UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE NUEVO LAREDO DIVISION DE DESARROLLO DE NEGOCIOS AREA MERCADOTECNIA ESPIRITU LIMPIO, MENTE PRODUCTIVA Y CONVICCION DE TRIUNFO

MERCADOTECNIA ESTRATEGICA

CALIFICACIN 15% DEL 20%

ALUMNOS: ING. CRUZ HERNANDEZ ARTURO ING. GARCIA FLORES JOSE MANUEL ING. TRUJILLO VAZQUEZ MARIO ALBERTO ING. ZAMARRON MENDOZA ANA LAURA

MAESTRO: LIC. MIGUEL ANGEL PEREZ MEDINA

METODOS DE ANALISIS SITUACIONAL

NUEVO LAREDO, TAMAULIPAS A 15 DE NOVIEMBRE DEL 2012. INDICE Introduccin.5 CAPITULO II METODOS DE ANALISIS SITUACIONAL 1. Ciclo de Vida del Producto..6 1.1 Etapas del Ciclo de Vida..6 1.1.1 Gestacin7 1.1.2 Introduccin....7 1.1.3 Desarrollo7 1.1.4 Turbulencia7 1.1.5 Madurez..8 1.1.6 Declive y Muerte....8 2. Anlisis de Portafolio de Productos...8 2.1 Descripcin de la Herramienta..........9 2.2 Enfoque de BCG.....10 2.3 Matriz de Crecimiento Participacin BCG...11 2.4 Producto Interrogante-Nio..12 2.5 Producto Estrella13 2.6 Producto Vaca Lechera.13 2.7 Producto Perro....14 2.8 Cartera Ideal de Productos...15 2.9 Diferentes Tipos de Estrategias Genricas15 3. Anlisis de la Competencia.16

METODOS DE ANALISIS SITUACIONAL 3.1 Determinar fuentes de informacin y tcnicas o mtodos para recolectarla17 3.2 Recolectar y Analizar Informacin..18 3.3 Tomar decisiones y disear estrategias.18 3.4 Identificar la competencia directa e indirecta de una empresa...............18 3.5 Nmero y tamao de las Empresas Competidoras...19 3.6 Criterios de clasificacin establecidos en la UE.21 3.7 Fortaleza Financiera...21 3.8 Volumen de Ventas.22 3.9 Situacin actual de las cuatro Ps....23 3.9.1 Producto.....24 3.9.2 Precio......24 3.9.3 Plaza...........25 3.9.4 Promocin..25 4. Anlisis de Mercado....26 4.1 Anlisis de la Competencia26 4.2 Estrategia...27 4.3 Oferta y demanda dentro del mercado.27 4.4 Concepto de Oferta y Demanda....27 4.5 Idea del Mercado..28 5. Anlisis FODA..31 5.1 Idea del Mercado.31 5.2 Medio Ambiente Externo: Oportunidades y Amenazas........31 5.2.1 Oportunidades..32 5.2.2 Amenazas..32 5.3 Medio Ambiente Interno: Fortalezas y Debilidades...32 5.3.1 Fortalezas..32 5.3.2 Debilidades33 5.4 rea de Accin del FODA...33 3

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6. Diamante de Porter...33 6.1 Modelos de las Cinco Fuerzas Portes...33 6.1.1 Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores..33 6.1.2 La Rivalidad entre los Competidores......................34 6.1.3 Poder de Negociacin de los Proveedores.......................34 6.1.4 Poder de Negociacin de los Consumidores.34 6.1.5 Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos.......34 7. Matriz GE...35 7.1 Valoracin de Puntuaciones por Marca..35 7.2 Elementos que Integran la Matriz GE..36 7.2.1 Crculos o Grficos de Tarta..36 7.2.2 Flechas.37 7.3 Componentes del Atractivo del Mercado....38 7.4 Componentes de la Posicin Competitiva o de Fuerza de Mercado.38 Conclusin....39 Bibliografa.....40

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INTRODUCCION Dentro de la Mercadotecnia Estrategica, a continuacin hablaremos sobre los Mtodos del Anlisis Situacional de una Organizacin por medio de Herramientas Estratgicas para evaluar su ambiente dentro del Mercado. Estas Herramientas son: Ciclo de Vida del Producto donde estudiaremos cada una de sus Etapas: Gestacin, Introduccin, Desarrollo Madurez, Declive y Muerte. Anlisis de Portafolio de productos, donde por medio de la Matriz BCG determinaremos la participacin relativa y tasa de crecimiento de Ventas de determinados productos. Anlisis de la Competencia, con esta herramienta identificaremos la Competencia Directa e Indirecta de la Empresa, numero y tamao de los Competidores, Fortaleza Financiera, Volumen de ventas y situacin de las 4 Ps. Anlisis del Mercado donde reconoceremos el Impacto de la Oferta y la Demanda e identificaremos las variables que determinan la tendencia del mercado. Anlisis FODA, mediante el cual reconoceremos los factores que intervienen en el desempeo comercial de la empresa. Internos (Fortalezas y Debilidades), Externos (Oportunidades y Amenazas). Diamante de Porter, donde describiremos las caractersticas de las 5 Fuerzas de este modelo y determinaremos la situacin competitiva de una empresa en un sector determinado. Matriz GE, donde determinaremos la posicin y el atractivo en el mercado de la unidad estratgica de determinado negocio.

