MANEJO DE LOS RECURSOS DE TRIPULACIN

C. R. M.

C.R.M.
UNA FILOSOFA OPERACIONAL

C.R.M.
GERENCIAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS OPERACIONES AERONUTICAS

ANTECEDENTES AL C.R.M.
El 23 de marzo de 1977 en el aeropuerto del sur de Tenerife en las Islas Canarias llamado Los Rodeos, sucedi el accidente que cobr ms vctimas en toda la historia de la aviacin. Dos Boeing 747 de las aerolneas KLM y Pan Am, tenan como destino el aeropuerto de Las Palmas tambin en las Islas Canarias para que sus pasajeros se embarcaran en un crucero por el mediterrneo. En el aeropuerto de Las Palmas, unos terroristas activaron una carga explosiva y por tal motivo todas las aeronaves fueron desviadas al aeropuerto de Los Rodeos, incluyendo las aeronaves de KLM y Pan Am.

PORQUE EXISTE EL C.R.M. ?

EL C.R.M. EXISTE POR LA UBICUIDAD DEL ERROR HUMANO, QUE ESTUVO, EST Y ESTAR CON NOSOTROS EN TODOS LOS NIVELES DE DECISIN. ERRORES QUE SON GENERADOS, POR LO GENERAL, NO CONSCIENTEMENTE, SINO POR LAS CONDICIONES LABORALES A QUE SE VEN SOMETIDOS LOS EJECUTORES FINALES DE ESAS POLTICAS, EL PERSONAL OPERATIVO.

RAZN DE SER DEL C.R.M.

EL PILOTO AL MANDO ES EL NICO SISTEMA DEL AVIN QUE NO SE ENCUENTRA DUPLICADO.

INCIDENTE
Es toda situacin que interrumpe la labor, esto genera una incapacidad temporal de la mquina y unas perdidas materiales mnimas. Si la lesin es humana, las vctimas solo sufrirn heridas leves.

ACCIDENTE
Produce una lesin permanente o temporal pero con gravedad. Las prdidas materiales sern mayores que las de los incidentes y podrn tener victimas fatales o con heridas de consideracin.

RESPONSABILIDAD DE LOS ACCIDENTES

EL DESEMPEO HUMANO ES EL RESPONSABLE APROXIMADAMENTE DEL 80% DE LOS ACCIDENTES

LA HISTORIA DEL C. R. M.

1RA. GENERACIN CRM 1981

Derivado del entrenamiento sobre el desarrollo corporativo. Enfocado en el manejo de su estilo y en las relaciones interpersonales. El objetivo arreglar los hbitos de los pilotos al mando de las aeronaves. Hacer a los tripulantes jvenes ms asertivos.

2DA. GENERACIN CRM 1986

Mayor fortalecimiento del Equipo . Enfocado en conceptos. Conciencia Situacional Manejo del Estrs Mdulos. Cadena del error Toma de Decisiones

3RA. GENERACIN CRM 1986

Enfocado en conocimientos y comportamientos especficos. Integra el rendimiento tcnico. Enfatiza la evaluacin de los Factores Humanos. Mayor cobertura.

4TA. GENERACIN CRM 1994

Establecimiento de bases de datos. Inclusin del CRM en procedimientos. Las listas de chequeo incluyen puntos de CRM. Automatizacin. Evaluacin de Factores Humanos En simulaciones completas.

5TA. GENERACIN CRM 1994

Enfocado en el manejo del error Humano. Entrenamiento sobre limitaciones del rendimiento Humano. Uso de informacin de accidentes e incidentes

HACIA LA PRXIMA GENERACIN Quedan algunos problemas sin resolver. El 10% de los pilotos no comprenden la filosofa del C.R.M. Los pilotos con actitudes anti-CRM, se los ha denominado: drongos .

DEFINICIN DEL C.R.M.

C.R.M. ES EL USO EFICAZ DE TODOS LOS RECURSOS DISPONIBLES: PERSONAS INSTALACIONES EQUIPOS MEDIO AMBIENTE POR TRIPULACIONES A FIN DE REALIZAR UNA TAREA DE UNA MANERA SEGURA Y EFICAZ.

OBJETIVOS DEL C.R.M.

LLEVAR AL MXIMO LA EFICACIA OPERACIONAL. PREVENIR ACCIDENTES-INCIDENTES A FIN DE PRESERVAR PERSONAS Y RECURSOS MATERIALES. MEJORAR LA EFICACIA DE TODO TIPO DE ADIESTRAMIENTO.

EN QUE CONSISTE EL CRM

CRM: es un sistema completo para mejorar el rendimiento de la tripulacin. CRM: se ocupa de la totalidad de la tripulacin. CRM: es un sistema que cubre todas las formas de instruccin. CRM: se concentra en las actitudes y el comportamiento de la tripulacin. CRM: ofrece oportunidad para examinar el comportamiento para mejorar el trabajo en equipo en la cabina.

FACTORES HUMANOS

FACTORES HUMANOS MODELO SHELL

H HARDWARE S SOFTWARE L LIVEWARE L LIVEWARE E ENVIROMENT

SOFTWARE S
Procedimientos Operaciones Manuales Entrenamiento

HARDWARE H
Ergonoma Cockpit Displays Controles

ENVIRONMENT
Interno Externo

LIVEWARE L
Pilotos Otros tripulantes

RELACIN

L Y H

La seguridad se ve afectada por la relacin Seres Vivos Vs. Equipo de un modo que cualquier cambio en esta relacin podra resultar en una catstrofe. En un accidente areo concreto, uno de los factores causantes citados en el informe fue que una modificacin en el diseo del panel de control de los aviones de la flota haba tenido un efecto negativo sobre el rendimiento de la tripulacin .

RELACIN L Y S
La seguridad se ve tambin afectada por la relacin Seres Vivos Vs. Software. Toda informacin incorrecta guardada en la base de datos o introducida por error por la tripulacin puede dar lugar a una tragedia si no se detecta a tiempo. En un caso en el que un avin se estrell sobre el terreno, entre los factores causantes figuraban errores cometidos por el personal de navegacin al introducir y transmitir los datos y el hecho de que los tripulantes de vuelo no comprobaran esta informacin.

