PS-GRADUAO EM: GESTO DE RECURSOS CENTRO DE PS-GRADUAO HUMANOS

OSWALDO CRUZ

SET/200

Prof. Nemias Mota/OUT-2012

SUMRIO: 1. O Sentido do Diagnstico e das Aes de Treinamento

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1.1. Quando Temos uma Necessidade de Treinamento 05 1.2. Nveis Lgicos da Ao Humana 06 1.3- O Sentido do Treinamento 06 1.4. A Primeira Questo do Consultor de RH 07

2. As Fases de um Diagnstico Compreensivo

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2.1- Definir seu papel como diagnosticador 2.2. Compreender as razes para o Diagnstico e Projeto. 13 2.3. Analisar o Ambiente Poltico 13 2.4- Apresentar um plano de diagnstico e obter a Aprovao 13 2.5 Organizar o Projeto de T&D 13

3. Roteiro para Elaborar um Diagnstico 4- Atividade em grupo 5. Referncias Bibliogrficas

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1. O SENTIDO DO DIAGNSTICO E DAS AES DE TREINAMENTO

O que faz um Profissional da rea de Cincias Humanas quando atua no Subsistema de RH DESENVOLVENDO PESSOAS? Essencialmente influencia a mudana de comportamentos por meio de situaes de ensino-aprendizagem adequados as necessidades dos treinandos. Para isso ele: diagnostica necessidades; planeja situaes de ensino; atua como Instrutor; atua como administrador do processo ensino-aprendizagem;

atua como pesquisador de resultados; Atua como coach.

A pesquisa de necessidades de treinamento constitui a etapa inicial que viabiliza o processo de formao. E a partir desse levantamento que se processam as demais fases essenciais do sistema de formao, ou seja: *0 *1 *2 *3 estudo dos princpios de aprendizagem aplicados ao treinamento; eleio dos mtodos e tcnicas de capacitao; programao do treinamento; avaliao dos resultados de desenvolvimento de RH.

O processo de diagnstico de necessidades deve ser uma ao a mais ampla e completa possvel, e pode envolver, segundo BOOG (2006), 5 grandes subsistemas organizacional, a saber:
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AMBIENTE

ESTRUTURA

CULTURA

GESTO

GRUPO

AMBIENTE

ESTRUTUR A

GRUPO

GESTO

CULTURA - crenas - valores - atitudes e comportamentos

- clientes - fornecedores - cargos - concorrncia - polticas - governo - fluxo de trabalho

- Metas - estilo gerencial -objetivos - estratgias - equipe

Na medida em que nos propomos a um diagnstico compreensivo, poderemos nos defrontar com inmeras situaes, provavelmente pouco simples e, sim, complexas. A pesquisa de necessidades de formao e desenvolvimento implica, ento, num processo onde precisamos considerar a ESTRUTURA, AMBIENTE, GRUPO, E MODELO DE GESTO como um
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sistema que possui no nvel implcito sua cultura ou seu psiquismo peculiar, como um ponto determinante invisvel, mas intensamente operante e determinante. A ateno do diagnstico deve estar distribuda de maneira mltipla: ateno no todo, para captar as relaes entre as partes do sistema, entender como o sistema est organizado, como as partes interagem e se influenciam mutuamente; ateno nas partes, para captar como a parte do sistema est organizada
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ateno nos casos especficos, como cada particularidade aparece, como deve ser compreendida e em que medida precisa ser considerada como causa ou como sintoma.
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Ao procedermos a um diagnstico compreensivo, poderemos nos deparar com situaes que nos levaro a considerar se estamos efetivamente frente a uma necessidade de treinamento ou no. 1.1. QUANDO TREINAMENTO? TEMOS UMA NECESSIDADE DE

Diferenas conceituais entre treinamento e desenvolvimento so, at um certo ponto, irrelevantes, se pensarmos em atividades de educao permanente. Podemos consider-los (T&D) um continuun na intensidade de investimentos, expectativas e em resultados. Este continuum pode ser compreendido por meio do conceito de nveis lgicos na ao humana.

