidad Total (Total Quality Management TQM) 2.1. Qu es calidad total? 2.1.1. Propsito de calidad total 2.1.2. Etapas de la administracin de la calidad total 2.2. Aseguramiento de la calidad total 2.3. Herramientas para el logro de la calidad total

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2.3.1. Proceso de mejora continua (Kaizen) 2.3.2. HoshinKanri 2.3.3. Crculos de calidad 2.3.4. Justo a tiempo 2.3.5. Poka Yoke 2.3.6. Single Minute Exchange of Die (SMED) Unidad 3. Seis Sigma (TQM) 3.1. Introduccin a Seis Sigma 3.1.1. Antecedentes y concepto de Seis Sigma 3.1.2. Caractersticas de Seis Sigma 3.2. Estructura de organizacin Seis Sigma 3.3. Proceso de Desarrollo: Ciclo DMAMC 3.3.1. Definir 3.3.2. Medir 3.3.3. Analizar 3.3.4. Mejorar 3.3.5. Controlar Metodologa En esta asignatura, para que logres desarrollar la competencia planteada, es primordial que los conceptos y filosofas propuestos queden comprendidos de tal manera que los pueda relacionar con escenarios reales y reconozca la importancia que tiene la calidad dentro de las empresas en un mercado competitivo. La estrategia metodolgica del proceso enseanzaaprendizaje que se ha elegido para el estudio de los Sistemas de Calidad, es el estudio de un caso, con lo que se pretende que no slo memorices o reconozcas los temas de manera terica, sino que tambin que construyas tu conocimiento mediante la aplicacin del anlisis de los conceptos planteados, diseando una propuesta de mejora dentro de una empresa a travs de la cual se obtendrn beneficios.

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La estrategia de evaluacin se apoyar de investigaciones propuestas para que fomentes la capacidad de indagar e ir ms all de los temas y generar tu propia concepcin; adems contars con el apoyo de herramientas como foros de discusin, construccin de blogs y bases de datos que servirn en gran medida para lograr la meta final de cada unidad, y que stas, a su vez, te ayuden a alcanzar la competencia general que es la finalidad del curso.

En la primera unidad podrs adentrarte al concepto general de Calidad, el cual tiene una gran cantidad de definiciones, sin embargo, stas tienen la misma vertiente y de acuerdo a los diferentes aspectos en los que es aplicada, el objetivo final es la satisfaccin del ser humano.

Se abordarn las Filosofas de Calidad, desarrolladas por distintos personajes que a lo largo de la historia son considerados como conos de este tema, pues dichas filosofas tienen aplicacin considerable en la actualidad.

Para lo anterior, ser necesario que visites alguna empresa o negocio, en la cual veas reflejado el uso de aspectos relacionados con alguna de las Filosofas planteadas y que a su vez, con los temas propuestos, puedas hacer alguna retroalimentacin desde tu particular punto de vista. En la unidad 2, conocers el concepto de Calidad Total, sus caractersticas, etapas y aseguramiento dentro de la empresa, usando una terminologa formal dentro de las estrategias de negocio y que tiene impacto notablemente en las organizaciones. Tendrs el conocimiento de ciertas herramientas bsicas como Kaizen, Hoshin Kanri, Crculos de Calidad, Justo a Tiempo, Poka Yoke y SMED para establecer una oportunidad de mejora. Las herramientas se pueden traducir como una oportunidad de mejorar en algn aspecto en el que la empresa est fallando y de esta manera lograr llevar la calidad hasta sus niveles ms ptimos, pues gracias a la metodologa de estas herramientas y a su anlisis, logrars tener la capacidad de disear propuestas para mejorar algn aspecto en la empresa seleccionada. Para finalizar el curso, con la unidad tres, se pretende que analices la Filosofa Seis Sigma, que por su dimensin, es una de las filosofas ms fuertes y que, por tanto, se maneja de forma individual.

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Lo que se busca con el anlisis de las caractersticas y la estructura de la Filosofa Seis Sigma, es que trates de verla reflejada en la empresa que hayas seleccionado, y que tambin sirva como punto de comparacin con la filosofas estudiadas en la unidad dos, de esta manera tendrs tu propio criterio de analizar las fortalezas y debilidades de ambas filosofas y, con ello, las bases para definir y realizar propuestas que dejen beneficios considerables dentro de la empresa que elegiste. En cada unidad se proponen actividades formativas para que te guen y apoyen en el desarrollo de tus evidencias de aprendizaje. Tambin debers presentar una autoevaluacin de carcter formativo con el fin de que cuentes con los elementos para identificar tu avance y dudas sobre los temas expuestos antes de realizar las Evidencias. La funcin de tu Facilitador(a) es fundamental, pues l(ella) plantear estrategias para propiciar el aprendizaje activo y reflexivo de parte del grupo. En este sentido, deber procurar que los t y tus compaeros(as) aprendan indagando y analizando sobre los contenidos expuestos y, adems, fomentar un clima de respeto a la opinin para que todos se sientan cmodos al expresar sus ideas y experiencias, permitiendo la disensin positiva y fundamentada.

Como evaluador debe retroalimentar al estudiante de forma clara, precisa y respetuosa y hacer del error una oportunidad para aprender; as tambin debe remarcar los avances que el estudiante alcance en su proceso de aprendizaje. Evaluacin En el marco del Programa de la ESAD, la evaluacin se conceptualiza como un proceso participativo, sistemtico y ordenado que inicia desde el momento en que ingresas al aula virtual. Por lo que se le considera desde un enfoque integral y continuo.

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Para aprobar la asignatura de Sistemas de Calidad se espera la participacin responsable y activa del estudiante as como una comunicacin estrecha con su facilitador para que pueda evaluar objetivamente su desempeo.

Para lo cual es necesaria la recoleccin de evidencias que permitan apreciar el proceso de aprendizaje de contenidos: declarativos, procedimentales y actitudinales.

La evaluacin es parte del proceso de aprendizaje, en el que la retroalimentacin permanente es fundamental para promover el aprendizaje significativo y reconocer el esfuerzo. Es requisito indispensable que entregues de manera oportuna cada una de las tareas, actividades y evidencias as como que participes en foros, wikis, blogs y dems actividades programadas cada una de las unidades, dentro del tiempo especificado y conforme a las indicaciones dadas.

Cabe sealar que para aprobar la asignatura, debes de obtener la calificacin mnima indicada por la ESAD. La calificacin se asignar de acuerdo con la rbrica establecida para cada actividad, por lo que es importante que la revises antes realizar la actividad correspondiente.

El esquema general de evaluacin es el siguiente:

Es importante mencionar que, como parte de la evidencia de aprendizaje, sern tomadas en cuenta tus autorreflexiones sobre tu proceso de aprendizaje en cada unidad.

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Autorreflexin

Las preguntas de autorreflexin se orientan a valorar cmo asumes tu responsabilidad en la tarea y en tu aprendizaje, con la finalidad de estimular tus habilidades personales y el trabajo de grupo. La autorreflexin permite evaluar tu propia accin, reconociendo los procesos que has seguido para el logro de las metas propuestas, desarrollando la habilidad para observar tu propia prctica, y al mismo tiempo, potenciar la habilidad para realizar un seguimiento, monitorear tus procesos de aprendizaje y evaluarlos, realizando esta tarea a nivel personal, para que de esta manera, tomes decisiones que te permitan mejorar y autogestionar tu desarrollo. El ejercicio de autorreflexin y la retroalimentacin que recibas por parte de tus Facilitadores(as), aumenta la motivacin por el trabajo individual y grupal, la autoestima personal y te permite que se asumas un compromiso con el resto del grupo, enriqueciendo la experiencia de aprender.

A los Facilitadores(as) les permite observar y reflexionar con cada estudiante, captar sus necesidades, percatarse de sus aprendizajes e intereses, descubrir procesos de razonamiento, sus deficiencias y capacidades y apreciar la retroalimentacin sobre su ejecucin. Es importante considerar que como cualquier otra habilidad, se requiere de un proceso de aprendizaje que deber ser acompaado por parte del Facilitador(a), para que cada vez la autorreflexin se valore y se convierta en un ejercicio inherente a la prctica diaria de los alumnos y de los mismos Facilitadores(as).

Cmo elaborars tus autorreflexiones? Tu Facilitador(a) te har llegar, a travs del Foro Preguntas de autorreflexin, algunas interrogantes que guiarn tu proceso de reflexin. Este foro est habilitado durante toda la asignatura, pero no es all donde debes realizar tu actividad.

Debers copiar estas preguntas y plasmar tu reflexin correspondiente a cada unidad en un documento de texto independiente que debes enviar a travs de la herramienta Autorreflexiones, por ejemplo, si la asignatura se integra por tres unidades, enviars los tres archivos a travs de la misma herramienta y all recibirs la retroalimentacin correspondiente.

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Fuentes de consulta bsica Gutirrez, H. (2010). Calidad Total y productividad. Tercera Edicin, Mxico: Mc Graw Hill. Render D.; Heizer, J. (2009). Principios de la Administracin de Operaciones. Mxico: Pearson. Unidad 1. Antecedentes y filosofas de la calidad Presentacin de la unidad

Esta unidad tiene por objeto definir el concepto de calidad y comprender que, a lo largo de la historia, desde tiempos ancestrales, se ha buscado la satisfaccin del ser humano. Aunque el hombre siempre ha deseado una calidad elevada a lo largo de los siglos, se ha enfrentado ante grandes problemas cambiantes que requieren de ciertas estrategias y mtodos que deben estar siempre en evolucin para alcanzar sus objetivos de calidad. Igualmente, se observa que las pocas actuales son inusualmente turbulentas y que requieren aumentar el grado de las estrategias establecidas que debern cubrir necesariamente una meta en particular.

Adems se revisarn las filosofas de la calidad, que son aportaciones de pioneros en este tema y que, hasta el da de hoy, siguen vigentes, destacando el desarrollo de la calidad como responsabilidad de todas las personas involucradas en las organizaciones.

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Propsitos En esta unidad: Explicars qu es la calidad y su importancia. Representars la Evolucin de la Calidad. Comparars las principales Filosofas de la Calidad.

Competencia especfica

Identificar las generalidades de la calidad para describir sus etapas histricas a travs del anlisis de su concepto, importancia y filosofas fundamentales.

Consideraciones especficas de la unidad En esta unidad aprenders sobre la historia y la importancia de la calidad, tomando en cuenta una secuencia cronolgica de eventos importantes, adems de distinguir las diferentes maneras de evaluar la calidad a travs de sus distintos enfoques.

Por otro lado se seala cules son los diferentes aspectos que elevan la competitividad, tomando en cuenta tambin su misin, visin y polticas que son elementos bsicos para determinar el rumbo de una empresa; para finalizar se describen las aportaciones de los principales precursores de la calidad y sus filosofas: Edward Deming, Joseph Juran, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa y Genichi Taguchi.
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Actividad 1. Bienvenida Para comenzar el estudio de la asignatura, participa en el primer Foro de discusin, el cual tiene la finalidad de conocer a nuestros(as) compaeros(as) de grupo. Para inaugurarlo es importante que realices lo siguiente: Ingresa al foro de Bienvenida y escribe una breve presentacin para que podamos conocerte. Considera los siguientes aspectos: Generales (nombre, edad, estado civil, lugar de procedencia). Personales (intereses, ocupacin, gustos, aficiones, etc.). Acadmicos (lo que esperas aprender de la asignatura, lo que esperas de la asignatura, conocimiento previo en los temas de la asignatura). Agrega un comentario a por lo menos uno(a) de tus compaeros(as) e intercambia tus expectativas del curso y dudas de la materia. Recuerda que en tus participaciones dentro de ste y todos los foros, wikis, blogs, y dems herramientas del aula, debes dirigirte a tus compaeras(os) de manera respetuosa, cordial, y en concordancia con lo establecido en cada ocasin. Para conocer las Normas de participacin en foros y la Rbrica general, ingresa a la seccin Material de apoyo. Ingresa al aula virtual para realizar tu actividad.

1.1.

Antecedentes a los sistemas de calidad

Uno de los ideales del hombre a lo largo de la historia es la perfeccin; a consecuencia de ello se ha propiciado un mejoramiento continuo hasta convertirse en uno de los principales pilares de la humanidad. Los avances que se han logrado con el paso de los aos nos siguen complaciendo en todos los mbitos, como en el tecnolgico, econmico o cientfico por mencionar slo algunos.

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Por lo anterior se puede deducir que calidad es un sinnimo de mejora continua y sera imposible entender los adelantos de la civilizacin sin la existencia de este afn de optimizar y perfeccionar el ambiente y consecuentemente la cultura en todas sus manifestaciones.

El hombre en su esencia siempre ha buscado satisfacer sus necesidades; desde sus inicios y hasta el da de hoy, se ha preocupado por buscar una mejora continua tanto personalmente como en el ambiente que lo rodea.

En la actualidad es evidente que la presencia de la calidad en los productos y servicios posee un papel importante, pues la satisfaccin del consumidor se considera como el factor ms importante para toda empresa o negocio.

1.1.1.

Significado e importancia de la calidad

Existen innumerables maneras de definir calidad, pues este concepto engloba los requerimientos que cada persona desea sobre algn producto o servicio; por lo que se evala constantemente y es un factor importante de decisin para elegir dentro del mercado la mejor opcin. Segn Armand Feingenbaum (1944), la calidad de un producto o servicio puede definirse como: El conjunto completo de las caractersticas de marketing, ingeniera, fabricacin y mantenimiento de un producto o servicio, a travs del cual el producto o servicio cumplir las expectativas del cliente.

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Ishikawa (1986) define la calidad as: El desarrollo, diseo, manufactura y mantenimiento de un producto que sea el ms econmico. Deming (1994) define la calidad de la siguiente forma: Un producto o servicio posee calidad si ayuda a alguien y disfruta de un amplio y sostenible mercado. La definicin clsica de calidad Sullivan (1984) es: Cumplimiento de las especificaciones para lograr la adecuacin al uso.

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Actividad 2. Conceptos de calidad Para ampliar ms tus conocimientos sobre el tema de la calidad, realiza una investigacin en fuentes confiables de informacin (electrnicas o bibliogrficas) sobre el concepto de calidad. Para ello: 1. Elige a cinco autores diferentes a los mencionados en el subtema 1.1.1. Significado e importancia de la calidad. 2. Lee y analiza la definicin que proponen sobre calidad y, con base en eso, completa el siguiente cuadro: Nombre del autor Definicin de calidad

3. A partir de lo anterior, explica con tus propias palabras, de manera breve y clara, cul es la importancia de la calidad. Las caractersticas que debe contener tu documento son: Letra Verdana tamao 12. Mximo una cuartilla de informacin.

Al finalizar, guarda tu actividad con el nombre SCA_U1_A2_XXYZ y envala a tu Facilitador(a) mediante la seccin de Tareas. Ingresa al aula virtual para realizar tu actividad.

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Actividad 3. Significado de la calidad e importancia De acuerdo con la informacin obtenida sobre los conceptos de calidad (Actividad 2. Conceptos de calidad), participa en el foro de discusin exponiendo brevemente una definicin personal de la calidad. Recuerda que en el debate: Es importante que participes activamente, porque slo de esa forma se logra el objetivo de esta actividad. Debes argumentar sobre lo que ests preguntando o respondiendo de forma respetuosa. Redacta tanto tus respuestas, como preguntas, de forma clara, concreta y breve. Ingresa al aula virtual para realizar tu actividad.

1.1.2. Calidad en las grandes civilizaciones

En los orgenes de la historia del hombre, ya se notaba la preocupacin por la calidad, pues dentro de su supervivencia tena que establecer si el alimento era adecuado para su consumo, o si sus armas eran necesariamente seguras para defenderse. Obviamente estas actividades eran muy rudimentarias y sencillas, sin embargo, se puede ver el reflejo de la calidad.

En las antiguas civilizaciones como Egipto, Mesopotamia y Grecia por mencionar slo algunas, se tiene presente desde luego la calidad, pues con el establecimiento de cdigos, as como en sus importantes edificaciones se puede ver reflejada la organizacin estricta y la disciplina de los miembros de estos grupos, los cuales demuestran la utilizacin de la administracin de calidad como un instrumento para orientar todos los recursos y llevarlos hasta un nivel cercano a la perfeccin, debido a que los trabajos realizados en esta etapa eran precisos y admirables, y a pesar de nuestros avances tecnolgicos, se siguen reconociendo y nos siguen asombrando.

