000 - Libro Krajewsky Todo

Adm.
de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman
CAPITULO 1: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA
Administracin de operaciones se refiere a la direccin y el control de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados. Forma parte de un sistema de produccin. Sistema de produccin consiste en insumos, procesos, productos y flujos de informacin, que lo conectan con los clientes y el ambiente externo. Proceso cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales uno o varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado, obtenindose as un producto para un cliente. Participacin de consumidores o clientes tiene lugar cuando recibe los productos y cuando toman parte activa en el proceso. Informacin sobre rendimiento incluye informes internos acerca del servicio a clientes o la administracin de inventarios, e informacin externa procedente de investigaciones de mercado, informes de gobierno, etc. el gerente de operaciones necesita todo tipo de informacin para dirigir el sistema de produccin. Clientes clientes intermedios y finales externos; y clientes internos en la siguiente oficina, taller o departamento, que depende de los insumos que aquel produce.
Decisiones estratgicas menos estructuradas y tienen consecuencias a largo plazo. Tienden a enfocarse sobre toda la organizacin. Decisiones tcticas ms estructuradas, rutinarias y repetitivas, y tienen consecuencia a corto plazo. Tienden a enfocarse solo en ciertos departamentos, equipos y tareas. Lo que distingue a los gerentes de operaciones son los tipos de decisiones que toman: 1. Primera parte: Seleccin de estrategias. Se comienza con las decisiones estratgicas que afectan la direccin futura de la compaa. 2. Segunda parte: Procesos. Tipos de trabajo que sern realizados en la planta, cantidad de automatizacin que se usara, mtodos que mejoraran los procesos actuales, tecnologas ms convenientes, formas de estructurar la organizacin, fomentar el trabajo en equipo, grado de especializacin.
Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman
3. Tercera parte: Calidad. Establecen objetivos de calidad, se sirven de inspecciones y mtodos estadsticos para vigilar la calidad producida por los diversos procesos. 4. Cuarta parte: Capacidad, localizacin y distribucin. Determinar la capacidad, localizacin de nuevas instalaciones, la organizacin de un departamento y la distribucin fsica de instalaciones. 5. Quinta parte: Decisiones de operacin. Funcionamiento de la instalacin una vez que ha sido construida. La toma de decisiones implica: a) Reconocer y definir claramente el problema; b) recabar la informacin necesaria para analizar posibles alternativas c) Elegir la alternativa ms atractiva y ponerla en practica.
Diferencias entre manufacturas y servicios.

Bienes manufacturados
Servicios Son productos fsicos, durables Son productos intangibles, perecederos Son producidos, almacenados y No pueden ser producidos de antemano. transportados en previsin de la No se pueden usar inventarios de bienes demanda futura (inventarios) terminados. Contacto escaso o nulo con la clientela Mucho contacto con la clientela Tiempo de respuesta largo Tiempos de respuesta cortos Requieren grandes instalaciones Pequeas instalaciones Requieren capital intensivo Mano de obra intensiva Calidad fcil de medir Calidad difcil de medir
Semejanzas entre manufacturas y servicios.
En cada proceso se debe usar algn tipo de tecnologa. A todas las organizaciones les interesa la calidad, la productividad y la respuesta puntual a los clientes. Se toman decisiones sobre la capacidad, localizacin y distribucin de sus instalaciones. Todas las organizaciones alternan con proveedores de servicios y materiales externos, y se enfrentan a problemas de programacin. Ambos tipos de organizacin ofrecen un paquete combinado de bienes y servicios.
Tendencias en la administracin de operaciones:
a. Crecimiento del sector de servicios. Los servicios pueden dividirse en gobierno (local,
estatal y federal); ventas al mayoreo y al detalle; y otros servicios.
b. Cambios de productividad. La productividad es el valor de los productos (bienes y

servicios), dividido entre el valor de los recursos (salarios, costo de equipo), que se han usado como insumos. El desafo del gerente de operaciones es acrecentar el valor de la produccin en relacin con el costo de los insumos.
c. Competencia mundial. Las empresas, para prosperar, deben visualizar en trminos

mundiales a sus clientes, proveedores y competidores, as como la localizacin de sus instalaciones.
d. Competencia basada en la calidad, tiempo y tecnologa. Sin productos o servicios de

calidad, una empresa pierde su habilidad para competir en el mercado. Atender pedidos antes que la competencia, llegar primero al mercado. Cambio tecnolgico cada vez ms rpido.
e. Cuestiones ambientales, ticas y de diversidad de la fuerza de trabajo. Procedimiento