RELACIN L Y L
Otra relacin que juega un papel importante de cara a la seguridad es la relacin entre Seres Vivos. El resultado de que no se comunique informacin de vital importancia puede ser la prdida de aviones y de vidas. En una colisin en la pista de despegue, se consideraron como factores causantes la mala interpretacin de los mensajes orales y el fallo de las vas de comunicacin normales.

LA PERSONALIDAD
La personalidad es un rasgo. Los rasgos que determinan la personalidad son innatos o adquiridos a una edad muy temprana, por lo que son muy arraigados, estables y resistentes al cambio. El carcter define a una persona y la clasifica (por ej. ambiciosa, dominante, agresiva, mezquina, amable, etc.).

LAS ACTITUDES
Las actitudes, en cambio, son tendencias aprendidas y perdurables o predisposiciones a reaccionar de una determinada manera, en tanto que la conducta es la reaccin en s. Las actitudes son ms susceptibles de cambiar con el adiestramiento, el conocimiento o la persuasin. Las actitudes influyen en la forma de actuar con los dems y en nuestro comportamiento.

PROCESO DE SELECCIN Vs. CARCTER

Con el proceso de seleccin de tripulaciones de vuelo se pretende detectar a tiempo los rasgos de carcter indeseables en los candidatos a tripulantes para evitar problemas en el futuro.

FACTORES HUMANOS Vs. ACTITUDES

El adiestramiento en factores humanos ha de servir para modificar actitudes y modelos de conducta mediante el conocimiento, la persuasin y ejemplos ilustrativos del impacto que las actitudes y la conducta pueden tener sobre la seguridad de vuelo, con objeto de capacitar a los tripulantes para tomar decisiones rpidas sobre qu hacer en determinadas situaciones.

ACTITUDES
Se han identificado cinco tipos bsicos de actitud llamados: Actitudes peligrosas, que afectan nuestro proceso de toma de decisiones. Estos patrones son reflejados en nuestra actitud frente a una persona o a una situacin.

ANTI-AUTORIDAD
Nadie me dice lo que tengo que hacer
Los tripulantes debemos ceirnos a regulaciones y procedimientos. Es importante que as lo entendamos para una operacin mas segura. Antdoto: siga las reglas .

IMPULSIVO
Haga algo rpido, cualquier cosa, pero hgalo
Antdoto: No tan rpido, piense primero Dse tiempo; mire las alternativas que tiene. Pare, piense en el problema y las posibles consecuencias de sus actos.

INVULNERABLE
Eso no me pasa a m
Antdoto: Consider todas las posibilidades, s le puede pasar a Usted. Repase todas las posibilidades, y se dar cuenta de que Ud. no es invulnerable, que muchas veces s le ha pasado, y le puede volver a ocurrir.

MACHO
Yo lo puedo hacer
Antdoto: Piense antes de actuar Tomar riesgos innecesarios es estpido, probablemente Ud. s lo puede hacer, pero para que arriesgarse?

RESIGNADO
Y qu puedo hacer?
Antdoto: S lo puede hacer, Ud. no es un cero a la izquierda, sus opiniones son valiosas, Ud. puede establecer la diferencia. Las actitudes pasivas son muy dainas para el trabajo en equipo, ms an si la tripulacin depende de esta persona.

C. R. M. Y LOS FACTORES HUMANOS El CRM es una aplicacin prctica de las enseanzas sobre Factores Humanos, con el que se pretende ensear a los tripulantes cmo utilizar su estilo interpersonal y de ejercer el liderazgo de forma que aumente la efectividad de la tripulacin, centrndose en el trabajo de los tripulantes como equipo y no slo como un grupo de individuos tcnicamente competentes, o sea, lo que se pretende es que las tripulaciones de vuelo trabajen en sinergia

SITUACIN 1
Terminando un vuelo de entrenamiento, el estudiante se prepara para aterrizar, el aeropuerto reporta viento cruzado con 25 nudos El estudiante oye que otro avin similar al suyo hace sobrepaso y el elige continuar con la aproximacin.Por qu cree usted que l va a intentarlo? A. Las medidas de viento no son muy exactas. B. l se siente mejor piloto que el que efectu el sobrepaso. C. l cree que debe hacer un intento, ya que no se puede cambiar el tiempo. D. l est cansado y slo quiere aterrizar. E. l cree que ha sido entrenado para hacer esas aproximaciones bajo esas circunstancias.

SITUACIN 2
Un piloto fue programado para que llevara en vuelo ferry un avin que no tiene anti hielo a travs de una zona que reporta nubes con hielo y lluvia. l decide efectuar el vuelo, por qu? A. l cree que puede ajustar su altura a un nivel que se evite el hielo. B. l cree que ha estado en situaciones similares muchas veces y nunca le ha pasado nada. C. l tiene que estar en su casa en 2 horas y no puede esperar. D. l cree que un reporte de hielo no debe pararlo, de todas maneras tomar precauciones. E. l cree que no hay nada que pueda hacer con respecto a las condiciones atmosfricas.

SITUACIN 3
Un piloto privado llega al aeropuerto con un amigo para hacer un vuelo de crucero, el avin est parado en tierra por reparaciones de avinica. Le ofrecen otro avin, el cual tiene un equipo de radio muy moderno y radio altmetro los cuales l nunca ha usado. l acepta este avin y no recibe ningn briefing sobre los equipos nuevos, porqu? A. l cree que si esos equipos fueran muy difciles de operar, no le hubieran ofrecido ese avin. B. Tena prisa en llegar al destino. C. Comnmente no se necesita esos chequeos de equipos. D. El probablemente no quiere admitir a su amigo y a mantenimiento que no conoce esos equipos nuevos. E. Probablemente no necesitar usar esos equipos.