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Ciclo de Vida del Producto (CVP) Es la evolucin de las ventas de un artculo durante el tiempo que permanece en el mercado. Las condiciones bajo las que un producto se vende cambian a lo largo del tiempo; as, las ventas varan y las estrategias de precio, distribucin, promocin. (Variables del marketing mix) deben ajustarse teniendo en cuenta el momento o fase del ciclo de vida en que se encuentra el producto. En este punto, cabe sealar que el concepto del Ciclo de Vida del Producto (CVP) no es una herramienta que se aplica a una marca individual; sino a una categora genrica del producto (autos, televisores, microprocesadores, etc...). Por tanto, una de las tareas cruciales que tienen los Mercadlogos consiste en identificar la etapa por la que est atravesando la categora genrica en la que se encuentra su producto, para luego, planificar aquello que se har para enfrentar los riesgos que plantea cada etapa, al mismo tiempo que se aprovechan las oportunidades que ofrece. Etapas del ciclo de vida

Introduccin

Desarrollo

Madurez

Declive

Ventas

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Tiempo

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1 . Etapa. Fase de Gestacin. Aqu el producto est en fase de diseo conceptual y tcnico. Partiendo del descubrimiento de una necesidad o deseo no satisfecho, alguien tiene la idea de que determinado producto podra satisfacerlo. 2 . Etapa. Fase de Introduccin. El producto es ofrecido al mercado o los segmentos del mismo que se han considerado ms rentables en la etapa precedente. Aunque con volmenes de venta an bajos, se genera un incremento de la demanda lenta pero persistente; el producto empieza a ser conocido. Los ingresos por ventas no cubren an la totalidad de los costes; la empresa est an en perdidas. La empresa debe desarrollar la demanda informando de su existencia, de sus caractersticas y fomentando el aprendizaje en los consumidores. Tambin se debe conseguir una buena posicin ante los distribuidores en este momento en vistas al futuro. 3 . Etapa. Fase de Desarrollo. A medida que el producto es aceptado en el mercado, se estimula su demanda y se registran incrementos muy fuertes de ventas. Al final de esta etapa irrumpen los primeros competidores. Comienza la obtencin de beneficios, y la amortizacin de las inversiones. 4 . Etapa. Fase de Turbulencia. Ahora irrumpen los seguidores, los imitadores y un cierto cansancio de la demanda puede frenarla. Es el momento cumbre para el asentamiento definitivo del producto.

METODOS DE ANALISIS SITUACIONAL Para no vernos superados por imitadores que copindonos nos mejoren, tenemos que estar despiertos para mejorar el producto da a da. En esta fase se inician los beneficios, pero tambin debemos fidelizar consumidores y distribuidores. Segmentar para poder ofrecer productos mejor adaptados a todos nuestros consumidores y poder fidelizarlos an ms. 5 . Etapa. Madurez. El producto se consolida en el mercado, pero ya repartido en segmentos estables. En esta fase los beneficios de la empresa estn en un mximo pero comenzarn a bajar. Se deben incrementar los esfuerzos para fidelizar a la clientela y estrechar lazos con ella y con la distribucin. 6 . Etapa. Declive y Muerte Por aparicin de productos sustitutivos, por obsolescencia del producto, cansancio, etc., el producto comienza un declive, esto repercute en ventas y por lo tanto en los beneficios. Se debe intentar reforzar los lazos con los segmentos ms fieles, y mientras se cubran los costes se mantendr el producto o por lo contrario se retirara del mercado. Entonces ser hora de pensar en desinvertir o de buscar nuevos usos, aplicaciones o posicionamientos de nuestro producto.

Anlisis de Portafolio de Productos La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG, es un mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la dcada de 1970 y publicada1 por el presidente de la citada consultora Henderson 1973. Es una herramienta de anlisis estratgico, especficamente de la planificacin estratgica corporativa, sin embargo por su estrecha relacin con el marketing estratgico, se considera una herramienta de dicha disciplina.

METODOS DE ANALISIS SITUACIONAL Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratgicas de Negocio (UEN), es decir entre empresas o reas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar. Descripcin de la Herramienta Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado entre por una figura o icono.

C R E C I M I E N T O

A L T O

Estrella

Interrogante

B A J O

Vaca

Perro

ALTO BAJO PARTICIPACION RELATIVA DEL MERCADO

El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. La evolucin de la Matriz del Boston Consulting Group vino a ser la Matriz de Mckinsey, algo ms compleja. En general, la segunda se utiliza para carteras mucho ms diversificadas o para anlisis ms completos. Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amortizaciones) como la variable ms importante a la hora de la toma de decisiones sobre la composicin de la cartera de productos o centros de estrategia de una empresa, y sobre cmo asignar los recursos.

METODOS DE ANALISIS SITUACIONAL Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los productos excedentarios, que estn dando liquidez a la empresa, deben financiar a los deficitarios.

El enfoque del BCG parte de dos premisas: La liquidez obtenida a travs de las operaciones de la empresa es funcin del coste unitario, que a su vez es funcin del volumen de ventas y de la experiencia, los que finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costes fijos). La liquidez necesaria para la inversin en instalaciones, equipo y capital circulante es funcin de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el segmento estratgico de negocio. As pues, la estrategia asociada a cada centro de estrategia vendr determinada por los dos factores de los que depende el cash flow de la empresa, esto es, al ser el cash flow una funcin de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o sector, las diferencias respecto a estos dos factores nos indicarn la estrategia a seguir. A nivel operativo y con una adaptabilidad prctica, se puede utilizar el BCG para analizar la gama de productos de la empresa, los de la competencia e incluso las redes de franquicia. Una vez conocidas las variables que enmarca la matriz de crecimiento-cuota de mercado, el siguiente paso es la construccin de dicha matriz.