1.2 - OS NVEIS LGICOS NA AO HUMANA - Trabalha sempre com um nvel superior no processo de diagnstico NVEL PERGUNTA
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TIPO DE IMPLICAO

TIPO DE MUDANA

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Relaes Identidade Crenas Capacidades Comportamentos Contexto

Com quem mais Quem? Por qu? Como? O que? Onde? Quando?

Viso Misso Permisso Direo Ao Reao

Evolutiva Evolutiva Evolutiva Gerativa Corretiva / Remediativa Corretiva

1.3 - O SENTIDO DO TREINAMENTO A primeira questo que se coloca ao analista/consultor quando recebe uma determinada queixa por parte de seu cliente a de entender exatamente qual a distncia entre o desempenho atual e o desempenho desejado. E neste contexto que se definem tanto o papel do treinamento como, conseqentemente, o papel do profissional de RH / Treinamento. Falando de uma maneira simblica, o papel das aes de treinamento o de se tornar um espao de transio entre o desempenho atual e o desempenho desejado, o menor possvel. Este espao de transio se caracteriza como um conjunto de aes s quais uma determinada pessoa / grupo ser submetida com o objetivo de torn-la menor. (treinandos) mais capaz do que so atualmente para desempenhar de acordo com o desejado.

SITUAO ATUAL

SITUAO DESEJADA

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IMPLICAES A pesquisa de necessidades de formao e desenvolvimento implica, ento, num processo onde tanto empresa, como tarefa e comportamento, devam ser considerados como UM SISTEMA. A dificuldade ou o tratamento simplesmente estatstico ao se conceber uma pesquisa de necessidades pode tanto levar a investimentos desnecessrios como a no se perceber exatamente qual o tipo de problema que podemos estar enfrentando numa determinada situao. O diagnstico de necessidades o passo inicial para que se disparem outras aes sucessivas de formao que visam capacitar uma pessoa, grupo ou unidade para um desempenho desejado. Assim, como estamos buscando um desempenho desejado devemos pressupor a existncia de desempenhos no desejados ou inexistentes. 1.4- A PRIMEIRA QUESTO DO CONSULTOR DE RH Quando recebe uma determinada queixa, sua primeira tarefa a estabelecer a distncia entre o atual e o desejado.

AS RESPONSABILIDADES E OS PAPIS Nesta linha de raciocnio, o cliente interno o responsvel pelos problemas existentes. O analista / consultor trabalham juntos na pesquisa de necessidades de formao. Modernamente, o Analista de RH ou de Treinamento, vem sendo exigido em uma funo mais abrangente, de assessoria, de apoio, de consultoria interna. Ao lado disto, discusses sobre a funo de RH e suas relaes com os clientes internos tornam-se importantes. Caracterizando-se a rea de RH como uma funo de assessoria, e de apoio s reas-fim como clientes principais, para quem o Departamento de RH presta servio.
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Neste sentido, a responsabilidade pela Administrao dos RH do cliente. Em sendo do cliente, a responsabilidade pelo diagnstico e planejamento das aes de Treinamento e Desenvolvimento tambm do cliente. O consultor interno de RH conduz o processo de diagnstico. (ouvindo sem fazer inferncias) CENTRALIZAO X DESCENTRALIZAO Estas consideraes remetem, ento, a outra discusso, que a questo da centralizao do processo de diagnstico x descentralizao do processo de diagnstico. Na ao centralizada, normalmente a rea de RH toma a frente e parte para a busca de informaes por parte do cliente sobre as aes que este espera desenvolver para seus funcionrios ao longo de um determinado perodo, valendo-se de questionrios gerais, normalmente difundidos de ano em ano. Aqui a funo de RH quase se aproxima da ao de um agenciador de programas de treinamento, organizando, documentando necessidades diagnosticadas num grande banco de dados, cuidando, posteriormente da convocao de funcionrios para participarem de programas que supostamente atendero s necessidades previamente diagnosticadas.