ms tico para los negocios: las empresas tengan responsabilidades ms amplias que la de producir bienes y servicios en forma lucrativa; ayuden a resolver problemas sociales importantes; respondan a un publico ms amplio y no solo a sus accionistas; produzcan un impacto mas all de las simples transacciones del mercado; y estn al servicio de una gama de valores humanos que trascienden los valores econmicos.
Coordinacin interfuncional esencial para una administracin de operaciones eficaz. La conexin mas fuerte es con la funcin de marketing, la cual determina la necesidad de nuevos productos y servicios y la demanda de los ya existentes. Tambin se requiere informacin de la funcin contabilidad, para saber cual es su rendimiento actual, de la funcin financiera, para valorar los costos de mano de obra, los beneficios a largo plazo de nuevas tecnologas y el mejoramiento de la calidad. La funcin RRHH interacta con operaciones para contratar y capacitar a trabajadores y le brinda su ayuda en los cambios relacionados con nuevos procesos y diseos de trabajo. La funcin ingeniera, considera el pro y contra de las opciones tcnicas. Logro de la coordinacin interfuncional se pueden aplicar varios mtodos para lograr la coordinacin interfuncional: 1. La alta gerencia debe desarrollar una estrategia unificada como punto de partida, dando a cada departamento una idea clara de lo que debe hacer para ayudar a aplicar la estrategia general de la organizacin. 2. Marcar divisiones departamentales, puede ser perjudicial. 3. Establecimiento de metas y sistemas de recompensas, son alentadoras. 4. Mejoramiento de los SI. 5. Los sistemas sociales informales, producen un mejor entendimiento entre las distintas funciones. 6. Seleccin y promocin de empleados, exalta las perspectivas amplias y las metas comunes. La necesidad es mayor cuando las funciones estn dispersas (por la estructura organizacin o por la distancia geogrfica), cuando los productos y servicios son de carcter personalizado, y en las organizacin de servicios que tienen un intenso contacto con la clientela.
CAPITULO 2: ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Estrategia de operaciones define el o los negocios a los cuales se dedicara la compaa, las nuevas oportunidades, amenazas que surgirn en el entorno y los objetivos de crecimiento que ser preciso alcanzar. Selecciones de estrategias la gerencia establece la estrategia corporativa para lo cual necesita tomar 3 decisiones estratgicas: determinar la misin de la compaa, vigilar los cambios en el entorno y ajustarse a ellos, e identificar y desarrollar las capacidades fundamentales de la empresa.
1. El debido conocimiento de la misin de la empresa, ayuda a generar ideas y a disear nuevos productos.
2. El entorno de negocios externo, cambia continuamente y es preciso que la organizacin se adapte a esos cambios. La adaptacin empieza con un rastreo ambiental. Otras preocupaciones son las tendencias econmicas, cambios tecnolgicos, condiciones polticas, cambios sociales, disponibilidad de recursos vitales y el poder colectivo de clientes o proveedores. 3. Las capacidades fundamentales son los recursos y fortalezas peculiares de una organizacin que la gerencia toma en consideracin al formular la estrategia. Entre ellas figuran: fuerza de trabajo (entrenada y flexible), instalaciones (bien ubicadas y flexibles), conocimientos financieros y de mercado (saber atraer capital, comercializar y distribuir y diferenciar sus productos), y sistemas y tecnologas. Alianza estratgica es un acuerdo con otra empresa y suele adoptar determinadas formas: Un esfuerzo de colaboracin, una empresa tiene capacidades fundamentales que otra necesita, pero que no desea o no puede duplicar. Acuerdan trabajar juntas en beneficio mutuo. Una empresa conjunta, dos empresas acceden a suministrar conjuntamente un producto o servicio determinado. Desean tener acceso a mercados extranjeros. Una licencia de tecnologa, una compaa autoriza a otra firma que utilice sus mtodos de produccin o de servicio. Pueden servir para obtener acceso a mercados extranjeros.
Anlisis de mercado comprender que desea el cliente y como proporcionrselo mejor que la competencia. Se divide la clientela de la empresa en segmentos de mercado y luego se identifican las necesidades de cada segmento. Segmentacin del mercado proceso de identificar grupos de clientes con suficientes rasgos en comn para justificar que una empresa disee y suministre los productos o servicios que ese grupo mayoritario desea y
necesita. Caractersticas para determinar los segmentos de mercado: factores demogrficos (edad, ingreso, nivel educativo, ocupacin y localizacin); factores psicolgicos (placer, temor, bsqueda de novedades y aburrimiento); y factores de la industria (cuando los clientes de la empresa usan los bienes y servicios de la misma para producir otros bienes y servicios con propsitos de venta). Evaluacin de necesidades se identifican cuales son las necesidades de cada segmento y se evalan que tan bien las estn satisfaciendo sus competidores. Debe incluir atributos tangibles e intangibles del producto (paquete de beneficios para el cliente). Las necesidades de mercado pueden ser: necesidades referentes al producto/servicio (precio, calidad y grado de personalizacin); necesidades referentes al sistema de entrega (comodidad, cortesa, seguridad, rapidez); necesidades de volumen (alto o bajo volumen, grado de variabilidad); y otras necesidades (buena reputacin, aos en el negocio, servicio post venta, sistema de facturacin fiables, etc.)
Prioridades competitivas
1. Costo. Operaciones de bajo costo, disear un sistema que abata el costo unitario de su producto o servicio. 2. Calidad. Diseo de alto rendimiento, determinar el nivel de rendimiento de las operaciones necesarias para elaborar un producto o proporcionar un servicio. La calidad consistente, mide la frecuencia con la cual el producto o servicio cumple con las especificaciones de diseo. 3. Tiempo. La entrega rpida, alude al tiempo que transcurre desde que el pedido de un cliente es recibido hasta que es completado. La entrega a tiempo, mide la frecuencia con la cual se cumplen puntualmente las promesas sobre el tiempo de entrega. La velocidad de desarrollo, mide la rapidez con que se introduce un producto o servicio, considerando el tiempo transcurrido desde la generacin de la idea hasta el diseo final y la produccin. 4. Flexibilidad. La personalizacin, es la capacidad de satisfacer las necesidades peculiares de cada cliente modificando los diseos de producto o servicios. La flexibilidad de volumen, es la capacidad de acelerar o refrenar rpidamente la tasa de produccin para lidiar con grandes fluctuaciones de la demanda.
Estrategia de flujo determinar como se deber organizar el sistema de operaciones para manejar el volumen y la variedad de productos o servicios que un segmento de mercado especifico requiere. Estrategia de flujo flexible para producir una amplia variedad de productos o servicios de volumen bajo. El sistema se organiza en torno a los procesos utilizados para elaborar el producto o servicio. Estrategia de flujo de lnea el sistema esta organizado alrededor del producto o servicio mismo. Se ajusta a la produccin de unos cuantos productos o servicios en altos volmenes, y se presta al uso de instalaciones sumamente automatizadas. Flujos flexibles Tendencia a los productos y servicios segn pedido, con bajos volmenes. Calidad de diseo de alto rendimiento. Mayor inters en la personalizacin y la flexibilidad de volumen. Largos tiempos de entrega. Flujos de lnea Tendencia a los productos y servicios estandarizados, con altos volmenes. Calidad consistente. Mayor inters en el costo bajo. Entrega rpida.
Estrategia de flujo intermedio Los volmenes de los productos o servicios son relativamente altos y el sistema tiene que ser capaz de manejar los pedidos de varios clientes al mismo tiempo. Estrategias basadas en flujos Estrategia de fabricacin para inventario. En la cual mantienen inventario de artculos para entrega inmediata, minimizando el tiempo de entrega al cliente. Compaas con flujo de lnea, pueden hacer pronsticos bastante precisos. El entorno es estable y previsible, calidad consistente y costos bajos. Estrategia de servicios estandarizados. Compaas con flujos de lnea. Proporcionan servicios con poca variedad, en altos volmenes. Sus prioridades competitivas son, calidad consistente, entrega a tiempo y bajo costo. Los servicios no pueden almacenarse en espera de que el cliente los requiera. Estrategia de ensamble por pedido. Para elaborar productos que incluyen muchas opciones, a partir de relativamente pocos ensambles y componentes, despus de haber recibido los pedidos de los clientes. Estrategia de flujo intermedio para altos volmenes, y flujo de lnea para bajos volmenes de componentes y ensambles. Hay personalizacin y entrega rpida.
Estrategia de fabricacin por pedido. Flujos flexibles, elaboran sus productos en bajos volmenes, de acuerdo con las especificaciones del cliente. Permite un alto grado de personalizacin. El proceso de produccin tiene que ser flexible. Estrategia de servicios segn pedido (personalizados). Flujos flexibles. Proporcionan servicios altamente individualizados, a menudo en bajos volmenes. Diseo de alto rendimiento y personalizacin (peluqueras).
Personalizacin masiva una clave consiste en aplazar hasta ultimo momento, la tarea de diferenciar el producto o servicio para un cliente especifico. Un producto o servicio debe disearse de modo que este formado por mdulos independientes, adecuados para ensamblarse en diferentes formas de manera sencilla y poco costosa.
CAPITULO 3: ADMINISTRACION DE PROCESOS
Proceso implica el uso de los recursos de una organizacin, para obtener algo de valor.
Los procesos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en todas las organizaciones y en todas las funciones de una organizacin. los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo largo de la cadena de suministro de una organizacin.
Cadena de suministro conjunto de eslabones, conectados unos con otros, que se establece entre proveedores de materiales y servicios, y abarca los procesos de transformacin mediante los cuales las ideas y ms materias primas se convierten en bienes y servicios terminados para proveer a los clientes de una compaa.
Adm. de procesos seleccin de los insumos, operaciones, flujos de trabajo y los mtodos que transforman los insumos en productos. Las decisiones de procesos deben tomarse cuando: se ofrece un producto o servicio nuevo o modificado; es necesario mejorar la calidad; las prioridades competitivas han cambiado; se esta modificando la demanda de un producto o servicio; el rendimiento actual es inadecuado; los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso o tecnologa; o, el costo o la disponibilidad de los insumos ha cambiado. Debe ser congruente con la estrategia de flujo de la organizacin y con la capacidad de esta ultima. Principales decisiones sobre procesos
1. Seleccin de procesos elegir el proceso que apoye mejor su estrategia de flujo. Se puede elegir entre 5 tipos de procesos: a) Procesos de proyecto, formacin de un equipo de proyecto para realizar una tarea. Alto grado de personalizacin de puestos, amplio alcance de cada proyecto, bajo volumen. La secuencia de operaciones y el proceso incluido en cada una de ellas son nicos para cada proyecto, elaborados sobre el pedido del cliente. Los proyectos tienden a ser complejos, durar mucho tiempo. Se requiere una estrecha coordinacin. Se basan en una estrategia de flujo flexible, con flujos de trabajo que se definen de nuevo para cada nuevo proyecto. Ej. Construccin de un edificio, un puente, un film. b) Procesos de produccin intermitente, crea la flexibilidad necesaria para producir diversos artculos o servicios en cantidades significativas. Personalizacin alta, y el volumen de bienes o servicios es bajo. La fuerza de trabajo y equipos son flexibles y se ocupan de diversas tareas. Elaboran productos por pedido y no los producen con anticipacin. Cada
nuevo pedido se maneja como una unidad independiente. Usa una estrategia de flujo flexible, con los recursos organizados en torno al proceso. Los trabajos tienen una secuencia de pasos de proceso, diferente. Ej. Atencin medica de una sala de espera. c) Procesos por lote o partida, los volmenes son altos, provee una gamas mas estrecha de bienes y servicios (VARIEDAD se logra mas mediante una estrategia de ensamble por pedido mediante la estrategia de fabricar por pedido). Algunos de los componentes que formaran parte del producto o servicio final suelen producirse por adelantado. Usa una estrategia de flujo intermedio. No existe una secuencia estndar de operaciones a travs de toda la organizacin. Ej. Programacin de un viaje en avin para un grupo de personas. d) Procesos en lnea, se localizan entre los procesos por lotes y continuos. Sus volmenes son altos, y los productos y servicios son estandarizados, permite analizar los recursos en torno a un producto o servicio. Los materiales avanzan en forma lineal de una operacin a la siguiente, de acuerdo con una secuencia fija y se mantiene poco inventario entre una operacin y otra. Cada operacin realiza el mismo proceso una y otra vez con poca variabilidad en los productos o servicios suministrados. Estrategia de fabricacin para inventario ( se almacenan productos standard a fin de estar preparados para el momento en que un cliente haga un pedido: produccin en masa) Usa una estrategia de flujo de lnea. Ej. Automviles, artculos para el hogar. e) Procesos continuos, alto volumen, y con flujos de lnea rgidos. Generalmente el material primario se mueve sin cesar a lo largo de la instalacin. El proceso es intensivo en capital y no se interrumpe durante las 24 hs del da, a fin de maximizar la utilizacin del equipo y evitar los costosos paros y nuevas puestas en marcha. Estrategia de flujo de lnea. Ej. Servicio polica, enfermera. Actividad Continua Intermitente
X montaje
X proceso
Continua Corta duracin Corta duracin Larga duracin
Estandarizaci n Si No Si No
Volum en Alto Bajo Alto Bajo
2. Integracin vertical a la decisin de fabricar significa mas integracin, y a la decisin de comprar significa mas outsourcing (cuando la empresa no lleva a cabo algunos procesos por s misma y tienen que pagar a otros para que desempeen los procesos y le suministren los servicios y
materiales requeridos). Es el grado en que el sistema de produccin o la instalacin de servicios propios de la empresa manejan la cadena de suministro. Implica decisiones de fabricar (mas integracin) o comprara (mas outsourcing). Integracin hacia atrs: representa un movimiento que avanza hacia arriba, hacia las fuentes de materias primas y partes. Integracin hacia delante: la empresa adquiere mas canales de distribucin, sus propios centros de distribucin y tiendas. Ventajas de la integracin vertical. Realizar el trabajo dentro de la empresa puede significar una mejor calidad y ms puntualidad en las entregas, adems de un mayor aprovechamiento de los RRHH, el equipo y el espacio de la empresa. Puede mejorar la participacin en el mercado y permitir que una empresa ingrese en mercados extranjeros. (atractiva cuando los volmenes de insumos son altos porque permite la especializacin de tareas y mayor eficiencia).
Ventajas del outsourcing. Atractivo para las empresas que tienen volmenes bajos. Puede proveer mejor calidad y ahorro de costos. Hay dos factores que contribuyen a esta tendencia: la competencia mundial (genera mas opciones en trminos de suministro), y la tecnologa de la informacin (facilitan la coordinacin con esos proveedores). Implican desventajas para el inters de tener mayor outsourcing y viceversa. Corporacin virtual: los competidores establecen una sociedad a corto plazo para responder a las oportunidades del mercado. Todos se separan cuando el proyecto finaliza. Compaas de red: compaas que contratan con otras empresas la mayor parte de su produccin (es un caso extremo de outsourcing)
Recursos propios o alquilados. Cuando una empresa decide aumentar su integracin vertical, tambin debe decidir si las instalaciones y el equipo que requiere debern ser propios o alquilados. Es preferible alquilar cuando: Los recursos resultan afectados por cambios tecnolgicos muy rpidos. Requieren service en forma frecuente. Aquellos para los cuales las practicas industriales hicieron que el alquiler sea la norma. La empresa solo necesita el equipo por un breve lapso.
3. Flexibilidad de recursos es la facilidad con la que los empleados y el equipo manejan una amplia variedad de productos, niveles de produccin,
tareas y funciones. La fuerza de trabajo flexible, es capaz de realizar mltiples tareas en sus propios lugares de trabajo o de un sitio a otro. Tiene un costo, ya que requiere habilidades, mas capacitacin y educacin. Es una de las mejores formas de asegurar un servicio confiable para el cliente y reducir los cuellos de botella. Su flexibilidad depende tambin de la necesidad de flexibilidad en el volumen o si se usa una estrategia de flujo flexible.. El equipo flexible es apto cuando un producto o servicio tiene un ciclo de vida corto y un alto grado de personalizacin, y los volmenes de produccin son bajos. 4. Participacin del cliente . Es la forma en que los clientes toman parte en los procesos de produccin y la amplitud de dicha participacin. El autoservicio (cuando los clientes prefieren formar parte del proceso que anteriormente corra a cargo del fabricante o distribuidor para ahorrar dinero), es la decisin de proceso que adoptan muchos minoristas, cuando el precio es prioridad competitiva. Los clientes forman parte del proceso y las empresas transmiten esos ahorros a los clientes en forma de precio bajos. La seleccin de productos, cuando una empresa compite a base de personalizacin, permite a los clientes que presenten sus especificaciones y se involucren en el diseo de dichos productos. Tiempo y lugar, un servicio que no es posible proveer en ausencia del cliente, este puede decidir la hora y el lugar en que deber ser suministrado dicho servicio. 5. Intensidad de capital es la mezcla de equipo y habilidades humanas que participaran en el proceso. La automatizacin, es un sistema, proceso o pieza de equipo que acta y se regula por s misma. Ventaja, aadir intensidad de capital puede elevar la productividad y mejorar la calidad. Desventaja, elevado costo de inversin requerido para operaciones de bajo volumen. Generalmente, las operaciones intensivas en capital debern tener un alto grado de utilizacin para que sean justificables. Automatizacin fija produce un tipo de parte o de producto en una secuencia fija de operaciones simples. Es preferible cuando los volmenes de demanda son altos, los diseos del producto son estables y los ciclos de vida del producto son largos. Maximiza la eficiencia y redita el mas bajo costo variable por unidad. Automatizacin flexible, puede modificarse fcilmente para manejar diversos productos. Es til tanto para estrategias de flujo flexible como de lnea. Relaciones entre dos decisiones cada una de las 5 decisiones de procesos tienen una relacin implcita con el volumen.
Los volmenes altos significan un proceso en lnea o continuo, mas integracin vertical, menos flexibilidad de recursos, menos participacin del cliente, y ms intensidad de capital. Los volmenes bajos significan procesos de proyecto o de produccin intermitente, menos integracin vertical, mas flexibilidad de recursos, mayor participacin del cliente, y menor intensidad de capital. Relaciones de las operaciones de servicio (basado en la relacin personalizacin y intensidad de capital) a) Servicio profesional: requieren alta personalizacin, interaccin con el cliente, en ocasiones de persona a persona, para entender y diagnosticar las necesidades individuales de cada cliente. Los movimientos mentales y fsicos son difciles de automatizar. Se requiere una baja intensidad de capital (alta intensidad de trabajo, lo que lleva a niveles altos de capacitacin y costosos). Son ejemplos los consultores administrativos, abogados y mdicos. b) Taller de servicios: la fuerza de trabajo y cliente tiene mucha interaccin. Se le da mucha atencin a las peticiones y preferencias nicas del cliente. La intensidad de capital tiende a ser alta y la de mano de obra baja. Alta automatizacin y niveles de habilidad de la fuerza de trabajo. Deben ser capaces de lidiar con servicios nuevos o nicos cuando as se requiere. Son ejemplos los hospitales, talleres de reparaciones, restaurantes y gourmets..
c) Servicio en masa: baja participacin personalizada del cliente. Las especificaciones del servicio estn estrictamente controladas. La estandarizacin de los servicios incrementan el volumen y la repetibilidad de los procesos. Baja intensidad de capital (mano de obra intensiva). Los niveles de habilidad son de bajos a moderados porque la necesidad de servicio segn pedido es menor. Son ejemplos: mayoristas, minoristas con servicio completo, deportes para espectadores. d) Industria de servicios: presenta la menor participacin personalizada del cliente, las operaciones quedan aisladas del cliente (permite mayor automatizacin), altos volmenes de procesos y repeticin, intensidad elevada de capital (intensidad de mano de obra baja). Los niveles de habilidad no son altos y los trabajadores son mas especializados. Ejemplos: servicio de transporte publico, cines, compaas de seguros, tiendas por catalogo.
Economas de alcance reflejan la capacidad de fabricar productos mltiples en combinacin, a menor costo que si se produjeran por separado. Es necesario que una familia de partes o productos tenga suficiente volumen, en forma colectiva, para que el equipo se pueda utilizar en toda su capacidad. Fabricas enfocadas: subdivisin de grandes plantas en varias plantas especializadas ms pequeas. Al reducir la gama de demandas impuestas a una instalacin se lograra un mayor rendimiento, porque as la gerencia puede concentrarse en un menor numero de tareas y enfoca la fuerza de trabajo hacia una sola meta. Enfoque por segmentos de procesos: en una instalacin manufacturera algunas partes del proceso suelen asemejarse a un proceso de produccin intermitente y otras partes a un proceso de lnea. En una instalacin de servicios, algunas partes pueden ser semejantes a un taller de servicios y otras partes a una industria de servicios. Estas distribuciones logran ser eficaces siempre que cada proceso este suficientemente enfocado. Plantas dentro de plantas (PWP): operaciones diferentes ubicadas dentro de una instalacin, con prioridades competitivas, fuerza de trabajo y procesos individualizados bajo el mismo techo. Las ventajas son una disminucin de los niveles administrativos, mas posibilidad de practicar la resolucin de problemas en equipo y lneas de comunicacin ms corta entre departamentos. Clula: grupo de 2 o ms estaciones de trabajo que son similares y estn localizadas una cerca de otra, en las cuales se procesa un numero limitado de partes o modelos cuyos requerimientos de procesos son similares.
Tambin las industrias de servicios han adoptado el concepto de enfoque, PWP y clulas.
Dos enfoques para el diseo de procesos: Reingeniera de procesos es la revisin y el cambio radical del diseo de procesos, para mejorar drsticamente el rendimiento en trminos de costo, calidad, servicio y rapidez. Requiere: 1. Procesos crticos. El inters debe centrarse en los procesos fundamentales del negocio, y
no en departamentos funcionales.
2. Liderazgo fuerte. Sin liderazgo fuerte de la alta gerencia, se produce resistencia, las 3. 4. 5. 6.
fronteras entre las reas funcionales pueden impedir los cambios radicales. Crear una atmsfera de urgencia. Equipos interdisciplinarios. Funciona mejor en lugares de trabajo con alta participacin. Tecnologa de la informacin. Debe considerar quienes necesitan la informacin, cuando y donde. Filosofa de borrn y cuenta nueva. Tomar como punto de partida la forma en la que el cliente desea hacer tratos con la compaa. Anlisis de procesos. El equipo debe examinar todos los procedimientos que intervienen en el proceso, investigando por que se hacen as y eliminndolo despus si no es necesario.
Mejoramiento de procesos es el estudio sistemtico de las actividades y los flujos de cada proceso a fin de mejorarlo. Los mayores rditos provienen de su aplicacin a operaciones que tiene estas caractersticas: el proceso es lento en responder a los deseos del cliente, origina demasiados problemas o errores en relacin con la calidad, es costoso, es un cuello de botella y el trabajo se acumula en espera de llegar al final, o conlleva trabajo desagradable, contaminacin o poco valor agregado. Su propsito es entender los procesos y desentraar los detalles. Tcnicas bsicas: a) Diagramas de flujo describen el flujo de informacin, clientes, empleados, equipo o materiales, a travs de un proceso. No existe un formato preciso. Es til indicar ciertas mediciones del proceso como tiempo total transcurrido, perdidas de calidad, frecuencia de errores, capacidad y costo. b) Grficas de procesos es una forma organizada de registrar todas las actividades que realiza una personas en una estacin de trabajo, al atender a un cliente. Estn agrupadas en 5 categoras: operacin (modifica, crea o agrega algo), transporte (mueve el objeto de estudio de un lugar a otro), inspeccin (revisa o verifica algo, pero sin hacerle cambios), retraso (cuando el objeto se queda detenido en espera de una accin posterior) y almacenaje (cuando algo es apartado para hacerse despus).
Este tipo de graficas tiene la finalidad de lograr el mejoramiento continuo del proceso.
CAPITULO 4: ADMINISTRACION DE TECNOLOGIA
Tecnologa conocimiento practico, los objetos fsicos y los procedimientos que se usan para generar productos y servicios. Los 3 componentes trabajan juntos. Red de soporte abarca las relaciones fsicas, informativas y organizacionales que definen a una tecnologa completa y le permiten funcionar en la forma prevista.
reas primarias de tecnologa: a) Tecnologa de producto diseo y desarrollo de nuevos y mejores productos. Traduce las ideas de nuevos productos y servicios para los clientes de la empresa. Esta a cargo de ingenieros e investigadores. Elige cooperacin con el rea de marketing para averiguar lo que los clientes realmente desean y con operaciones para determinar la forma de producir con eficacia los bienes y servicios. Tambin requiere el diseo de sistemas para brindar respaldo. b) Tecnologa de proceso mejorar la manera en que la empresa realiza sus operaciones. Mtodos mediante los cuales una organizacin realiza sus operaciones. c) Tecnologa de informacin software / hardware / base de datos / telecomunicaciones. Forma en que los gerentes reciben, procesan y transmiten la informacin a fin de poder tomar decisiones ms eficaces. Administracin de tecnologa enlaza a investigacin y desarrollo, ingeniera y administracin con el fin de planear, desarrollar e implementar nuevas capacidades tecnolgicas que permitan realizar las estrategias corporativas y de operaciones.
Papel de la tecnologa en el mejoramiento del rendimiento de la empresa: la tecnologa es la fuerza impulsora ms importante en el incremento de la competencia mundial. Las compaas que invierten en nuevas tecnologas y las aplican suelen tener posiciones financiera mas slidas que las compaas que no lo hacen. Pero ser una compaa de alta tecnologa no necesariamente asegura que se este usando tecnologa en forma apropiada. Componentes de la tecnologa de la informacin: la tecnologa de la informacin es vital para las operaciones en cualquier punto de la cadena
de suministro y tambin para cada una de las reas funcionales. Facilita la coordinacin interfuncional y enlaza los procesos bsicos de una empresa. 1. Hardware. Monitores, teclados, etc. (la computadora y los dispositivos conectados a ella) 2. Software. Programas de computacin escritos para hacer que funcione un hardware y para realizar diferentes tareas de aplicaciones (la informacin se registra, manipula y e presenta como datos de salida, invaluable para trabajar y administrar operaciones). Tambin proporciona sistemas de soporte ejecutivo como sistemas de informacin y de apoyo para la toma de decisiones. 3. Base de datos. Coleccin de datos o informes relacionados entre si, almacenados en un dispositivo para almacenamiento de datos. 4. Telecomunicaciones. Los usuarios de computadora ubicados en un lugar pueden comunicarse con los usuarios de computadora de otra localidad por medio de software y de redes (electrnicas que son posibles gracias a la fibra ptica, el telfono, el MODEM, el fax y sus componentes conexos). Impacto de Internet otorga a las organizaciones informacin sin precedentes sobre mercados y procesos. Quienes la utilicen obtendrn una ventaja competitiva. Tambin esta transformando las operaciones y los procesos de los minoristas, ya que ofrece nuevas alternativas de compra y publicacin de informacin. World Wide Web: conjunto de millones de computadoras, de propietarios independientes, que trabajan juntas como parte del servicio Internet. Esas computadoras estn dispersas en todo el mundo y contiene todos los tipos de datos e informacin. Encriptacin: proceso que consiste en codificar primero la informacin del cliente y transmitirla despus por Internet en forma revuelta.
Creacin y aplicacin de tecnologa
Etapas de investigacin y desarrollo: genera un nuevo conocimiento de materiales y tecnologas que aplica despus para crear e introducir nuevos productos, procesos de produccin y servicios. Ayuda a las empresas a la no obsolescencia tecnolgica
a. Investigacin bsica. Explorar el potencial de ciertas posibilidades tecnolgicas estrechamente definidas, con el fin de generar nuevos conocimientos y avances tecnolgicos precursores. Son investigaciones sin direccin fija que no estn enfocadas a ningn producto o proceso en particular. b. Investigacin aplicada. El trabajo de investigacin encaminado a resolver problemas prcticos. c. Desarrollo. Las actividades que convierten un conjunto especifico de tecnologas en diseos y procesos detallados. El desarrollo de tecnologa de productos pasa por varias fases: desarrollo del concepto (la idea del producto), factibiidad tcnica (realizan ensayos para determinar si el concepto es operante), diseo detallado del producto o servicio (suelen construirse, probarse y analizarse diversos prototipos del producto) Diseo del proceso (se toman las decisiones definitivas acerca de insumos, operaciones, flujos de trabajo y mtodos que habrn de emplearse para elaborar el producto).
Fusin de tecnologa proceso de combinar varias tecnologas y disciplinas cientficas ya existentes, a fin de crear una tecnologa hbrida.
Estrategia de tecnologa adems de la seleccin tecnolgica, se debe decidir si una organizacin deber encabezar el cambio tecnolgico o seguir los pasos de otras, y como evaluar tecnologas nuevas cuando no es posible hacerlo con los anlisis financieros convencionales. La tecnologa como ventaja competitiva para reducir los costos, se reducen los costos directos de mano de obra y materiales. Pero la inversin puede ser prohibitiva, implica un riesgo por la incertidumbre acerca de la demanda y los beneficios por unidad. Es posible que tenga costos ocultos, si requiere empleados con conocimientos, y capacidades diferentes para el mantenimiento y operacin del nuevo equipo. Estos requisitos generan resistencia del empleado, perjudican la moral y acrecientan la rotacin de personal. Adecuacin a las prioridades competitivas: Se debe averiguar como puede ayudar el cambio tecnolgico a que una empresa satisfaga las prioridades competitivas de costo, calidad, tiempo y flexibilidad.
Este cambio tendra un impacto positivo sobre una o varias de esas prioridades. Capacidades fundamentales: las nuevas tecnologas pueden edificar las nuevas capacidades de produccin que sirven de base a nuevas estrategias, lo cual representa mejoramiento a largo plazo. La direccin debe preservar el pasado y crear el futuro de la empresa con nuevas capacidades de operacin (desarrollando un conjunto de capacidades y tecnologas fundamentales que permitan a la empresa adaptarse rpidamente a las oportunidades cambiantes) Actuar primero: Quien acta primero a adoptar una nueva tecnologa quizs obtenga una fecha temprana una gran participacin en el mercado (creando una barrera de ingreso) o podr obtener ventajas con proveedores. Los riesgos son de posicin financiera y de mercado, ya que la empresa puede tener altos costos, o la demanda de mercado por una nueva tecnologa ser especulativa y ganancias esperadas exageradas.
Los gerentes deberan tomar todas las consideraciones anteriores y traducirlas a un anlisis financiero. Deber mirara mas all de los costos directos y considerar tambin su impacto sobre el servicio al cliente, los tiempos de entrega, los inventarios y la flexibilidad de recursos. Las tecnologas revolucionarias tienen atributos de rendimiento que todava no son valorados por los clientes actuales o los productos de hoy. Adems, tiene un rendimiento muy inferior en ciertos atributos de rendimiento actualmente valorado, pero cuando sea refinada superaran rpidamente a las tecnologas actuales en esos mismos atributos. Para que el cambio sea gradual se pude formar un equipo de trabajo para un proyecto especial para desarrollar la nueva tecnologa.
Lineamientos de la adquisicin Adquisicin de tecnologa a cuanto se remonta hacia atrs la participacin de una empresa en el curso de investigacin y desarrollo para obtener nuevas tecnologas y que opciones utiliza para lograrlo. 3 opciones para la adquisicin de nuevas tecnologas: Fuentes internas, recurrir a su propio departamento de ingeniera para que refine diseos de productos y procesos durante la etapa de desarrollo, o a otros departamentos. Relaciones entre empresas, pueden recurrir a universidades, laboratorios; se puede conseguir una licencia para usar la tecnologa de otra organizacin con lo cual adquiere el derecho legal de usarla en sus
procesos o productos; dos o ms empresas pueden participar en una empresa conjunta o alianza, las empresas acuerdan producir conjuntamente un producto o servicio; o una empresa puede comprar la propiedad de otra que posea los conocimientos tecnolgicos deseados. Recurrir a proveedores para comprarla.
Integracin tecnolgica ingeniera concurrente es reunir a ingenieros de diseo, manufactura, compradores, especialista en calidad, especialistas en tecnologa de la informacin y otras personas. Los miembros del equipo tienen conocimientos de varias tecnologas e integran las selecciones tecnolgicas.
El aspecto humano cuando cambia la tecnologa, lo mismo ocurre con los empleos, la tecnologa elimina algunos, mejora otros y degrada a otros. Las empresas identifican las nuevas posibilidades tecnolgicas y preparan a su personal para los puestos que sern creados o modificados cuando se implementen las nuevas tecnologas. Liderazgo los gerentes tiene que desempear varios papeles. Tienen que atenerse a presupuestos y programas de trabajo muy rigurosos. Deben vigilar las metas y fechas de terminacin del programa. Deben ser realistas al evaluar los riesgos, costos, y beneficios de una nueva tecnologa. Como visionarios, requieren una visin tcnica de la meta y la capacidad para perseguirla con perseverancia. Como abogados, deben comprometerse con el proyecto y brindarle todo su apoyo. Como porteros, no deben perder de vista a ninguna persona. Durante el desarrollo o la aplicacin de nuevas tecnologas, el gerente de operaciones debe formar un equipo que represente a todos los departamentos afectados, para dirigir y coordinar la operacin. Debe estar a cargo un defensor del proyecto, que irradie un entusiasmo contagioso, deber ser respetado por todos los miembros del equipo.
CAPITULO 5: ADMINISTRACION DE LA FUERZA DE TRABAJO. Reestructuracin organizacional implica un cambio cultural radical. Con el objetivo de mejorar la capacidad de la empresa para satisfacer o superar las expectativas de sus clientes. Formacin de equipos pequeos grupos de personas que tienen un propsito comn, establecen sus propias metas y enfoques de desempeo, y se hacen responsables del xito. Los equipos se distinguen porque:
a. Los miembros tienen un compromiso comn con un propsito mas elevado en el que todos creen y trasciende las prioridades individuales. b. Los papeles de liderazgo se comparten. c. El desempeo se juzga no solo por las aportaciones individuales, sino tambin por los productos del trabajo colectivo. d. En las reuniones se aprecia una discusin sin limites impuestos. e. Los miembros del equipo realizan juntos el trabajo real, en lugar de delegarlo a subordinados. Enfoques de trabajo de equipo equipos para la resolucin de problemas, equipos con propsito especial, y equipos autodirigidos. Los 3 aplican la poltica de facultar al empleado.
empleados que se renen para identificar, analizar y resolver problemas de produccin y calidad. Incluyen entre 5 y 12 voluntarios, procedentes de distintas reas del departamento o de un grupo de empleados asignados a una tarea especifica. Se renen varias horas por semana para trabajar en problemas de calidad y productividad, y para hacer sugerencias a la direccin.
1. Equipos para la resolucin de problemas. Son pequeos grupos de supervisores y
2. Equipos con propsito esencial. Se ocupan de cuestiones de mxima importancia para la gerencia, para los trabajadores o para ambos. Concede a los trabajadores el derecho de opinar en las decisiones de alto nivel. Estn formados por representantes de varios departamentos o funciones. 3. Equipos autodirigidos. Un pequeo grupo de empleados trabajan juntos para producir una parte considerable o la totalidad de un producto o servicio. Sus miembros aprenden todas las tareas que conforman la operacin, ocupan los puestos por rotacin, y asumen funciones administrativas. Los miembros del equipo disean el proceso y tienen un alto grado de libertad para definirlo. Modifican la forma en que el trabajo se organiza, porque los empleados tienen control sobre sus puestos.
2 tipos de estructura organizacional: 1. Organizacin vertical tiene departamentos como marketing, operaciones, finanzas, RRHH, e ingeniera. Los empleados solicitan la gua de los jefes y su autorizacin para actuar, son leales a sus propias disciplinas y existe poca comunicacin a travs de las fronteras funcionales. 2. Organizacin horizontal la jerarqua y las fronteras entre funciones o departamentos se suprimen y la organizacin es gobernada por equipos multidisciplinarios. La idea es administrar a travs de las reas funcionales. Son flexibles. La organizacin podra tener entre 3 o 4 niveles de administracin Tiene 7 elementos clave: la organizacin se constituye en torno al proceso, la jerarqua de la organizacin es plana, los equipos administran la organizacin, desempeo orientado al cliente, la gerencia premia el desempeo del equipo, los equipos se mantienen en contacto con proveedores y clientes, y se imparten programas de capacitacin para todos los empleados. Planes de incentivos y reconocimiento premian a los trabajadores, fomentan el mejoramiento de la productividad. Hay 7 planes de incentivos: a) Planes basados en el individuo pueden basarse en: 1. La cuota por pieza. Plan de compensacin tradicional basado en la produccin, el nmero
de unidades creadas o servicios suministrados en un da o una semana.
2. Planes de pago segn las habilidades. Se recompensa a los empleados por las destrezas 3.
que adquieren para ser miembros ms valiosos de su equipo. Plan de puntos de bonificacin. Los empleados acumulan puntos por tomar parte en actividades de participacin.
b) Planes basados en el equipo vinculados con metas de produccin y calidad. Pueden ser:
1. Incentivos financieros.
2. Reconocimiento publico. c) Planes basados en el grupo pueden ser: 1. Participacin en las ganancias. Se recompensa a los empleados cuando la compaa en
conjunto alcanza ciertos niveles de rentabilidad.
2. Participacin en los incrementos de productividad. Recompensa el desempeo colectivo de un grupo, pero enfoca la atencin en los costos
de la produccin, bajo los cuales los empleados tienen mayor control que sobre las ganancias. Programas de capacitacin a. Capacitacin general abordan diversos temas como, liderazgo, comunicacin, administracin de proyectos, resolucin de problemas, matemticas, cursos de ingles, etc. b. Capacitacin administrativa cursos de practicas de empleo, evaluaciones de desempeo y habilidades administrativas para los empleados que han sido designados lideres de equipo. c. Capacitacin tcnica enfocan los aspectos especficos del empleo de una persona o de otro empleo conexo, para incrementar las habilidades del empleado. Diseo del puesto de trabajo especifica el contenido de este, las habilidades y capacitacin que el empleado requiere para realizar ese trabajo y el grado de especializacin apropiada para el mismo. Un buen diseo del puesto de trabajo: mejora la eficiencia mediante el anlisis de los elementos de trabajo incluidos en el puesto; mejora la productividad al considerar los factores tcnicos y humanos; eleva la calidad del producto o servicio final, y acrecienta la satisfaccin del trabajador.
Especializacin de puestos de trabajo
Produce beneficios:
Menos tiempo de capacitacin por empleado, porque los mtodos y procedimientos son mas limitados. Un ritmo de trabajo ms rpido, que permite obtener mas produccin en menos tiempo. Salarios ms bajos, porque los requisitos de educacin y habilidades tambin son ms bajos.
Argumentos contrarios a la especializacin: Baja moral entre los empleados, rotacin elevada y menor calidad, debido a la monotona y el trabajo repetitivo. La necesidad de que la gerencia preste ms atencin, porque la actividad total se subdivide en muchos puestos para un gran numero de empleados,
todos los cuales tienen que ser coordinados para elaborar el producto o servicio en su totalidad. Menor flexibilidad para ajustarse a los cambios o a la ausencia de algunos empleados. Estrategias alternativas para superar el tedio de los puestos altamente especializados y brindar una mayor flexibilidad:
1. Ampliacin del puesto de trabajo expansin horizontal de un empleo, aumentar la gama de tareas dentro de un mismo nivel. 2. Rotacin de puestos de trabajo los trabajadores intercambian peridicamente sus puestos, propicindose as una mayor diversidad en la asignacin de tareas. 3. Enriquecimiento del puesto de trabajo expansin vertical de las obligaciones del puesto. Los trabajadores tienen mayor grado de control y responsabilidad sobre un proceso completo. Favorece el desarrollo de los equipos autodirigidos y la poltica de facultar al empleado, en los cuales los trabajadores toman decisiones bsicas acerca de sus puestos. Norma de trabajo el tiempo que requiere un trabajador capacitado para realizar una tarea siguiendo un mtodo dado, con un nivel de esfuerzo y habilidad. Los gerentes las usan en estas formas: determinacin de precios y costos, motivacin de los trabajadores, comparacin entre diseos de procesos alternativos, elaboracin de programas de trabajo, planificacin de la capacidad, y evaluacin de desempeo. Medicin del trabajo el proceso de crear normas de trabajo basadas en la opinin de observadores capacitados. Los mtodos son: 1. Mtodo del estudio del tiempo para establecer las normas de tiempo correspondiente a un trabajo. Paso 1: seleccin de los elementos de trabajo. Paso 2: cronometraje de los elementos. Paso3: determinacin del tamao de la muestra. Paso 4: establecimiento de la norma. No se deben usar para establecer normas cuando se trata de trabajos en los cuales la naturaleza de las tareas es diferente en cada ocasin. Es subjetivo. 2. Enfoque a base de datos estndar elementales se usa cuando existe un alto grado de semejanza en los elementos de trabajo de ciertos empleos, para derivar de ellos normas aplicables a diversos puestos de trabajo. Las normas se almacenan en base de datos. Esta provee la informacin necesaria para estimar los tiempos normales correspondientes a los
puestos que requieren esos elementos de trabajo con caractersticas variables. Util para calcular los costos y los precios de productos y para planificar la produccin. 3. Enfoque a base de datos predeterminados suprime por completo la necesidad de realizar estudios de tiempo. Las ventajas son: es posible establecer normas para nuevos trabajos antes de iniciar la produccin; se pueden hacer comparaciones con nuevos mtodos de trabajo sin tener que realizar un estudio de tiempo; se alcanza un mayor grado de congruencia en el establecimiento de normas de tiempo porque se reducen las fuentes de error propias de los estudios de tiempo; y para la obtencin de una norma no hay necesidad de usar clasificaciones del desempeo. Las desventajas son: no es practico para productos o servicios con baja receptibilidad; hay peligro de que este enfoque se use errneamente; y se requiere mucha capacitacin y experiencia para identificar todos los micro movimientos y juzgar con precisin. 4. Mtodo de muestreo del trabajo implica estimar las proporciones del tiempo total que dedican las personas a las distintas actividades y el tiempo total que las maquinas ocupan en estas actividades, por medio de un gran nmero de observaciones. Las ventajas son: los observadores no requieren capacitacin especial, no se necesitan cronmetros y se pueden realizar varios estudios al mismo tiempo. Esta enfocado en las actividades del grupo, no de un individuo. Las desventajas son: el gran numero de observaciones cortas que es necesario hacer para que la estimacin tenga un grado razonable de precisin. Este enfoque no se usa para establecer normas para trabajos repetitivos y bien definidos.
CAPITULO 6: ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL
Adm de la calidad total (TQM) 3 principios a) satisfaccin del cliente, b) involucramiento del empleado, c) mejoramiento continuo de la calidad. Tambin incluye Benchmarking, diseo de productos y servicios, diseo de procesos, compras y herramientas para la resolucin de problemas. Calidad satisfaccin o incluso superacin de las expectativas del cliente.
Definiciones: Conformidad con las especificaciones. Los clientes esperan que los productos o servicios que compran satisfagan los niveles de rendimiento anunciados. Los consumidores medirn la calidad por el rendimiento del producto completo y la cantidad de tiempo que transcurra entre una y otra falla. Valor. Medida en que un producto o un servicio cumple su propsito a un precio que el cliente esta dispuesto a pagar. El valor que tenga un producto o servicio en la mente del consumidor depender de las expectativas de ste antes de comprarlo. Conveniencia de uso. Medida en la cual el producto o servicio cumple su propsito, el cliente puede considerar las caractersticas mecnicas de un producto o la comodidad de un servicio. Otros aspectos de la conveniencia de uso son: apariencia, estilo, durabilidad, fiabilidad, calidad de fabricacin y servicio de apoyo. Soporte. soporte que proporciona la compaa para sus productos o servicios. Impresiones psicolgicas. Evaluacin de la calidad de un producto o servicio tomando como base las impresiones psicolgicas: atmsfera, imagen, o esttica; empleados bien vestidos, corteses, etc
La calidad como arma competitiva
xito de una empresa depende de la precisin con la cual perciba las expectativas del consumidor, y de su capacidad para salvar la brecha entre esas expectativas y sus propias capacidades de operacin.
La percepcin tiene un papel tan importante como el rendimiento: un producto o servicio que es percibido por los clientes como de alta calidad tiene mucho mejores probabilidades de ganar una participacin de mercado que uno percibido como de baja calidad, aun en el caso en que sus niveles de calidad sean idnticos. La buena calidad suele generar mayores ganancias. Los productos y servicios de alta calidad pueden tener precios ms altos que otros similares de calidad ms baja. La mala calidad debilita la capacidad de la empresa para competir en el mercado y eleva los costos de produccin de su producto o servicio.
PARTICIPACION DEL EMPLEADO
Programa completo de participacin del empleado incluye: modificar la cultura organizacional, fomentar el desarrollo individual por medio de la capacitacin, instituir premios e incentivos y estimular el trabajo de equipo.
Cambio Cultural: El desafo que implica la administracin de la calidad total consiste en hacer que todos los empleados estn conscientes de la importancia de la calidad y motivarlos para que sta mejore en cada producto. Con la TQM se espera que todos contribuyan al mejoramiento general de la calidad. Es decir, abarca todas las funciones relacionadas con un producto o servicio. Uno de los principales desafos al desarrollar la cultura adecuada para la TQM consiste en definir al cliente da cada empleado: - Clientes externos: son las personas o empresas que compran el producto o servicio. Toda la compaa es una sola unidad que debe esforzarse al mximo para satisfacer a sus clientes externos. - Clientes internos: son los empleados de la empresa que dependen de la produccin de otros empleados. Calidad en la fuente los errores o defectos sean detectados y corregidos en la fuente y no sean transmitidos a un cliente interno. Las empresas no deben tratar de inspeccionar la calidad ya incorporada al producto, mediante el empleo de inspectores que supriman los productos defectuosos o los servicios insatisfactorios despus de que todas las operaciones han llegado a su fin.
Desarrollo individual: Los programas de capacitacin durante el trabajo mejoran la calidad. La enseanza de nuevos mtodos de trabajo a empleados con experiencia o capacitacin de nuevos trabajadores suele aumentar la productividad y reducir el nmero de artculos defectuosos. Premios e incentivos:
La perspectiva de recibir pagos y bonificaciones por mritos suele dar a los empleados un incentivo para mejorar la calidad. Las recompensas de carcter no econmico, como el reconocimiento frente a los compaeros, tambin son formas de motivacin para mejorar la calidad. MEJORAMIENTO CONTINUO
(Kaisen) filosofa que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar las operaciones. No se refiere nicamente a la calidad, sino tambin se aplica al mejoramiento de los procesos. El mejoramiento continuo implica la identificacin de modelos (benchmarks) que hayan exhibido excelencia en la practica, e inculcar en el empleado el sentimiento de que el proceso en su totalidad le pertenece. Tambin suele enfocarse en los problemas que surgen con clientes o proveedores. Las
bases de la filosofa son las convicciones de que prcticamente cualquier aspecto de una operacin puede mejorar y que las personas que participan ms de cerca en una operacin estn en la mejor situacin para identificar qu cambios se deben hacer en ella. La idea no es esperar hasta que se produzca un gran problema para decidirse a actuar. Cmo ponerse en marcha con el mejoramiento continuo:
Inculcar esta filosofa es un proceso largo y tiene varios pasos:
1. Capacitar a los empleados en los mtodos del control estadstico de procesos (SPC) y otras herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento. 2. Lograr que los mtodos del SPC se conviertan en un aspecto normal de las operaciones diarias. 3. Integrar equipos de trabajo y propiciar la participacin del empleado. 4. Usar herramientas para la resolucin de problemas, dentro de los equipos de trabajo. 5. Desarrollar en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza le pertenece. Proceso de resolucin de problemas la rueda de Deming uso del ciclo planear-hacer-comprobar-actuar para la resolucin de problemas.
Este ciclo comprende varios pasos:
a) Planear: el equipo selecciona un proceso que sea necesario mejorar, se documenta, analiza datos, establece metas cualitativas para el mejoramiento, discute varios caminos para alcanzar las metas. Luego evala los costos y beneficios de las distintas alternativas y elabora plan de mejoramiento con mediciones cuantificables. b) Hacer: aplica el plan y observa los progresos. Los datos se recaban en forma continua para medir los avances en el proceso. Cualquier cambio en ste se documenta y se hacen revisiones adicionales. c) Comprobar: analiza datos recabados durante el paso anterior y observa hasta qu punto los resultados coinciden con las metas establecidas en primer paso. d) Actuar: si los resultados son exitosos, documenta el proceso realizado a fin de convertirlo en el procedimiento normal.
Los proyectos de resolucin de problemas en general se enfocan en los aspectos de las operaciones que no agregan valor al producto o servicio. La idea del mejoramiento continuo es reducir o eliminar actividades que no agreguen valor. LOS COSTOS DE LA MALA CALIDAD
4 categoras de costos asociados a la administracin de la calidad
1. Costos de prevencin prevenir los defectos antes de que se produzcan. Capacitacin del personal en los mtodos del mejoramiento continuo, trabajo en conjunto con los proveedores para elevar la calidad de los artculos o servicios, implementar normas de seguridad, etc. Se invierte tiempo, esfuerzo y dinero adicionales. 2. Costos de evaluacin tasacin del nivel de calidad alcanzado por el sistema en sus operaciones. 3. Costos internos de una falla defectos que se descubren durante la elaboracin de un productos o servicio. Dos tipos: prdidas de rendimiento: cuando un elemento defectuoso debe ser destruido. Costos de reproceso: si el elemento es devuelto, para corregir el defecto o el servicio tiene que suministrarse otra vez. 4. Costos externos de una falla defecto descubierto despus de que el cliente recibe el producto o servicio.
Entre los costos externos de una falla tambin figuran:
Garanta compromiso escrito de que el productor sustituir o reparara las partes defectuosas de un producto o realizara el servicio a entera satisfaccin del cliente. Cubre un perodo especfico. Costos de litigio incluyen gastos judiciales, tiempo y esfuerzo de los empleados que deben comparecer en los tribunales como representantes de la compaa.
Cuanto ms se aproxima un producto al final de su elaboracin, es ms caro detectar y corregir sus defectos. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD POR MEDIO DE LA TQM
Benchmarking proceso continuo y sistemtico para medir la calidad de los productos, servicios y procesos de una empresa, comparndolos con la de los lideres de la industria. Se usa para entender mejor como hacen las cosas las empresas ms destacadas, con miras a mejorar sus propias operaciones.
Cuatro pasos bsicos:
a) Planificacin: identificar el producto, servicio o proceso que se desea comparar y la/s empresa/s que se usar/n como modelo/s. b) Anlisis: determinar la brecha entre el rendimiento actual de la empresa y el de la/s empresa/s elegida/s como modelo/s e identificar las causas de las discrepancias. c) Integracin: establecer metas y obtener el apoyo de los gerentes que debern proporcionar los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos. d) Accin: crear equipos interdisciplinarios con las personas ms afectadas por los cambios; desarrollar planes de accin y tareas por equipos; implementar los planes; vigilar los progresos.
El proceso de Benchmarking es similar al ciclo planear-hacer-comprobar-actuar del mejoramiento continuo, pero se enfoca en el establecimiento de metas cuantitativas para el mejoramiento continuo.
Benchmarking competitiva se basa en comparaciones, donde se toma como modelo un competidor de la misma industria. Benchmarking funcional rubros como administracin, servicio al clientes, y operaciones de venta, se comparan con las funciones de compaas sobresalientes de cualquier industria. Benchmarking interna estudia a una unidad de la propia organizacin, que tenga un desempeo superior, y se usa como modelo para otras unidades.
El Benchmarking se aplica mejor en las situaciones en que se requiera un programa de mejoramiento continuo. Diseo de productos y servicios Como las modificaciones siempre acrecientan el riesgo de cometer errores, la estabilidad de los diseos de productos y servicios generalmente ayuda a reducir los problemas de calidad en el mbito interno. Si una empresa necesita alterar sus diseos para seguir siendo competitiva, tiene que someter los nuevos diseos a minuciosas pruebas y crear nuevamente el producto o servicio, o su proceso, a fin de mantenerlo en el mercado.
La aplicacin de ambas estrategias implica el trueque de unas ventajas por otras: la calidad y la competitividad se elevan, a expensas de tiempo y costo adicionales. Fiabilidad: probabilidad de que el producto funcione correctamente cuando sea usado.
Diseo de procesos
El diseo del proceso utilizado para elaborar un producto o servicio influye mucho en la calidad de ste.
La compra de nueva maquinaria puede ayudar a prevenir o superar los problemas de calidad. El costo de la nueva maquinaria es el inconveniente que es preciso aceptar a cambio de reducir el porcentaje de partes defectuosas y sus costos correspondientes. Ingeniera Concurrente: es una de las claves para alcanzar una alta calidad. Los gerentes de operaciones y los diseadores trabajan con proximidad durante las fases iniciales del diseo del producto o servicio, para garantizar que los requisitos de produccin y las capacidades del proceso estn sincronizadas. El resultado es una calidad mucho mejor y menos tiempo de desarrollo.
Despliegue de la funcin calidad (QFD) medio para traducir los requisitos del cliente en los requisitos tcnicos apropiados para cada etapa del desarrollo y la elaboracin del producto o servicio.
Proporciona una forma de establecer objetivos y discutir sus posibles efectos sobre la calidad del producto. Consideraciones sobre compras
La calidad de los insumos puede afectar la calidad de trabajo de la empresa, y las partes que compra y resultan de mala calidad suelen tener un efecto devastador. Tanto el enfoque del comprador como la administracin de especificaciones son factores clave para controlar la calidad de los proveedores. La persona que est a cargo de las compras de la empresa no slo deber dar importancia al costo y la velocidad de entrega del proveedor, sino tambin a la calidad del producto. Las especificaciones para las partes y materiales debern ser claras y realistas. - Estudios sobre capacidad de proceso: utilizar pequeas muestras del producto en plan de prueba, a fin de asegurarse de que todos los componentes funcionen en conjunto para construir un producto provisto del nivel de calidad deseado, a un costo razonable.
La gerencia debe dejar un margen de tiempo suficiente para que el departamento de compras localice a varios proveedores calificados, de bajo costo, y analice la informacin que stos le proporcionen. Adems es necesario mejorar la comunicacin entre compras y otros departamentos.
7 Herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento primer paso: recolectar datos.
1. Listas de verificacin: formulario que se usa para registrar la frecuencia con que se presentan las caractersticas de cierto producto o servicio relacionadas con la calidad. 2. Histogramas: resume datos medidos sobre una escala continua, mostrando la distribucin de frecuencia de alguna caracterstica de calidad. 3. Grficas de barras: serie de rectngulos que representan la frecuencia de las caractersticas de los datos que se miden por s o no. La altura de la barra indica el nmero de veces que una caracterstica de calidad en particular fue observada. 4. Grficas de Pareto: Pareto plante que la mayor parte de una actividad tiene como causa un nmero relativamente pequeo de los factores que la componen. Es conocido como la regla 80-20, sostiene que el 80 % de la actividad es causada por el 20 % de los factores. Esto se identifica con una grfica de barras en la cual los factores estn representados a lo largo del eje horizontal, por orden decreciente de frecuencia. Tiene dos ejes verticales, uno a la izquierda que muestra la frecuencia y el otro a la derecha que muestra el porcentaje acumulativo de esa frecuencia.. La curva de frecuencia acumulativa identifica los pocos factores vitales que requieren la atencin inmediata de la gerencia.
5. Diagramas de dispersin: representacin grfica de 2 variables que muestran como se relacionan entre si, suele usarse para confirmar o negar esa sospecha. 6. Diagrama de causa y efecto: se muestra la relacin entre un problema de calidad de importancia clave y sus posibles causas. Ayuda a la gerencia a rastrear directamente las quejas de los clientes, as como las operaciones involucradas en cada caso. Tambin se lo conoce como diagrama de espina de pescado. 7. Grficas: De lnea: representan los datos en forma secuencial, como puntos conectados por segmentos de recta, detecta tendencias en los datos. Se usan en las grficas de control y en los pronsticos. Circulares: representan factores de calidad en forma de rebanada de pastel; el tamao de cada rebanada es proporcional al nmero de veces que se presenta un factor determinado. Son tiles para mostrar datos procedentes de un grupo de factores que es posible representar como porcentajes cuya suma total es 100 por ciento. Recoleccin de datos primer paso para mejorar la calidad, ayudan a descubrir las operaciones que requieren mejoras y la magnitud de la accin correctiva necesaria.
PREMIO NACIONAL MALCOM BALDRIGE A LA CALIDAD Cada ao se otorga un mximo de dos premios en cada una de estas tres categoras: grandes empresas manufactureras, grandes compaas de servicios y pequeas empresas de manufacturas o servicios.
Siete criterios principales para el otorgamiento del premio: 1. Liderazgo 2. Planificacin estratgica 3. Enfoque centrado en el cliente y en el mercado 4. Anlisis de la informacin 5. Enfoque centrado en los recursos humanos 6. Administracin de procesos 7. Resultados de los negocios Normas internacionales de calidad
1. Normas ISO 9000 conjunto de normas que rige sobre la documentacin de un programa de calidad. Las compaas obtienen la certificacin correspondiente cuando demuestran frente a un examinador externo calificado, que han satisfecho todos los requisitos. Informa a los clientes que esas compaas pueden presentar documentacin, que respalde sus respectivas afirmaciones acerca de calidad. 2. Normas ISO 14000 requieren que las compaas participantes lleven una relacin de las materias primas que usan y tambin de la generacin, el tratamiento y la disposicin de sus residuos peligrosos. Exigen la
preparacin de un plan para el mejoramiento continuo del desempeo en el aspecto ambiental. Son un conjunto de 4 normas que abarcan estos rubros: sistema de administracin ambiental, evaluacin del desempeo ambiental, nomenclatura ambiental, evaluacin del ciclo de vida. Ventajas de la certificacin ISO El proceso completo de certificacin puede tardar 18 meses y requiere muchas horas de trabajo de la gerencia y los empleados. A pesar de los gastos y compromisos que implican, los beneficios externos e internos son significativos. Los beneficios externos provienen de la ventaja, en termino de ventas potenciales, que adquieren las compaas por el hecho de cumplir con esa norma. Los beneficios internos se relacionan directamente con el programa de TQM de la empresa.
CAPITULO 7: CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS
Control estadstico de procesos (SPC) es la aplicacin de tcnicas estadsticas para determinar si el resultado de un proceso concuerda con el diseo del producto o servicio correspondiente.
En el SPC las grficas de control se usan principalmente para detectar la elaboracin de productos o servicios defectuosos, para indicar que el proceso de produccin se ha modificado y los productos o servicios se desviarn de sus especificaciones de diseo. Tambin suele usarse con el propsito de informar a la gerencia sobre los cambios introducidos en los procesos que hayan repercutido favorablemente en la produccin resultante de dichos procesos.
Muestreo de aceptacin aplicacin de tcnicas estadsticas para determinar si una cantidad de material determinada debe aceptarse o rechazarse, a partir de la inspeccin o prueba de una muestra. Puede usar grficas estadsticas, grficas y diagramas, para juzgar la calidad de productos o servicios. Fuentes de variacin nada puede hacerse para suprimir por completo las variaciones en los procesos, pero la gerencia tiene la opcin de investigar las causas de variacin a fin de minimizarlas:
a. Causas comunes de variacin fuentes de variacin puramente aleatorias, no identificables e imposibles de evitar mientras se use el procedimiento actual. La distribucin se caracteriza por su media, su expansin y su forma.
Si la variabilidad del proceso proviene nicamente de causas comunes de variacin, la suposicin tpica es que se trata de una distribucin simtrica, donde la mayora de las observaciones se localiza cerca del centro.
b. Causas asignables de variacin incluye cualquiera de los factores causantes de variacin que logre ser identificado y eliminado.
Se dice que un proceso est bajo control estadstico cuando la localizacin, expansin o forma de su distribucin no cambia con el tiempo. Una vez que el proceso est bajo control estadstico, los gerentes usan procedimientos SPC para detectar el momento en que surgen causas asignables, de modo que stas se eliminen.
EL PROCESO DE INSPECCIN Mediciones de la calidad la calidad puede evaluarse en 2 formas: 1. Medir variables las caractersticas del producto o servicio que son susceptibles de ser medidas, como peso, longitud, volumen o tiempo. Ventaja: el inspector sabe cual es el monto de la discrepancia. Desventaja: esas mediciones suelen requerir el uso de equipo especial, ciertas destrezas de los empleados, procedimientos rigurosos, tiempo y esfuerzo.
2. Medir los atributos caractersticas del producto o servicio que es posible contar rpidamente para saber si la calidad es aceptable. Ventaja: se requieren menos esfuerzos y recursos. Desventaja: los recuentos de atributos no permiten conocer la magnitud del cambio. Muestreo el mtodo mas completo para una inspeccin consiste en revisar la calidad de todos los productos o servicios en cada una de las etapas. Este procedimiento, se llama, inspeccin completa y se usa cuando los costos de pasar los defectos a la siguiente estacin de trabajo o al cliente son mayores que los costos de la inspeccin. Garantiza virtualmente que las unidades defectuosas no pasarn a la siguiente operacin o al cliente, lo cual es una poltica congruente con la TQM. Sin embargo cuando participan inspectores humanos, puede no ser capaz de descubrir todos los defectos. Las empresas logran superar estas fallas utilizando equipo de inspeccin automatizado que registre, resuma y exhiba los datos. Plan de muestreo proporciona aproximadamente el mismo grado de proteccin que se obtiene con una inspeccin completa.
Se especifican: el tamao de la muestra (cantidad determinada de observaciones de los productos del proceso seleccionadas al azar), el intervalo de tiempo que deber transcurrir entre dos muestras sucesivas y las reglas de decisin que determinan cundo ser necesario entrar en accin.
a. Distribuciones de muestreo: El propsito de un muestreo es calcular una variable o medida de atributos para cierta caracterstica de calidad de la muestra. Esa medida se usar despus para evaluar el rendimiento del proceso mismo.
Algunas distribuciones de muestreo suelen calcularse en forma aproximada mediante la distribucin normal.
b. Grficas de control para determinar si las variaciones observadas son anormales, se puede medir y trazar la grfica de la caracterstica de calidad tomada de la muestra, en un diagrama ordenado por tiempo. Tiene un valor nominal, o lnea central, que generalmente es el objetivo que los gerentes desearan alcanzar por medio del proceso, y dos lmites o acotamientos de control basados en la distribucin de muestreo de la medida de calidad. Los lmites de control se usan para juzgar si es necesario emprender alguna accin. El valor ms grande representa el acotamiento de control superior (UCL) y el valor ms pequeo representa el acotamiento de control inferior (LCL). Una estadstica de muestra ubicada entre UCL y el LCL indica que el proceso est mostrando causas comunes de variacin; una estadstica ubicada fuera de los acotamientos de control indica que el proceso est exhibiendo causas asignables de variacin. Hay dos tipos de errores: El error de tipo I, cuando el empleado saca la conclusin de que el proceso esta fuera de control, basndose en un
resultado de muestra ubicado fuera de los acotamientos de control, cuando en realidad se trataba de un efecto puramente aleatorio. El error de tipo II, cuando el empleado en cuestin concluye que el proceso esta bajo control y que solo se presentan discrepancias aleatorias, cuando en realidad dicho proceso esta fuera de control estadstico. Localizacin de una estacin de inspeccin se localizan en 3 puntos del proceso total: 1) Insumos de materias primas inspeccin en los materiales comprados, para una calidad apropiada de los insumos destinados al proceso de produccin. 2) Trabajo en proceso inspeccin despus de cada paso del proceso. Es costoso. 3) Producto o servicio final se realizan inmediatamente antes de acumular en el inventario los bienes terminados o de enviar stos al cliente. Grficas de control para variables se usan con el propsito de vigilar la media y la variabilidad de la distribucin de un proceso. a) Grficas de rango, o R, para vigilar la variabilidad de los procesos. b) Grficas x, para medir la media. Grficas de control para atributos realizan mediciones de calidad. a) Grficas p, para controlar la proporcin de productos o servicios defectuosos generados por un proceso. b) Grficas c, para controlar el numero de defectos cuando en un productos o servicios puede haber mas de un defecto.
Capacidad de procesos para cumplir debidamente las especificaciones de diseo de un producto o servicio dado. Las especificaciones de diseo se expresan a menudo como un valor nominal u objetivo, y como una tolerancia o margen aceptable por encima o por debajo del valor nominal. Como puede determinar en trminos cuantitativos un gerente si un proceso es suficientemente capaz?
1. Razn de capacidad de proceso un proceso es capaz si tiene una distribucin del proceso cuyos valores se localizan dentro de las especificaciones superior e inferior para un producto o servicio. 2. Indice de capacidad de proceso el proceso es capaz solamente cuando la razn de capacidad es mayor que el valor critico y la distribucin del proceso se centra en el valor nominal de las especificaciones de diseo.
Uso del mejoramiento continuo para determinar la capacidad de un proceso pasos:
Paso 1: recabar datos sobre la produccin del proceso y calcular la media y la desviacin estndar de la distribucin de la produccin del proceso. Paso 2: usar los datos de la distribucin del proceso para computar grficas de control de procesos, como una grfica x o una grfica R. Paso 3: tome una serie de muestras al azar del proceso y trace los resultados en las grficas de control. Paso 4: calcule la razn de capacidad de proceso y el ndice de capacidad de proceso.
Ingeniera de calidad un enfoque en el que la ingeniera se combina con mtodos estadsticos para reducir los costos y mejorar la calidad mediante la optimizacin del diseo de productos y de los procesos de manufactura.
CAPITULO 8: CAPACIDAD
Mediciones de la capacidad basadas en la salida del producto opcin usual para procesos de flujo de lnea. Mediciones de la capacidad basadas en los insumos opcin para los procesos de flujo flexible. Utilizacin el grado en que el equipo, el espacio o la mano de obra se emplean actualmente. Capacidad pico la mxima produccin que se puede lograr en un proceso o instalacin, bajo condiciones ideales. Capacidad efectiva la mxima salida de produccin que un proceso o una empresa es capaz de sostener econmicamente. Cuello de botella la operacin que tiene la capacidad efectiva ms baja entre todas las de la instalacin y que por lo tanto, limita la salida de productos del sistema. 4 razones, que hacen que los costos disminuyan cuando la produccin se acrecienta en las economas de escala:
aumenta la tasa de utilizacin de una instalacin, el costo unitario promedio desciende porque los costos fijos se dispersan sobre mas unidades.
1. Dispersin de los costos fijos cuando la tasa de produccin se incrementa, tambin
2. Reduccin de los costos de construccin algunas actividades y gastos son necesarios

