COMUNICACIN PARA PROCESOS DE COACHING Gua de comunicacin estratgica para potencializar los proceso de coaching que buscan fortalecer

una cultura de trabajo en equipo para los lderes de segundo y tercer nivel.

JULIANA BENITEZ CRISTO (53.053.566) MARA ANTONIA ECHEVERRI MIRANDA (52.999.689)

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TTULO DE COMUNICADOR SOCIAL, CAMPO ORGANIZACIONAL

DIRECTORA: Sandra Fuentes

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE COMUNICACIN Y LENGUAJE CARRERA DE COMUNICACIN SOCIAL ENFASIS ORGANIZACIONAL BOGOT 2008

La universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus alumnos en sus tesis de grado. Solo velar porque no se publique nada contrario al dogma y a la moral catlica, y porque las tesis no contengan ataques o polmicas puramente personales. Antes bien, se vea en ella el anhelo de buscar la verdad y la justicia.

Articulo 23 reglamento acadmico

Bogot D.C. Enero de 2008

Sr. Jrgen Horlbeck B. Decano Acadmico FACULTAD DE COMUNICACIN Y LENGUAJE PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

El presente trabajo de grado COMUNICACIN PARA PROCESOS DE COACHING, Gua de comunicacin estratgica para potencializar los proceso de coaching que buscan fortalecer una cultura de trabajo en equipo para los lderes de segundo y tercer nivel. Se crea debido a la inquietud de los estudiantes Juliana Benitez 53.053.566 y Mara Antonia Echeverri 52.999.689, por crear y brindar un ejercicio de evaluacin, que beneficie el pensamiento organizacional de una compaa. Trabajo que dirig personalmente durante el segundo semestre de 2007.

Atentamente,

_____________________ Sandra Fuentes - Director de Trabajo de Grado Bogot, Enero 31 de 2008

Bogot, Enero 31 de 2008

Doctor JURGEN HORLBECK Decano Facultad de comunicacin y lenguaje Pontificia Universidad Javeriana.

REF: entrega trabajo de grado

Estimado Doctor: Por medio de la presente nos permimos hacer entrega de nuestro trabajo de grado titulado COMUNICACIN PARA PROCESOS DE COACHING, Gua de comunicacin estratgica para potencializar los procesos de coaching que buscan fortalecer una cultura de trabajo en equipo para los lderes de segundo y tercer nivel. Para optar por el ttulo de Comunicadoras Sociales con nfasis en el campo de Oganizacional.

Atentamente

______________________________ Juliana Bentez C. CC: 53.053.566 Estudiante de comunicacin social

______________________________ Mara Antonia Echeverri M. CC: 52.999.689 Estudiante de comunicacin social

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE COMUNICACION Y LENGUAJE CARRERA DE COMUNICACION SOCIAL RESUMEN DEL TRABAJO DE GRADO Este formato tiene por objeto recoger la informacin pertinente sobre los Trabajos de Grado que se presentan para sustentacin, con el fin de contar con un material de consulta para profesores y estudiantes. Es indispensable que el Resumen contemple el mayor nmero de datos posibles en forma clara y concisa. I. FICHA TCNICA DEL TRABAJO Autor (es): (Nombres y Apellidos completos en orden alfabtico). Bentez Cristo Juliana Echeverri Miranda Maria Antonia

Ttulo del Trabajo: COMUNICACIN PARA PROCESOS DE COACHING Gua de comunicacin estratgica para potencializar los proceso de coaching que buscan fortalecer una cultura de trabajo en equipo para los lderes de segundo y tercer nivel. 3. Tema central: Coaching y comunicacin estrategica. 4. Subtemas afines: a. Bienestar interno b. Gestin de competencias c. Liderazgo transformador d. Trabajo en equipo

e. Integracin de departamentos. 5. Campo profesional: 6. Asesor del Trabajo: (Nombres y Apellidos completos). Fuentes Sandra Ins 7. Fecha de presentacin: Mes: Enero Ao: 2008 Pag: II.RESEA DEL TRABAJO DE GRADO 1. Objetivo o propsito central del Trabajo: Estructurar un Gua de Comunicacin Estratgica que acompae y fortalezca el proceso de Coaching usado por Corona Revestimientos y permita identificar y promover las competencias comunicativas ms importantes para que los lderes de segundo y tercer nivel establezcan una cultura de trabajo en equipo. Contenido (Transcriba el ttulo de cada uno de los captulos del Trabajo) a. Introduccin b. Marco terico c. Anlisis situacional MIC (mapa integral de comunicaciones) d. Diagnstico e. Gua de comunicacin estratgica para el coaching. f. Conclusiones g. Bibliografa h. Anexos Autores principales (Breve descripcin de los principales autores referenciados) Italo Pzizzolante: Comunicadores organizacional venezolano. Actualmente dueo de la Consultora Internacional Pizzolante Comunicaciones. Autor de varios libros entre los cuales se encuentra El poder de la Comunicacin Estratgica. Organizacional

Carlos Fernando Collado: Investigador mexicano tiene un trabajo reconocido en el campo de la comunicacin. Cuenta con importantes producciones dentro y fuera de la academia. Ha sido escritor, colaborador y coordinador de varios libros, entre los cuales se encuentra La comunicacin en las Organizaciones.

Joan Ginebra: Auto interesado en las prcticas empresariales y en el entrenamiento en liderazgo en las compaas. Autor de varios artculos de revistas y del libro El Liderazgo en Accin.

James Donelly Jr.: Escritor estadounidense, autor de varios libros entre los cuales se ncuentra: La nueva direccin de empresas de la teora a la prctica John Whitmore es Presidente Ejecutivo de Performance Consultants Internacional, galardonado por Internacional coach federation y catalogado como el Business Coach Nmero 1 en Inglaterra. Autor de Coaching. El mtodo para mejorar el rendimiento de las personas.

Martha Alles: Argentina, Presidenta de MARTHA ALLES Capital Humano Consultora Internacional en Gestin por Competencias. Experta en temas de recursos humanos y autora del libro Gestin Por Competencias: El Diccionario.

Hay group: Hay Group es una consultora de direccin, que trabaja con lderes para convertir la estrategia en realidad. Autores del libro: Las competencias: clave para un gestin integrada de los recursos humanos.

Conceptos clave (Enuncie de tres a seis conceptos clave que identifiquen el Trabajo). a. Coaching b. Coacheados c. Liderazgo d. Comunicacin estratgica e. Trabajo en equipo f. Empoderamiento 5. Proceso metodolgico. (Tipo de trabajo, procedimientos, herramientas empleadas para alcanzar el objetivo). 1. Decisin de la empresa que se iba a escoger

2. Entrevistas con diferentes Coaches para entender el proceso. 3. Definicin del objetivo general y los objetivos especficos. 4. Investigacin de los temas a tratar dentro del proyecto (Coaching, comunicacin, gestin por competencias, liderazgo y trabajo en equipo). 5. Investigacin dentro de la empresa para realizar el Anlisis situacional 6. Definicin de las limitantes y fortalezas de la empresa y del proceso para poder crear las herramientas del diagnstico para los diferentes pblicos. 7. Realizacin del Diagnstico general. 8. Encuestas y entrevistas 9. Validacin y tabulacin de datos. 10. Creacin de la estrategia 11. Creacin de la Gua 12 Conclusiones 13. Validacin durante el proceso con el asesor del Proyecto de Grado Resea del Trabajo (Escriba dos o tres prrafos que, a su juicio, sinteticen el Trabajo). Actualmente en el mundo empresarial el recurso humano se ha convertido en factor primordial para el desarrollo y rentabilidad de las organizaciones. Se han creado diferentes modelos para proporcionar al empleado bienestar, competitividad y mejor desarrollo dentro de sus trabajos. Aunque a veces a las compaas se les olvidaba la importancia de equilibrar la parte personal con la parte profesional de los empleados. De ah nace el Coaching, proceso de entrenamiento a los individuos que busca potencializar sus competencias a todo nivel y empoderalos en sus vidas. Muchas empresas han decidido implementar el Coaching, sin embargo, no han considerado relevante el rol integrador que cumple la comunicacin dentro de las empresas. Es por esto, que se consider importante crear un modelo de Coaching que integrara la comunicacin transversalmente a lo largo del proceso. Adems de lograr mantener ste a lo largo del tiempo. Es decir, convertir al Coaching en una metodologa sostenible a largo plazo.

A su vez se entendi la diferencia interna de los pblicos de la organizacin y la manera en que se les debe comunicar cualquier proceso, para asegurar el entendimiento. Juntos, todos estos factores permitieron crear un Gua de Comunicacin Estratgica para Coaching donde las herramientas de informacin y de comunicacin fueran pieza clave para la coherencia, sentido y efectividad del proceso de Coaching antes, durante y despus para los diferentes pblicos internos de la empresa. III. PRODUCCIONES TECNICAS O MULTIMEDIALES 1. Formato : (Vdeo, material escrito, audio, multimedia o produccin electrnica) Encuestas, entrevistas, gua escrita 2. Duracin para audiovisual: Nmero de cassettes de vdeo: Ninguna de las Anteriores Nmero de cassettes de audio: Ninguna de las Anteriores Nmero de disquettes: Ninguna de las Anteriores Nmero de fotografas: Ninguna de las Anteriores Nmero de diapositivas: Ninguna de las Anteriores 3. Material Impreso: Tipo : Word y Excel Descripcin del contenido: Word: Introduccin, captulos 1 al 4 y conclusiones Excel: Tabulacin Encuestas , Mapa de pblicos, Mapa de Medios, Grficas Nmero pginas: ______________

AGRADECIMIENTOS:

Agradecemos primero que todo a nuestra asesora de Proyecto, Sandra Fuentes por ser la principal Gua del Proyecto de Grado. A la Pontificia Universidad Javeriana, por habernos brindado apoyo y conocimiento sobre el Proyecto. A su vez agradecemos a Revestimientos Corona, por brindarnos la informacin y apoyo necesario para la realizacin de ste. En especial a Rosa Elena Rico, Jefe de Recursos Humanos y a Claudia Fierro, Jefe de Comunicaciones. A Fernando Escalln, Coach del proceso quien nos introdujo al tema y a la compaa. Finalmente, a nuestras familias por la consideracin y a Carlos Diago y Nicols Echeverri por su paciencia e incansable apoyo para realizar este Proyecto.

CONTENIDO INTRODUCCIN......................................................................................15 1.OBJETIVOS GENERAL:..........................................................................17 2.OBJETIVOS ESPECFICOS:....................................................................18 3.CASO DE ESTUDIO:..............................................................................19 4.MARCO TERICO.................................................................................20
1.1INTRODUCCIN:......................................................................................................................20 1.2COMUNICACIN Y LAS HABILIDADES QUE PUEDEN GENERAR:....................................20 1.2.1Qu es comunicacin ........................................................................................................21 1.2.2La gramtica de la comunicacin........................................................................................22 1.2.3Los niveles de la comunicacin...........................................................................................23 1.2.4Las empresas y la comunicacin........................................................................................25 1.2.5Formas de comunicacin dentro de la empresa.................................................................25 1.2.6Habilidades comunicativas para generar efectividad:.........................................................29 1.3GESTION POR COMPETENCIAS............................................................................................32 1.3.1Definicin de competencias................................................................................................34 1.3.2Esquema por competencias................................................................................................44 1.3.3Mtodos de evaluacin del desempeo..............................................................................47 1.3.4Proceso para traducir retos estratgicos en conductas y competencias requeridas.........48 1.3.5Competencias de las nuevas organizaciones.....................................................................49 1.3.6Liderazgo:............................................................................................................................51 4.1.1.1Qu es liderazgo ........................................................................................................52 4.1.1.2Estilos de liderazgo ....................................................................................................53 4.1.1.3Los factores del liderazgo ..........................................................................................54 4.1.1.4Procesos del liderazgo.................................................................................................55 4.1.1.5Gestin en el liderazgo ...............................................................................................56 1.3.7Trabajo en equipo:...............................................................................................................57

