REA DE MODERNIZACIN DEL ESTADO

GUIA PARA EL REDISEO DE PROCESOS

OCTUBRE 2007

TABLA DE CONTENIDO
PRESENTACIN ......................................................................................................................................... 3 I. II. III. IV. V. INTRODUCCIN ................................................................................................................................. 4 OBJETIVOS DE LA GUIA:.................................................................................................................... 4 EL SECTOR PBLICO COSTARRICENSE...................................................................................... 4 RELACIN BASICA DE LOS PROCESOS: PROVEEDOR-PRODUCTOR-USUARIO ...................... 6 ETAPAS A DESARROLLAR EN EL TRABAJO DE REDISEO DE PROCESOS ............................. 7 5.1.- PLAN DE ACCIN ............................................................................................................................ 8 5.2.- OBTENCIN DE INFORMACIN ..................................................................................................... 9 5.2.1- Fuentes, metodologa y tcnicas................................................................................................. 9 5.2.2- Identificacin de los objetivos que busca..................................................................................... 9 5.2.3- Identificar los usuarios y sus necesidades................................................................................... 9 5.3.- ANLISIS DE LA INFORMACIN ................................................................................................... 11 5.3.1- Identificacin de Macroprocesos y Procesos............................................................................. 11 5.3.2- Identificar Procesos Clave y Procesos de Soporte ................................................................... 13 5.3.3- Definicin previa del rendimiento esperado: .............................................................................. 14 5.3.4- Ubicacin estructural ................................................................................................................ 14 5.4- DIAGNSTICO................................................................................................................................ 14 5.4.1-Comprensin de los procesos.................................................................................................... 14 5.4.2-Diseo tcnico ........................................................................................................................... 15 5.4.3- Construccin del mapa de procesos. ........................................................................................ 16 5.4.4- Asignacin de procesos clave a sus responsables .................................................................... 17 5.4.5- Codificar ................................................................................................................................... 17 5.4.6- Desarrollo de instrucciones de trabajo de los procesos. ............................................................ 17 5.4.7- Diagramacin ........................................................................................................................... 17 5.5- REDISEO ...................................................................................................................................... 20 5.5.1- Transformacin e Implementacin ............................................................................................ 21 5.5.2- Evaluacin................................................................................................................................ 22 5.5.2.1- Herramientas para evaluar procesos ..................................................................... 23 OBSERVACIONES FINALES ..................................................................................................................... 24 GLOSARIO................................................................................................................................................. 25 LITERATURA CONSULTADA .................................................................................................................... 27

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PRESENTACIN

Es grato poner a disposicin de las Unidades de Planificacin de las instituciones pblicas, el presente documento, a fin de que sirva de apoyo en la gestin que tienen a cargo, as como a contribuir al logro de instituciones pblicas ms modernas. La organizacin por procesos genera una estructura ms plana, sencilla, flexible, con involucramiento de todos los funcionarios a travs del trabajo en equipo, con resultados medibles, con desarrollo amplio del recurso humano y permite transitar hacia una cultura de servicio, pero sobre todo enfocada a las necesidades y expectativas de los usuarios. Es una forma particular de hacer las cosas, a travs de un nmero de etapas u operaciones para producir resultados de valor para el ciudadano o usuario y que ameritan constantemente su rediseo y mejora continua, asegurando que las necesidades sean satisfechas. De ah el presente documento, el cual constituye una sencilla recopilacin sobre esta temtica y que la Direccin de Modernizacin del Estado desea suministrarle como apoyo a los procesos de reorganizacin institucional e incentivar a investigar ms al respecto para su acertado abordaje. En sntesis, esto forma parte del esfuerzo que MIDEPLAN lleva adelante para dotar a las Unidades de Planificacin de los instrumentos que les permita jugar un rol activo y a la apremiante necesidad por mejorar el Estado en su capacidad de servicio a la ciudadana y ser un promotor activo e inteligente del desarrollo.

Marco V. Arroyo Flores Director

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I.

INTRODUCCIN

Tradicionalmente las instituciones pblicas se han organizado obedeciendo a una distribucin funcional, lo cual ha generado una excesiva fragmentacin administrativa para el cumplimiento de la competencia que les corresponde. Esto contribuye a que las instituciones del Estado se hayan convertido en entidades con estructuras organizativas complejas, provocando subutilizacin de los recursos humanos, fsicos y tecnolgicos, afectando la prestacin de servicios. En este sentido, cobra especial atencin las herramientas administrativas para organizar o replantear el quehacer de las instituciones, con el propsito de mejorar su eficiencia y responder adecuadamente a las necesidades del ciudadano. Para ello se pone a disposicin la presente gua, dirigida especialmente a los responsables de las Unidades de Planificacin, quienes deben conducir y acompaar los procesos de modernizacin institucional, segn se desprende del Decreto 33713-MP-PLAN-MTSS. De manera simple y sencilla, esta gua constituye un instructivo sobre los pasos o etapas que debe seguirse en el diseo de procesos de trabajo, de modo que sean estos lo que definan el logro de la organizacin que finalmente se decida. Para facilitar al lector la comprensin de la gua, al final de este documento se presenta un glosario con la definicin de los trminos bsicos relacionados con el rediseo de procesos.

II.

OBJETIVOS DE LA GUIA:

- Proporcionar a las Unidades de Planificacin de las dependencias pblicas, los elementos tcnicos mnimos para el levantamiento de los procesos de la institucin, con el fin de integrar las actividades de la entidad como mecanismo por el cual se logre satisfacer al usuario, as como fundamento para el diseo de la estructura organizativa. - Servir de apoyo para identificar, analizar y mejorar procesos en los diferentes servicios de las instituciones pblicas.

III.

EL SECTOR PBLICO COSTARRICENSE

Con el fin de tomar en consideracin el contexto en que se desenvuelve la Administracin Pblica, as como los seis elementos que requieren impactarse (normativa, gestin, recurso humano, tecnologa, infraestructura y estructura), para favorecer la modernizacin de las entidades pblicas, entre ellos los de estructura y gestin, hacia los cuales se desea contribuir con el rediseo de procesos, se ofrece la siguiente ilustracin 1

Centro de Investigacin y Capacitacin en Administracin Pblica-UCR, El Estado Solidario, San Jos, Costa Rica, 2007, Pg. 20. *** Se le adicion el elemento infraestructura.