en la construccin de pequeas y grandes instalaciones por igual: permisos de construccin, honorarios de arquitectos, etc. cuando el tamao de la instalacin se duplica, no se duplican los costos de construccin.
3. Recorte del costo de los materiales comprados los altos volmenes suelen reducir los
costos de los servicios y materiales comprados. Descuentos por cantidad.
4. Descubrimiento de otras ventajas en el proceso la produccin en grandes volmenes

ofrece muchas oportunidades para la reduccin de costos.
Deseconoma de escala el costo unitario promedio se eleva a medida que se incrementa el tamao de la instalacin. La razn de esto es que un tamao excesivo suele traer consigo complejidad, una perdida de enfoque e ineficiencia que elevan el costo unitario promedio de un producto o servicio. La organizacin se vuelve menos gil y pierde flexibilidad necesaria para responder frente a los cambios de la demanda.
3 dimensiones de la estrategia de capacidad
a. Calculo del tamao de los colchones de capacidad cantidad de capacidad que una
empresa mantiene como reserva para afrontar los incrementos repentinos de la demanda o las perdidas temporales de uso de su capacidad de produccin.
b. Momento oportuno y magnitud de la expansin hay dos estrategias extremas: la
estrategia expansionista, que implica saltos grandes e infrecuentes de la capacidad; y la estrategia de esperar y ver, que implica saltos ms pequeos y frecuentes.
c. Vinculacin de la capacidad con otras decisiones las decisiones sobre capacidad deben
estar estrechamente vinculadas con las estrategias y operaciones de toda la organizacin. cuando toman decisiones acerca de la localizacin, flexibilidad de recursos e inventarios, los gerentes deben considerar su impacto sobre los colchones de capacidad.
Mtodo sistemtico para las decisiones sobre capacidad Paso 1 estimar los requisitos de capacidad. Pronsticos de demanda, productividad, competencia, y cambios tecnolgicos cuya proyeccin se extienda bastante en el futuro. Cuanto ms lejos se mira, tanto mayor, es la probabilidad de hacer un pronostico incorrecto. Paso 2 identificar las brechas. Una brecha de capacidad es cualquier diferencia entre la demanda proyectada y la capacidad actual. Paso 3 desarrollar planes alternativos para cubrir esas brechas. Una alternativa es no hacer nada; otras son para programar el tiempo y el tamao, con miras a adquirir nueva capacidad. Paso 4 evaluar cada alternativa cuantitativa y cualitativa. Herramientas para la planificacin de la capacidad Modelos de fila de espera usan distribuciones de probabilidad para ofrecer estimaciones del tiempo de retraso promedio de los clientes, la longitud promedio de las filas de espera y la utilizacin del centro de trabajo. Los gerentes suelen usar esta informacin para elegir la capacidad ms efectiva en trminos de costos, hallando un equilibrio entre el servicio del cliente y el costo de la capacidad agregada. rboles de decisiones valioso para evaluar diferentes alternativas de expansin de la capacidad cuando la demanda es incierta y cuando intervienen decisiones secuenciales en el proceso.
CAPITULO 9: LOCALIZACION
Globalizacion describe un despliegue de instalaciones y operaciones de las empresas alrededor del mundo. 4 acontecimientos para la tendencia a la Globalizacin:
1. Mejoramiento del transporte y las tecnologas de comunicacin el avance de la

tecnologa de las comunicaciones y el transporte esta derribando las barreras del tiempo y el espacio entre las naciones.
2. Apertura de los sistemas financieros los sistemas financieros del mundo se han vuelto
mas abiertos, lo cual facilita a las empresas localizar los lugares donde el capital, los suministros y los recursos son ms baratos.
3. Incremento en la demanda de importaciones la penetracin de importaciones

procedentes de las principales economas esta aumentando, a medida que se derrumban las barreras polticas para el comercio internacional.
4. Reduccin de las cuotas de importacin y otras barreras al comercio la produccin de

bienes en el mismo pas donde viven los clientes tambin permite eludir las cuotas de importacin y otras barreras comerciales.
Desventajas de la globalizacin una empresa puede renunciar a una tecnologa de su propiedad si entrega una parte de sus manufacturas de componentes a proveedores exteriores o si estos requieren tecnologa de la empresa para alcanzar las metas deseadas de calidad y costo. Implica riesgos polticos. Cada pas debe ejercer su soberana sobre las personas y propiedades que se encuentran dentro de sus fronteras. Puede suceder que algunas habilidades de los empleados de otros pases, estn menos desarrollados, y deber dedicarse tiempo adicional para capacitarlos. Cuando una empresa instala sus operaciones en sitios dispersos, sus tiempos de respuesta al cliente suelen ser ms largos. Desafos importantes para las operaciones de administracin multinacional
a. Otros idiomas la capacidad de comunicarse con eficacia es importante para cualquiera

organizacin.
b. Normas y costumbres diferentes las metas, actitudes hacia el trabajo, expectativas de
los clientes, deseo de afrontar riesgos y otros valores empresariales pueden variar mucho de una a otra regin del mundo.
c. Administracin de la fuerza de trabajo los empleados prefieren distintos estilos de

administracin
d. Leyes y reglamentos desconocidos los gerentes a cargo de plantas en el extranjero,

tienen que enfrentarse a leyes laborales y fiscales desconocidas para ellos, y a requisitos de regulacin que les son ajenos.
e. Mezcla de costos inesperada las empresas pueden trasladar parte de sus operaciones
a otro pas, atradas por sus menores costos de inventario, mano de obra, materiales, bienes races. Esas mismas diferencias pueden significar que las polticas que han sido satisfactorias en un entorno econmico resultan errneas en el nuevo ambiente.
Localizacin de la instalacin es el proceso de elegir un lugar geogrfico para

realizar las operaciones de una empresa. Los gerentes dividen los factores de localizacin en factores dominantes (son los derivados de prioridades competitivas y tienen efecto sobre las ventas o costos) y secundarios (la gerencia tiene la posibilidad de restar importancia o incluso ignorar algunos de ellos si otros factores son mas importantes).
Factores dominantes en las manufacturas 1. Clima laboral favorable depende de las tasas salariales, los requisitos de capacitacin,
las actitudes de la gente hacia el trabajo, la productividad del trabajador y la fuerza de los sindicatos.
2. Proximidad a los mercados ubicarse cerca de donde se localizan los mercados es

importante cuando los productos finales son voluminosos o pesados y cuando las tarifas de transporte de salida son altas.
3. Calidad de vida escuelas de prestigio, instalaciones recreativas, eventos culturales y

un estilo de vida atractivo contribuyen a elevar la calidad de vida.
4. Proximidad a proveedores y recursos las empresas que dependen de insumos de
materias primas voluminosos, perecederos o pesados, subrayan la importancia de ubicarse cerca de sus proveedores y recursos. Los costos de transporte de llegada se convierten en un factor dominante y alientan a esas empresas a localizar sus instalaciones cerca de sus proveedores.
5. Proximidad a las instalaciones de la empresa matriz las plantas proveen de partes a

otras instalaciones o dependen de estas ultimas para recibir apoyo administrativo y de personal. Estos vnculos requieren contactos frecuentes de coordinacin y comunicacin, los cuales suelen ser ms difciles a medida que aumenta la distancia.
6. Costos de servicios pblicos, impuestos y bienes races servicios pblicos, impuestos

locales y estatales, incentivos de financiamiento ofrecidos por gobiernos locales o estatales, costos de reubicacin y costos de la tierra.
7. Otros factores posibilidades de expansin, costos de construccin, costo de

desplazamiento del personal, costos de seguros, etc.
Factores dominantes en los servicios a. Proximidad a los clientes determina el grado de comodidad con que los clientes
pueden llevar a cabo sus transacciones con una empresa
b. Costos de transporte y proximidad a los mercados son importantes para operaciones

de almacenamiento y distribucin. Si disponen de un almacn cercano, muchas empresas pueden tener sus inventarios mas cerca del cliente, lo cual reduce el tiempo de entrega y favorece las ventas.
c. Localizacin de los competidores una complicacin que surge al estimar el potencial de

ventas en diferentes localizaciones es el impacto de la competencia.
d. Factores especficos del lugar densidad residencial, flujos de trafico, visibilidad del
local. La gerencia deber decidir entre las opciones de una expansin in situ, la construccin de otra instalacin o la reubicacin de la misma en otro lugar.
La expansin in situ, ofrece la ventaja de mantener juntos a los miembros de la administracin, reducir el tiempo y los costos de construccin y evitar la separacin de las operaciones. Un manejo de materiales deficiente, la creciente complejidad del control de la produccin y la simple falta de espacio son buenas razones para construir una nueva planta o para reubicar una ya existente. Las ventajas de construir una nueva planta o mudarse a un nuevo espacio de oficinas o de venta al detalle son que la empresa no tiene que depender de la produccin de una sola planta, puede contratar nueva mano de obra, tiene oportunidad de modernizarse con nueva tecnologa y puede encontrar posibilidades de reducir los costos de transporte. Proceso de seleccionar la localizacin para una nueva instalacin
1. Identificar los factores importantes sobre la localizacin y asignarles la categora de dominantes o secundarios. 2. Considerar regiones alternativas, reducir las opciones a comunidades alternativas y a sitios especficos. 3. Recopilar datos acerca de las alternativas, solicitando a asesores de localizacin, agencias de desarrollo estatales, urbanistas, bancos, etc. 4. Analizar los datos recopilados, empezando por los factores cuantitativos. 5. Incorporar a la evaluacin los factores cualitativos de cada sitio.
Mtodo de carga distancia modelo matemtico que se usa para evaluar localizaciones en termino de factores de proximidad. El objetivo es seleccionar una localizacin que minimice el total de las cargas que entran y salen de la instalacin. Anlisis del punto de equilibrio es til cuando el gerente desea definir los rasgos dentro de los cuales cada alternativa resulta ser la mejor. El mtodo de transporte es un enfoque cuantitativo que ayuda a resolver problemas de localizacin de instalaciones mltiples. Para determinar la pauta de asignacin que minimice el costo de embarcar productos desde dos o ms plantas, o fuentes de suministro, hasta dos o ms almacenes, o destinos. Esta basado en la programacin lineal. Establecimiento del tableau inicial el primer paso en la resolucin de un problema de transporte consiste en representarlo por medio de una matriz ordinaria, que a veces se designa como tableau. Plantas o almacenes ficticios el mtodo de transporte requiere que la suma de las capacidades sea igual a la suma de las demandas. Como encontrar una solucin una vez que el tableau inicial ha quedado establecido, la meta consiste en encontrar el patrn de asignacin de menor costo que satisfaga todas las demandas y agote todas las capacidades.
3 tipos bsicos de computadora para una evaluacin completa:
1. Heursticos son las instrucciones de resolucin, o reglas empricas, que permiten

encontrar soluciones factibles para los problemas. Entre sus ventajas figuran la eficiencia y la capacidad de manejar los aspectos generales de un problema.
2. Simulacin es una tcnica de modelado que reproduce el comportamiento de un
sistema. Permite manipular ciertas variables y muestra los efectos de esas manipulaciones sobre las caractersticas de operacin elegidas. Permiten evaluar diferentes alternativas de localizacin por medio de tanteos. Maneja visiones mas realistas de un problema y hace que el analista participe en el proceso mismo de resolucin.
3. Optimizacin el mtodo de transporte fue uno de los primeros procedimientos de
optimizacin ideados para resolver una parte de los problemas de localizacin con mltiples instalaciones. Implica procedimientos para encontrar la mejor solucin. Tiene una limitacin, los procedimientos de optimizacin utilizan generalmente visualizaciones simplificadas y menos realistas de los problemas. Los rditos pueden ser sustanciales.
CAPITULO 10: DISTRIBUCION FISICA
Planificacin de la distribucin incluye decisiones acerca de la disposicin fsica de los centros de actividad econmica dentro de una instalacin. Su meta consiste en permitir que los empleados y el equipo trabajen con mayor eficacia. Se refiere a que centros debern incluirse en la distribucin, cuanto espacio y capacidad necesita cada centro, como se debe configurar el espacio de cada centro, y donde debe localizarse cada centro. Centro de actividad econmica es cualquier entidad que ocupe espacio. 2 dimensiones de la localizacin de un centro a) localizacin relativa, posicin que ocupa un centro en relacin con otros; b) localizacin absoluta, el espacio particular que ocupa el centro dentro de la instalacin. Tipos de distribucin depende de la estrategia de flujo de la empresa.
1. Distribucin por procesos con una estrategia flexible, produccin en bajo volumen y
alta variedad, se organizan los recursos en torno del proceso se agrupan los departamentos de trabajo segn su funcin. Las ventajas son: los recursos son de propsito general y menos intensivos en capital; es menos vulnerable a los cambios en la mezcla de productos o a las nuevas estrategias de marketing, es ms flexible; la utilizacin del equipo es mas alta; la supervisin del empleado puede ser ms especializada. Las desventajas son: las tasas de procesamiento tienden a ser altas; se pierde tiempo productivo al cambiar de un producto a otro; mas espacio y capital quedan atados en inventarios; los tiempos de retraso entre el inicio y el final de cada trabajo son largos; el manejo de materiales es costos; la planificacin y el control de la produccin resultan ms difciles.
2. Distribucin por productos con una estrategia de flujo de lnea, para la produccin
continua o repetitiva, se dedican los recursos a productos o tareas individuales. Dependen de recursos especializados, intensivos en capital. Las ventajas son: tasas de procesamiento ms rpidas; inventarios mas reducidos; y menos tiempo improductivo a causa de los cambios de productos y el manejo de materiales. Las desventajas son: mayor riesgo de tener que redisear la distribucin para productos con vida til corta o incierta; menor flexibilidad; y baja utilizacin de recursos cuando se trata de productos en bajo volumen.
3. Distribucin hbrida algunas partes de la instalacin estn dispuestas en una
distribucin por procesos y otras en una distribucin por productos. Se usan en instalaciones que realizan operaciones de fabricacin y de ensamblado.
4. Distribucin de posicin fija el producto esta fijo en su lugar, los trabajadores con sus
herramientas y su equipo, acuden hasta donde esta el producto para trabajar en el. Para cuando el producto es grande o difcil de movilizar.
Criterios de rendimiento nivel de inversin de capital, requisitos correspondientes al manejo de materiales, facilidad de manipulacin de los elementos del inventario, ambiente de trabajo apropiado, facilidad para el mantenimiento del equipo, actitudes del empleado, cantidad de flexibilidad necesaria, y comodidad del cliente y nivel de ventas.
Tcnicas para crear diseos hbridos:
a. Un trabajador, mltiples maquinas un trabajador maneja varias maquinas diferentes