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1.1.3. Satisfaccin del cliente en la Edad Media con fines de calidad

Durante la Edad Media apareci la produccin artesanal y los gremios de artesanos, los cuales fueron establecidos para satisfacer las necesidades de los demandantes de los productos; estos gremios eran asociaciones que prcticamente eran monopolios integrados por artesanos de oficios determinados, como escultores, tejedores y joyeros, que se organizaban para comercializar sus productos.

Cada gremio protega a sus artesanos y a su gente y trataba de asegurarse de que ninguno de sus miembros vendiera productos de mala calidad, pues los artesanos realizaban sus actividades para sobrevivir; tomando en cuenta este aspecto, se llevaba a cabo la comercializacin de sus productos.

El artesano revisaba personalmente su producto, lo verificaba y lo adecuaba con los elementos necesarios hasta sentirse completamente satisfecho para, as, ofrecerlo a sus clientes.

Conforme se fue desarrollando el comercio, se propici la existencia de intermediarios y esto dio origen al establecimiento de condiciones y garantas, que era lo ms cercano a la calidad en aquella poca.

1.1.4. La calidad en la produccin en serie y especializacin del trabajo en la Revolucin Industrial

Quiz el periodo de la Revolucin Industrial fue uno de los detonantes dentro del concepto de calidad, pues con la produccin en serie y la

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especializacin del trabajo, los problemas que surgieron fueron ms serios y llevaron a la aparicin de especialistas en las distintas ramas de la industria. Por consecuencia, los artesanos y los gremios empiezan a perder fuerza hasta desaparecer por completo.

Debido a la complejidad de la industria, sobre todo la Textil, por mencionar un ejemplo, la aparicin de la problemtica de la calidad se vuelve ms complicada, y, para dar solucin a las diferentes situaciones, se requiere de mayor conocimiento del ser humano. 1.1.5. Aportaciones a la calidad en el siglo XX

A principios del siglo XX aparecen las aportaciones que Frederick Taylor hizo con la administracin cientfica, que es punto de partida para el mejoramiento continuo. A su vez, las aportaciones de Henry Ford, con la propuesta de lneas de ensamble, fortalecen los sistemas de produccin y establecen el criterio de productos aceptables y no aceptables.

Durante este periodo, Japn establece las primeras normas de calidad denominadas Normas Britnicas 600, las cuales no tuvieron los resultados que se esperaban. Se establecen, adems, uniones de grupos preocupados por el control de calidad; as se conforma el JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros, por sus siglas en ingls) siendo Ishikawa su primer presidente. En los aos 50, aparece el Dr. Deming con sus seminarios de Control de calidad impartidos para ingenieros, gerentes y altos directivos de las empresas para sensibilizarlos acerca del uso y la importancia de la calidad.

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Actividad 4. Lnea del tiempo de la calidad Investiga el proceso de la evolucin histrica de la calidad y a partir de la informacin obtenida, realiza una lnea de tiempo. Considera lo siguiente: Menciona tres acontecimientos importantes por cada una de las etapas: calidad en las grandes civilizaciones, satisfaccin del cliente en la Edad Media con fines de calidad, la calidad en la produccin en serie y especializacin del trabajo en la Revolucin Industrial y aportaciones a la calidad en el siglo XX. Por cada uno de los puntos que marques en la lnea del tiempo, detalla los datos ms relevantes partiendo de la fecha del acontecimiento. Al finalizar, guarda tu archivo en formato Word con el nombre SCA_U1_A4_XXYZ y envalo a tu Facilitador(a) mediante la seccin de tareas. Ingresa al aula virtual para realizar tu actividad.

Actividad 5. Evolucin de la calidad Genera y construye en orden cronolgico y con los sucesos ms importantes, la evolucin histrica de la calidad en sus etapas: calidad en las grandes civilizaciones, satisfaccin del cliente en la Edad Media con fines de calidad, la calidad en la produccin en serie y especializacin del trabajo en la Revolucin Industrial y aportaciones a la calidad en el siglo XX. Si eres el (la) primero(a) en ingresar al wiki, inicia con la primera Etapa, dando una aportacin significativa; si al entrar ya existe algn aporte, lelo y realiza tu contribucin dentro de la misma etapa mencionando otro aspecto significativo; si consideras que ya se abord por completo dicha etapa, entonces contina con la siguiente etapa, y as sucesivamente. Recuerda que antes de ingresar tu participacin en el wiki, debes leer con atencin lo que hasta el momento se ha aportado. Ingresa al aula virtual para realizar tu actividad. 1.1.6. Enfoques de la calidad Es de suma importancia comprender los diferentes enfoques o perspectivas desde las cuales se ve la calidad para entender completamente el papel que desempea en las diferentes reas de una empresa u organizacin.

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Enfoque basado en el juicio

Los clientes siempre buscan la perfeccin en los productos o servicios que consumen. En 1931, Walter Shewhart defini la calidad como la bondad o conformidad de un producto. A partir de esto, la calidad se puede reconocer en forma absoluta cuando exista una entera satisfaccin en el consumidor; no se tiene una definicin fija del trmino, pero se puede reconocer cuando se est en contacto con ella. Constantemente se hace una comparacin eterna entre las caractersticas o rasgos que se muestran en los productos o servicios, que son esfuerzos que surgen de desarrollar la imagen que se proyecta.

Cada uno de los individuos percibe de manera distinta la calidad, por lo tanto el alcance total de la satisfaccin del consumidor es subjetiva. Para las empresas en un inicio es difcil fijar los estndares de excelencia, de ah que para los altos mandos es un tanto difcil la toma de decisiones, pues ninguna definicin de calidad ofrece mtodos para evaluar la calidad o medirla. Enfoque hacia los productos

Las diferencias claras en los atributos de un producto manifiestan las diferencias en la calidad del mismo. Este anlisis involucra que la calidad parte de una mayor cantidad de atributos dentro del producto y supone que a mayor cantidad mayor calidad, por lo tanto la calidad se relaciona tambin de forma equivocada con el precio. No es necesario que un producto o servicio sea costoso para que los consumidores lo consideren de alta calidad. As como se observa con la idea de alcanzar la satisfaccin total, la medicin de las caractersticas o atributos, puede variar inevitablemente en las personas. Enfoque hacia el usuario

Otra definicin est basada en suponer que la calidad se determina con respecto a lo que el cliente quiere. Los individuos tienen distintas concepciones y necesidades, por lo tanto esto nos lleva a una definicin de la calidad basada en el usuario y es la manera en que el producto o servicio cubre los requerimientos para los que fue diseado.

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Este enfoque se puede comprender en el ejemplo que se origina en una compaa estadounidense que se dedica a la fabricacin de aparatos electrodomsticos con caractersticas apreciadas por los consumidores. Estos atributos dejan admirados a los japoneses; sin embargo, los modelos estadounidenses eran de gran tamao, y las viviendas de los japoneses, muy pequeas: no tienen un espacio suficiente para estos aparatos, por lo tanto, aunque los productos contaran con un buen desempeo, stos no pueden ser usados en el Japn, pues el espacio con el que ellos cuentan es limitado.

Enfoque hacia el valor

Existe una relacin estrecha entre el uso o satisfaccin del producto o servicio con el precio, de aqu se obtiene que un producto de calidad es aquel que compite con otros productos dentro del mercado y se vende a un costo ms bajo, pero tambin se reconoce como aquel producto que ofrece una mejor satisfaccin, incluso otras caractersticas a un precio semejante.

La competencia con base en el valor tiene sus inicios en la dcada de los 90, con el lanzamiento de productos de marcas reconocidas ofreciendo costos bajos todos los das, pretende abarcar el mercado de consumidores que buscan ofertas en productos de su competencia; de esta manera, las empresas buscan generar lealtad entre sus clientes. Esta competencia exige satisfacer las necesidades del consumidor a precios ms bajos y trata de equilibrar las caractersticas del producto con la eficiencia del mismo como finalidad.

Enfoque hacia la manufactura

La finalidad de este enfoque es buscar la conformidad con las especificaciones. El trmino especificaciones se refiere a las tolerancias que determinan los diseadores en los productos y servicios cumpliendo con un objetivo. Estas medidas tienen un margen donde el producto cubre los requerimientos del cliente aun existiendo variabilidad en sus caractersticas; esta variabilidad se da en la fabricacin del producto y su ingeniera.

Este enfoque ofrece un medio para medir la calidad; sin embargo, las especificaciones no tienen peso si no muestran los atributos que son de mayor importancia para el consumidor, por

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lo tanto se deben seguir normas rigurosas de fabricacin para asegurar que los productos o servicios cumplan con las necesidades dentro de estas tolerancias.

Se ha descrito a detalle la evolucin de la calidad; sin embargo, se deben tomar en cuenta los distintos enfoques mencionados anteriormente, pues una organizacin posee variables de entrada como son los objetivos, los medios, los apoyos, proyectos, organigrama, adems de un proceso, y por ltimo las variables de salida como son los productos o servicios ofrecidos. Se observa que cada enfoque tiene cierta particularidad sealando aspectos especficos que sern de gran ayuda al ser aplicados en el desempeo de una empresa y, an ms a detalle, en una tarea especfica.

La calidad es cosa de todos: su implantacin asegura la continuidad, mejora de los mtodos de trabajo y tambin aumenta la satisfaccin personal. (Senlle, 1992). 1.2. Competitividad y mejora de la calidad Cuando se lleva a cabo la planeacin de las organizaciones se tiene la capacidad de analizar la organizacin como un todo y reconocer las oportunidades para crear la competitividad. No existe una definicin de competitividad, pero se entiende como la capacidad de una empresa para generar un producto o servicio de mejor manera que sus competidores. Por consecuencia, no slo se debe permanecer en el mercado, sino ir mejorando de tal manera que llegue a ser una empresa sustentable y exitosa.

Esto lleva a que las organizaciones busquen mejorar la integracin de todos sus elementos, as como la interrelacin de sus diferentes actividades, lo que propicia que se est compitiendo de manera constante por los clientes potenciales.

Un pilar importante es la satisfaccin del cliente, por tanto la competitividad de una empresa est determinada por la calidad del producto y servicio as como sus atributos, esto genera que las empresas ofrezcan mejor calidad a bajo precio y con un buen servicio.

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Un punto de partida bsico es saber que los elementos significativos para la satisfaccin del cliente, y con ello para la competitividad de una empresa, estn determinados por la calidad y los atributos del producto, el precio y la calidad del servicio. Ver la siguiente figura.

Competitividad de una empresa

La calidad est dada por las caractersticas, los atributos y la tecnologa del producto mismo; en tanto, el precio es lo que el cliente paga por el bien, y la calidad del servicio la determina la forma en que el consumidor es atendido por la empresa.

Adems de lo anterior, un punto importante es la rapidez con la que se hacen las cosas, la cual est relacionada directamente con los tiempos de entrega, que van desde que el cliente solicita un producto o servicio hasta que se le entrega.

Este punto resulta fuertemente influido por la eficacia, la organizacin y coordinacin de las diferentes tareas dentro de la empresa.

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Anteriormente se crea que la calidad, el precio y el tiempo de entrega eran objetivos incompatibles, de ah que se poda mejorar cualquiera de los tres en disminucin de los otros dos; sin embargo, cada da hay ms empresas en las que se sabe que la calidad y la mejora de los diversos procesos influyen positivamente en los tres factores. Es decir: quien produce con mejor calidad tiene costos ms bajos y quien produce con menor calidad tiene costos ms altos, pues el hecho de tener mala calidad o fallas en las actividades genera un mayor costo de produccin. 1.2.1. Generalidades de la competitividad

Un anlisis de la competitividad en una organizacin tendra que contrastar sus indicadores de competitividad contra los correspondientes de otras empresas del mismo ramo industrial o comercial. Es importante considerar que en una evaluacin competitiva se debe tomar en cuenta la voz o la opinin de los clientes potenciales y de ex clientes para comparar los resultados de diversas empresas competidoras respecto a diferentes criterios de competitividad.

El que una empresa funcione a bajos costos, permitiendo dar sus productos a precios competitivos y que son diferentes, han obteniendo precios superiores en los mercados. Las diferentes empresas que han adoptado esta forma de operar han generado la diferenciacin de los productos y han generado la competitividad.

Existen distintos tipos de herramientas donde los clientes evalan la calidad a travs de cuestionarios y entrevistas tomando en cuenta aspectos como calidad, precio, trminos de pago, tiempo de entrega, cumplimiento de tiempos, servicio de pre y posventa, informacin del producto y diferenciacin del producto.

Por lo anterior, la competitividad tiene grandes vertientes, y se pueden analizar varios aspectos en los cuales la calidad se ve reflejada no solamente en los productos y servicios que ofrece, sino tambin en los procesos internos de la organizacin. El objetivo principal es identificar qu es lo que la empresa desea brindar a los clientes, y no conformarse, sino fijarse otros objetivos y tener claro hacia dnde se quiere llegar.
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1.2.2. Misin, visin y polticas Las empresas se enfrentan a una problemtica frecuente porque ningn miembro dentro de su organigrama tiene claro el propsito fundamental (misin) de la empresa ni de las grandes metas del porvenir (visin). Por lo tanto de esta manera su trabajo es consecuencia de los problemas que surgen da a da, y las iniciativas o acciones que se generan en las diversas reas estn desvinculadas o desalineadas respecto a los inciertos propsitos de la organizacin. Por consecuencia, cuando se quiere impulsar una estrategia de mejora, es importante redescubrir y repensar la misin y la visin, ya que una buena formulacin de ellas contribuye a dar sentido y motivo al quehacer cotidiano, pues determina y recuerda con claridad los fines, objetivos y funciones, para cuya realizacin y logro los miembros de la empresa trabajan y han decidido pertenecer a ella. El olvido o la falta de claridad de la misin y la visin contribuyen a tener una organizacin desenfocada sin rumbo ni grandes objetivos, reactiva o a la deriva, en la que no se distinguen lo esencial ni vital de lo accidental, secundario o prescindible. Misin

Concisamente se puede describir como el por qu existe la organizacin. Es la direccin o razn de ser o actividad particular de la organizacin, detallando los siguientes aspectos: Cul es el mercado o quines sern los clientes tomando en cuenta sus necesidades? Qu productos o servicios se ofrecen para satisfacer esas necesidades?

El definir la misin de forma real y alcanzable dentro de una organizacin otorga sentido a su existencia o actividad, adems genera clientes y accionistas satisfechos, y crea a su vez compromiso y motivacin entre sus empleados.

Visin De manera concreta es lo que se quiere ser como organizacin; es una presentacin de cmo se cree que debe ser el futuro de una empresa ante los ojos de los clientes, accionistas, empleados y sociedad. La visin representa cmo quiere verse la organizacin en un determinado periodo; adems es importante definir y recalcar cul es la diferencia que posee dicha organizacin con respecto a sus competidores y tener muy en claro cul es su fortaleza.
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Sin embargo, la visin no es cualquier imagen deseable del futuro, sino la imagen de lo que es verdaderamente definitivo y trascendental para que la organizacin obtenga una posicin sobresaliente con respecto a las dems. Para poder definirla debe partir de la fijacin de objetivos claros y posibles para que la empresa permanezca dentro del mercado y vaya mejorando hasta alcanzar el xito.

Con esto, en la visin debe establecerse fecha y se debe usar un estilo en modo indicativo, poniendo de manifiesto lo que se compromete a lograr, lo cual debe responder a las expectativas de clientes, accionistas, empleados y todos los involucrados dentro de la organizacin. Polticas

Se entiende por polticas de la empresa a las declaraciones o ideas muy generales que representan la posicin oficial de la compaa ante determinadas cuestiones y que ayudan a tomar decisiones conformes a la cultura de la empresa.

Las polticas influyen directamente en todas las reas de una organizacin. Generalmente se establecen a nivel direccin sin embargo se van delegando al igual que las responsabilidades y obligaciones a los distintos niveles del organigrama, asegurndose de que lo que se implante pueda cumplirse. Sin embargo, aunque la decisin final de la aprobacin de las polticas de la empresa est en manos de los directivos, deben ser revisadas y concientizadas por los departamentos involucrados, de tal manera que se acepten esas exigencias o puntos que se debern cumplir en cada rea interna, adems de lo que est involucrado con los proveedores y clientes en general.

En el momento que la organizacin fija sus polticas adquiere una identidad propia, y comienza el reconocimiento de sus clientes potenciales, es por ello que deben ser absolutamente reales, y deben dar a conocer el objetivo de la empresa.