4.1.1.6Qu es trabajo en equipo? ........................................................................................58 4.1.1.7Fases para el trabajo en equipo...................................................................................58 4.1.1.8Acciones sobre trabajo en equipo ...............................................................................58 4.1.1.9Trabajo en equipo en las organizaciones actuales ....................................................60 1.4COACHING:...............................................................................................................................61 1.4.1Cundo empez el coaching?...........................................................................................61 1.4.2Qu es el coaching?.........................................................................................................63 1.4.3Cmo se realiza el proceso de coaching?........................................................................67 1.4.4Razones para elegir trabajar con un coach. ......................................................................69 1.4.5Cundo dar coaching? .....................................................................................................70 1.4.6Importancia del coaching en las organizaciones:...............................................................71 1.4.7El rol del coach:...................................................................................................................73 1.4.8El rol del individuo...............................................................................................................74 1.4.9Caractersticas del coach:...................................................................................................75 1.4.10Modalidades de coaching:.................................................................................................77

5.ANALISIS SITUACIONAL........................................................................80
1.5INTRODUCCIN: .....................................................................................................................80 1.6Qu es REVESTIMIENTOS CORONA......................................................................................81 1.7HISTORIA DE LA ORGANIZACIN A PARTIR DE 1985........................................................83 1.8REALIDAD INSTITUCIONAL....................................................................................................85 1.8.1FUERZAS DEL ENTORNO:................................................................................................85 1.8.2ANLISIS PEST:.................................................................................................................87 1.9 COMPETENCIA DE CORONA REVESTIMIENTOS................................................................90 1.10 REALIDAD CORPORATIVA..................................................................................................94 1.10.1Focalizacin estratgica....................................................................................................94 1.10.2Estructura Organizacional...............................................................................................100 1.10.3Papel y Rol individual......................................................................................................102 1.11 IDENTIDAD CORPORATIVA: Clases.................................................................................104 1.11.1Comunicacin Grfica ....................................................................................................108 1.11.2Comunicacin de Entorno...............................................................................................112 1.11.3Comunicacin Publicitaria...............................................................................................114

1.12FORMAS DE COMUNICACIN:...........................................................................................121 1.12.1DirCom............................................................................................................................121 1.12.2Comunicacin Organizativa............................................................................................126 1.13MAPA DE PUBLICOS Y MEDIOS.........................................................................................135 1.14CONCLUSIONES Y LIMITANTES:.......................................................................................136

6.DIAGNOSTICO....................................................................................140
1.15INTRODUCCIN:..................................................................................................................140 1.16OBJETIVO DEL DIAGNSTICO...........................................................................................142 1.16.1Criterio de Anlisis 1:......................................................................................................142 1.16.2Criterio de Anlisis 2:.....................................................................................................143 1.16.3Criterio de Anlisis 3:......................................................................................................144 1.17METODOLOGIA:...................................................................................................................145 1.17.1Pblicos del Diagnstico:................................................................................................145 1.17.2Definicin de las Herramientas:......................................................................................148 1.17.3Plan de recopilacin de datos:........................................................................................149 6.1.1.1Tamao de la Muestra...............................................................................................150 6.1.1.2Lugar en el que se va a realizar las encuestas y las entrevistas: .............................150 1.18ANLISIS DE LAS ENCUESTAS Y ENTREVISTAS...........................................................151 1.18.1Criterio 1: Coaching.........................................................................................................151 6.1.1.3Subcriterio 1: Efectividad del Coaching:....................................................................151 6.1.1.4Subcriterio 2: Coaching Personal...............................................................................158 6.1.1.5Subcriterio 3: Coaching Grupal .................................................................................159 1.18.2B. Criterio 2: Comunicacin Interna:...............................................................................165 6.1.1.6Subcriterio 1: Rol integrador .....................................................................................165 6.1.1.7Subcriterio 2: Papel del Dircom..................................................................................170 6.1.1.8Subcriterio 3: Utilizacin de medios de Informacin..................................................171 6.1.1.9Subcriterio 4: Mayor Participacin en la cultura corporativa......................................176 1.18.3C. Criterio 3: Gestin de Competencias..........................................................................181 6.1.1.10Subcriterio 3: Liderazgo:..........................................................................................183 6.1.1.11Subcriterio 6: Trabajo en equipo:.............................................................................186 6.1.1.12Subcriterio 1: Aprendizaje y Agregacin de valor:...................................................188 1.19CONCLUSIONES ..................................................................................................................189 1.19.1CONCLUSIN CRITERIO 1: .........................................................................................189

1.19.2CONCLUSION CRITERIO 2:..........................................................................................190 1.19.3CONCLUSIN CRITERIO 3:..........................................................................................191

7. PLANEACIN ESTRATGICA..............................................................193
1.20OBJETIVO GENERAL:..........................................................................................................194 1.21PBLICOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA:............................................................194 1.22ESTRUCTURA.......................................................................................................................197 1.23GUIA.......................................................................................................................................198

CONCLUSIONES GENERALES:...............................................................238 BIBLIOGRAFIA.......................................................................................241 ANEXOS................................................................................................244

COMUNICACIN PARA PROCESOS DE COACHING Gua de comunicacin estratgica para potencializar los proceso de coaching que buscan fortalecer una cultura de trabajo en equipo para los lderes de segundo y tercer nivel.

INTRODUCCIN Actualmente el mundo se ha dado cuenta que mantener a su personal motivados y trabajando juntos puede beneficiar de manera notable a cualquier empresa. Es por esto que se han creado diferentes mtodos y procesos que pretenden mejorar el estilo de vida de cada ser humano y de cada profesional adems de convertirlo en una persona con ms competencias y mayor liderazgo. Sin embargo, al empezar a moldear el Proyecto de Grado una nueva metodologa que empez en Estados Unidos a la cual se le denomina Coaching fue el eje central de ste. Es un proceso que ayuda a que cada ser humano, para cambiar la manera en que hace las cosas dentro de su trabajo logre primero cambiar los conflictos dentro de su ser. Es por el proceso de Coaching que escogimos a Corona, la empresa que ser utilizada como Estudio de Caso, ya que implementaron un exitoso proceso de Coaching a sus lderes de segundo y tercer nivel, administrativos y operarios. Sin embargo, es importante saber este mtodo que cambios logra (causa y efecto) para su equipo y que trascendencia tanto a largo como a corto plazo puede tener y que rol juega la comunicacin, ya que el Coaching es un modelo ms psicolgico y administrativo. Es interesante de esta manera lograr enlazar la comunicacin con un modelo de otro campo y generar competencias comunicativas para que el proceso de Coaching se mantenga a largo plazo. Es importante reconocer que ambos campos pertenecen al mbito social, pero creemos que para que el Coaching tenga resultados eficientes y permanentes debe estar acompaado continuamente por la comunicacin y las herramientas comunicativas que cada empresa tenga dentro de su planeacin estratgica. Es un Proyecto de Grado que pretende integrar a la comunicacin organizativa dentro del Programa de Coaching para as poder obtener mejores resultados dentro de las empresas,

basndose en la estrategia utilizada en Corona y en los conocimientos adquiridos sobre comunicacin y Coaching. En el Proyecto de Grado se investigar sobre los temas relacionados en el objetivo general, se realizar un Anlisis situacional para conocer a la empresa (Caso de estudio), se realizar un diagnstico a los diferentes pblicos que fueron coacheados y finalmente se desarrollar una estrategia que se convertir en un producto comunicativo.

1. OBJETIVOS GENERAL:

Estructurar un Gua de Comunicacin Estratgica que acompae y fortalezca el proceso de Coaching usado por Corona Revestimientos y permita identificar y promover las competencias comunicativas ms importantes para que los lderes de segundo y tercer nivel establezcan una cultura de trabajo en equipo con el resto de los empleados.

2. OBJETIVOS ESPECFICOS: Investigar sobre los temas ms relevantes para el Proyecto de Grado como lo son: Coaching, gestin por competencias, comunicacin, liderazgo y trabajo en equipo para poder fundamentar la tesis. Encontrar las limitantes en la estrategia de Coaching en Corona que generaron amenazas para el proceso de implementado como nueva iniciativa en la empresa. Reconocer cules son los criterios de anlisis ms importantes a desarrollar luego de hacer una anlisis situacional a la empresa escogida Identificar las necesidades de los pblicos internos, especialmente los Gerentes de segundo y tercer nivel de Revestimientos Corona en cuanto a los criterios de anlisis encontrados para as reconocer las limitantes y fortalezas, que actualmente se presentan. Realizar una Gua sobre procesos de Comunicacin estratgicos para el Coaching, logrando as potencializar a largo plazo a los lderes de segundo y tercer nivel y a sus equipos de trabajo en Revestimientos Corona.

3. CASO DE ESTUDIO: La empresa escogida es Corona Revestimientos. Una empresa de larga trayectoria y con mercados nacionales e internacionales Es una empresa grande del sector de productos de decoracin, adems de ser una prestadora de servicios. Decidimos escoger este tipo de empresa porque realiz Coaching a 120 empleados dentro de su organizacin y la cadena contina. Es mejor realizar esta investigacin en una empresa de este tamao porque es posible analizar a ms personas y reconocer mejor el impacto que puede tener dentro de las organizaciones el Coaching. Adems de proveer las herramientas necesarias para distinguir fcilmente las limitantes y las fortalezas de la organizacin.

4. MARCO TERICO

1.1 INTRODUCCIN: Para lograr cumplir el objetivo general del Proyecto de Grado es importante comenzar analizando aspectos tericos que permitan entender y solucionar los temas a tratar como los es el Coaching, la comunicacin, la gestin por competencias, entre otros. Se realizar una investigacin de estos temas profundizando en la conveniencia para el Proyecto. Ya que todos los temas a tratar son bastante extensos. Se resolvern las dudas para poder llegar al producto final que estar basado en gran parte por lo que se aprendi durante el proceso de investigacin. 1.2 COMUNICACIN Y LAS HABILIDADES QUE PUEDEN GENERAR: Hoy en da hablar de comunicacin se ha vuelto un tema relevante dentro de los ncleos familiares, las organizaciones y hasta en los grupos sociales que se conforman en la sociedad, ya que muchas veces sentimos que sta no es usada de la manera correcta y la informacin no llega a sus destinatarios de la manera en que se buscaba. Lo interesante es que desde que nacemos empezamos a comunicarnos. Desde pequeos usamos la comunicacin no verbal y luego verbal como una herramienta para interactuar y hacernos entender entre unos y otros. A causa de la comunicacin precisamente existen los pases, las culturas, las religiones y las ideologas. Es desde este trmino que se despliega la fuerza del trabajo y la sobrevivencia de la raza humana. El problema que surge es que a pesar que desde que nacemos nos estamos comunicando, cometemos los mismos errores y los mensajes muchas veces no son dados de manera adecuada. Al creer que sabemos hablar, escribir, etc., sabemos comunicarnos pero existen ciertas habilidades y herramientas que se deben desarrollar para permitir que la comunicacin sea exitosa. Este error que se est cometiendo en la comunicacin ocurre en todas las edades, razas,

estratos sociales y gnero. Es un problema que ataca y disminuye muchas veces hasta la productividad de las empresas. Es por esto, que este captulo est dedicado a entender qu es la comunicacin y las habilidades que se deben desarrollar, sobre todo en las empresas. La comunicacin siempre ha tenido falencias y debilidades dentro de las organizaciones, porque vivimos en un mundo cambiante que genera diferentes competencias diariamente y donde el individualismo ha sido relegado por una necesidad de aprender a trabajar en equipo. Uno de los problemas ms reconocidos actualmente en el mundo es que los gerentes muchas veces no reconocen la necesidad de una comunicacin estratgica focalizada en las herramientas de la comunicacin corporativa dentro de las organizaciones ya que no entienden el objetivo de una correcta comunicacin y el dinero que se le debe invertir.