Na ao descentralizada, a prpria rea, com auxlio e apoio do consultor interno de RH, promove a processos de diagnsticos especficos, para aquela unidade de servios. Aqui, a tendncia a de que o processo de diagnstico seja um processo contnuo, constante, independentemente de planos e expectativas anuais. A perspectiva de aes descentralizadas faz tambm com que inmeras decises administrativas sejam tambm modificadas, desde a questo das verbas para treinamento como a prpria responsabilidade da Gerncia da unidade assumindo um papel de gestor de RH.

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De qualquer forma, a questo mais importante : a ao do especialista em RH como diagnosticador de necessidades. Neste mbito, o papel do Consultor de RH o papel do Cientista Social e, como tal, seu desafio o de compreender a empresa como um Sistema Organizado e sua interdependncia. (Viso Sistmica) A PALAVRA DIAGNSTICO Etimologicamente, a palavra diagnstico compe-se de dia e gnose.
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DIA - prefixo grego, significa atravs de (por meio de) GNOSE - termo da filosofia e teologia - significa conhecimento verdadeiro!

DIAGNSTICO - significa, ento, algo discernvel e discernido, significa conhecimento ou determinao de uma doena. Significa discernimento, exame, capaz de ser discernvel.
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DIAGNSTICO A fase de diagnstico centra-se em quatro elementos: o problema sentido pelo cliente, os objetivos do cliente, os recursos do cliente e os recursos do consultor. Comear o diagnstico com o problema sentido/ percebido pelo cliente significa algo mais do que simplesmente copiar suas palavras. Isso envolve apreciar a cultura e a linguagem do sistema cliente, ver os eventos da maneira que o cliente os v. Essa empatia por parte do consultor aumenta sua capacidade de satisfazer as necessidades do cliente e assegura o envolvimento do mesmo no processo de diagnstico. O primeiro passo na definio do problema especfico a ser atacado identificar a (s) subparte (s) do sistema onde se localizam o problema e as inter-relaes dessa subparte (s) com as outras partes do sistema. Isso necessrio a fim de antecipar o efeito da mudana em uma parte do sistema em outros aspectos do funcionamento do mesmo. Se problemas maiores
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e/ou diferentes forem identificados na medida em que o diagnstico prossegue, o cliente e o consultor podem determinar prioridades e focalizar a ateno no problema mais importante ou naquele que deve ser resolvido antes que os outros possam ser atacados. O segundo passo definir os objetivos do sistema-cliente. Qual o estado desejado pelo qual o cliente est lutando? Se os objetivos forem definidos operacionalmente, eles podem dar uma direo para uma soluo satisfatria e duradoura do problema e podem coloc-lo no contexto do desenvolvimento da organizao toda. O terceiro e quarto elementos avaliados de diagnsticos so os recursos do cliente e do consultor para melhorar a situao. Uma varivel particularmente importante a ser considerada a motivao e a prontido para mudana tanto do sistema cliente quanto do consultor. O sistema cliente est realmente empenhado na soluo do problema? Os indivduoschave responsveis pela implementao da mudana esto empenhados?