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Matriz de Crecimiento Participacin (BCG)

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La representacin grfica de estas variantes se realiza plasmando en el eje de abscisas la cuota de mercado conseguida, y en el eje de ordenadas la tasa de crecimiento del producto respecto a su mercado. De esta manera se obtiene una matriz o tablero dividido en cuatro cuadrantes. Cada uno de stos representa la posicin de un producto, atendiendo a su capacidad de generacin de flujos (cash flow) y a sus necesidades monetarias. As se establecen diferentes categoras de productos o grupos de productos. Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas es equivalente a la masa crtica, es decir, que su tasa de crecimiento est por encima o por debajo del 10 por 100; en la prctica, esto no es posible ni til ya que en etapas de ralentizacin de un determinado sector, crecer por encima del 5 por 100 puede

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METODOS DE ANALISIS SITUACIONAL situar a la empresa por encima de la competencia convirtiendo sus productos en estrella o nios. Productos interrogante-nios Los productos interrogantes o nios son aquellos situados en mercados de gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas. Las unidades situadas en esta zona podrn ser productos que se introducen por primera vez en un mercado ya existente, productos introducidos con anterioridad pero que por algn motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado, o productos que llegaron a tener una alta cuota de mercado pero la perdieron. Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeas de participacin. Representan el futuro de la empresa, razn por la cual precisan de una gestin adecuada de precios, promocin, distribucin... que se traduce en unas necesidades de inversin de recursos. Son los llamados a ser productos estrella.

Productos Estrella Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben el nombre de estrellas. stos se caracterizan por tener un cash flow equilibrado, ya que los grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios. En estos productos es bsico mantener y consolidar su participacin en el mercado, para lo cual a veces ser necesario sacrificar mrgenes y as 13

METODOS DE ANALISIS SITUACIONAL establecer barreras de entrada a la competencia. La poltica de precios puede ser una estrategia importante, pues permite elegir entre obtener unos menores flujos de caja a cambio de aumentar la cuota de mercado. Algunas compaas abandonan el producto en esta fase para mantener un liderazgo de imagen. Productos vaca lechera Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta reciben el nombre de vacas lecheras. stos son generadores de liquidez, ya que al no necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, la investigacin y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno. Estos productos se sitan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con una gran experiencia acumulada, costes menores que la competencia y, como consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la base fundamental para permitirnos financiar los productos interrogantes, su investigacin y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos estrella.

Es necesario tener presente que las expectativas de crecimiento de estas vacas lecheras son nulas, que no precisan fondos adicionales y que ms pronto o ms tarde llegarn a su etapa de declive. Por tanto, las inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue la sustitucin por productos estrella. Productos Perro Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento reciben el nombre de perros. Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequea y es difcil que lleguen a 14

METODOS DE ANALISIS SITUACIONAL ser una gran fuente de liquidez, por lo que estn inmovilizando recursos de la empresa que podran ser invertidos ms adecuadamente en otros centros. Las unidades situadas en esta zona podrn ser: Productos que no tuvieron xito en alcanzar una posicin de liderazgo durante la etapa de crecimiento. Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con los productos vacas lecheras. Productos que han pasado de ser vacas lecheras a ser perros. Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequea. La principal caracterstica de estos productos es que, en la mayora de los casos, difcilmente sern rentables. Existen competidores con mejores costes, mayor experiencia y cuota, y mejores ingresos. Son productos difciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas de dedicacin injustificadas, por lo cual no es lgico invertir en ellos. La mejor estrategia para estos productos es utilizarlos como generadores de caja hasta donde den de s o tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado, apto para ellos, en los que, marcando una diferenciacin, pueda alcanzarse una participacin alta y defenderla. Asimismo, hay compaas que mantienen productos en esta categora por imagen de empresa o de marca, pues de otra forma no tendran una gama completa de productos. Excepcin a lo aqu expuesto son todos los productos realizados artesanalmente cuyos ingresos econmicos son positivos, pero que la propia filosofa de elaboracin no les permite la fabricacin en serie y, por tanto, el crecimiento. Cartera ideal de productos Atendiendo a la clasificacin realizada por el BCG, las empresas han de mantener bien equilibrada su cartera, es decir, deben tener introducindose en 15

METODOS DE ANALISIS SITUACIONAL el mercado productos con perspectivas de futuro en categoras de productos interrogantes y productos estrellas, adems de los productos vacas lecheras, que proporcionan ingresos a travs de los cuales se realizarn inversiones y acciones de investigacin y marketing en los anteriores. Tambin pueden tener productos perros, siempre que estn bien diferenciados y posean un ciclo concreto de mercado. La representacin grfica de la cartera se realiza mediante una nube de puntos, ubicando stos en el lugar que les corresponda por su participacin en el mercado y tasa de crecimiento. Diferentes tipos de estrategias genricas El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en trminos de cuota de mercado. Determinar cul es la ms apropiada depende, entre otros motivos, del mercado actual del producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de las posibles reacciones de la competencia. A este respecto, vuelvo a recordar que el trmino cuota de mercado, aun siendo importante, ha dejado parte de su protagonismo al de cuota de cliente. Estas actuaciones estratgicas, que transmiten sus objetivos expresados en cuota de mercado, son cuatro: Aumentar la cuota de mercado. Puede ser una accin ofensiva o defensiva, dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o, en el segundo, si busca la obtencin de la cuota de mercado crtica que le permita sobrevivir en el mercado. Conservar la cuota de mercado. Que es la adecuada para productos que estn en la etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido a que en dicha etapa los hbitos de compra suelen ser ms estables y difciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota sera a expensas del resto de los consumidores. Es la estrategia ms adoptada, siempre plantendose cul es la manera ms rentable de mantener la cuota del mercado. 16

METODOS DE ANALISIS SITUACIONAL Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow, dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario reducir los costes al mximo. Es la estrategia ms apropiada para la gama de productos que tenga una reducida cuota de mercado en mercados de poco crecimiento. Retirarse. Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrn ser utilizados mejor en otra parte. Se deber aplicar a aquellos productos de estrategia con una cuota de mercado inferior a la crtica. Anlisis de la competencia El anlisis de la competencia consiste en el estudio y anlisis de nuestros competidores, para que, posteriormente, en base a dicho anlisis, tomar decisiones o disear estrategias que nos permitan competir adecuadamente con ellos.