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Figura N 1 Contexto del Sector Pblico Costarricense

Contexto Econmico
Beneficiarios

Contexto Poltico Contexto ecolgico natural

Clientes

Contexto Legal

Valor Pblico

Organizacin Pblica
In f ra es t ru ct ur

Valor Privado

Normativa
a

ra uctu Estr

Gestin

Tecnologa

Recursos Humanos

Contexto ecolgico Social

Contexto Tecnolgico

Capacidad Operativa
Valor Poltico

Ciudadanos

Administrados

Contexto Social

Contexto Cultural

Fuente: El Estado Solidario, CICAP

Toda organizacin pblica que tenga algn propsito vlido para existir, debe producir valor para personas externas a la organizacin, es decir, para las que no forman parte del personal permanente de la institucin, tal como se muestra en la figura N 1 pueden existir tres tipos de valor: El valor pblico: es el primer tipo de valor que deben generar las organizaciones pblicas, es la razn de ser, o en otras palabras la misin de la institucin. El valor pblico no es apropiable ni excluyente, est disponible para todos sin tener en cuenta si se est pagando o no por el servicio. El valor privado: se entiende como los productos o beneficios que generan las organizaciones pblicas y que solamente est disponible para aquellas personas o entidades que pagan por esos productos o beneficios. El valor poltico: se puede definir como el balance favorable entre apoyo y oposicin a la institucin por parte de los actores externos y por parte de quienes tienen influencia sobre esos actores. Si la institucin no crea valor pblico, su existencia carece de propsito y si no tiene valor poltico, entonces no dispone de los medios esenciales para mantener su existencia y desaparecer. Crear valor pblico sin valor poltico no es posible, lograr valor poltico sin crear valor pblico no es aconsejable. AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO
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Para quienes generan valor las instituciones pblicas?

Beneficiarios: Aquellas personas o grupos que reciben el valor pblico que crea la institucin. Los beneficiarios pueden ser todos los miembros de la sociedad o de algunos sectores. No es apropiable por ninguna persona en particular y no es excluyente. Quienes reciben los bienes y servicios que las entidades pblicas producen. Destinatario y consumidor final de los bienes y servicios pblicos. Aquellas personas que tienen inters en estar al tanto de lo que la entidad hace y en influir en las decisiones de la institucin. El valor que crea la institucin hacia los ciudadanos es valor estrictamente pblico: no apropiable y excluyente. Este concepto significa rigurosamente los que estn sujetos a la ley. Aquellas personas cuyo comportamiento debe ser controlado por la institucin con base en un mandato legal. La institucin tiene la obligacin legal de ejercer la potestad que ha recibido. No debe existir discriminacin, ni preferencias en el trato que se d. Se trata de lograr que los administrados obedezcan el ordenamiento legal que la institucin debe hacer cumplir, respetando sus derechos.

Usuarios:

Ciudadanos:

Administrados:

El ambiente organizacional El ambiente se refiere a los hechos ms relevantes de las reas cultural, poltica, econmica, social, tecnolgica, ecolgica y legal ms importantes de la regin, localidad y pas donde se desenvuelve la institucin, as como, la sociedad con que interacta la organizacin y que condicionan sus acciones en el largo plazo. El ambiente organizacional conforma un campo dinmico de fuerzas que interactan, el cual produce un efecto sistmico, ms an, un efecto sinrgico, cuyos resultados son difciles de prever tanto a lo interno como a lo externo de las organizaciones. De ah la incertidumbre respecto al ambiente, derivada por la complejidad de los factores que interactan. La capacidad operativa de una organizacin pblica es el medio a travs del cual se espera llevar a cabo las actividades de la institucin, incluye usualmente a toda la institucin y a los actores externos esenciales para ejecutar de manera directa las actividades relevantes de la institucin y las interrelaciones con el ambiente en el que esta se desarrolla.

IV. RELACIN BASICA DE LOS PROCESOS: PROVEEDOR-PRODUCTORUSUARIO

A manera introductoria es importante comprender la relacin implcita en los procesos, dicha relacin se puede apreciar grficamente en la figura N2 que se presenta a continuacin:

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Figura N 2 Relacin Bsica de los Procesos

Operacin
Requerimientos Requerimientos

Entrada Proveedor

Insumos

Productos

Cliente Salida

Productor Retroalimentacin
Fuente: Programa y Antologa del curso-taller: Rediseo de Procesos y Agilizacin de Trmites, para las Instituciones Pblicas de Centroamrica

De acuerdo con el diagrama, la relacin Proveedor-Productor-Usuario es la base de toda relacin de proceso, en la que cada eslabn est interrelacionado y es interdependiente. De esta manera, el proveedor suministra el insumo de acuerdo con los requerimientos del productor, siendo ste el responsable de la operacin y quien entrega el producto al usuario (interno / externo), el que finalmente determina sus requerimientos. Los requisitos incentivan las relaciones de los tres componentes y todos estn orientados al usuario, ya que el proveedor debe cumplir con los requerimientos del productor para que ste a su vez satisfaga los del usuario, segn sus necesidades y expectativas.

V.

ETAPAS A DESARROLLAR EN EL TRABAJO DE REDISEO DE PROCESOS

Al hablar de proceso se debe retomar el concepto establecido en el glosario de este documento, donde se indica que el proceso est conformado por un conjunto de procedimientos que se encuentran interrelacionados y se desarrollan cronolgicamente para la consecucin de una serie de objetivos, esto a la vez tomando en cuenta que los procedimientos se forman por tareas que especifican cmo ejecutar un trabajo. Cada proceso que se desarrolla se caracteriza por la transformacin de insumos en productos, los cuales tienen como destinatario final tanto usuarios internos como externos, que sern los que determinarn si el resultado obtenido responde a sus necesidades. En este sentido, las organizaciones se encuentran orientadas hacia el logro de objetivos, para lo cual se organizan racionalmente por conjuntos de personas que aplican un proceso transformador a los insumos disponibles, convirtindolos en productos o servicios dirigidos a los ciudadanos.