al mismo tiempo, para producir un flujo de lnea. Reduce los requisitos, tanto de inventario (porque los materiales pasan directamente a la siguiente operacin, en lugar de apilarse en filas de espera) como de mano de obra (porque hay un mayor numero de operaciones automatizadas).
b. Tecnologa de grupo las partes o productos con caractersticas similares se agrupan en

familias y conjuntos, junto a grupos de maquinas usadas para su produccin. Estas pueden basarse en el tamao, la forma, los requisitos de manufactura o la ruta, o en la demanda. El objetivo es identificar un conjunto de produccin que tenga requisitos de procesamiento similares y minimizar los cambios o los ajustes para la preparacin de las maquinas. Diseo de distribucin por procesos 3 pasos bsicos:
1) Reunir informacin se requieren 3 tipos de informacin: requisitos de espacio por cada

centro, espacio disponible, y factores de proximidad.
2) Desarrollar un plano de bloques que satisfaga mejor los criterios de rendimiento y los
requisitos del rea, mediante el mtodo de tanteos.
3) Disear una distribucin fsica detallada luego de desarrollar el pleno de bloques, se

debe traducir en una representacin detallada que muestre la forma y el tamao exacto de cada centro, la disposicin de los elementos y la localizacin de corredores, escaleras, y otros espacios de servicio. Distribucin de oficinas: a. Proximidad, tener fcil acceso a los compaeros de trabajo y a los supervisores suele fomentar la comunicacin y desarrollar el inters mutuo. b. Privacidad, las perturbaciones externas pueden perjudicar el rendimiento del trabajador. c. Opciones en la distribucin de oficinas, la proximidad se consigue abriendo el rea de trabajo, y la privacidad se obtiene con normas de espacio ms liberales.
Balance de lnea es la asignacin del trabajo a estaciones integradas a una lnea, de

modo que se alcance la tasa de produccin deseada con el menor numero posible de estaciones de trabajo. El objetivo es tener estaciones de trabajo con cargas de trabajo bien balanceadas.
Tiempo del ciclo el tiempo del ciclo de una lnea es el tiempo mximo permitido para
trabajar en la elaboracin de una unidad en cada estacin.
Tiempo ocioso total del tiempo improductivo de todas las estaciones que participan
en el ensamble de cada unidad. Adems de balancear una lnea para un tiempo de ciclo dado, los gerentes tambin consideran otras 4 opciones: ritmo de paso, factores de comportamiento, numero de modelos producidos, y tiempos del ciclo.
CAPITULO 11: ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO (COMPRAS) Adm de la cadena de suministro sincroniza las funciones de una empresa con las de sus proveedores, a fin de acoplar el flujo de materiales, servicios e informacin, con la demanda del cliente. / implica la coordinacin de funciones claves de la empresa. / controlar el inventario, administrando los flujos de materiales. Inventario acumulacin de materiales que se utiliza para satisfacer la demanda de los clientes o apoyar la produccin de b&s. / las tasas de los flujos de entradas y salidas determinan el nivel de inventario. Los inventarios se elevan cuando el flujo de material al depsito es mayor que el flujo de salida de ste, desciende cuando el flujo de salida es mayor que el flujo de entrada. Existen en 3 categoras: a) los de materias primas (RM), son indispensables para la prod de b&s / son insumos para los procesos de transformacin de la empresa; b) el trabajo en proceso (WIP), elementos necesarios para elaborar un producto final; c) los bienes terminados (FG), artculos que se venden a los clientes / suelen almacenarse en la planta, el centro de distribucin y locales destinados a la venta al detalle. Adm de materiales se ocupa de las decisiones referentes a compra de materiales y servicios, inventarios, niveles de produccin, pautas de formacin de personal, programas de trabajo y distribucin. Tradicionalmente las organizaciones han dividido la responsabilidad en 3 departamento.: compras, control de produccin y distribucin. En esta forma de organizacin llamada estructura segmentada, el gerente de cada uno de esos departamentos rinde cuentas a una persona diferente. Este enfoque requiere un enorme grado de coordinacin para generar un sistema de suministro competitivo. / Desde principios de los 60, muchas empresas se han reestructurado a fin de centralizar la mayora de las tareas de administracin de materiales en un solo departamento y elevar al gerente de ste en una posicin ms elevada dentro de la compaa, estructura integrada. El nuevo dto. unificado recibe el nombre de gerencia de materiales, aunque a veces tambin se le conoce como gerencia de logstica. Esta estructura rene todas tareas relacionadas con flujo de materiales, desde la compra de materias primas hasta la distribucin del producto o servicio terminado. Cadena de suministro conjunto de vnculos que conectan entre s a los proveedores de materiales y servicios, que abarcan la transformacin de materias primas en p&s y la entrega de estos a los clientes de una empresa. / los proveedores de servicios tienen que comprar el equipo, los suministros y los servicios que necesitan para producir sus propios servicios.
Desarrollo de cadenas de suministro integradas las empresas que desean implementar cadenas de suministros, deben seguir la siguientes etapas: Fase 1: se considera que los proveedores externos y los clientes son independientes de la empresa / las relaciones con esas entidades son formales y la informacin y los costos de operacin se comparten en un grado muy modesto / cada unidad externa e interna controla sus propios inventarios y se usan sistemas y procedimientos de control incompatibles co las otras entidades, lo que hace que existan grandes volmenes de inventario dentro de la cadena de suministros, y el flujo general de materiales y servicios es ineficaz. Fase 2: se inicia la integracin interna combinando compras, control de produccin y distribucin en un departamento. de adm de materiales / el centro focal es la integracin de los aspectos de la cadena de suministros que estn bajo el control directo de la empresa a fin de crear una cadena de suministro interna. Fase 3: es la integracin externa. La cadena de suministro interna se extiende para abarcar a proveedores y clientes, con lo cual se enlaza con la cadena de suministros externa que no est bajo el control directo de la empresa..
Compras se ocupa de la adm del proceso de adquisicin, lo cual implica decidir que suministros se usaran, negociar contratos y averiguar cuando es conveniente comprar en la misma localidad. Debe satisfacer las necesidades de suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para la produccin de b&s. Proceso de adquisicin comprende 5 pasos bsicos: 1. Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud de comprar materiales o servicios externos. La solicitud, llamada requisicin de compra, incluye la descripcin del artculo, la cantidad y clida requeridas y la fecha de entrega deseada. 2. Seleccionar proveedores.
Identificar proveedores capaces de suministrar los artculo, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados por el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artculos requeridos, evaluar las cotizaciones en funcin de criterios mltiples y seleccionar finalmente a un proveedor.
3. Hacer el pedido. 4. Seguir el rastro del pedido.

Este procedimiento incluye el seguimiento habitual de los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido.
5. Recibir el pedido.
Los embarques que llegan tienen que revisarse para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la unidad que hizo la requisicin de compras, a control de inventarios y a contabilidad / los registros sobre puntualidad, discrepancias en calidad y cantidad, y los referentes a precios, debern ser actualizados como parte de la evaluacin de los proveedores. Intercambio electrnico de datos (EDI) sistema de envo y recepcin de documentos comerciales ordinarios convertidos a un formato estndar, que se realiza por medio de computadoras a travs de lneas telefnicas o lneas directas alquiladas. Las empresas alternan con muchos proveedores y no con un grupo selecto.
El EDI suele funcionar de la sig forma:
Los compradores revisan un catlogo electrnico y seleccionan los artculos que desean comprar a travs de un proveedor especfico. Una computadora enva el pedido directamente a dicho proveedor. La computadora de ste verifica el crdito del comprador y confirma que los artculos solicitados estn disponibles. Se notifica electrnicamente a los departamentos de almacn y embarques del proveedor, y los artculos son preparados para su embarque. Por ltimo, el departamento de contabilidad del proveedor enva electrnicamente su factura al comprador.
Seleccin del proveedor para tomar decisiones cobre seleccin de proveedores y revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los segmentos de mercado que desea atender y relacionar las necesidades de stos con la cadena de suministro. Las prioridades competitivas son un punto de partida para elaborar una lista con los criterios de rendimiento que habrn de aplicarse.
Los tres criterios usados con mayor frecuencia para la seleccin de los proveedores son precio, calidad y entrega puntual.
Certificacin del proveedor se comprueba que el proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrar los materiales o servicios que la empresa compradora requiere. La certificacin implica una evaluacin profunda de la capacidad del proveedor para satisfacer los objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde las perspectivas del proceso y del sistema de informacin. / Al cabo de cierto tiempo es necesario certificar nuevamente al proveedor. Relaciones con el proveedor: a) Orientacin competitiva en las relaciones con el proveedor, las negociaciones entre comprador y vendedor se visualizan como un juego de suma cero: todo aquello que una de las partes gana, la otra pierde.
El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que una empresa posee. Cuando su volumen de compras representa una parte importante de las ventas del
proveedor en cuestin, o si el artculo o servicio adquirido est estandarizado y hay muchos sustitutos disponibles.
b) Orientacin cooperativa el comprador y vendedor son socios y se ayudan mutuamente, significa un compromiso a largo plazo, esfuerzo conjunto a favor de la calidad y el respaldo del comprador para el desarrollo administrativo, tecnolgico y de ka capacidad de produccin del proveedor. Favorece a unos cuantos proveedores de un artculo o servicio en particular, y el nmero ideal para lograrlo es de slo uno o dos proveedores. / Significa que el comprador comparte ms informacin con el proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra. / Una ventaja es la posibilidad de reducir el nmero de proveedores incorporados a la cadena de suministro, con lo cual disminuye la c) Proveedor Unico (sole sourcing) consiste en conceder un contrato por un artculo o servicio a un solo proveedor, suele amplificar cualesquiera problemas que pudieran presentarse con dicho proveedor. Outsourcing un caso especial de la orientacin cooperativa / decisin de fabricar o comprar, influye en el n de act que estn bajo el control directo de la empresa. / Se debe realizar un balance entre las ventajas de contar con un alto grado de control y la conveniencia de contar con la flexibilidad necesaria para introducir cambios. 1. Grado de control sobre los proveedores: el control sobre los proveedores consiste en seleccionar la relacin contractual apropiada para cada proveedor. 2. Flexibilidad para modificar la cadena de suministro los acuerdos a corto plazo son un forma ms flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. La compaa tiene la posibilidad de seleccionar la opcin de renegociar los trminos del contrato o cambiar frecuentemente de proveedores.
Los acuerdos a largo plazo slo debern usarse cuando la empresa confa en que el proveedor cumplir con sus planes con sus planes estratgicos a largo plazo. Compras centralizadas y localizadas cuando una organizacin tiene varias instalaciones, la direccin general de la misma debe decidir si habr que comprar en forma localizada o centralizada. Las compras centralizadas ofrecen la ventaja de incrementar el poder de compra, lo cual suele traducirse en la obtencin de mejor servicio, la garanta de disponibilidad del suministro a largo plazo o el desarrollo de una nueva capacidad productiva por el proveedor. Es probable que la mayor desventaja de las compras centralizadas sea la prdida de control en el nivel local.
Anlisis de valor un esfuerzo sistemtico para reducir el costo o mejorar el rendimiento de p&s ya sea comprados o fabricados. Consiste en un anlisis intensivo de los materiales, procesos, sist de informacin y flujos de materiales que intervienen en la produccin de un artculo.
Un enfoque que muchas empresas estn utilizando ahora se conoce como participacin temprana del proveedor, y se realiza por medio de un programa en el cual se incorpora a los proveedores durante la fase de diseo de un producto o servicio. Los proveedores ofrecen sugerencias sobre cambios en el diseo y seleccin de materiales que se traduzcan en operaciones ms eficientes y en una calidad ms alta. En la industria automotriz, un nivel an ms elevado de participacin temprana del proveedor recibe el nombre de suministro previo. Distribucin consiste en la administracin del flujo de materiales, desde los fabricantes hasta los clientes y desde los almacenes hasta los minoristas, e incluye el almacenamiento y transporte de productos. Hay 3 tipos de decisiones relacionadas con la distribucin que los gerentes deben tomar: 1. Localizacin del inventario de bienes terminados Colocacin hacia adelante, consiste en ubicar el inventario mas cerca de los clientes en un almacn o centro de distribucin, o mediante un mayorista o minorista; Colocacin hacia atrs, consiste en tener el inventario en la planta manufacturera o no mantener inventario alguno de bs terminados, es llamada a veces consolidacin de inventarios, y es conveniente cuando la demanda de varias regiones puede ser alta durante un mes y baja el mes siguiente. 2. Seleccin de la forma de transporte 5 formas de transporte: carretera, ferrocarril, va acutica, tubera y va area. / cada uno de estos transportes tiene sus ventajas y limitaciones, or lo cual la seleccin de esos proveedores de servicios debe hacerse tomando en cuenta las prioridades competitivas que corresponden a cada uno de los productos o servicios de la empresa. Existen Diferentes formas posibles de propiedad y administracin de los servicios de transporte. Una empresa puede convertirse en transportista privada, siendo duea y administradora de sus propios vehculos. Tambin tiene la posibilidad de utilizar outsourcing, confiando el transporte a un transportista por contrato y negociando con l la cantidad, el tipo y la frecuencia especfica de sus embarques. Un transportista por contrato le presta servicio al pblico en general, sino slo a ciertos clientes en particular. La empresa tambin puede seleccionar un transportista comn, el cual est legalmente obligado a atender a todos los clientes. Esta opcin ofrece a la empresa el menor grado de control sobre la disponibilidad del transportista, pero es adecuada para productores de bajo volumen, con mercados geogrficamente dispersos.
3. Programacin, rutas y seleccin de transporte el programa de embarques debe estar fusionado con los programas de compras y de control de la produccin. Mediciones del rendimiento de la cadena de suministro
Los gerentes vigilan atentamente los inventarios con la finalidad de que permanezcan en niveles aceptables.
Mediciones de inventario todos los mtodos de medicin de inventarios comienzan con un recuento fsico de unidades, volumen o peso. Las mediciones de inventarios se registran en 3 formas:
1. Valor promedio del inventario agregado, valor total de los artculos que mantiene una empresa en su inventario / en esta medicin del inventario expresamos todos los valores al costo / se trata de un promedio porque, de ordinario, representa la inversin en inventario durante cierto perodo de tiempo.
En el caso que un inventario est constituido exclusivamente por dos elementos:
Valor promedio del = cada unidad inventario agregado elemento A) de cada unidad
(Nmero de unidades del elemento * (valor de A que suelen tenerse disponibles) del
(Nmero de unidades del elemento * (valor B que suelen tenerse disponibles) elemento B) 2. Semanas de aprovisionamiento, es una medida de inventarios que se obtiene dividiendo el valor promedio del inventario agregado entre las ventas por semana al costo. Semanas de aprovisionamiento = Valor promedio del inventario agregado
Ventas semanales (al costo)
del
Si bien el numerador incluye el valor de todos los elementos (materias primas, trabajos en proceso y bienes terminados), el denominador representa nicamente los bienes terminados vendidos (al costo, no al precio de venta / costo de bienes vendidos). 3. La rotacin de inventario, divide las ventas anuales al costo entre el valor promedio del inventario agregado que se haya tenido durante el ao. Rotacin de inventario = ventas anuales (al costo) .
Vtas. Promedio del inventario agregado Vnculos con las decisiones financieras Los administradores de cadenas de suministro vigilan el rendimiento de las mismas mediante mediciones de los costos, la puntualidad en la entregas, la rapidez y la calidad.
El inventario se deber considerar como una inversin porque se establece con el propsito de utilizarlo en el futuro.
El objetivo es mantener la cantidad apropiada de inventarios, no el volumen mnimo del mismo. Las mediciones del rendimiento de la cadena de suministro relacionadas con el tiempo tambin tienen repercusiones financieras. Muchos fabricantes y proveedores de servicios miden el porcentaje de entregas a tiempo de sus productos o servicios. Vnculos de operaciones la cadena de suministro con la estrategia de
La estrategia de operaciones intenta vincular el diseo y la utilizacin de la infraestructura y de los procesos de una empresa con las prioridades competitivas de cada uno de sus productos o servicios, de manera que se maximice el potencial de stos en el mercado.
Cadenas de suministros eficaces y cadenas con sensibilidad de respuesta El propsito de las cadenas de suministros eficaces consiste en coordinar el flujo de materiales y servicios, con miras a minimizar los inventarios y maximizar la eficiencia de los fabricantes y proveedores de servicios incorporados a la cadena. Las cadenas de suministros con sensibilidad de respuesta estn diseadas para reaccionar rpidamente a las demandas del mercado, posicionando los inventarios y las capacidades como una barrera protectora contra la incertidumbre de la demanda. Las cadenas de suministro eficaces funcionan mejor en ambientes donde la demanda es sumamente previsible. Las cadenas de suministro con sensibilidad de respuesta funcionan mejor cuando las usan empresas que ofrecen una amplia variedad de productos o servicios, y la posibilidad de prever la demanda es baja. Ambientes ms apropiados para cadenas de suministro eficaces y que tienen sensibilidad de respuesta / Caractersticas de diseo para las cadenas de suministro eficaces y para las que tienen sensibilidad de respuesta
Factor
Cadenas de suministro eficaces Previsible
Demanda
Cadenas de suministro con sensibilidad de respuesta Imprevisible
Prioridades competitivas
Bajo costo, calidad Velocidad de desarrollo, consistente, entrega a entrega rpida, tiempo personalizacin, flexibilidad en lo referente a volumen, calidad de diseo de alto rendimiento Introduccin de nuevos Infrecuente Frecuente productos Mrgenes de Bajos Altos contribucin Variedad de productos Baja Alta Estrategia de flujo Flujo de lnea, mayor Flujos flexibles, mayor inters en alto volumen, inters en la variedad de p&s estandarizados p&s Colchn de capacidad Bajo Alto Inversin en inventario Baja, alta rotacin de Segn se requiera para inventarios permitir rapidez en el tiempo de entrega Tiempo de entrega Lo acortan, pero sin Lo acortan drsticamente incrementar los costos Seleccin de Mayor inters en precios Mayor inters en rapidez proveedores bajos, calidad consistente en el tiempo de entrega, y entrega a tiempo personalizacin, flexibilidad en lo referente a volumen y calidad de diseo de alto rendimiento Diseos de cadena de suministro eficaces y sensibilidad de respuesta cadenas con
Cuanto ms alto sea el lugar que ocupa una empresa en una cadena de suministro eficaz, tanto ms probable es que tenga una estrategia de flujo de lnea que soporte altos volmenes de productos o servicios estandarizados. Los proveedores de las cadenas de suministro eficaces deben tener colchones de baja capacidad, porque la alta utilizacin hace que los costos unitarios se mantengan en niveles bajos.
Dinmica de la cadena de suministro Las cadenas de suministro incluyen frecuentemente diversos vnculos entre numerosas compaas. Cada empresa depende de otras para obtener los materiales, servicios e informacin que requiere para atender a su cliente inmediato dentro de la cadena.
Las causas de la dinmica de la cadena de suministro son tanto externas como internas:
Efectos ocasionados por la cadena de suministro externa perturbaciones tpicas:
Cambios en el volumen, los clientes tienen la posibilidad de modificar la cantidad de los productos o servicios que haban solicitado para una fecha especfica, o bien, pueden pedir inesperadamente una cantidad mayor de un producto o servicio estndar.
Cambios en la mezcla de productos / servicios, los clientes tienen la posibilidad de modificar la mezcla de artculos en alguno de sus pedidos, generando as un efecto perturbador en toda la cadena de suministro. Entregas tardas, las entregas tardas de materiales o los retrasos en el suministro de servicios esenciales suelen obligar a una compaa a cambiar su programa, de modo que en lugar de fabricar un modelo de determinado producto, elabore otro. Embarques incompletos, los proveedores que envan embarques incompletos lo hacen as porque se presenta perturbaciones en sus respectivas plantas.
Efectos ocasionados por la cadena de suministro interna perturbaciones tpicas: - Casos de escasez provocados por causas internas, es probable que haya una escasez de las partes manufacturadas por una compaa debido a la presencia de averas en alguna mquina o por la falta de experiencia de sus trabajadores. - Cambios en aspectos de ingeniera, las modificaciones en el diseo de productos o servicios pueden tener un impacto directo sobre los proveedores. - Introduccin de nuevos productos / servicios, la presencia de nuevos productos o servicios siempre afecta la cadena de suministro. - Promociones de productos / servicios, una prctica comn de las empresas que elaboran productos o servicios estandarizados consiste en ofrecer descuentos en sus precios a fin de promover las ventas. - Errores de informacin, los errores cometidos en los pronsticos de demanda pueden inducir a una empresa a hacer pedidos excesivos, o insuficientes, de materiales y servicios.
Las perturbaciones externas e internas de este tipo menoscaban el rendimiento de cualquier cadena de suministro. Sin embargo, son particularmente costosas en cadenas de suministro eficaces, porque en ellas los proveedores tienen menos posibilidades de reaccionar frente a los cambios de los programas de trabajo.
CAPITULO 12: PRONOSTICOS Un pronstico es una prediccin de eventos futuros que se utiliza con propsitos de planificacin. Los pronsticos precisos permiten que los programadores utilicen en forma eficiente la capacidad de las mquinas, reduzcan los tiempos de produccin y recorten los inventarios. Caractersticas de la demanda En la raz de la mayora de las decisiones de negocios de encuentra el reto de pronosticar la demanda del cliente. Patrones de demanda
Las observaciones repetidas de la demanda de un producto o servicio, tomando como base el orden en que se realizan, forman un patrn que se conoce como serie de tiempo. Los cinco patrones bsicos de la mayora de las series de tiempo aplicables de la demanda son: 1. horizontal, e sea, la fluctuacin de los datos en torno de una media constante; 2. de tendencia, es decir, el incremento o decremento sistemtico de la media de la serie a travs del tiempo; 3. estacional, o sea, un patrn repetible de incrementos o decrementos de la demanda, dependiendo de la hora del da, la semana, el mes o la temporada; 4. cclico, o sea, una pauta de incrementos o decrementos graduales y menos previsibles de la demanda, los cuales se presentan en el curso de perodos de tiempo ms largos (aos o decenios); y 5. aleatorio, es decir una serie de variaciones imprevisibles de la demanda. Los patrones cclicos provienen de dos influencias. La primera de ellas es el ciclo de los negocios, que incluye diversos factores por los que la economa pasa de una recesin a una expansin en el curso de cierto nmero de aos. La otra influencia es el ciclo de vida del producto o servicio en cuestin, en el cual se reflejan las etapas de la demanda, desde el desarrollo hasta la declinacin. Factores que afectan la demanda a-Factores externos. Son aquellos factores que estn a fuera del control de la gerencia. Un factor de importancia primordial es el punto de flexin, es decir, el perodo en el que cambia la tasa de crecimiento a largo plazo de la demanda correspondiente a los productos o servicios de una compaa. Los indicadores tempranos, como la tasa de fracasos de los negocios, representan factores externos cuyos puntos de flexin anteceden tpicamente a las crestas y valles del ciclo general de los negocios.
Los indicadores coincidentes, son series de tiempo con puntos de flexin que generalmente coinciden con los del ciclo general de los negocios. Los indicadores retrasados, se presentan a continuacin de esos puntos de flexin, generalmente con una demora de varias semanas o meses. b-Factores internos. Las decisiones internas sobre el diseo de productos o servicios, los precios y las promociones publicitarias, el diseo de envases, las cuotas o incentivos para el personal de ventas y la expansin o contraccin de las reas geogrficas seleccionadas como objetivos de mercado contribuyen, en conjunto, a provocar cambios n el volumen de la demanda. Administracin de la demanda se aplica a los procesos mediante los cuales la empresa influye en los trminos y el volumen de la demanda, o se adapta a los efectos indeseables de los patrones de demanda que no le es posible cambiar. Diseo del sistema de pronsticos
Antes de usar las tcnicas de pronsticos el gerente tiene que tomar tres decisiones:
1. la decisin de que va a pronosticar la seleccin de la unidad de medida apropiada para efectuar los pronsticos, es tan importante como la habilidad para escoger el mejor mtodo.
Nivel de acumulacin: Al agrupar varios productos o servicios similares, en un proceso llamado acumulacin, las compaas tienen la posibilidad de realizar pronsticos ms precisos.
Unidades de medicin: los pronsticos ms tiles para la resolucin de problemas de planificacin y el anlisis de operaciones son los que se basan en unidades de productos o servicios / el mejor mtodo consiste en pronosticar el nmero de unidades de demanda y multiplicarlo despus por el precio para obtener las estimaciones de ingresos por ventas. 2. seleccin del tipo de tcnica de pronstico para los pronsticos de la demanda se usan dos tipos generales de tcnicas: mtodos cualitativos y mtodos cuantitativos. Entre los mtodos cualitativos figura los mtodos de juicio, en los que las opiniones de gerentes y de expertos, los resultados de encuestas de consumidores y las estimaciones de la fuerza de ventas se traducen en estimaciones cuantitativas. Entre los mtodos cuantitativos podemos mencionar los mtodos causales y el anlisis de series de tiempo. Para pronosticar la demanda, los mtodos causales utilizan datos histricos de variables independientes, como campaas de promocin, condiciones econmicas y actividades de los competidores. El anlisis de series de tiempo es un mtodo estadstico que depende en alto grado de datos histricos de la demanda, con los que proyecta la magnitud futura de las mismas y reconoce las tendencias y patrones estacionales.
Los pronsticos pueden ser a corto, mediano y largo plazo. -Aplicaciones de los pronsticos de demanda
Corto plazo Aplicaciones Cantidad pronosticada (0 a 3 meses) Productos o servicios individuales Horizonte de tiempo Mediano plazo (3 meses a 2 aos) Total de ventas Grupos o familias de productos o servicios rea de decisin Administracin de inventario Programacin del ensamble final Programacin de la fuerza de trabajo Programacin de produccin maestra Planificacin de personal Planificacin de la produccin Planificacin de produccin maestra Compras Distribucin Tcnicas de pronstico Series de tiempo Causal De juicio Causal De juicio Causal De juicio Localizacin de instalaciones Planificacin de la capacidad Administracin de procesos Largo plazo (ms de 2 aos) Total de ventas
3. pronsticos por medio de computadoras existen muchos paquetes de software para pronsticos
Las tres categoras de paquetes de software que resultan apropiadas para esto son: sistemas manuales, en los cuales el usuario selecciona la tcnica de pronsticos y especifica los parmetros necesarios para un determinado modelo de pronstico; sistemas semiautomticos, en los cuales el usuario especifica la tcnica de pronstico, pero el software determina los parmetros para el modelo, de modo que puedan obtenerse los pronsticos ms precisos; y sistemas automticos, en los cuales el software examina los datos y sugiere no slo la tcnica apropiada, sino tambin los mejores parmetros para el modelo.
Mtodos de juicio
-Estimacin de la fuerza de ventas: son pronsticos compilados a partir de conjeturas acerca de la demanda futura, elaboradas peridicamente por miembros de la fuerza de ventas de las compaas. Este enfoque tiene varias ventajas: la fuerza de ventas es el grupo que tiene mayores probabilidades de saber que / cuanto, producto / servicio compraran los clientes
los territorios de ventas estn divididos a menudo por distritos o regiones los pronsticos de individuos miembros de la fuerza de ventas pueden combinarse fcilmente para obtener las cifras correspondientes a ventas regionales o nacionales Pero dicho enfoque tambin tiene varias desventajas: los perjuicios individuales de los vendedores pueden introducir sesgos en el pronstico el personal de ventas no siempre perciba la diferencia entre lo que el cliente apetece
-Opinin ejecutiva: es un mtodo de pronstico en el cual se hace un resumen de las opiniones, la experiencia y los conocimientos tcnicos de uno o varios gerentes, para llegar a un solo pronstico. La opinin ejecutiva tambin suele usarse para elaborar pronsticos tecnolgicos.
La clave para la utilizacin eficaz de la opinin ejecutiva consiste den asegurarse de que el pronstico no refleje una serie de modificaciones independientes, sino un consenso de los ejecutivos acerca de un pronstico unificado.
-Investigacin de mercado: consiste en un enfoque sistemtico para determinar el grado de inters del consumidor por un producto o servicio, mediante la creacin y puesta a prueba de diversas hiptesis por medio de encuestas encaminadas a la recopilacin de datos. La realizacin de un estudio de investigacin de mercado incluye: 1. el diseo de un cuestionario mediante el cual se solicite informacin econmica y demogrfica a cada una de las personas entrevistadas, y se conozca el inters de stas en recibir el producto o servicios; 2. la decisin de cmo aplicar la encuesta, ya sea mediante una charla telefnica, por correo o en entrevistas personales; 3. la seleccin de una muestra representativa de familias para la encuesta, que debe incluir una seleccin al azar dentro del rea de mercado del mercado potencial; y 4. el anlisis de la informacin, aplicando el buen juicio y criterios estadsticos para interpretar las respuestas, determinar si son adecuadas, asignar mrgenes que permitan incluir factores econmicos o competitivos no mencionados en el cuestionario y analizar si la encuesta representa una muestra aleatoria del mercado potencial. La encuesta puede producir ideas ms imitativas que innovadoras, porque con frecuencia el punto de referencia del cliente es limitado. -Mtodo Delphi: es un proceso para obtener el consenso dentro de un grupo de expertos, al tiempo que se respeta el anonimato de sus integrantes. Esta forma de pronstico es til cuando no existen datos histricos sobre los cuales puedan desarrollarse modelos estadsticos y cuando los gerentes de la empresa no tienen experiencia en la cual fundamentar proyecciones bien informadas. Un coordinador enva preguntas a cada uno de los miembros del grupo de expertos, quienes tal vez ignoran quien ms est participando / se usa para elaborar pronsticos a larga plazo. Mtodos causales: Regresin Lineal: Estos mtodos se emplean cuando se dispone de datos histricos y la relacin entre el factor que se intenta pronosticar y otros factores externos o internos puede identificares. El objetivo del anlisis de regresin lineal consiste en encontrar los valores de a y b que minimicen la suma de las desviaciones
al cuadrado de los puntos de la lnea representada en la grfica que corresponden a los datos reales.
Dos mediciones de uso comn son el coeficiente de correlacin de la muestra y el coeficiente de determinacin de la misma.
El coeficiente de correlacin de la muestra, r, mide la direccin y fuerza (intensidad) de la relacin entre la variable independiente y la variable dependiente. Los valores de r, pueden fluctuar entre 1 y 1; si el valor es 0 (cero), significa que no existe relacin entre las variables. Si el coeficiente es negativo las variables reaccionan de forma inversa y si el coeficiente es positivo las variables varan en el mismo sentido. El coeficiente de determinacin de una muestra mide la cantidad de variaciones que presenta la variable dependiente con respecto a su valor medio, que se explica por medio de la lnea de regresin. El coeficiente de determinacin es igual al cuadrado del coeficiente de correlacin y su valor oscila entre 0 y 1. Cuanto ms cerca del uno est el coeficiente, mejor ser porque significa que est ms cerca de la realidad. Mtodos con series de tiempo -Pronstico emprico: el pronstico de la demanda para el siguiente perodo es igual a la demanda observada en el perodo actual. -Estimacin promedio: las tcnicas estadsticas tiles para el pronstico de esas series de tiempo son: 1. Promedios mviles simples: se usa para estimar el promedio de una serie de tiempo de demanda y, por lo tanto, para suprimir los efectos de las fluctuaciones al azar. F
t+1
= Suma de las n ltimas demandas = D t + D n
t-1
+D
t-2
+... + D n
t-n+1
donde D t =Demanda real en perodo t

