CATI2005

Congresso Anual de Tecnologia da informao Annual Information Technology Congress

SISTEMA ERP: UM ESTUDO DE CASO SOBRE CUTOVER

GISELE BECKER ALBRECHT

ESTUDANTE; UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS

CRISTIANE DREBES PEDRON

PROFESSORA/ESTUDANTE; UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS/UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA

Realizao:

SISTEMA ERP: UM ESTUDO DE CASO SOBRE CUT-OVER

Resumo
Entende-se por ERP (Enterprise Resource Planning) um sistema integrado de gesto empresarial, adquirido como pacote de software, que visa atender s necessidades das empresas, auxiliando no processo de tomada de deciso. No ciclo de vida de um sistema ERP encontra-se, no processo de implantao, o Cut-over definido como interrupo total ou parcial da produo dos sistemas substitudos e o incio da operao do novo sistema ERP (COLANGELO FILHO, 2001, p.124). Esta pesquisa, que possui uma abordagem exploratria e qualitativa, buscou analisar quais os critrios que influenciam na escolha do modo de Cut-over de um sistema ERP. Existem trs modos de Cut-over: Big Bang, Small Bangs e Fases (SOUZA; ZWICKER, 2003a). A escolha por um desses modos importante, pois dependendo do modo escolhido, as etapas posteriores do ciclo de vida (implementao, estabilizao e utilizao) sero diferentes. A pesquisa utilizou o mtodo estudo de caso nico, realizado em uma empresa prestadora de servios de manuteno de aeronaves que recentemente passou pelo processo de Cut-over. Apesar de existirem muitas publicaes sobre sistemas ERP, h escassez no estudo dos modos de Cut-over. Este artigo apresenta como contributo um conjunto de critrios para auxiliar na deciso por um dos trs modos de Cut-over existentes. Palavras-chave: ERP, Implantao de Sistemas ERP, Modos de Cut-over.

1. Introduo
Ao longo dos anos muitos estudos tm sido realizados sobre os Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), isso porque se percebeu que reflexes da academia e do mercado poderiam favorecer o processo de aquisio, implantao, mensurao do impacto e governana desses sistemas. Apesar de existirem muitas publicaes e debates sobre esta temtica, se percebe que muitas empresas ainda enfrentam problemas relacionados aos sistemas ERP. Um dos focos de ateno tem sido a implantao. Segundo Corra, Gianesi e Caon (2000), o ponto crucial para uma implantao ser bem sucedida a escolha de um software robusto e de qualidade, e aliado a isso, o comprometimento da alta direo, o treinamento intensivo e contnuo e o gerenciamento adequado desse processo. Este artigo busca desenvolver uma anlise especifica sobre o momento de Cut-over. Esse que pode ser definido como interrupo total ou parcial da produo dos sistemas substitudos e o incio da operao do novo sistema ERP (COLANGELO FILHO, 2001, p.124), ao contrrio da problemtica em si no tem recebido a ateno merecida. Buscando responder como se d a escolha do processo de Cut-over a ser utilizado na implantao do ERP em uma organizao, este artigo faz, primeiramente, uma reviso de literatura resgantando alguns conceitos-chave e apresenta os critrios para a escolha de um dos modos de incio de operao de um sistema ERP. So abordados os passos metodolgicos utilizados para a realizao da pesquisa, apresenta-se o estudo de caso e ento, os resultados so discutidos, finalizando com algumas reflexes tanto para a academia quanto para os praticantes.

2. Referencial Terico O crescimento acelerado da competio global e a difuso das tecnologias exercem grande influncia sobre o cenrio econmico atual, necessitando que as informaes sobre processos, produtos, fornecedores e clientes sejam coletadas e processadas com maior rapidez (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000). Para auxiliar na transmisso e no processamento dessas informaes, muitas empresas utilizam a Tecnologia de Informao (TI). Pode-se definir TI como todo e qualquer dispositivo que tenha capacidade para tratar dados e ou informaes, tanto de forma sistmica como espordica, quer esteja aplicada no produto, quer esteja aplicada no processo (CRUZ, 1998, p.20). O papel a ser desempenhado por ela estratgico, uma vez que auxilia no desenvolvimento do conhecimento coletivo e no aprendizado contnuo, tornando mais simples para os componentes da organizao compartilharem problemas, perspectivas, idias e solues (TEXEIRA FILHO, 2000). Salienta-se que a TI somente ser fonte de vantagem competitiva se estiver associada a recursos humanos e de negcios (SILVEIRA, 2003), caso contrrio, no trar nenhum diferencial para a empresa. Dentre as ferramentas de TI disponveis no mercado, esto os sistemas ERP. Pode-se definir ERP como uma coleo integrada de sistemas que atende a todas as necessidades de um negcio (HEHN, 1999, p.17). Para Souza e Zwicker (2001, p.2), os sistemas ERP so sistemas de informao integrados, adquiridos na forma de pacotes comerciais de software com a finalidade de dar suporte maioria das operaes de uma empresa. J para Colangelo Filho (2001, p.180), so sistemas integrados de gesto que suportam processos de negcios em domnios financeiros, de logstica e de recursos humanos. Para Corra, Gianesi e Caon (2000, p.14), ERP so sistemas integrados de informao para apoio total s necessidades de todo o empreendimento em seus processos decisrios. Para os autores Wallace e Kremzar (2001), h muitas terminologias ao redor do assunto, mas deve-se dizer que existe uma rotulagem para as transaes empresariais que so processadas em sistemas ERP. Esses pacotes de software suportam o planejamento eficaz de recursos e fazem muito uso dessa prtica, apesar de nem sempre utilizarem todos os processos empresariais que o pacote disponibiliza. Com o quadro abaixo, verificam-se as definies de ERP interpretadas a partir das afirmaes dos autores anteriormente citados.
Definio de ERP Atende s necessidades da empresa Sistemas de informao integrados Atende aos processos decisrios Pacotes comerciais de software Quadro 1: Definies de ERP. Fonte: Construdo a partir dos autores: 1- Hehn, 1999; 2- Souza; Zwicker, 2001; 3- Colangelo Filho, 2001; 4- Corra; Gianesi; Caon, 2000; 5- Wallace; Kremzar, 2001. AUTORES A1 A2 X X X X X X X A3 X X X A4 X X X X A5