SITUACIN 4
Un piloto llega a su destino y se debe regresar rpidamente. Antes de vuelo, l calcul el combustible para todo el trayecto. De todas maneras, en la primera parte del vuelo hubo vientos ms intensos que lo reportado y no se dio cuenta del consumo exacto de combustible, l decide devolverse sin colocar ms combustible, Porqu? A. El cree que no debe perder tiempo, porque l debe madrugar a llevar al jefe. B. El cree que el combustible de reserva es muy conservativo. C. El cree que el viento de pronto disminuye para el regreso. D. Probablemente l no quiere admitir su error en frente de los pasajeros. E. El cree que no es su culpa, los servicios aeroportuarios son muy lentos. El debe intentar llegar al destino.

SITUACIN 5
Un piloto vuela un bimotor liviano, ha sido autorizado para hacer una aproximacin ILS publicada sobre una ruta ya determinada. A una milla de la final la torre le autoriza aterrizar advirtiendo le de la salida de un DC1O "precaucin con la turbulencia. Por qu intent la aproximacin con intencin de aterrizar? A. El probablemente sinti que poda hacer la aproximacin a pesar de cualquier distraccin. B. De todas maneras estaba haciendo una aproximacin perfecta; y sinti que nada le iba a salir mal. C. El sinti que estas "precauciones" eran para otro piloto menos experimentado. D. Slo necesitaba esta aproximacin a tierra para terminar la fase de vuelo. E. La torre le autoriz aterrizar, l sinti que todo tendra que estar bien.

SITUACIN 6
Un piloto de helicptero ambulancia recogi un paciente no grave. Durante el taxeo not una vibracin en los pedales. Eligi despegar sin ningn chequeo posterior. Por qu? A. El tena que estar en su destino a las 5 y no poda llegar tarde; probablemente pens chequear la falla all. B. Not esta vibracin y nada haba ocurrido por esto. C. Probablemente no quera que el copiloto pensara que l no poda con el control del helicptero, por eso hizo caso omiso de la vibracin. D. El senta que los requerimientos de chequear cualquier vibracin era muy conservativo. E. Mantenimiento haba chequeado el helicptero el da anterior; l siente que ellos debieron haber arreglado cualquier problema real.

SITUACIN 7
Un capitn de un Aerotaxi haba completado la lista de aterrizaje y estaba en la aproximacin final de un aeropuerto no controlado. Not que el viento haba cambiado, soplaba de los 90. Hizo los virajes escarpados y aterriz en otra pista con el viento. Cul puede ser la razn? A. El probablemente cree que un buen piloto puede hacer maniobras abruptas con seguridad. B. El cree que la poltica de la compaa, de hacer sobre-paso es demasiado precavida. C. El siente que no sera peligroso hacer virajes escarpados porque ya los haba realizado en un trabajo anterior. D. El sabe que aterrizar de acuerdo al viento es mejor, entonces acta rpido para evitar un aterrizaje con viento cruzado. E. El inesperado cambio de viento es una mala jugada, pero probablemente l se figura que si el viento cambia el tambin.

SITUACIN 8
Justo antes de alcanzar el FAF, despus de un vuelo transcontinental, el A.T.C. llama y la pregunta al capitn de un B-747 cunto combustible tiene a bordo. El sabe que el avin se encuentra a 4 minutos de comenzar la aproximacin y se asombra porque le hacen esa pregunta. Tambin hay una tormenta, y l est consiente de esto, pero la tormenta no es problema en ese momento en donde l est volando. El asume, que le debieron haber dicho que sostuviera hasta que la tormenta pasara, y piensa: A. Est bien de combustible y quiere bajar rpido antes que se desate la tormenta. B. Ya se encuentra alineado con la pista y cree que puede aterrizar, an con una tormenta. C. El debe hacer la aproximacin, de cualquier manera el tiempo no cambiar. D. El no va a dejar que el A.T.C. lo haga sostener en una tormenta, el que est en el avin es l y no el controlador. E. El B-747 SP que aterriz antes lo hizo bien. Qu podra pasar?

SITUACIN 9
El capitn Jones de Global Airlines, est en su avin privado haciendo un vuelo corto de 75 M.N. Despus de que despeg, se da el coordinador de virajes la visibilidad en el destino est empeorando y aproximndose a los mnimos. El decide continuar el vuelo, y piensa: A. El nunca ha tenido la necesidad de usar el palo y bola. B. El vuela en condiciones I.F.R. todos los das y cree que puede manejar el tiempo. C. Por qu preocuparse, en caso de cualquier problema, el ATC lo sacar de el. D. Cree que es mejor seguir, antes de que las cosas se pongan peor y tenga que regresar. E. Esos sistemas o instrumentos de reserva no se necesitan en vuelos cortos.

SITUACIN 10
Un piloto privado est en un vuelo visual, y no puede mantenerse en condiciones V.F.R. Solicita entonces volar instrumentos y cuando lo autorizan se da cuenta que olvid hacer un anlisis de combustible y ya no lo hace. Por qu? A. El cree que si lo hace ahora, aparecer como un miedoso y no quiere alarmar a su pasajero. B. Efectuar este chequeo es demasiado riguroso para la situacin. C. Nunca pas nada antes cuando no hizo este mismo chequeo. D. Eso es cosa de l. E. El cree que se debe preocupar en otras cosas, y no hay tiempo para eso.

CASO Escala I Escala II Escala III Escala IV Escala V 1 a d e b c 2 d c b a e 3 c b e d a 4 b a c d e 5 c d b a e 6 d a b c e 7 b d c a e 8 d a e b c 9 e d a b c 10 b e c a d

Actitud
Antiautoridad Impulsivo Invulnerable Macho Resignado

COORDINACIN DE LA TRIPULACIN

CREW COORDINATION
Se define como la INTERACCIN de los tripulantes (COMUNICACIN) y ACCIONES (SECUENCIA Y TIEMPO) necesarias para la ejecucin eficiente, efectiva y segura de las tareas.