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Estos tres elementos: Misin, Visin y Polticas, son claves dentro de una empresa, pues se fijan con el objetivo de eficientar sus procesos, as como sus productos y servicios, buscando una posicin reconocida dentro del mercado; sin embargo, no es suficiente, por lo que hay que establecer mtodos que aseguren la calidad. A lo largo de la historia han existido personas preocupadas por este tema y han desarrollado filosofas importantes que son de gran ayuda, pues marcan aspectos necesarios y significativos proporcionando tcnicas que al implementarlas han contribuido en el mejoramiento de la calidad dentro de las organizaciones.

1.3. Precursores y filosofas de la calidad

Con el advenimiento de la poca industrial, surgen nuevas teoras sobre sistemas administrativos y de procesos, las cuales han ido evolucionando hasta la fecha. Muchas personas han contribuido en la metodologa del mejoramiento de la calidad. Sin embargo, en trminos de la filosofa de la implementacin y la administracin de la calidad, surgen individuos como lderes: W. E. Deming, J. M. Juran, K. Ishikawa, P. Crosby y G. Taguchi, entre otros; de los cuales revisaremos a detalle cada uno. 1.3.1. Edward Deming

Naci el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudi fsica y matemticas en la Universidad de Wyoming y recibi su doctorado en fsica en la Universidad de Yale.

Una de las razones por las que los fabricantes japoneses mostraran una gran capacidad en sus procesos y en el mejoramiento de la calidad entre los aos de 1970 y 1980 es el trabajo del doctor W. Edward Deming. Durante la Segunda Guerra Mundial, el Dr. Deming trabaj para el Departamento de Guerra y la Oficina del Censo. Despus de la guerra se hizo consultor de las industrias japonesas y convenci a sus ejecutivos del poder de los mtodos estadsticos y de la importancia de la calidad como arma competitiva en los mercados mundiales.

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Estos conceptos y su aplicacin han sido elementos claves en la industria y la economa de Japn. La Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros instituy el Premio Deming para el mejoramiento de calidad en su honor. Hasta su muerte, en 1994, el Dr. Deming fue un activo consultor y conferencista; fue una fuerza de inspiracin para el mejoramiento de calidad en Estados Unidos y en todo el mundo. Era su firme conviccin que la responsabilidad de la calidad descansa en la administracin y que muy pocas oportunidades se encuentran en el nivel de trabajo de los operarios.

La filosofa del Dr. Deming es un importante marco para implementar el mejoramiento de la calidad y la productividad. Su principal aportacin se conoce como los 14 principios de.

Deming:

1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio

Tal vez las dos razones ms importantes para el xito de un programa de mejora sean la constancia o la perseverancia con la que se haga y la claridad que se tenga sobre el propsito y los objetivos que persigue. 2. Adoptar la nueva filosofa

La planificacin estratgica a largo plazo y el trabajo que se haga por el futuro sern ms fructferos si esos esfuerzos se orientan por la filosofa de la satisfaccin del cliente y la mejora continua de la calidad de productos y servicios.

3. Dejar de depender de la inspeccin de todos los productos como una forma de asegurar la calidad, ya que esto no lo garantiza

Para que el propsito de mejorar la calidad y la nueva filosofa se hagan realidad, es indispensable dejar de lado prcticas del pasado, como lo es aquella de que la calidad se considera sinnimo de inspeccin, pues lo nico que asegura la inspeccin es detectar las fallas del producto o servicio, pero no est creada para eliminar las causas que los originan, de
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aqu que, si la inspeccin es el nico esfuerzo por la calidad, los problemas se seguirn presentando indefinidamente. 4. Eliminar la prctica de hacer negocio solo con base en el precio

Para que la mejora de la calidad sea posible, es necesario eliminar uno de los ejes principales sobre los que ha girado la organizacin: una poltica permanente de reduccin de costos que consiste en buscar a los proveedores que ofrecen el precio ms bajo inicialmente, sin importar el costo final debido a la calidad inicial. Decidir a quin comprar y qu comprar slo con base en el precio es un fuerte obstculo para la mejora continua. El precio inicial bajo no necesariamente garantiza negocio. 5. Mejorar continuamente el sistema de produccin y servicio

Al dejar de lado los dos puntos anteriores, entonces la constancia en el propsito y la nueva filosofa deben dirigirse hacia la mejora permanente del sistema de produccin de bienes y servicios, ya que ello permitir aumentar capacidades claves y reducir continuamente los desperdicios, los reprocesos, la lentitud de procesos y la mala atencin a clientes, lo que conducir a un aumento de la productividad y la competitividad. 6. Capacitacin continua

Los principios anteriores deben basarse en un programa de capacitacin continua y creciente que genere el aprendizaje y crecimiento del talento humano, pero que a su vez propicien nuevas ideas y perspectivas necesarias para la mejora e innovacin. 7. Adoptar el nuevo estilo de liderazgo

Las tareas y los objetivos que se han planteado hasta aqu se deben guiar o cumplir con un nuevo estilo de liderazgo, comprometido profundamente con la filosofa de la mejora continua de procesos. Este nuevo estilo de direccin debe tener claro que uno de los activos ms importantes de un lder es su autoridad, aunque sta no la da el puesto, sino que se gana con el trabajo y compromiso diario con el cumplimiento de sus deberes.

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8. Eliminacin del miedo

El proceso de cambio planteado en los puntos anteriores necesita contar con trabajadores y directivos capaces de opinar, proponer, discernir. Esto no podr ser posible si en las empresas se sigue administrando a travs del miedo y el temor que los directivos usan mediante su poder para imponerse a sus trabajadores y empleados por mtodos coercitivos. 9. Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo para lograr la mejora continua

Existen barreras organizacionales originadas por la personalidad, por el poder que da un puesto, que impiden la comunicacin, el trabajo en equipo y la falta de visin para identificar los problemas que presenta su organizacin. Como resultado de lo anterior, la empresa tiene una gran diversidad de barreras que impiden la comunicacin sincera y el trabajo en equipo.

10. Eliminar lemas, exhortos y metas para la mano de obra

El problema de las metas y las exhortaciones es que no se proporcionan los mtodos y los medios para lograrlo, por lo que se convierten en buenas intenciones que dejan toda la responsabilidad al trabajador. 11. Fundamentar las acciones de la direccin con base en planes y proyectos, y no slo en metas numricas

El peligro de gestionar con base en metas numricas es que stas sustituyen a la planeacin real y evaden la responsabilidad de la alta direccin de iniciar una transformacin real hacia una mejor posicin competitiva de la organizacin.

12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgulloso de su trabajo

Lo mejor que puede pasar en una empresa es darles a los trabajadores los mejores medios para que desarrollen sus actividades sin problemas, y que stos se sientan satisfechos y orgullos de su trabajo diario.

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13. Estimular la educacin y la automejora de todo el mundo

La transformacin hacia la nueva filosofa debe girar en torno a personas que aprendan y mejoren continuamente su educacin, y que esto les permita tener una visin ms amplia de su realidad y entorno. No slo preocuparse por la capacitacin laboral de los empleados, sino estimularlos para que se superen en su educacin y as contar con trabajadores con ms conocimientos y habilidades. 14. Generar un plan de accin para lograr la transformacin

Actuar es el requisito indispensable para el cambio. La mejora de procesos no es el trabajo de un mes ni de un ao, es una tarea permanente, por lo que es necesario generar planes de cambio, de mejora, pero de forma constante y permanente para que as se logre una transformacin verdadera en las empresas. 1.3.2. Joseph Juran

El Dr. Juran naci en 1904 en la ciudad de Braila, ahora parte de Rumania. En 1912, l y su familia se trasladaron a Estados Unidos y se instalaron en Minnesota. Doce aos despus se gradu en ingeniera elctrica en la Universidad de Minnesota e inici su trabajo en la Western Electric.

En 1928 escribi su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado Mtodos estadsticos aplicados a los problemas de manufactura. En 1937 conceptualiz el principio de Pareto y 17 aos ms tarde visit Japn y ayud a gerentes de este pas a entender la calidad.

Fue en 1984 que por su trabajo recibi la orden del tesoro sagrado de manos del Emperador japons Hiro Hito.

Juran enfatiz la responsabilidad de la administracin para mejorar el cumplimiento de las necesidades del cliente. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la Triloga de

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la calidad (ver el siguiente diagrama), un esquema de administracin funcional cruzada que se compone de tres procesos administrativos: planear, controlar y mejorar.

El Diagrama de la Triloga de Juran

Planificacin de la calidad En esta actividad se desarrollan los productos y procesos para cumplir con las necesidades del cliente. Esto conlleva a realizar una serie de actividades que se resumen en:

Determinar quines son los clientes. Determinar las necesidades de los clientes. Traducir esas necesidades al lenguaje de la empresa. Desarrollar un producto que responda a esas necesidades. Desarrollar el proceso capaz de crear productos con las caractersticas requeridas. Transferir los planes resultantes a las reas operativas.

Control de calidad Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas: Evaluar el desempeo actual del proceso. Comparar el desempeo actual con las metas de calidad (real contra el estndar).
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Actuar sobre las diferencias.

Mejoramiento de la calidad Mediante este proceso se mejora el desempeo del proceso a niveles de calidad sin precedentes, las etapas son las siguientes: Establecer la infraestructura que se necesite para alcanzar la mejora anual de la calidad. Identificar los aspectos especficos a ser mejorados. Establecer los proyectos clave de mejora. Establecer un equipo de mejora para cada proyecto con una responsabilidad clara para desarrollar un proyecto exitoso. Proporcionar los recursos, la formacin y la motivacin para el equipo. Diagnosticar las causas. Estimular el establecimiento de medidas remedio. Establecer controles para estandarizar y mantener las mejoras.

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Ciclo de la Planificacin de la Calidad Control de Calidad Mejora de la Calidad.

Pasos para la mejora de la calidad

Juran propuso una estrategia de 10 pasos para implantar la mejora. Despertar la conciencia sobre las oportunidades de mejora. Establecer metas de mejoramiento. Organizarse para alcanzar esas metas. Impartir capacitacin. Llevar a cabo proyectos de resolucin de problemas. Informar acerca de los progresos logrados. Dar el debido reconocimiento a las personas. Comunicar resultados. Llevar un recuento del proceso. Mantener el mpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral de los sistemas y procesos habituales en la organizacin.

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1.3.3. Philip B. Crosby

Philip B. Crosby naci en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, en 1926. Trabaj para Martin-Marietta de 1957 a 1965 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1977 fund su despacho de consultora y hasta su muerte, en 2001, se dedic a la calidad.

En los aos 60, Philip Crosby propuso un programa de 14 pasos tendientes a lograr la meta de cero defectos. El programa planteaba la posibilidad de lograr la perfeccin mediante la motivacin de los trabajadores por parte de la direccin de la organizacin, dndole un gran peso a las relaciones humanas en el trabajo.

Estos catorce pasos son los siguientes: 1. Compromiso de la direccin: la alta direccin debe definir y comprometerse en una poltica de mejora de la calidad. 2. Equipos de mejora de la calidad: se formarn equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento. 3. Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadsticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organizacin. 4. El costo de la calidad: es el costo de hacer las cosas mal y de no hacerlas bien a la primera. 5. Tener conciencia de la calidad: se adiestrar a toda la organizacin enseando el costo de la no calidad con el objetivo de evitarlo. 6. Accin correctiva: se emprendern acciones correctivas sobre posibles desviaciones. 7. Planificacin cero defectos: se definir un programa de actuacin con el objeto de prevenir errores en lo sucesivo. 8. Capacitacin del supervisor: la direccin recibir preparacin sobre cmo elaborar y ejecutar el programa de mejora. 9. Da de cero defectos: se considera la fecha en que la organizacin experimenta un cambio real en su funcionamiento. 10. Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores.

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11. Eliminacin de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuacin error cero. 12. Reconocimiento: se determinarn recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas. 13. Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicacin 14. Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca. 1.3.4. Kaoru Ishikawa

El gur de la calidad Kaoru Ishikawa naci en Japn en 1915, se gradu en Ingeniera en la Universidad de Tokio. Obtuvo el doctorado tambin en Ingeniera en la misma institucin y fue promovido a profesor en 1960. Fue acreedor al premio Deming y a un reconocimiento de la Asociacin Americana de la calidad (American Association for Quality, ASQ). Ishikawa es hoy conocido como uno de los ms famosos gurs de la calidad mundial.

La teora de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofa de calidad l dice que la calidad debe ser una revolucin de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad. Algunos efectos dentro de empresas que logran implementar el control de calidad son la reduccin de precios, bajan los costos, se establece y mejora la tcnica, entre otros. Ishikawa tambin da a conocer al mundo sus siete herramientas bsicas que son:

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Uno de los logros ms importantes de la vida de Ishikawa fue contribuir al xito de los crculos de calidad (ver figura). A pesar de que los crculos de calidad se aplicaron primero en Japn, stos se expandieron a ms de 50 pases.

Crculo de calidad En su libro Qu es el control total de la calidad?, sintetiza sus ideas principales y experiencias de la calidad. Por ejemplo, seala que el Control Total de la Calidad (CTC) es una nueva filosofa de administracin que se debe convertir en uno de los principales objetivos de la compaa, y para ello se deben fijar metas a largo plazo y anteponer a la calidad en todas las decisiones, empezando por el rea de compras.

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Ishikawa describe el papel clave que juegan las siete herramientas bsicas para la calidad, al ayudar a controlar el proceso y a orientar en la bsqueda de causas para realizar mejoras. Al tener xito con el CTC, aumentan las utilidades de la empresa y se mejoran las relaciones humanas y de trabajo. En suma, el CTC logra una organizacin superior con una mejor posicin competitiva en el mercado. 1.3.5. Genichi Taguchi

El Dr. Genichi Taguchi naci en Japn el 1 de enero de 1924, se gradu en la Escuela Tcnica de la Universidad Kiryu de la carrera de ingeniera textil, y ms tarde recibi el Doctorado en la Universidad Kyushu en 1962.

Su principal etapa profesional fue en el Electric Comunication Laboratory (ECL) de la Nippon Telephone and Telegraph Co. (1948-1961), en donde se enfoc a la mejora de la productividad en la investigacin y desarrollo. Ha sido consultor de numerosas empresas, entre ellas Toyota Motors y Fuji Films.

Ha recibido el premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones y literatura sobre calidad. Ha publicado ms de 40 libros y cientos de artculos y pertenece a las ms prestigiosas asociaciones cientficas y tecnolgicas. Una de sus principales contribuciones a la mejora de la calidad fue The Lost Function (funcin de prdida), una ecuacin que cuantificaba el descenso del valor percibido por el cliente a medida que caa la calidad del producto (ver figura). Fue la primera persona que igual calidad con costo.

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Cre el concepto de diseo robusto, ste exceda sus expectativas de calidad para as lograr la satisfaccin del cliente.

El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:

Estos conceptos se concretan en los siguientes puntos:

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Adems, desarroll una metodologa que denomin ingeniera de la calidad, la cual divide en: en lnea y fuera de lnea.

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Actividad 6. Principales filosofas En un archivo de texto Word, elabora un cuadro comparativo de las principales filosofas de la calidad sealando las diferencias y similitudes entre stas. Realiza una tabla en la que definas a travs del ttulo la idea principal del tema a comparar (Principales filosofas de la calidad). La tabla deber tener 5 columnas, una por cada filosofa. Coloca en la primera celda de cada una de las cinco columnas las filosofas de calidad: Edward Deming, Joseph Juran, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa y Genichi Taguchi. Posteriormente, selecciona las variables ms representativas de cada filosofa, al menos cinco variables, y agrega en cada fila el aspecto significativo de esa variable. Asegrate de que las ideas estn ordenadas y que el cuadro refleje las relaciones de los elementos ordenados y clasificados. Al finalizar, guarda tu archivo con el nombre SCA_U1_A6_XXYZ y envalo a tu Facilitador(a) mediante la seccin de Tareas. Ingresa al aula virtual para realizar tu actividad.

Actividad 7. Filosofas de la calidad Hagamos una pequea actividad ms, ahora utilizando el blog, considera lo siguiente:

1.

Describe y comparte las caractersticas ms importantes de las Filosofas de calidad de Edward Deming, Joseph Juran, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa y Genichi Taguchi.

2.

Menciona cada una de ellas, con los aspectos que consideres ms representativos, siendo claro y concreto

3.

La descripcin deber darse en un mnimo de 5 renglones para cada una de las filosofas.

Ingresa al aula virtual para realizar tu actividad.