Veamos a continuacin cules son los pasos necesarios para realizar el anlisis de la competencia: Determinar nuestras necesidades u objetivos de estudio. En primer lugar determinamos cul es la necesidad, razn u objetivo del anlisis de nuestros competidores, qu es lo que queremos lograr con ello, por ejemplo, podemos querer analizar a nuestros competidores para conocer sus puntos dbiles, y as, poder sacar provecho de ellos, o podemos querer analizar a nuestros competidores para conocer sus principales estrategias, y as, poder tomarlas como referencias para nuestro negocio. Identificar la informacin que necesitaremos recolectar. Basndonos en nuestro objetivo de estudio, determinamos cul ser la informacin que 17

METODOS DE ANALISIS SITUACIONAL necesitaremos recolectar de nuestra competencia, por ejemplo, si nuestro objetivo es conocer sus puntos dbiles, la informacin que podramos recolectar podra ser la referente a sus procesos, su logstica, su capacidad de fabricacin, su capacidad de abastecimiento, etc. Si nuestro objetivo es conocer sus principales estrategias, la informacin que podramos recolectar podra ser la referente a sus productos o servicios, sus canales de distribucin, sus medios publicitarios, sus precios, sus puntos de venta, etc. Determinar fuentes de informacin y tcnicas o mtodos para recolectarla Determinamos de dnde obtendremos la informacin requerida, y qu mtodos usaremos para obtenerla, por ejemplo, podemos optar por usar tcnicas de observacin o de seguimiento, por ejemplo, podemos visitar sus locales, podemos comprar sus productos, para as poder analizarlos mejor; o podemos hacer uso de pequeas encuestas, interrogando a personas que hayan probado sus productos o servicios, que hayan visitado sus locales, o incluso personas que hayan trabajado en sus empresas. Recolectar y analizar la informacin Una vez que hemos determinado la informacin que necesitaremos, las fuentes de dnde la conseguiremos y los mtodos que usaremos para obtenerla, pasamos a recolectarla, y posteriormente a analizarla y sacar nuestras conclusiones. Tomar decisiones y disear estrategias Y, por ltimo, en base a nuestro anlisis y a las conclusiones que hemos llegado, pasamos a tomar decisiones y a disear estrategias, por ejemplo, si hemos descubierto que uno de los puntos dbiles de mi competencia son sus 18

METODOS DE ANALISIS SITUACIONAL altos costos y, por tanto, su incapacidad para mantener precios bajos, podemos optar por bajar nuestros precios, y as bloquearla y poder ganarles mercado. Si hemos descubierto que su estrategia de hacer publicidad en Internet es la que mayores beneficios les est dando, podemos optar por tomar como referencia dicha estrategia y adaptarla a nuestro negocio. Identificar la competencia directa e indirecta de una empresa. Competencia directa: venden un producto igual o casi igual Competencia indirecta: productos substitutos

En cuestin de mercadotecnia es importante tener un conocimiento amplio acerca de toda nuestra competencia para poder fijar posturas comerciales y promocionales, ya sea que nuestros competidores sean ms grandes o ms pequeos, influyen en las decisiones de la empresa. Por ello es importante conocer los casos de xito y fracaso de ellos y poder aprender de estas situaciones para aplicarlas en nuestra empresa. Para este efecto les comento que existen dos tipos de competencia; la directa y la indirecta. Competencia directa: Son todos aquellos negocios que venden un producto igual o casi igual al nuestro y que lo venden en el mismo mercado en el que estamos nosotros, es decir, buscan a nuestros mismos clientes para venderles prcticamente lo mismo. Competencia indirecta: La forman todos los negocios que intervienen de forma lateral en nuestro mercado y clientes, que buscan satisfacer las mismas necesidades de forma diferente y con productos substitutos. As tambin ustedes deben de identificar muy bien a sus competidores directos e indirectos, para tener en cuenta sus actividades, sus productos y sus estrategias comerciales para tomar decisiones propias. 19

METODOS DE ANALISIS SITUACIONAL Y no esperen a que sus competidores sean los primeros en hacer mercadotecnia para que ustedes la hagan porque puede ser fatal. Nmero y tamao de las empresas competidoras El nmero de competidores en el rea del mercado donde se piense establecer, en relacin con el mercado potencial, le dar un indicador de la necesidad de una empresa del giro que usted quiere establecer en esa rea. Por supuesto que, si las empresas existentes no estn proporcionando servicios o productos adecuados, un nuevo competidor habr de captar una parte sustancial del mercado. Al identificar a los competidores, es importante saber que stos pueden ser directos o indirectos. Es fcil saber quines son sus competidores directos, dado que venden el mismo producto o servicio que usted. Para identificarlos basta con consultar la seccin amarilla, recorrer el rea en la cual se pretende establecer, consultar los peridicos locales, etctera. Por otro lado, los competidores indirectos son los que venden productos o servicios a su mercado aunque no exactamente lo mismo. Es decir, ellos compiten por el dinero del mercado. Por ejemplo, los gimnasios compiten indirectamente con todos aquellos productos para bajar de peso. Segn el tamao, se acostumbra a clasificar a las empresas en tres apartados: grandes, medianas y pequeas. En la prctica existen distintos criterios para delimitar el tamao de las empresas. Algunos de stos son: Por el nmero de empleados, Por el capital que tienen, Por el volumen de ventas, Por el volumen de produccin, Por los beneficios que obtienen.

Segn el criterio que se siga, as ser la escala de medida para establecer si la empresa es grande, mediana o pequea, si bien tampoco existe dentro de 20

METODOS DE ANALISIS SITUACIONAL cada criterio una medida fija y universal aceptada por todos para establecer la clasificacin. En relacin con el nmero de trabajadores, se acostumbra a admitir que una empresa es pequea cuando tiene menos de cincuenta trabajadores, mediana si tiene entre cincuenta y doscientos cincuenta, y grande si tiene ms de doscientos cincuenta. En la Unin Europea se han establecido unas recomendaciones a los Estados miembros con el fin de unificar criterios sobre la definicin de pequeas y medianas empresas (pymes). Se contempla, dentro de las pequeas empresas, una nueva categora: las microempresas, para designar a las empresas muy pequeas.