1.2.1

Qu es comunicacin

Empecemos con una palabra que usan muchos tericos para definir la comunicacin: ACCION. La comunicacin es accin1, es por esto que todo lo que hacemos con nuestro cuerpo y lo que hablamos, escribimos y pensamos continuamente hace parte de este trmino. Segn Horacio Andrade Rodrguez de San Miguel define la comunicacin en tres aspectos bsicos: cmo un fenmeno, una disciplina y un conjunto de actividades y tcnicas. Cmo un fenmeno ya que es un proceso social que encuentra su desarrollo dentro de la cultura. La disciplina a su vez, ya que para aprender a comunicar se debe corregir y tener en cuenta los errores ms comunes que se cometen normalmente. Adems, que se debe pensar y meditar con objetivos claros lo que se quiere comunicar para que sea exitoso. Por ltimo, se encuentra el conjunto de tcnicas y actividades que ayudan a facilitar y a agilizar la informacin y la manera en que se distribuyen los mensajes. Este conjunto de actividades permite influir en los problemas, las necesidades, los pensamientos, las acciones de las personas y poder intervenir en ellos. Para el filsofo Ernst Cassirer lo que distingue al hombre del resto de los animales no es tanto la razn

COSTA, Joan. XXXXXXX

sino la capacidad de simbolizar, de hacerse entender de manera verbal y no verbal y configurar ideas y emociones con sentido. Todo el tiempo usamos la comunicacin para poder existir. Cmo dira Italo Pizzolante: La comunicacin es un intercambio de valores, un intercambio racional y emocional, verbal y no verbal. Intercambio de silencios, gestos, intereses y compromisos. La comunicacin debe tener vida, ser cambiante, tener al igual que el ser humano, alma y corazn para que tenga sentido. Es por esto que la comunicacin hace parte de la raza humana y es parte de todos los estudios sociales. Es por esto que si hace parte de nuestro diario vivir, debera hacer parte a su vez de las organizaciones y de su planeacin estratgica. Ya que la comunicacin es un mtodo que sirve para persuadir, comprometer, convencer, motivar, cambiar opiniones, crear estrategias, facilitar procesos y mejorar ambientes laborales. Se podra decir que la comunicacin es un medio efectivo para facilitar las acciones. Segn el libro de Italo Pizzolante, La comunicacin en las organizaciones hay unos postulados bsicos que nos permiten entender el alcance de la comunicacin en todos los aspectos, sobre todo dentro de las organizaciones. Estos postulados son: la comunicacin es integral, es un sistema, la comunicacin y la cultura estn ntimamente ligados y como una responsabilidad compartida. Es decir, esta herramienta abarca la parte interna, externa, vertical, horizontal y diagonal de las organizaciones. Adems de ser interpersonal, intragrupal e institucional, usando medios o siendo cara a cara, permitiendo interactuar con una o ms personas todo el tiempo y en cualquier momento. Se une ntimamente con la cultura ya que sta es un conjunto de significados compartidos que proporcionan un marco comn de referencia y la comunicacin es el mtodo usado para fusionar culturas, entenderlas y hacer parte de stas.

1.2.2

La gramtica de la comunicacin

Gramtica viene del griego gramma, que significa letra, escrito. Otra definicin que podemos encontrar es en el Diccionario de la Real Academia que define la gramtica como: arte de hablar y escribir correctamente una lengua y ciencia que estudia los elementos de una lengua y sus combinaciones. Es por esto que nos damos cuenta que desde que hablamos, escribimos y pensamos estamos comunicando. Por esto es necesario crear estrategias mentales para asegurar que este proceso se lleve correctamente. En las organizaciones en que se trabaja hoy en da requieren de una mejor comunicacin. Ya dejarle todo a la improvisacin no da buenos resultados. Es necesario crear mapas mentales que ayuden a organizar la informacin. Porque uno de los riesgos cuando estamos comunicando, es que una vez lo hacemos ya no hay manera de echarse para atrs. Es por esto, que se deben pensar bien las cosas antes de decirlas. Un cuadro interesante que aparece en El poder de la comunicacin estratgica nos muestra que la composicin normal de una frase es: sujeto- verbo- predicado. Hoy en da en la comunicacin ese sujeto se convierte en un vocero, el verbo en la comunicacin, en el accionar de la informacin y el predicado en el mensaje. Es por esto que si cometemos algn error en el momento de entrenar al vocero, o en la conjugacin del verbo (una mala informacin dada) o un mensaje inadecuado, la frase en general pierde todo su sentido. Es as como podemos determinar los niveles de la comunicacin que facilitan entender el cmo, dnde, por qu, etc. 1.2.3 Los niveles de la comunicacin

Estos niveles son los que nos permiten entender los pasos que se deben tener para poderse comunicar y el fin que tiene sta dentro de las organizaciones del mundo. Los niveles son varios y responden las preguntas bsicas de la vida. Ya que es importante hoy en da entender el rol de la comunicacin por su trascendencia histrica (la retrica) y por la usabilidad que tiene en este mundo cambiante. El dnde y el cundo (ESPACIO): reconocer el entorno en el que cada persona se encuentra para poderse relacionar. Lograr en diferentes espacios tener un intercambio de

valores. Es respetar y aceptar con el o los que nos queremos relacionar para poder entrar a comunicarnos y relacionarnos intercambiado ideas y emociones. El qu (MENSAJE): entender los comportamientos de las personas para poder saber cmo dirigirse a quienes y qu se debe hacer. El cmo (MEDIO- ESTRATEGIA) : desarrollar conductas que se vuelvan habilidosas para poder tener una comunicacin eficaz. De manera que la comunicacin se vuelva consciente, semiconsciente y/o consciente. El por qu (SENTIDO Y RAZN): generar valores propios que nos distingan de las dems personas pero al mismo tiempo compartir visiones para poder comunicarse. El quin (CONOCER PBLICOS): este nivel es el que se refiere a la aceptacin de nosotros mismos como seres sociales y la informacin que integra lo que nosotros somos como personas.2 Todos estos niveles nos permiten identificarnos e identificar nuestro alrededor en las organizaciones. Es decir, para comunicarnos no solamente escuchamos y hablamos sino usamos nuestro cinco sentidos. Nuestro cuerpo y nuestra mente son continuos transmisores de mensajes que debemos aprender a manejar y buscar la mejor forma para que esta informacin llegue al receptor de la manera que queremos. Adems, sera interesante agregarle a los cinco sentidos uno sexto: El sentido comn que es el que manifiesta la racionalidad con que debemos comunicarnos. La comunicacin normalmente se convierte en accin al emitirla, ya que define ciertos parmetros y conceptos. Por lo que el silencio muchas veces tambin habla. Es muy importante crear habilidades comunicativas que con el tiempo se vuelvan en competencias para asegurar que el interlocutor y el orientador entran en un proceso de comunicacin con ciertos objetivos y que estos lograrn todas las metas que se proponen
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PIZZOLANTE, Italo: El poder de la comunicacin estratgica Editorial Ponitificia Universidad

Javeriana. 2004

exitosamente. Como dira Italo Pizzolante: No comunicar, voluntariamente, es un camino para crear ambientes propicios para medir lealtades, confianzas, compromisos con la organizacin y con sus lderes, pero puede tambin confundir y socavar reputaciones. Mientras que comunicar estratgicamente es una forma de reforzar compromisos sembrar nuevos liderazgos y conservar una fuerza laboral estable y segura de aquello que la organizacin es parte de ella. 3

1.2.4

Las empresas y la comunicacin

Las empresas al estar compuestas por seres humanos y diferentes departamentos necesitan constantemente estar comunicndose entre unos y otros. Es por esto que para lograr las estrategias de la empresa es necesario crear flujos de informacin coherentes que simplifiquen el arte de comunicar para que todos los trabajadores lo entiendan y a su vez se logren los objetivos planteados. La comunicacin corporativa es por esto que debe encargarse de estos flujos y asegurar que la comunicacin dentro de la empresa sea constante y genere accin dentro de los diferentes departamentos. En consecuencia, entender los diferentes pblicos que conforman a la organizacin, tanto los internos como los externos. Esto ayuda a que entendamos y conozcamos las diferentes personas que conforman la empresa y se pueda motivar, persuadir, contar, recibir y explicar para cumplir con las estrategias planteadas.

1.2.5

Formas de comunicacin dentro de la empresa

Comunicacin interpersonal: Es una comunicacin que requiere un contacto previo entre los sujeto, deben ser fsicamente prximas, lograr entender lo que se habla y tener smbolos y cdigos ms o menos parecidos. Se empieza entonces el intercambio de
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PIZZOLANTE, Italo: El poder de la comunicacin estratgica Editorial Pontificia Universidad

Javeriana. 2004

mensajes entre los que participan dentro de esta comunicacin y la decodificacin de todos los cdigos externos no verbales. Una interaccin de naturaleza conversacional que implica el intercambio de informacin verbal y no verbal entre dos o ms participantes, en un contexto cara a cara.4 Es importante analizar este tipo de comunicacin y aprenderse a ver a uno mismo y entender al otro. Es decir, se tienen que generar aspectos cualitativos y volver ms personal la relacin. Dentro de la comunicacin se generan tres tipos de informacin: cultural, sociolgica y psicolgica. La cultural se refiere a la raza, nacionalidad y clase social. La sociolgica se basa en la membreca y grupos de referencia. La psicolgica distingue a los individuos unos de otros por sus rasgos. Este tipo de informacin se reconoce a travs de los cinco sentidos y el receptor tambin entiende esta informacin implcita a travs de la comunicacin verbal y no verbal. Hay una ubicacin de informacin en tres niveles que se describen en el libro La comunicacin en las organizaciones, el conocimiento descriptivo (diferenciar al sujeto por sus caractersticas fsicas), conocimiento predictivo (una informacin implcita sobre los valores, creencias y modos de comportamiento) y el conocimiento explicativo (entender la manera de comportarse del otro). Este tipo de comunicacin puede ser muy til dentro de las organizaciones ya que diario existen relaciones interpersonales que se deben aprender a guiar para que sean efectivas. La comunicacin con el jefe, subordinados, compaeros de trabajo, clientes, proveedores, familia, amigos y pareja emocional. Si se entienden los niveles y los tipos de informacin con ciertos cdigos de lenguaje y educacin se asegura que el emisor y el receptor establezcan un contacto seguro y eficaz. Es por esto que hay que trabajar en crear esta herramienta de comunicacin interpersonal en una ayuda para que los flujos sean seguros y se muevan con informacin real y verdadera. Comunicacin No verbal: Puede decirse que la comunicacin no verbal es el intercambio de informacin basado en los movimientos del cuerpo, de la cara, de las manos, el lugar de los interlocutores ocupan en el espacio, los elementos que conforman la apariencia personal, la entonacin de la voz, el ritmo y las inflexiones del discurso. Hay
4

Husmean, Lahiff y Hatfield: La comunicacin en las organizaciones. Pg. 50.

una serie de conductas no verbales implcitas en cada contexto que consiste en un conjunto de reglas correspondientes al sitio donde la interaccin tiene lugar5. Lo interesante de este tipo de comunicacin es que el instrumento es el cuerpo, es por medio de ste que los mensajes deben ser decodificados y entendidos. El cuerpo es un productor de informacin constante. Se puede obtener la informacin a partir de los gestos, una sencilla inclinacin de la cabeza, el movimiento de las manos, la manera en que se come, se camina y se re. Adems que todos estos gestos y acciones muchas veces son con intencin pero el 80% son intencionales, sino que el cuerpo lo emite en reaccin a la informacin que el cerebro esta decodificando. En una investigacin realizada en Barcelona se demostr que: una persona media habla durante un total de 10 u 11 minutos diarios (la oracin hablada normal dura slo unos 2.5 segundos). () en una conversacin normal de dos personas, los componentes verbales suman menos de 35% del significado social de la situacin, mientras que mas de 65% del significado social queda del lado de lo no verbal6 . Esto se debe a ciertos mensajes que enriquecen mucho la comunicacin. Por esto es importante entender y manejar las emociones, sustituir los mensajes hablados y enriquecer la misma comunicacin verbal. Existen siete seales comnmente usadas en la comunicacin no verbal. El espacio que indica el espacio fsico en que se encuentra la persona. Es decir, el tamao, la decoracin y la manera en que est ordenado. As se puede determinar el status social de los sujetos. La conducta tctil se refiere al acercamiento fsico que va desde un apretn de manos hasta un abrazo. Se puede determinar la intencin y la importancia para la persona entorno a esa conversacin. La apariencia fsica y el vestido que explica el atractivo, el color, la raza, el status social, el olor. Adems que los colores, los accesorios, la marca de la ropa, y el maquillaje ayudan a generar la primera impresin. Este factor es uno de los ms importantes de las seales de la comunicacin no verbal. El movimiento del cuerpo y la postura indica como es el trato de la persona es decir, la manera en que mueven el cuerpo y caminan ayuda a entender la manera en que se va a desarrollar la conversacin.
5

