ADMINISTRACIN ESTRATGICA.

Definicin Administracin Estratgica es el proceso de formulacin e implementacin de acciones, que mediante el anlisis y el diagnstico, tanto del ambiente externo, como del ambiente interno de la organizacin, enfatizando las ventajas competitivas, se pueda aprovechar las oportunidades o defenderse de las amenazas que el ambiente le presenta a la organizacin en orden de conseguir sus objetivos declarados. Proceso de formulacin e implementacin de acciones Se establece una metodologa para enunciar las mejores alternativas estratgicas y para ponerlas en prctica. Se hace un monitoreo de los factores que puedan influir y se establecen consecuencias, bajo diferentes enfoques. El ambiente presenta situaciones que permiten, no slo alcanzar lo propuesto, sino rebasarlo: efecto de las oportunidades. Tambin presentan situaciones que impiden o estorban al logro de lo propuesto: efecto de las amenazas. Es importante conocer unas y otras para poder usar las fuerzas y fortalecer las debilidades. Alguna empresa se sentir fuerte en sus canales de distribucin; otra, en su producto; otra en sus recursos humanos. La ventaja competitiva le permitir a la organizacin sacar mayor provecho cuando el ambiente le presente una oportunidad. La misma ventaja competitiva le permitir a la organizacin, defenderse de las amenazas que le presente el medio ambiente, en cualquiera de los factores que lo integran. Todo el proceso debe enfocarse al logro de los objetivos plenamente conscientes, deseados, buscados, y plenamente identificados.

Caractersticas de este tipo de administracin Reformulacin de aspectos tales como: En qu giro estamos y en cul deberamos estar? Quines son nuestros clientes y quines deberan serlo? Enfoque de sistemas: Ofrece al administrador un marco conceptual para detallar planes y programas especializados para las decisiones cotidianas dndoles coherencia a lo largo del tiempo y de la operatividad de las consecuencias de dichas decisiones.

Diferencia con la administracin operativa Es propia de los altos administradores de la organizacin pues ellos deben poseer la informacin total y pertinente de su empresa o institucin. Administracin estratgica Administracin orgnica Predominan las situaciones imprevistas, abiertas o flexibles, en contraposicin de la administracin mecnica, en la cual predominan las situaciones estables, cerradas, rgidas, burocratizadas. Administracin eficiente Responde a problemas operativos, con limitantes o recursos actuales, para los negocios actuales: que se hagan bien las cosas (como lo expresara Peter F. Drucker). La organizacin estratgica lograr sus objetivos a largo plazo escalando el cumplimiento de los objetivos a corto y mediano plazos, propios de la administracin operativa. La administracin estratgica, segn Drucker es hacer bien lo que se debe hacer, pues no hay nada ms frustrante para el ser humano que hacer bien lo que no sirve para nada. Habiendo sealado los cursos especficos de accin, stos debern hacerse bien, eficientemente. Caractersticas de Enfoques Administrativos Primera Generacin: A Corto Plazo: Eficiente Elementarista Mecanicista Operativa Cuantitativa De lo urgente Segunda Generacin: A Largo Plazo Efectiva o Eficaz Sistmica Orgnica Estratgica Cualitativa De lo importante y trascendente

Enfoque a corto plazo (1a. Generacin) Busca resolver problemas de hoy con tcnicas de hoy

Enfoque a largo plazo (2a. Generacin) Busca anticiparse a las exigencias del medio ambiente, e incluso, promueve el cambio de las exigencias. Eficiente (1a. Generacin) Hacer bien las cosas. Su lema es el que obedece nunca se equivoca. Efectiva (2a. Generacin) Busca hacer bien lo que se debe hacer. Elementarista (1a. Generacin) Sus partes no saben cmo estn interactuando. Sistmica (2a. Generacin) Se conoce perfectamente cul es el papel y la importancia que cada uno de los miembros desempea en su empresa o institucin, as como el papel y la importancia de la organizacin con su entorno. Mecnica (1a. Generacin) Se tiene una empresa mecnica cuando todo es una repeticin de lo mismo, sin problemas y sin reas de oportunidad aprovechadas. Orgnica (2a. Generacin) Una empresa orgnica es dinmica en sus procesos de transformacin, crece, genera conocimiento y mejor calidad de vida, tanto a sus miembros como a la sociedad a la cual satisface. Enfoque operativo (1a. Generacin) Tiende a hacer las actividades rutinarias para cumplir las exigencias del momento. Enfoque estratgico (2a. Generacin) Busca adelantarse en el futuro. Cuantitativa (1a. Generacin) Establecimiento de objetivos que requieren presupuestacin y planeacin concreta. Cualitativa (2a. Generacin)

Establece planes a largo plazo, pero conociendo que el medio ambiente es cambiante en sus aspectos concretos, establece sus metas en trminos cualitativos como son los VALORES. Urgente (1a. Generacin) Se enfoca a resolver los sntomas, o situaciones urgentes. De lo importante o trascendente (2a. Generacin) Busca resolver el problema que est ocasionando los sntomas. Cul enfoque es ms importante? A corto plazo se puede sobrevivir con la primera generacin; mas si se desea trascender en el tiempo y a las personas, se requiere de ambas.