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Sin embargo, en muchas ocasiones la fluidez con la que se desarrollan estos procesos no es la adecuada, esto por cuanto es muy comn que se presenten quejas de los usuarios por trmites excesivos e incluso lentitud en los mismos, generando una sensacin de insatisfaccin y descontento con la gestin pblica. Ante estas circunstancias la Administracin Pblica debe orientar sus esfuerzos hacia una mejora en la prestacin de los bienes y servicios que genera, mediante un rediseo de los procesos, utilizando las herramientas adecuadas, de manera que se logre identificar los aspectos que se deben corregir y realizar la implantacin e implementacin del nuevo proceso optimizado. A partir del conocimiento de la relacin en cualquier proceso de trabajo, seguidamente se sintetiza una breve descripcin de los pasos y elementos a tomar en consideracin para efectuar el trabajo de identificacin, diseo y rediseo de procesos que permiten al investigador avanzar ordenadamente en el estudio de los mismos. 5.1.- ETAPA 1: PLAN DE ACCIN El plan del trabajo debe atender, al menos, los siguientes aspectos: a) Reconocimiento de la necesidad de anlisis del (los) proceso (s): Se debe crear un ambiente generalizado de la importancia y trascendencia de analizar los procesos2, de manera que permita una mayor identificacin y participacin de los grupos involucrados con el desarrollo de los mismos. b) Conformar un equipo de trabajo, liderado por un coordinador general, que sern los que lleven a cabo toda la labor, as como determinar los enlaces de las unidades administrativas y el responsable de colaborar en la elaboracin de los diagramas de flujo. . c) Desarrollo de consenso interno: Propiciar actividades hacia la creacin de un consenso interno que induzca la colaboracin y suministro de informacin que ser indispensable en el anlisis3. Es importante crear un ambiente de apertura y confianza entre los miembros de la institucin para un mejor acceso a la informacin requerida para el anlisis. d) Capacitacin del equipo investigador y de quienes suministraran la informacin. An cuando el equipo investigador maneje la informacin bsica para el anlisis, es necesario que conozca la organizacin en sentido general, por lo que es indispensable una capacitacin acerca de la naturaleza de la organizacin, sus funciones y sus productos, relaciones internas y externas, de su cultura y clima organizacional4, entre otros. Asimismo, deben integrarse aquellos que suministran la informacin (qu debe ofrecerse, qu se quiere, por qu y cules son las metas que se esperan lograr). e) Determinaciones metodolgicas que el trabajo requiere.
2

Palacios Echeverra, Alfonso Jos. Investigacin Administrativa. 1ed. Instituto Latinoamericano de Investigacin y Capacitacin Administrativa, San Jos, Costa Rica, 2002. Pg. 263 3 Idem, 2002: 264 4 Idem, 2002: 264

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Es importante que el equipo investigador identifique y determine las herramientas que utilizar para lograr la informacin pertinente. f) Planificacin y programacin del trabajo a desarrollar. Consiste en establecer el marco conceptual y logstico en el cual se va a desarrollar la investigacin y rediseo. 5.2.- ETAPA 2: OBTENCIN DE INFORMACIN 5.2.1- Fuentes, metodologa y tcnicas Para obtener la informacin deseada se debe definir la metodologa a utilizar y las diferentes tcnicas, que se consideren las ms apropiadas segn la naturaleza y mbito de atencin de la institucin. Se recomienda el uso de cuestionarios, entrevistas y otras apropiadas para aplicar a los funcionarios claves en sus distintos niveles, as como, conocer la percepcin y necesidades de los usuarios, para obtener un verdadero conocimiento de la institucin y que los procesos se ajusten a sus requerimientos. Lo anterior sin olvidar el acceso a soporte documental, fuentes relevantes como estudios especficos de la institucin, estadsticas, y cualquier otro documento que permita al equipo de trabajo crear una visin global de la institucin. 5.2.2- Identificacin de los objetivos que busca En primer lugar establecer la misin del servicio o, en caso de tenerla definida, revisarla. La misin identifica el objetivo fundamental del servicio, su razn de ser, que debe estar relacionada con la misin institucional, otorgada por el marco jurdico, y con la visin del Sector a que pertenece. Conviene recordar que la misin debe tomar en consideracin tres aspectos: qu hacemos (los productos o servicios que ofrecemos) cmo lo hacemos (qu procesos seguimos) y para quin lo hacemos (a qu usuarios nos dirigimos). Es indispensable identificar cul o cules son los objetivos esperados, y cual o cules son las metas que conforman estos objetivos, esto teniendo en cuenta que los procesos estn orientados al alcance de los objetivos y los procedimientos al logro de las metas. 5.2.3- Identificar los usuarios y sus necesidades El fin ltimo de cualquier organizacin es satisfacer las necesidades de sus usuarios y para poder cumplir con ello es necesario primero identificarlos, saber quines pueden considerarse usuarios nuestros. Adems, de acuerdo con el autor Alfonso Palacios (2002), conviene diferenciar entre dos tipos de usuarios: los internos y los externos (ya especificados en la definicin de trminos). Igualmente los usuarios directos o indirectos, en el sentido de que el bien o servicio se le suministra directamente o el producto se aglutina con otros para llegar al mismo a travs de otros medios. AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO
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Para identificarlos basta con preguntarse quines reciben nuestros productos/servicios? El objetivo de esta pregunta es conseguir un listado de usuarios, a partir de la cual se debe establecer qu necesidades tienen, es decir, qu esperan que se les ofrezca. Requerimiento = Necesidad

Expectativa

Adems de identificarlos, es importante promover una continua comunicacin para comprobar si se estn satisfaciendo sus requerimientos o si stos han cambiado. Se puede juzgar el xito de la organizacin, mediante la mejora en la satisfaccin del usuario. La obtencin de datos e informacin se puede lograr a travs de estudios, encuestas, estadsticas, investigaciones especficas. Esto ayudar a una retroalimentacin y evaluacin continua entre usuario-productor-proveedor. En esta etapa se requiere ver a travs de los ojos de los usuarios no suponer cules son sus necesidades y expectativas- y para ello algunas tcnicas a emplear son las siguientes; slo a manera de ejemplo: Momentos de verdad. Episodio en el cual el usuario entra en contacto con cualquier aspecto de la organizacin humanos o no- y tiene una impresin, percepcin, opinin, sobre la calidad de su servicio positivo o negativo-. Se puede hacer un inventario de esos momentos y colocarlos en una secuencia lgica y posteriormente hacer su anlisis, uno por uno, desde el punto de vista de la calidad, y as obtener la imagen del servicio. El ciclo del servicio: es un mapa de los momentos de verdad a medida que los experimentan los usuarios (en orden de sucesin), con el propsito de ver el negocio o servicio a travs de su punto de vista. Momentos crticos de verdad. Son los que tienen un impacto crtico, significativo o decisivo positivo o negativo-, sobre las percepciones de los clientes. Estos momentos exigen especial cuidado y tratamiento Ventanilla para el cliente. Herramienta para obtener comentarios de los clientes sobre los productos y servicios que usan. Se formulan preguntas en trminos muy amplios (no como en la encuesta en donde se formulan preguntas basndose en las ideas de quien prepar la encuesta), dando lugar a que expresen lo que necesitan y esperan, lo que les gusta y disgusta, hacindolo con sus propios trminos y desde su punto de vista. Coordinacin con la Contralora de Servicios Institucional a fin de acceder y sistematizar la informacin disponible de los usuarios (inconformidades, inquietudes).