Cabe salientar que entende-se por necessidades, citada na primeira definio de ERP do Quadro 1, a integrao e compartilhamento dos dados, automatizao e integrao dos processos, produo e utilizao de informaes em tempo real. Ao interpretar essas definies, pode-se perceber sutis diferenas na abrangncia e profundidade utilizadas por cada autor. Sendo assim, entende-se por ERP, um sistema integrado de gesto, adquirido como pacotes de software, que visa atender s necessidades das empresas auxiliando no processo de tomada de deciso. 2.1 Ciclo de vida dos sistemas ERP Para Souza e Zwicker (2003b), o ciclo de vida dos sistemas ERP pode ser dividido em quatro etapas: deciso e seleo, implementao, estabilizao e utilizao. A primeira etapa, deciso e seleo o momento no qual a empresa decide adotar um sistema integrado de gesto que deve ser encarado como um projeto empresarial e no como um projeto de tecnologia (SOUZA; ZWICKER, 2001). Dentro dessa etapa, deve ser escolhido o fornecedor de software de acordo com as necessidades da organizao. Aps a deciso do fornecedor, define-se o plano geral de implementao referente aos mdulos que sero implantados. Para isso, necessrio responder as seguintes questes: quais, onde e em que ordem esses mdulos sero implantados. Tambm nessa fase devem ser estabelecidos os objetivos, o escopo do projeto, as metas, as mtricas, a definio das responsabilidades e a estratgia de implementao. Dentro dessa estratgia, dever ser definido o modo de incio da operao, as atividades a serem realizadas e o cronograma com prazos e custos (SOUZA; ZWICKER, 2003a). A segunda etapa, implementao, normalmente utilizada para representar um ciclo de vida completo e pode ser definida como o processo pelo qual os mdulos do sistema so colocados em funcionamento em uma empresa (SOUZA; ZWICKER, 2001, p.3). Nessa etapa, o sistema deve ser customizado, adaptado e testado, os dados j devem ter sido inseridos no novo sistema, os equipamentos e os softwares necessrios para o funcionamento do sistema ERP devem ter sido instalados e configurados, assim como as pessoas que utilizaro o sistema j devem ter sido treinadas. Aps esses procedimentos, o modo de Cut-over, que foi definido na etapa de deciso e seleo, executado. Portanto, a etapa de implementao compreende o trmino da elaborao do plano de implementao e o incio da operao do sistema (SOUZA; ZWICKER, 2003a). Essa etapa bastante crtica para o projeto, pois o fato principal a mudana dos processos que ocorrem dentro da organizao nesse perodo (SOUZA; ZWICKER, 2001). A etapa de estabilizao, terceira do processo de ciclo de vida dos sistemas ERP, est compreendida entre o final da etapa de implementao at a etapa de utilizao. Nesse momento, a empresa j depende do sistema ERP para as suas atividades. Tudo o que era apenas uma abstrao para a empresa, torna-se real e passa a fazer parte do dia-a-dia da organizao. Essa etapa tambm bastante crtica, pois nela evidenciam-se dificuldades de operao, falhas de testes e treinamento, novas customizaes, erros do programa e problemas no previstos na etapa de implementao (SOUZA; ZWICKER, 2003c). Finalmente, na etapa de utilizao, o sistema j parte intrnseca da empresa, gerenciando seus processos, transformando dados em informaes para que sejam usadas como base na tomada de deciso e, conseqentemente, podendo originar vantagem competitiva (SOUZA; ZWICKER, 2001).

Figura 1: Ciclo de vida de um sistema ERP Fonte: Adaptado de Souza e Zwicker (2003b, p.100). Legenda: B Big Bang; S Small Bangs; F Fases