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Evidencia de aprendizaje. Seleccin de una empresa Para finalizar las actividades de la Unidad 1, y como parte de tus Evidencias de aprendizaje, debers elegir una empresa con la que tengas algn tipo de contacto, puede ser la empresa para la que trabajas, alguna empresa en la que seas cliente frecuente, algn negocio familiar, etc., que te sea de fcil acceso, con la finalidad de observar con atencin algn rea o actividad dentro de ella. En un documento en Word, describe la empresa seleccionada proporcionando una breve explicacin que contenga el nombre de dicha empresa, actividad o giro, su misin, visin y polticas. Con las observaciones que puedas hacer, realiza de manera grfica y explica la representacin (competitividad) de la empresa. Explica la Filosofa de calidad que la identifica, recuerda apoyarte de los precursores y filosofas de la calidad revisados en esta unidad. Debers manejar fuente Verdana 12 y el documento no debe exceder dos cuartillas. Al finalizar, guarda tu documento con el nombre SCA_U1_EA_XXYZ y envalo a tu Facilitador(a) mediante la seccin Portafolio de Evidencias. Espera su retroalimentacin y atiende los comentarios hechos para poder mejorar tu trabajo, una vez que lo tengas listo, vuelve a enviarlo Ingresa al aula virtual para realizar tu actividad.

Actividad de Autoreflexin Despus de haber enviado tu Evidencia de aprendizaje, ingresa al Foro al Preguntas de Autorreflexin y lee los cuestionamientos que formul tu Facilitador(a); posteriormente, realiza tu ejercicio en un documento de texto llamado SCA_U1_ATR_XXYZ, ingresa a la seccin Autorreflexiones y, dentro de sta, enva tu archivo. Espera la retroalimentacin de tu Facilitador(a). Ingresa al aula virtual para realizar tu actividad.

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Para saber ms Si deseas ampliar la informacin sobre los temas de esta primera unidad, puedes consultar informacin en Internet, en las fuentes de consulta que se presentan para esta unidad o en los libros que tienen referencia a la calidad. Referencias Gutirrez, H. (2010). Calidad Total y productividad. Tercera Edicin, Mxico: McGraw-Hill Render, D. & Heizer, J. (2009). Principios de la Administracin de Operaciones. Mxico: Pearson. Evan, James R. Y William Lindsay (2005). Administracin y control de la calidad. Mxico: Thomson.

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Unidad 2. Calidad Total (Total Quality Management TQM) Presentacin de la unidad Las empresas reconocidas y lderes en su ramo emplean la estrategia de Calidad Total para mantenerse dentro del mercado. Inicialmente el concepto se identifica como mejora continua, pero en la actualidad es una estrategia genuina de negocios, pues los efectos que genera son, en su mayora, ventajas competitivas que se originan a partir de la forma de dirigir un negocio contemplando todos sus elementos.

Dentro de la segunda unidad, conocers el concepto de Calidad Total, sus caractersticas y aseguramiento dentro de la empresa, usando una terminologa formal dentro de las estrategias de negocio y que tiene un impacto notable en las organizaciones; as mismo tendrs el conocimiento de las herramientas bsicas de la calidad como: Kaizen, Hoshin Kanri, Crculos de Calidad, Justo a Tiempo, Poka Yoke y Single Minute Exchange of Die (SMED), las cuales han hecho grandes aportaciones a las organizaciones, puesto que a travs de ellas se han logrado aprendizajes importantes en cuanto a los beneficios que se generan en las empresas.

Propsitos

En esta unidad: Explicars el concepto de Calidad Total e identificars cul es su propsito. Describirs en qu consiste el aseguramiento de la calidad total. Analizars las herramientas de la calidad total por medio de sus caractersticas.

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Competencia especfica

Analizar las herramientas de la calidad para seleccionar la que se ajuste al rea o actividad a mejorar, a travs de la aplicacin de las tcnicas de calidad total.

Consideraciones especficas de la unidad

En esta unidad, debers continuar con tu caso de estudio, que es la empresa seleccionada, en la cual debers identificar un rea, tarea o actividad que sea susceptible a mejoras. Para ello debers utilizar la herramienta de calidad que se adece a las mejoras que propondrs. Asimismo reflexionars y discutirs sobre el trmino Calidad Total, su importancia y su aseguramiento a lo largo de los aos; esto te ayudar a tener una idea ms clara en la aplicacin en el mbito empresarial. 2.1. Qu es calidad total?

Inicialmente, el concepto calidad es aplicado a todo lo referente a la calidad de los productos y servicios, se identifica en todas las actividades relacionadas con la red empresarial, desde su propia estructura, las funciones que se realizan, los servicios que prestan, la distribucin y todas las actividades de enlace que permiten el contacto final con el cliente directa o indirectamente.

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Otros autores tambin definen calidad total como:

2.1.1. Propsito de la calidad total

La cultura se refleja en las polticas y acciones administrativas que practica una empresa. Por lo tanto, en las organizaciones que creen en los principios de la calidad total es ms probable que se implementen las prcticas con xito. Por el contrario, las acciones dan movimiento a la cultura. Conforme las prcticas de calidad total se van utilizando como rutina en una organizacin, la gente aprende a creer en sus propsitos y ocurren los cambios culturales.

Los propsitos en los que se basa y con los que se administra las organizaciones de calidad total modernas de alto desempeo se obtienen en el conjunto de valores y conceptos centrales que constituyen la base para los criterios Baldrige e incluyen los siguientes:

Liderazgo visionario. El liderazgo es uno de los principales factores que contribuyen a garantizar el xito de la calidad total en toda la organizacin. La mayora de los testimonios sobre la razn por la que la calidad total funciona se enfocan hacia el apoyo y el entusiasmo continuos de los directivos.

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Excelencia basada en el cliente. Una de las razones clave para la calidad total es ir siempre delante de los clientes, responderles con rapidez y enfocarse hacia ellos. Los requisitos de los clientes, externos e internos, son de gran importancia para la calidad total. Esto ha ayudado a la fuerza de ventas de las empresas a enfocarse hacia el establecimiento de relaciones con sus clientes, cuyas demandas de mayor valor los obligan a hacer ms hincapi en la velocidad, la calidad y la productividad. Aprendizaje organizacional y personal. Un aspecto clave de la calidad total es crear un ambiente de aprendizaje en el que tanto los individuos como la organizacin aprendan y acten con base en ese aprendizaje mejorando todo el tiempo, tanto desde una perspectiva interna como externa. La calidad total ofrece un ambiente estructurado para tomar las mejores ideas de cada fuente, interna y externa, y volver a pensar en quin, qu, cundo, dnde, por qu y cmo respecto de todos los procesos dentro de la organizacin y en su relacin con el mundo exterior. Enfoque hacia el futuro. Una empresa que se enfoca hacia el futuro necesita una meta, un plan para alcanzarla y una metodologa que funcione para realizar ese plan. La calidad total ofrece herramientas para mejorar el desempeo general de una organizacin, dndole acceso a los recursos que le permitirn seguir creciendo, desarrollarse y tener xito. Responsabilidad social. La responsabilidad social es una forma de gestin definida por la relacin tica y transparente de la empresa con todos los pblicos con los cuales se relaciona y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sustentable de la sociedad, preservando recursos ambientales y culturales para las futuras generaciones, respetando la diversidad y promoviendo la reduccin de las desigualdades sociales. (Fuente: Instituto Ethos)

Enfoque hacia los resultados y creacin del valor. La calidad total elimina la barrera entre la calidad y los resultados del negocio enfocndose directamente en los procesos de valor agregado y logrando mejores resultados para la organizacin. Ningn proyecto se considera completo hasta que se demuestra su beneficio y es comprobado.

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De acuerdo a los objetivos fijados dentro de una organizacin, los propsitos mencionados pueden relacionarse entre ellos, y de esta manera lograr fines benficos mutuos (empresacliente). El principal propsito de la calidad total es ofrecer eficacia tanto en los productos como en los servicios y el cliente lo encuentra expresado en sus requerimientos.

2.1.2. Etapas de la administracin de la calidad total

En la dcada de 1980, se tom plena conciencia de la importancia estratgica de la calidad, de su mejora y de la satisfaccin del cliente, con lo que se empez a publicitar lo hecho en Japn. Adems, muchas empresas y organizaciones del mundo occidental iniciaron sus programas de gestin de la calidad total como una accin estratgica para mejorar su competitividad. Tambin se public una amplia y variada literatura sobre la calidad total y sus herramientas. Por ejemplo, en 1986 aparece el libro Out of the Crisis Quality, Productivity and Competitive Position, de E. Deming, en el que expone los principios en los que se debe basar la administracin de una organizacin para mejorar su competitividad en forma continua. Esta obra se convirti en un aporte fundamental para entender qu es lo que asegura la calidad en las organizaciones, el papel de la alta direccin en la calidad y la importancia de la estadstica para mejorar los procesos y tomar decisiones.

En 1987 apareci la serie de normas ISO-9000 con el objetivo de unificar y estandarizar los numerosos enfoques de sistema de aseguramiento de la calidad que hasta la fecha existan. En 1994, estas normas sufrieron una primera ligera modificacin, pero es hasta el ao 2000 cuando se les hace un cambio radical y se reemplaza el concepto de Sistema de Aseguramiento de la Calidad por el Sistema de Gestin de Calidad. Con el tiempo, estas normas se han convertido en un referente fundamental para miles de empresas y organizaciones que han certificado sus sistemas de gestin de calidad basndose en ellas.

Entre 1980 y 1990 se escribieron cientos de libros que explicaban qu era calidad, cmo lograrla, cules eran sus mtodos y cmo lograr mejores estilos y hbitos de liderazgo de los directivos. Adems de E. Deming, algunos de los autores que ms contribuyeron a la calidad fueron: Joseph Juran, Kaoru Ishikawa, Philip Crosby y Genichi Taguchi, entre otros.

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En 1988, Motorola inici la aplicacin del programa Seis Sigma con el propsito de mejorar la calidad de productos electrnicos, logrando ahorros millonarios y el premio estadounidense a la calidad Malcolm Baldrige. A mediados de los noventa, la estrategia Seis Sigma fue adoptada, enriquecida y generalizada por un gran nmero de compaas, de las que destacan Allied Signal, en 1994, y General Electric (GE), en 1995. Esta ltima tuvo xitos espectaculares con la aplicacin de Seis Sigma, no slo en sus procesos de manufactura, sino tambin en sus divisiones, financiera y de entretenimiento. En la actualidad Seis Sigma sigue siendo una de las estrategias de mejora de mayor impacto.

En 1987, en Estados Unidos se estableci por decreto gubernamental el premio a la calidad Malcolm Baldrige, el cual se entrega desde 1988. El galardn se design as en honor de quien fuera el impulsor del premio y secretario de Comercio en Estados Unidos desde 1981 hasta su trgica muerte en un accidente de rodeo en 1987. El propsito del premio es estimular a las compaas de Estados Unidos a mejorar su calidad y productividad, reconocer logros en ese campo y que las organizaciones premiadas sean un ejemplo para las otras, adems de establecer pautas y criterios a seguir que ayuden a las organizaciones a mejorar.

A finales de los ochenta y principios de los noventa, otros pases y regiones establecen sus propios premios a la calidad con propsitos similares. Por ejemplo, el Premio Europeo a la calidad/Excelencia se entrega desde 1992. En Mxico se entrega el Premio Nacional de Calidad desde 1990 y desde 2008 se basa en un modelo de competitividad. En Argentina tambin se otorga uno desde 1994. Durante toda la dcada de los noventa, en muchos pases surgieron diversos premios de calidad, regionales y estatales que an se siguen entregando.

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Actividad 1. Concepto y propsitos de la calidad total

Para realizar esta actividad, investiga en fuentes confiables y describe de manera breve y clara al menos tres conceptos de calidad total y sus propsitos. Esta informacin te servir para tu participacin en el foro de la Actividad 2, para ello realiza el siguiente cuadro.

Concepto de Calidad Total

Propsitos

Referencia Bibliogrfica

Concepto de Calidad Total

Propsitos

Referencia Bibliogrfica

Concepto de Calidad Total

Propsitos

Referencia Bibliogrfica

Las caractersticas que debe contener tu documento son: Formato en Word, letra Verdana tamao 12. Mximo una cuartilla de informacin.
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No olvides anotar su referencia bibliogrfica. Esta informacin te servir para tu participacin en el siguiente foro.

Al terminar tu trabajo, guarda el archivo con el nombre SCA_U2_A1_XXYZ y envalo a tu Facilitador(a) mediante la seccin de Tareas. Espera la retroalimentacin a tu trabajo y no dejes de tomarla en cuenta para tus posteriores actividades.

Ingresa al aula virtual para realizar tu actividad.

Actividad 2. Calidad Total De acuerdo con la informacin obtenida en la Actividad 1, sobre los conceptos de calidad total y sus propsitos, participa en el foro de discusin, expn brevemente tu definicin personal sobre calidad total y su propsito. Recuerda que en el debate: Es importante que participes activamente, porque slo de esa forma se logra el objetivo de esta actividad. Debes argumentar sobre lo que ests preguntando o respondiendo de forma respetuosa. Redacta tanto tus respuestas, como preguntas, de forma clara, concreta y breve.

Recuerda revisar las normas y la rbrica de participacin general en los foros que estn disponibles en la seccin Material de apoyo del aula.

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2.2. Aseguramiento de la calidad total

A travs de las distintas fases que persiguen garantizar un nivel continuo de calidad en el producto o servicio que una organizacin proporciona a sus clientes, se han establecido diversos sistemas que faciliten a los directivos y a todos los involucrados la evidencia necesaria de que la calidad se est realizando adecuadamente.

Este proceso implica generalmente una evaluacin permanente de aquellos factores que influyen en los procesos diseados en la empresa, de manera que logre asegurar la calidad en todos y cada uno de los elementos interrelacionados y que interactan dentro de una organizacin, buscando como objetivo principal permanecer dentro del mercado de manera sustentable.

Por ello, se establece el aseguramiento de la calidad total, como los Sistemas y procedimientos de la empresa para producir bienes evitando defectos. Busca satisfacer al cliente, prevenir errores, reducir costos y lograr la competitividad. Etapas del aseguramiento de la calidad total

El concepto de la calidad evolucion de una perspectiva estrecha y centrada en la manufactura a una intervencin en los esfuerzos por la calidad en reas como diseo, ingeniera, planeacin y actividades de servicio. As, el aseguramiento de la calidad implic un enfoque ms proactivo por la calidad y aparecieron nuevas herramientas y conceptos fundamentales para este movimiento.

En la siguiente tabla, se dan a conocer los sucesos ms importantes a lo largo de la historia para lograr el aseguramiento de la calidad total en la actualidad.

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Cronologa para el logro del aseguramiento de la calidad

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Como dato importante se menciona que, a mediados de 1980, Japn asume el liderazgo en electrnica en la produccin de microchips (Goldratt y Fox, 1992). Es aqu donde queda totalmente en evidencia que la penetracin de los productos del lejano oriente no se deba nicamente a la mano de obra barata, pues para estas alturas los salarios en Japn eran equiparables a los de Estados Unidos; tambin se descarta el plagio de sus productos. Se descubri que haca ms de 30 aos se haba iniciado un proceso de mejora continua que los
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condujo a aprovechar la tecnologa disponible en el mundo y, como resultado de ello, desarrollaron nuevas propuestas tecnolgicas que los llevaron al liderazgo tecnolgico en diversas reas. Es decir que, desde 1950, se venan haciendo las tres actividades fundamentales por la calidad: innovacin, control y mejora.

As, la versin japonesa del control total de la calidad (Company-Wide Quality Control) fue ms all de la versin de Feigenbaum: involucr a todas las divisiones y a todos los empleados en un enfoque integrado para alcanzar objetivos de calidad, costos y calidad en el servicio. Para que todos los empleados trabajaran por la calidad se les proporcionaba la capacitacin y motivacin necesarias. Sobre este ltimo punto. En Estados Unidos apareci un movimiento muy importante por la calidad conocido como Zero Defects, que se enfocaba en elevar las expectativas de la administracin, as como en motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad de promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez (Halpin, 1966). James F. Halpin, director de calidad de Martin Company, explicaba: la razn detrs de la falta de perfeccin fue simplemente que sta no se esperaba. Al mismo tiempo que la administracin demanda perfeccin, sta ocurre. Este enfoque de calidad lo continu Philip B. Crosby, quien tambin trabaj en Martin Company y durante esta etapa escribi dos libros muy populares: La calidad no cuesta, publicado en 1979, y Calidad sin lgrimas, en 1984. En general, este enfoque de cero defectos que, enfatizaba la calidad como un problema de motivacin y expectativas, entr en rivalidad con otros como el de Deming, que aborda la calidad desde una perspectiva ms integral.