No hay que imaginar las necesidades y expectativas de los usuarios, sino conocerlas e investigarlas a travs del contacto directo con ellos. Antes de iniciar un nuevo proceso o cambiar uno existente, se recomienda un proceso de retroalimentacin con los usuarios, utilizando las herramientas que considere ms oportunas.

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5.3.- ETAPA 3: ANLISIS DE LA INFORMACIN La informacin obtenida en la etapa anterior, se procesa y analiza para obtener el conocimiento detallado de la institucin y sus procesos, procedimientos o trmites, tal y como se realizan. Del paso anterior debe generarse la deteccin e identificacin de los problemas, disfunciones y deficiencias que se producen, as como sus causas y el sealamiento de los aspectos en los que se aprecian posibilidades de mejora. En esta etapa, la metodologa depender de las particularidades de la institucin, de su entorno interno y externo, su marco jurdico, de su mbito de accin y por consiguiente ser de eleccin del equipo profesional conductor. Con el propsito de agilizar la etapa de diagnstico y concretar en los aspectos que interesa, cuando lo que se desea es una reorganizacin integral de la institucin, o parcial, referida a algn componente organizativo, MIDEPLAN ha dispuesto tres guas para las reorganizaciones institucionales (integral, parcial, o por cambios del marco normativo) a fin de obtener la informacin indispensable.5

5.3.1- Identificacin de Macroprocesos y Procesos La identificacin de los macroprocesos y procesos depender, en gran medida, de los objetivos de la institucin y de sus mandos. Un ministro, un directivo o cualquier funcionario de cargo similar tendrn una visin macro, centrndose en las funciones ms importantes para la organizacin, mientras que los cargos intermedios y empleados operativos (base) optarn por una visin micro, identificando procesos ms sencillos en el mbito de su actividad diaria. De acuerdo con lo anterior, podramos desagregar los macroprocesos de una organizacin pblica en los siguientes niveles: 1. 2. 3. 4. Macroprocesos Procesos Procedimientos Tareas

Dicha segmentacin puede ser apreciada de forma grfica en la figura N 3, que se muestra a continuacin:

Disponibles en la pgina www.mideplan.go.cr

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Figura N 3 Composicin de Macroprocesos

Fuente: Elaboracin Propia

Una primera concepcin considera el establecimiento de una jerarqua de divisin de macroprocesos en procesos y stos en procedimientos, considerando los destinatarios finales hasta integrar las dos perspectivas -macro y micro- y obedece ms a una visin interna de organizacin para la produccin o prestacin de servicios. El enfoque o perspectiva de usuarios como la referencia de partida, obliga a la institucin o a la direccin a identificar todos los productos y servicios que puede hacer disponibles (producir) y, luego, a identificar los pasos o secuencia para proveerlos. Se trata de una visin ms orientada al usuario y a la calidad del servicio. Para identificarlos y delimitarlos se puede proceder a obtener informacin con los jerarcas, directores, jefaturas medias, realizar encuestas, entrevistas, reuniones con funcionarios. Seguidamente analizar esa informacin y con ello determinar reas sensibles, posibles fallas u oportunidades de mejora, duplicidades. Su identificacin es importante porque permite un mejor entendimiento de la entidad en general y de la labor operativa que se efecta en particular, as como conocer la forma en que stos interactan en el desarrollo de las funciones, las actividades y las tareas. Las organizaciones internamente se constituyen como un engranaje de procesos que en muchas ocasiones se interrelacionan, siendo el producto de uno el insumo de otros. Por ello es necesario que cada proceso se ejecute fluidamente de manera que no afecte el desempeo organizacional, lo cual ser posible si existe una visin clara de cmo se modelan y vinculan entre s, tal como lo recalca el autor Alan Henderson: A fin de que la institucin funcione eficientemente debe tener identificados, documentados y delimitados todos los macroprocesos, procesos, subprocesos, ya

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que existen unidades administrativas que tienen que trabajar con una variedad de ellos y en algunos casos no son percibidos en su totalidad ni en su interrelacin6. Una vez identificados se define, con palabras, su operatividad en toda su extensin y se dibujan, utilizando diagramas de flujo simples y simbologa que todos la comprendan. La institucin se puede representar grficamente como un conjunto de macroprocesos, constituidos por una red de procesos secuenciales que interactan para la consecucin de los productos o servicios. Cabe recalcar, que todos los procesos de la institucin deben estar alineados y orientados hacia el logro de sus objetivos. Parten de la recepcin de recursos de sus proveedores, les agregan valor a travs del personal que interviene y de su organizacin y hace llegar los resultados o salidas a los destinatarios. 5.3.2- Identificar Procesos Clave y Procesos de Soporte Es importante conocer los lmites de cada proceso (dnde empieza y dnde termina), qu producto o servicio genera y quin lo recibe, para determinar qu parte del proceso es lo que se desea redisear u optimizar, unos orientados propiamente a la prestacin de los servicios que son la razn de ser de la institucin, otros sirven de apoyo a los primeros, en este sentido, los procesos clave o sustantivos estn orientados a los usuarios externos y los procesos de soporte o apoyo se dirigen hacia los usuarios internos, tal y como se observa a continuacin: Figura N 4 Destinatarios de los Procesos Clave y de Soporte

Procesos
Procesos sustantivos Procesos de apoyo

P r o d u c t o s

Usuarios externos Usuarios internos

Fuente: Programa y Antologa del curso-taller: Rediseo de Procesos y Agilizacin de Trmites, para las Instituciones Pblicas de Centroamrica