A Figura 1 foi adaptada a partir do ciclo de vida de um sistema integrado e tem por objetivo mostrar as etapas pelas quais uma implantao de um sistema ERP necessariamente vai ser submetida. O cubo que est representado dentro da etapa de implementao mostra os trs modos de incio de operao de um sistema ERP (Big Bang, Small Bangs e Fases), alm de identificar que nessa etapa que o modo de Cut-over, escolhido na etapa de deciso e seleo, executado. 2.2 Cut-over Cut-over a interrupo dos sistemas legados para colocar em produo o sistema ERP. , portanto, um dos marcos, seno o principal, do projeto (COLANGELO, 2001, p.124). Para os autores Souza e Zwicker (2003c), o Cut-over o momento em que o modo de incio de operao do sistema ser posto em prtica. A deciso sobre esse modo de Cut-over definida na etapa de deciso e seleo, dentro da fase de estratgia de implementao (SOUZA; ZWICKER, 2003c). Para os autores Colangelo Filho (2001) e Sieber et alii (1996), as atividades que compem o Cut-over so: carregamento dos dados, fechamento dos sistemas legados e incio da produo do sistema ERP. Para o incio das atividades do novo sistema, devem-se realizar as tarefas no menor tempo possvel e com segurana a fim de minimizar o impacto da mudana sobre a organizao. Colangelo Filho (2001) afirma que a atividade mais complexa a carga de dados, a qual pode ser realizada de maneira manual ou automtica. Isso varia de acordo com o volume de dados e sua volatilidade ou conforme exigncias especficas. O carregamento dos dados tambm pode ser realizado de maneira parcial ou totalmente, j que h certos tipos de dados que s podem ser carregados aps o Cut-over. Para Laudon e Laudon (2001), no Cut-over so programadas e realizadas todas as atividades necessrias para a implantao do novo sistema. A atividade que mais consome tempo a de converso de dados. Nessa converso, realizada a transferncia dos dados do sistema antigo para o sistema ERP, manualmente ou por meio de programas disponibilizados pelo novo sistema. Qualquer que seja o procedimento do carregamento dos dados deve-se ter cuidado com a seqncia em que eles sero carregados a fim de no inserir dados errneos no novo sistema. Tambm devem-se estabelecer controles sobre esse processo para que se possa garantir a confiabilidade das informaes. Aps ser realizada a carga dos dados, os sistemas correntes da empresa podem ser desligados, e, paulatinamente, o novo sistema deve entrar em produo (COLANGELO FILHO, 2001). 5

Segundo alguns autores (BANCROFT; SEIP; SPRENGEL, 1998; BERGAMASCHI; REINHARD, 2003; COLANGELO FILHO, 2001; SOUZA; ZWICKER, 2003a; WELTI, 1999; WALLACE; KREMZAR, 2001), existem trs modos de Cut-over. Para Souza e Zwicker (2003a), existem as seguintes formas: Big Bang, Small Bangs e Fases. J para Colangelo Filho (2001), existem os seguintes modos de Cut-over: Big Bang, Gradual (passo a passo) e Roll-out. Welti (1999) acredita na existncia dos seguintes modos: Step-by-Step Implementation, Big Bang Implementation e Roll-out. O planejamento do modo de Cut-over pode prever a implantao simultnea de todos os mdulos necessrios (Big Bang), assim como a implantao por Fases, implantando os mdulos sucessivamente. Outra opo seria a realizao de um projeto piloto (Small Bangs), no qual a implantao seria feita inicialmente em uma unidade menor da empresa para depois ser estendida s demais unidades. Dentre essas formas, a organizao deve escolher o modo que mais se adapta aos procedimentos da empresa a fim de minimizar os efeitos negativos e de antever os possveis problemas do incio da produo do novo sistema ERP (SCOTT; VESSEY, 2002). De acordo com o levantamento terico realizado, definiu-se que a nomenclatura a ser utilizada para os modos de Cut-over ser: Big Bang, Small Bangs e Fases. Pode-se definir o modo Big Bang (SOUZA; ZWICKER, 2003a) como a total substituio dos sistemas existentes pelo novo sistema ERP, implantando todos os mdulos simultaneamente em todas as unidades da organizao. considerada uma estratgia de alto risco, pois o grau de mudana grande em um curto perodo de tempo. Segundo Koch (2004), esse o mais ambicioso e difcil modo de incio de operao de um sistema ERP. A empresa deve dispensar todos os seus antigos sistemas para instalar um sistema integrado de gesto. Poucas organizaes ousam utiliz-lo, pois h uma grande mobilizao e mudana na organizao inteira de uma nica vez (KOCH, 2004). esse modo, por recomendao, que deve ser utilizado em pequenos projetos no qual no h possibilidade de decomposio da implantao (VOGT, 2002). Na maioria dos casos, o ERP perde algumas funcionalidades que os sistemas antigos possuam, j que estes foram desenvolvidos de acordo com as necessidades da empresa (KOCH, 2004). Para Vogt (2002), h uma forte motivao, por parte das empresas, em utilizar o modo Big Bang para iniciar a operao do sistema ERP pelo fato de parecer menos custoso. Porm, em muitas organizaes, logo aps o incio do processo de Cut-over, h um alto ndice de descontinuidade do projeto nesse modo de incio de operao. O autor afirma ainda, que utilizar o modo Big Bang o erro mais comum entre as organizaes, e raras so as bem-sucedidas com essa forma de Cut-over (VOGT, 2002). Essa forma mais arriscada, podendo tornar-se mais cara caso sejam encontrados srios problemas na implantao do novo sistema (VOGT, 2002). Alm disso, os antigos sistemas que davam suporte organizao no esto mais disponveis, fazendo com que esta fique desprotegida durante o perodo de implantao do sistema ERP (LAUDON; LAUDON, 2001). Para o modo Small Bangs (SOUZA; ZWICKER, 2003a), deve-se escolher uma unidade de negcio ou localidade de menor porte ou importncia para o incio simultneo (porm local) da operao (SOUZA; ZWICKER, 2003c, p.3), isto , a implantao realizada com base na configurao de uma outra implantao (COLANGELO FILHO, 2001, p.79). Dessa maneira, possvel obter experincia na implantao sem comprometer demasiadamente o negcio da empresa (SOUZA; ZWICKER, 2003c). Esse modo muito utilizado em empresas que possuem mais de uma unidade de negcios ou em implantaes que envolvem muitos pases. Aps implantar o novo sistema em uma unidade de negcio e a verso piloto estar completa e funcionando corretamente, ele pode ser instalado em outra unidade da organizao ou ser 6