Basado en Ricci Bitti y Cortesi, Comportamiento no verbal y comunicacin, Gustavo Gili. Barcelona, KNAPP, Mark: La comunicacin no verbal. Editorial Paidos. Barcelona. 1982. pg. 33

1980. Pg 24.
6

Las expresiones faciales, la cara es una de las partes ms expresivas del cuerpo volvindose la principal fuente de informacin, porque demuestra el estado de nimo, la aceptacin hacia la otra persona, el entorno y las actitudes. La conducta visual es una seal muy usada en la comunicacin interpersonal ya que determina la naturaleza de la relacin En las organizaciones esto sirve para la administracin de personal y el reclutamiento. Finalmente estn los aspectos lingsticos del discurso se refieren al sonido que se expresan para poder comunicar sentimientos tales como el llanto, los suspiros, chasquidos, entre otros. Sirve para entender el lenguaje usado, los eufemismos y los dobles sentidos. Es por esto que podemos concluir que la comunicacin no verbal debe aprenderse a manejar para asegurar que todas las seales e informacin que se mandan continuamente son las adecuadas y que el mensaje final llega de acuerdo a lo que habamos planeado en el destinatario. Ah es cuando la comunicacin estratgica adquiere ms sentido y la implementacin de todas estas herramientas puede convertir al emisor en un sujeto con competencias comunicativas habilidosas en un mundo como el de hoy. Comunicacin jefe- subordinado: La comunicacin entre empleados y ms entre el jefe y subordinado en una organizacin se rigen por un continuo desarrollo de formalidades e informalidades. Las formales muchas veces estn escritas y se encuentran en los manuales o polticas de la organizacin y muchas veces son dirigidas y entrenadas en las capacitaciones o inducciones de las empresas. Sin embargo, existen las que son informales, que no estn explcitas pero que se usan mucho ms que las formales. Esta comunicacin informal debe encaminarse para que sea eficaz. Adems que las que ms lo usan y donde ms se tiene que reforzar es en la comunicacin del jefe-subordinado. La aplicabilidad de tcnicas para asegurar crear buenos lazos de comunicacin son muchas veces diferentes en unas organizaciones que otras, lo importante es ver que tanta usabilidad tiene en la empresa y la intencin con que se planea comunicar. Estas son las cuestiones principales que se deben tener en cuenta en el momento de la interaccin7.

FERNANDEZ, Carlos: La comunicacin en las organizaciones. Editorial Trillas. Mxico D.F.. 1991

1. Quin inicia la interaccin: la manera en que se saludo, el tono verbal y el tema escogido. 2. Puede demorarse el encuentro: evitar malentendidos y concretar una nueva interaccin y la informacin no se pierda o no quede volando. 3. Que temas habrn de tocarse: lista mental antes de iniciar la interaccin para tener claros los temas que se van a tocar y el momento en que se va a hacer. 4. Qu temas tienen prioridad: Aprender a diferenciar los temas cruciales, importantes, de poca relevancia y protocolarios. 5. Cmo se manejan las interrupciones: Debe evitarse lo ms que se pueda ya que en muchas culturas eso es intolerable y considerado como una falta de respeto. 6. Quien finaliza la interaccin: Debe haber como un mutuo acuerdo. 7. Quin determina la frecuencia de las interacciones: Siempre se deben hacer con cierta regularidad y perseverancia para que se vuelva una necesidad mutua y una herramienta de trabajo eficaz para lograr las metas propuestas. Manual de gestin: Este manual es un compilado de las estrategias comunicativas que se generan dentro de la empresa con sus objetivos y procesos especficos. Explica perfectamente la gestin empresarial que se debe tener para asegurar el cumplimiento de la visin. Es una herramienta que puede tener tal impacto hasta en los cuadros directivos ya que lo que ms impide es la improvisacin. Una de las cualidades que tiene este manual es que estudia todo el entorno entonces las estrategias siguen siendo estables a los cambios del entorno y los internos de la corporacin. El contenido de este manual debe ser el siguiente: plan estratgico de la imagen corporativa, la organizacin de la direccin de las comunicaciones, las normas generales de la comunicacin, los mapas de pblicos y el plan anual de comunicaciones.

1.2.6

Habilidades comunicativas para generar efectividad:

Aprender a hablar: Uno de los retos ms grandes cuando somos pequeos es el momento en que aprendemos el vasto lenguaje de nuestra cultura. Una vez hecho usamos miles de

herramientas para podernos comunicar unos con otros. Sin embargo, hay cosas que se deben hacer y otras que ni se deben pensar hacer. Qu se debe hacer: Preparar un discurso previo para evitar errores al hablar en pblico y sobre todo asegurar que se haga bien y que la audiencia le guste lo que uno ha digo. Tener en cuentas las caractersticas de las personas a las que estamos planeando comunicarnos. Tener en cuenta el gnero, la raza, el nivel de educacin, el tema, las palabras correctas o incorrectas que se deben usar, lenguaje promedio, actividades, etc. Tener el objetivo claro y hacerlo entender para que las personas sientan que existe un hilo conductor. Utilizar un lenguaje apropiado y que sea motivador e interesante para la audiencia, para asegurarnos que nos hicimos entender y el discurso est siendo direccionando correctamente. Vocalizar de manera correcta Usar apoyos visuales, de entonacin, lenguaje no verbal, etc. Para llamar la atencin del pblico al que nos estamos dirigiendo. Hablar lo que se tiene que hablar y en u tiempo normal.8

Cmo escribir mejor: Cuando escribimos sabemos que queda plasmando en una hoja y se puede tener al alcance por mucho tiempo. Lo malo de la escritura es que no hay una retroalimentacin cara a cara al instante y muchas ideas e informacin puede perderse con el tiempo y el espacio. Es por esto que siempre que se escribe se debe trabajar con un excelente vocabulario, una sintaxis adecuada y con buena ortografa, estilo y presentacin. Qu se debe hacer: 8

Realizar el esqueleto de lo que se quiere plasmar en el papel.

FERNANDEZ, Carlos: La comunicacin en las organizaciones. Editorial Trillas. Mxico D.F.. 1991

Elegir un tipo de vocabulario, sintaxis y estilo para que le de personalidad al escrito. Seleccionar un tono en el escrito dependiendo la relevancia que tenga y al pblico al que va dirigido. Incluir una introduccin, un argumento y una conclusin para darle sentido al escrito. No hacer plagio, sino citar todo correctamente y de la mejor manera posible, con cifras, citas y fuentes de datos. Incluir imgenes, ejemplos, explicaciones para hacer ms amena la lectura.

Aprendiendo a escuchar: Segn estudios realizados se ha demostrado que la mayora de personas oyen lo que se dice pero no escuchan. Es decir, la atencin y concentracin que se tiene es muy poca y por eso la informacin muchas veces es distorsionada. Existen dos tipos de obstculos que muchas veces interfieren en la accin de la escucha y estos son: psicolgicos y fsicos. Los psicolgicos son los ms difciles de detener ya que forman parte de la personalidad de los individuos y est intrnseco en el sujeto. Mientras que los obstculos fsicos se refieren al ruido, a las estructuras fsicas, etc. Pero pueden ser detenidos, sin embargo, es importante tenerlos en cuenta a la hora de tener una conversacin. Qu se debe hacer: Ser sincero si en algn momento no se puede tener una concentracin completa. Mostrar que ests dispuesto a escuchar. Hacer un contacto visual permanente. Evitar las interrupciones Aprender a intervenir cuando es necesario y cuando es prudente. Aprender a leer comportamientos no verbales del que nos est hablando para tener un control total de la conversacin. Acentuar la cabeza, mover las manos, hacer sonidos para que el que est hablando sienta que les estamos poniendo atencin.

1.3 GESTION POR COMPETENCIAS Daniel Goleman en su libro la Inteligencia emocional en la empresa, identifica como punto primordial el cambio de paradigma que se ha generado en las organizaciones al no contratar personal solo por su viveza, preparacin y experiencia; sino que lo ms importante es como nos manejamos con nosotros mismos y con los dems. Entonces el poder hacer, se combina con el querer hacer en las que se ve reflejado competencias como la motivacin por el logro, deseo de asumir responsabilidades y honestidad en las acciones realizadas. De esta forma se agrega valor al trabajo, es decir la persona siente mayor satisfaccin al lograr sus objetivos y pone mas empeo a dar lo mejor de si mismo. Segn el libro Las competencias: clave para un gestin integrada de los recursos humanos En la actualidad las empresas se han enfocado en que la rentabilidad, es decir que ingrese dinero de acuerdo a la inversin realizada como lo mas importante en el desarrollo empresarial. Lo cierto es que aunque es fundamental, puesto que se necesita de dinero, para remunerar el trabajo realizado y as mismo seguir con el mantenimiento de lo que necesita la empresa; no es lo nico, ya que para lograr ese rentabilidad es necesario que dentro de la empresa todo lo que hace parte de esta este funcionando perfectamente; teniendo en cuenta que sus empleados, son personas, que tienen logros y metas tanto personales como profesionales que al unirlas con las metas de la organizacin se puede llegar a tener resultados excelentes para las dos partes. Es por esto tan importante mantener las herramientas y las formas de comunicacin entendidas y visualizadas en la organizacin, para usarlas como metodologas en la gestin de competencias, mayor liderazgo, entre otros factores importantes. Por lo tanto se debe combinar con la capacidad de innovacin, una buena comunicacin, un alto nivel de productividad para lograr una excelente eficiencia en los procesos dentro de la organizacin y lo ms importante es la satisfaccin de los empleados. Para que se

consiga el rendimiento deseado es necesario que se cree un clima organizacional apropiado donde la innovacin, eficiencia, satisfaccin se demuestren y as se fomenta la motivacin de las personas que tienen objetivos claros para lograr. Teniendo en cuenta que para lograr el rendimiento y satisfaccin d elos empleados se debe tener claro que buen clima organizacional es fundamenta. Se define el clima organizacional ()como la compleja mezcla de sentimientos, percepciones, expectativas, normas, valores, polticas y procedimientos que describen la cultura corporativa en un momento dado.9 De esta forma se puede ver, que es uno de los factores ms importantes para que la motivacin del personal se logre, y as mismo estas sientan que dentro de la organizacin tiene el espacio donde sus ideas, valores y percepciones, juegan un papel importante en el desarrollo de la empresa. Con relacin a todo lo anterior, para que los empleados jueguen un rol importante en la organizacin, la gestin por competencias (potencializar las competencias de cada individuo teniendo como base las metas de la organizacin), fortalece personales y profesionales para desarrollarse en la empresa. Para la gestin por competencias, la motivacin humana es la base para que esta se desarrolle. Para comprender que es la motivacin humana, David McClellan en el libro Gestin por competencias el diccionario define primero que es motivo: el inters recurrente que energiza, orienta y selecciona comportamientos para el logro de un objetivo dado por un incentivo natural. Al comprender esto, se ha logrado llegar a comprender la motivacin en los humanos basndose en tres sistemas motivacionales. Existen tres sistemas motivacionales que administran el comportamiento humano: El logro como motivacin: es todo aquello que permite hacer algo mejor. Es decir que dentro de un proceso de imput y output la idea es que con menos trabajo se logre un mayor output teniendo resultados exitosos. las metas

Haygroup, Las competencias: clave para un gestin integrada de los recursos humanos, ediciones

Deusto, Pg. 10

El poder como motivacin: es el inters por obtener y preservar prestigio y reputacin. Para esto se realizan actividades competitivas y asertivas, en las que en muchas ocasiones se convierten en actividades agresivas. Por lo tanto personas motivadas por lograr esa reputacin, actan no por lo que sea malo, sino por lo que segn ellos es un comportamiento aceptable.

Pertenencia como motivacin: se deriva de la necesidad de estar con otro. La relacin que la persona genero con el grupo al que pertenece.

Estos tres sistemas se combinan con otras caractersticas para lograr la accin y comenzar a crear estrategias para la gestin por competencias para cumplir los objetivos deseados (segn el motivo que tenga cada una de las personas por lograr sus objetivos). Al comprender que la motivacin es fundamental para el logro de resultados en la empresa se debe tener en cuenta que frente a un mundo tan cambiante, donde existen escenarios complejos, especialmente en el mbito laboral, se necesita identificar las caractersticas y capacidades personales para enfrentar al complejo y desafiante contexto actual. Asi mismo planificar a las organizaciones y las areas de recursos humanos para satisfacer las necesidades de sus personal y finalmente crear sistemas de gestin y evaluacin que ayuden a valorar y premiar el trabajo de las personas dentro de esta, para que se mantengan motivados y cumplan sus objetivos. De esta manera para que los logros y metas de la empresa unidos con los de cada persona que trabaja en esta se cumplan, se debe realizar una gestin por competencias que permita potencializar a cada uno de los individuos en la organizacin.