Quais so os motivos do consultor - prestgio, desejo genuno de ajudar, experimentao cientfica? O consultor deve atentar especialmente para os recursos internos do sistema cliente que podem ser desenvolvidos e utilizados para solucionar o problema. Dessa maneira, o desenvolvimento de recursos internos acelerado, e a dependncia em relao ao consultor reduzida. OS MTODOS O consultor pode usar vrios instrumentos para obter a informao necessria para o diagnstico: entrevistas, questionrios, observao e dados anteriores sobre desempenhos so os mais comuns. Outro indicador importante para o diagnstico pode ser o prprio consultor. Se o consultor algum que vem de fora, ele representa uma mudana no sistema. Muito pode ser aprendido, a partir da resposta do sistema ao consultor sobre sua receptividade mudana e sobre seu estilo de tratar novos eventos. Por exemplo, o consultor visto como uma ameaa ou como um potencial
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auxiliador? Alm disso, o consultor pode perceber algo sobre o clima do sistema - ele tenso ou relaxado, alegre ou deprimido? PLANEJAMENTO Os resultados da fase de diagnstico formam o ponto de partida para a fase de planejamento do T&D. Dependendo de suas descobertas, esses resultados podem requerer uma renegociao focando quem vai participar do T&D. O primeiro passo no planejamento definir os objetivos a serem atingidos pela mudana. Uma vez estabelecidos, solues alternativas ou mudanas de estratgia devem ser geradas. Em seguida, alguma tentativa deve ser feita para simular as conseqncias de cada alternativa. Normalmente, testar a alternativa de interveno com projetos-piloto a melhor maneira de se garantir o sucesso. A estratgia final de mudana ento escolhida entre as alternativas disponveis.

IMPLEMENTAO E ACOMPANHAMENTO Implementar, acompanhar e medir resultados so os elementos do ltimo passo. Se os resultados no estiverem aparecendo, cabe ao consultor interno intervir novamente, buscando as causas desta limitao. Procedese, assim, ao ciclo da pesquisa-ao.

2. AS FASES DE UM DIAGNSTICO COMPREENSIVO

2. 1. Definir seu papel como diagnosticador - a) Consultor (a) interno - tem uma clara compreenso da metodologia a ser utilizada. Tem conhecimento especializado em reas como planejamento, cincias do comportamento, desenvolvimento organizacional, sociologia, gesto do conhecimento, remunerao e reteno de talentos. - b) expert ou solucionador de problemas - usa disciplinadamente um modelo e retorna a informao ao cliente, dizendo-lhe o que deve ser feito.
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- c) cientista social - usa abordagens de desenvolvimento organizacional e pesquisas. No so prescritivos. Sua contribuio assessorar o gerente a tomar decises. - d) facilitador - desempenhado por um consultor (a) (interno ou externo) que trabalha com o grupo para auxili-los a agir sobre a informao. Usa dinmicas de grupo para facilitar anlise e soluo de problemas.
-

e) debate os dados com a gerncia e pode conduzir intervenes como team-building ou consultoria de processos.

2 2. Compreender as razes do Diagnstico e Projeto a) diagnstico para propsitos remediativos/corretivos

- b) diagnstico para propsitos gerativos de novas competncias - c) diagnstico para propsitos de desenvolvimento - mudanas evolutivas. 2.3. Analisar o ambiente poltico - a) em que extenso os responsveis esto envolvidos com o estado atual das coisas? - b) o responsvel est numa posio de suficiente autoridade para legitimar as aes? - c) quem so os coadjuvantes que formam a massa crtica face ao problema? necessrio envolv-los?

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- d) a situao requer o desenvolvimento de um conselho maior? Qual a abrangncia? 2.4. Apresentar um plano de diagnstico e obter aprovao. 2. 5. Elaborar um projeto a). Mudanas gerativas - capacidades - como se pensa, estratgica, mtodos de trabalho.
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b). Mudanas evolutivas - crenas, valores, papel, relaes, viso.

3. ROTEIRO PARA ELABORAR UM DIAGNSTICO

Como voc sabe que tem um problema? Qual o seu problema? Busque nmeros, quantificaes ou, se no, busque exemplos de comportamentos, atitudes (e em que contexto) que indicam o problema atual. O que voc quer? Critrio para boa formulao de objetivos: formulado no sentido afirmativo (o que eu quero e no o que eu no quero o objetivo est sob controle do cliente? o objetivo possvel de ser alcanado?