implantado em toda a organizao, seja simultaneamente ou por Fases (LAUDON; LAUDON, 2001). Segundo Souza e Zwicker (2001), nessa etapa necessrio o total apoio da alta direo ao projeto e comunicao eficiente entre todos os envolvidos no projeto, pois a complexidade est associada ocorrncia de trs etapas simultneas (implementao, estabilizao e utilizao) (SOUZA; ZWICKER, 2001). Cabe salientar que o modo Small Bangs pode ser utilizado em combinao com os outros modos apresentados. Aps a organizao utilizar o modo Small Bangs, cabe a ela executar o prximo passo estabelecido na estratgia de implementao. Nesse momento, pode ser utilizado o modo Big Bang ou o modo Fases ou, pode-se ainda, repetir o modo Small Bangs em uma outra unidade de negcios, de acordo com o que foi definido na etapa de deciso e seleo. O modo Fases (SOUZA; ZWICKER, 2003a) definido por implementar inicialmente um mdulo ou grupos de mdulos em uma ou mais localidades da empresa. Aps esta implementao inicial o projeto prossegue com o prximo grupo de mdulos e localidades (SOUZA; ZWICKER, 2003c, p.3). Nesse modo de Cut-over, o risco reduzido se comparado ao Big Bang. Entretanto, existem aspectos negativos associados a ele. Um deles o custo elevado, pois h a necessidade do desenvolvimento de interfaces para a comunicao do sistema legado com o novo sistema. Essas interfaces sero inutilizadas medida que os outros mdulos forem sendo implantados. Outro aspecto a considerar o tempo de durao do projeto, que nesse caso, maior do que o tempo que seria utilizado para o modo Big Bang (COLANGELO FILHO, 2001; SOUZA; ZWICKER, 2003c). Organizaes centralizadas possuem uma grande flexibilidade e podem escolher o modo Fases realizando seu projeto de implantao por mais de um ano. J organizaes descentralizadas tendem a preferir o modo Big Bang, evitando os problemas de comunicao que pode haver entre as partes da organizao que esto com o sistema de ERP e aquelas que ainda no esto (BURN, 1997). Dentre os modos existentes, a organizao deve encontrar o que mais se adapta aos procedimentos da organizao a fim de prever os possveis problemas e de diminuir os efeitos negativos do incio da operao do novo sistema ERP (SCOTT; VESSEY, 2002). Para responder a questo que orienta a pesquisa que como escolher o processo de Cut-over a ser utilizado na implantao de um sistema ERP?, foram levantados critrios que influenciam na escolha do modo de incio de operao do sistema ERP, conforme pode ser visualizado no Quadro 2. O quadro encontra-se dividido da seguinte forma: a coluna N. representa a ordenao dos critrios em ordem crescente; a coluna critrio informa o critrio encontrado; no item descrio, estabelecida uma definio sobre esse critrio; na coluna escala, realizada a graduao do critrio; na modo de incio, descrito em qual modo de Cut-over a escala se enquadra; na coluna referncias, so apresentados os autores que citam a descrio ou a escala do seu respectivo modo de incio de operao em sua bibliografia.

N 1

Critrio Risco de falhas durante a implantao Custo do Projeto

Descrio Risco de a implantao falhar.

Escala Alto risco Baixo risco

Modo de Incio Big Bang e Small Bangs Fases Big Bang e Small Bangs Fases Big Bang Small Bangs e Fases Big Bang, Small Bangs e Fases Big Bang e Small Bangs

Referncias COLANGELO FILHO, 2001; SOUZA; ZWICKER, 2003b; SOUZA; ZWICKER, 2003c; WELTI, 1999. SOUZA; ZWICKER, 2003b; WELTI, 1999.

Recurso financeiro disponvel para a execuo do projeto. Desenvolvimento de interfaces para comunicao do sistema antigo com o sistema ERP. Como esto os dados dos antigos sistemas. Quantidade de unidades de negcio onde os mdulos sero implantados ao mesmo tempo. Quantidade de mdulos a serem implantados ao mesmo tempo.

Menor custo Maior custo Pequeno nmero de interfaces desenvolvidas Grande nmero de interfaces desenvolvidas Sem escala

Quantidade de interfaces desenvolvidas

COLANGELO FILHO, 2001; SOUZA; ZWICKER, 2003b; SOUZA; ZWICKER, 2003c; WELTI, 1999. SOUZA; ZWICKER, 2003b. SOUZA; ZWICKER, 2003b; SOUZA; ZWICKER, 2003c.