ELEMENTOS ESENCIALES PARA LA COORDINACIN DE LAS TRIPULACIONES Comunicacin positiva. Dirigir asistencia. Anunciar las acciones. Ofrecer ayuda. Confirmacin de las acciones. Ser explcito. Proporcionar control de la aeronave y aviso de obstculos. Coordinar la secuencia y el tiempo.

SINERGIA
EL RESULTADO DEL TRABAJO EN EQUIPO ES MUY SUPERIOR AL DEL TRABAJO INDIVIDUAL EL TRABAJO DEL GRUPO ES MEJOR QUE LA SUMA DE LOS ESFUERZOS INDIVIDUALES

SINERGIA
El total es mayor que la suma de las partes

2+2=5

CONCIENCIA SITUACIONAL

CONCIENCIA SITUACIONAL
LA CONCIENCIA SITUACIONAL, ES SABER LO QUE SUCEDE A SU ALREDEDOR. CUANDO LA PERCEPCIN ES SEMEJANTE A LA REALIDAD, UD TIENE CONCIENCIA SITUACIONAL.

EJEMPLOS DE ADQUISICIN DE CONCIENCIA SITUACIONAL

1. COMUNICACIN PRECISA. 2. ESFUERZOS COORDINADOS POR PARTE DE LA TRIPULACIN. 3. ALERTA. 4. ACTITUD POSITIVA.

HERRAMIENTA DE MEJORAMIENTO
SI SE DA CUENTA QUE TIENE TIEMPO ADICIONAL REVISE LOS PROCEDIMIENTOS DE EMERGENCIA. REVISE EL SIGUIENTE SEGMENTO A VOLAR. REVISE LOS PROCEDIMIENTOS. MANTENGASE MENTALMENTE ALERTA.

INDICACIONES DE LA PERDIDA DE CONCIENCIA SITUACIONAL

1. EMPOBRECIMIENTO DE LA RADIO / COMUNICACIN. 2. AMBIGEDAD. 3. VIOLACIN DE LOS MNIMOS. 4. FIJACIN / PREOCUPACIN 5. PROBLEMAS SIN RESOLVER. 6. CONFUSIN. 7. SALIDA DE PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES ESTANDAR (SOP) 8. NADIE VOLANDO EL AVIN. 9. USO DE PROCEDIMIENTOS EXTRA OFICIALES. 10. NADIE MIRA HACIA FUERA. 11. NO SE SATISFACE EL OBJETIVO.

HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO
COMO RECUPERAR LA CONCIENCIA SITUACIONAL 1. DEFINICIN DE FUNCIONES. 2. MANEJAR LA PRDIDA DE CONCENTRACIN. 3. REDUCIR EL VOLUMEN DE TRABAJO. 4. CONJETURAS. 5. INTERPONERSE.

DEFINICIN DE FUNCIONES.
RESUMA CLARAMENTE LAS TAREAS Y RESPONSABILIDADES.

MANEJAR LA PRDIDA DE CONCENTRACIN.

ESTABLEZCA Y ADHIRASE A LOS PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES ESTNDARES.

REDUCIR EL VOLUMEN DE TRABAJO.

DELEGUE FUNCIONES. SOLICITE AYUDA PARA REDUCIR A UN NIVEL SEGURO EL VOLUMEN DE SU TRABAJO.

CONJETURAS
NO DE NADA POR SEGURO. VUELVA A VERIFICAR LOS DATOS. ANALICE TODA CORAZONADA.

INTERPONERSE
EXIJA PREGUNTAS PRECISAS CUANDO LAS CONDICIONES AMENAZAN LA SEGURIDAD DEL VUELO, INDISTINTAMENTE DE LA POSICIN DE LA TRIPULACIN.

HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO
1. 2. 3. 4. ESTABILICE EL AVIN GANE TIEMPO BUSQUE INFORMACIN APRENDA DE SUS EXPERIENCIAS

ESTABILICE EL AVIN
REGRESE A LOS PRINCIPIOS BSICOS DE CONTROL: 1- RUMBO 2- VELOCIDAD 3- ALTITUD USE EL COPILOTO O EL PILOTO AUTOMTICO MIENTRAS INVESTIGA EL PROBLEMA.

GANE TIEMPO
RETRASE LAS MANIOBRAS. ENTRE EN UN PATRN DE ESPERA. ASCIENDA A UNA ALTITUD MNIMA DE SEGURIDAD.

BUSQUE INFORMACIN
HAGA PREGUNTAS. RESUELVA LOS DESACUERDOS. AVERIGUE PORQUE SUCEDI.

APRENDA DE SUS EXPERIENCIAS

NO PERMITA QUE SUCEDA DE NUEVO. ANALICE PORQUE SUCEDI . CUALES FUERON LAS SEALES?

HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO
ANLISIS DE LA REALIDAD PREGUNTE: QUE HUBIESE PASADO SI .? ME HE DADO UNA OPORTUNIDAD DE VIVIR? COMO SE LEER ESTA DECISIN EN UN INFORME DE ACCIDENTES?

LIDERAZGO

LIDERAZGO
PROCESO COMPLICADO Y UN FACTOR INSTRUMENTAL PARA EL XITO O FRACASO DE UNA TRIPULACIN.

 QUE ES LIDERAZGO ?
LIDERAZGO ES LOGRAR QUE LAS COSAS SE HAGAN, CUANDO HAY UN OBJETIVO QUE ALCANZAR O UNA TAREA POR CUMPLIR Y SE NECESITA MAS DE UNA PERSONA PARA HACERLO.

 PORQUE EL LIDERAZGO ?
EL LIDERAZGO ES NECESARIO PORQUE ALGUIEN TIENE QUE SEALAR EL CAMINO Y ESA MISMA PERSONA TIENE QUE ASEGURARSE QUE TODOS LOS INTERESADOS TOMEN ESE CAMINO.