1.3.1

Definicin de competencias

Teniendo en cuenta todo lo anteriormente nombrado, se puede definir que es una competencia. Segn Spencer y Spencer () competencia es una de las caractersticas subyacentes en un individuo que esta casualmente relacionada a un estndar de

efectividad y/o a un performance superior a un trabajo o situacin.10 Una caracterstica subyacente es aquella que esta en lo ms profundo del ser y por medio de esta se puede predecir el comportamiento de variedad de situaciones y retos laborales. Es decir que con las competencias se puede definir quien hace algo bien o quien lo hace con menos dedicacin (pobremente) basado en criterios definidos con anterioridad. Segn la definicin se puede entender como competencias, la personalidad de cada individuo, siendo esta un comportamiento definido y difcil de aprender, porque es parte del ser. Para comprender mejor el concepto se nombraran a continuacin 5 de las ms importantes competencias. (Basadas en el libro Gestin por competencias: el diccionario). Motivacin: Dirige, conlleva y opta el comportamiento en algunas acciones para lograr lo que se desea. Se establecen constantemente objetivos, toman responsabilidad propia para lograrlos y se apoyan en la retroalimentacin para mejorar. Caractersticas: Son caractersticas fsicas y respuestas consistentes. Es decir que tiene que ver con la buena vista, el tiempo de reaccin, el autocontrol y la iniciativa. Concepto de uno mismo: La imagen propia que tiene una persona sobre si misma, sus actitudes y valores. Se demuestra en el confianza a si mismo, la seguridad de despearse bien en cualquier situacin. Conocimientos: Es toda la informacin que las personas poseen de reas especficas. Como conocimiento en anatoma, astrologa, entre otro. Habilidad: Capacidad de realizar ciertas actividades fsicas o mentales.

Las competencias mentales o cognoscitivas se dividen en pensamiento analtico que es todo aquello que lleva un procesamiento de informacin y anlisis de causa- efecto. Por

10

Alles, Martha, Gestion por compentecias: el diccionario, editorial Granica, 2002, Pg. 20

otro lado el pensamiento conceptual que permite conocer caractersticas en datos complejos. Analizando lo anterior se puede decir que las competencias de conocimientos y habilidades son las mas visibles y fciles de desarrollar mientras que las competencias que tiene que ver con el concepto de si mismo, motivacin, personalidad, etc., son mas difciles ya que juegan con el interior de cada individuo. Segn Spencer y Spencer en el libro, Gestin por competencias el diccionario, esto se puede evidenciar en el modelo de Iceberg.

Visible

Destrezas Conocimientos Auto concepto Rasgos Motivos

Oculto

Las partes por encima del agua, lo visible, son las destrezas y conocimientos de las personas que estn a la vista de todos. Mientras que la parte de abajo del agua, no visible, tiene que ver con el concepto de uno mismo y los rasgos de personalidad. Actualmente las empresas contrata basados en lo visible del iceberg, sus conocimientos en administracin, etc.; pero deberan tener en cuenta que el concepto de uno mismo, la personalidad, su motivacin frente a los retos, entre otras competencias; al ser mas

difciles de desarrollar puesto que son parte de cada ser, deberan ser el factor mas importante para contratar a una persona en una empresa. Es importante aclarar que las competencias mas difciles de detectar son los rasgos de personalidad, luego el concepto de uno mismo y finalmente las habilidades, destrezas y conocimientos de la persona. Para cerrar la idea de Spencer y Spencer, este, clasifica las competencias segn los siguientes puntos: (basado en el libro, Gestin por competencias el diccionario) Competencias de logro y accin Competencia Orientacin al logro significado Qu implica Es la capacidad de guiar Es una de las competencias todas las acciones para el que logro de mas fomenta el objetivos coaching, ya que la idea es

deseados. Se debe actuar definir metas para que se con velocidad y tomando logren sea personalmente o decisiones dificultades. claro las necesarias si es el caso en un grupo de Teniendo enfocados a que lograr los metas y mismo objetivos. alto, en de las la es una de las para superar los retos y trabajo donde todos estn

manteniendo un nivel de rendimiento enmarcado estratgicas Calidad de trabajo

organizacin. Tener la excelencia en Esta

todo lo que se realiza en competencias a la que se el trabajo. Debe tener un quiere llegar por medio del conocimiento claro de coaching. Ya que se busca los procesos del rea de en el fondo de cada ser, para la que es parte, buscando encontrar si se siente a soluciones practicas para gusto con su trabajo, y de

lograr beneficios para si esta manera permitir que sus mismo y la empresa. labores Finalmente compartir conocimiento profesional, Iniciativa basndose debe mayor su eficiencia, las cumpla para con y tener motivacin

excelencia en el trabajo.

en hechos y la razn. La habilidad de ir ms Por medio de procesos como adelante que los dems el coaching, se tiene claro en las acciones que las metas y acciones para manera con acciones se logra mayor para realiza. Esto implica que cumplir los objetivos y de hay que saber haciendo esta la y forma de actuar, rapidez a de estas. ser se dirige para tener claro identificar

buscando oportunidades mejorar en el cumplimento soluciones Es problemas. Bsqueda informacin

proactivo. de Es la curiosidad que Es importante ir ms all de tiene cada persona por lo que se pide para que de saber y buscar sobre ms esta manera se busquen cosas. Es buscar soluciones mejor claras, los informacin ms all de conociendo

lo que se requiere en los procesos en la organizacin, puestos de trabajo, que y de esta manera se puede requiere mayor anlisis y ver que teniendo claro sus ser informacin valiosa metas (coaching) se interesa para el futuro. ms por buscar como cumplirlas.

Competencias de ayuda y servicio Competencia significado Qu implica

Desarrollo de las personas

Es

que

las de

personas Esa una competencias que las uno, influye en mejorar el y trabajo en equipo de la

alrededor crezcas

intelectual

moralmente. Esto requiere organizacin, ya que se mejorar la formacin y el tiene una conciencia de desarrollo de los dems desarrollar de la organizacin. Orientacin al cliente el potencial conociendo las necesidades humanos y preocuparse por mejorar cumpliendo con las necesidades de la empresa. Esto es ayudar y servir de la Es una de las competencias mejor manera a los clientes. que ayuda a enfocar mejor Es decir que se debe el trabajo, ya que se debe comprender y satisfacer sus cumplir con la satisfaccin necesidades, conciencia tendiendo de l cliente y de esta manera de sus sentir que el trabajo se ha de manera

problemas para resolver y cumplido mejorar en el servicio, y de satisfactoria. esta manera planificar las acciones cumpliendo con lo que estos esperan de la empresa.

Competencias de influencia Competencia Influencia e impacto significado Qu implica Es la capacidad de generar Es primordial tener claro un impacto, efecto en un quien es el lder que grupo de trabajo. Lograr contribuye en el desarrollo persuadir e influir en ellos del trabajo en equipo, ya para realizar acciones que organiza y empodera a

determinadas.

todos a que realicen sus tareas enfocadas al logro de objetivos del equipo o

Construccin de relaciones

personales de cada uno. Actuar para establecer y Dentro de procesos como el mantener relaciones coaching, es fundamental cordiales y reciprocas, que crear relaciones estrechas, permitan crear redes de donde se tenga claro las contacto con diferentes roles de cada uno, y de esta permitir cumplir con los objetivos del rea de personas para mejorar en la manera tener acciones para eficiencia del trabajo.

Conciencia organizacional

trabajo. Esta competencia permite Es muy importante tener identificar las relaciones de claro esta competencia ya poder dentro de la empresa. que da un contexto de cmo Esta lleva a identificar es la estructura de y los quienes son las personas funcionamiento as mismo prever de qu manera va impactar las diferentes situaciones en la estructura de la empresa.

que toman las decisiones y procesos en la organizacin.

Competencias gerenciales Competencia Desarrollo de equipos significado Qu implica La habilidad de desarrollar Al comprender que es lo los recursos humanos, es que cada uno hace dentro decir que se debe tener del equipo de trabajo, se facilidad para las relaciones tiene mas claro cual son sus interpersonales y la metas y se compromete con para lograr los capacidad de comprender todos

como

las

acciones objetivos del grupo o rea.

personales impactan sobre Dentro de esta competencia el xito de las dems. Es es clave la escucha de los lograr que dentro del equipo lderes para comprender las exista Trabajo en equipo compromiso y necesidades de los fidelidad. colaboradores. Es la capacidad para ayudar En esta competencias el y cooperar con los dems, y compromiso y buena actitud as formar parte de un de trabajar en grupo es la equipo de trabajo que tiene clave para lograr las metas procesos, tareas y objetivos previstas, compartidos as que el coaching ser fundamental para reforzar estos grupos y logra runa comunicacin estratgica para el logro de Liderazgo objetivos. El liderazgo es la habilidad Es clave para el proyecto de dirigir a un equipo de esta competencia ya que trabajo. Este permite crear permite que el trabajo en un ambiente clido, de equipo tenga un orden y cooperacin y compromiso, claridad, ya que existe una donde todas las acciones persona que los gua y estn enmarcadas en la empodera, potencializando misin y visin de la sus habilidades para que organizacin. cumplen satisfactoriamente con sus objetivos. Competencias de eficacia personal Competencia Autocontrol significado Qu implica Es el dominio de uno Es clave potencializar estas mismo. Es decir que es la competencias, ya que la capacidad de controlar las persona debe tener claro sus emociones propias y no acciones y forma de actuar

reaccionar negativa, Confianza en si mismo

de

manera frente

sus

objetivos,

frente

a sabiendo que existen retos y

oposiciones o estrs. dificultades para lograrlo. La confianza en si mismo, Es la compentencias que es el convencimiento que ms cada uno tiene de que puede sesiones potencializar de las coaching

realizar con xito las tareas personal, ya que permite y resolver problemas. Esto creer en uno mismo, que implica que se debe afrontar tiene y seguridad en uno mismo. Pensamiento analtico metas las habilidades personales y y nuevos retos con confianza destrezas de cumplir sus profesionales. Es la capacidad de entender Es una competencias que y resolver problemas. Para requiere esto se debe comparaciones, las prioridades, tiempo y realizar dedicacin, para fortalecer establecer en sesiones personales y reconocer grupales de coaching, el con rapidez

las consecuencias en las pensamiento analtico para secuencias temporales y as reaccionar las partes que lo componen. mismo la relacin de todos frente a situaciones difciles y nuevos retos.

Para definir las competencias en dos grupos fundamentales, Spencer y Spencer lo explica de esta manera: Competencias de punto inicial: Caractersticas esenciales necesarias para cualquier empleo para trabajar bien. Es decir son conocimientos o habilidades bsicas, como leer, conocimiento del producto, etc. Competencias diferenciales: Por medio de estas competencias se distinguen las personas de niveles superiores, como por ejemplo la de orientar a nuevas objetivos que la organizacin requiere.

As mismo es pertinente analizar otra definicin de competencias para fortalecer lo que significan dentro de la organizacin. Segn Claude Levy-Leboyer (en el libro Gestin por competencias: el diccionario) las competencias son comportamientos observables en la realidad donde se integran rasgos de personalidad aptitudes y conocimientos adquiridos. Las competencias, cada persona sabe manejarlas segn su situacin para hacerlas mas eficaces, demostrando la unin entre las caractersticas individuales y las cualidades necesarias para lograr el objetivo previsto en su puesto de trabajo. Teniendo en cuenta esto, existe gran cantidad de competencias en los individuos, lo que hacen las organizaciones y diferentes autores, es agruparlas segn las actividades que necesitan de estas. Se pueden nombrar como competencias individuales las siguientes: presentacin oral, comunicacin oral, anlisis de problemas en la organizacin, planificacin y organizacin, sensibilidad, negociacin, tenacidad, conexin, creatividad, toma de decisiones, energa, escucha, no dar consejos, iniciativa, tolerancia al estrs, adaptabilidad, motivacin, hacer preguntas, tomar riegos, entre otras. Para la autora engloba todo el significado de la gestin por competencias explicndolo de esta manera. las competencias individuales y competencias claves para la empresa estn estreche relacin: las competencias de la empresa estn constituidas ante todo por la integracin y la coordinacin de las competencias individuales, al igual que, a otra escala, las competencias individuales representan una integracin, coordinacin, conocimiento y cualidades individuales. De ah la importancias, para la empresa, de administrar bien su stock de competencias, tanto actuales como potenciales.11 En el libro Las competencias: clave para un gestin integrada de los recursos humanos se cita Boyatzis definiendo, que las competencias son una caracterstica subyacente en una persona, que esta casualmente relacionado con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo. En la divisin de las competencias, se encuentran las diferenciadores que distinguen el buen desempeo de una persona frente a otras en el trabajo y las umbral son las competencias esnciales para lograr un despeo medio o mnimo en el trabajo.