Al final, en esta etapa de aseguramiento de la calidad, se empieza a poner nfasis en el diseo y aparecen herramientas para coadyuvar a este fin, como la confiabilidad, el diseo de experimentos, el anlisis de modo y el efecto de falla (AMEF), entre otros.

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Actividad 3. Importancia del aseguramiento de la calidad total Participa en el Foro de discusin Importancia del aseguramiento de la calidad total, ah, expn tu opinin acerca del aseguramiento de la calidad total. Agrega, en un mnimo de tres renglones, un ejemplo de tu entorno donde se propongan de manera breve acciones planificadas y sistemticas que den solucin a un problema, esto con el fin de lograr el aseguramiento de la calidad total. Justifica tu ejemplo en un mnimo de cinco renglones. Lee las opiniones de tus compaeros y externa tu opinin de lo expresado a por lo menos dos de tus compaeros(as), con la finalidad de compartir experiencias. Revisa las entradas de tus compaeros(as) y comntalos.

Recuerda revisar las normas y la rbrica de participacin general en los foros que estn disponibles en la seccin Material de apoyo del aula.

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2.3 Herramientas para el logro de la calidad total

En forma ms amplia, la calidad total es una estrategia de negocio a travs de la cual la empresa satisface las necesidades de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de los que dispone: personas, materiales, tecnologas, sistemas productivos, etc.

Para el logro de la calidad total se han desarrollado metodologas muy importantes, las cuales tuvieron su origen en el Japn, pero su xito y aplicacin se han extendido a todo el mundo. Entre las ms importantes estn: Kaizen, Hoshin Kanri, Crculos de Calidad, Justo a Tiempo, Poka Yoke y el SMED, las cuales veremos ampliamente en los siguientes puntos.

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2.3.1. Proceso de mejora continua (Kaizen)

Es una filosofa que comprende todas las actividades de negocios y a todos los integrantes de una organizacin.

Los dos pilares que sustentan Kaizen son:

De hecho, Kaizen se enfoca en la gente y la estandarizacin de los procesos. Su prctica requiere de un equipo integrado por personal de produccin, mantenimiento, calidad, ingeniera, compras y dems empleados que el equipo considere necesarios.

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La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas. Con Kaizen, una direccin envuelta gua a las personas para mejorar su habilidad de encontrar expectativas de calidad alta, bajo costo y entrega en tiempo, continuamente. Kaizen transforma compaas en Competidoras Globales Superiores.

La siguiente figura, muestra una comparacin de la administracin de oriente con la de occidente mediante la aplicacin de la mejora continua, as como los elementos Kaizen:

Comparacin de la Mejora continua La siguiente tabla se muestra una comparacin de los elementos principales de la innovacin en contraste con los del Kaizen.

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Los diez mandamientos de Kaizen 1. El desperdicio (muda, en japons) es el enemigo nmero 1: para eliminarlo es preciso ensuciarse las manos. 2. Las mejoras graduales hechas continuamente no son una ruptura puntual. 3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sea parte de la alta gerencia o de los mandos intermedios, sea personal de base o eventuales, no es elitista. 4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin inversiones significativas: no destina sumas astronmicas en tecnologa y consultores. 5. Se aplica en cualquier lado: no sirve solo para los japoneses. 6. Se apoya en una gestin visual, en una total transparencia de los procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios sean visibles a los ojos de todos. 7. Centra la atencin en el lugar donde realmente se crea valor. 8. Se orienta hacia los procesos. 9. Da prioridad a las personas al humanware; cree que el esfuerzo principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas. 10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.

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Pasos para implantar Kaizen La siguiente tabla, muestra los pasos para la implementacin del Kaizen.

Paso 1. Seleccin del tema de estudio El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios:

Objetivos superiores de la direccin industrial. Problemas de calidad y entregas al cliente. Criterios organizativos. Posibilidad de replicacin en otras reas de la planta. Relacin con otros procesos de mejora continua. Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la planta. Factores innovadores y otros.

Paso 2. Crear la estructura para el proyecto La estructura frecuentemente utilizada es la formacin de un equipo interdisciplinario, en el que intervengan trabajadores de diferentes reas relacionadas con el proceso productivo como supervisores, operadores, personal tcnico de mantenimiento, de compras o almacenes y control de calidad, entre otros.

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Paso 3. Identificar la situacin actual y formular objetivos En este paso es necesario un anlisis del problema en forma general y se identifican las prdidas principales asociadas con el problema seleccionado. En este paso se debe recoger o procesar informacin sobre averas, fallos, reparaciones y otras estadsticas sobre las prdidas por problemas de calidad, energa, anlisis de capacidad de procesos y de los tiempos de operacin para identificar los cuellos de botella, paradas, etc. Esta informacin se debe presentar en forma grfica y estratificada para facilitar su interpretacin y el diagnstico del problema. Una vez establecidos los temas de estudio es necesario formular objetivos que orienten el esfuerzo de mejora. Paso 4. Diagnstico del problema Antes de utilizar tcnicas analticas para estudiar y solucionar el problema, se deben establecer y mantener las condiciones bsicas que aseguren el funcionamiento apropiado del equipo. Estas condiciones bsicas incluyen: limpieza, lubricacin, chequeos de rutina, apriete de tuercas, etc. Tambin es importante la eliminacin completa de todas aquellas deficiencias y las causas del deterioro acelerado debido a fugas, escapes, contaminacin, polvo, etc. Las tcnicas utilizadas con mayor frecuencia en el campo de la calidad son: Mtodo Why & Why, conocida como tcnica de Conocer por qu Anlisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES) Anlisis de causa primaria Mtodo de funcin de los principios fsicos de la avera Tcnicas de Ingeniera del Valor Anlisis de datos Tcnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: las siete herramientas Anlisis de flujo y otras tcnicas utilizadas en los sistemas de produccin: Justo a Tiempo, SMED, etc

Paso 5. Formular un plan de accin Una vez que se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece un plan de accin para la eliminacin de las causas crticas. Este plan debe incluir alternativas para las posibles acciones. A partir de estas propuestas se establecen las actividades y tareas especficas necesarias para lograr los objetivos formulados.
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Paso 6. Implantar mejoras Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. En este paso es importante la participacin de todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador; esto con el propsito de implantar acciones propuestas por los directamente afectados.

Paso 7. Evaluar los resultados Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una cartelera o paneles para que las diferentes reas de la empresa se beneficien de la experiencia de los grupos de mejora.

Principios bsicos para iniciar la implantacin de Kaizen 1. Descarta la idea de hacer arreglos improvisados. 2. Piensa en cmo hacerlo, no en por qu no puedo hacerlo. 3. No des excusas, comienza a preguntarte por qu ocurre tan frecuentemente. 4. No busques perfeccin apresuradamente, busca primero el 50% del objetivo. 5. Si cometes un error, corrgelo inmediatamente. 6. No gastes dinero en Kaizen, usa tu sabidura. 7. La sabidura surge del rostro de la adversidad. 8. Para encontrar las causas de todos tus problemas, pregntate cinco veces por qu?. 9. La sabidura de 10 personas es mejor que el conocimiento de uno. 10. Las ideas de Kaizen son infinitas. 2.3.2. Hoshin Kanri Hoshin Kanri, este trmino est formado por dos palabras, la primera proviene de dos vocablos japoneses que significan Ho, mtodo, y Shin, direccin, mientras que Kanri significa planeacin. Fue traducido inicialmente como Despliegue de Polticas; sin embargo, la expresin ms comnmente usada es Administracin por Polticas para
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contraponerla con Administracin por Objetivos. El enfoque tradicional para manejar una estrategia es de arriba hacia abajo (descendente) ver figura. Desde la perspectiva de la Calidad Total, los subordinados son por igual clientes y proveedores; por lo tanto, su informacin es necesaria. Un proceso iterativo en el que los directivos preguntan qu pueden hacer los niveles inferiores de una organizacin, qu necesitan y qu conflictos podran surgir evita muchos de los problemas de implementacin que, por lo regular, enfrentan los administradores. Las empresas japonesas introdujeron un proceso de despliegue conocido como Hoshin kanri o planeacin hoshin. En Estados Unidos se le conoce como despliegue de polticas o administracin mediante la planeacin. Muchas empresas, entre las que destacan Florida Power and Ligth, Hewlett-Packard, AT&T y otras, han adoptado este proceso. Principales definiciones de Hoshin Kanri

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Ciclo PHVA (Planear-Hacer-Verificar-Actuar)

Caractersticas principales del ciclo PHVA (Planear-Hacer-Verificar-Actuar) Soportar un sistema de planeamiento capaz de relacionar efectivamente los planes de largo plazo o estratgicos con el plan anual y con el seguimiento de los procesos fundamentales que hacen el da a da de la empresa. Concentrarse en los pocos objetivos crticos para el xito. Integrar la calidad en la gestin empresarial. Incorporar los indicadores financieros del negocio y relacionarlos con las mediciones fundamentales de los procesos. Generar una interaccin progresiva entre los distintos niveles alrededor de cmo se alcanzarn los objetivos y qu se deber medir para asegurar el cumplimiento, por medio de un dilogo de doble va o juego de pelota. Hacer evidente la contribucin real de las empresas al cumplimiento de los objetivos a nivel individual y organizacional. Asegurar el proceso a travs de revisiones peridicas. Asignar claramente las responsabilidades en relacin con las metas y los procesos.

De acuerdo a las caractersticas descritas, la siguiente figura muestra el Proceso de despliegue de polticas en forma de diagrama de flujo.

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Proceso de despliegue de polticas

Fuente: Kersi F. Munshi. (1993). Policy Deployment: A key to long-Term Sucess, Boston: ASOC Quality Congress Transactions. p. 236-244.

Ventajas de la Administracin por Polticas:

a) Permite establecer una estructura sistemtica y efectiva para divulgar las polticas generales a largo y corto plazo, desde la alta gerencia hasta los supervisores y trabajadores, lo cual asegura su cumplimiento. b) Los conceptos de participacin y compromiso de los empleados se convierten en realidad, y stos se sienten parte activa e importante en las funciones gerenciales de la empresa.
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c) Contribuye en el desarrollo del recurso humano porque: Cada departamento define su papel y responsabilidad. Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y as, precisa motivarse para el logro de objetivos ms altos. Cada gerencia se da cuenta del estado permanente de sus logros.

d) Al implantarse, la capacidad de predecir y de responder a cambios se mejoran.

Cmo opera del despliegue? Una vez definidos los objetivos estratgicos anuales, el procedimiento es el siguiente: 1. Se definen las estrategias (actividades bsicas) necesarias para llevar a cabo el objetivo. 2. Se descomponen de acuerdo con la estructura organizacional. 3. Se distribuyen los subelementos de las actividades a las diversas reas de la organizacin. 4. Cada rea determina su meta y debe trazar y desarrollar los planes para lograr los objetivos asignados. De esta forma, los planes son transmitidos a los niveles inferiores de la organizacin, descomponindose en cada nivel de la jerarqua hasta que alcancen el punto donde las acciones a ejecutar aparezcan con claridad. Entonces, entre las personas responsables de ponerlos en prctica, se decide qu recursos se requieren y los cronogramas de actividades a seguir. Las acciones planteadas se documentan con el mayor detalle posible para asegurarse que sean comunicadas con precisin.

Es necesario aclarar que esta filosofa es aplicable a cualquier tipo de organizacin, aunque se han mencionado casos exitosos de grandes empresas, no excluye su aplicacin en cualquier tipo y tamao de empresas.

2.3.3. Crculos de calidad

Los crculos de calidad fueron de los primeros equipos que se enfocaron hacia la calidad de manera especfica. Kaoru Ishikawa desarroll el concepto, y los crculos de calidad tuvieron un xito explosivo en Japn. En la actualidad, millones de trabajadores participan en ellos. Toyota, por ejemplo, aprovecha las habilidades para solucionar problemas con los crculos y con los
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ingenieros. Cuando la empresa descubri que 50% de sus prdidas por garantas se deban a 120 problemas importantes y 4000 problemas menores, los primeros se asignaron a los ingenieros, y los segundos a sus crculos de calidad. En la siguiente figura se ilustran las actividades de los equipos de trabajo. La metodologa es un proceso de solucin creativa de problemas.

Funciones de solucin de problemas de los equipos

Qu es un crculo de control de calidad? Grupo pequeo de empleados integrado por personas de la misma rea de trabajo. Desempea en forma voluntaria actividades de control total de calidad. Quin conforma un crculo de control de calidad? Lder. Persona que lleva el control estadstico de las reuniones. Facilitador. Persona que asiste a las reuniones del crculo y lo orienta, pero no forma parte del crculo. Integrantes. Voluntarios que forman parte del crculo. Qu hace un crculo de control de calidad? Con base en la metodologa de la ruta de calidad, identifica y soluciona problemas relacionados con su rea de trabajo.
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Cmo trabaja un crculo de control de calidad? Los crculos recolectan informacin y reciben la ayuda que requieran para analizar un problema y llegar a una solucin.

Los crculos son orientados por un facilitador que asiste a las reuniones del crculo, pero no forma parte del crculo. Las reuniones son la actividad central de los grupos. El horario de trabajo de los crculos deber ser definido y apropiado por los integrantes. Las reuniones debern ser cortas (mximo una hora). Pueden participar hasta 10 personas como mximo. Grupos demasiado grandes no son efectivos, pues se dificulta la participacin. La siguiente figura esquematiza esta forma de trabajo.

Forma de trabajo de los Crculos de Control de Calidad

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Para que un crculo de control de calidad tenga xito debe tener las siguientes actitudes: Conciencia de calidad, de problemas y de mejorar Autodesarrollo Voluntariedad Trabajo en equipo Participacin de todos los integrantes Aplicacin de la ruta de calidad Arraigo del crculo en el sitio de trabajo Dinamismo y continuidad en las actividades propuestas Desarrollo mutuo Creatividad

Cmo deben ser los proyectos de los crculos de control de calidad? Pueden ser libremente elegidos (previa aprobacin) o propuestas derivadas del Sistema de Gestin de Calidad. Tienen prioridad proyectos de inters con los cuales todos estn familiarizados. Se deben manejar proyectos relativos al trabajo especfico del grupo, cuyos resultados tengan un impacto significativo.
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La solucin debe estar dentro de las posibilidades del grupo y, como norma, debe obtenerse en un plazo de 3 a 6 meses.

Cules son las limitaciones del crculo de control de calidad? Deben evitar trabajar inicialmente con problemas complejos y hay ciertos temas que no deben ser tratados por los grupos, pues ms bien competen a otros niveles.

El crculo de control de calidad no se involucra en: Reglamentos de la empresa Cambios en el contrato colectivo de trabajo Cambios en el nivel de calidad del servicio Modificaciones a cualquier presupuesto Asignacin de personal y promociones de trabajadores Incrementos salariales Compra de equipo nuevo Problemas personales e interdepartamentales

Para ilustrar cmo funciona este proceso de los crculos de control de calidad, considera el siguiente ejemplo:

Cierta empresa manufacturera contaba con un equipo de personas pertenecientes al departamento de Sistemas de Informacin (SI), el cual enfrentaba un grave problema con la

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satisfaccin de los clientes internos por la respuesta que daba a las peticiones de cambios en las aplicaciones y la ayuda con el uso de un software nuevo.

El equipo pidi a varios clientes internos que asistieran a una junta, en la que el grupo realiz una tormenta de ideas acerca del problema. Llegaron a un acuerdo en cuanto a la afirmacin: nuestro tiempo de respuesta para arreglar las PC de las personas es de 24 horas, y los clientes necesitaban una respuesta de 8 horas o menos.

El equipo decidi recopilar informacin sobre el tiempo del ciclo y la capacidad de respuesta para entender por qu ocurran las demoras. Al compartir esta informacin, se dieron cuenta de que no conocan muchos de los hechos. Despus de analizar los datos, decidieron probar una solucin que designaba a cada persona en el equipo de SI como gerente de cuenta para cada departamento de la empresa. Su responsabilidad era coordinar y comunicarse con las cuentas para hacer el seguimiento del tiempo de respuesta y la satisfaccin del cliente.

Si el primero no cumpla con los objetivos, el gerente de la cuenta era el responsable de trabajar con el equipo y el departamento de SI para manejar la situacin. Como medio de control, cada dos meses pedan a la organizacin retroalimentacin acerca de la solucin y el proceso. Actividad 4. Estudio del caso aplicando Kaizen, Hoshin Kanri y Crculos de calidad. (Primera parte) De acuerdo con la informacin obtenida sobre las herramientas de calidad desarrolladas en la actividad 4 y con el material que se te proporciona, participa en la Base de datos en donde expondrs cul de las herramientas de calidad se adeca a la empresa que seleccionaste en la Unidad 1, justificando en qu rea o actividad se ve reflejada, deber ser la ms representativa proporcionando una mejora considerable que deje beneficios a la empresa.