N = Nmero total de perodos incluidos en el promedio
t+1
= Pronsticos para el perodo t+1
Con el mtodo de promedio mvil, el pronstico de la demanda en el perodo siguiente ser igual al promedio calculado al final de este perodo.
2. Promedios mviles ponderados: cada una de las demandas histricas que intervienen en el promedio puede tener su propia ponderacin. Este mtodo presenta las mismas limitaciones que el mtodo de promedio mvil simple, es necesario recolectar los datos de n perodos de demanda para poder calcular el promedio correspondiente a cada perodo.
3. Suavizacin exponencial: es un mtodo de promedio mvil ponderado muy refinado que permite calcular el promedio de una serie de tiempo, asignando a las demandas recientes mayor ponderacin que a las demandas anteriores. Tres tipos de datos: el pronstico del ltimo perodo, la demanda de ese perodo y un parmetro suavizador, alfa, cuyo valor flucta entre 0 y 1.0. F t+1 = (Demanda para este periodo) + (1- ) (Pronstico calculado para el ltimo perodo) = D t + (1- ) F t La siguiente es una ecuacin equivalente: F t+1 = F t + (D t - F t ) La suma de las ponderaciones deber ser igual a 1.0, lo cual va implcito en la ecuacin de suavizacin exponencial. -Inclusin de una tendencia
En una serie de tiempo, una tendencia consiste en un incremento o decremento sistemtico de los promedios de la serie a travs del tiempo. Cuando existe una tendencia, los enfoques de la suavizacin exponencial deben modificarse, si no se modifican, los pronsticos siempre estarn por arriba o por debajo de la demanda real.
El procedimiento por el cual se incorpora una tendencia a un pronstico suavizado exponencialmente se conoce como mtodo de suavizacin exponencial ajustada a la tendencia. A t = (Demanda para este periodo) + (1- ) (Promedio + Estimacin de la tendencia en el ltimo perodo) = D t (1- ) (A t-1 + T t-1) T t = (Demanda para este periodo Promedio del ltimo perodo) + (1- ) (Estimacin de la tendencia en el ltimo perodo) = (A t + A t-1) + (1- ) T t-1 F t+1 = A t + T t Donde A t = promedio exponencialmente suavizado de la seria en el perodo t T t = promedio exponencialmente suavizado de la tendencia en el perodo t = parmetro de suavizacin para el promedio, con un valor entre 0 y 1 = parmetro de suavizacin para la tendencia, con un valor entre 0 y 1 F t+1 = pronstico para el perodo t + 1 -Patrones estacionales: consisten en movimientos ascendentes o descendentes de la demanda, que se repiten con regularidad, medidos en perodos de menos de un ao (en horas, das, semanas o, meses o trimestres)
El mtodo estacional multiplicativo: en este los factores estacionales se multiplican por una estimacin de la demanda promedio y as se obtiene un pronstico estacional. Procedimiento: 1. Para cada ao, calcule la demanda promedio por estacin, dividiendo la demanda anual entre el nmero de estaciones incluidas en el ao. 2. Para cada ao, divida la demanda real correspondiente a una estacin entre la demanda promedio por estacin. El resultado as obtenido ser un ndice estacional para cada una de las estaciones del ao, el cual indica el nivel de la demanda en relacin la demanda en relacin con la demanda promedio. 3. Calcule el ndice estacional promedio para cada estacin, usando los resultados del paso 2. Sume los ndices estacionales para una estacin dada y divdalos entre el nmero de aos que abarquen los datos. 4. Calcule el pronstico de cada estacin para el ao siguiente. Comience con el clculo de la demanda promedio por estacin para el ao siguiente. Use el mtodo emprico, los promedios mviles, la suavizacin exponencial, la suavizacin exponencial ajustada a la tendencia, o bien, la regresin lineal, para elaborar el pronstico correspondiente a la demanda anual. Dividida luego la demanda anual entre el nmero de estaciones incluidas en el ao. Encuentre finalmente el pronstico estacional, multiplicando el ndice estacional por la demanda promedio por estacin. En el mtodo estacional aditivo, los pronsticos estacionales de obtienen sumando una constante a la estimacin de la demanda promedio por estacin. Seleccin de una mtodo con series de tiempo -Errores de pronstico: se clasifican de dos formas: errores de sesgo y errores aleatorios.
Los errores de sesgo son el resultado de equivocaciones sistemticas, por lo cual se observa que el pronstico siempre es demasiado alto o bajo.
Los errores aleatorios, son el resultado de factores imprevisibles que obligan al pronstico a desviarse de la demanda real. Los analistas de pronsticos intentan minimizar los efectos de los errores de sesgo y los errores aleatorios, seleccionando modelos de pronstico apropiados, pero en realidad es imposible suprimir los errores en todas sus formas. Mediciones del error de pronstico: el error de pronstico es simplemente la diferencia entre un pronstico para un perodo determinado y la demanda real registrada durante el mismo, es decir: E t= D t F t donde
E t = error de pronstico para el perodo t D t = demanda real para el perodo t F t = pronstico para el perodo t La suma de los errores de pronstico (CFE) mide el error total de un pronstico. CFE = E t Los grandes errores positivos tienden a compensarse con grandes errores negativos en la CFE de una medicin. Error de pronstico medio E = CFE n El cuadrado del error medio (MSE), la desviacin estndar () y la desviacin media absoluta (MAD) miden la dispersin de los errores de pronstico: MSE = E t 2 n = (E t - E ) 2 / n-1 MAD = E t n Si el valor del MSE, la o la MAD es pequeo, el pronstico se aproxima generalmente a la demanda real, un valor grande anuncia la posibilidad de errores de pronstico considerables. El error porcentual medio absoluto (MAPE) relaciona el error de pronstico con el nivel de la demanda, y es til para colocar el rendimiento del pronstico en su correcta perspectiva: MAPE = [ E t (100)] n (expresado como porcentaje)
/ Dt
Seales de rastreo es una medicin que indica si un mtodo de pronstico est previendo con precisin los cambios reales de la demanda.. La seal de rastreo mide el nmero de las MAD representadas por la suma acumulativa de errores de pronstico, es decir, la CFE. La CFE tiende a 0 cuando se utiliza un sistema de pronstico correcto. Seal de rastreo = CFE MAD Es posible calcular la MAD en una de las dos formas siguientes: (1) como el promedio simple de todos los errores absolutos, o bien, (2) que se determina mediante el mtodo de suavizacin exponencial:
MAD t = E t + (1- ) MAD t-1 -Criterios para la seleccin de mtodos con series de tiempo Entre los criterios que se aplican en la elaboracin del mtodo de pronstico y en la seleccin de parmetros figuran: (1) minimizar los sesgos, (2) minimizar la MAD y el MSE, (3) satisfacer las expectativas de la gerencia acerca de cambios en los componentes de la demanda, y (4) minimizar el error de pronstico del ltimo perodo. Los dos primeros criterios se relacionan con mediaciones estadsticas basadas en el rendimiento histrico, el tercero refleja las expectativas del futuro que pueden no estar arraigadas en el pasado, y el cuarto se refiere a la forma de usar cualquier mtodo, siempre que sea el que parezca dar mejor resultado en el momento en que sea necesario hacer el pronstico. Pronstico enfocado: se selecciona el mejor pronstico a partir de un grupo de pronsticos generados por medio de tcnicas sencillas.
CAPITULO 13: ADMINISTRACION DE INVENTARIOS. Conceptos de inventarios Inventario se crea cuando el volumen de materiales, partes o bienes terminados que se recibe es mayor que el volumen de los mismos que se distribuye; el inventario se agota cuando la distribucin es mayor que la recepcin de materiales. Presiones a favor de los inventarios bajos la labor de la persona que administra un inventario consiste en determinar los niveles apropiados de inventario. La principal razn para tener inventarios bajos es que el inventario representa una inversin monetaria temporal en bienes, por la cual la empresa tiene que pagar intereses (en lugar de recibirlos): El costo de manejo (o mantenimiento) de inventario es un costo variable que se paga para tener artculos a la mano. (intereses, almacenamiento y manejo, impuestos, seguros y mermas).
Las compaas expresan el costo de manejo de inventario de un artculo, por cierto perodo de tiempo, como un porcentaje de su respectivo valor.
Inters o costo de oportunidad para financiar un inventario, las compaas tienen que conseguir un prstamo o perder la oportunidad de hacer una inversin que prometa un rdito atractivo. Costo de almacenamiento y manejo el inventario requiere espacio y tiene que ser acarreado para entrar o salir del almacn. Los costos de almacenamiento y manejo pueden generarse cuando una empresa alquila espacio. Tambin se produce un costo de oportunidad a causa del almacenamiento, cuando una compaa podra haber usado productivamente ese espacio de almacn para otros propsitos. Impuestos, seguros y mermas se pagan ms impuestos cuando los inventarios son altos al final del ao, y el seguro sobre los activos es ms caro cuando los elementos por asegurar son ms numerosos. Las mermas se presentan en tres formas. El robo o sustraccin de elementos del inventario por clientes o empleados. La obsolescencia se presenta cuando el inventario no puede usarse o venderse en su valor total a causa de cambios de modelo, modificaciones de ingeniera o descensos inesperados de la demanda.
Presiones a favor de los inventarios altos Servicio al cliente La creacin de inventarios puede acelerar las entregas y mejorar la puntualidad en el reparto de mercaderas. El inventario reduce las posibilidades de que haya faltantes y rdenes atrasadas. Un faltante se presenta cuando un artculo que normalmente se tiene en inventario no est disponible para satisfacer la demanda en el momento en que sta se presente, lo cual se traduce en la prdida de una venta. Una orden
atrasada es el pedido de un cliente que no es posible atender en la fecha prometida o solicitada, sino algn tiempo despus.
Costo de hacer pedidos es el gasto que implica la elaboracin de una orden de compra en el caso de un proveedor, o de una orden de produccin en el caso de una planta de produccin
Costo de reparacin es el costo que implica reajustar una mquina para que fabrique un componente o artculo diferente del que ha fabricado anteriormente. Utilizacin de mano de obra y equipo Mediante la creacin de ms inventario, la gerencia puede incrementar la productividad de la fuerza de trabajo y la utilizacin de las instalaciones en tres formas: 1. las rdenes de produccin ms grandes y menos frecuentes reducen el nmero de preparaciones iniciales improductivas, las cuales no aportan valor alguno al producto o servicio. 2. Al mantener un inventario se reducen las posibilidades de tener que efectuar costosas reprogramaciones de las rdenes de produccin, porque los componentes necesarios para elaborar el producto no estn disponibles en inventario. 3. La existencia de un inventario mejora la utilizacin de recursos porque estabiliza el ritmo de produccin en las cuando la demanda es cclica o estacional. Costo de transporte el costo del transporte de salida de la planta puede reducirse aumentando los niveles de inventario. El costo de transporte de llegada a la planta tambin logra reducirse con un inventario mayor. A veces se hacen pedidos de varios tipos de artculos al mismo proveedor. Si esos pedidos se combinan y se hacen al mismo tiempo, es posible obtener tarifas de descuento, lo cual abate los costos de materias primas y transporte. Pago a proveedores una compaa puede reducir el total de los pagos que entrega a sus proveedores si es capaz de soportar niveles de inventario ms altos. Un descuento por cantidad, en el cual el precio unitario disminuye cuando el pedido es suficientemente grande, es en realidad un incentivo para que los clientes hagan pedidos por mayores cantidades de mercancas. Tipos de inventario se clasifican segn la forma en la que fue creado. 1. Inventario del ciclo la porcin del inventario total que varia en forma directamente proporcional al tamao del lote. La frecuencia con que deben hacerse pedidos y la cantidad de los mismos recibe el nombre de tamao del lote. En estos casos se aplican dos principios. a) el tamao del lote, Q, varia en forma directamente proporcional al tiempo transcurrido (o ciclo) entre los pedidos
b) cuanto ms tiempo transcurra entre dos periodos sucesivos de un articulo determinado, tanto mayor tendr que ser el inventario del ciclo Formula inventario promedio del ciclo = Q / 2 esta formula es exacta solamente cuando la tasa de demanda es constante y uniforme 2. Inventario de seguridad para evitar problemas en el servicio al cliente y ahorrarse los costos ocultos de no contar con los componentes necesarios, las compaas mantienen un acopio de seguridad. Ese inventario de seguridad es una proteccin contra la incertidumbre de la demanda, del tiempo de entrega y del suministro. Son convenientes cuando los proveedores los entregan la cantidad deseada, en la fecha convenida y con una calidad aceptable. Las empresas hacen un pedido para que sea entregado en una fecha anterior a aquella en la cual se necesita dicho articulo. El pedido de reabastecimiento llega antes de tiempo, lo cual proporciona un colchn contra la incertidumbre. 3. Inventario de previsin el inventario que usan las empresas para absorber las irregularidades que se presentan a menudo en la tasa de demanda o en el suministro. 4. Inventario en trnsito en el sistema de flujo de materiales, el inventario que se mueve de un punto a otro. El inventario de trnsito esta constituido por los pedidos que los clientes han hecho, pero que todava no han sido repartidos. El inventario de trnsito entre dos puntos, ya sea para transporte o produccin, puede medirse como la demanda promedio durante el tiempo de entrega, Dl, que es la demanda promedio del articulo por periodo (d) multiplicada por el numero de periodos comprendidos dentro del tiempo de entrega del articulo (L), para trasladarse entre dos puntos, o sea: Inventario de trnsito = Dl = dL
Tcticas para la reduccin de inventarios Palanca primaria. Aquella que debe activarse cuando se desea reducir un inventario. Palanca secundaria. Aquella que disminuye el costo de penalizacin que implica la aplicacin de la palanca primaria, y reduce la necesidad de tener inventario. Inventario de ciclo. La repetibilidad es el grado en el cual un trabajo logra hacerse otra vez en la misma forma.
Inventario de seguridad. La palanca primaria para reducir el inventario de seguridad consiste en hacer los pedidos en una fecha ms prxima a aquella en la cual se deber recibir la mercanca correspondiente.
Colocacin de inventarios de manufacturas Los gerentes toman decisiones sobre la colocacin de inventarios segn la clasificacin que se le da a un articulo: ya sea como un caso especial o estndar. Se conoce como especial aquel articulo que se fabrica por pedido o se compra de otro proveedor de acuerdo con las especificaciones del pedido. Se conoce como articulo estndar aquel que se fabrica para tenerlo en inventario y que normalmente esta disponible cuando se necesita. Cuando la mayor parte de la produccin consiste en artculos estndar, sobre todo en el nivel de bienes terminados, la compaa esta colocando el inventario mas cerca del cliente. Identificacin de los elementos crticos de inventario con el anlisis ABC Anlisis ABC proceso que consiste en dividir los artculos en 3 clases, de acuerdo con su uso monetario, para que los gerentes puedan concentrar su atencin en los que tengan el valor monetario mas alto. Este mtodo es equivalente a la creacin de una grafica de Pareto, excepto que se aplica a los inventarios. Los artculos clase A suelen representar solamente cerca del 20% de los artculos, pero les corresponde el 80% del uso monetario. Los artculos clase B representan otro 30% del total, pero les corresponde nicamente el 15% del uso monetario. Por ultimo, el 50% de los artculos pertenecen a la clase C y le corresponde apenas el 5% del uso monetario.
13.1 Grafica tpica de un anlisis ABC Cantidad econmica de pedido (EOQ) el tamao del lote que permite minimizar el total de los costos anuales de hacer pedidos y de manejo de inventario. El planteamiento para hallar la EOQ se basa en las siguientes suposiciones: 1. la tasa de demanda para el articulo es constante y se conoce con certeza,
2. no existen restricciones para el tamao de cada lote, 3. los dos nicos costos relevantes son el correspondiente al manejo de inventario y el costo fijo por lote, tanto de hacer pedido como de preparacin 4. las decisiones referentes a un articulo pueden tomarse independientemente de las decisiones correspondientes a los dems 5. no hay incertidumbre en cuanto al tiempo de entrega o el suministro. El tiempo de entrega es constante y se conoce con certeza. La cantidad recibida es exactamente la que se pidi y las remesas llegan completas, no en forma fragmentaria Calculo de la EOQ Para empezar, formulamos el costo total correspondiente a cualquier tamao del lote Q. A continuacin obtenemos la EOQ, que no es sino el Q con el cual se minimiza el costo total. Finalmente, describimos la forma de convertir la EOQ para expresarla en una medida de comparacin, como el tiempo transcurrido entre dos periodos
13.2 Niveles de inventario del ciclo Puesto que el inventario vara uniformemente entre Q y 0, el inventario del ciclo promedio ser igual a mitad del lote, Q. El costo anual por concepto del manejo de esta cantidad de inventario, un costo que se incrementa linealmente junto con Q, es el siguiente: Costo anual de manejo de inventario = (inventario del ciclo promedio) (costo de manejo unitario)
13.3 Grafica del costo anual de manejo de inventario, el costo anual de hacer pedidos y el costo anual total
Costo anual de hacer pedidos = (numero de pedidos / ao) (costo de hacer pedidos o preparacin) El numero promedio de pedidos por ao es igual a la demanda anual dividida entre Q. El costo total anual, es la suma de dos componentes del costo: Costo total = costo de manejo anual + costo anual de hacer pedidos o de preparacin C = (Q / 2) * H + (D / Q) * S donde C= costo total por ao Q = tamao del lote en unidades H = costo de mantener una unidad en inventario durante ao, calculado a menudo como proporcin del valor del articulo D = demanda anual, en unidades por ao S = costo de pedir o preparar un lote, en dlares por lote La formula EOQ es: EOQ = 2DS / H Las polticas sobre inventarios se basan a veces en el tiempo transcurrido entre dos pedidos de reabastecimiento y no en el numero de unidades incluidas en el tamao del lote. El tiempo entre pedidos (TBO) para un tamao de lote en particular es al tiempo promedio que transcurre entre la recepcin (o la solicitud) de dos pedidos de reabastecimiento constituidos por Q unidades. Expresado como una fraccin de ao, el TBO es sencillamente Q dividido entre la demanda anual. TBO
EOQ
= (EOQ / D) * 12 meses/ao
Comprensin del efecto de los cambios 1. Cambio en la tasa de demanda. A medida que aumenta la demanda, el tamao del lote tambin debe aumentar, pero ms lentamente que la demanda real 2. Un cambio en los costos de preparacin. Al aumentar S aumenta la EOQ y, en consecuencia, tambin aumenta el inventario del ciclo promedio 3. Un cambio en los costos de manejo de inventario. La EOQ disminuye a medida que H aumenta. Sistema de control de inventario
Una diferencia importante entre los tipos de inventarios es si el articulo de cuestin esta sometido a una demanda dependiente o independiente. Artculos de demanda independiente aquellos cuya demanda resulta afectada por las condiciones de mercado y no esta relacionada con las decisiones de inventario referentes a cualquier otro articulo que se tenga almacenado. El inventario de demanda independiente incluye: 1. mercanca al mayoreo o al menudeo 2. el inventario respectivo de la industria de servicios, como sellos y etiquetas de correo en el caso de oficinas postales, artculos de oficina si se trata de firmas de abogados y suministros de laboratorio en las universidades dedicadas a la investigacin 3. inventarios para la distribucin de artculos finales y partes de sustitucin 4. suministros para mantenimiento, reparacin y operacin (MRO), es decir aquellos elementos que no forman parte del producto final o servicio final, como uniformes para empleados, combustibles, pinturas y partes de repuestos para la reparacin de maquinas Artculos de demanda dependiente son los que se requieren como componentes o insumos para un producto o servicio. 2 sistemas para control de inventarios: 1. Sistema de revisin continua (Q) conocido a veces como sistema de punto de reorden (ROP) o sistema de cantidad de pedido fija, se rastrea el inventario restante de un articulo cada vez que se hace un retiro del mismo, para saber si ha llegado el momento de hacer un nuevo pedido. La posicin de inventario (IP) mide la capacidad del articulo para satisfacer la demanda futura, incluye recepciones programadas (SR), que consisten en los pedidos que ya se hicieron pero aun no se han recibido, mas el inventario disponible (OH), menos las ordenes atrasadas (BO). A veces las recepciones programadas se conocen como pedidos abiertos. Dicho en forma mas especifica: Posicin de inventario = Inventario programadas Ordenes atrasadas disponible + Recepciones
Cuando la posicin de inventario llega a un nivel mnimo predeterminado, llamado punto de reorden (R), se pide una cantidad fija Q del articulo en cuestin. Seleccin del punto de reorden cuando la demanda se conoce con certeza
13.5 Sistema Q cuando la demanda y el tiempo de entrega son constantes y se conoce la certeza Esta figura ilustra como funciona el sistema cuando la demanda y el tiempo de entrega son constantes. La lnea cuya pendiente es descendente representa el inventario disponible, el cual se va agotando a ritmo constante. Cuando aquel llega al punto de reorden R (la lnea horizontal), se presenta un nuevo pedido por Q unidades. El inventario disponible continua descendiendo durante todo el tiempo de entrega, L, hasta que al fin se recibe el pedido. En ese momento, que marca el final del tiempo de entrega, el inventario disponible aumenta en Q unidades. El nuevo pedido llega precisamente cuando el inventario desciende a 0. El tiempo entre pedidos (TBO) es el mismo para cada uno de los ciclos. Seleccin del punto de reorden cuando la demanda es incierta Punto de reorden = demanda promedio durante el tiempo de entrega + inventario de seguridad
13.6 El sistema Q cuando la demanda es incierta Esta figura muestra como funciona el sistema Q cuando la demanda es variable e incierta. La lnea ondulada con pendiente descendente indica que la demanda varia de un da a otro. La tasa de demanda cambiante denota que le tiempo entre pedidos es variable, de modo que TBO1 es desigual a la TBO2 que es desigual a la TBO3. A causa de la incertidumbre de la demanda, las ventas durante el tiempo de entrega son imprevisibles y se aade un inventario de seguridad como medida de proteccin ante posibles perdidas de ventas.
Seleccin de una poltica de nivel se servicio apropiado Los gerentes deben ponderar los beneficios de tener un inventario de seguridad contra el costo que implica su manejo. Una forma consiste en establecer un nivel de servicio o ciclo del nivel de servicio, la probabilidad deseada de no quedarse sin inventario en ningn ciclo de pedidos. Esos ciclos comienzan en el momento en que se presenta un pedido y terminan cuando el mismo es surtido y los artculos solicitados llegan al inventario. Calculo del inventario de seguridad Calculamos el inventario de seguridad multiplicando el numero de desviaciones estndar, con respecto a la medida que se requiera para aplicar el ciclo del nivel de servicio, z, por la desviacin estndar de la demanda en la distribucin de probabilidad, L, durante el tiempo de entrega: Inventario de seguridad = z L
13.7 Como encontrar el inventario de seguridad con una distribucin de probabilidad normal para un ciclo del nivel de servicio del 85%
Cuanto ms alto sea el valor de z, tanto mas altos debern ser el inventario de seguridad y el ciclo del nivel de servicio. Si z = 0, entonces no existe inventario de seguridad y se presentaran faltantes en el 50% de los ciclos del pedido. En la practica, para encontrar el punto de reorden y el inventario de seguridad apropiados es necesario estimar la distribucin de la demanda durante el tiempo de entrega. Sistema de dos depsitos Sistema visual, sistema que permite a los empleados hacer pedidos cuando el inventario alcanza visiblemente una marca determinada. En ellos no es necesario llevar registros de la posicin de inventario actual. Estn diseados para usarse con artculos de bajo valor y demanda constante. Una versin visual del sistema Q es el sistema de dos depsitos, en el cual el inventario de un articulo se almacena en dos lugares diferentes. El inventario se va extrayendo primero de uno de los depsitos. Cuando el
primer deposito esta vaci, el segundo deposito sirve de respaldo para cubrir la demanda hasta que llega el material correspondiente a un periodo de reabastecimiento. Indica la necesidad de hacer un nuevo pedido. El sistema con dos depsitos funciona como un sistema Q, y el nivel normal del segundo deposito representa el punto de reorden R. 2. Sistema de revisin peridica (P) es un sistema alternativo para control de inventario, conocido a veces como sistema de reorden a intervalos fijos o sistema de reorden peridico, en el cual la posicin de inventario de un articulo se revisa peridicamente y no en forma continua. Los nuevos pedidos se colocan siempre al final de cada revisin y el TBO tiene un valor fijo de P. La demanda es una variable aleatoria, lo cual la demanda total entre revisiones es variable.
13.9 Un sistema P cuando la demanda es incierta La lnea con pendiente descendente representa de nuevo el inventario disponible. Cuando el tiempo predeterminado, P, ha transcurrido a partir de la ultima revisin, se hace un nuevo pedido para que la posicin de inventario, representada por la lnea de trazos interrumpidos, vuelva al nivel objetivo de inventario, T. El tamao del lote para la primer revisin es Q1 , o sea la diferencia entre la posicin de inventario IP1 y T. Igual que en el sistema de revisin continua, IP y OH difieren solamente durante el tiempo de entrega. Cuando llega el pedido, al final del tiempo de entrega, los valores de OH e IP vuelven a ser idnticos. Puesto que la posicin de inventario es mas baja en la segunda revisin, se necesita una cantidad mayor para alcanzar un nivel de inventario de T. Seleccin del tiempo entre revisiones
Para manejar un sistema P, los gerentes necesitan tomar dos decisiones:
La duracin del tiempo entre revisiones, P, y el nivel objetivo del inventario, T. Seleccin del nivel objetivo del inventario El pedido debe ser suficientemente grande para hacer que la posicin de inventario, IP, dure hasta despus de la ultima revisin, la cual se encuentra a P periodos de distancia. Se necesita un intervalo de proteccin de P + L periodos.
El nivel objetivo de inventario T deber ser igual a la demanda esperada durante el intervalo de proteccin de P + L periodos, mas el intervalo de seguridad suficiente para protegerse contra la incertidumbre de la demanda y el tiempo de entrega durante ese mismo intervalo de proteccin. As, la demanda promedio durante el intervalo de proteccin es d (P + L), o sea: T = d (P + L) + (intervalo de seguridad para el intervalo de proteccin) Sistema de un solo deposito Se marca un nivel mximo en el anaquel o deposito de almacenamiento, con la ayuda de una varilla para medir, y el inventario se repone peridicamente hasta esa marca. Ventajas comparativas de los sistemas Q y P Las ventajas fundamentales de los sistemas P son las siguientes La administracin del sistema resulta cmoda porque el reabastecimiento se realiza a intervalos fijos. Los pedidos de artculos mltiples de un mismo proveedor pueden combinarse en una sola orden de compra. Solo es necesario conocer la posicin de inventario, cuando se realiza una revisin. Cuando los registros de inventario estn siempre al corriente, el sistema se conoce como sistema de inventario perpetuo.
Las ventajas fundamentales de los sistemas Q: La frecuencia con que se revisa cada articulo puede ser individualizada. Los tamaos de lotes fijos, si son grandes, suelen traducirse en descuentos por cantidad. Los inventarios de seguridad ms bajos se traducen en ahorros.
Sistemas hbridos Dos de estos sistemas son: a. Sistema de reabastecimiento opcional llamado a veces sistema de revisin opcional, min-max o (s, S), es muy parecido al sistema P, se usa para revisar la posicin de inventario a intervalos fijos y si dicha posicin ha disminuido hasta un nivel predeterminado, tambin para hacer un pedido de tamao variable que cubra las necesidades esperadas. Evita las revisiones continuas, por lo cual resulta particularmente atractivo, cuando los costos de revisin y de hacer pedidos son significativos. b. Sistema de inventario base expide una orden de reabastecimiento Q, cada vez que se realiza un retiro, por la misma cantidad que fue extrada
en dicho retiro. Poltica de sustitucin uno por uno mantiene la posicin de inventario en un nivel de inventario base igual a la demanda esperada durante el tiempo de entrega las un intervalo de seguridad. Precisin del registro de inventarios Existen 4 mtodos que permiten mantener y alcanzar esa precisin. 1. el primero consiste en asignar a empleados especficos la responsabilidad de emplear y recibir materiales y de registrar con precisin cada una de esas transacciones. 2. el segundo consiste en guardar el inventario bajo llave para impedir retiros de material no autorizados o sin el debido registro. 3. el tercero es el conteo cclico en el cual el personal del almacn cuenta todos los das un pequeo porcentaje del numero total de artculos all contenidos y corrige todos los errores que llegue a encontrar. 4. un ultimo mtodo, especial para sistemas computarizados, consiste en realizar revisiones lgicas a fin de detectar errores en cada una de las transacciones registradas e investigar a fondo cualquier discrepancia.
CAPITULO 14: PLANIFICACIN AGREGADA
La estrategia que se conoce como plan agregado consiste en u a declaracin de las tasas de produccin, niveles de fuerza de trabajo y manejo de inventario, basadas en estimaciones sobre los requisitos de sus clientes y las limitaciones de su propia capacidad. Estas declaraciones se dividen en etapas, lo que significa que el plan esta proyectado para varios periodos de tiempo hacia el futuro. El plan agregado de una empresa manufacturera, conocido como plan de produccin, esta enfocado generalmente en tasas de produccin y manejo de inventario. El plan agregado de una compaa de servicios, conocido como plan de personal, se centra en la composicin de dicho personal y en otros factores relacionados con la mano de obra. Para ambos el plan debe tratar de encontrar un equilibrio entre obj. Conflictivos (servicio al cliente, estabilidad de la fuerza de trabajo, costos y ganancias). A partir de estos planes de mediano alcance, los gerentes preparan planes de operacin detallados. El plan agregado es til porque esta enfocado a un curso de accin general que es congruente con las metas y objetivos estratgicos de la compaa (en manufactralos enlaza con planes de produccin y en las de servicios con programa para la fuerza de trabajo). Los planes de produccin y de personal se elaboran a partir del agrupamiento o acumulacin de productos, servicios, unidades de trabajo o unidades de tiempo similares. Familias de productos (aquellos productos con requisitos. de demanda similares, requisitos comunes de procesamiento, mano de obra y materiales, se los conoce como familia de productos. Una empresa puede agrupar en familia relativamente amplias, evitando entrar en demasiado detalles. Debern utilizarse mediciones comunes y pertinentes, como unidades, pesos, horas estndar, galones o kilos) Mano de obra (puede agruparse de formas, dependiendo de la flexibilidad de su fuerza de trabajo. Tambin puede agruparse la mano de obra de acuerdo con familias de productos, dividindolos en subgrupos. Aquello que agrupen por familia de productos tiene que prever las condiciones econmicas y cambios en la demanda, para recortar o incrementar la produccin de determinadas familias) Tiempo (un horizonte de planificacin es el lapso de tiempo que se considera en un plan agregado. El tpico es un ao, pero puede tener ajustes mensuales o trimestrales. El tiempo es considerada en forma agregada y no en horas o das). Los periodos de planificacin reflejan la necesidad de tener un n limitado de punto de decisin a fin de reducir la complejidad de la planificacin y flexibilidad para ajustar las tasas de produccin y lo niveles de la fuerza de trabajo cuando los pronsticos de demanda muestran variaciones estacionales.
Plan de negocios es una declaracin anual que contiene un proyecto de ingresos, costos y ganancias (evaluacin financiera del futuro cercano de la organizacin). Comnmente va acompaado de presupuestos, balance proyectado y una declaracin de flujos y fondos de efectivo. Este plan unifica los planes y las expectativas de los gerentes de operaciones, finanzas, ventas y marketing de la empresa y refleja lo planes para la penetracin en el mercado, la introduccin de nuevos productos y la inversin de capital. Las organizaciones sin fines de lucro elaboran el plan anual o plan financiero.
El plan de negocios proporciona el marco general de proyecciones de demanda, insumos presupuesto de capital, a partir de lo cual se desarrolla el plan agregado (que tiene un papel clave en traducir las estrategias del plan de negocios en un plan de operaciones aplicable o manejo de la fuerza de trabajo, es decir el tipo y n de empleados que se requerirn para alcanzar el plan anual, para el caso de servicios) y el plan maestro de produccin (master plan, que especifica las fechas de y cantidades de produccin que corresponden a cada uno de los elementos de la familia de productos). El programa de fuerza de trabajo presenta los detalles del programa de trabajo especifico para cada categora de empleados. Plan de negocios o anual Plan de produccin o de personal MPS o programa de la fuerza de trabajo GENERAL DETALLES
El proceso de planificacin es dinmico, pues incluye revisiones o ajustes peridicos del plan basados en flujos de informacin en ambos sentidos.
Importancia administrativa de los planes agregados
insumos administrativos (una forma de garantizar la coordinacin interfuncional y el suministro de informacin consiste en crear un comit de representantes de las reas funcionales, coordinado por medio de un gerente. La coordinacin del as funcione de la compaa ayuda a sincronizar el flujo de materiales, servicios e informacin a travs dela cadena de suministro y a satisfacer mejor la demanda del cliente) objetivos tpicos: deben considerarse durante del desarrollo de plan de produccin o de personal: - minimizar los costos y maximizar las ganancias - maximizar el servicio al cliente (para mejorar el tiempo entrega y las entregas puntuales, se puede requerir fuerza trabajo, capacidad de maquinas o inventario adicional) - minimizar la inversin en inventario - minimizar los cambios en las tasas de produccin (sino pueden producir problemas en la coordinacin de flujo materiales) - minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo capacitacin puede reducir la productividad) un de de se de (la
maximizar la utilizacin de planta y equipo (estrategias de flujo de lnea) El peso que se conceda a cada uno de estos puntos implicara trueques de ventajas y desventajas en trminos de costos y la necesidad de tomar en cuenta factores no cuantificables. Para establecer un equilibrio entre todos estos objetivos es necesario considerar diversas alternativas (hechas, controladas y modificadas por el gerente de operaciones) Las alternativas reactivas (acciones que se realizan en respuesta a patrones de demanda determinados). Se puede ajustar la fuerza de trabajo (alternativa atractiva si la misma no es calificada o se tiene reserva de mano de obra abundante, ya que los costos de capacitacin o entrenamiento son altos. A veces el cese de empleado se dificultado por leyes contractuales), crear un inventario de previsin (se puede usar en esas plantas que enfrentan demanda estacional. A pesar de estabilizar tasa de produccin y fuerza de trabajo, su uso es costoso por los costos de inventario de bienes terminados es superior al de componente y subconjuntos. Puede usarse en servicios por medio de impartirlos antes), utilizacin de la fuerza de trabajo (utilizacin de horas extras: trabajar durante un periodo mayor al laboral recibiendo un pago adicional a cambio, lo que adems de aumentar los costos, puede reducir la calidad o productividad; y de horarios abreviados, es decir, que los trabajadores no trabajan productivamente durante todo el da laboral o demanda regular de trabajo porque la capacidad de la mano de obra es mayor que los requisitos de demanda y esa capacidad no puede aprovecharse para acumular inventario o adelantar pedidos. Los horarios abreviados pueden ser pagados o sin paga. El pago reduce mnimamente los costos porque los empleados trabajan de manera menos productiva, y el pagado los aumenta y puede provocar un descenso de productividad), programacin de las vacaciones (las empresas pueden cerrar sus puertas durante el receso anual de ventas, dejando solamente una cuadrilla elemental de trabajadores, obligando al resto a vacacionar. Puede reducir costos pero ocasionar desmotivacin del personal), subcontratistas (para superar la escasez de capacidad a corto plazo. Los subcontratistas suelen proporcionar componentes o subconjuntos de calidad superior o igual, a menor o igual precio que si los produjera la compaa) y acumulacin de pedidos, ordenes atrasadas y faltantes (Una acumulacin de pedidos es un cmulo de pedidos cuya entrega ha sido prometida a clientes para una fecha futura. Esto puede reducir la incertidumbre sobre demanda futuras de produccin e impartir uniformidad a esos requisito, pero puede convertirse en una desventaja competitiva cuando la acumulacin es demasiado grande o el tiempo de entrega es una prioridad importante, porque las grandes acumulaciones de pedido implican tiempos de entrega prolongados. Una orden atrasada es un
pedido que un cliente esperaba que fuera atendido de inmediato pero que ha aceptado con la restriccin de que le sea entregado en cuanto sea posible. El cliente no se siente complacido, pero la empresa no pierde el pedido. Un faltante es similar, salvo que el pedido se pierde. Puede producir perdida de clientes y baja en la demanda. Los 2 ultimo deben tratar de evitarse. Se usan como alternativas cuando la perdida prevista, en trminos de ventas y buena voluntad e los clientes es menor que el costo de aplicar otras alternativas reactivas o agresivas). El calor de la tasa de produccin es en funcin de las alternativas que hayan sido seleccionadas. Las alternativas agresivas (acciones que se ajustan a los patrones de demanda, tratando de modificarla y, por ende, modificar los requisitos de recursos). Pueden ser productos complementarios (logran que la carga impuesta sobre sus recursos sea + uniforme, elaborando productos o servicios complementarios cuyos requisitos de recursos sean similares, pero sus ciclos de demanda sean ) o creatividad en los precios (por medio de campaas de promocin para incrementar las ventas, reduccin de precios, descuentos o 2x1) planificacin de estrategias (los gerentes deben combinar estrategias reactivas y agresivas. Una estrategia de persecucin se acopla a la demanda durante el horizonte de planificacin, modificando, ya sea el nivel de la fuerza de trabajo o la tasa de produccin. Esto se logra por medio de las estrategias arriba enumeradas. En una estrategia de nivel se mantiene ya sea un nivel constante de la fuerza de trabajo (no contrato o despido a nadie, uso horarios abreviado u horas extras, subcontrato o uso inventarios de previsin) o una tasa de produccin constante (programar vacaciones, formar inventarios de previsin, permitir ordenes atrasadas o planificar horas extras) durante el horizonte de planificacin.)
El proceso de planificacin: es de carcter dinmico y continuo, puesto que u diversos aspectos se actualizan peridicamente, cuando se dispone de nueva informacin o se presentan nuevas oportunidades. 1. determinacin de los requisitos de demanda (En el caso de planes de personal, el encargado debe basarse en pronsticos acerca de requisito de personal, para cada grupo de fuerza de trabajo, en los niveles histricos de demanda, el criterio administrativo y la acumulacin de pedidos existentes en cuestin de servicios. Para los planes de produccin los requisitos son la demanda de bienes terminados y la demanda externa de partes de repuesto. A veces los distribuidores o representantes comunican sus requisitos con anticipacin al pedido)
2. identificacin de alternativas, restricciones y costos (las restricciones constituyen limitaciones fsicas o polticas administrativas asociadas al plan agregado: capacidad instalada, de produccin o de almacenamiento. Los costos pueden ser: de horario regular, de horas extras, de contrataciones y despidos, de manejo de inventario o por concepto de rdenes atrasadas y faltantes) 3. preparacin de un plan aceptable (es un proceso iterativo. Debe ser revisado de acuerdo con las restricciones y evaluado en trminos de objetivos estratgicos) 4. implementacin y actualizacin del plan (requiere un compromiso de los gerentes de todas las reas funcionales. La aceptacin del plan no significa que todos estn de acuerdo ntegramente, pero s que todos trabajaran para ponerlo en practica)
Se aplicar un enfoque de hoja de clculo para exponer una estrategia, desarrollar un plan, compara el plan con otros y modificarlo. Luego se somete a una evaluacin por medio de una hoja de clculo electrnica (que tendr valores de entrada, o sea los requisitos de recursos, derivados y costos calculados del plan, lo que determinara si es o no satisfactorio) Una posible estrategia de nivel consiste en establecer la cantidad mxima de horas extras en el perodo de + intensa actividad. Los horarios abreviados se usan en periodos de baja actividad. La estrategia de contrataciones y despidos es til para los universitarios que prefieren trabajar tiempo parcial. Las relaciones entre requisitos y alternativas reactivas pueden verse en la hoja de calculo del software OM5 (debe usarse una nica unidad de medida) Planificacin agregada con mtodos matemticos Se usa el mtodo de transporte para la produccin, que se basa en la suposicin de que se dispone de un pronostico de demanda para cada uno de los periodos y un plan de nivel para la fuerza de trabajo en tiempo regular, deben conocerse los lmites de capacidad en trminos de horas y se supone una relacin lineal entre costos y cantidad de bienes producidos. A partir de estas suposiciones el mtodo de transporte ofrece el plan de produccin optimo con estrategia mixta para el horizonte de planeacin. Es una forma especial de programacin lineal (busca el plan de produccin optimo con algunas restricciones lineales, pero aqu todas las relacione deben ser lineales y esto se viola con determinados costos, y debe hacerse con computadora) - Se comienza con una tabla que muestra los niveles de fuerza de trabajo, lmites de capacidad, cantidades de demanda pronosticadas, nivel inicial de inventario y costos para cada periodo del horizonte de planeacin. (tableau inicial). Cada fila del tableau representa una alternativa para proveer la produccin. Las columnas representan los perodos del plan, + la capacidad no utilizada y la total disponible (se indica el costo de producir una unidad y ordenes atrasadas). - Las alternativas menos costosas son aquellas en al que los bienes se producen y se venden en el mismo perodo. Pasos: 1. Seleccionar un plan de ajuste de la fuerza de trabajo (indicar restricciones) 2. Introducir los parmetros de costos
3. Pronosticar la demanda para cada perodo futuro e introducir los valores de los pronsticos en la ltima fila del tableau 4. Resolver el problema de transporte utilizando un programa de computadora 5. Regresar al paso 1 y ensayar con otros planes de personal hasta que se encuentre la solucin que permita el mejor equilibrio entre el costo y las consideraciones cualitativas Otras tcnicas matemticas que pueden usarse son las reglas de decisin lineal (Holt, Modigliani y Simon), las reglas de decisin para bsquedas (Taubert), la programacin por metas (Lee y Moore) y la simulacin (Lee y Khumwala). El proceso de planificacin es dinmico y a menudo se complica por al presencia de objetivos antagnicos.
CAPITULO 15: PLANIFICACIN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES
Demanda Independiente: en ella influyen nicamente las condiciones del mercado y no la demanda de ningn otro tipo de producto. Demanda Dependiente: la cantidad requerida es una funcin de la demanda de otros
elementos que se mantienen en el inventario.
Padre: cualquier producto manufacturado a partir de uno o varios componentes Componente: elemento que es posible someter a una o varias operaciones para ser transformado o para llegar a formar parte de uno o ms padres.
La administracin de inventarios de demanda dependiente se complica por la posibilidad de que algunos de esos componentes estn sujetos a una demanda tanto dependiente como independiente. Es posible aplicar la planificacin de requerimientos de materiales en situaciones complejas en las que intervienen componentes que puedan tener inventarios tanto para la demanda independiente como para la demanda dependiente.
PLANIFICACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP) Sistema computarizado de informacin, destinado a administrar inventarios de demanda dependiente y a programar pedidos para reabastecimiento. Permite que las empresas reduzcan sus niveles de inventario, utilicen mejor su mano de obra y sus instalaciones, y mejoren su servicio al cliente. Ventajas: 1. Calcula la demanda dependiente de componentes de los programas de produccin de sus elementos padres, con lo cual proporciona un pronstico ms acertado de los requisitos de componentes. 2. Proporcionan a los administradores informacin til para planificar las capacidades y estimar los requisitos financieros. Los programas de produccin y las compras de materiales pueden traducirse en requerimientos de capacidad y en montos monetarios y tambin pueden proyectarse en los periodos de tiempo en los cuales se van a presentar. 3. Cada vez que se produce un cambio en los programas de produccin de los elementos padres, los sistemas MRP actualizan automticamente la demanda dependiente y los programas para el reabastecimiento del inventario de componentes. DATOS DE ENTRADA PARA LA PLANIFICACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES Explosin MRP: proceso mediante el cual los requisitos de varios productos finales se convierten en un plan de requerimientos de materiales en el cual se especifican los programas de reabastecimiento
para todos los subconjuntos, componentes y materias primas que se necesitarn en la elaboracin de los productos finales. 1. Lista de Materiales (BOM): es un registro en donde figuran todos los componentes de un artculo, las relaciones padre-componente y las cantidades de uso derivadas de los diseos de ingeniera y de procesos. Se especifica la cantidad de uso: el nmero de unidades de un componente que se necesitan para fabricar una unidad de su padre inmediato.
Trminos que se usan para describir los elementos de un inventario:
Elemento final: es el producto terminado que se vende al cliente; es un padre pero no es un componente. Elemento Intermedio: es aquel que tiene por lo menos un padre y cuando menos un componente. El inventario de elementos intermedios se clasifica como WIP. Subconjunto: es un elemento intermedio que es ensamblado a partir de ms de un componente. Elemento Comprado: no tiene componentes porque proviene de un proveedor, pero s tiene uno o varios padres. Es posible que un componente tenga ms de un padre. Partes en comn (estandarizacin de partes o modularidad): es el grado en el que un componente tiene ms de un padre inmediato. Como resultado del uso de partes en comn, el mismo elemento puede aparecer en varios sitios dentro de la lista de materiales de varios productos diferentes. 2. Programa maestro de produccin (MPS): explica en detalle cuntos elementos se
producirn dentro de perodos de tiempo especficos. En l se divide el plan de produccin agregado en programas de productos especficos.
Las sumas totales de las cantidades incluidas en el MPS deben ser iguales a las del plan de produccin agregada. - Las cantidades agregadas de produccin deben asignarse en forma eficiente en el curso del tiempo. - Las limitaciones de la capacidad, mquinas, mano de obra, espacio de almacenamiento o capital de trabajo pueden ser los factores que determinen el marco temporal y la magnitud de las cantidades del MPS. Las cantidades iniciales del MPS se utilizan en el MRP para determinar los componentes necesarios para respaldar el programa. Registro de inventario: son el insumo final de la MRP. El futuro se divide en una serie de periodos que se conocen como casilleros de tiempo. Se muestran la poltica referente al tamao del lote del elemento
correspondiente, el tiempo de entrega y diversos datos clasificados por etapas de tiempo. El propsito es seguir la pista de los niveles de inventario y las necesidades de reabastecimiento de componentes.
Informacin que aparece en el registro de inventario:
Requerimientos Brutos: son la demanda total proveniente de todos los planes de produccin de padres. Recepciones Programadas: son pedidos que ya fueron presentados pero todava no se han completado Inventario proyectado a la mano: es una estimacin de la cantidad de inventario disponible cada semana, una vez que los requerimientos brutos han sido satisfechos. Recepciones Planeadas: son los pedidos an no entregados a la planta productiva o al proveedor. Impedirn que el saldo proyectado a la mano descienda por debajo de cero. Emisiones planeadas de pedidos: indica cundo deber emitirse un pedido por una cantidad especfica de un elemento.
FACTORES DE LA PLANIFICACIN
a. Planificacin del tiempo de entrega estimacin del periodo de tiempo que transcurre entre el momento en que se presenta un pedido para comprar un articulo y el momento en que este es recibido en el inventario. Cuando se trata de artculos comprados, la planificacin del tiempo de entrega es el margen de tiempo necesario para recibir un embarque de proveedor despus de haber enviado el pedido, e incluye el tiempo normal requerido para presentar dicho pedido.
En el caso de artculos que se fabrican en la propia planta, la planificacin del tiempo de entrega consiste en las siguientes estimaciones:
tiempo tiempo tiempo tiempo
de reparacin, de procesamiento, para manejo de materiales entre ambas operaciones, y de espera
Ser necesario estimar todos esos tiempos para cada una de las operaciones incluidas en la ruta que seguir el producto. La estimacin del tiempo de espera en una instalacin de flujo flexible es muy importante para el clculo del tiempo de entrega planificado. Sin embargo, en una instalacin con flujo de lnea, las rutas que siguen los productos estn ms estandarizadas y el tiempo de espera es una proporcin menos significativa de la planificacin de los tiempos de entrega.
b. Reglas referentes al tamao del lote se determinan las fechas y la magnitud de las cantidades de elementos incluidos en un pedido dado. Hay tres reglas sobre el tamao del lote:
la regla de la cantidad de pedido fija, (FOQ) se mantiene la misma cantidad de pedido cada vez que se emite un pedido. la regla de la cantidad de pedido peridica, (POQ) permite que se solicite una cantidad diferente en cada uno de los pedidos, pero con ella se crea la tendencia a presentar los pedidos a intervalos de tiempo determinados.
(Tamao del lote POQ que llegar en la semana t) = (Total de los requerimientos brutos para P semanas, incluida la semana t) (Saldo del intervalo proyectado a la mano al final de la semana t-1)
Esa cantidad cubre exactamente el valor de los requerimientos brutos correspondientes a P semanas. La regla POQ implica que cuando se planea un pedido, su tamao del lote deber ser suficiente para cubrir un perodo de P semanas sucesiva. Una forma de seleccionar un valor de P consiste en dividir el tamao promedio del lote deseado, como la EOQ o algn otro tamao de lote que sea aplicable, entre la demanda semanal promedio. la regla lote por lote, (L*L) es un caso especial de la regla POQ, en la que el tamao del lote solicitado en el perodo satisface los requerimientos brutos de una sola semana, As, P=1, y la meta consiste en minimizar los niveles de inventario. (Tamao del lote L*L que llegar en la semana t) = (Requerimientos brutos para la semana t) (Saldo del inventario proyectado a la mano al final de a semana t-1) A continuacin del primer pedido planeado, se utilizar un pedido planeado adicional, con el fin de igualar cada uno de los requerimientos brutos subsiguientes. Comparacin entre las reglas sobre el tamao del lote, Las reglas sobre el tamao de lote influye en los costos de inventario y el los costos de preparacin o de hacer pedidos. 1. La regla FOQ genera un alto nivel de inventario promedio porque crea remanentes de inventario. Los remanentes de inventario imparten estabilidad al proceso de produccin porque funcionan como un colchn contra las prdidas inesperadas por concepto de desperdicio, cuellos de botella, inexactitudes en los registros de inventario o inestabilidad en los requerimientos brutos. 2. La regla POQ reduce la cantidad del inventario promedio a la mano porque resulta ms eficaz para acoplar la cantidad de pedido con los requisitos. 3. La regla L*L minimiza la inversin en inventario en inventario, pero tambin maximiza el nmero de pedidos que es necesario hacer. Esta regla es aplicable sobre todo cuando se trata de elementos caros o de elementos cuyos costos de pedido o de elementos cuyos costos de pedido o de reparacin son bajos.
c. Inventario de seguridad el objetivo es mantener un nivel mnimo de inventarios planeados igual a la cantidad del inventario de seguridad.
ELEMENTOS RESULTANTES DE LA PLANIFICACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES Explosin de la planificacin de requerimientos de materiales El sistema MRP traduce, o explota, el programa maestro de produccin y otras fuentes de demanda, para expresarlo en trminos de los requisitos correspondientes a todos los subconjuntos, componentes y materias primas que se requieren para producir elementos padres. Este proceso genera el plan de requerimientos de materiales para cada elemento componente.
Los requerimientos brutos de un elemento provienen de tres fuentes: 1. el MPS correspondiente a los padres inmediatos que constituyen artculos finales, 2. las emisiones planeadas de pedidos para elementos padres por debajo del nivel MPS, y 3. cualquier otro requisito que haya sido generado en el MPS, como la demanda de partes de repuesto. La clave del proceso de explosin consiste en determinar las fechas y los tamaos apropiados para los requerimientos brutos de cada componente. Una vez hecho esto, podemos desarrollar el programa de emisin planeada de pedidos para cada componente, aplicando la lgica que ya anteriormente demostramos aqu.
Avisos de accin las personas que planean inventarios usan un memorando generado por computadora, sirve para tomar decisiones acerca de la emisin de nuevos pedidos y el ajuste de las fechas de vencimiento de las recepciones programadas. El aviso de accin hace que los encargados de la planificacin estn alerta de qu elementos requieren su atencin.
Emisin de nuevos pedidos. La presencia de un pedido en la peticin de accin es la seal para la emisin planeada del pedido. Cuando se emite un pedido, se genera documentacin dirigida a la planta de produccin, autorizando que todos los materiales necesarios sean retirados del almacn de inventario y que se ponga en marcha la produccin. Luego, las explosiones MRP generarn avisos de accin para los pedidos planeados futuros, a medida que stos lleguen al momento de la peticin de accin. Ajuste de las fechas de vencimiento de recepciones programadas. Si el hecho de restar la recepcin programada del inventario proyectado a la mano, correspondiente a la semana en la cual est prevista su fecha de vencimiento, no ocasiona escasez, se dice que la recepcin programada est
llegando con demasiado retraso. La persona a cargo de la planificacin deber acelerar el arribo de la recepcin programada. Informes de capacidad una funcin esencial de los administradores consiste en vigilar los requerimientos de capacidad de los planes de requerimientos de materiales, haciendo los ajustes necesarios cuando no sea posible satisfacer tales planes. Tres fuentes de informacin para las decisiones a corto plazo: 1. Planificacin de requerimientos de capacidad (CRP) acopla el MRP con la capacidad de produccin de la planta. Calcula la carga de trabajo de acuerdo con el trabajo que se requiere, tanto para completar las recepciones programadas que ya estn en la planta de produccin, como para completar las emisiones planeadas de pedidos que no han sido emitidas todava.
La CRP rastrea hacia atrs toda la ruta del elemento, a fin de estimar cuando llegar a cada estacin de trabajo la recepcin programada o el pedido planeado.
2. Programacin de capacidad finita (FCS) algoritmo desarrollado para programar en forma apropiada un grupo de pedidos a travs de toda la planta de produccin.
Para que sea eficaz, el sistema FCS debe estar integrado a la MR.
3. Control de insumo producto el insumo planeado se compara con los insumos reales y el producto planeado se compara con la produccin real. Insumos y productos se expresan en unidades comunes, horas de trabajo o de mquina. La produccin real puede quedar por debajo de la produccin planeada por dos razones: a. insumos insuficientes b. capacidad insuficiente
PLANIFICACIN DE RECURSOS
Planificacin de recursos de manufactura (MRP II) sistema que enlaza el sistema bsico MRP con el sistema financiero de la compaa. El objetivo es ayudar a administrar los recursos de la empresa, aportndole informacin basada en el plan de produccin a todas las reas funcionales. Permite que los administradores ensayen con escenarios de que pasara si, utilizando la simulacin. Planificacin de recursos para servicios los proveedores de servicios estn impulsados por la capacidad, necesitan aplicar la lista de recursos (BOR) que es un registro de todos los materiales, tiempo de equipo, personal, y otros recursos necesarios para proveer un servicio, as como las relaciones entre padre y componente, y las cantidades de uso.
Planificacin de recursos de la empresa (ERP) ofrece capacidades adicionales para: adm de la calidad, servicio de campo, adm de mantenimiento, distribucin, marketing, y adm de proveedores. Tambin cuentan con bases de datos estructuradas que facilitan el acceso externo y permiten tener acceso a sistemas de informacin de otras compaas.
Permite que la empresa alterne directamente con los proveedores para evaluar la disponibilidad de sus recursos.
Permite que la compaa tenga acceso a la informacin en cada local del proveedor que genere una orden interna de trabajo para satisfacer los requisitos de un producto y que lo vincule directamente con rdenes de compra para los proveedores.
CUESTIONES DE PUESTA EN MARCHA
Requisitos previos adems del apoyo de la alta gerencia, otros dos requisitos previos para que la aplicacin de un sistema MRP tenga buen xito son: soporte de computadoras y datos de entrada precisos y realistas.
Soporte de computadoras. El tamao de la memoria de acceso aleatoria, la capacidad de los dispositivos externos para almacenamiento de datos, las velocidades de procesamiento de la unidad central de procesamiento (CPU) y la cantidad y los tipos de las distintas estaciones de trabajo de la red de computacin. Datos de entrada precisos y realistas. Debe contar con datos de entrada vlidos referentes al programa maestro de produccin, las listas de materiales y los registros de inventario. Ambientes favorables para la planificacin de requerimientos de materiales Tres caractersticas son especialmente importantes: 1. Nmero de niveles en la BOM. El sistema MRP resulta ms til cuando se manejan grandes nmeros de elementos de demanda dependiente, es decir, cuando hay muchos niveles en las listas de materiales. 2. Magnitud de los tamaos de lote. La superioridad relativa del sistema MRP es mayor cuando hay ms niveles BOM y los tamaos de lote son ms grandes. 3. Volatilidad.
CAPITULO 16: SISTEMAS JUSTO A TIEMPO
Filosofa Justo a tiempo (JIT): consiste en eliminar el desperdicio mediante la reduccin del inventario innecesario y la supresin de los retrasos en las operaciones. Las metas son producir bienes y servicios segn se requiera y mejorar constantemente los beneficios de las operaciones, en trminos de valor agregado. Sistema JIT: consiste en la organizacin de los recursos, los flujos de informacin y las reglas de decisin que permitan a una organizacin aprovechar los beneficios de la filosofa JIT. Mediante los sistemas JIT se intenta reducir la ineficiencia y tiempo improductivo de los procesos de produccin, a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la calidad del producto/servicio correspondiente. La participacin del empleado y la reduccin del inventario son factores fundamentales para las operaciones JIT (nombres de los sistemas JIT: inventario cero, manufactura sincronizada, produccin ligera, produccin sin inventario, materiales segn se necesiten y manufactura de flujo continuo).
Caractersticas de los sistemas JIT
se utiliza el mtodo de arrastre de materiales (la produccin del articulo comienza desde antes que el cliente lo necesite. La gerencia programa la recepcin de todas las materias primas y autoriza el inicio de la produccin, antes que el producto sea solicitado. Lo usan empresas que realizan con frecuencia procesos de manufactura altamente repetitivos y tiene flujos de materiales bien definidos, ya que les permite tener un control mas preciso del inventario y de la produccin de estaciones de trabajo), sin embargo, el mtodo de empuje es muy popular (la demanda del cliente pone en marcha la produccin del elemento. Usados por empresas que fabrican una amplia variedad de productos en bajos volmenes y con baja repetibilidad en los procesos productivos). se controla la calidad desde la fuente (por medio de observar las especificaciones del producto y aplicando mtodos de control estadstico y de comportamiento que corresponden a la calidad total). Es necesario que la gerencia comprenda la enorme responsabilidad que este mtodo implica para los trabajadores y que les imparta la preparacin adecuada. en lugar de acumular un colchn de inventarios, los usuarios del sistema JIT seleccionan el tamao de lote + pequeo posible para sus inventarios. Los lotes de tamao pequeo tiene 3 ventajas:
reducen el inventario del ciclo (el inventario excedente en relacin con el inventario de seguridad que se maneja entre un periodo y otro, lo que redunda en menores tiempo y espacio destinados a la elaboracin y manejo de dicho inventario), - ayudan a reducir los tiempos de entrega (lo que reduce en inventario en trnsito WIP, porque le tiempo total de procesamiento en cada estacin de trabajo es mayor cuando los lotes son grandes que cuando son pequeos) - ayudan a mantener una carga de trabajo uniforme sobre las operaciones del sistema (los lotes pequeos pueden intercambiarse con mayor eficacia, lo que permite a los programadores utilizar mas eficazmente la capacidad disponible) La desventaja de los lotes de tamao pequeo es que se incrementa la frecuencia de los reajustes de preparacin (se debe tratar de lograr tiempos cortos de preparacin por medio de una estrecha colaboracin entre la funcin ingeniera, la direccin y lo trabajadores) el sistema JIT funciona mejor cuando las cargas diarias de c/u de las estaciones de trabajo son relativamente uniformes. Esto es posible si se realizan ensambles del mismo tipo y n de unidades todos los das, con lo cual se crea una demanda diaria uniforme en todas las estaciones de trabajo (la planificacin de la capacidad y el balance de lnea son 2 mtodos que se emplean para desarrollar el programa de muestreo de produccin mensual). Existen 3 opciones mediante las cuales se pueden producir 3 modelos distintos de un producto: - produccin en lotes grandes de todas las unidades de cada modelo en una sola partida - ensamble de modelos mixtos, segn el cual se produce una mezcla de modelos en lotes + pequeos - una secuencia de c-s-a-c-s-a...repetida por turnos para tener una produccin total de los 3 modelos (solo es factible cuando los tiempos de preparacin son cortos) La estandarizacin de componentes (uso de partes en comn o modularidad) favorece la repetibilidad. Esto, sumado a los mtodos de trabajo ayudan a la gerencia a alcanzar los objetivos del sistema JIT, en lo referente a la alta productividad y os inventarios bajos. como los sistemas JIT operan con niveles muy bajos de inventario, es necesario mantener relaciones estrechas con los proveedores. Los embarques de inventario deben ser frecuentes, con tiempos de entrega cortos, puntualidad de la entrega y alta calidad. Los gerentes de compras centran su atencin en 3 reas: reducir el n de proveedores (quienes tendrn informacin sobre demandas futuras y podrn participar en las fases iniciales del diseo), contar con proveedores locales (o alejados pero con sistemas de entrega cuidadosamente ajustados) y mejorar sus relaciones con ellos (ser socios en negocio.
los miembros de las fuerzas de trabajo flexibles pueden recibir capacitacin para desempear varias funciones, aun en tareas con altos requerimientos de habilidad. La flexibilidad es sumamente benfica para evitar cuellos de botella, reemplazar empleados ausentes y aliviar el aburrimiento y animar a los trabajadores. con una estrategia de flujo de lnea es posible reducir la frecuencia de las operaciones de preparacin (se puede aplicar: tecnologa de grupo para que diseen pequeas lneas de produccin que fabriquen en volumen varias familias de componentes con atributos en comn o utilizar el enfoque OWMM, un trabajador mltiple mquinas). La automatizacin desempea un papel importante y es la clave ce la produccin de bajo costo (Toyota recomienda que siempre que se tenga dinero, se invierta en maquinaria). Los beneficios consisten en mayores ganancias, mayor participacin en el mercado o ambos. con mantenimiento preventivo es posible reducir la frecuencia y duracin del tiempo ocioso de las mquinas. Dicho mantenimiento se realiza de acuerdo a un programa, en el cual se ha establecido un punto de equilibrio entre el costo del programa del mantenimiento preventivo y todos los riesgos y costos que implicara que una maquinaria pudiera fallar. Otra tctica consiste en hacer que los trabajadores sean responsables del mantenimiento habitual de sus respectivos equipos e inculcar en ellos el orgullo de tener siempre sus mquinas en ptimas condiciones.
Mejoramiento continuo con sistemas JIT Mediante la identificacin de las reas en las cuales es necesario introducir mejoras, los sistemas JIT conducen a un mejoramiento continuo de la calidad y productividad. Por medio de los sistemas JIT, los trabajadores, supervisores, ingenieros y analistas aplican mtodos de mejoramiento continuo con el fin de destruir los problemas que surgen en la manufactura o en la entrega de servicios. El sistema de arrastre permite identificar los problemas oportunamente, para emprender la accin correctiva. En las manufacturas puede suceder que para eliminar los problemas de exceso de desperdicios sea necesario lograr un mejoramiento en los mtodos de trabajo, mejorar la capacitacin de los empleados, en trminos de calidad, y elevar la calidad de los proveedores. El meollo del mejoramiento continuo consiste en mantener inventarios bajos, someter con regularidad el sistema a ciertas tensiones para identificar posibles problemas y enfocar la atencin en los elementos del sistema JIT. Los japoneses utilizan el procedimiento de prueba y error para desarrollar operaciones manufacturera + eficiente. Las operaciones de servicios tambin pueden mejorar con la aplicacin de sistemas JIT. El sistema Kanban
Este sistema utilizado por Toyota, y consiste en tarjetas o registros visibles (kanban) que se utilizan para controlar el flujo de la produccin en la fbrica. Bajo el sistema kanban ms elemental se coloca una tarjeta en cada contenedor de los elementos producidos. El contenedor contiene los requisitos diarios de cantidad requerida. Cuando el usuario de esas partes vaca todo un contenedor, la tarjeta se retira del mismo y se coloca en un depsito en recepcin. El contenedor vaco es llevado al rea de almacenamiento. La presencia de la tarjeta en depsito indica que debe ser llenado con nuevas partes (debe producirse mas). Una vez que se ha vuelto a llenar, la tarjeta se coloca en el contenedor y, finalmente, es devuelto a un rea de almacenamiento. El ciclo vuelve a empezar cuando el usuario de las partes recoge el contenedor con la tarjeta adjunta. Reglas generales de operacin: en cada contenedor debe haber una tarjeta la lnea de ensamble siempre retira los materiales procedentes de la clula de fabricacin los contenedores de partes nunca deben ser removidos de un rea de almacenamiento sin haber colocado primero un kanban en el depsito de recepcin los contenedores siempre deben contener el mismo n de parte en buen estado solo las partes no defectuosas deben ser enviadas a la lnea de ensamble en total, la produccin no debe exceder la cantidad total autorizada en los kanbanes del sistema La tarjeta de orden de produccin especifica el elemento y la cantidad que habr de producirse, los materiales requeridos y donde localizarlos, adems del lugar donde deber almacenarse el articulo terminado. Los materiales no pueden ser retirados sin una tarjeta de retiro, y produccin no debe iniciar sus actividades sin una tarjeta de orden de produccin. La prioridad de cada orden de produccin se refleja en la secuencia de kanbanes en el depsito correspondiente. Determinacin del numero de contenedores: el n de contenedores autorizado determina la magnitud del inventario autorizado. La gerencia debe tomar 2 decisiones: el n de unidades que debern colocarse en cada contenedor y el n de contenedores que debern efectuar los recorridos de ida y vuelta entre la estacin del proveedor y la estacin del usuario. El n de contenedores que van y vienen entre dos estaciones influye directamente en las cantidades de inventario de trabajos en proceso y el inventario de seguridad. La clave que permite determinar el n necesario de contenedores consiste en estimar con precisin el tiempo de entrega promedio requerido, con el fin de producir partes suficientes para llenar un contenedor. K= dem. prom. durante el tiempo de entrega + inv. de seg. = d (w + p)(1 + ) Nmero de unidades por contenedor c
K = n de contenedores dedicados a una parte d = demanda diaria esperada para la parte, en unidades w = tiempo promedio de espera durante el proceso de produccin mas el tiempo de manejo de materiales por contenedor, en fracciones de das p = tiempo de procesamiento promedio por contenedor, en fracciones de da c = cantidad en un contenedor estndar de las partes* = una variable de poltica que refleja la eficiencia de las estaciones de trabajo que producen y utilizan la parte* * representan variables que la gerencia puede utilizar para controlar el inventario. Cuando de ajusta c, los tamaos del lote cambian y cuando se ajusta , cambia la cantidad del
inventario de seguridad. En realidad el sistema kanban es una forma especial del sist. e inventario base. Otras seales en el sistema kanban:
sistemas con contenedores: a veces el propio contenedor se usa como dispositivo de seales: un contenedor vaco indica la necesidad de volver a llenarlo. Este sistema funciona bien cuando el contenedor ha sido diseado especialmente para una parte especfica y ninguna otra puede ser colocada accidentalmente en l. sistemas sin contenedores: en las operaciones de lnea de ensamble, los operadores colocan las unidades terminadas en una cuadricula pintada, correspondiendo una unidad a cada cuadrado. En realidad, cada cuadrado pintado representa un contenedor y el n de cuadrados pintados en el banco de cada operador se ha calculado para establecer el balance del flujo de lnea. El cuadrado vaco es seal de que es necesario producir otra unidad.
JIT II En el JIT II se invita al proveedor a la planta para que participe como miembro activo de la oficina de compras del cliente. El representante en la planta permanece en sta en horario de tiempo completo, a expensas del proveedor, y tiene facultades para planear y programar el reabastecimiento de materiales que realizar dicho proveedor. Los deberes del representante son: - emitir rdenes de compra para sus propias empresas - desarrollar ideas de diseo que ayuden a ahorrar costos y a mejorar los procesos de manufactura - administrar programas de produccin para proveedores, contratistas de materiales y subcontratistas En un convenio tpico JIT II, el representante de planta sustituye al comprador, al vendedor y, algunas veces, al planificador de materiales. Beneficios para el cliente: el personal de compras (liberado) puede concentrar sus energas en el mejoramiento de la eficiencia o en otras funciones a su cargo la comunicacin y presentacin de rdenes de compra mejoran en forma espectacular el costo de materiales se reduce de inmediato y los ahorro son incesantes los proveedores preferidos son incorporados al proceso de diseo de productos en fechas ms tempranas se proporciona una base natural para el intercambio electrnico de datos, el manejo eficaz de documentos y ahorros de carcter administrativo Beneficios para el proveedor: elimina los esfuerzos de venta la comunicacin y presentacin de rdenes de compra mejoran en forma espectacular el volumen de las operaciones de negocio aumenta al principio del programa y continua creciendo a medida que se presentan nuevos productos se obtiene un contrato de tiempo indefinido el proveedor se puede comunicar con ingeniera para venderle materiales en forma directa la facturacin y administracin de pagos son eficientes Sistemas JIT en los servicios
Los ambientes de servicios se benefician con los sistemas JIT cuando sus operaciones son repetitivas, si sus volmenes son relativamente altos y si manejan cierto tipo de elementos (sandwiches, cheques, facturas, piezas de correo), es decir, aquellos que incluyen operaciones semejantes a las de manufactura. Conceptos JIT tiles para los proveedores de servicios: calidad consistentemente alta (se pueden usar conceptos como benchmarking, diseo del servicio y despliegue de la funcin calidad) cargas de trabajo uniforme en las instalaciones (por medio de sistemas de reservaciones y precios diferenciales) mtodos de trabajo estandarizados (permite obtener grandes ganancias en trminos de eficiencia, analizando los mtodos de trabajo y estandarizando las mejoras para que todos los empleados puedan aplicarlas) vnculos estrechos con los proveedores (para garantizar tiempos de entrega breves y frecuentes y alta calidad de embarques de suministros) fuerza de trabajo flexible (cuanto ms personalizado sea el servicio, tanto mayor ser la necesidad de contar con fuerza de trabajo capacitada para mltiples habilidades) automatizacin (suele desempear un papel importante) mantenimiento preventivo (buen mantenimiento de rutina para aquellos servicios altamente dependientes de maquinaria) mtodo de arrastre del flujo de materiales (para aquellos que procesan elementos tangibles) estrategia de flujo de lnea (para eliminar el desperdicio de tiempo de trabajo de empleados) Implicaciones estratgicas de los sistemas JIT Los sistemas JIT son parte integral de las estrategias corporativas que ponen mayor inters en la competencia basada en factores de tiempo, puesto que su propsito consiste en reducir los tiempos del ciclo, mejorar la rotacin del inventario y acrecentar la productividad de mano de obra.
Prioridades competitivas: posibilidad de ofrecer bajos costos y calidad consistente son las prioridades que se hace nfasis con mayor frecuencia en los JIT. Otras en las que se presta menor atencin son las caractersticas superiores del producto y la flexibilidad del volumen de produccin. La capacidad de brindar variedad en el producto depende del grado de flexibilidad que se haya incorporado al sistema de produccin. Generalmente, los elementos producidos con un sistema JIT son de tipo estndar, no de carcter especial. Los pedidos urgentes o personalizados no encajan bien en este tipo de sistema con una tasa diaria constante con colchones de inventario bajos. Estrategia de flujo: incluye una estrategia de flujo de lnea para lograr una produccin de alto volumen a bajo costo. Los trabajadores y mquinas estn organizados en torno de los flujos de producto y en una disposicin adecuada la secuencia de las operaciones de trabajo (reduce el tiempo de entrega y el inventario). La repeticin del proceso genera oportunidades para introducir mejoras + visibles en los mtodos. Ventajas de operacin: los sistemas JIT tiene muchas ventajas en trmino de operaciones: - reducen requisitos de espacio - reducen la inversin en inventario por concepto de partes compradas, materias primas, trabajos en proceso de elaboracin y bienes terminados - reducen los tiempos de entrega en las operaciones de manufactura
- elevan la productividad de los empleados que aportan mano de obra directa, indirecta y personal de oficina - incrementan el grado de utilizacin del equipo - reducen el papeleo y requieren solamente sistemas de planificacin sencillos - establecen prioridades validas para elaborar el programa de produccin - alienta la participacin de la fuerza de trabajo - incrementa la calidad del producto Una de las metas consiste en acortar los tiempos de preparacin hasta que la produccin de una parte o unidad terminada se vuelva econmica, lograr la produccin en lotes pequeos, reduccin de inventarios de seguridad y WIP entre procesos (ahorros en espacio e inversin), acortar tiempos de entrega, mejorar utilizacin de equipos e incrementar la productividad de la fuerza de trabajo. Cuestiones de implementacin Consideraciones sobre organizacin costos humanos de los sistemas JIT (se requiere un alto grado de reglamentacin y, a veces, provoca tensin en la fuerza de trabajo. Los trabajadores presionados y sometidos a tensiones pueden disminuir la calidad o la productividad) cooperacin y confianza (los trabajadores y supervisores de primera lnea deben asumir responsabilidades que antes correspondan a los gerentes de nivel medio y personal de soporte. Actividades como la programacin, expedicin y mejoramiento de la productividad se volvieron parte de las funciones regulares. La fuerza de trabajo y direccin deben trabajar en cooperacin y con confianza) sistemas de recompensas y clasificaciones para la mano de obra (en algunos casos debe renovarse al implementar JIT. Los resultados pueden ser positivos cuando la gerencia y trabajadores resuelven conjuntamente los problemas en torno a la implementacin del JIT) Consideraciones sobre procesos Para aprovechar las practicas JIT, las compaas podran tener que modificar su distribucin fsica actual. Tal vez ser necesario acercar + entre si ciertas estaciones de trabajo. Lo mismo que algunas clulas de mquinas dedicadas a la fabricacin de determinadas familias de componentes). Inventario y programacin estabilidad del MPS (los programas diarios de produccin tiene que mantenerse estables por largos perodos. Es necesario tener programas estables con los cuales las lneas de produccin puedan balancearse y sea posible encontrar nuevas asignaciones para los empleados que no eran plenamente aprovechados) operaciones de preparacin (las compaas debern reducir los tiempos de preparacin entre lotes. Algunas compaas no logran abreviar dichos tiempos por lo que no aprovechan al mximo las ventajas del JIT y son insuficientes para satisfacer grandes demandas) compras y logstica (la empresa debe concertar con los proveedores el envo de embarques frecuentes y pequeos de elementos comprados, sino no podr obtener grandes ahorros por concepto de inventario) Seleccin de un sistema de produccin y administracin de inventarios
Las ventajas de la MRP sobre el ROP se acentan a medida que aumenta el tamao de lote. Muchas veces la mejor solucin es un sistema hbrido entre un manejo de arrastre y empuje de materiales (para ambientes de manufactura repetitivo. El sistema MRP podra utilizarse para la emisin de pedidos). La ndole de cada proceso de produccin determina cul debe ser el sistema apropiado. En el caso del flujo de lnea (emisin de pedidos que no cambia de una semana a otra), un sistema basado en tasas como el JIT produce buenos resultados. En los ambientes en los cuales los flujos de materiales son complejos y las demandas suelen ser altamente variables, la MRP es el sistema que conviene seleccionar. El ambiente de manufactura La seleccin de ROP, MRP o JIT puede afectar los niveles de inversin y servicio al cliente. Los altos niveles de inventario gravitan sobre los recursos financieros de una compaa y llegan a limitar su capacidad para invertir en las mejora necesarias en trmino de capital. El servicio deficiente al cliente afecta adversamente la participacin de mercado y la capacidad de la compaa para competir en l. La adopcin de un sistema inadecuado puede ser un error costoso. Las empresas pueden mejorar en el tamao del lote, tiempos de preparacin, disminuir las perdidas de rendimiento y aumentar la flexibilidad del trabajador independientemente del sistema que apliquen. Por si slo, ningn sistema de produccin e inventario har que las cosas marchen bien, pero s es posible lograr mejoras en el rendimiento cuando el ambiente de manufactura se configura en la forma correcta.
CAPITULO 17: PROGRAMACIN La programacin asigna recursos. a travs del tiempo, para la realizacin de tareas especificas. La programacin eficaz es esencial para el xito de las operaciones, ya que ayuda a la organizacin a alcanzar sus metas estratgicas. Hay 2 tipos fundamentales de programacin: de la fuerza de trabajo (se determina cuanto debern trabajar los empleados). Es fundamental porque varias medidas de rendimiento, como el tiempo de espera de los clientes, la longitud de las filas de espera, la utilizacin, el costo y la calidad, se relacionan con la disponibilidad de los empleados que realizan las operaciones de servicio. De operaciones (se asignan trabajos a las mquinas o trabajadores a los trabajos por realizar). Es crucial en manufacturas porque muchas medidas de rendimiento, como la entrega a tiempo, los niveles de inventario, el tiempo de ciclo de manufactura y la calidad, se relacionan directamente con cada lote de produccin. Son planes a corto plazo. Se enfocan en encontrar la mejor forma de usar la capacidad existente, tomando en cuenta las restricciones tcnicas para la produccin. Es frecuente tener que procesar diversas tareas (lo que si no esta correctamente programado puede producir cuellos de botella o filas de espera o no poder responder si se incorporan nuevos trabajos) La planta de produccin intermitente (job shop) es una empresa que se especializa en la produccin de bajo a mediano volumen, utilizando procesos intermitentes o por partida. En este tipo de ambientes resulta difcil programar las tareas, por el alto grado de variabilidad que se observa en las rutas que siguen los trabajos y por la incesante llegada de nuevo trabajos que deben ser procesados. Una planta de produccin continua (flow shop) se especializa en la produccin de mediano a alto volumen y utiliza procesos en lnea o continuos. En este caso es + fcil programas las tareas, porque, en una instalacin con flujo de lnea, los trabajos siguen un patrn de flujo comn por todo el sistema. Los errores de programacin pueden ser costoso en cualquiera de las 2 situaciones descritas. La grfica de Gantt es una herramienta visual para establecer la secuencia de los trabajos que sern procesados en una serie de mquinas y para vigilar su avance a travs de todas ellas. Puede adoptar 2 formas (ambas muestran el uso ideal y el uso real de los recursos a travs del tiempo.): la grfica de progresos del trabajo o la actividad (progress chart) que ilustra el estado actual de cada trabajo en relacin con la fecha programada para finalizar su fabricacin. DIBUJO 1 PAG 764 El estado real de esos pedidos est representado por las barras grises; las lneas indican el programa deseado para el inicio y final de cada trabajo
la grfica de mquina (machine chart), donde el gerente de planta puede ver fcilmente las consecuencias de realizar manipulaciones con los programas (lo
programado).El enfoque usual consiste en manipular los programas por tanteos hasta que se consigue un nivel satisfactorio en las medidas de rendimiento seleccionadas. DIBUJO 2 PAG 764
En una planta tpica de produccin intermitente es preciso tomar todos los das cientos de decisiones de programacin. Desde la perspectiva del gerente, es importante identificar las medidas de rendimiento que utilizar al seleccionar un programa (deben ser aquellas que la gerencia considere aceptables para alcanzar las metas generales de la organizacin). Medidas de rendimiento que se usan ms comnmente en la programacin de operaciones (pueden expresarse como distribuciones estadsticas, con sus respectivas media y varianza): es frecuente que estn relacionadas entre s:
Tiempo del flujo de trabajo: la cantidad de tiempo de taller que se requerir para realizar el trabajo. Es la suma del tiempo en trnsito entre las operaciones, el tiempo de espera por mquina u rdenes de trabajo, el tiempo de proceso (incluye las preparaciones) y los retrasos ocasionados por averas de las mquinas, la falta de disponibilidad de componentes y otras cosas por el estilo. Tiempo del flujo = tiempo de - tiempo que el trabajo estuvo disponible para de trabajo terminacin la primera operacin del procesamiento
Lapso de fabricacin: el tiempo total necesario para completar un grupo de trabajos se conoce como lapso de fabricacin (makespan). Lapso de = tiempo de terminacin Fabricacin del ltimo trabajo tiempo de inicio del primer trabajo
Retraso: cantidad de tiempo por la cual un trabajo no fue entregado en la fecha convenida, o bien, porcentaje del total de trabajos procesados durante cierto perodo de tiempo que no estuvieron listos en las fechas convenidas para c/u de ellos. Inventario del trabajo en proceso: cualquier trabajo que ste en una fila de espera, en trminos de una operacin a la siguiente, rezagado por alguna razn, en pleno procesamiento o incluido en inventarios de componentes o subconjuntos, se considera como un elemento del inventario en proceso (WIP) o inventario en trnsito. Puede expresarse en unidades de elementos, n de trabajos, en el valor monetario del sistema. o en semanas de suministro. Inventario total: la suma de las recepciones programadas y los inventarios a la mano. Puede expresarse en semanas de suministro, unidades monetarias o unidades de elementos. Utilizacin: el porcentaje de tiempo de trabajo empleado productivamente por una mquina o un trabajador. Utilizacin = tiempo de trabajo productivo Tiempo total trabajo disponible
Un buen conocimiento de las interacciones entre el tiempo del flujo de trabajo, el lapso de fabricacin, los retrasos, el inventario WIP, el inventario total y la utilizacin, sueles facilitar la tarea de elaborar el programa de produccin. Procedimiento de despacho: forma de generar programas en las plantas de produccin intermitente que permite que el programa de una estacin de trabajo evolucione a lo largo de cierto perodo de tiempo. A medida que el programa evoluciona, la informacin de ltimo minuto acerca delas condiciones de operacin se puede incorporar. Los procedimientos de despacho determinan cul ser el trabajo que se procesar a continuacin, con ayuda de reglas para la secuencia de prioridades:
Razn crtica (CR): se calcula dividiendo el tiempo restante hasta la fecha en que debe entregarse un trabajo, entre el tiempo restante total de la planta para realizar el trabajo, incluyendo tiempos de preparacin, procesamiento, traslado y tiempos previstos de espera para todas las dems operaciones, contando la operacin que se esta programando. CR = fecha de entrega fecha de hoy Tiempo total restante en la planta
Si CR < 1 el trabajo retrasado con respecto al programa Si CR > 1 el trabajo esta adelantado con respecto al programa El trabajo con CR + bajo debe programarse como el siguiente en el orden de procesamiento.
Fecha de vencimiento + prxima : el trabajo que tenga la fecha de vencimiento + prxima (EDD, earliest due date) ser programado a continuacin. Esta regla minimiza el n mximo de las horas de retraso de cualquier trabajo incluido en el conjunto. Es comn en empresas que suelen cambiar sus fechas de entrega. A quien llega primero se atiende primero (first come first served FCFS): el trabajo que llega primero a la estacin de trabajo tendr la + alta prioridad. Sus resultados son precarios en relacin con todas las medidas de rendimiento, porque no toma en cuenta las caractersticas especificas de los trabajos. El tiempo de procesamiento + corto (shortest processing time SPT): aquel con SPT + corto ser procesado primero. Esta regla empuja los trabajos a travs del sistema para ser terminados + rpidamente que con las otras reglas. La rapidez suele ser una ventaja, pero slo si se entrega antes de lo prometido y se cobra antes, sino, el trabajo queda en inventario y es costoso. Llamada frecuentemente la campeona mundial, esta regla tiende a minimizar el tiempo de flujo medio, el inventario de trabajo en proceso y el porcentaje de trabajos retrasados, al tiempo que maximiza la utilizacin de los recursos de la planta de produccin (proporciona el flujo promedio mas bajo para cuando es el caso de una sola mquina). A mayor produccin estas ventajas frente a las otras reglas desaparecen. Holgura por operaciones restantes: la holgura es la diferencia entre el tiempo restante para la fecha de vencimiento de un trabajo y el tiempo total restante en la planta de produccin (incluyendo el que corresponde a la operacin que esta siendo programada en ese momento). La prioridad de un trabajo se determina por medio de la holgura por operaciones restantes (slack for remaining operations S/RO). Aquella actividad con S/RO + baja ser programada a continuacin. S/RO = (fecha de venc. fecha de hoy) tiempo total restante en la planta
Nmero de operaciones restantes La persona a cargo de programar los centenares de trabajos a travs de cientos de estaciones requiere la siguiente informacin: fecha de vencimiento del mismo, sus rutas, preparacin estndar, el procesamiento y los tiempos de espera previstos en cada operacin; si existe la posibilidad de usar mquinas optativas en cada operacin, as como los componentes y materias primas que se requieren en cada operacin. Adems debe conocer la situacin actual de trabajo: su localizacin, la porcin de operacin que Ya se ha realizado, los tiempos reales de llegada y salida en cada operacin o fila de espera, y los tiempos reales de procesamiento y preparacin. Es posible programar varios trabajos en una sola mquina por medio de 2 reglas:
Reglas para una dimensin: asignan las prioridades tomando como base un solo aspecto del trabajo, como el tiempo de llegada a la estacin de trabajo, la fecha de vencimiento o el tiempo de procesamiento (EDD, SPT, FCFS). Reglas para dimensiones mltiples : aquellas aplicables + de un aspecto del trabajo (CR y S/RO que incluye informacin sobre las dems estaciones de trabajo en las que deber ser procesado cada trabajo, adems del tiempo de la estacin actual o fecha de entrega. No existe una opcin que sea mejor que otra)
La determinacin de una secuencia de produccin para un grupo de trabajos, con miras a minimizar el lapso de fabricacin, tiene 2 ventajas: - el grupo de trabajos se lleva a cabo en un mnimo tiempo - la utilizacin de la planta de produccin con 2 estaciones se maximiza. Por el hecho de utilizar continuamente la primera estacin de trabajo hasta que se termine el procesamiento del ltimo trabajo, se minimiza el tiempo ocioso en la segunda estacin de trabajo. La regla de Johnson es un procedimiento que minimiza el lapso de fabricacin cuando se programa un grupo de trabajo en 2 estaciones de trabajo. Se basa en la suposicin de que existe un conjunto conocido de trabajos, c/u de los cuales tiene un tiempo de procesamiento tambin conocido y est disponible para empezar a ser procesado en la primera estacin de trabajo. Paso 1: explore los tiempos de procesamiento en cada estacin de trabajo y localice el tiempo de procesamiento + corto entre todos los trabajos que no han sido programados todava. Ante un empate, seleccione arbitrariamente. Paso 2: si el tiempo de procesamiento + corto est en la estacin de trabajo 1, programe el trabajo correspondiente lo antes posible. Si el tiempo de procesamiento + corto est en la estacin de trabajo 2, programe el trabajo correspondiente lo + tarde posible. Paso 3: excluya al ltimo trabajo programado de cualquier consideracin posterior. Repita los pasos 1 y 2 hasta que todos los trabajos hayan sido programados. En un ambiente con mano de obra limitada los trabajadores han de ser capacitados para trabajar en gran variedad de mquinas o tareas a fin de incrementar la flexibilidad de las operaciones. Las polticas de asignacin de mano de obra influyen en el rendimiento, tanto como las reglas de prioridad en materia de despacho. Ejemplos de las reglas que se usan para la asignacin de mano de obra: - asignar personal a la estacin de trabajo que + tiempo haya permanecido en el sistema - asignar personal a al estacin de trabajo en la que haya + trabajos en espera de ser procesados - asignar personal a la estacin de trabajo donde el contenido de trabajo estndar sea mayor
asignar personal a la estacin de trabajo en la que vaya a realizarse el trabajo al que corresponda la fecha de entrega + prxima
La teora de las restricciones (TOC theory of constrains), conocida como el mtodo del tambor-amortiguador-cuerda es un procedimiento de la administracin que enfoca la atencin en todo aquellos que pueda impedir el progreso hacia la meta de maximizar el flujo de fondos agregados con valor total, o las ventas menos los descuentos sobre las ventas y los costos variables. La idea fundamental consiste en la atencin en los cuellos de botella con la finalidad de aumentar el rendimiento, incrementando tambin el flujo de fondos agregados con valor total. Para el TOC, la clave del rendimiento de todo el sistema es la forma en que se realice la programacin para los cuellos de botella. (estos son programados para maximizar su rendimiento en trminos de producto o servicios, sin dejar de cumplir fechas prometidas). Pasos para la aplicacin del TOC: 1. identificar los cuellos de botella 2. explotar los cuellos de botella (crear programas que maximicen el rendimiento de stos) 3. subordinar todas las dems decisiones al paso 2 (los dems recursos deben ser programados con el fin de apoyar al cuello de botella y para que su produccin no sea mayor ala que ste puede procesar) 4. elevar el nivel productivos del cuello de botella (si sigue siendo una restriccin luego de las mejoras, debe considerarse incrementar la capacidad del recurso) 5. no permitir que la inercia se imponga Programacin en servicios La gran diferencia con las manufacturas es que en los servicios no es posible crear inventarios para amortiguar la demanda en situaciones inciertas y la demanda suele ser menos previsible. Es por esto que la capacidad (n de empleados) es un factor crucial. Una forma de administrar la capacidad es programar los clientes en trminos de tiempos de llegada y perodos definidos para el tiempo de servicios. Con este enfoque, la capacidad se mantiene fija y la demanda se nivela para proporcionar servicio puntual y aprovechar mejor la capacidad. Se utilizan comnmente 3 mtodos: Citas: se asignan fechas especificas para brindar servicio a los clientes. Las ventajas son la puntualidad en el servicio al cliente y una elevado utilizacin de los recursos de servicio. Debe tenerse cuidado de adaptar las citas a las necesidades individuales de los clientes y no contentarse con programar a todos los clientes en intervalos regulares. Ejemplos: mdicos, dentistas, abogados. Reservaciones: similares a las citas, se emplean cuando el cliente ocupa o utiliza realmente instalaciones relacionadas con el servicio. La ventaja es el tiempo de entrega que proporcionan y que permiten a los gerentes planear el uso + eficiente de los recursos. Requieren a menudo alguna forma de pago inicial para reducir el problema en caso de que el cliente decida no presentarse. Ejemplos: hoteles, automviles, aerolneas y conciertos. Acumulacin de pedidos: los clientes nunca saben exactamente cuando vana empezar a recibir el servicio, ellos presentan su solicitud de servicio a un empleado y este lo aade a la fila de espera de los pedidos que ya estn en el sistema. Se pueden emplear diversas reglas de prioridad, tipo FCFS, pero si es una rectificacin de un pedido anterior, puede que sea prioritario. Ejemplos: talleres de reparacin, restaurantes, bancos, peluqueras. Otra forma de administrar la capacidad por medio de un sistema de programacin consiste en especificar los perodos de trabajo y de descanso para cada empleado durante cierto perodo de tiempo. Este mtodo se utiliza cuando los clientes exigen una respuesta rpida y
la demanda total puede ser pronosticada con un grado bastante aceptable de precisin. La capacidad de la fuerza de trabajo disponible cada da tendr que ser igual o mayor que los requisitos diarios. Las restricciones tcnicas son los recursos proporcionados por el plan de personal y los requisitos impuestos sobre el sistema operativo, adems de restricciones de ndole legal y de comportamiento o necesidades psicolgicas del trabajador. Un recurso para lidiar ciertos aspectos indeseables de la programacin son la utilizacin de programas de rotacin en el cual los empleados trabajan por rotacin en una serie de das u horas laborales. En un programa fijo se exige que el empleado trabaje los mismos das y horarios todas las semanas. Pasos para el desarrollo de un programa de fuerza de trabajo 1. a partir del programa de requisito netos para la semana, encontrar todas las parejas de das consecutivos que excluyan los requisitos mximos diarios. Seleccione la pareja que tenga los requisitos totales + bajos para los 2 das. Ante empate, considerar convenios contractuales. 2. asigne al empleado la pareja de das libres seleccionada. Reste los requisitos satisfechos de esa manera por el empleado de los requisitos netos para c/u de los das que el empleado va a trabajar. 3. repetir los pasos 1 y 2 hasta que todos los requisitos hayan sido satisfechos o cierto numero de empleados hayan sido programados. Este mtodo reduce la cantidad de la capacidad de holgura asignada a los das cuyos requisitos son bajos y obliga a programar primero los das que tiene requisitos altos. Adems, respeta aspectos contractuales y de comportamiento. Existen sistemas computarizados para la programacin de la fuerza de trabajo que lidian con la complejidad de programar turnos, horarios de entrada y salida, descansos y horas de almuerzo.
CAPITULO 18: ADMINISTRACIN DE PROYECTOS Se llama proyecto a un conjunto de actividades relacionadas entre s, que tiene puntos definidos de inicio y final y cuyo resultado final es un producto o servicio especfico. Es muy frecuente que los proyectos crucen las lneas divisorias de la organizacin porque requieren de las habilidades de muchos profesionales y organizaciones. Cada proyecto es nico, aun cuando se trata de una actividad aparentemente habitual. Los factores de incertidumbre pueden llegar a modificarlo. Son actividades temporales en las cuales personal, materiales y recursos se combinan entre s para alcanzar una meta, dentro del marco de tiempo especificado, despus de lo cual vuelven a dispersarse. Elementos de importancia primordial en un proyecto: - Gerente del proyecto: tiene la responsabilidad de integrar los esfuerzos de personas pertenecientes a reas funcionales, con la finalidad de alcanzar metas especficas del proyecto. Es responsable de establecer las metas y proveer los medios para alcanzarlas. Deber especificar como se realizar el trabajo, hacer las contrataciones pertinentes, capacitar, demostrar su capacidad de liderazgo, aportar la motivacin necesaria y evaluar los progresos y tomar las medidas apropiadas cuando los programas del mismo estn en peligro. - Equipo de proyecto: grupo de personas que con frecuencia representan reas funcionales u organizacionales, dirigidas por el gerente del proyecto. Pueden ser representantes de los proveedores de materiales, componentes o servicios esenciales, y es posible que su participacin en la realizacin del proyecto sea muy activa. El tamao y la constitucin del equipo suelen variar durante la vida del proyecto, y ste se desintegrar al finalizarlo. - Sistema de administracin del proyecto: se compone de una estructura organizacional y un sistema de informacin. La alta gerencia determina las caractersticas especficas de la estructura organizacional y define las relaciones entre los miembros del equipo de proyecto y el gerente del mismo. Proporciona los medios para la planificacin integradora y el control del proyecto, y tambin para formar un cmulo de informacin relacionada con el desempeo, los costos (en dinero o en uso de recursos), los efectos de interrelacin de los cambios realizados en el programa, as como los tiempos y costos de terminacin del proyecto. Los proyectos pequeos se administran de manera informal. En el caso de los proyectos grandes y + complejos, el sistema de administracin de proyectos se vuelve + formal. Puede ser un proyecto de tipo funcional (donde el gerente del proyecto tiene que negociar la ayuda necesaria de personas pertenecientes a otras reas funcionales. Puede minimizarse la duplicacin de recursos, pero se tiene un mnimo control sobre los tiempos del mismo) o puro (los miembros del equipo trabajan exclusivamente para el gerente del proyecto. Puede ser + manejable pero duplicar recursos). Un compromiso entre esos 2 extremos es la estructura de matriz, en la cual cada rea funcional mantiene la autoridad sobre quien deber trabajar en el proyecto y que tecnologa se emplear (en algunos casos se mantiene la autoridad funcional). La duplicacin de recursos se minimiza pero se pierde control sobre el proyecto porque los miembros tienen 2 jefes. El enfoque de administracin de proyectos deber aplicarse cuando: la magnitud del esfuerzo requiere una cantidad apreciablemente mayor de recursos que los disponibles e un rea en particular la necesidad de coordinacin entre reas funcionales u otras organizaciones es abrumadora no se cuenta con el debido conocimiento de algunas tareas referentes al proyecto y es necesario reunir un grupo de empleados que posean las destrezas apropiadas para llevar a cabo dicho proyecto
el ambiente esta cambiando con rapidez y la empresa necesita disponer de suficiente flexibilidad para adaptarse alas necesidades cambiantes las reas funcionales que trabajan en forma independiente se ocupan nicamente de sus propios asuntos, en lugar de metas de la organizacin el xito del proyecto tiene una importancia crucial para la organizacin
Mtodos de planificacin en red Estos mtodos ayudan a los gerentes de proyectos a vigilar y controlar los proyectos. stos consideran al proyecto como un conjunto de actividades relacionadas entre s, que pueden representarse visualmente por medio de un diagrama de red, el cual esta formado por nodos (crculos) y arcos (flechas) que describen las relaciones entre las actividades. 2 mtodos: la tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT) y el mtodo de ruta critica (CPM), que ofrecen varias ventajas a los gerentes de proyectos: - cuando consideran los proyectos como redes, los gerentes se obligan a identificar los datos requeridos, organizarlos e identificar las relaciones recprocas entre las actividades (adems de dar lugar a discutir el carcter y requisitos de recursos de cada una de ellas) - los gerentes pueden estimar el tiempo de terminacin de los proyectos (til para planear otros eventos y realizar negociaciones contractuales con clientes y proveedores) - los informes ponen de relieve las actividades clave para completar el proyecto de acuerdo a lo programado. Tambin permite subrayar aquellas actividades que es posible retrasar un poco sin afectar la fecha de terminacin del proyecto, lo que permite liberar recursos - los gerentes pueden analizar las consecuencias de los trueques de unos recursos por otros sobre los tiempos y costos PERT/CPM abarcan 4 pasos:
1. descripcin del proyecto: debe ser en trminos comprensibles para todos los
participantes. Deber reflejar solamente el nivel de detalle necesario para tomar las decisiones de programacin y de asignacin de recursos.
2. elaboracin del diagrama de red: que representan relaciones de precedencia. El