CUALIDADES DEL LIDERAZGO

1 2 3 4 5 DECISIN. INTEGRIDAD. ENTUSIASMO. IMAGINACIN. DISPOSICIN A TRABAJAR DURO. 6 ANLISIS. 7 COMPRENSIN 8 OPORTUNO. 9 RESPUESTA A SITUACIONES DESAGRADABLES. 10- ADAPTACIN AL CAMBIO. 11- DISPOSICIN A ASUMIR RIESGOS.

ELEMENTOS DE UN LDER EFICAZ

LOS LDERES INICIAN LA ACCIN. LOS LDERES HACEN PREGUNTAS. LOS LDERES ABOGAN. LOS LDERES RESUELVEN CONFLICTOS. LOS LDERES TOMAN DECISIONES. LOS LDERES CRITICAN.

LIDERAZGO EN TRIPULACIONES
ACCIONES TPICAS DEL CAPITN BAJO LA ESTRUCTURA DE INICIACIN: 1. 2. 3. 4. HACE QUE SU ACTITUD SEA CLARA PARA LA TRIPULACIN. GOBIERNA CON MANO DE HIERRO. SE ASEGURA QUE SUS FUNCIONES SEAN COMPRENDIDOS POR LA TRIPULACIN. MANTIENE ESTNDARES DEFINIDOS DE DESEMPEO.

LIDERAZGO EN TRIPULACIONES
ACCIONES TPICAS DEL CAPITN BAJO EL TTULO DE CONSIDERACIN: 1. 2. 3. 4. ENCUENTRA TIEMPO PARA ESCUCHAR A LA TRIPULACIN. BUSCA EL BIENESTAR DE LOS MIEMBROS DE LA TRIPULACIN. TRATA A LOS MIEMBROS DE LA TRIPULACIN COMO A SUS IGUALES. ES AMISTOSO Y COOPERADOR.

A PROPSITO DE LDERES
LA AUTORIDAD FLUYE DEL QUE SABE EL LIDERAZGO ES ACCIN, NO POSICIN EL DIRECTOR ES SOLO TAN BUENO COMO SU ORQUESTA LIDERAZGO ES EL USO SENSIBLE E INTELIGENTE DEL PODER

MARCAS DE CALIDAD DEL LIDERAZGO

1. 2. 3. 4. 5. DIRECCIN: Identificacin de los objetivos. INSPIRACIN: Para encender la motivacin. CONFORMACIN DE EQUIPOS: El lder tiende a pensar en trminos de equipo. EJEMPLO: Para conducir desde el frente. ACEPTACIN: Debe ser ratificado por el corazn y la mente de quienes trabajan con el.

FUNCIONES DEL LIDERAZGO

1. 2. 3. 4. 5. ESTABLECER LOS OBJETIVOS: Identificar el propsito, los fines y los objetivos. PLANEAR: Debe haber un plan para lograr el objetivo. INSTRUIR: Explicar los objetivos y el plan. CONTROLAR: Control, supervisin y seguimiento. EVALUAR: Para hacerlo mejor la prxima vez.

LIDERAZGO SITUACIONAL
EL EJERCER INFLUENCIA DICTADA POR LA PERCEPCIN DE EVENTOS O CONDICIONES.

LIDERAZGO DESIGNADO
LA INFLUENCIA QUE UN INDIVIDUO EJERCE EN EL FUNCIONAMIENTO DE TRABAJOS ASIGNADOS.

ERROR HUMANO

DEFINICIONES DE ERROR HUMANO

1. Error es aquello que los humanos hacen, que causa consecuencias negativas 2. Una accin u omisin que conduce a una tripulacin a un desvo de las prcticas estndares 3. Ocasin en la cual una serie de actividades no obtiene el resultado esperado

ERROR HUMANO
TIPOS DE ERROR

AL AZAR

SISTEMTICO

ESPORDICO

ERRORES EN LA AVIACIN
PILOTO SE DESVA DE LOS SOP 33 % INADECUADO CROSSCHECK POR 2o PILOTO 26 % FALLAS DE DISEO 13 % DEFICIENCIAS MANTENIMIENTO/INSPECCIN 12 % MALA PLANEACION APROXIMACIN 10 % CAPITAN IGNORA INFORMACION EXTERNA 10 % FALLAS EN CONTROL DE TRFICO AREO 9% MALA RESPUESTA DE LA TRIPULACIN EN CONDICIONES ANORMALES 9% INCORRECTO MANEJO DE INFORMACIN METEOROLGICA 8% PROBLEMAS EN LA PISTA 7% DEFICIENTE COMUNICACIN ATC-TRIPULACIN 6% MALA DECISIN AL ATERRIZAR O DESPEGAR 6%

E1 FALLA ACTIVA 27%

No adherencia a los estndares y procedimientos Puede incluir violacin de ley, falla en seguir instrucciones escritas, C.R.M., prdida de la vigilancia y pereza

E2 FALLA PASIVA 11%

Falta de atencin Falta de coordinacin, malentendidos o comunicacin Falta de apoyo de la tripulacin Puede ser exacerbada por altas cargas de trabajo, distracciones, complacencias, olvido, apata o fatiga.

E3 FALTA DE HABILIDAD 60%

Inapropiado manejo del Avin o sus sistemas puede incluir errores de juicio, toma de decisiones inapropiadas. Puede ser exacerbada por falta de experiencia o entrenamiento, o simple incompetencia.

E4 INCAPACIDAD 2%
Cuando el tripulante no es capaz de realizar su trabajo debido a impedimento o inhabilidad fsica o sicolgica.

CLASIFICACIN DE LOS ERRORES

1. Omisin 2. Induccin 3. Substitucin

EL ERROR HUMANO
Errar es humano Forma parte de su naturaleza Para sobrevivir al error se requiere una competencia efectiva: 1. Actitud 2. Habilidades 3. Conocimientos

DEFINICIN DEL ERROR

EL ERROR SE TOMA COMO UN TRMINO GENRICO PARA REUNIR TODAS AQUELLAS OCACIONES EN QUE UNA SECUENCIA PLANEADA DE ACTIVIDADES MENTALES O FSICAS, FALLAN EN OBTENER SU PROPSITO Y CUANDO ESAS FALLAS NO PUEDEN SER ATRIBUIDAS A LA INTERVENCIN DEL AZAR

DESCUIDOS
LOS DESCUIDOS, SON POTENCIALMENTE OBSERVABLES COMO ACCIONES EJECUTADAS NO COMO SE PLANEARON.