Situao dos sistemas anteriores Nmero de plantas que tero implantao simultnea Nmero de mdulos a serem implantados simultaneamente

Menor nmero de plantas

Qualificao tcnica da equipe de implantao Nmero de pessoas que compem a equipe do projeto Durao do projeto

Maior nmero de Fases plantas Maior quantidade de Big Bang mdulos que devem ser implantados Menor quantidade de Fases mdulos que devem ser implantados Experincia da equipe Maior qualificao Big Bang e tcnica escalada para o Small Bangs projeto. Menor qualificao Fases Quantidade de pessoas Maior nmero de Big Bang que devem compor a pessoas equipe do projeto. Menor nmero de Fases pessoas Tempo necessrio Maior tempo Fases para realizar o projeto. Mdio tempo Small Bangs Menor tempo Big Bang

SOUZA; ZWICKER, 2003b; WELTI, 1999.

WELTI, 1999.

WELTI, 1999.

Necessidade de tempo Maior tempo Fases para os usurios adaptarem-se Menor tempo Big Bang mudana. Quadro 2: Critrios para escolha de um dos modos de incio de operao de um sistema ERP Fonte: Elaborado a partir de: COLANGELO FILHO, 2001; SOUZA; ZWICKER, 2003b; SOUZA; ZWICKER, 2003c; WELTI, 1999.

10 Processo de mudana

COLANGELO FILHO, 2001; SOUZA; ZWICKER, 2003b; WELTI, 1999. COLANGELO FILHO, 2001; SOUZA; ZWICKER, 2003c; WELTI, 1999.

O quadro apresenta critrios que merecem uma reflexo, tanto por parte dos prticos (consultores ou gestores) quanto acadmicos. Alm disso, cabe salientar que esses elementos, encontrados no referencial terico, serviram de base para a investigao no estudo emprico. De

acordo com o referencial estudado, pode-se perceber que o tamanho e a complexidade do projeto de implantao de um sistema integrado so muito influenciados pelo modo de Cut-over escolhido para o incio da produo de um sistema ERP. Acredita-se que estes critrios apresentados sejam de interesse de tomadores de deciso de empresas independentemente do seu porte ou fornecedor de sistema ERP que tenha escolhido. Faz-se a ressalva sobre a necessidade de se ter claro os objetivos organizacionais com a implantao do ERP, visto que os critrios exigem a reflexo de inmeras caractersticas intrncecas a realidade da organizao que est implantando o ERP. Finalmente, acredita-se que para qualquer modo de Cut-over utilizado, as funes do novo sistema devem ser ativadas aos poucos, monitorando cuidadosamente o desempenho do sistema a fim de identificar anomalias para que se possa agir sobre elas com maior rapidez (SCOTT; VESSEY, 2002). A seguir, sero apresentados os passos metodolgicos realizados nesta pesquisa. 3. Metodologia Este trabalho possui natureza exploratria, uma vez que no se encontrou uma resposta estruturada para a questo dos critrios de escolha da forma de Cut-over na literatura consultada. Utilizou-se o mtodo de pesquisa de estudo de caso nico (YIN, 2001) e buscou-se respostas por meio de uma abordagem qualitativa. Assim, este estudo de caso, teve o objetivo de avaliar a aplicao dos critrios de Cut-over levantados na literatura, bem como descobrir novos critrios que foram utilizados na empresa. O estudo de caso foi realizado na empresa Alfa, que possui cerca de 4000 colaboradores e dentre suas atividades, pode-se encontrar a execuo de servios de manuteno, reparos e revises em aeronaves. Ela possui trs grandes centros de manuteno, localizados em capitais brasileiras, nos quais realizam-se servios de revises maiores para atender s exigncias legais de inspees mais detalhadas, grandes modificaes, trocas complexas de componentes, testes aprofundados, correes de anormalidades registradas, detectadas ou sugeridas pelos fabricantes. A coleta de dados foi obtida por meio de trs fontes de evidncia: entrevistas com roteiro semi-estruturado, anlise da documentao da empresa e observao direta. Cabe destacar que as entrevistas aconteceram com quatro colaboradores da empresa Alfa: gerente de solues de TI, coordenador das equipes SAP, analista de sistemas master e analista de sistemas. A empresa por muito tempo enfrentou diversos problemas conseqentes da diversidade de sistemas de informao no-integrados utilizados na organizao. Por esse motivo, decidiu por implantar um sistema integrado de gesto, o SAP. A anlise do caso visa a avaliao da aplicabilidade dos critrios encontrados no referencial terico que foram levados em considerao pela empresa na escolha do modo Big Bang, em vez dos outros modos de Cut-over. Os documentos analisados consistem de comunicaes internas, de registros gerados pelo help desk referentes qualidade das informaes transferidas do sistema legado para o novo sistema, de memorandos, atas de reunies, procedimentos de avaliao do sistema, e de outras documentaes internas. O levantamento da documentao deu-se atravs da busca na rede interna da organizao, da solicitao de material aos entrevistados, da verificao dos dados contidos no sistema de controle de help desk, e atravs da coleta de materiais avulsos disponibilizados pela organizao, como manuais, folhetos e informativos. A observao direta foi realizada pela anlise do ambiente da companhia. Foram analisados o comportamento dos funcionrios frente a problemas oriundos da migrao dos dados, a resistncia para a utilizao do novo sistema e o ambiente organizacional. Com o uso dessas fontes de dados, foi possvel 9

coletar informaes que contriburam com o estudo em questo sendo mais convincente acurado se basear em fontes de dados distintas (YIN, 2001, p.121). Para explicitar os passos metodolgicos do trabalho, foi criado um desenho do modelo de pesquisa, que est representado na Figura 2.