Vieto Z, Juan Bautista. Manual General de Rediseo de Procesos, Ao 2007, Pg.13

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En este sentido se puede hablar de dos tipos de procesos: Procesos claves o fundamentales: estn ligados directamente con la realizacin del producto o con la prestacin de servicio y que tienen gran impacto hacia el cliente, sin stos no se pueden lograr los objetivos planteados7. Ataen a diferentes reas operativas del servicio, son las actividades esenciales del servicio, su razn de ser. Proceso de soporte: son el apoyo a los procesos claves o fundamentales y contribuyen a su mejor 8. funcionamiento Procesos que realizan otros servicios y ayudan a la hora de ejecutar los procesos fundamentales (ejemplo: contratacin de personal, compras, mantenimiento). 5.3.3- Definicin previa del rendimiento esperado: Se debe tener claro cul es el rendimiento del proceso a estudiar, en el sentido de cuntos bienes o servicios debe producir por un perodo de tiempo determinado9. Debe tenerse en cuenta que la definicin del rendimiento es algo muy particular de cada proceso, por lo que debe establecerse individualmente. 5.3.4- Ubicacin estructural Todo proceso operativo se ubica funcionalmente dentro de la distribucin del trabajo dentro de la organizacin10. Tal como se detall anteriormente los procesos tienen una ubicacin determinada en la estructura organizacional, ya sea dentro de una unidad o atraviesa varias unidades de la misma, esto tomando en cuenta que generalmente estn vinculados unos con otros segn su naturaleza. 5.4- ETAPA 4: DIAGNSTICO 5.4.1-Comprensin de los procesos Inventariar todos los procesos, con la debida identificacin y descripcin de sus elementos (objetivo, alcance, actividades, diagrama de flujo, responsables, entradas, salidas, proveedores, clientes, determinar las tareas con valor agregado, entre otros, visualizar fallas o tareas a corregir, suprimir o mejorar). Luego, se procede a seleccionar los procesos que por su impacto o importancia, se deben optimizar de forma prioritaria. Para ello se elabora una lista de los procesos y se establecen prioridades para optimizarlos, bajo la ptica de la simplicidad o simplificacin, agregndole conocimiento, tcnica y experiencia a la solucin definida como resultado del rediseo.

7 8

Vieto Z, Juan Bautista. Manual General de Rediseo de Procesos, Ao 2007, Pg. 12 Idem, 2007: 13 9 Palacios Echeverra, Alfonso Jos: Investigacin Administrativa. 1ed. Instituto Latinoamericano de Investigacin y Capacitacin Administrativa, San Jos, Costa Rica, 2002. Pg.265 10 Palacios Echeverra, Alfonso Jos. Investigacin Administrativa. 1ed. Instituto Latinoamericano de Investigacin y Capacitacin Administrativa, San Jos, Costa Rica, 2002. Pg. 265

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Se debe tener una concepcin integral del proceso para entender las interacciones y las actividades que lo componen. Asimismo, de la informacin obtenida del anlisis de procesos se puede observar y determinar las reas posibles de mejora, riesgo o deficiencia y generar la necesidad de aplicar mtodos ms sencillos de operacin, eliminar atrasos, disminuir los tiempos y los costos, mejor utilizacin de los recursos, entre otros. - Definicin previa de las entradas Responde a la pregunta Son las entradas apropiadas u ptimas para poder lograr los productos o servicios que permiten cumplir con la misin? -Descomposicin en procedimientos: Permite mantener una identificacin clara y precisa de los procedimientos que se encuentran inmersos en el proceso, en este sentido, el analista percibe y denomina de antemano un conjunto de pasos o tareas y acepta que juntos conforman un procedimiento, por cuanto poseen un inicio y un final y buscan un resultado operacional y que, adicionalmente, considera que por su naturaleza forma parte de un conjunto mucho mayor: un proceso. Deben tener suficiente explicacin y claridad. - Identificacin del valor agregado: Entendido como el grado de utilidad o aptitud de un proceso para satisfacer las necesidades de la organizacin y/o de sus clientes o usuarios11. Todo proceso y todo procedimiento, deben agregar valor al trabajo que se lleva a cabo, pues de otra forma no tendran sentido. Al hacer el rediseo de procesos existentes, el nfasis radica en la eliminacin de todas las actividades que no agregan valor y la mejora de aquellas actividades centrales que agregan valor12. - La visualizacin del ideal de rendimiento: producto de la actividad anterior, ya que al ponderar todos los elementos se puede llegar a determinar el punto ptimo de rendimiento. - Integracin de procedimientos por metas y objetivos: consiste en integrar los procedimientos en relacin a las metas y objetivos previamente identificados. 5.4.2-Diseo tcnico Corresponde al diseo de los macroprocesos y procesos en trminos de orden, conexiones entre los procedimientos, frecuencia y calidad de los productos; es decir, el fortalecimiento o reordenamiento interno, eliminacin o agregacin de nuevos procedimientos dentro del proceso o modificacin de algunos de ellos. As mismo, rediseo de los cargos de aquellos que tienen bajo su responsabilidad desarrollar los procedimientos, modificaciones en la tecnologa indispensable en la ejecucin del proceso y sus procedimientos.

11 12

Idem, 2002: 266 Henderson Garca, Alan. Programa y Antologa del curso-taller: Rediseo de Procesos y Agilizacin de Trmites, para las Instituciones Pblicas de Centroamrica, 2006, Pg. 71

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5.4.3- Construccin del mapa de procesos. Identificados todos los macroprocesos, stos pueden organizarse en un mapa de procesos, agrupndolos en las categoras enunciadas (sustantivos y de soporte). Adems se debe verificar que stos se encuentren asociados a un rea operativa del organigrama institucional aprobado. Para la elaboracin del mapa institucional de macroprocesos y procesos se puede realizar en dos niveles. El primer nivel contempla los macroprocesos, los cuales, relacionndolos con las reas estratgicas permiten, visualizar la institucin en forma general. El segundo nivel incluye todos los procesos que componen cada uno de los macroprocesos y sus relaciones con reas estratgicas13. Dado que las actividades de los procesos pueden sufrir cambios o ajustes propios del dinamismo de la accin institucional y su entorno, ocasionando a su vez modificaciones en la parte funcional y normativa, es necesario que estos mapas sean actualizados peridica e integralmente. A manera de ejemplo se consigna grficamente uno de los macroprocesos de la Superintendencia de Salud de Chile. Figura N 5 Mapa de Procesos de un rea estratgica de la Superintendencia de Salud de Chile

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Vieto Z, Juan Bautista. Manual General de Rediseo de Procesos, Ao 2007, Pg. 16