1. MISIN Y METAS PRINCIPALES: La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer. Por ejemplo, la misin de una aerolnea nacional podra definirse como: satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rpido, a un precio razonable y hacia los principales centros del pas.

Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de mediano a largo plazo. En general las organizaciones con nimo de lucro operan en base a una jerarqua de metas en cuya cima se encuentra la maximizacin de la ganancia del accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en el mercado donde se compite (General Electric). Otra organizacin puede considerar importante colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en el mundo (Coca Cola). Las organizaciones sin nimo de lucro de manera tpica poseen un conjunto ms diverso de metas. 2. ANLISIS EXTERNO: El segundo componente del proceso de administracin estratgica es el anlisis del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: 2.1 El inmediato, o de la industria donde opera la organizacin, 2.2 El ambiente nacional, y 2.3 El macro ambiente. Principales factores del ambiente externo: A) LA COMPETENCIA B) EL MERCADO C) LOS FACTORES SOCIALES

3. ANLISIS INTERNO: El anlisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organizacin. En esta parte se observa cmo las compaas logran una ventaja competitiva, adems se analiza el rol de las habilidades distintivas (nicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la venta competitiva de la firma. Para una compaa la generacin y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de conformidad por parte del cliente. Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas reas, mientras que las debilidades se

traducen en desempeo inferior. 4. Producto/clientes/Competencia Conocimiento del perfil. Posicionamiento. Segmentos. 5. Situacin Interna Liderazgo. El manejo del poder. Proceso de toma de decisiones. Actitudes. Compromiso. Congruencia. Coherencia. Motivacin. Tecnologa. Innovacin. Flexibilidad. Capacidad mental de los jefes, etc.

EN QU CONSISTE EL BALANCED SCORECARD? El Balanced Scorecard es la herramienta que ordena, traduce y organiza los objetivos y planes estratgicos de una organizacin.

En Mxico, adems de Grupo Bal, organizaciones como Consorcio Ara, Jugos del Valle, Arancia, y recientemente el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), han aplicado la metodologa que se ha convertido en una prctica aceptada como til para articular y desplegar la gestin estratgica en las organizaciones. (Ver Cuadro 1)

Perspectiva Econmica
Valor Econmico Agregado
Fuentes de Productividad Fuentes de Crecimiento

MODELO

ECONMICO
PROPOSICIN DE
RELACIN IMAGEN

Perspectiva del Cliente

PRECIO CALIDAD

TIEMPO

VALOR POR SEGMENTO DE MERCADO

Perspectiva Procesos Internos

Construir la Marca

Hacer la Venta

Entregar el Producto

Servir al Cliente

LA CADENA DE

VALOR

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Competencias

Clima Organizacional Infraestructura Tecnolgica

EL CAMBIO

INTERNO Y SUS FACILITADORES

El concepto rompe con el sistema tradicional de administracin del presupuesto que slo se concentra en el resultado financiero. Para contabilizar la estrategia, el Balanced Scorecard utiliza dos elementos: el Mapa de la Estrategia y el Tablero Balanceado.

El mapa de la estrategia es la representacin visual de los objetivos ms importantes de una organizacin, utilizando al menos cuatro perspectivas: 1) Econmica. 2) Del cliente. 3) Procesos internos. 4) Aprendizaje y crecimiento.

Un ejemplo de un mapa es el siguiente:

Las perspectivas agrupan a los objetivos causaefecto para lograr los objetivos, el mapa sirve para ordenarlos de manera comprensible.

El tablero balanceado del Balanced Scorecard se construye con base en al menos cuatro perspectivas, e incluye los objetivos relatados en el mapa con medidores, metas y planes de accin. (Ver Cuadro 2)

Los medidores son el valor de xito o fracaso de un objetivo; las metas son los compromisos, y los planes de accin las claves para alcanzar las metas, entonces los qu son los objetivos y los cmo los planes de accin. La premisa es que la medicin comunica los valores y las prioridades.

La medicin es la disciplina, la manera en que los resultados se comunican a la organizacin, si medimos el clima organizacional, la satisfaccin del cliente, la excelencia de los procesos y el valor intrnseco de la empresa, se tendr claro qu se est enfocando la organizacin al corto, mediano y largo plazos.

Los planes de accin para convertirse en el productor de ms bajo costo, la innovacin, la satisfaccin del cliente, la excelencia de los procesos y la alianza de negocios, se alinean y entienden en conjunto, no separadas e inconexas.

El Balanced Scorecard del ms alto nivel mapa de la estrategia y tablero balanceado sirve para desplegar la estrategia en la empresa interna y la extendida: clientes, proveedores, accionistas y personal, lo cual facilita objetivos y planes estratgicos en comn y responsabilidades compartidas.

Para llevar a la prctica el Balanced Scorecard, es indispensable involucrar a los participantes desde el ms alto nivel, y organizar el esfuerzo en equipo de trabajo. (Ver Cuadro 3)