diagrama comienza con un cuadro de inicio y un cuadro de final, unidos por flechas a la primera y a la ltima actividad, respectivamente. Existen 2 enfoques: red de actividades en arcos (AOA): utiliza arcos para representar actividades y nodos para representar eventos. Este es un enfoque orientado a los eventos. Un evento es el punto en el cual una o varias actividades deber completarse y otra actividad o actividades debern comenzar. Loe eventos no consumen tiempo ni recursos. En AOA por convencin se numeran los eventos en forma secuencial de izquierda a derecha. En algunas ocasiones es necesario agregar una actividad ficticia para aclarar las relaciones de precedencia entre 2 actividades determinadas, o cuando tiene un mismo nodo inicial y nodo final. Sin stas, la computadora no sera capaz de diferenciar entre si estas actividades, porque ambas tendran el mimo nodo inicial y el mismo nodo final, siendo que la posibilidad de distinguir una de otra es esencial cuando dichas actividades tienen requisitos de tiempo .
S T U S
T U T V Ficticia
S U
Red de actividades en nodos (AON): los nodos representan las actividades y los arcos indican las relaciones de precedencia entre ellas. Es un enfoque orientado a las actividades. Las relaciones de precedencia requieren que no comience una actividad sino hasta que todas las actividades precedentes hayan sido completadas. Las flechas solamente representan las relaciones de precedencia.
Tanto el mtodo AON y AOA representan con precisin todas las actividades y relaciones de precedencia de un proyecto. Sin embargo, es frecuente que AOA requiera menos nodos que AON. El enfoque AON, en cambio, no necesita de actividades ficticias. Cualquiera de los 2 que se use, la tarea de representar un proyecto como un modelo de red obliga a los gerentes a identificar todas las actividades necesarias para su realizacin y a reconocer las relaciones de precedencia. Si la planificacin previa se omite, es posible que se presenten retrasos inesperados.
3. estimacin del tiempo de terminacin: el gerente del proyecto debe realizar