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Tal y como se visualiza en la figura No 5, la Superintendencia de Salud de Chile desarrolla un macroproceso denominado Regulacin y Resolucin de Conflictos, el cual se enmarca como una de las acciones estratgicas de su gestin, para brindar servicios en esta temtica se basa en el proceso de Resolucin de Conflictos; integrado por los procedimientos de Reclamos administrativos, Derivacin digital, Arbitrales, Mediacin interna, en el proceso de Regulacin; compuesto por el procedimiento de Regulacin y el procedimiento de sanciones que conlleva el procedimiento del mismo nombre. 5.4.4- Asignacin de procesos clave a sus responsables Una vez definidos los procesos fundamentales y de soporte se deben asignar los propietarios o responsables de los mismos en todos sus extremos desde el principio hasta el final, an en casos en que intervienen varias unidades administrativas- que son los encargados de la supervisin y control, es decir, los responsables de su correcto funcionamiento. 5.4.5- Codificar Para codificar el proceso, de acuerdo con lo que indica Juan Bautista Vieto (2007), se utilizan las siglas en el siguiente orden: Pasos Ejemplo
Las siglas de la Institucin a la que pertenece. . Las siglas de la Direccin a la que pertenece el proceso Las siglas de la Subdireccin, Departamento o Unidad a la que pertenece el proceso Las siglas del nombre del Proceso De acuerdo al ejemplo anterior el cdigo del proceso es MH (Ministerio de Hacienda). PI (Planificacin Institucional) PE (Planificacin Estratgica) PEI (Plan Estratgico Institucional). MH-PI-PE-PEI

5.4.6- Desarrollo de instrucciones de trabajo de los procesos. Los procesos deben desarrollarse de forma que quede suficientemente claro qu pasos deben darse para realizarlo. Es decir, se hace necesaria una explicacin de la composicin del proceso (procedimientos), para tal efecto se recomienda la elaboracin de manuales, los cuales deben ser actualizados constantemente en razn de los cambios a los que se enfrentan las organizaciones. Los mismos debern facilitar el acceso a la informacin organizada; estandarizada y uniforme para el adecuado desempeo de las personas en el desarrollo de las tareas, as como agilizar el funcionamiento de la institucin, 5.4.7- Diagramacin Aunque se puede aplicar distintos tipos de diagramas que facilitan la simplificacin de trmites, a continuacin se sealan dos de ellos:

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a.- De flujo Constituye la representacin diagramtica de la secuencia lgica de pasos, en las operaciones y actividades desarrolladas por las diferentes unidades organizativas. Representa el flujo de trabajo involucrado en la realizacin de las funciones. La literatura seala diversos tipos de estos diagramas - dependiendo de la informacin del procedimiento y segn los objetivos que se persigan- con simbologa internacional para ser ledos, interpretados y asimilados. Su trazado permite un conocimiento general del procedimiento, cmo funciona, cules son los elementos clave, identificar los miembros adecuados del equipo, quin proporciona los insumos o recursos y a quin, reas importantes, entre otros. Con el inters de que se conozca la forma en que pueden ser expresados grficamente los procedimientos de un proceso, presentamos la figura No 6: Fluxograma del Procedimiento Archivo de Reorganizaciones Institucionales, procedimiento desarrollado por la Unidad de Reforma Institucional de MIDEPLAN. Es importante, hacer la salvedad de que el fluxograma presentado constituye nicamente una representacin visual de estos instrumentos, y por tanto, no pretende instruir a los lectores sobre la forma correcta de confeccionarlos. No obstante, se sugiere consultar obras como Investigacin Administrativa del autor Alfonso Palacios Echeverra, o Anlisis Administrativo: Tcnicas y Mtodos del autor Carlos Hernndez Orozco, en caso de que el lector desee profundizar en el tema.

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Figura No 6 Fluxograma del Procedimiento Archivo de

Reorganizaciones Institucionales

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b.- Anlisis de causa y efecto Constituye una forma estructurada de expresar hiptesis sobre las causas de un problema o sobre por qu algo no sucede como se desea. Organiza gran cantidad de informacin, ilustrando los nexos entre los eventos y sus causas posibles o reales14, de manera que ayuda a generar consenso sobre las causas. Ejemplo de estos es el diagrama tipo espina de pescado, que a continuacin se presenta de manera ilustrativa para visualizar su diseo: Figura N 7 Diagrama Causa-Efecto

Fuente: www.desastres.org/libros/oficialestacticos/oficialestacticos2.htm

5.5- ETAPA 5: REDISEO El objetivo del rediseo es evaluar los procesos de trabajo, y si es el caso modificarlos para crear servicios o productos dirigidos a satisfacer las necesidades de los usuarios. Persigue por tanto: Suprimir actividades que no aportan valor. Reducir los tiempos al mnimo. Asegurar el cumplimiento de los plazos legalmente establecidos. Adecuar a la normativa reguladora. Aplicar la tecnologa al rediseo Para lograr los objetivos anteriores se recomienda tomar en cuenta lo siguiente: Eliminar duplicacin de informacin. Reducir el flujo de informacin para considerar la que realmente importa, para ello se requiere normalizar los almacenamientos de datos, tecnologas de ayuda, filtros de informacin, sistemas de apoyo para la toma de decisiones, herramientas de pronsticos basados en datos pasados y proyecciones, E-mail para la informacin de arriba- abajo (a lo largo de la estructura).
14

Henderson Garca, Alan. Programa y Antologa del curso-taller: Rediseo de Procesos y Agilizacin de Trmites, para las Instituciones Pblicas de Centroamrica, 2006, Pg. 52

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Reducir el control. Evitar la saturacin de las actividades de control que obstaculizan la gestin y aplicar solamente en las reas prioritarias. Analizar cada control preguntndose Es este control necesario? y eliminar aquellos cuya respuesta es no. Reducir los puntos de contacto. Son aquellos en los que existe interaccin entre dos o ms personas, entre departamentos, entre el proceso y el cliente. Los excesivos puntos de contacto generan demoras, inconsistencias, confusin, insatisfaccin de los clientes. La pregunta es: Es este punto de contacto necesario?, eliminar selectivamente aquellos cuya respuesta es no. En la figura N 7 se muestra grficamente los aspectos ms relevantes a tomar en cuenta en el rediseo de procesos, de manera que permita simplificarlos y lograr una mayor eficiencia y eficacia en la prestacin de los servicios. Figura N 8 Rediseo de Procesos
REDISEO
MEJORAR MENOS COSTOSO RACIONALIZAR EFICIENCIA EFICACIA CALIDAD SIMPLIFICACIN AGILIZACIN MS RPIDO