11

Alles, Martha, Gestin por competencias: el diccionario, editorial Granica, 2002, Pg. 27

Es decir que las competencias se dan por una intencin, se realiza la accin y finalmente se logra un resultado. Con relacin a esto, las empresas deben contratar a su personal segn la motivacin que estos muestren al trabajo y los rasgos de carcter que se identifiquen para luego, desarrollar conocimientos y habilidades para el puesto de trabajo (ya que es mas fcil de lograr cambios en los conocimientos que en los rasgos de personalidad). Comprendiendo el significado de competencias, las competencias individuales estn estrechamente relacionadas con las competencias claves de la empresa para que de esta forma los objetivos y metas de esta, sean cumplidos a cabalidad. Por esta razn las empresas dan importancia al cuidado de su almacenamiento de competencias individuales, actuales y potenciales, para dar mejores resultados. Las competencias individuales se identifican a travs de estudios de comportamientos mientras que las competencias de la empresa se utilizan para mtodos de anlisis de mercados y de desarrollo de los proyecto dentro de la organizacin.

1.3.2

Esquema por competencias

Al tener claro lo que es el significado de las competencias, se puede comenzar a trabajar en el esquema por competencias. Para comenzar este proceso se necesita: Definir misin y visin Definir las competencias por la alta direccin de la empresa. Probar las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacin. Validacin de las competencias Disear procesos de recursos humanos por competencias.

Durante todo el proceso es preciso el seguimiento de la direccin de la empresa para el buen desempeo de la gestin por competencias. Para definir criterios efectivos de competencias los pasos a seguir son:

Definir criterios desempeo. Identificar una muestra. Recoger informacin. Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencia de cada una ellas; esto implica la definicin final de la competencia y su correspondiente apertura en grados.

Validar el modelo de competencias. Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: seleccin, entrenamiento y capacitacin, desarrollo, evaluacin de desempeo, planes de sucesin y un esquema de remuneraciones.12

La gestin por competencias se debe aplicar a cada proceso de los recursos humanos para mejorar las prcticas en la empresa y as mismo el servicio de esta: Seleccin Para el proceso de desarrollo de seleccin; en la empresa es necesario identificar los perfiles y descripcin de puestos por competencias. Al realizar las entrevistas por competencias, aunque la mayora de las personas creen que pueden hacer entrevistas, no todos logran objetivos eficientes, ya que se necesita de un mtodo y personas con experiencia para lograr detectar por medio de preguntas los comportamientos observables en el pasado en relacin a la competencia que se desea evaluar. Evaluacin por competencias La evaluacin por competencias logra identificar problemas y soluciones de que manera hacer, entrenar y cambiar de puestos o como desarrollar en un futuro al personal que esta dentro del capital intelectual de la empresa. Por esta razn frente a una compra y vente de la empresa las evaluaciones por competencias es lo que logra la unidad diferenciadora sobre el valor del negocio.
12

Alles, Martha, Gestin por competencias: el diccionario, editorial Granica, 2002, Pg.

32

Planes de carrera y de sucesin Para los planes de carrera y de sucesin se combinan lo que se necesita de conocimientos y habilidades especficas con las competencias conductuales que se solicitan. En los planes de sucesin es necesario analizar las competencias individuales y lo que requiere el puesto. As mismo es necesario crear planes de jvenes profesionales, donde se desarrollan competencias que la empresa analiza para su futuro como directores de la organizacin. Anlisis y descripcin de puestos Para el esquema de gestin por competencias es fundamental realizar un anlisis y descripcin de puestos por competencias para seguir en el desarrollo de los procesos de recursos humanos. Por lo tanto para entrenar por competencias la empresa debe conocer las competencias de cada persona en la organizacin y de esta forma comenzar con el proceso de capacitacin y entrenamientos. Desarrollando todo lo anterior, recursos humanos logra unir sus proyectos con la misin visin y objetivos de la empresa. Evaluacin de desempeo Para continuar dando buenos resultados con los procesos en recursos humanos es necesario la evaluacin de despeo donde la descripcin del los puesto es primordial para arrojar buenos resultados con evaluadores especializados con experiencia en este campo. As mismo la evaluacin de 360* es exitosa ya que dirige a las personas a la satisfaccin de las necesidades y expectativas no solo del jefe sino de todos los pblicos que reciben su servicio, en este un grupo de personas evala a otras basados en unos tems determinados. Remuneracin

Para finalizar con estos procesos de RRHH, teniendo en cuenta las competencias necesarias para el puesto y el despeo que la persona haya dado durante un periodo de tiempo, evaluando el despeo por competencias, se remunerara su trabajo.

1.3.3

Mtodos de evaluacin del desempeo

Para la evaluacin y estudios de las competencias y habilidades de las personas en la empresa, los mtodos tradicionales como tests de aptitudes, contenido de conocimiento y los ttulos acadmicos, no estn dando su mejor resultado ya que no sirven para predecir los actos en el trabajo, la vida personal y establecen sesgos en contra de las minoras. Por lo tanto Mc Clelland y Dayley (En el libro Las competencias: clave para un gestin integrada de los recursos humanos) teniendo en cuenta los puntos de investigacin, con relacin a la muestra para descubrir variables que logran predecir las actuaciones en el trabajo; crearon el mtodo de entrevistas por incidentes crticos (BEI) que en esencia, pide a la persona que piense en varias situaciones importantes en el trabajo en las que las cosas salieron bien o mal; luego, se le pide que describa esas situaciones narrndolas con todo detalle y respondiendo a preguntas de tipo: Qu hizo que llegase a esa situacin? Quines intervinieron? Qu pens usted en esa situacin? ()13. La informacin dada por estas entrevistas se le da puntaje segn el mtodo CAVE (anlisis del contenido de la expresin verbal) que permite identificar diferencias de caractersticas mostradas por personas con nivel superior en el trabajo y las caractersticas que necesita el puesto. Tambin se puede identificar puntos importantes analizar del desempeo de las personas, por medio de la evaluacin por competencia en el que se estudi a las personas que han tenido un nivel superior en el trabajo y se determinan las caractersticas que el puesto necesita segn las conductas de esa persona. Identificado estos puntos, por ejemplo los directivos deben tener la tarea de planificar y organizar, y para esto es necesario dos competencias subyacentes como la motivacin por el logro y la mentalidad analtica.
13

Haygroup, Las competencias: clave para un gestin integrada de los recursos humanos, ediciones

Deusto, Pg. 27

1.3.4

Proceso para traducir retos estratgicos en conductas y competencias requeridas

Para identificar los perfiles de competencias hacia el xito de la organizacin, se crea un proceso en que se traducen los retos estratgicos a la conducta necesaria y competencias requeridas por el puesto. Se debe comenzar con un panel de expertos que estudian y analizan las competencias necesarias en los puestos con una visin hacia el futuro de la empresa. Luego por medio de las entrevistas de incidentes, se toman casos de la vida real (son 12 personas de actuacin superior y 8 de actuacin media) y se precisa que son las competencias y la forma en que estn enunciadas en el puesto de trabajo. Despus se realiza un anlisis de datos donde se transcribe la informacin de las entrevistas, se validan las competencias para ver su viabilidad en otros grupos de personas. Se realiza una planificacin de las aplicaciones en donde los modelos de competencias son el ncleo, y se logra crear en torno a este polticas y tcnicas de recursos humanos (formacin y desarrollo, remuneracin, planes de carrera, entre otros) que se interrelaciona. Despus de estos puntos se realiza la seleccin basada en competencias, que logra mtodos de filtrado mas rpidos y eficaces para conseguir candidatos aptos para el puesto. Finalmente una planificacin de la sucesin para mirar si son idneos para el puesto por medio de test, BEI, simulacin y analizar si cumplen con las competencias de este. Para lograr buenos resultados en esta metodologa existe el PAC, que es un proceso de desarrollo de competencias para mejorar el nivel de estas. Primero se debe reconocer por medio de un estudio de caso que ayuda a reconocer competencias que permitan predecir una excelente actuacin en el trabajo. Luego comprender las competencias y como se aplica en la realidad, para finalmente evaluar el nivel de competencias que tiene la persona y ponerlas en prctica con informacin de retorno que indique el nivel segn la

actuacin superior. Despus de este proceso se aplica al trabajo poniendo metas con acciones definidas para usarlas.

1.3.5

Competencias de las nuevas organizaciones

Al comprender la informacin sobre la gestin por compentecias, se puede analizar cuales son los retos actuales de esta en las organizaciones, por lo tanto teniendo claro los grupos que se manejan con las diferentes compentecias que tienen los individuos, se puede analizar algunas de las competencias que buscan las empresas actualmente en cada uno de sus colaboradores. Para las nuevas organizaciones que estn conformadas por grupos de trabajo, se puede prever que los ejecutivos, directivos y empleados de esta necesitan las siguientes competencias: (basado en el libro de Las competencias: clave para un gestin integrada de los recursos humanos) Ejecutivos: razonamiento estratgico: Capacidad de comprender el entorno con oportunidades y amenazas del mercado para la empresa. liderazgo de cambio: Comunicar la visin de la empresa utilizando sus recursos para generar de manera ptima cambios en la organizacin. gestin de las relaciones: Capacidad de establecer relacinese influir sobre redes primordiales para el buen desempeo de la empresa. Directores: Flexibilidad: Lograr cambios en estructuras y procesos de direccin para generar cambios necesarios en la organizacin. Introduccin al cambio: Liderar el cambio, logrando que todos en la empresa estn dispuestos a cambiar lo que necesita la empresa.

Sensibilidad interpersonal: Escuchar las observaciones de diferentes personas en la organizacin. Delegacin: Conjunto de tareas en la direccin, comunicar la informacin, solicitar ideas d e los compaeros, fomentar el desarrollo de los empleados, delegar responsabilidades, entre otras.

Trabajo en equipo: lograr que diferentes grupos de personas trabajen juntas para lograr las metas de la empresa. Transferibilidad: Poder adaptarse fcilmente a otros entornos y ciudades con culturas diferentes.