Figura 2: Modelo de pesquisa O modelo de pesquisa foi dividido em seis etapas. Primeiramente, na etapa 1, foi realizado o levantamento terico sobre sistemas ERP. Na etapa 2, desenvolveu-se um roteiro de entrevista semi-estruturado para coleta de dados. Na etapa 3, foi realizada a coleta de dados na empresa Alfa. No momento seguinte, etapa 4, os dados coletados nas entrevistas, nos documentos e nas observaes diretas foram preparados para que fosse possvel realizar sua triangulao a fim de serem analisados na etapa 5. Por fim, na etapa 6, houve a formulao das concluses encontradas a partir da anlise dos dados. 4. Estudo de Caso A empresa Alfa implantou os mdulos de controle, financeiro, gerenciamento de materiais, plano de manuteno, planejamento de produo, sistema de projeto, vendas e distribuio e recursos humanos. A implantao desses mdulos necessitou do auxlio de diversos colaboradores que j faziam parte da organizao, alm de outros que vieram por indicao da consultoria contratada para auxiliar no processo de implantao do novo sistema. Segundo o gerente de solues de TI da empresa, a consultoria foi escolhida pela experincia em implantao de sistemas integrados, principalmente pelo seu know-how no sistema R/3 4.6C Aerospace and Defense e por outros servios prestados a organizao. Conforme afirma Lozinsky (1996, p.50), a organizao deve selecionar e contratar uma consultoria que tenha realmente experincia na implantao do pacote escolhido. Aps realizar a anlise do caso e avaliar a aplicabilidade dos critrios apresentados no Quadro 2, foi possvel ordenar os fatores que foram utilizados pela empresa Alfa de acordo com o grau de relevncia encontrado para cada um, desde o mais alto grau at o mais baixo. No Quadro 3 so apresentados esses critrios juntamente com o porqu da sua colocao.

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Grau de Critrio Importncia Custo do 1 Projeto

Explicao da Graduao do Critrio Conforme os entrevistados descreveram, o custo, juntamente com a durao do projeto, foram aplicados e foram os mais importantes na escolha do modo de Cutover. Para qualquer organizao, o custo o fator imprescindvel para a realizao de qualquer projeto. Por esse motivo, o custo do projeto fica definido como o primeiro critrio importante aplicado na organizao estudada. Apesar da afirmao do gerente de solues de TI sobre a consultoria ter definido a durao do projeto, esta, por sua vez, pode ter se baseado na no-pretenso da organizao de estender o projeto por muito tempo, conforme afirmou o coordenador de equipes SAP. Essa questo remete ao segundo critrio importante aplicado na empresa Alfa. Apesar de ser um critrio altamente discutido, alguns entrevistados afirmam que a organizao levou em considerao esse critrio no momento de escolha por um dos modos de Cut-over. Outros afirmam que, mesmo sendo levado em considerao o risco que a organizao correria com a implantao do sistema SAP R/3 4.6C, esse critrio no influenciou na escolha, levando a pesquisadora a inserir esse critrio nesta posio. Pelas afirmaes dos entrevistados, pode-se perceber que esse critrio influenciou na tomada de deciso pelo modo Big Bang na medida em que houve muitas comparaes com o modo Fases, indicando que, inconscientemente, esse critrio relevante para a escolha do modo de Cut-over que foi utilizado na organizao. Esse critrio, encontrado na prtica empresarial, foi comentado apenas pela analista de sistemas master. A mesma afirma que a alta direo, j conhecendo a reao dos seus funcionrios diante de uma nova forma de trabalho, utilizou essa constatao no projeto SIGMA3 a fim de garantir a qualidade das informaes que seriam geradas aps o incio da produo do sistema R/3. Por ser um critrio mencionando por somente um dos entrevistados, este se encontra na ltima colocao dos fatores que influenciram a deciso do modo de Cut-over utilizado na empresa Alfa. Conforme as informaes colhidas, pode-se perceber que esse critrio fora questionado apenas para fins de migrao de dados. Esse fator encontra-se na sexta posio pela importncia e relevncia que a organizao dispensou a ele, mesmo que no tenha influenciado na deciso do modo de incio de operao do sistema SAP R/3 4.6C.

Durao do projeto

Risco de falhas durante a implantao

Quantidade de interfaces desenvolvidas Cultura Organizacional

Situao dos sistemas anteriores

Apesar de esse critrio ter sido considerado importante pelos entrevistados e de terem sido tomadas algumas providncias na tentativa de diminuio da resistncia dos usurios, esse fator no influenciou a escolha do modo de Cutover. Pelo motivo de esse critrio ter sido trabalhado um pouco mais que o critrio posterior, ele se encontra na stima posio. Nmero de A implantao com o modo Big Bang foi a maior de que se teve notcias no Brasil, mdulos a conforme informou o coordenador de equipes SAP. Apesar disso, esse critrio no serem foi levado em considerao pela empresa Alfa, pois foram implantados todos os implantados mdulos necessrios a fim de atender aos processos da organizao. Essa simultaneamen- afirmao foi corroborada pelos entrevistados, justificando, assim, a oitava posio. te Qualificao Conforme as informaes levantadas com as entrevistas, verificou-se que esse tcnica da critrio tambm no foi aplicvel na deciso do modo de Cut-over utilizado na equipe de empresa Alfa. Esse fator encontra-se na nona posio por ter uma relevncia, implantao segundo os entrevistados, se comparado com o dcimo critrio.