LAPSUS
EL TRMINO LAPSUS ES RESERVADO PARA FORMAS DE ERROR MS ESCONDIDAS ENVOLVIENDO FALLAS DE MEMORIA.

EQUIVOCACIONES
PUEDEN SER DEFINIDAS COMO DEFICIENCIAS EN EL JUICIO Y/O PROCESO DE DEDUCCIN INVOLUCRADO EN LA SELECCIN DE UN OBJETIVO O EN LA ESPECIFICACIN DE LOS MEDIOS PARA OBTENERLO.

ERRORES Vs. FASES

LOS TIPOS DE ERRORES SUCEDEN DENTRO DE LAS FASES ASI: FASES:
1. 2. 3.

ERRORES:

PLANEAMIENTO --- EQUIVOCACIONES ALMACENAMIENTO -- LAPSOS EJECUCIN --DESCUIDOS

EL ERROR

CADENA DEL ERROR

CADENA DEL ERROR ROTA

ACCIDENTE ORGANIZACIONAL

LA EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO EN MATERIA DE SEGURIDAD

FACTORES TCNICOS FACTORES HUMANOS FACTORES ORGANIZACIONALES 1950s 1970s 1990s 2000s

PRESENTE

CAUSAS DE UN ACCIDENTE
Organizacin Lugar de trabajo Gente Defensas Accidente

Trayectoria de las condiciones latentes

Fuente: James Reason

TIPOS DE ERRORES
ERRORES ACTIVOS: Son atribuibles a individuos y se ven y se siente casi inmediatamente. Son frecuentemente asociados con el rendimiento de estos dentro de la organizacin.

TIPOS DE ERRORES
ERRORES LATENTES: Son actos de accin u omisin por directivos o personal que tiene mando dentro de la organizacin. No son fcilmente detectables y permanecen escondidos en el sistema por un largo tiempo.

ACCIDENTE ORGANIZACIONAL
Procesos organizacionales Procesos organizacionales Condiciones del lugar de trabajo

Fallas activas

Promulgacin de polticas Planificacin Comunicacin Asignacin de recursos Supervisin

Condiciones latentes

Defensas

Actividades sobre las cuales cualquier organizacin mantiene un grado razonable de control directo

ACCIDENTE ORGANIZACIONAL
Procesos organizacionales

Condiciones del lugar de trabajo

Fallas activas

Identificacin inadecuada de los peligros y de la gestin de riesgos Normalizacin de las desviaciones

Condiciones Condiciones latentes

Defensas

Condiciones presentes en el sistema antes del accidente que se evidencian por factores desencadenantes.

ACCIDENTE ORGANIZACIONAL
Procesos organizacionales

Condiciones del lugar de trabajo

Condiciones Condiciones latentes

T ecnologa R eglamentos
Fallas activas E ntrenamiento Defensas

S upervisin Recursos para protegerse de los riesgos que las organizaciones que realizan actividades productivas generan y deben controlar.

ACCIDENTE ORGANIZACIONAL
Procesos organizacionales

Condiciones del lugar de trabajo

Fallas activas

Estabilidad de la fuerza laboral Calificaciones y experiencia Moral Credibilidad Ergonoma

Condiciones latentes

Defensas

Factores que influencian directamente la eficiencia de la gente en los lugares de trabajo de la aviacin.

ACCIDENTE ORGANIZACIONAL
Procesos organizacionales

Condiciones del lugar de trabajo

Fallas activas

Estabilidad de la fuerza laboral Calificaciones y experiencia Moral Credibilidad Ergonoma

Condiciones latentes

Defensas

Factores que influencian directamente la eficiencia de la gente en los lugares de trabajo de la aviacin.

ACCIDENTE ORGANIZACIONAL
Procesos organizacionales

Mejorar
Condiciones del Condiciones del lugar de trabajo

Identificar Monitorear
Condiciones Condiciones latentes

Contener

Reforzar

Fallas activas

Defensas

LA TEORA DEL DOMIN

DOMIN 1: Enfoca los problemas de los directivos en: planear, organizar, dirigir, controlar. DOMIN 2: Pueden ser el resultado de errores latentes creados en el 1. DOMIN 3: Errores activos atribuibles a operadores de la lnea frontal. DOMIN 4: Defensas de seguridad para reducir riesgos y prevenir accidentes. DOMIN 5: Consecuencias del accidente.

TEORA DEL DOMIN

1 4
Defensas

3
Activos

2
Latentes

Organizacional

5
Consecuencia

DECISIN

ESTRATEGIAS DE DECISIN
1. 2. 3. 4. 5. 6. MINIMIZAR. MORALIZAR. CONFUSIN. SELECCIN. NEGACIN. OPTIMIZAR.

MINIMIZAR
EL TRIPULANTE SELECCIONA UN CURSO DE ACCIN BASADO EN UN MNIMO DE REQUERIMIENTOS. Desventaja: Resulta en una bsqueda superficial de informacin adicional.

MORALIZAR
LOS TRIPULANTES SELECCIONAN ALTERNATIVAS BASANDOSE EN LA CANTIDAD DE OBLIGACIN MORAL. Exigencias de individuos con autoridad. Ordenes directas. Situaciones de vida o muerte donde el tripulante siente que puede hacer la diferencia. Desventaja: En las decisiones no se consideran alternativas suficientes.

CONFUSIN
EL INDIVIDUO O EQUIPO DESESTIMA EL SIGNIFICADO DE UN CAMBIO EN UNA SITUACIN LLEGANDO A UNA TOMA DE DECISIN SUPERFICIAL. SE CONCENTRA EN APAGAR FUEGO Desventaja: Desviaciones continuas que eventualmente llevarn a un riesgo o accidente.