Empleados: Flexibilidad: Considerar el cambio como una estimulante oportunidad para mejorar. Motivacin para buscar informacin y capacidad de aprender: Tener nimo por las oportunidades de tener nuevas habilidades. Orientacin hacia el logro: Impulso a innovar, tener mejoras en productividad y calidad de los procesos. Motivacin para el trabajo bajo presin del tiempo: se debe tener resistencia al estrs y dedicacin a la organizacin. Colaboracin: Trabajar colaborando en grupos multidisciplinarios. Orientacin hacia el cliente: ayudar verdaderamente a los dems y tener la compresin para escuchar las necesidades del cliente. Estas demuestran que los integrantes de una empresa tiene la libertad de actuar basados en un anlisis de las competencias de estas personas con las competencias que requiere la empresa logrando la unin de estas y el desempeo de todos las tareas de sus puesto de trabajo. Las gestin por competencias permite que los recursos humanos de la empresa tengan procesos interrelacionados, para su desarrollo y aprendizaje dentro de esta. Logra identificar con mayor claridad, teniendo en cuenta la misin y valores de la empresa, las

competencias que cada puesto debe requerir para el excelente desempeo de la organizacin. Para seguir con el objetivo de tener alto rendimiento en todos lo niveles de la organizacin y teniendo en cuenta que para la escogencia del personal y el mantenimiento de estos dentro de la empresa se debe gestionar sus competencias, es necesario resaltar la importancia del proceso de coaching. Este permite que las competencias que segn el modelo Iceberg, no son visibles, se les preste ms atencin, para que los empelados logren la satisfaccin laboral para saber que estn dando lo mejor de si mismo porque les gusta trabajar en la organizacin. Por esto a continuacin se expondr un anlisis del significado del coaching y sus beneficios en el desarrollo de todos los procesos de la empresa para as darle mayor importancia a las competencias que se deben generar y la comunicacin efectiva interna y externa que se debe llevar a cabo dentro de la organizacin. 1.3.6 Liderazgo:

El liderazgo actualmente es un factor diferencial en las organizaciones y hasta en la vida propia, sirve para llevar un mejor estilo de vida y poder trabajar en equipo de manera efectiva para as poder tener el mejor desarrollo tanto econmico como social dentro de cualquier empresa. El liderazgo en la mayora de compaas es considerado como una de las competencias que ms necesita de capacitacin y que los empleados deben trabajar por, para que este trmino se use de manera adecuada con su par, su jefe, subalterno y en general con el resto de los empleados de cualquier empresa. Sin embargo, el trmino liderazgo y su manera de ejecutarse y llevarlo a cabo han cambiado durante las pocas. Un trmino que se ha visto afectado por los cambios de la economa, de ver al ser con respecto al hacer, la manera en que se motiva a los empleados, en las nuevas tcnicas de administracin de empresas, etc. Lo importante es que se ejerza un buen liderazgo en la vida y en el trabajo para que permita que sta sea ms eficiente y a su vez la organizacin donde uno se encuentre.

4.1.1.1 Qu es liderazgo

El liderazgo es una cualidad que poseen ciertas personas. Sin embargo, es una cualidad que se puede desarrollar con el tiempo. El trmino liderazgo no se debe mezclar con el tema de saber dirigir, ya que son dos aspectos muy diferentes. El lder no slo hace buenas elecciones sino a su vez arrastra a su equipo de trabajo. Es decir, los motiva a que trabajen, sigan adelante siempre estructurado por sistemas de control e informacin. El liderazgo es, en el lmite, aquella capacidad de conducir a una organizacin hacia el futuro elegido sin necesidad de procedimientos y controles sino en la cualidad que hace por si sola converger los procesos espontneos de una organizacin hacia el logro de los propsitos14 Otra definicin muy acertada que podemos encontrar de liderazgo es la siguiente: El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeo, un sector de la organizacin, una organizacin, etc. De tal definicin surgen los dos campos fundamentales de liderazgo: 1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organizacin. 2) El factor humano, esto e, influenciar a la gente para que voluntariamente se empee en el logro de objetivos.15 El lder en una organizacin tiene el deber de que los fines se cumplan y la gente lo siga. Esto se logra mediante una conexin subconsciente pero que es lograda con la manera de hablar, el tono de voz, los resultados de metas que este lder demuestre. Es por esto que se dice que el seguidor busca en el lder su garra de mono inteligente ya que anhela encontrar en l quien, por su capacidad y porque quiere mi bien, puede asumir su abdicacin en l de su bsqueda de felicidad, de su realizacin, de su seguridad16. Un buen lder siempre debe contar con caractersticas personales, emocionales y temperamentales que lo diferencien de los dems. Un lder no debe ser una persona del comn, sino por el contrario debe ser una persona con cualidades que lo resalten de la multitud. En este caso no es necesario tanto de las aptitudes estratgicas o tcnicas sino de estas cualidades mencionadas, las cuales convierten al lder en un visionario, que es una herramienta mucho ms til para las organizaciones, ya que se encuentran tcnicos en
14 15 16

GINEBRA, Joan: El liderzgo y la accin. Editorial: McGrawHill. Colombia, 1997 http://www.rrppnet.com.ar/liderazgo1.htm GINEBRA, Joan: El liderzgo y la accin. Editorial: McGrawHill. Colombia, 1997

cada rea ms no lderes. Es por esto que Jhon Kotter es un obra El factor liderazgo hace referencia a los dos siguientes parmetros que debe seguir el lder, primero concebir una visin y generar estrategias para llevar a cabo las metas. Segundo, lograr un network cooperativo donde este grupo de trabajo est constantemente motivado y comprometido con la visin propuesta.

4.1.1.2 Estilos de liderazgo

Luego de cumplir con lo requisitos y los cuatro factores se distinguen en la sociedad diferente tipos de lderes o de liderazgo. Los tres estilos ms representativos de liderazgo son los siguientes: el lder autcrata que es el que siempre toma todas las decisiones asumiendo toda la responsabilidad. A su vez inicia todas las acciones, dirigiendo y motivando a sus subalternos bajo la disciplina, obediencia y eficacia. Sin embargo tiene un problema para delegar ya que no confa en su equipo de trabajo y siempre quiere tener la fuerza y control de todas las acciones y decisiones que toma. Otro estilo de liderazgo es el participativo el cual usa la consulta para tomar decisiones, muchas veces consulta sus ideas y opiniones y la del resto de su equipo de trabajo para determinar ciertas acciones. Es un lder que escucha, es eficaz y acepta las ideas y crticas de otros que le ayuden a ser mejor lder. El tercer estilo de liderazgo se denomina lder liberal- concesivo o Laissez Faire el cual se refiere a la manera en que se delega autoridad a los miembros del grupo. Se les da la confianza de tomar las diferentes decisiones, aunque estos miembros del grupo deben tener su propia motivacin, gua y control. Uno de los problemas de este estilo de liderazgo es que el mismo lder no aporta a su grupo adems que hay poco contacto entre l y sus seguidores. Otro estilo de liderazgo que no es tan significativo es el carismtico donde se encuentran los lderes que por sus cualidades sociales logran que las personas crean en ellos. Este estilo de liderazgo no necesita especficamente de estrategias, ni de logros realizados por el lder sino es algo mucho ms popular. Dentro de los lderes carismticos podemos encontrar como ejemplo a Jess.

4.1.1.3 Los factores del liderazgo

Para convertirse en un excelente lder se deben cumplir unos factores que permiten al individuo encontrar las fortalezas que tiene para ser el mejor. Un lder debe cumplir con un conjunto de elementos que mencionremos a continuacin a parte de los personales anteriormente mencionados, estos factores se convierten en pequeas estrategias para convertirse en el mejor. El primer factor de liderazgo se llama: STE ES CAPAZ. Crear sentido de crisis de manera que su equipo est listo para un momento as. Siempre tener una solucin para el recambio, tantear la suerte para no arriesgarse intilmente, saber jerarquizar objetivos y detalles, saber retirarse a tiempo, y cuidar la compostura. El segundo factor de liderazgo que es determinante para que el grupo siga a ese sujeto es el siguiente: STE (EL LDER) QUIERE MI BIEN17 Porque a pesar que los seguidores son arrastrados ellos ponderaron esa persona porque sienten que es lo que ms les conviene y les va a ir bien tanto personalmente como grupo. El tercer factor bsico para convertirse en un buen lder positivo para la organizacin, surge cuando el lder HACE VER AQUELLO QUE VALE LA PENA. Este factor se refiere a la manera en que se puede dar sentido a lo que se hace y a la organizacin donde se trabaja. Es que cada cosa que se haga tenga un para qu y un por qu, as el equipo sabe hacia donde va y la razn de ser de lo que estn haciendo. Como dira Nietzche: Quien tiene un para qu, encontrar casi siempre el cmo. El ltimo de los cuatro factores es que el lder SE INVOLUCRE DE UN NUEVO TOTAL. As se debe tener un sentido de la accin. Un ser que tome partido, ya que como dice el viejo refrn: los neutrales nunca hicieron historia. Debe ser un hombre de una sola pieza, ya que la honestidad es de los valores ms apreciados dentro de una compaa.

17

GINEBRA, Joan: El liderazgo y la accin. Editorial: McGrawHill. Colombia, 1997

Estos cuatro factores que conforman a un buen lder y le dan las pautas para hacerlo ayudan a que la organizacin logre su misin y la visin logre ser compartida por todos sus trabajadores.

4.1.1.4 Procesos del liderazgo

El moderno liderazgo se basa en cuatro o cinco procesos bsicos: El primero se refiere a la planificacin que es la manera ms lgica para definir los procesos y tcnicas que se necesitan para el logro de fines. El segundo proceso se refiere a aprender a realizar una efectiva elaboracin de presupuestos que es la parte relacionada con las finanzas de la organizacin. Luego viene la organizacin que indica como se debe crear una estructura formal con personal cualificado y con la maquinaria y los recursos necesarios, para que as los empleados se desempeen adecuadamente mediante incentivos profesionales y financieros. El ltimo proceso se denomina control que se refiere a la manera en que se coordinan procesos para saber como reaccionar a crisis y cmo se deben ejecutar todas las acciones. Llevando a cabo estos cuatro procesos se permite que se cree el clima organizacional perfecto para desempear un buen liderazgo y que este personaje y personas cumplan con su deber de lder y se desempee de acuerdo a los requisitos y los factores de liderazgo.18 Es por esto que hoy en da se necesitan organizaciones modernas que tengan un estilo diferente de liderazgo, un estilo innovador cumpliendo las caractersticas y factores anteriormente mencionados para as cambiar la vieja idea que liderar es dirigir sino todo lo contrario, lograr capacitar a un lder efectivo. Donde este lder haya sido escogido por los dems y no por el mismo, donde la autoridad que tiene la sabe administrar, sabe cmo se hacen las cosas, sabe asignar tareas y responsabilidades y siempre logra motivar a los dems. El liderazgo en todas las posiciones jerrquicas de la organizacin es importante, pero sobre todo es esencial cuando la persona maneja grupos o equipos de trabajos donde

18

KOTTER, Jhon: El factor liderazgo. Ediciones Daz de Santos S.A. Madrid, 1990

puede desarrollar todos estos factores, adems de crear una visin competente y poder ser exitoso, llevar a sus pares y subalternos al xito tambin. Entonces es claro identificar la funcin que el lder teniendo dentro de la organizacin y por ende dentro de los grupos de trabajo que la forman. Por lo tanto a continuacin se expondr el significado de los grupos de trabajo (anteriormente ya se ha hecho referencia a este punto) que conforman la organizacin, para analizar sus beneficios y reforzar la idea de que los lideres en estos, son los que llevan al grupo a lograr las metas propuestas y as permitir el buen funcionamiento de todas las reas en la organizacin.

4.1.1.5 Gestin en el liderazgo

El lder es una persona que ocupa una posicin dentro del grupo. Tannenbaum y Massarik definen el liderazgo como: una influencia interpersonal ejercida durante una situacin y dirigida, por medio, del proceso de la comunicacin, hacia el logro de una o varias metas especficas. El lder es la persona que ejerce esa influencia interpersonal. Para que una persona se torne en lder no es algo al azar sino todo lo contrario. Esto sucede porque aspectos del grupo y sus circunstancias. El nivel cualitativo de un grupo es la primera circunstancia, que tantas veces una persona trabaja en las diferentes actividades del grupo. La mayora de estas actividades se realizan en conversaciones que se tiene con una o ms personas. Es en la comunicacin que la gente genera credibilidad y surgen los diferentes lderes. Otro aspecto significativo es la posicin que tiene frente a la vida y el carcter que pueda demostrar. Ya que es a partir de este factor que se determina que tanto poder se le puede entregar a una persona y que tan eficaz en su rol de lder se puede convertir. En una organizacin siempre debe existir un lder en los diferentes grupos que se conformen, adems de los lderes que estn preestablecidos por el organigrama. Estos lderes deben tener una forma de liderazgo participativo o consultivo, ya que el liderazgo patriarcal o dominante ha sido relegado a un segundo plano. El liderazgo bien manejado puede hacer que los grupos trabajen de manera adecuada y en torno al cumplimiento de

metas. Es por esto que el lder debe aprender a comunicarse, a usar habilidades como el de la escucha, el hablar y escribir de la mejor manera posible. El lder debe ser el motivador hacia el cumplimiento de los objetivos. Es por esto que los lderes deben tener un excelente manejo del lenguaje. Aunque como lo mostrbamos anteriormente muchas veces se escoge al lder precisamente por esos factores como el de status social, nivel de estudio, conversaciones realizadas y pensamientos y posiciones en temas varios en la vida. Si una persona es hbil con todos estos factores es muy posible que tenga un buen manejo de la comunicacin. Sin embargo, es necesario capacitar o entrenar a los lderes positivos que hay dentro de una organizacin para que desarrollen al mximo estas cualidades y los grupos trabajen unidos y fortalecidos.