estimaciones de tiempo para las actividades. Pueden ser deterministas (si se hacen con un grado relativamente alto de certidumbre) o probabilsticas (si un proyecto nunca se ha realizado con anterioridad y las estimaciones implican un alto grado de incertidumbre). Un aspecto crucial consiste en estimar el tiempo de terminacin. Cuando se trata de proyectos grandes, es necesario usar una computadora. La holgura de una actividad es la mxima cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin provocar retrasos en todo el proyecto. Para calcular la holgura de una actividad se utiliza:
el tiempo de terminacin + pronto (EF) de una actividad es igual a su tiempo de inicio + prximo + su duracin esperada (t), o sea, EF = ES + t
el tiempo de inicio + prximo (ES) de una actividad es el tiempo de terminacin + prximo de la actividad que le precede en forma inmediata. Cuando se trata de actividades que tienen + de una actividad precedente, el ES es el + lejano de los tiempos de terminacin + prximos de las actividades precedentes.
Para calcular la duracin de todo el proyecto, determinamos el EF de la ltima actividad de la ruta crtica. Numero de actividad y duracin Tiempo de terminacin ms prximo
Tiempo de inicio ms prximo
Los siguientes se trabajan hacia atrs desde el nodo final. Para empezar, haremos que el tiempo de terminacin + lejano del proyecto sea igual al tiempo de terminacin + prximo de la ltima actividad contenida en la ruta crtica:
el tiempo de inicio + lejano (LS) de una actividad es igual al tiempo de terminacin + lejano menos la duracin esperada, t, de esa actividad LS = LF t el tiempo de terminacin + lejano (LF) de una actividad es igual al tiempo de inicio + lejano de la actividad que le sigue en la secuencia en forma inmediata. Si las actividades tienen + de una actividad que la siga en forma inmediata, el LF ser el + prximo de los tiempos de inicio + lejanos de esas actividades. Nmero de actividad y tiempo de duracin Tiempo de terminacin ms prximo
Tiempo de inicio ms prximo Tiempo de inicio ms lejano
Tiempo de terminacin ms lejano
La informacin sobre la holgura de una actividad es til porque ayuda a los gerentes a tomar decisiones en relacin con la reasignacin de recursos. La holgura puede calcularse de 2 maneras: S = LS ES S = LF- EF
4. observacin o vigilancia de los progresos del proyecto: la observacin del