Processo de mudana

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(cont.) Grau de Critrio Explicao da Graduao do Critrio Importncia 10 Nmero de Pode-se perceber que o nmero de pessoas que compunham a equipe do projeto pessoas que foi menos importante do que a qualificao tcnica dessa equipe. Foi de consenso compem a que o nmero de pessoas que se fariam presentes na equipe do projeto no teria equipe do nenhuma influncia no modo de Cut-over utilizado na empresa Alfa. projeto 11 Nmero de Houve consenso dos entrevistados sobre a impossibilidade de esse critrio ser plantas que aplicado pela organizao, j que as unidades de negcio da empresa Alfa esto tero altamente interligadas, justificando, assim, a ltima posio. implantao simultnea Quadro 3: Grau de importncia de cada critrio no estudo de caso realizado na empresa Alfa Fonte: Elaborado pela pesquisadora.

Foi possvel constatar, atravs da anlise do caso, que nem todos os critrios apresentados no Quadro 2 foram corroborados. Porm, os cinco primeiros critrios apresentados no Quadro 3 foram utilizados pela empresa Alfa para a deciso pelo do modo de Cut-over. Salienta-se que esses critrios que foram validados no estudo de caso podem ser diferentes se forem verificados em outras organizaes, pois cada empresa possui necessidades e objetivos diferentes. Considera-se que a utilizao do Quadro 2 independe do porte da empresa e do sistema que vai ser implantado por ela. Cabe salientar que o tomador de deciso que deve avaliar e graduar as informaes que ele dispe, antes da obteno dos modos de incio de Cut-over indicados pelo quadro de critrios. Para qualquer modo de Cut-over utilizado, as funes do novo sistema devem ser realizadas aos poucos, monitorando cuidadosamente o desempenho do sistema a fim de identificar anomalias para que se possa agir sobre elas com maior rapidez (SCOTT; VESSEY, 2002). 4. Consideraes Finais A implantao de um sistema ERP considearada uma atividade altamente complexa pois abrange uma grande quantidade de funes da organizao. Este estudo se insere aos esforos da academia em discutir os diversos momentos do ciclo de vida desses sistemas, neste em especial o Cut-over. Em um determinado momento, durante o processo de implantao do sistema ERP, existe a necessidade da realizao do fechamento dos antigos sistemas da organizao e o incio da produo do novo sistema. Conforme Colangelo Filho (2001), esse momento um dos marcos principais do projeto de implantao de um sistema integrado. Por esse motivo, a escolha por um dos modos de Cut-over de um sistema ERP deve ser bem analisada. Antes de a organizao decidir qual modo utilizar, ela deveria verificar os benefcios e as necessidades de cada um deles. A importncia desta pesquisa, sobretudo, deve-se ao levantamento de critrios para a escolha de um dos modos de Cut-over de um sistema ERP, objetivando auxiliar os tomadores de deciso a escolherem o modo de incio de operao de um sistema ERP que mais se enquadra nas condies e nas necessidades da empresa. Tambm para a academia percebe-se uma contribuio, pois alm de suscitar um assunto que no tem sido explorado com profundidade, levanta diversos pontos de vista de autores que j trabalharam, de alguma forma, aspectos sobre Cut-over. Cabe salientar que alm dos critrios apresentados luz da teoria, foi identificado, na prtica empresarial, um novo critrio denominado de Cultura Organizacional. Este foi

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considerado importante para a organizao estudada, de acordo com suas experincias anteriores, pois tinha-se o conhecimento de que seus funcionrios teriam resistncia em utilizar o novo sistema, gerando atrasos na operao, perda de informaes, dentre outros problemas provenientes dessa no aceitao do sistema ERP. Levando em considerao as informaes obtidas atravs do estudo de caso realizado na empresa Alfa, foi possvel avaliar se o modo de Cut-over do sistema SAP R/3 4.6C estava adequado, segundo o quadro de critrios desenvolvido. Pode-se verificar que os objetivos do projeto SIGMA3 na organizao eram: implantar 8 mdulos do sistema R/3; utilizar o pessoal necessrio para cobrir os processos do negcio da empresa, em mdia, 25 pessoas, alm de utilizar 8 consultores externos; implantar o sistema em um curto prazo de tempo; gastar somente o que foi planejado, pois a organizao no estava disposta a gastar alm do previsto; realizar o mnimo de customizaes no sistema; desenvolver a quantidade mnima de interfaces para o funcionamento do sistema; implantar o sistema em todas as unidades de negcio da empresa, j que estas so altamente integradas. Se a equipe que decidiu pelo modo de Cut-over na empresa Alfa tivesse os mesmos conceitos de maior/menor e alto/baixo das pesquisadoras e tivesse utilizado o quadro de critrios que indicava, de acordo com o objetivo, um modo de Cut-over, teria obtido os seguintes resultados: 5 indicaes para o modo Big Bang (por implantar uma grande quantidade de mdulos, por utilizar uma grande quantidade de pessoas para compor a equipe, por querer implantar no menor tempo possvel, por querer ter um baixo custo de implantao no projeto, por desenvolver um pequeno nmero de interfaces), uma indicao para o modo Small Bangs (por querer ter um baixo custo de implantao) e uma indicao para o modo Fases (por querer realizar a implantao com um baixo risco). Com essa anlise, pode-se perceber que a empresa Alfa escolheu de forma correta o modo de Cut-over Big Bang para implantar o sistema SAP R/3 4.6C Aerospace and Defense. Baseando-se nas consideraes acima, possvel recomendar s organizaes que estejam planejando implantar um sistema ERP que, aps definir seus objetivos, avaliem os critrios apresentados e escolham um dos modos de Cut-over que mais se adaptar aos seus recursos e as suas necessidades. Esse procedimento far com que a empresa tenha base para a tomada de deciso por um dos modos de incio de operao de um sistema ERP. Diferentemente do que pode ser percebido nos dias de hoje quando, muitas vezes, por desconhecimento dos modos de Cut-over e pela ausncia de literatura sobre o assunto, as organizaes aceitem o modo de incio de operao do sistema ERP sugerido pela consultoria sem questionar. Cabe salientar que, mesmo com o quadro de critrios auxiliando na escolha de um dos modos de Cut-over de um sistema ERP, importante ter a conscincia de que no existe um modelo ideal de implantao que possa ser aplicado a todas as organizaes. Cada empresa deve implantar seu sistema tendo como base os fatores que julgar ser relevantes e convenientes ou de acordo com o seu tipo de negcio. Conforme corrobora Souza e Zwicker (1999, p.7), a definio da melhor estratgia depende dos objetivos do projeto, de restries e possibilidades da arquitetura tecnolgica existente, da predisposio pela mudana, dos investimentos que se deseja fazer, dos benefcios que se pretende obter, dos riscos que se deseja correr, entre outros. Por fim,