Entrevista a dos personas que te puedan informar cmo es su funcionamiento y cules podran ser sus necesidades a mejorar. Debers describir, en al menos diez renglones y usando fuente Verdana 12, la relacin de los aspectos importantes de la herramienta seleccionada con la solucin a 3

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necesidades detectadas en el rea o actividad que elegiste, con el fin de que los otros participantes puedan dar su opinin y compartir su experiencia contigo. Asimismo, debes contribuir con tus comentarios en al menos dos de los conceptos expuestos por otros participantes.

Al finalizar, guarda tu archivo con el nombre SCA_U2_A4_XXYZ y envalo a tu Facilitador(a) mediante la seccin de base de datos.

Ingresa al aula virtual para realizar tu actividad.

2.3.4. Justo a Tiempo (JIT) Qu es el Justo a tiempo? Just in Time (JIT, por sus siglas en ingls) literalmente quiere decir Justo a tiempo. Es una filosofa que define la forma en la que debera optimizarse un sistema de produccin.

Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda, o sea, producir slo lo necesario, comprar slo lo necesario.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costos que no producen valor aadido tambin se obtendrn precios competitivos, el JIT suele generar una ventaja competitiva. Tal como lo sugiere la siguiente tabla.

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Cules son los objetivos principales del JIT? El JIT tiene 4 objetivos esenciales, esquematizados como los Pilares de la Casa del JIT, mostrados en la siguiente figura, stos son: Poner en evidencia los problemas fundamentales Eliminar despilfarros Buscar la simplicidad Disear sistemas para identificar los problemas

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Los pilares del JIT

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicacin del sistema JIT:

Poner en evidencia los problemas fundamentales Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias (ver siguiente figura). El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

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Ro de las existencias

La siguiente figura ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT:

Enfoque respecto a mquinas poco fiable

En la siguiente tabla se muestran algunos de los dems problemas y soluciones JIT:

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Problemas y soluciones JIT

Eliminar despilfarros

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al producto con lo que se reducen costos, mejora la calidad, reducen los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente.

En este caso, el enfoque JIT consiste en: Hacerlo bien a la primera. El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol. Garantizar el proceso mediante el control estadstico. Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso. Reducir stocks al mximo

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Buscar la simplicidad

El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples con llevan una gestin ms eficaz.

El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: Flujo de material. Control de estas lneas de flujo.

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro, es agrupar los productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en clulas de produccin o minifactoras.

La simplicidad del JIT se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo. Disear sistemas para identificar los problemas

Con los sistemas de arrastre/Kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema.

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Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso, y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.

Si realmente queremos aplicar el JIT en serio, se tienen que hacer dos cosas: Establecer mecanismos para identificar los problemas. Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

Definicin de trminos utilizados en el sistema JIT Sistema de fabricacin push: literalmente empujar. Sistema de fabricacin clsico en el que se produce para vender. Sistema de fabricacin pull: literalmente tirar. Fabricacin en flujo continuo en el que se produce porque se vende. En este sistema no se debe permitir que se acumule tanto la materia prima o como componentes semielaborados, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente est lista para recibir la materia prima/componentes o unidades semielaboradas. Con esto se reduce el inventario y los costos, adems de reducir el tiempo de reaccin. Kanban: en japons significa registro visible. Es un elemento del JIT para el suministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a medida que se consumen.

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Cmo se aplica el JIT? La implantacin del JIT se puede dividir en 5 fases: 1. Primera fase: cmo poner el sistema en marcha? Esta primera fase establece la fase sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase es determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos: Comprensin bsica Anlisis de costo/beneficio Compromiso Decisin s/no para poner en prctica el JIT Seleccin del equipo de proyecto para el JIT Identificacin de la planta piloto

2. Segunda fase: mentalizacin, clave del xito Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas dificultades.

Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos: Debe proporcionar una comprensin de la filosofa JIT y su aplicacin en la industria. Debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar filosofa JIT en su propio trabajo. No se debe confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin significa ofrecer una visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos entre s. La formacin, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado. 3. Tercera fase: mejorar los procesos El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en marcha satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo.

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Los cambios de proceso tienen tres formas principales: Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas Mantenimiento preventivo Cambiar a lneas de flujo

4. Cuarta fase: mejoras en el control La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricacin. stos pueden ser: Sistema tipo arrastre Control local en vez de centralizado Control estadstico del proceso Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.)

5. Quinta fase: relacin cliente/proveedor Constituye la fase de la aplicacin del JIT. Hasta aqu se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.

Esta quinta fase se debe empezar en paralelo de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.

Es importante la seleccin de proveedores con base en criterios logsticos (entre otros). Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo costo, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente. Ejemplo de aplicacin del JIT Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricacin hasta que sale el producto final, se estn incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles y la espera en fases de fabricacin sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la fabricacin es la nica que aade valor al producto.
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La reduccin del tiempo de produccin trae consigo numerosas ventajas. La figura 14 muestra un ciclo de fabricacin clsico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de fabricacin consecutivas, con lotes de 1,000 unidades cada uno.

Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se completar un lote de 1,000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo de produccin requiere alrededor de 8 horas.

Supongamos que reducimos el tiempo de produccin al mnimo posible. Esto se puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad (ver siguiente figura), y limitando el nmero de unidades a una por cada fase. No se puede permitir que se acumule el material semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la siguiente fase est lista para recibir las unidades semielaboradas. Es decir, el sistema pull.

Produccin por lotes y sistema push

En este ejemplo de la siguiente figura de produccin por lotes y sistema push, el tiempo de produccin total es de alrededor de 30 segundos. Las ventajas obtenidas a causa de esta reduccin de tiempo son las siguientes: En cada momento, debemos contar como trabajo en curso solamente 4 unidades. Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado en la fase 1, o bien, que era defectuoso el material al comienzo del ciclo de fabricacin.

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Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor todava, rechazarlo, el nmero de piezas afectadas ser 4 en vez de 4,000. El costo de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sera para lotes de 1,000 unidades. Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en el caso de lotes de una unidad se puede completar la fabricacin antes de comenzar con el nuevo producto. En el caso de 4,000 unidades, habr que retirarlas del ciclo de fabricacin y almacenarlas o aumentar el tiempo de respuesta.

Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea dentro del ciclo de fabricacin o bien en almacn, existe siempre la posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad.

Si el cliente desea modificar el componente que se est fabricando, y estamos utilizando lotes de una unidad, se puede dar respuesta a su peticin, treinta segundos despus de recibirla. Si los lotes fueran de 1,000 unidades, habra que completar el procesamiento de 4,000 unidades (una jornada de trabajo).

Cuando se almacenan componentes especialmente en una lnea de fabricacin, existe el riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero diferentes. Si la lnea de fabricacin no contiene ningn stock, es fsicamente imposible, que se produzca este problema.

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Produccin por unidades 2.3.5. Poka Yoke

Poka Yoke es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo Shingo en los aos 60. La palabra japonesa Poka Yoke significa a prueba de errores. La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. Los seres humanos tienden a cometer errores sin darse cuenta. Los errores tpicos en la produccin son procesamientos omitidos, errores de procesamiento, errores de instalacin, partes faltantes, partes equivocadas, errores de ajuste, etc. Todos ellos pueden provenir de los siguientes factores: Olvidos, debido a la falta de concentracin Mala identificacin relacionada con la falta de atencin Falta de experiencia Distraccin Mal funcionamiento del equipo

El culpar a los trabajadores de sus errores no slo los desanima y baja la moral, sino que, adems, no soluciona el problema. La finalidad del Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan o hace que sean muy obvios para que el trabajador se d cuenta y los corrija a tiempo.

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Un ejemplo clsico: es el puerto USB de las computadoras, donde la entrada correcta est en el diseo. En la vida diaria, hacemos uso de infinidad de dispositivos Poka Yoke.

Dispositivo Poka Yoke

Cul es el concepto Poka Yoke? Si los errores no se permiten en la lnea de produccin, entonces la calidad ser alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la satisfaccin del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son tambin simples.

Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as como, retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspeccin toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.

La prctica del sistema Poka Yoke se realiza ms frecuentemente en la comunidad manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos previniendo errores en la lnea de produccin.

Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspeccin del 100% de las partes producidas, y la otra es si ocurren anormalidades puede dar retroalimentacin y accin correctiva. Los efectos del mtodo Poka Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspeccin que se est llevando a cabo, ya sea en el inicio de la lnea, auto chequeo o chequeo continuo.
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Los efectos de un sistema Poka Yoke en la reduccin de defectos varan dependiendo del tipo de inspeccin. Cules son los tipos de inspeccin? Para tener xito en la reduccin de defectos dentro de las actividades de produccin, se debe entender que los defectos son generados por el trabajo y que toda inspeccin puede descubrir los defectos. Los tipos de inspeccin son: a) Inspeccin de criterio Es usada principalmente para descubrir defectos. La principal suposicin acerca de la inspeccin de criterio es que los defectos son inevitables y que inspecciones rigurosas son requeridas para reducir los defectos. Este enfoque, sin embargo, no elimina la causa o defecto. b) Inspeccin para separar lo bueno de lo malo Esto es mediante: Comparado con el estndar. Muestreo o 100%, cualquiera de los dos. Los productos son comparados normalmente contra un estndar y los artculos defectuosos son descartados.

c) Inspeccin informativa Inspeccin para obtener datos y tomar acciones correctivas.

d) Autoinspeccin La persona que realiza el trabajo verifica la salida y toma una accin correctiva inmediata. Algunas de las ventajas son: Rpida retroalimentacin. Usualmente inspeccin al 100%. Ms aceptable que la crtica exterior.
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La desventaja es que la autoinspeccin es ms subjetiva que la inspeccin del operador subsecuente. e) Inspeccin subsecuente Inspeccin de arriba hacia abajo y resultados de retroalimentacin. Algunas ventajas son: Mejor que la autoinspeccin para encontrar defectos a simple vista. Promueve el trabajo en equipo. Algunas desventajas son: Mayor demora antes de descubrir el defecto. El descubrimiento es removido de la causa-raz.

f) Inspeccin en la fuente (source inspection) Utilizada en la etapa del error. Se enfoca en prevenir que el error se convierta en defecto.

La inspeccin en la fuente es utilizada para prevenir defectos, para su posterior eliminacin. Este tipo de inspeccin est basada en el descubrimiento de errores y condiciones que aumentan los defectos.

Se toma accin en la etapa de error para prevenir que los errores se conviertan en defectos, no como resultado de la retroalimentacin en la etapa de defecto. Si no es posible prevenir el error, entonces al menos se debe querer detectarlo.

Defectos vs Errores El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos. Defectos y errores no son la misma cosa. Defectos son resultados. Errores son la causa de los resultados. Error. Acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento, deficiencia o accidente, se desva o fracasa en alcanzar lo que se debera de hacer.

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Funciones reguladoras de Poka Yoke Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas Poka Yoke:

En cualquier situacin, los mtodos de control son por mucho ms efectivos que los mtodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean posibles. El uso de mtodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea mnimo, o cuando factores tcnicos y/o econmicos hagan la implantacin de un mtodo de control una tarea extremadamente difcil.

Clasificacin de los Poka Yokes

Medidores utilizados en sistemas Poka Yoke Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos: Medidores de contacto
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Medidores sin contacto Medidores de presin, temperatura, corriente elctrica, vibracin, nmero de ciclos, conteo y transmisin de informacin

La siguiente tabla muestra una comparacin en la aplicacin de distintos dispositivos contra errores:

Comparacin de los distintos dispositivos contra errores

Se puede observar que, conforme la aplicacin se torna ms tecnolgica, el costo tambin se incrementa. Lo que se necesita hacer es encontrar la solucin al problema, no justificar la compra de un dispositivo muy costoso.

Las caractersticas principales de un buen sistema Poka Yoke: Son simples y baratos. Son parte del proceso. Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.

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Ejemplos de Poka Yokes:

2.3.6. Single Minute Exchange of Die (SMED)

Se ha definido el SMED como la teora y tcnicas diseadas para realizar las operaciones de cambio en menos de 10 minutos.

El sistema SMED naci por la necesidad de lograr la produccin Justo a Tiempo (JIT), una de las piedras angulares del sistema Toyota de fabricacin, y fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparacin de mquinas, intentando hacer lotes de menor tamao.

En contra de los pensamientos tradicionales, el ingeniero japons Shigeo Shingo seal que, tradicional y errneamente, las polticas de las empresas en cambios de utillaje se han dirigido hacia la mejora de la habilidad de los operarios y pocos han llevado a cabo estrategias de mejora del propio mtodo de cambio.

El xito de este sistema comenz en Toyota, consiguiendo una reduccin del tiempo de cambios de matrices en un periodo de una hora y cuarenta minutos a tres minutos solamente.

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Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de productos y los lotes de fabricacin deben ser menores; en este caso, para mantener el nivel adecuado de competitividad, o se disminuye el tiempo de cambio o se siguen haciendo lotes grandes y se aumenta el tamao de los almacenes de producto terminado, con el consiguiente incremento de costos. Esta tcnica est ampliamente validada y su implantacin es rpida y altamente efectiva en la mayor parte de las mquinas e instalaciones industriales, as como en plantas que producen gran variedad de productos en lotes pequeos.

Qu se entiende por cambio de utillaje en una mquina? Es el conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se detiene la mquina para proceder al cambio de lote hasta que la mquina empieza a fabricar la primera unidad del siguiente producto en las condiciones especficas de tiempo y calidad. El intervalo de tiempo correspondiente es el tiempo de cambio. Para qu sirve? Esta tcnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las mquinas e instalaciones debido al cambio de utillaje necesario para pasar de producir un tipo de producto a otro.

Principales beneficios Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta son los siguientes: Reducir el tiempo de preparacin y pasarla a tiempo productivo Reducir el tamao de inventario Reducir el tamao de los lotes de produccin Producir en el mismo da varios modelos en la misma mquina o lnea de produccin
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Esta mejora en el acortamiento del tiempo aporta ventajas competitivas para la empresa, ya que no slo existe una reduccin de costos, sino que aumenta la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda. Al permitir la reduccin en el tamao de lote, colabora en la calidad, ya que al no existir stocks innecesarios no se pueden ocultar los problemas de fabricacin.

Algunos de los tiempos que se tienen que eliminar aparecen como despilfarros, habitualmente, de la siguiente forma:

El SMED, asociado al proceso de mejora continua, va a tratar de eliminar todos estos desperdicios. Cmo funciona? Para entender la importancia de esta tcnica, se puede plantear con un ejemplo sencillo, que es el caso de un conductor, al cual le lleva unos 15 minutos hacer el cambio de una llanta de su automvil, lo que es aceptable; sin embargo, la elevada competencia y la continua pugna por el ahorro de tiempos ha llevado a los preparadores de las competencias de Frmula 1 a hacer ese cambio en 7 segundos (mientras leste este prrafo, ya se efectu un cambio de las cuatro llantas en una competencia de Frmula 1).

Como caso genrico se parte de la base de que con esta tcnica puede reducirse el tiempo de cambio un 50% sin inversiones importantes.

Para ello, Shigeo Shingo en 1950 descubri que haba dos tipos de operaciones al estudiar el tiempo de cambio en una prensa de 800 toneladas; stas son:
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Operaciones internas: aquellas que deben realizarse con la mquina parada. Operaciones externas: aquellas que pueden realizarse con la mquina en marcha.

La siguiente grfica muestra una lista de estas operaciones.

Operaciones internas y externas El SMED, asociado al proceso de mejora continua, va a tratar de eliminar todos estos desperdicios.

El objetivo es analizar todas estas operaciones, clasificarlas y ver la forma de pasar operaciones internas a externas, estudiando tambin la forma de acortar las operaciones internas con la menor inversin posible.

Una vez parada la mquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que, con la menor cantidad de movimientos, se puedan hacer rpidamente los cambios, de tal forma que se vaya perfeccionando el mtodo y forme parte del proceso de mejora continua de la empresa.