TRAMITES PROCEDIMIENTOS PROCESOS

Integrar GE
Puestos Equipos Servicios Productos Proveedores

Eliminar
Tiempos de espera Pasos y documentos Innecesarios Defectos en el trabajo Duplicidad tareas Informacin intil Inspecciones y Controles innecesarios

Automatizar GE Lo difcil Lo aburrido Recibir y transferir datos Anlisis de datos y requisitos

Evitar desperdicios
De tiempos En correcciones De insumos En procesos innecesarios Por falta de coordinacin Por obsolescencia Por sobrecargas Por irregularidades

Simplificar
Formas Comunicacin Tecnologa Flujos de trabajo reas problemticas

Fuente: rea de Modernizacin del Estado

5.5.1- Transformacin e Implementacin Para garantizar la aplicacin del nuevo proceso y manejar adecuadamente la incertidumbre que provoca cualquier cambio, es necesario emplear mecanismos de verificacin y seguimiento para la debida apropiacin o empoderamiento del proceso. Se puede iniciar implementndolo en un rea o dependencia para medir sus resultados y efectos y realizar los ajustes o medidas correctivas, antes de generalizarlo. Tambin puede darse un perodo de tiempo durante el cual se trabaja con ambos procesos el anterior y el optimizado- para no alterar la funcionalidad. Cuando un proceso es complejo, cabe implementar la mejora en forma AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO
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paulatina, o bien se pueden presentar casos en que se amerita un cambio radical en la forma en que se realiza el proceso. Respecto a este punto, Alfonso Palacios (2002), recomienda tambin: - Realizar actividades con el personal vinculado directa o indirectamente con la realizacin cotidiana del proceso, a fin de que su implantacin e implementacin resulte de forma fluida. - Supervisin peridica: permite verificar si el proceso implementado se encuentra funcionando como se dise y si no se han presentado dificultades mayores. - Diseo del programa de cambio: deber incluir cambios indispensables en cultura y clima organizacional. 5.5.2- Evaluacin Una vez optimizado el proceso, e implantadas las mejoras recomendadas se procede a realizar la etapa de evaluacin de las mejoras, comparando los resultados reales con los esperados15. En este sentido es recomendable identificar los parmetros que servirn de referencia para confirmar que los resultados son los esperados o, por el contrario, determinar con la informacin disponible los puntos dbiles donde se deben aplicar las mejoras requeridas, segn los resultados de la evaluacin. Para tal efecto, la organizacin debe considerar el establecimiento de objetivos que resulten medibles y permitan determinar una serie de indicadores a cumplir. Durante esta etapa es importante cuestionar el funcionamiento del proceso, para lo cual se recomienda realizar algunas preguntas como: Qu cambia?, En qu se mejora?, Cmo se mejora?, Qu resultados se obtuvieron?16. Los procesos no se pueden medir de forma general, sino que hay que medir diferentes aspectos de los mismos. Para ello se definen criterios (aspectos no medibles del proceso que interesa evaluar) e indicadores (variables medibles relacionadas directamente con el criterio para cada proceso), entre los cuales se puede mencionar de efectividad, eficiencia, productividad, calidad, innovacin, rentabilidad. Puede haber ms de un indicador para cada criterio.
Ejemplo: Proceso Gestin de Sugerencias Criterio Ofrecer un mejor servicio Agilidad en la respuesta al del buzn Indicador La percepcin de la calidad del servicio Horas desde que se recibe la sugerencia hasta que se contesta al usuario

15 16

Vieto Z, Juan Bautista, Manual General de Rediseo de Procesos, Ao 2007, Pg.29 Vieto Z, Juan Bautista. Manual General de Rediseo de Procesos, Ao 2007, Pg. 29

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Una vez recogida la informacin de los indicadores se procede a su monitoreo, lo cual resulta muy til para su anlisis, planteando acciones de mejora para perfeccionar los procesos. 5.5.2.1- Herramientas para evaluar procesos Dos herramientas para analizar la informacin de las actividades de cada uno de los procesos son: Prueba de cido, la cual busca dar un valor a cada actividad del proceso para determinar su importancia relativa dentro del mismo, utilizando 5 preguntas con respuestas s o no: 1. Notar el cliente final una disminucin en el valor de su servicio si esta actividad no se ejecuta? 2. Estara evidentemente incompleto el servicio sin este paso? 3. Si usted estuviera obligado a entregar el servicio en forma urgente, obviara usted este paso? 4. Si usted est coordinando este proceso y podra lograr ahorros eliminando este paso, lo hara? 5. Si la actividad consiste en una inspeccin o en una revisin, es la tasa de rechazos o devoluciones significativa? ESIA (Elimine, Simplifique, Integre, Automatice). El nfasis radica en la eliminacin de las actividades que no agregan valor y la mejora de aquellas actividades centrales que agregan valor. Para mayor informacin de estas herramientas, consultar Antologa del Curso Taller Rediseo de Procesos y Agilizacin de Trmites Ing. Alan Henderson Garca.

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OBSERVACIONES FINALES
El contenido de este documento tiene como propsito guiar hacia modos de organizacin por procesos, donde la gestin de los servicios se realice dando un valor agregado a los mismos, y mejorando la eficiencia y la eficacia. En este contexto es preciso crear un enfoque integral del funcionamiento institucional donde intervienen diversos elementos que se complementan, tales como: la conformacin estructural, los objetivos institucionales, el recurso humano apropiado para la gestin, la tecnologa que sirve de soporte para el desempeo de las funciones, la distribucin del espacio fsico que influye en la calidad de la labor; los cuales, a travs de los procesos interactan al generar bienes y servicios que deben responder a las necesidades de los usuarios. Con este documento se espera contribuir no solo al diseo, rediseo y comprensin de los procesos de las instituciones pblicas, sino, en la obtencin de los resultados esperados para una mejor organizacin y gestin, en beneficio directo de los usuarios, que son quienes reciben los productos o servicios que generan los procesos.