Estos criterios de clasificacin establecidos en la UE son los siguientes: Microempresa: si tiene menos de diez trabajadores y siempre que la cifra de volumen de negocios y el valor de su patrimonio no exceda cada una de 2 millones de euros. Pequea empresa: si tiene entre diez y cuarenta y nueve trabajadores, y la cifra de volumen de negocio y el valor de su patrimonio no excede cada una de 10 millones de euros. Mediana empresa: si tiene entre cincuenta y doscientos cuarenta y nueve trabajadores, la cifra de volumen de negocio no supera los 50 millones de euros, y el valor de su patrimonio no es superior a 43 millones de euros.

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METODOS DE ANALISIS SITUACIONAL Fortaleza financiera Los mtodos y tcnicas de anlisis de los estados financieros pueden ser usados por el analista externo a fin de determinar la conveniencia de invertir en una empresa o extender un crdito a la misma. El analista interno, por su parte, puede usarlos para determinar la eficiencia de la administracin y de las operaciones, para explicar los cambios en la situacin financiera y para medir el progreso comparado contra lo que se haba planeado y establecer controles. El analista, ya sea interno o externo, se interesa en la capacidad de generar utilidades o productividad de la empresa, as como por conocer la fortaleza o debilidad financiera de la misma. Se entiende por fortaleza financiera la capacidad de una empresa para cumplir con los compromisos y obligaciones que tiene con sus acreedores, as como las posibilidades que tiene de aprovechar oportunidades tanto en condiciones favorables como desfavorables que pueden presentarse en el futuro. La fortaleza financiera debe estudiarse desde el punto de vista del de corto y del largo plazo. Cuando se analizan los estados financieros de varios aos, las medidas analticas que se emplean son llamadas "Medidas o razones horizontales", este anlisis involucra datos de ao en ao. Por otro lado, cuando se analizan los datos de un solo ejercicio, las medidas analticas empleadas se conocen como "Medidas y razones verticales" o" Anlisis vertical". Los estados comparativos son tiles para el analista porque contienen no slo los datos que aparecen en los estados financieros individuales sino tambin la informacin necesaria para el estudio de las tendencias a lo largo de un cierto nmero de aos. Cuando los estados comparativos son preparados para periodos mensuales o trimestrales, pueden hacerse comparaciones con el mes o trimestre 22

METODOS DE ANALISIS SITUACIONAL correspondiente del ejercicio o ejercicios anteriores. Debe tenerse siempre en mente que para que las comparaciones no pierdan su valor y no resulten engaosas, los datos que se comparan deben reflejar la aplicacin consistente, de un periodo a otro, de los principios y reglas particulares de la contabilidad. Volumen de ventas El volumen de ventas, en economa, es una magnitud contable que agrega todos los ingresos que una empresa o unidad contable ha tenido, con motivo de su actividad ordinaria, en un periodo de tiempo determinado. El volumen de ventas es una de las partidas que componen el resultado operativo.

Por otra parte, el volumen de ventas es una magnitud de gran importancia a la hora de evaluar el tamao y la solvencia de una empresa. Para evaluar la solvencia suele tenerse en cuenta otras cifras como el resultado operativo, el capital social o la misma suma de los activos. Para evaluar el tamao de la empresa tambin se tienen en cuenta otras cifras no puramente econmicas, como el nmero de empleados. Situacin actual de las 4 Ps La mezcla de mercadotecnia es uno de los elementos tcticos ms importantes de la mercadotecnia moderna y cuya clasificacin de herramientas o variables (las 4 P's) se ha constituido durante muchos aos en la estructura bsica de diversos planes de marketing, tanto de grandes, medianas como de pequeas empresas. 23

METODOS DE ANALISIS SITUACIONAL Sin embargo, y conforme los avances tecnolgicos van permitiendo la creacin de nuevos escenarios para los negocios, tambin vemos como van apareciendo nuevas propuestas de clasificaciones para las herramientas y variables de la mezcla de mercadotecnia; las cuales, pretenden sustituir a las tradicionales 4 P's porque consideran que ya han cumplido su ciclo y que estn obsoletas para las condiciones del mercado actual. En todo caso, es decisin de la empresa y de los mercadlogos el utilizar y adaptar la clasificacin que ms se adapte a sus particularidades y necesidades; sin olvidar, que el objetivo final de la mezcla de mercadotecnia es el de coadyuvar a un nivel tctico para conseguir la satisfaccin de las necesidades y/o deseos del mercado meta mediante la entrega de valor, claro que todo esto, a cambio de una utilidad para la empresa.

A mediados de la dcada de los '60, el Dr. Jerome McCarthy (premio Trailblazer de la American Marketing Asociation) introdujo el concepto de las 4 P's, que hoy por hoy, se constituye en la clasificacin ms utilizada para estructurar las herramientas o variables de la mezcla de mercadotecnia. Producto: Es el conjunto de atributos tangibles o intangibles que la empresa ofrece al mercado meta. Un producto puede ser un bien tangible (p. ej.: un auto), intangible (p. ej.: un servicio de limpieza a domicilio), una idea (p. ej.: la propuesta de un partido poltico), una persona (p. ej.: un candidato a presidente) o un lugar (p. ej.: una reserva forestal). El "producto", tiene a su vez, su propia mezcla o mix de variables: Variedad Calidad Diseo 24

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Caractersticas Marca Envase Servicios Garantas Precio: Se entiende como la cantidad de dinero que los clientes tienen que pagar por un determinado producto o servicio. El precio representa la nica variable de la mezcla de mercadotecnia que genera ingresos para la empresa, el resto de las variables generan egresos.