La aplicacin de sistema de cambio rpido de utillaje se convierte en una tcnica de carcter obligado en aquellas empresas que fabriquen lotes pequeos y con gran diversidad de referencias. Tradicionalmente el tamao de los lotes ha sido el siguiente:
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Lote pequeo: 500 piezas o menos Lote medio: 501-5000 piezas Lote grande: ms de 5000 piezas

Actualmente se exigen lotes pequeos y la frecuencia de entregas es menor. En ocasiones se produce en exceso para evitar demoras, aumentando con ello los inventarios. Cmo se aplica el SMED? La implantacin del SMED consta de cuatro etapas, como se muestra en la siguiente tabla.

Etapas del SMED

Descripcin de las etapas de implantacin En la siguiente figura se muestran las etapas de implantacin del SMED.

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Etapas de implantacin del SMED Etapa preliminar Lo que no se conoce no se puede mejorar, por ello en esta etapa se realiza un anlisis detallado del proceso inicial de cambio con las siguientes actividades:

Registrar los tiempos de cambio: Conocer la media y la variabilidad. Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas.

Estudiar las condiciones actuales del cambio: Anlisis con cronmetro. Entrevistas con operarios (y con el preparador). Grabar en video. Mostrarlo despus a los trabajadores. Sacar fotografas.

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Esta etapa es ms til de lo que se cree, y el tiempo que se invierta en su estudio puede evitar posteriores modificaciones del mtodo al no haber descrito la dinmica de cambio inicial de forma correcta. Primera etapa: separar las tareas internas y externas En esta fase se detectan problemas de carcter bsico que forman parte de la rutina de trabajo: Se sabe que la preparacin de las herramientas, piezas y tiles no debe hacerse con la mquina parada, pero se hace. Los movimientos alrededor de la mquina y los ensayos se consideran operaciones internas. Es muy til realizar una lista de comprobacin con todas las partes y pasos necesarios para una operacin, incluyendo nombres, especificaciones, herramientas, parmetros de la mquina, etc. A partir de esa lista se realiza una comprobacin para asegurarse de que no hay errores en las condiciones de operacin, evitando pruebas que hacen perder el tiempo. Segunda etapa: convertir tareas internas en externas La idea es hacer todo lo necesario para preparar troqueles, matrices, punzones, brocas, etc., fuera de la mquina en funcionamiento para que, cuando sta se pare, se haga el cambio necesario de modo de que pueda comenzar a funcionar rpidamente.

Reevaluar para ver si alguno de los pasos est errneamente considerado como interno. Prearreglo de herramientas.

Eliminacin de ajustes: las operaciones de ajustes suelen representar del 50% al 70% del tiempo de preparacin interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar el

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tiempo total de preparacin. Esto significa que se tarda un tiempo en poner en marcha el proceso de acuerdo a la nueva especificacin requerida.

Los ajustes normalmente se asocian con la posicin relativa de piezas y troqueles, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer producto bueno salga bien. Se llama ajuste en realidad a las no conformidades que a base de prueba y error van llegando hasta hacer el producto de acuerdo a las especificaciones (adems se emplea una cantidad extra de material).

Se parte de la base de que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre a fijar las posiciones. Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la ltima vez. Muchos ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles, punzones o utillajes, por lo que requiere espacios estndar.

Tercera etapa: perfeccionar las tareas internas y externas El objetivo de esta etapa es perfeccionar los aspectos de la operacin de preparacin, incluyendo todas y cada una de las operaciones elementales (tareas externas e internas).

Algunas de las acciones encaminadas a la mejora de las operaciones internas ms utilizadas por el sistema SMED son: Implementacin de operaciones en paralelo. Estas operaciones que necesitan ms de un operario ayudan mucho a acelerar algunos trabajos. Con dos personas, una operacin que llevaba 12 minutos no ser completada en 6 minutos, sino quiz en 4 minutos, gracias a los ahorros de movimiento que se obtiene. El tema ms importante al realizar operaciones en paralelo es la seguridad de los operarios y/o de las mquinas. Utilizacin de anclajes. Son dispositivos de sujecin que sirven para mantener objetos fijos en un sitio con un esfuerzo mnimo. Todas estas etapas culminan en la elaboracin de un procedimiento de cambio que pasa a formar parte de la dinmica de trabajo en mejora continua de la empresa y que opera de acuerdo al siguiente esquema iterativo de trabajo:

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Elegir la instalacin sobre la que se actuar Crear un equipo de trabajo (operarios, jefes de seccin, etc.) Analizar el modo actual de cambio de utillaje Filmar un cambio Reunin del equipo de trabajo para analizar en detalle el cambio actual Reunin del equipo de trabajo para determinar mejoras en el cambio: Clasificar y transformar operaciones internas en externas Evitar desplazamientos, esperas y bsquedas, situando todo lo necesario al lado de la mquina. Secuenciar adecuadamente las operaciones de cambio Facilitar tiles y herramientas que faciliten el cambio Secuenciar de la mejor manera las rdenes de produccin Definir operaciones en paralelo Simplificar al mximo los ajustes Definir un nuevo modo de cambio Probar y filmar el nuevo modo de cambio Afinar la definicin del cambio rpido, convertir en procedimiento Extender al resto de mquinas del mismo tipo

La siguiente figura muestra el proceso iterativo del SMED y Mejora Continua:

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Resultados y objetivos En la metodologa tradicional de trabajo para la aplicacin del SMED, se crean grupos de trabajo con el personal implicado en el manejo de las mquinas y en su cambio de utillaje y se les plantea unas reuniones de trabajo en las que se van definiendo las mejoras a implantar en el modo de cambio. De esta forma, se plantea a los trabajadores el desafo de lograr una fuerte reduccin del tiempo de cambio, y, a medida que estos trabajadores van colaborando, hacen suyas las propuestas y los logros, por lo que en su momento son quienes mejor defienden el nuevo modo de trabajo. Esto implica la dedicacin en horas de reuniones dedicadas al efecto y a la formacin de los operarios.

Como se ha comentado, es importante orientar el proyecto SMED hacia la mejora continua. En ese sentido, hay que destacar que gran parte del potencial de mejora de esta tcnica est asociado a la planificacin, puesto que gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer despus o esperando a que la mquina se detenga. Planificar las siguientes tareas reduce el tiempo de cambio y supone un punto de partida importante:

El orden de las operaciones. Cundo tienen lugar los cambios? Qu herramientas y equipamiento es necesario? Qu personas intervendrn? Qu materiales de inspeccin son necesarios?

El objetivo es transformar en un evento sistemtico el proceso, no dejando nada al azar y facilitando que cualquier operario pueda realizar un cambio en ausencia del preparador especialista.

Una vez establecidas ciertas reglas de cambio rpido a

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aplicar es cuando se debe formar un equipo piloto para trabajar en el desarrollo especfico del nuevo modo de trabajo, determinando y concretando la forma en la que la empresa deber hacer el cambio rpido de utillaje. Una regla clara a aplicar es la de realizar anlisis puntuales y luego extenderlo al resto de las mquinas.

Efectos del SMED Cambio ms sencillo. Esto significa: Nueva operatividad del cambio ms sencillo. Necesidad de operarios menos cualificados. Se evitan situaciones de riesgo. Mejor seguridad. Se eliminan errores en el proceso. Mejor calidad. Produccin con stock mnimo. Lotes de produccin ms pequeos. Menor inventario en proceso. Simplificacin del rea de trabajo. Codificacin de utillajes. Limpieza.

Productividad y flexibilidad

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La productividad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de cambio): Se pase a 7 horas de trabajo y 1 de cambio. Se pase a 7 horas y media de trabajo y media de cambio. La flexibilidad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de cambio): Se pase a 6 horas de trabajo y dos cambios de 1 hora. Se pase a 6 horas de trabajo y cuatro cambios de media hora.

Motivacin Todo el mundo se siente tremendamente motivado al compartir el sentimiento de logro y de xito. Actividad 5. Estudio del caso aplicando Justo a Tiempo, Poka Yoke y SMED. (Segunda parte). De acuerdo con la informacin obtenida sobre las herramientas de calidad desarrolladas en la actividad 4 y con el material que se te proporciona, participa en la Base de datos en donde expondrs cul de las herramientas de calidad se adeca a la empresa que seleccionaste en la Unidad 1, justificando en qu rea o actividad se ve reflejada, deber ser la ms representativa proporcionando una mejora considerable que deje beneficios a la empresa.

Entrevista a dos personas que te puedan informar cmo es su funcionamiento y cules podran ser sus necesidades a mejorar. Debers describir, en al menos diez renglones y usando fuente Verdana 12, la relacin de los aspectos importantes de la herramienta seleccionada con la solucin a 3 necesidades detectadas en el rea o actividad que elegiste, con el fin de que los otros participantes puedan dar su opinin y compartir su experiencia contigo.

Asimismo, debes contribuir con tus comentarios en al menos dos de los conceptos expuestos por otros participantes.

Al finalizar, guarda tu archivo con el nombre SCA_U2_A5_XXYZ y envalo a tu Facilitador(a) mediante la seccin de base de datos. Ingresa al aula virtual para realizar tu actividad.

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Evidencia de aprendizaje. Seleccin de la herramienta de calidad al estudio de caso Despus de haber hecho un anlisis de todas las herramientas de la calidad y de haber realizado las actividades 5 y 6, debers elegir un rea, actividad o tarea especfica dentro de la empresa que seleccionaste como caso de estudio, con la finalidad elaborar una propuesta de mejora basada en las necesidades detectadas y conforme a las herramientas de la calidad total, puedes utilizar una o varias herramientas dependiendo de la(s) que consideres ms representativa para su aplicacin directa en el anlisis realizado. Realiza lo siguiente:

Elabora una tabla comparativa donde presentes las necesidades detectadas y la(s) herramienta(s) de calidad que propones para mejorar el rea, actividad o tarea especfica seleccionada.

En tus propuestas de solucin, justifica que la aplicacin de la(s) herramienta(s) de calidad seleccionada(s) respondan y aporten beneficios al rea, actividad o tarea especfica, y contribuyan a la calidad total.

Utiliza fuente Verdana 12 y en un mnimo de dos cuartilla y mximo cuatro cuartillas. Recuerda que tu documento debe contener introduccin, desarrollo, conclusin y bibliografa.

Al finalizar, guarda tu documento con el nombre SC_U2_EA_XXYZ y envalo a tu Facilitador(a) mediante la seccin Portafolio de Evidencias.

Para conocer los criterios a evaluar, consulta el documento Escala de evaluacin. Ingresa al aula virtual para realizar tu actividad.

Actividad de Autoreflexin Despus de haber enviado tu Evidencia de aprendizaje, ingresa al Foro al Preguntas de Autorreflexin y lee los cuestionamientos que formul tu Facilitador(a); posteriormente, realiza tu ejercicio en un documento de texto llamado SCA_U1_ATR_XXYZ, ingresa a la seccin Autorreflexiones y, dentro de sta, enva tu archivo. Espera la retroalimentacin de tu Facilitador(a). Ingresa al aula virtual para realizar tu actividad.

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Para saber ms: Si deseas ampliar la informacin sobre los temas de esta primera unidad, puedes consultar informacin en Internet, en las fuentes de consulta que se presentan para esta unidad o en los libros que tienen referencia a la calidad.

Referencias: Gutirrez, H. (2010). Calidad Total y productividad. Tercera Edicin, Mxico: McGraw-Hill. Gutirrez, H. (2010). Control estadstico de la calidad y seis sigma. Tercera Edicin, Mxico: McGraw-Hill. Montgomery, Douglas C. (2009). Control estadstico de la Calidad. Tercera Edicin, Mxico: Limusa. Render, D. & Heizer, J. (2009). Principios de la Administracin de Operaciones. Mxico: Pearson. Evan, James R. Y William Lindsay (2005). Administracin y control de la calidad. Mxico: Thomson.

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Unidad 3. Seis Sigma Presentacin de la unidad

Seis Sigma es una metodologa de mejora de procesos que se centra en la reduccin de la variabilidad de dichos procesos en una organizacin. Por otro lado es una estrategia de mejora continua que lleva a encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio, tomando como punto de referencia en todo momento a sus clientes y necesidades.

Es una estrategia usada por grandes empresas exitosas, un claro ejemplo es Motorota, que, al aplicarla, redujo sus defectos en sus aparatos electrnicos, consolidando as dicha estrategia.

Dentro de la tercera unidad, el estudiante conocer el concepto de Seis Sigma, sus caractersticas y su estructura, as como el proceso de desarrollo: Ciclo DMAMC, usando una terminologa formal dentro de la empresa y emplendola como proceso de mejora continua. Propsitos

En esta unidad: Explicars qu es Seis Sigma. Analizars las caractersticas de Seis Sigma. Diferenciars las etapas del proceso de desarrollo DMAMC. Identificars los beneficios de la aplicacin de la filosofa Seis Sigma.

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Competencia especfica

Analizar la filosofa Seis Sigma para la identificacin de sus beneficios, a travs del seguimiento de su metodologa considerando su estructura y proceso de desarrollo.

Consideraciones especficas de la unidad

En esta unidad se abordarn los principales conceptos y caractersticas de la estrategia de mejora conocida como Seis Sigma, la cual se basa en un manejo eficiente de los datos y metodologas que permiten eliminar la variabilidad en los procesos; dentro de esta filosofa se describir su estructura organizacional; para concluir se mostrar el Proceso de desarrollo: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (DMAMC), el cual se ha utilizado como sistema para la resolucin de problemas. 3.1. Introduccin a Seis Sigma

Seis Sigma es ante todo un programa gerencial que implica un cambio en la forma de operar y tomar decisiones. Por ello, la estrategia debe comprenderse y apoyarse desde los niveles altos de direccin de la organizacin, empezando por su mximo lder.

La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una estructura directiva que integre a lderes de negocio, lderes de proyectos, expertos y facilitadores, en donde cada uno tiene roles y responsabilidades especficos para lograr proyectos de mejora exitosos.

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3.1.1. Antecedentes y concepto de Seis Sigma

En la siguiente lnea del tiempo se pueden observar los antecedentes de la filosofa Seis Sigma, orgenes y evolucin en la compaa Motorola.

Antecedentes de Seis Sigma 1986 La compaa Motorola, lder mundial en productos de comunicacin, se dio cuenta de que tena severas seales de deterioro en su liderazgo, que la forma en la que estaba trabajando era insuficiente para seguir en el competido mercado. 1987 Bob Galvin, director general de Motorola, fij como objetivo mejorar la calidad de los productos y los servicios 10 veces ms para 1989 y por lo menos 100 veces para 1991, y alcanzar el nivel Seis Sigma en 1992. Para alcanzar la satisfaccin total del cliente, el objetivo final es cero defectos en todo lo que hacemos (Penzer, 1989). 1988 La compaa Motorola gan el premio Malcolm Baldrige (Premio Nacional de la Calidad de Estados Unidos) durante la primera generacin de dicho evento. El esfuerzo que realiz Motorola estuvo basado en el objetivo de lograr la satisfaccin total del cliente como estrategia de negocio desde 1987 (Smith, 1993). Los elementos de la satisfaccin total del cliente son calidad Seis Sigma, reduccin del tiempo de ciclo y el proceso de administracin participativa. El inicio del compromiso de Motorola empez desde 1981, con el objetivo de mejorar 10 veces en todos los esfuerzos para satisfacer al cliente, en un periodo de cinco aos. 1987-1991 Motorola redujo su tasa promedio de defectos de 6000 partes por milln (ppm) a 40 ppm, y, aunque en 1992 no alcanz el nivel de Seis Sigma, la compaa ha mejorado y permanece en la bsqueda de ese objetivo. 1992 En Motorola se redefini el objetivo de calidad como la reduccin del nivel de defectos por un factor de 10 cada dos aos (Smith, 1993).
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Saber ms Algunos de los que han adoptado Seis Sigma como su forma de operar son: Allied Signal, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Crane Co., Lockheed Martin y Polaroid. En 1996, General Electric (GE) present, a travs de su director John Welch Jr., el programa GE Quality 2000, basado en la implantacin de Seis Sigma, con el objetivo de llegar a tener un nivel de defectos no mayor a 3.4 ppm para el ao 2000 (Welch, 1996). GE empez con procesos con niveles de tres sigma y se estim que para el ao 2000 sus beneficios seran del orden de 6.6 billones de dlares. Mientras que en el caso de Allied Signal, desde 1994, cuando se implement Seis Sigma, han tenido ahorros por 1.2 billones de dlares en costos directos (Harry, 1998). De acuerdo con Breyfogle III (1999), un experto Seis Sigma, o Black Belt, podra realizar cuatro proyectos por ao y producir un mnimo de 500 mil dlares de beneficios. Material producido a partir del libro: Escalante, Edgardo. (2008). Seis Sigma: Metodologa y tcnicas. Mxico: Limusa.