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considera-se o caso da empresa Alfa relevante, pois permite a compreenso dos critrios de escolha do modo de Cut-over, mas no houve a pretenso de buscar a validade para outras organizaes. Referncias BANCROFT, Nancy H.; SEIP, Henning; SPRENGEL, Andrea. Implementing SAP R/3: How to introduce a large system into a large organization. Greenwich, CT: Manning, 1998. BERGAMASCHI, Sidnei; REINHARD, Nicolau. Implementao de Sistemas para Gesto Empresarial. In: SOUZA, Cesar Alexandre de; SACCOL, Amarolinda Zanela. (Org.). Sistemas ERP no Brasil (Enterprise Resource Planning): teoria e casos. So Paulo: Atlas, 2003. BURN, Doug. Enterprise Resource Planning: Selection and Implementation Vital to Sucess. Food in Canada. Toronto, v.57, i.4, p.24, maio 1997. COLANGELO FILHO, Lcio. Implantao de sistemas ERP: um enfoque de longo prazo. So Paulo: Atlas, 2001. CORRA, Henrique C.; GIANESI, Irineu.; CAON, Mauro. Planejamento, programao e controle da produo: MRP II/ ERP: conceitos, uso e implantao. So Paulo: Atlas, 2000. CRUZ, Tadeu. Sistemas de Informaes Gerenciais. So Paulo: Atlas, 1998. FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administrao de Servios: Operaes, Estratgia e Tecnologia de Informao. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2000. HEHN, Herman F. Peopleware: como trabalhar o fator humano nas implementaes de sistemas integrados de informao (ERP). So Paulo: Gente, 1999. KOCH, Christophe. The ABCs of ERP. Cio Magazine. mar. 2002. Disponvel em: <http://www.cio.com/research/erp/edit/erpbasics.html>. Acessado em: 17 jul. 2004. LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane Price. Gerenciamento de Sistemas de Informao. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 2001. LOZINSKY, Sergio. Software: Tecnologia do Negcio: Em Busca de Benefcios de Sucesso na Implantao de Pacotes de Software Integrados. Rio de Janeiro: Imago, 1996. SCOTT, Judy E.; VESSEY, Iris. Managing risks in enterprise systems implementations. Communications of the ACM, v. 45, n. 4, abr. 2002. SIEBER, Tim; SIAU, Keng, NAH, Fiona; SIEBER, Michelle. Implementing Sap R/3 At The University Of Nebraska, 1996. SILVEIRA, Marco Antonio Pinheiro da. Como tornar projetos de Tecnologia de Informao uma vantagem competitiva para a organizao. In: XXVII Encontro da Associao Nacional dos Programas de Ps-Graduao. ENANPAD, 27, 2003, So Paulo. Anais...So Paulo: ANPAD, 2003. SOUZA, Cesar Alexandre de; ZWICKER, Ronaldo. Um modelo de ciclo de vida de sistemas ERP: aspectos relacionados sua seleo, implementao e utilizao. IV SEMEAD Seminrios de Administrao, FEA-USP, So Paulo, out. 1999. SOUZA, Cesar Alexandre de; ZWICKER, Ronaldo. O Ciclo de Vida de Sistemas ERP: Resultados e Recomendaes de um Estudo de Casos Mltiplos. V SEMEAD Seminrios de Administrao, FEA-USP, So Paulo, jun. 2001. SOUZA, Cesar Alexandre de; ZWICKER, Ronaldo. Sistemas ERP: Conceituao, Ciclo de Vida e Estudos de Casos Comparados. In: SOUZA, Cesar Alexandre de; SACCOL, Amarolinda Zanela. (Org.). Sistemas ERP no Brasil (Enterprise Resource Planning): teoria e casos. So Paulo: Atlas, 2003a.

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