1. SITUAO ATUAL

2. QUAL O SEU OBJETIVO?

Como vai saber que atingiu os objetivos? Quais as evidncias futuras que lhe diro 3. COMO SABER QUE ATINGIU que atingiu seus objetivos? Quais sero os SEUS OBJETIVOS? indicadores (comportamentos, nmeros, atitudes que indicaro?) 4. ONDE / QUANDO / COM QUEM? Qual o contexto em que quer os objetivos atingidos? Datas, prazos para atingi-los.
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5. O QUE O IMPEDE DE J T-LOS ATINGIDOS?

O que o limita? O que o impede? Quais as razes para que voc no os tenha atingido at o momento? (aqui voc estar lidando com a percepo do cliente sobre o problema, e pode no ser fcil descobrir / aceitar estes motivos).

6. COMO ISTO VAI AFETAR A SUA VIDA?

7. RECURSOS 8. OUTRAS FONTES 9. DIAGNSTICO 10. PLANO DE AO

O que voc ganha, o que voc perde, o que voc mantm atingindo os seus objetivos? Quais as objees (internas e externas) que podero limitar o atingimento de seus objetivos? (aqui voc estar lidando com resistncias, e precisar de habilidades e rapport). Ainda vale a pena? Precisa ser reformulado? Quais os recursos existentes (pessoas, materiais) de que voc dispe (seus, da organizao). Quais os recursos necessrios? Onde eles esto? necessrio consultar outras fontes para compreender o problema? Qual a sua formulao do problema? De quem o problema? Em que nvel est o problema? Quais os envolvidos no problema? Quais as alternativas de soluo do problema? Formule um plano de ao. necessrio: a) treinamento? por que? b) necessrio algum outro tipo de interveno? orientao, aconselhamento, individual
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 mudana de / no trabalho. ATIVIDADE EM GRUPO

Uma pessoa no grupo assume o papel de um cliente, utilizando necessidades reais de seu trabalho.

As outras pessoas do grupo iro conduzir a entrevista de diagnstico de necessidades seguindo roteiro. 1. Selecionar uma pessoa para anotar os indicadores do diagnstico - a) momentos de rapport / quebra de rapport - b) momentos onde ficou na estrutura superficial e no aprofundou - c) se a compreenso da situao atual ficou esclarecida? descobriu evidncias? - (d) cada grupo deve elaborar um projeto de T&D tendo como base o diagnstico. (individual e em equipe) - e) A sequncia lgica do projeto deve ter como referncia a apostila de projeto de T&D, no entanto podero utilizar outras fontes.

- f) Este projeto de T&D ser entregue e apresentado no ltimo dia de aula antes da prova final. - g) Critrio de avaliao - Pontualidade de todos os participantes do grupo na apresentao - Clareza na utilizao dos recursos didticos - Capacidade de envolver a classe na apresentao - Qualidade do Projeto entregue ao professor

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5. REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS
ANTUNES, C., Manual de Tcnicas de Dinmica de Grupo, Edit. Vozes, SP, 1995. BOOG, G, ABTD - Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento, Manual de Treinamento e Desenvolvimento, So Paulo. Edit. MAKRON BOOKS, 2006. MACHADO, L, M., Lder 24 horas por dia, As ferramentas Bsicas para o Desenvolvimento Pleno do seu talento, Edit. Best Seller, SP, 1997. MORENO, J. Fundamentos de psicodrama. So Paulo. Edit. Summus, 1990. MOSCOVICI F. Desenvolvimento Interpessoal - treinamento em grupo. So Paulo. Edit. Livros Tcnicos, 2000. MUCHIELLI, R, Formao de adultos princpios com exerccios. So Paulo. Ed. Martins Fontes, 1995. SENGE, P., Quinta Disciplina princpios da aprendizagem organizacional. So Paulo. Edit. Best Seller, 2005. KANAANE, R. ORTIGOSO, S. Manual de treinamento e desenvolvimento do potencial humano. So Paulo, Edit. Atlas 2011. PETERS, T, Projetos sim, tarefas no. Rio Janeiro. Campus. 2000. CAMPBELL, P. Dinsmore. Treinamento experiencial ao ar livre. So Paulo. SENAC. 2004.

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