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GLOSARIO
- Actividad: Conjunto de operaciones o tareas afines y coordinadas, de una persona o entidad. Se refiere al conjunto de operaciones afines y coordinadas que se necesitan realizar para ejecutar los actos administrativos. Buscan un fin prctico a travs de la suma de las acciones que llevan a cabo cada uno de los miembros de la organizacin, a travs de los pasos que realizan en el desempeo de su trabajo individual y que tiene una intencin operativa. - Eficacia: Grado en el que la organizacin alcanza los objetivos preestablecidos. - Eficiencia: Describe la relacin entre dos magnitudes fsicas: la produccin fsica de un bien o servicio, y los insumos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de producto, es decir, el uso racional de los recursos para conseguir los objetivos. - Expectativas: Calidades o requerimientos esperados del producto a adquirir para la satisfaccin de necesidades. - Insumos: Son todos aquellos elementos materiales, humanos y de informacin que la organizacin consume o necesita utilizar para poder generar los productos/servicios que ofrece. Es el punto inicial del proceso - Lmites del proceso: Son los puntos extremos, donde comienza el proceso (insumo) y finaliza (resultado o producto). - Macroproceso: Serie de procesos de valor agregado que se vinculan entre s para transformar un insumo en un producto o servicio. - Necesidad: Carencia, falta de algo, usualmente indispensable para la vida, unida al deseo de satisfacerla. - Procedimiento: Es una sucesin lgica de pasos u operaciones que conducen a la solucin de un problema o a la produccin de un bien o servicio. Un procedimiento consiste en un ciclo de operaciones que afectan generalmente a diversos funcionarios que trabajan en sectores distintos, y que se establece para asegurar el tratamiento uniforme de todas las operaciones respectivas para producir un bien o servicio determinado. Un procedimiento indica cmo proceder en una situacin concreta. Deben estar acordes con los objetivos, polticas y normas establecidas. - Proceso: Con el propsito de que se elija la definicin que mejor se ajuste a los propsitos del trabajo, se presentan tres definiciones de este concepto. a) Es la expresin de lo que debe hacerse a travs de los procedimientos. Los procesos buscan la obtencin de los objetivos a travs de la realizacin de las funciones propiamente dichas. Por ello es que la estructura administrativa es el resultado de la conformacin de los procesos operativos y administrativos (sustantivos y auxiliares) necesarios para el funcionamiento de la organizacin. Se considera proceso al conjunto de procedimientos interrelacionados entre s que buscan la obtencin de un objetivo. AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO
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b) Sucesin e interrelacin de pasos, tareas y decisiones, con valor agregado, que se vinculan entre s para transformar un insumo en un producto o servicio. c) Son los pasos que se realizan de forma secuencial para conseguir elaborar productos o servicios a partir de determinados insumos. - Producto: Es el resultado tangible, el bien obtenido de la transformacin de los insumos que agregan valor al proceso. - Productor: Es cualquier persona, grupo de trabajo o unidad administrativa, responsable de la operacin del proceso y entrega el producto conforme a los requerimientos de los usuarios. - Proveedor: Suministra el insumo de acuerdo con los requerimientos del productor. - Resultado: Consiste en el producto bienes, informacin o servicios- que resultan del proceso. Es el punto final del proceso. - Retroalimentacin: Es la informacin que se obtiene con el fin de realizar los ajustes en el proceso, que permitan el logro de los objetivos de forma eficiente y eficaz. - Servicio: Toda prestacin de carcter intangible que contribuye a la satisfaccin de una necesidad, sea individual o colectiva. - Subproceso: Parte del proceso, compuesto por los mismos requerimientos del mismo, con la salvedad que su resultado o producto es insumo del proceso que lo contempla. - Tarea: Tambin llamadas operaciones o actividades, es el conjunto de cada una de las acciones fsicas o mentales, pasos o etapas, que es necesario ejecutar para llevar a cabo una labor determinada. Es la divisin mnima del trabajo administrativo. - Tarea con valor agregado: Tarea esencial e indispensable que contribuye para producir un resultado del proceso. Por el contrario, las tareas sin valor agregado pueden ser un obstculo para el proceso o bien uso innecesario de recursos. Usuario: Es cualquier persona, grupo de trabajo o unidad administrativa, que recibe el producto y determina sus requerimientos. - Usuario externo: Persona, grupo de trabajo, unidad administrativa o servicio que no trabaja en la misma organizacin que el productor y es quien recibe el producto. Son los usuarios finales, los que disfrutan de los productos o servicios de la organizacin. - Usuario interno: Persona, grupo de trabajo, unidad administrativa o servicio que trabaja para la misma organizacin que el productor, cuyos productos o servicios que recibe los utiliza en su trabajo.

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Literatura consultada
Cubillo Mayela y otros, El Estado Solidario, CICAP, Universidad de Costar Rica Flor Romero, Martn, Fundamentos, Tcnica y Procedimientos de Organizacin y Mtodos, Editorial Litocolor, Segunda Edicin, Paraguay, 1989 Henderson Garca Alan, Antologa del Curso Taller Rediseo de Procesos y Agilizacin de Trmites, septiembre 2004. Hernndez Orozco, Carlos, Anlisis Administrativo: Tcnicas y Mtodos. EUNED, Editorial Universidad Estatal a Distancia, San Jos, Costa Rica, 1996 Palacios Echeverra, Alfonso Jos, Investigacin Administrativa. 1ed. Instituto Latinoamericano de Investigacin y Capacitacin Administrativa, San Jos, Costa Rica, 2002. Vieto Z. Juan Bautista, Manual General de Rediseo de Procesos, Direccin Desarrollo y Organizacin, Telecomunicaciones ICE, Rediseo Organizacional orientado a Procesos, mayo 1999. Consulta de pginas electrnicas:

http://www.subdere.gov.cl, Ministerio del Interior, Subsecretara de Desarrollo Regional y

Administrativo, Diccionario de Administracin Pblica Chilena, 2 Edicin, LOM Ediciones Santiago de Chile, octubre 2002,. http://www.esepolicarpa.gov.co/ArchivosWeb/G-001-OP_GUIA_PROCESOS_ESE.pdf Secretara de la Contralora General. Direccin General de Desarrollo Administrativo, Gua para la Elaboracin de Manuales de Organizacin. Estado de Sonora, Mxico, abril 2007,

http://www.esepolicarpa.gov.co/ArchivosWeb/G-001-OP_GUIA_PROCESOS_ESE.pdf Servicio Postal Mexicano. Gerencia de Organizacin. Direccin de Recursos Humanos, Gua Tcnica para la Elaboracin Y Actualizacin de manuales de Organizacin. Mxico, abril 2003 Contralora General del Estado. Gobierno de Baja California Sur. Mxico,Gua para la Elaboracin de Manuales de Organizacin. Mayo 2007,

Elaborado por: Silvia Caldern Marta E. Picado

Revisado por: Marco Arroyo F. Leonardo Castelln

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