SELECCIN
LA BUSQUEDA ES EFECUADA SOLO EN AQUELLAS ALTERNATIVAS QUE CONTIENEN INFORMACIN: IMPORTANTE . Desventaja: Lleva a la falla de enfrentar adecuadamente otros problemas serios potencialmente.

NEGACIN
EN ESTA ESTRATEGIA DE DECISIN EL TRIPULANTE INTENTA ELIMINAR MENTALMENTE EL PROBLEMA NEGANDO SU EXISTENCIA. USUALMENTE LOS NIVELES DE ESTRS SON MUY ALTOS. Desventaja: El problema no se resuelve y quien toma la decisin corta la informacin.

OPTIMIZAR
TOMA EN CUENTA UN AMPLIO RANGO DE ALTERNATIVAS Y EVALA CADA UNA DE LAS CONSECUENCIAS. OPTIMIZAR ASEGURA QUE SE PROCESA LA INFORMACIN MAS EFECTIVAMENTE EN TODAS LAS SITUACIONES. LAS OTRAS ESTRATEGIAS LIMITAN LA EFECTIVIDAD Y AUMENTAN EL POTENCIAL PARA EL ERROR HUMANO.

HERRAMIENTAS PARA TOMA DE DECISIONES

1. 2. 3. 4. 5. VERIFICACIN CRUZADA DE LAS FUENTES DE INFORMACIN. IDENTIFIQUE ALTERNATIVAS Y CONTINGENCIAS. PIDA LOS DATOS PERTINENTES ANTES DE TOMAR LA DECISIN. ANTICIPE LAS CONSECUENCIAS DE LAS DECISIONES. PROVEA EL MOTIVO PRINCIPAL PARA TOMAR LAS DECISIONES.

GESTIN DEL RIESGO

PELIGROS VS. ACCIDENTES

Los peligros contribuyen a los accidentes. Los accidentes son el resultado de la contribucin de muchos factores. El riesgo es la probabilidad y severidad del accidente potencial especfico. La meta de cada programa de seguridad de vuelo es, por tanto, la identificacin, eliminacin y control de riesgos y peligros asociados.

PELIGRO
CUALQUIER SITUACIN O CONDICIN QUE POTENCIALMENTE PUEDA CAUSAR CONSECUENCIAS ADVERSAS.

RIESGO
ES LA EVALUACIN POTENCIAL DE CONSECUENCIAS ADVERSAS RESULTANTES DE UN PELIGRO.

LA VENTANA DEL RIESGO

VENTANA DEL RIESGO

6-8 Minutos. 80 % de los eventos. Altas cargas de trabajo.

2.000 PIES

DESPEGUE APROXIMACIN ATERRIZAJE

VENTANA DEL RIESGO CARGAS DE TRABAJO

Comunicaciones con A.T.C. Hace listas de chequeo Comunicacin con tripulantes Configura el avin Cambios de velocidad Monitoreo del radar meteorolgico Busca trficos

MANEJO DEL RIESGO

EL RIESGO ES UNA EXPRESIN DE PERDIDA DE POTENCIAL EN TRMINOS DE: SEVERIDAD (S). PROBABILIDAD (P). EXPOSICIN (E). RIESGO TOTAL = SxPxE

ELEMENTOS ADICIONALES DEL RIESGO 1. 2. 3. 4. 5. 6. SUPERVISIN. PLANEAMIENTO. SELECCIN DE TRIPULACIN. APTITUD FSICA. MEDIO AMBIENTE. COMPLEJIDAD.

SUPERVISIN
EL CONTROL DE SUPERVISIN DEBE TENER EN CUENTA QUE TAN CALIFICADO ES EL SUPERVISOR Y SI ES EFECTIVA LA SUPERVISIN. ENTRE MAS ALTO SEA EL RIESGO EL SUPERVISOR NECESITA ENFOCAR, OBSERVAR Y CHEQUEAR.

PLANEAMIENTO
EL RIESGO SE INCREMENTA CUANDO LA INFORMACIN ES ESCASA Y CUANDO HAY POCO TIEMPO DISPONIBLE PARA PLANEAR Y PREPARAR ADECUADAMENTE.

SELECCIN DE TRIPULACIN
ESTA SELECCIN DEBE TENER EN CUENTA EL NIVEL DE EXPERIENCIA DE LOS INDIVIDUOS ASIGNADOS PARA UN TRABAJO O MISIN ESPECFICA. SI EN ALGN MOMENTO LA TRIPULACIN CAMBIA SU COMPOSICIN, ES IMPORTANTE EVALUAR EL NIVEL DE EXPERIENCIA DEL NUEVO EQUIPO.

APTITUD FSICA
SE DEBE CONSIDERAR EL ESTADO MENTAL Y FSICO DE LA TRIPULACIN. LA APTITUD ES UNA FUNCIN DE LA CALIDAD Y LA CANTIDAD DE DESCANSO QUE UN TRIPULANTE HA TENIDO DURANTE LAS 24 HORAS PREVIAS. LA FATIGA LLEGA HA SER UN FACTOR DESPUS DE 18 HORAS SIN DESCANSO.

MEDIO AMBIENTE
FACTORES QUE AFECTAN EL RENDIMIENTO PERSONAL DEL INDIVIDUO. FACTORES QUE AFECTAN EL RENDIMIENTO DEL EQUIPO QUE ESTA SIENDO OPERADO. ESTO INCLUYE PERO NO ESTA LIMITADO A: HORA DEL DA, TEMPERATURA, HUMEDAD, VIENTO, RUIDO ETC.

COMPLEJIDAD
ESTA COMPLEJIDAD DEBE SER CONSIDERADA TANTO POR EL TIEMPO REQUERIDO PARA EFECTUAR EL TRABAJO ASI COMO POR SU COMPLEJIDAD. ENTRE MS TIEMPO ESTE EXPUESTO EL TRIPULANTE O EL EQUIPO A UN PELIGRO, MAS GRANDES SON LOS RIESGOS.