Sus variables son las siguientes: Precio de lista Descuentos Complementos Periodo de pago Condiciones de crdito Plaza: Tambin conocida como Posicin o Distribucin, incluye todas aquellas actividades de la empresa que ponen el producto a disposicin del mercado meta. Sus variables son las siguientes: Canales Cobertura 25

METODOS DE ANALISIS SITUACIONAL Surtido Ubicaciones Inventario Transporte Logstica Promocin: Abarca una serie de actividades cuyo objetivo es: informar, persuadir y recordar las caractersticas, ventajas y beneficios del producto. Sus variables son las siguientes: Publicidad Venta Personal Promocin de Ventas Relaciones Pblicas Telemercadeo Anlisis de mercado El estudio de mercado consiste en una iniciativa empresarial con el fin de hacerse una idea sobre la viabilidad comercial de una actividad econmica. El estudio de mercado consta de 3 grandes anlisis importantes: Anlisis del consumidor Estudia el comportamiento de los consumidores para detectar sus necesidades de consumo y la forma de satisfacerlas, averiguar sus hbitos de compra (lugares, momentos, preferencias...), etc. Su objetivo final es aportar datos que permitan mejorar las tcnicas de mercado para la venta de un producto o de una serie de productos que cubran la demanda no satisfecha de los consumidores. Anlisis de la competencia

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METODOS DE ANALISIS SITUACIONAL Estudia el conjunto de empresas con las que se comparte el mercado del mismo producto. Para realizar un estudio de la competencia es necesario establecer quines son los competidores, cuntos son y sus respectivas ventajas competitivas. El plan de negocios podra incluir una plantilla con los competidores ms importantes y el anlisis de algunos puntos como: marca, descripcin del producto o servicio, precios, estructura, procesos, recursos humanos, costes, tecnologa, imagen, proveedores, entre otros. El benchmarking o plantilla permite establecer los estndares de la industria as como las ventajas competitivas de cada empresa. A partir de esta evaluacin, se determinar si es factible convivir con la competencia y si es necesario neutralizarla o si un competidor puede transformarse en socio a travs de fusin.

Estrategia Concepto breve pero imprescindible que marcar el rumbo de la empresa. Basndose en los objetivos, recursos y estudios del mercado y de la competencia debe definirse una estrategia que sea la ms adecuada para la nueva empresa. Toda empresa deber optar por dos estrategias posibles: Liderazgo en costo.- Consiste en mantenerse competitivo a travs de aventajar a la competencia en materia de costos. Diferenciacin.- Consiste en crear un valor agregado sobre el producto ofrecido para que este sea percibido en el mercado como nico: diseo, imagen, atencin a clientes, entrega a domicilio... Oferta y demanda dentro del mercado

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METODOS DE ANALISIS SITUACIONAL El precio desempea un papel fundamental en la economa de mercado, por lo que resulta interesante profundizar en el proceso de su determinacin. Se puede decir que, bsicamente, el precio viene determinado por la interaccin de dos grandes fuerzas: la oferta y la demanda. Concepto de oferta y demanda Para definir de una manera clara la Oferta, podemos partir de forma conjunta de las consideraciones que para este concepto hacan dos economistas como Mill y Cairnes; as podemos considerar la Oferta como la cantidad que se puede tener en un cierto tiempo y en un lugar determinado por aquellos que desean comprarla, as como la cantidad destinada a la venta, donde quiera que est, que los comerciantes en el mercado particular saben o creen que est disponible. Con lo cual, tambin queda encuadrado dentro del concepto de oferta todo lo que se encuentre, por ejemplo en trastiendas, almacenes, centros de fabricacin, etc. aunque no est a la vista y a disposicin inmediata del consumidor. Por otra parte, se define como Demanda, o ms exactamente, Cantidad Demandada a la cantidad de un bien o de un servicio que est dispuesto a comprar el sujeto econmico. Hay que fijarse que en la definicin hablamos de lo que el sujeto econmico est dispuesto a comprar, por lo que ha de tratarse de Demanda Efectiva y no de lo que conocemos como Demanda Potencial, esto es, el deseo ms o menos indeterminado de poseer un bien, sino que este deseo debe ir unido a la decisin de pagar el precio relativo a ese bien. Desde los economistas ms antiguos se han considerado siempre Oferta y Demanda como elementos determinantes del valor, sin poder estimar con exactitud cul es el papel que cada una de las dos juega en dicha valoracin o si contribuyen ambas por igual en la formacin del precio. De cualquier modo, si es

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METODOS DE ANALISIS SITUACIONAL cierto que la interaccin de las dos fuerzas es determinante en la configuracin de los mercados. Idea del mercado Debemos entender por Mercado, el conjunto de actos de compra y venta de unos bienes econmicos. Un mercado, por tanto, estar constituido por una pluralidad de sujetos que, con el deseo de comprar y vender ciertos bienes, se ponen en contacto. As, el mercado no puede ser definido como un lugar concreto donde tienen lugar las compras y las ventas, sino como un territorio en el que las partes estn unidas por relaciones de libre comercio, de tal forma que los precios se nivelan con facilidad y prontitud.

