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MISURE E CONTROLLO... DOVE SERVE! U


LE PRESTAZIONI AZIENDALI POSSONO ESSERE INFLUENZATE DAL SISTEMA DI MISURA ADOTTATO. IL THROUGHPUT ACCOUNTING UN MODELLO DI MISURA DELLE PRESTAZIONI ECONOMICHE SEMPLICE E INTUITIVO CHE CREA UN PONTE TRA ATTIVIT OPERATIVE E RISULTATI AZIENDALI.
no dei pi grandi pensatori di management degli ultimi decenni, Eliyahu Goldratt, diceva dimmi come ti misurano e ti dir come ti comporti. La filosofia di impresa di cui ideatore nasce da questo e focalizza lattenzione su un sistema di misura innovativo ed efficace come primo passo per guidare unorganizzazione al successo.

CONCENTRARSI SUL VINCOLO


La teoria dei Vincoli un modello di gestione dimpresa che vede nel controllo dei pochi fattori determinanti per il business, la chiave per una gestione di successo. Il concetto semplice, ma tuttaltro che banale: in ogni organizzazione esiste un elemento pi stretto di tutti gli altri dal quale dipende

di Sara Baroni

la prestazione dellintero sistema. Pensiamo allazienda come a un tubo percorso da un fluido (un tubo le cui pareti rappresentano la capacit dei processi); Il fluido in uscita dal tubo sar proporzionale alla quantit che attraversa la sezione pi stretta nellunit di tempo (figura 1). Questo lelemento che la Teoria dei Vincoli chiama vincolo o constraint: il fattore che limita le prestazioni del sistema e che per questo determina la capacit dellintera organizzazione, ovvero il ritmo al quale essa in grado di generare risultati. Il modello proposto dalla Teoria dei Vincoli ha in questo concetto le sue fondamenta: una gestione di successo delle imprese passa attraverso lidentificazione dei pochi fattori che ne determinano il successo e la sincronizzazione dellintero sistema di processi su di essi. Solo cos le decisioni strategiche saranno sempre coeren-

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ti e focalizzate e si potr esercitare unattivit di controllo delle prestazioni costante ed efficace. Se il ritmo dellintero sistema dettato dal vincolo, infatti, concentrandosi su di esso che si possono intraprendere azioni strategiche.

MISURARE LA SALUTE DELLIMPRESA


In questottica, e con lidea che gli indici di misura guidano i comportamenti aziendali realizzando un modello piuttosto che un altro, la Teoria dei Vincoli propone un sistema di misura della prestazioni coerente con il concetto di sistema strozzato sul proprio vincolo. Grande attenzione posta agli aspetti finanziari, con lobiettivo di controllare, ovvero sapere sempre a che punto siamo verso il raggiungimento dellobiettivo, e indurre tutte le parti del sistema a contribuire al risultato globale dellorganizzazione. Tradizionalmente si utilizzano tre misure per misurare la salute di unimpresa: - Profitto netto (misura assoluta) -ROI, ritorno sullinvestimento (misura relativa) - Flusso di cassa (condizione fondamentale per la sopravvivenza) Queste tre misure, insieme, sono sufficienti a fornire informazioni finanziarie per la gestione. Tuttavia esse sono utili a livelli molto alti, ma non danno alcun riferimento circa limpatto che le azioni locali hanno sul risultato finale. Non si rivelano dunque sufficienti a supportare la costruzione di una strategie efficace, in quanto un sistema di misura deve fornire le informazioni necessarie per prendere decisioni, formulare e pianificare attivit, politiche aziendali, ecc. Per ovviare alla mancanza di un legame tra attivit operative e i risultati economico finanziari dellazienda, la Teoria dei Vincoli ha identificato pochi elementi da considerare per la valutazione delle prestazioni aziendali. Introducendo tre nuovi elementi di misura, che risultano essere utilissimi nella gestione quotidiana delle attivit, crea un ponte tra le attivit locali e lobiettivo finale dellintero sistema.

THROUGHPUT il tasso al quale il sistema genera soldi attraverso le vendite. ( la differenza tra il prezzo di vendita e tutte le spese sostenute per acquistare materie prime, semilavorati, manodopera, ecc. allesterno.) INVENTORY il denaro che il sistema investe nellacquistare le cose che il sistema intende vendere. (fornitori, subfornitori, commissioni pagate a venditori esterni, trasporti tutto ci che lazienda acquista allesterno.) SPESE OPERATIVE tutto il denaro che il sistema spende per trasformare INVENTORY in THROUGHPUT. (manodopera, manager, segretarie, affitti ammortamenti).

I RAPPORTI TRA LE DIVERSE MISURE


Indicheremo con S (Sales) il valore economico ottenuto dalle vendite dei prodotti, I (Inventory) il valore economico speso per acquistare prodotti e servizi direttamente legate alla produzione del bene (paragonabili ai Costi totalmente variabili o CTV), OE (Operatine Expenses) tutte le spese fisse della mia struttura. Il Thoughput (T) pari a T=S-I Il Profitto Netto (NP Net Profit) pari a NP=T-OE

Visto quello che abbiamo detto fino a ora, lobiettivo delle aziende dovrebbe essere quello di massimizzare il risultato economico, quindi il Profitto Netto (NP). Per ottenere questo risultato necessario muoversi in due direzioni ben definite: Massimizzare il throughput Minimizzare Inventory e spese operative Raggiungere il punto 1. significa lavorare per aumentare il valore economico delle nostre vendite. Il punto 2. si raggiunge, invece, diminuendo lincidenza dellInventory per ogni prodotto venduto e dimensionando correttamente la nostra struttura per garantirne la massima efficienza ed efficacia. Questo consente di prendere le decisioni giorno per giorno in linea con lobiettivo definito. fondamentale poi sottolineare come il Throughput di un sistema dipende dal vincolo, che detta il ritmo delle sue prestazioni. Una buona gestione passa attraverso lidentificazione del vincolo e la gestione di tutti i processi in modo coerente e sincronizzato su di esso. Lutilizzo del Throughput Accounting consente la focalizzazione sui pochi fattori rilevanti ai fini del risultato globale, guidando limplementazione del modello di gestione sbilanciato della Teoria dei Vincoli.
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