COMUNICACIN

COMUNICACIN
ES SIMPLEMENTE EL PROCESO DE INTERCAMBIAR IDEAS A TRAVS DE UN SISTEMA COMN DE SMBOLOS VERBALES Y NO VERBALES. DICIENDO EXACTAMENTE QUE SE DESEA COMUNICAR Y ESCUCHANDO EL SIGNIFICADO DE LO QUE SE HA DICHO, ES ESENCIAL PARA UNA EFECTIVA COORDINACIN.

PORCENTAJE DEL MENSAJE TRANSMITIDO

60% EXPRESIN CORPORAL 30% TONO 10% PALABRAS

INQUIRIR
1. 2. 3. 4. 5. 6. Es una herramienta efectiva para incrementar su propia conciencia situacional Sea cuidadosamente directo Haga preguntas claras y concisas Refiera inquietudes concretas Demande especficamente retroalimentacin Mantenga la mente abierta Saque conclusiones de informacin validas

ABOGAR
Utilizar los medios para incrementar la conciencia situacional de alguien ms Manifestar su posicin Sugerir soluciones Ser persistentes Oportuno Prestar cuidadosa atencin Mantener la mente abierta

1. 2. 3. 4. 5. 6.

ASERTIVIDAD
Es dar informacin correcta a la persona indicada en el momento oportuno con las palabras precisas 1. Abogar 2. Inquirir

BARRERAS EN LA COMUNICACIN
PERMISIVIDAD. FALTA DE CONFIANZA. ANSIEDAD / FRUSTRACIN. ORIENTACIN / TRABAJO. INCLINACIN. INTERRUMPIENDO. DIFERENCIA DE ESTATUS. DISTRACCIONES. PRIORIDADES INAPROPIADAS. VISIN DE TNEL. RUIDO. RESPONDIENDO EMOCIONALMENTE. LMITES. SOBRE CERTEZA.

ELEMENTOS DE COMUNICACIN EFICACES

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. DE INFORMACIN CLARA Y OPORTUNA. USE LA TERMINOLOGA ESTNDAR ABOGUE LAS INQUIETUDES Y SUGERENCIAS EN FORMA CLARA. COMFIRMAR LAS COMUNICACIONES PROVEA LA INFORMACIN SEGN SE REQUIERA. COLACIONE LA INFORMACIN. PIDA QUE LE CLARIFIQUEN LAS DUDAS. RESUELVA LOS CONFLICTOS DE MANERA CONSTRUCTIVA.

COMUNICACIN EFECTIVA
EL GRAN ENEMIGO DE LA COMUNICACIN EFECTIVA ... . ES LA ILUSIN DE QUE NOS ESTAMOS COMUNICANDO.

TCNICAS PARA ESCUCHAR

1. 2. 3. 4. 5. 6. SE REQUIERE ATENCIN. INQUIRIR MEDIANTE PREGUNTAS. PROVEER RESPUESTAS: De acuerdo, en desacuerdo, confirmado. EVALUAR E INTERPRETAR ACTIVAMENTE LO QUE ESCUCHE. EVITAR QUE LAS IDEAS PERSONALES, EMOCIONES Y PERJUICIOS DISTORCIONEN LA INFORMACIN. NO DESCARTAR LOS TEMAS COMPLEJOS

LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL EMISOR

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Clarifique el objetivo de su comunicacin. Clarifique sus ideas antes de comunicarlas. Evite utilizar barreras jerrquicas. Aliente la confianza y modere sus actitudes defensivas. Desarrolle su propia credibilidad. Sea sensible a las necesidades de su receptor. Haga que sus acciones refuercen sus palabras. Evite la sobrecarga de comunicaciones. Evite las comunicaciones insuficientes o escuetas. Exija feed-back o comprendidos.

LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL RECEPTOR

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Pare de hablar y escuche. Tranquilice al que quiere hablarle. Demustrele que Ud. quiere escucharle. Est atento y evite causas de distraccin. Trate de simpatizar con su interlocutor. Sea paciente. Mantngase calmo en los momentos crticos. Evite las crticas y discusiones. Haga preguntas. Pare de hablar y escuche.

BRIEFINGS

BRIEFINGS
Normal: Destino, alterno y salida. Meteorologa, restricciones y consideraciones de la operacin normal. Anormal: MEL, circunstancias de ltimo momento, consideraciones relativas a la seguridad del vuelo. Emergencia: Procedimientos, distribucin de responsabilidades.

BRIEFINGS - OBJETIVOS
Establecer expectativas Analizar condiciones no estndar Definir funciones Fijar requerimientos nicos Quien esta monitoreando

ESTRS Y RENDIMIENTO

EL ESTRS
EL ESTRS NO ES MS QUE UN ESTMULO QUE TIENE EFECTO EN LA MENTE Y EN EL CUERPO. ESTE AFECTA LA FORMA EN QUE SE PROCESA LA INFORMACIN Y LAS DECISIONES MENTALES QUE SE HACEN AS COMO AFECTAN EL RENDIMIENTO FSICO.

ALERTA
EL ESTRS ES UN ESTIMULO QUE RESULTA EN UN CAMBIO FSICO DE LOS NIVELES DE ALERTA EN EL CUERPO. ALERTA SE REFIERE A LA VIGILANCIA DE UN INDIVIDUO Y DIRECTAMENTE AFECTA LA FORMA EN QUE SE PROCESA LA INFORMACIN. EN LOS PILOTOS, EL NIVEL DE ALERTA QUE SE EXPERIMENTA, AFECTA EL RENDIMIENTO EN CUALQUIER SITUACIN

FATIGA
LOS EFECTOS PROLONGADOS DE ESTRS Y ALERTA PUEDEN RESULTAR GENERALMENTE EN FATGA, AS COMO EN DISMINUCIN DEL RENDIMIENTO.