El ejemplo real que mejor puede clarificar este concepto econmico de mercado es una Bolsa de Valores, pues, aunque en principio pueda parecer que se desarrolla en un lugar fsico muy concreto, tal cual es el parquet en el que se concentran los agentes de cambio y bolsa, realmente a ella acuden multitud de compradores y vendedores de ttulos o valores mobiliarios y en sus corros se forman, en el breve lapso de tiempo de una sesin, los precios que rigen las transacciones. Cuando se estudia el mercado, conviene analizar los distintos elementos que se pueden considerar en el mismo, as tendremos: 1.- Las relaciones externas del mercado, esto es, las condiciones que le fijan los poderes polticos del entorno social al que pertenece. Con respecto a esto, puede ocurrir que el mercado sea totalmente autnomo y que los sujetos econmicos sean libres en todo momento para efectuar las transacciones en las condiciones que fijen entre s; en este caso se dice que el mercado goza de la

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METODOS DE ANALISIS SITUACIONAL propiedad de la autonoma, por la cual, a su vez, va a regir el principio de la libertad de cambio y denominndose mercado libre. En caso contrario, es decir, cuando existe una fuerza extraa al propio mercado, con autoridad sobre compradores y vendedores que impone en las transacciones las cantidades y/o los precios, no va a existir autonoma ni va a regir el principio de la libertad de cambio, a este mercado se le denomina mercado regulado o intervenido. 2.- La contextura interna del mercado, de la que dependen las relaciones entre sus miembros. En este sentido, puede ser que la estructura del mercado permita que exista una estrecha relacin entre todos los sujetos, de tal forma que en todo momento tanto compradores como vendedores conozcan todas las propuestas que se realizan y puedan elegir as la ms favorable. De esta forma se favorece la formacin de un precio nico para todas las transacciones sobre esa mercanca en concreto. Esta propiedad del mercado se denomina transparencia y el mercado que la posee se dice que se rige por el principio de la unicidad del precio, calificndosele como un mercado fluido o transparente. En el caso de que no se den estas condiciones se habla de mercado no transparente y se dice que presenta fricciones o rozamientos. 3.- Los elementos reales con los que funciona el mercado, es decir, las caractersticas de la mercanca que es objeto de transacciones. En este sentido, la mercanca puede estar perfectamente definida y caracterizada, no pudindose establecer diferencias por grados o calidades. En este caso se dice que el mercado Posee la propiedad de la uniformidad de la mercanca (tambin llamada homogeneidad), rigindose por el principio de la indiferencia de la misma y se le denomina mercado perfecto. Cuando no existe esta uniformidad u

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METODOS DE ANALISIS SITUACIONAL homogeneidad, habiendo diferenciacin entre la mercanca, no rige el principio de indiferencia y al mercado se le denomina mercado imperfecto. 4.- Los elementos personales referentes a los sujetos integrantes del mercado, si cada sujeto considera el precio como algo totalmente independiente de su actuacin particular, sin que ninguno pueda modificarlo, se dice que rige el principio de independencia del precio y el mercado se denomina mercado normal. Por el contrario, cuando algunos sujetos pueden actuar sobre el precio y/o sobre el volumen de las transacciones, de tal manera que pueden influir en sus cuantas, el mercado recibe el nombre de mercado forzado.

Anlisis FODA Este anlisis es una forma muy efectiva de identificar sus fortalezas y debilidades, y de examinar las oportunidades y amenazas que deber enfrentar. Hacer un anlisis utilizando el mtodo de FODA lo ayudar a centralizar su atencin en reas donde usted es ms fuerte, y donde residen las mayores oportunidades. En el proceso de anlisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), se consideran los factores polticos, econmicos, polticos, sociales y culturales que representan las influencias del mbito externo a la empresa, que inciden sobre el quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misin. La previsin de esas

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METODOS DE ANALISIS SITUACIONAL oportunidades y amenazas posibilita la construccin de escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo del producto. Medio Ambiente Externo: Oportunidades y Amenazas. En el anlisis de medio ambiente externo, se consideran muchos factores. Las amenazas se podran incluir problemas de inflacin, escasez de energa, cambio tecnolgico, aumento de la poblacin y acciones gubernamentales. En general, tanto las amenazas como las oportunidades podran quedar agrupadas en las categoras: factores econmicos, sociales o polticos, factores del producto o tecnolgicos, factores demogrficos, mercados y competencia entre otros.

Oportunidades. Las oportunidades en un ambiente externo, donde no se tiene un control directo de las variables, sin embargo son eventos que por su relacin directa o indirecta pueden afectar de manera positiva el xito del producto. Estas se podran presentar con eventos que se relacionan con el incremento de las ventas o con polticas que benefician la publicidad del producto. Amenazas. Al igual que las oportunidades, las amenazas se encuentran en el entorno comercial del producto y afectan negativamente de manera directa e indirecta, indicando que se deben tomar las previsiones necesarias para que las amenazas no interrumpan el comercio del producto. El que una amenaza sea la ms importante para un rea comercial del producto, no quiere decir que no sea 32

METODOS DE ANALISIS SITUACIONAL para el resto de la empresa, todo debe evaluarse en funcin de la misin y objetivo. Medio Ambiente Interno: Fortalezas y Debilidades. Las demandas del medio ambiente externo sobre la empresa, deben ser cubiertas con los recursos de la organizacin. Las Fortalezas y Debilidades internas varan considerablemente para diferentes comercios; sin embargo, pueden ser muy bien categorizadas en Administracin y Organizacin; Operaciones; Finanzas; y Otros Factores especficos del producto. Fortalezas. Se definen como la parte positiva del producto, de carcter interno, es decir, aquellos productos o servicios que de manera directa se tiene control de realizar y que reflejan una ventaja ante la dems gama de productos, producto del esfuerzo y la acertada toma de decisiones. Las fortalezas se detectan a travs de los resultados, el prestigio del producto se deriva de la calidad del proceso productivo y la contribucin cultural que aporta al comercio. Debilidades. En caso contrario de las fortalezas, porque la principal caracterstica de las debilidades es afectar en forma negativa y directa el desempeo y xito del producto, derivndose en malos productos y de baja calidad. Una debilidad puede ser disminuida mediante acciones preventivas. As, las se podran atacar con acciones a corto plazo a efecto de eliminarlas y transformarlas en Fortalezas. Diamante de Porter Cundo usarlas? Para definir una ventaja competitiva

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METODOS DE ANALISIS SITUACIONAL Para conocer la dinmica (atractivo) de la industria y la posicin de mi empresa ella. Para analizar la posicin estrategia la estrategia y como mejorarla.