3.1.2. Caractersticas de Seis Sigma

Mtrica. Seis Sigma representa una manera de medir el desempeo de un proceso en cuanto a su nivel de productos o servicios fuera de especificacin. Filosofa de trabajo. Seis Sigma significa mejoramiento continuo de procesos y productos apoyado en la aplicacin de la metodologa Seis Sigma, la cual incluye el uso de herramientas estadstica, adems de otras de apoyo. Meta. Un proceso con nivel de calidad Seis Sigma estadsticamente significa tener un nivel de clase mundial, al no producir servicios o productos defectuosos (0.00189 ppm, proceso centrado y hasta 3.4 ppm, proceso con un descentrado de 1.5). Para la empresa General Electric (GE) el concepto de Seis Sigma es: La globalizacin y el acceso inmediato a la informacin, la innovacin en productos y servicios cambian constantemente la conducta de los clientes y de la manera de hacer negocios.
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Seis Sigma es un proceso 3 porque se alojan 3 desviaciones estndar entre la meta y la especificacin.

Seis Sigma en muchas organizaciones simplemente significa una medida de la calidad que busca la perfeccin.

Capacidad a Seis Sigma

Actividad 1. Concepto de Seis Sigma y sus caractersticas Realiza una investigacin en fuentes confiables de informacin (electrnicas o bibliogrficas) sobre el concepto de Seis Sigma y sus principales caractersticas. Indicaciones: 1. Elige un autor diferente a los mencionados en el subtema 3.1.2. Concepto de Seis Sigma. 2. Lee y analiza la definicin que propone sobre Seis Sigma y sus principales caractersticas para que puedas completar el siguiente cuadro: Nombre del autor Definicin de Seis Sigma

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Principales caractersticas

3. A partir de lo anterior, explica con tus propias palabras, de manera concreta y clara, cada uno de los puntos que consideres importantes. Las caractersticas que debe contener tu documento son: Letra Verdana tamao 12, Mximo una cuartilla de informacin.

Al finalizar, guarda tu actividad con el nombre SCA_U3_A1_XXYZ y envala a tu Facilitador(a) mediante la seccin de Tareas.

Ingresa al aula virtual para realizar tu actividad.

Actividad 2. Qu es Seis Sigma? Cules son sus caractersticas? De acuerdo con la informacin obtenida sobre el concepto de Seis Sigma y sus caractersticas, participa en el foro de discusin exponiendo brevemente tu definicin personal y caractersticas de Seis Sigma. Recuerda que en el debate: Es importante que participes activamente, porque slo de esa forma se logra el objetivo de esta actividad. Debes argumentar sobre lo que ests preguntando o respondiendo de forma respetuosa. Redacta tanto tus respuestas, como preguntas, de forma clara, concreta y breve.

Para conocer las Normas de participacin en foros y la Rbrica general, ingresa a la seccin Material de apoyo. Ingresa al aula virtual para realizar tu actividad.
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3.2. Estructura de organizacin Seis Sigma Seis Sigma (6) se apoya en una estructura directiva que incluye gente de tiempo completo. Los roles que se reconocen dentro de los programas 6 son:

Lder de implementacin Champion (campeones o patrocinadores) Master black belt (maestro cinta negra o asesor senior) Black belt (cinta negra) Green belt (cinta verde) Yellow belt (cinta amarilla)

En la siguiente tabla se describen los roles, la capacitacin que reciben las personas que los desempean y la manera de acreditarse.

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Actores y roles Seis Sigma

Adicionalmente, en la parte directiva, adems del comit que dirige la iniciativa 6, los champions (campeones o patrocinadores) tienen un rol vital, pues, adems de estar encargados de seleccionar los proyectos que deben ejecutarse, son los promotores y revisores de stos. Sin lugar a dudas, ste fue un aporte decisivo de 6, ya que en los movimientos por la calidad y en general en las organizaciones, muchos proyectos ni siquiera concluyen debido a la falta de apoyo y seguimiento.
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Por su parte, los black belt (BB) y sus mentores, los master black belt (MBB), en empresas grandes, normalmente se dedican por completo a 6, por lo tanto ellos forman el corazn tcnico de la iniciativa 6. Tambin son los agentes de cambio y ayudan a promocionar el uso de los mtodos y soluciones Seis Sigma.

Es normal que los candidatos a BB se seleccionen de entre gente relativamente joven, que ya tiene experiencia en la empresa y a la que se le ve futuro de crecimiento dentro de la organizacin. Por ello, la funcin de BB no se debe asignar de forma automtica a los tradicionales ingenieros de calidad de los departamentos de aseguramiento de calidad. Los BB estn en todas las reas de la organizacin. Es deseable que entre los BB haya gente que sea experta en diferentes aspectos del negocio: procesos administrativos, gestin, finanzas, manufactura, ingeniera, atencin a clientes, etctera.

La estructura de Seis Sigma se puede observar en el siguiente esquema:

3.3. Proceso de desarrollo: ciclo DMAMC

Para el xito de los programas Seis Sigma es esencial tener un enfoque slido y confiable, ya que esto ayuda a:

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1. 2.

Determinar rpidamente si el proyecto es un buen proyecto. Dar prioridad a proyectos para garantizar que los recursos se asignan bien.

El proceso de desarrollo: Ciclo DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar) se ha desarrollado como sistema o metodologa para la resolucin de problemas. Este mtodo es llevado a la prctica por grupos formados especialmente para dar solucin a los diversos problemas, proyectos u objetivos de la compaa. La intencin de esta metodologa es convertir un problema prctico en estadstica, para proponer soluciones estadsticas que se vuelvan prcticas.

La siguiente figura muestra las etapas DMAMC y una breve definicin. Enseguida se describe cada una a detalle.

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Etapas del DMAMC

Ciclo DMAMC

3.3.1. Definir

Definir es la primera etapa del ciclo DMAMC. En sta se enfoca el proyecto, se delimita y se sientan las bases para su xito. Por ello, al finalizar esta fase, se debe tener claro el objetivo del proyecto, la forma de medir su xito, su alcance, los beneficios potenciales y las personas que intervienen en l. Todo lo anterior se resumir en el marco del proyecto. El primer paso para lograr un proyecto exitoso ser su seleccin adecuada, que por lo general es responsabilidad de los champions y/o de los black belt.

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Asignar lder El siguiente paso es asignar un lder o responsable del proyecto, ste puede ser un black belt, green belt o un candidato a estas categoras, quien debe tener un buen conocimiento operativo del problema, pero que no se sospeche que es parte del mismo.

Motivacin Se debe buscar que el lder cuente con la motivacin y el liderazgo necesarios para guiar a los integrantes del equipo.

Integrantes Los integrantes del equipo se asignan con base en lo que pueden aportar y la necesidad de contar con diferentes puntos de vista, experiencias y especialidades. Formacin del equipo El lder del proyecto es copartcipe de la formacin del equipo y quiz esta formacin quede definida despus de iniciado el proyecto, una vez que se haya definido el problema y se tenga una primera idea del reto y de los recursos que implica su solucin. Para facilitar la aplicacin de los pasos anteriores, es conveniente responder a cada una de las siguientes preguntas: Qu procesos existen en su rea? De cules actividades (procesos) es usted responsable? Quin o quines son los dueos de estos procesos? Qu personas interactan en el proceso, directa o indirectamente? Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso? Qu tipo de informacin tiene? Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse? Cmo lo defini o lleg a esa conclusin?

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3.3.2. Medir La segunda etapa del ciclo DMAMC es la de Medir, cuyo objetivo general es entender y cuantificar mejor la magnitud del problema o situacin que se aborda con el proyecto. Por ello, el proceso se define a un nivel ms detallado para entender el flujo del trabajo, los puntos de decisin y los detalles de su funcionamiento; asimismo, se establecen con mayor detalle las mtricas con las que se evaluar el xito del proyecto. Adems se analiza y valida el sistema de medicin para garantizar que las mtricas puedan medirse en forma consistente.

Las herramientas de mayor utilidad en esta etapa son mapeo de procesos a un nivel detallado, mtodos para realizar estudios de repetibilidad y reproductibilidad y otras tcnicas estadsticas, como herramientas bsicas, capacidad de proceso, Anlisis de Modos y Efectos de Causas potenciales (AMEF) y mtricas Seis Sigma.

3.3.3. Analizar

La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raz del problema (identificar las X vitales), entender cmo es que stas generan el problema y confirmar las causas con datos.

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Entonces, se trata de entender cmo y por qu se genera el problema, buscando llegar hasta las causas ms profundas y confirmarlas con datos; identificar todas las variables de entrada y/o posibles causas del problema.

Las herramientas de utilidad en esta fase son muy variadas, por ejemplo lluvia de ideas, diagrama de Ishikawa, Pareto de segundo nivel, estratificacin, cartas de control, mapeo de procesos, las cinco por qu, despliegue de la funcin de calidad para relacionar variables de entrada con variables de salida, diseo de experimentos, prueba de hiptesis, diagrama de dispersin, entre otras.

Para facilitar la aplicacin de las herramientas de esta fase, se recomienda responder a cada una de las siguientes preguntas:

3.3.4. Mejorar

La etapa cuatro del ciclo DMAMC es la de Mejorar, su objetivo es proponer e implementar soluciones que atiendan las causas raz, es decir, asegurarse de que se corrige o reduce el problema. Es recomendable generar diferentes alternativas de solucin que atiendan las diversas causas, apoyndose en algunas de las siguientes herramientas: lluvia de ideas, tcnicas de creatividad, hojas de verificacin, diseo de experimentos, Poka Yokes, etc. La clave es pensar en soluciones que ataquen la fuente del problema (causa) y no el efecto.
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Una vez que se generan diferentes alternativas de solucin es importante evaluarlas mediante una matriz que refleje los diferentes criterios o prioridades sobre los que se debe tomar la solucin.

Cuando se utilizan los pasos anteriormente mencionados, es conveniente a efectos de facilitar su aplicacin responder a cada una de las siguientes preguntas:

3.3.5. Controlar Una vez que las mejoras deseadas han sido alcanzadas, en esta etapa se disea un sistema que mantenga las mejoras logradas (controlar las X vitales) y se cierra el proyecto. Es necesario establecer un sistema de control para: Prevenir que los problemas que tena el proceso no se vuelvan a repetir (mantener las garantas) Impedir que las mejoras y conocimiento adquirido se olviden Mantener el desempeo del proceso Alentar la mejora continua

Cuando se utilizan los pasos anteriormente mencionados, es conveniente a efectos de facilitar su aplicacin responder a cada una de las siguientes preguntas:

Qu tan exacto o preciso es su sistema de medicin? Cmo lo defini? Muestre los datos. Qu tanto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?
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Cmo lo define? Muestre los datos. Cmo hace que los cambios se mantengan? Cmo monitorea los procesos? Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? Cmo lo est documentando?

Mediante la serie de reflexiones anteriores, se podr establecer cul es la actitud respecto a las variaciones y las medidas que se estn tomando o se deben tomar para resolverlas o eliminarlas. Actividad 3. Casos exitosos que han empleado la filosofa Seis Sigma Investiga cinco empresas nacionales e internacionales que empleen la filosofa Seis Sigma y obtengan beneficios importantes. A partir de la informacin obtenida, realiza una breve descripcin de al menos un beneficio obtenido por cada empresa. Considera lo siguiente: 1. Menciona el nombre de la empresa, giro y por lo menos un beneficio importante que haya obtenido la empresa empleando la filosofa Seis Sigma. Detalla los datos ms relevantes de cada beneficio mencionado en el punto anterior.

La extensin mxima de tu documento debe ser de una cuartilla con fuente Verdana tamao 12. Al finalizar, guarda tu archivo con el nombre SCA_U3_A3_XXYZ y envalo a tu Facilitador(a) mediante la seccin de Tareas. Ingresa al aula virtual para realizar tu actividad.

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Actividad 4. Seis Sigma en casos exitosos En esta actividad expondrs, mediante una base de datos, dos de las empresas que detectaste en la actividad anterior, para que tus compaeros puedan leer tu aportacin y compartan contigo su informacin, con lo cual exista retroalimentacin constante. 1. En un documento .doc, presenta dos de las empresas que detectaste en la actividad anterior, con por lo menos uno de sus beneficios. 2. Al finalizar, guarda tu archivo con el nombre SCA_U3_A4_XXYZ y sbelo a la Base de datos. 3. Toma en cuenta los comentarios que tus compaeros(as) hagan a tu trabajo para mejorarlo y revisa el de ellos para, en caso de ser necesario, sugerirles alguna mejora. Ingresa al aula virtual para realizar tu actividad.

Evidencia de aprendizaje. Seis Sigma En esta seccin debers aplicar la metodologa Seis Sigma donde puedas generar algn beneficio con ella. En vista de lo anterior, realiza lo que se pide: 1. En un documento .doc y con fuente Verdana a tamao 12, describe claramente cul es la aplicacin de la metodologa Seis Sigma en determinada tarea, rea o actividad de tu empresa seleccionada y justifcala. Toma en cuenta el proceso de Definir, Medir, Actuar, Mejorar y Controlar (DMAMC), as como la estructura de Seis Sigma. La redaccin deber tener una extensin mnima de una cuartilla. 2. Al finalizar, guarda tu documento con el nombre SCA_U3_EA_XXYZ y envalo a tu Facilitador(a). Para conocer los criterios a evaluar, descarga el documento Escala de evaluacin, que se encuentra en material de apoyo dentro del aula virtual.

Ingresa al aula virtual para realizar tu actividad.

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Actividad de Autorreflexin Despus de haber enviado tu Evidencia de aprendizaje, ingresa al Foro al Preguntas de Autorreflexin y lee los cuestionamientos que formul tu Facilitador(a); posteriormente, realiza tu ejercicio en un documento de texto llamado SCA_U3_ATR_XXYZ, ingresa a la seccin Autorreflexiones y, dentro de sta, enva tu archivo. Espera la retroalimentacin de tu Facilitador(a).

Ingresa al aula virtual para realizar tu actividad.

Evidencia integradora. Propuesta de mejora Para concluir el estudio de la asignatura, debers elaborar una propuesta de mejora en formato .doc dirigida al rea o actividad seleccionada dentro de la empresa que elegiste, con base en la aplicacin de las herramientas y filosofas de calidad. Teniendo en cuenta lo anterior, realiza lo que se pide a continuacin: 1. Con base en la informacin obtenida en las investigaciones anteriores, describe detalladamente las caractersticas generales de la empresa:
o o o o

Nombre A qu se dedica Polticas que maneja Misin y visin

2. Describe detalladamente el rea o actividad que elegiste dentro de la empresa. Debe ser susceptible de mejora y justifica por qu crees que se puede mejorar. 3. Aplica las herramientas y filosofas de calidad para proponer un cambio en dicha rea o actividad que pueda dejar beneficios dentro de la empresa, mencionando cul o cules herramientas y filosofas elegiste. Debers fundamentarlo con base en las metodologas aprendidas, as como justificarlo y detallarlo claramente. Tu documento deber tener una extensin mnima de tres cuartillas, usando fuente Verdana en tamao 12.

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4. Al finalizar, guarda tu propuesta con el nombre SCA_EI_XXYZ y envalo a tu Facilitador(a) mediante la seccin Portafolio de Evidencias. Para conocer los criterios a evaluar, descarga el documento Escala de evaluacin de la evidencia integradora, que se encuentra en material de apoyo dentro del aula virtual. Ingresa al aula virtual para realizar tu actividad.

Examen Final Para finalizar la asignatura es necesario que realices tu Examen Final para evaluar tus conocimientos adquiridos en las tres unidades que has revisado. Ingresa al aula virtual para realizar tu Examen.

Para saber ms Si deseas ampliar la informacin sobre los temas de esta tercera unidad, puedes consultar informacin en Internet, en las fuentes de consulta que se presentan para esta unidad o en los libros referentes a sistemas de calidad. Tambin puedes consultar la siguiente direccin electrnica: http://www.isixsigma.com/

Referencias:

Escalante, E. (2008). Seis Sigma: Metodologa y tcnicas. Mxico: Limusa. Gutirrez, H. (2010). Calidad Total y productividad. Tercera Edicin, Mxico: McGrawHill.

Gutirrez, H. y De la Vara, R. (2009). Control estadstico de la calidad y seis sigma. Mxico: Mc Graw Hill.

Render, D. y Heizer, J. (2009). Principios de la Administracin de Operaciones. Mxico: Pearson.

Six Sigma. Quality Resources for Achieving Six Sigma Results. Consultado el 11 de Julio de 2011, del sitio http://www.isixsigma.com/

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