tiempo de holgura en el programa ayuda a los gerentes a controlar las actividades alo largo de la ruta critica. La holgura negativa se presenta cuando las suposiciones en las cuales se bas el clculo de la holgura planteada eran incorrectas. Una actividad es la unidad + pequea de esfuerzo de trabajo que consume tiempo y recursos que el gerente el proyecto puede programar y controlar.
Una relacin de precedencia determina la secuencia en que deben realizarse las actividades; especifica que una actividad no podr empezar mientras otra actividad precedente no haya sido completada. Una ruta es una secuencia de actividades entre el comienzo y el final de un proyecto. La ruta crtica es la secuencia de actividades, comprendida entre el comienzo y el final de un proyecto, que requiere mas tiempo para llevarse a cabo. Las actividades incluidas en ella determinaran el tiempo de terminacin del proyecto, es decir que si una de stas se retrasa, se retrasar todo el proyecto (tambin puede ocurrir si se atrasa otra actividad no incluida en ella). Es posible que los proyectos tengan mas de una ruta crtica. Las actividades contenidas en la ruta crtica contiene holgura cero. Estimaciones probabilsticas de tiempo Muchas veces los gerentes tienen que lidiar con la incertidumbre ocasionada por escasez de mano de obra, factores climticos, retrasos en el suministro o accidentes. Para incorporarlos al modelo de red, es posible utilizar estimaciones probabilsticas de tiempo. Los tiempos que corresponden a las actividades pueden expresarse en funcin de 3 estimaciones de tiempo razonables: - el tiempo optimista (a) es el tiempo + corto en el cual pude llevarse a cabo la actividad si todo resulta excepcionalmente - el tiempo ms probable (m) es el tiempo que probablemente se requerir para realizar la actividad - el tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado ms largo que se requerir para la realizacin de una actividad El gerente calcula primero la media y la varianza de la distribucin de probabilidad correspondiente a cada actividad. en las tcnicas PERT/CPM, el tiempo de cada actividad se considera como si fuera una variable aleatoria derivada de una distribucin de probabilidad beta (esto permite que m se localice en un punto intermedio entre b y a). La distribucin de tiempo + probable es la moda de la distribucin beta, es decir, el tiempo al cual corresponde la probabilidad de ocurrencia ms alta. Deben hacerse 2 suposiciones clave: por un lado, se supone que a, m y b pueden estimarse con precisin y, por otro lado, se supone 2qque la desviacin estndar () del tiempo de la actividad es igual a 1/6 del rango b a. Por lo tanto, la probabilidad de que los tiempos de actividad reales queden por debajo de a o por arriba de b es remota. La media de la distribucin beta puede estimarse utilizando el siguiente promedio ponderado de las 3 estimaciones de tiempo: Te = a + 4m + b 6 la varianza de la distribucin beta para cada una de las actividades es: = b-a 6
Este resultado implica que cuanto menos segura est una persona al estimar el tiempo real de una actividad, tanto mayor ser la varianza. Suponiendo que la duracin de una actividad no depende de la duracin de ninguna de las dems actividades, podemos estimar la media y la varianza de la distribucin de probabilidades correspondiente a la duracin de todo el proyecto, sumando los tiempos de duracin y las varianzas de las actividades que forman parte de la ruta crtica. Media = (tiempos de las actividades en la ruta crtica)
(varianza) = (varianzas de las actividades incluidas en la ruta critica) Para analizar las probabilidades de completar un proyecto en una fecha determinada, empleando la distribucin normal, aplicamos la frmula transformada de Z: Z = T Te T: fecha de vencimiento convenida para el proyecto Te: fecha de terminacin esperada + prxima para el proyecto El procedimiento para evaluar la probabilidad de completar cualquier actividad de un proyecto en una fecha especfica es similar al descrito. Sin embargo, en lugar de la ruta crtica, usaremos la ruta de actividades correspondientes al tiempo + largo, considerada desde el nodo inicial hasta el nodo dela actividad en cuestin. Consideraciones de costos La realidad acerca de la administracin de proyectos es que siempre existe la posibilidad de realizar trueques entre los tiempos y costos. Los gerentes tienen la posibilidad de acortar los tiempos de las actividades individuales usando recursos directos adicionales (horas extras, + personal o + equipo). En cuanto a los costos indirectos, cuanto + corto sea la duracin del proyecto, menores sern. Los costos de penalizacin se incurren cuando un proyecto se prolonga + all de cierta fecha especfica, considerando que se podra haber ganado una bonificacin por terminar antes de la fecha prevista. Para evaluar si la intensificacin de algunas actividades sera benfica, el gerente necesita conocer los siguientes tiempos y costos: - el tiempo normal (NT): es el tiempo necesario para completar la actividad en condiciones normales. Es equivalente al tiempo esperado Te. - El costo normal (NC): es el costo de la actividad asociado con el tiempo normal. - El tiempo intensivo (CT, crash time): es el tiempo + corto posible requerido para completar la actividad. - El costo intensivo (CC): es el costo de la actividad asociado con el tiempo intensivo. Costo de la intensificacin por semana = CC NC NT CT El objetivo del anlisis de costos consiste en determinar el tiempo de terminacin del proyecto con el cual se minimice el total de costos del mismo. Costo Intensivo (CC) C O s t o d i r Tiempo (semanas) Suposicin de costo lineal costos estimados para una reduccin de 2 semanas Costo Normal (NC)
En la determinacin del programa de costo mnimo, comenzamos con el programa de tiempo normal y las actividades intensivas incluidas a lo largo de la ruta crtica, porque la longitud de la ruta crtica es igual a la longitud del proyecto. Deseamos determinar cunto podemos aadir en trminos de costos intensivos, sin exceder el monto de los ahorros obtenidos por concepto de costos indirectos y penalizacin. Pasos: 1. determinar la(s) ruta(s) critica(s) del proyecto 2. buscar la actividad/es incluidas en la ruta critica que corresponda al costo de intensificacin + bajo por semana 3. reducir el tiempo correspondiente a esa actividad hasta que: ya no sea posible reducirlo +, otra ruta se convierta en crtica o el incremento de los costos directos sea mayor que el monto de los ahorros resultantes del acotamiento del proyecto. Si existen + de una ruta crtica, es posible que los tiempos correspondientes a una actividad, dentro de cada una de esas rutas, tengan que reducirse simultneamente. 4. repetir este procedimiento hasta que el incremento de los costos directos sea mayor que los ahorros generados por el acortamiento del proyecto. Programacin y control computarizados de proyectos Los mtodos computarizados para la planificacin de redes se utilizan extensivamente para proyectos de ndole (gobierno, industrias farmacuticas y aeroespacial, servicios pblicos e ingeniera arquitectnica). Los costos de software han bajado y las interfases usuariocomputadora son accesibles. Los programas estndar de software incluyen una o varia de las siguientes capacidades: - graficas de Gantt y diagramas PERT/CPM - informes del estado del proyecto y resmenes (informes de varianza presupuestaria, histogramas de recursos, informes de progresos del trabajador e informas resumidos - informe de rastreo (identifican reas de inters como porcentaje de terminacin de actividades con respecto a recursos de tiempo, presupuesto y mano de obra)

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de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman

CAPITULO 1: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA

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Diferencias entre manufacturas y servicios.

Semejanzas entre manufacturas y servicios.

Tendencias en la administracin de operaciones:

b. Cambios de productividad. La productividad es el valor de los productos (bienes y

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c. Competencia mundial. Las empresas, para prosperar, deben visualizar en trminos

d. Competencia basada en la calidad, tiempo y tecnologa. Sin productos o servicios de

e. Cuestiones ambientales, ticas y de diversidad de la fuerza de trabajo. Procedimiento

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CAPITULO 2: ESTRATEGIA DE OPERACIONES

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CAPITULO 3: ADMINISTRACION DE PROCESOS

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Continua Corta duracin Corta duracin Larga duracin

Volum en Alto Bajo Alto Bajo

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CAPITULO 4: ADMINISTRACION DE TECNOLOGIA

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1. Equipos para la resolucin de problemas. Son pequeos grupos de supervisores y

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Especializacin de puestos de trabajo

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CAPITULO 6: ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL

La calidad como arma competitiva

PARTICIPACION DEL EMPLEADO

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4 categoras de costos asociados a la administracin de la calidad

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Cuatro pasos bsicos:

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7 Herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento primer paso: recolectar datos.

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CAPITULO 7: CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS

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Uso del mejoramiento continuo para determinar la capacidad de un proceso pasos:

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1. Dispersin de los costos fijos cuando la tasa de produccin se incrementa, tambin

2. Reduccin de los costos de construccin algunas actividades y gastos son necesarios