El modelo de las 5 fuerzas de Porter: Es un modelo muy utilizado para definir estrategias en muchas industrias. Porter, la naturaleza de la compatibilidad en una empresa determinada es vista como el conjunto de cinco fuerzas.
1. Amenaza de entrada de nuevos Competidores

2. Rivalidad entre Competidores

3. Poder de Negociacin de los proveedores 4. Poder de Negociacin de los consumidores

5. Amenaza de Ingresos de Productos Sustitutos

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: El atractivo del mercado o el segmento depende de qu tan fciles de franquear son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.

2. Rivalidad entre los competidores: Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 34

METODOS DE ANALISIS SITUACIONAL

3. Poder de negociacin de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin se complica an ms si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. 4. Poder de negociacin de los compradores: Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

Matriz GE La matriz GE nos sirve para poder observar cmo es la situacin actual de cada ensea del Grupo siguiendo unos valores determinados con los que se ha evaluado a Inditex con respecto al resto de compaas de su sector. La grfica consta de dos ejes: uno vertical que refleja la posicin competitiva, y otro horizontal que mide el atractivo del mercado. 35

METODOS DE ANALISIS SITUACIONAL Para calcular los valores correspondientes de estos ejes para cada ensea hemos realizado dos tablas por marca valorando una serie de criterios que hemos escogido. Para calcular el atractivo del mercado estas son las categoras que hemos considerado ms importantes:

Tamao del Mercado Tasa de crecimiento anual del mercado Niveles y tipos de Integracin Factores Humanos, Precios y nivel Tecnolgico

En el caso de la posicin competitiva las categoras elegidas han sido las que vemos a continuacin:

Cuota de Mercado Crecimiento de la Cuota Calidad del Producto Reputacin de la Marca Canales de Distribucin Capacidad Productiva Eficiencia Productiva Nivel de Adaptacin El tamao de cada burbuja indica el mercado potencial de cada ensea

segn su pblico objetivo. Segn el ltimo informe de AITEX la cifra de ventas en el sector textil espaol en el 2009 fue de 18.000 millones de euros. Sacando la proporcin de poblacin que representa al pblico objetivo (segmento) de cada ensea, hemos evaluado el mercado potencial de cada marca en el mercado nacional. Valoracin de Puntuaciones por Marca 36

METODOS DE ANALISIS SITUACIONAL Como observamos la marca Zara destaca en tamao ya que el rango de edad de su pblico objetivo va desde 0 aos a 55 aos. Vemos que es la ensea que ms punta en los dos ejes, lo que significa que el atractivo de mercado del buque insignia es el ms elevado del grupo y que su competicin competitiva es casi excelente. Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la interseccin de los valores totales obtenidos de las tablas de valoracin. Alrededor de ste punto dibujan un crculo que representa el mercado de la industria donde compite la UEN. Al rea de ste crculo se le dar un tamao relativo, en comparacin con el tamao de los mercados de las otras UENs representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese mercado. Luego, los analistas trazarn dentro de cada crculo, un tringulo sombreado que represente la participacin de mercado de la UEN dentro del mercado de su industria. Elementos que integra la Matriz GE Crculos o Grficos de Tarta En la matriz original de McKinsey cada crculo representar una unidad estratgica de anlisis (UEA) o rea de negocio. Por un lado el tamao del crculo representar el tamao del mercado (cuanto mayor sea el mercado, mayor ser el crculo), y por otro lado el crculo se convierte en un grfico de tarta donde se representar la cuota de mercado de la empresa. Estas ltimas distinciones (tamao de los crculos y cuota de mercado)) resultan un tanto redundantes, ya que el tamao del mercado va de alguna forma implcita en la rentabilidad del sector, y la cuota de mercado va tambin

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METODOS DE ANALISIS SITUACIONAL implcita en la fortaleza de la UEA. Posiblemente McKinsey lo plane as para identificar mejor el gran nmero de UEA que haba en General Electric. Sin embargo, en empresas con menos de 10 UEA en su cartera de negocios, puede resultar ms simple y efectivo asignar un tamao a cada crculo en funcin del tamao de la unidad de negocio dentro de la propia empresa, aunque dicha variante no es la original de McKinsey. Flechas Las flechas representan la tendencia de un rea de negocio. Por ejemplo, el sector de las televisiones de tubo puede ir hacindose cada vez menos rentable con la aparicin de las televisiones de plasma y LCD, lo cual podramos representar con una flecha.

Atractivo del Mercado Alto A L T O Posicin Comparativa De la UEN M E D I O B A J O Medio Bajo

Reforzar

Desarrollar

Doble o nada

Mantener

Reorganizar

Replantear

Cosechar

Salir con Orden

Abandonar

Componentes del atractivo de Mercado -Tamao de Mercado -Precios -Crecimiento del Mercado -Diversidad del Mercado -Intensidad de la Competencia Componentes de la Posicin Competitiva o Fuerza de Mercado 38

METODOS DE ANALISIS SITUACIONAL -Participacin en el Mercado -Crecimiento de la Participacin en el Mercado -Costos Unitarios -Canales de Distribucin -Capacidad de los Proveedores -Calidad del producto o Servicio -Imagen de la Marca -Capacidad Productiva

CONCLUSION De acuerdo a los temas expuestos anteriormente para cada una de las Herramientas a utilizar en el Anlisis Situacional llegamos a la conclusin de lo importante que es el determinar la situacin y lugar que ocupa una empresa dentro del Mercado, y que en parte gracias a las buenas Estrategias de Mercadotecnia Posicionamiento. 39 podremos cumplir nuestros objetivos en Ventas y

METODOS DE ANALISIS SITUACIONAL

Cabe mencionar que estas herramientas nos sern de gran utilidad en la elaboracin de Reportes de Diagnostico y Planes de Accin para determinada empresa. Identificaremos utilidad de cada matriz, diferenciaremos criterios de anlisis y de acuerdo a la situacin de la Empresa seleccionaremos la Estrategia adecuada a emplear.

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