1.3.7

Trabajo en equipo:

Actualmente muchos gerentes cuestionan si el trabajo en equipo es necesario y si las consecuencias son benficas para la organizacin. Sin embargo, se ha demostrado que los grupos se unen para mantener y satisfacer las necesidades y poderse mantener fortalecidos ante las amenazas y posibilidades que se presentan en las empresas. Sin embargo, la existencia de grupos es necesaria dentro de las culturas organizacionales ya que son estos mismos quienes la conforman, afectando as las conductas y actitudes de los empleados. Es por esto que los grupos o equipos de trabajo son considerados parte esencial de la estructura social de las organizaciones. Los grupos de trabajo son muy importantes para el desarrollo de lderes adems de ser la base del coaching y donde se lleva a cabo la comunicacin y a desarrollar las competencias de cada individuo. Los grupos de trabajo son una herramienta importante para el desarrollo de la misin y visin ya que en conjunto y con un trabajo guiado hacia el xito, las organizaciones cada da son ms complejas pero a su vez con procesos ms coordinados.

4.1.1.6 Qu es trabajo en equipo?

El trabajo en equipo es una competencia que permite que varias personas trabajando juntas cumplan un objetivo en comn para poder cumplir una meta que los beneficie a todos. El trabajo en equipo permite que todo funcione ms gilmente y haya mayor coherencia en los diferentes procesos dentro de una organizacin. Esta competencia es una de las ms importantes que debe desarrollar cualquier ser humano tanto a su vida personal como profesionalmente, ya que permite la interaccin con seres humanos y el trabajo mutuo.

4.1.1.7 Fases para el trabajo en equipo

Para que un trabajo en equipo sea exitoso se debe contar con buenos lderes sobre todo en el rea de gerencia y segunda lnea. Al igual es importante seguir con cuatro fases que son descritas por James Donelly en su libro sobre Administracin. Estas cuatro fases son: adaptacin mutua, toma de decisiones, motivacin y control. La adaptacin mutua es cuando se empiezan a encontrar los diferentes integrantes del grupo que ser formado. Muchos se unen por mutuas creencias, miedos frente a la organizacin, desacuerdos con su trabajo, liderazgo efectivo, etc. Luego viene la toma de decisiones donde la comunicacin es abierta y entre unos y otros deciden como va a ser la ejecucin de las labores para hacerlo lo ms eficaz posible. La motivacin es la tercera fase que es la que se refiere cuando el grupo alcanza una madurez y se siente motivado por su lder para continuar trabajando. Finalmente, el control el cual se refiere a cuando el grupo se ha desarrollado exitosamente y crean ciertas reglas y parmetros de disciplina para lograr normas y coordinacin para un buen trabajo en equipo.

4.1.1.8 Acciones sobre trabajo en equipo

En las estrategias de administracin modernas se cre una llamada: crculos de calidad. Un crculo de calidad es un grupo de labores diseado para lograr una actividad de mucha participacin por parte de los integrantes del grupo los empleados y supervisores que forman el crculo de calidad de la misma rea de trabajo se renen voluntariamente y de manera regular para estudiar el control de calidad y las tcnicas para mejorar la productividad, as como para identificar y resolver problemas relacionados con el trabajo19. Esta estrategia es muy interesante y ha sido muy utilizada en empresas con altas producciones y sobre todo con controles de calidad tanto nacionales como internacionales muy rigurosos. Las caractersticas ms importantes de esta estrategia son: est formado por grupos pequeos (4 a 15 personas), deben estar en el mismo departamento, el lder debe ser el gerente de segunda lnea del rea y se capacitan con diferentes tcnicas. Es un proceso que ayuda a identificar los problemas pero a su vez que los diferentes miembros del grupo propongan soluciones. Otra estrategia que es muy utilizada actualmente en las organizaciones son las que estn basadas en el Coaching. El coaching que es una metodologa anteriormente explicada permite que los integrante so personas que estn siendo coacheadas por su entrenador se rija por el desarrollo de ciertas competencias que permitan que el trabajo en equipo sea ms efectivo y entre todos los miembros de ste se oigan, propagan y cambio su manera de trabajar continua e igual por trabajar en nuevas formas de pensar, actuar y llevar a cabo objetivos bajo el recurso del cambio en el ser para luego poder tener un cambio en el hacer. Las caractersticas ms importantes de esta estrategia es que la comunicacin es transversal, hay un fuerte factor de liderazgo por parte del gerente de segunda lnea y las competencias individuales de cada miembro del equipo se pretenden volver competencias

19

DONNELLY JR. James, GIBSON, James, IVANCEVICH, Jhon: La nueva direccin de

empresas de la teora a la prctica Vol 2. Editorial McGrawHill. Colombia, 1999

grupales para asegurar el mayor desempeo del grupo y del desarrollo de la visin de la organizacin.

4.1.1.9 Trabajo en equipo en las organizaciones actuales

Si todos estos procesos de recursos humanos logran un desarrollo excelente, darn resultados eficientes y as mismo la empresa prosperara. Pero es necesario resaltar que con estos procesos se definen perfiles y competencias de los puestos, y as mismo el buen clima organizacional que se puede generar ya que cada uno tiene definido sus tareas y tiene la capacidad para lograr los objetivos determinados. Es decir que el trabajo en equipo ser fundamental para el logro de las metas propuestas y de generar eficiencia dentro de la organizacin. Es por esto que las organizaciones actuales deben estar dispuestos a cambios por lo nuevos retos que se presentan en esta dcada, ya que las relaciones jerrquicas sern sustituidas por grupos de trabajo en donde todos tendrn acceso a la informacin de la empresa. Estos grupos de trabajo tendrn la libertad de actuar segn la misin dada por los directores y su evaluacin ser basada en las consecuencias de esta. Para que una organizacin donde el trabajo en equipo es la principal herramienta para el logro de objetivos, esta debe seguir con las siguientes condiciones: La misin: Debe estar definido por los directores de la empresa y debe ser informada con claridad en toda la organizacin y cada grupo de trabajo. Las competencias: Las organizacin que comienzan a crearlas entorno a las personas debe tener en cuenta sus competencias y as mismo formarlas de acuerdo a lo que pueden aportar dentro de la empresa. La informacin: Estos grupos de trabajo deben tener la libertad sobre como van a lograr la misin, pero para estos es necesario el acceso directos a todos la informacin de la empresa. La cultura: Es lograr que el personal tenga la disposicin de asumir las responsabilidades que se le han definido y de las tareas que se encomiendan en su grupo de trabajo. Es lograr que las personas dentro de la organizacin se sientan libres para actuar pero teniendo en cuenta la misin a seguir.

Con relacin a las condiciones para estas organizaciones basadas en grupos de trabajo, se debe analizar el papel del lder dentro de estos, y as mismo lograr una excelente gestin de los recursos humanos para que se aprovechen las competencias de las personas y se logre una gestin integrada de estas para el xito de los roles dentro de la organizacin. De esta forma las empresas deben mejorar su toma de decisiones de acuerdo a las personas en la organizacin para evitar la superficialidad a la que han llegado. Entonces, se debe analizar que las empresas al definir los perfiles de los puestos de trabajo, solo los definen con una simple relacin de cualidades que el candidato debe tener, pero nunca se toman el tiempo de explicar con exactitud lo que significa esas cualidades. Es decir que se debe exponer la conducta deseada, como por ejemplo: dotes de sociabilidad: ser una persona agradable, mostrar inters por los dems, capacidad para integrar grupos, entre otros.

1.4 COACHING:

1.4.1

Cundo empez el coaching?

Timothy Gallwey experto en educacin y tenis en Harvard, comenz hace ms de dos dcadas en el estudio de deportes como el tenis, golf y esqu. En el proceso de aprendizaje de estos deportes, el papel primordial lo tiene el coach. El afirmo que () si un coach puede ayudar a un jugador a eliminar a reducir los obstculos internos de su despeo, fluye una inesperada capacidad natural sin necesidad de transmitirle en exceso cuestiones tcnicas20. Es decir que el proceso de aprender y jugar esos deportes, se convierte en un juego interior. Gallwey fue de los primeros en mostrar un mtodo simple pero general de coaching que poda ser aplicado de inmediato en cualquier situacin. l comenz a dar conferencias a
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Whitmore, John, Coaching. El mtodo para mejorar el rendimiento de las personas, Espaa, 2003, pag.

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lderes empresariales, ya que este mtodo estaba comenzando hacer efectivo en las empresas. En estas conferencias no pretenda ensear coaching, sino identificar algunos de los problemas del diario vivir, tanto en los deportes como en las empresas y a dar claves para superarlos. Es as como John Whitmore entre otros interesados en este mtodo, fueron en busca de Gallwey y formaron un equipo de coaches del juego interior. Gallwey dio sus conocimientos frente a la tcnica y as Whithmore y otros, comenzaron a realizar clases de tenis, esqu, golf interior. Muchos de los estudiantes comenzaron a preguntarse si estas tcnicas eran viables dentro de las empresas, y de esta manera se comenz a aplicar este mtodo en las cuestiones ms importantes de las empresas en las que trabajaban. La gran mayora de las mximos exponentes en coaching empresarial actual estudiaron en la escuela de coaching de Gallwey. Pensadores de las ciencias de la administracin de empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma conceptual e integral. En 1994 son presentadas las teoras de Ken Blanchard sobre la experiencia de uno de los coaches mundialistas ms famosos: Don Shula, quien fue coach del equipo de la liga de ftbol americano los Dolphins de Miami, y quien los dirigi durante 22 aos, llevndolos a las finales (el famoso SuperBowl americano) durante cinco temporadas de grandes ligas. Es entonces cuando el coaching empresarial comienza a ser ms reconocido dentro de las estrategias de desarrollo organziacional. Muchos de los coach entrenados por Gallwey, comienzan a ensaar a directivos a practicar el coaching o ser coaches independientes para directivos o equipos de trabajo dentro de la organizacin. Es as como este juego se convierte en una cultura organizacional en un cambio del lenguaje, de actitudes, de comportamientos y las maneras de pensar en los diferentes procesos para generar un crecimiento continuo entre el empleado y la empresa generando un gua comn que beneficie tanto al individuo como a la misma organizacin.

Gallewey present uno de los principios bsicos del coaching, en el que el oponente se convierte en un amigo en la medida en que hace correr y esforzarse al jugador, pues si solo se limita a pegarle a la pelota no ayudara a mejorar el juego. Es decir que el coach lo que va a lograr no es darle solucin y pautas para ser un buen trabajador, sino que la persona misma se va ha dar cuenta de sus habilidades y del a manera como debe gestionar su trabajo. Lo importarte es logra que el coaching se convierta en un cultura dentro del a organizacin que perdura siempre dentro de esta.

1.4.2

Qu es el coaching?

En un mercado laboral tan competitivo, en donde hay mayor transicin de trabajo, mayor auto-empleo, mas pequeos negocios, inseguridad laboral, reestructuraciones y fusiones y las compaas no tienen una inversin alta en el desarrollo de talento de los individuos; el coaching se ha convertido en una herramienta til para manejar todos los cambios que se estn generando en el mercado y en el mundo en general. El coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al mximo su desempeo. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de ensearle.21 Segn John Whitmore en el libro Coaching. El mtodo para mejorar el rendimiento de las personas Es claro que esto no es nuevo, pues Scrates siglos atrs ya lo haba nombrado. Pero a raz de esto es como se pasa de pensar que los seres humanos son simples recipiente vacos en los que se debe verter, a pensar que son una bellota, que contiene en su interior el potencial para convertirse en un esplendoroso roble. Pero para logra esto necesita de alimento, estimulo y luz para crecer, sabiendo que el roble ya se encuentra en el interior. Para mantener un esplendoroso roble, un buen jardinero, debe cuidarlo para que no se muera. Este proceso lento pero de mucho cuidado asegurar que el roble crezca
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Whitmore, John, Coaching. El mtodo para mejorar el rendimiento de las personas, Espaa, 2003, pag.

21.

adecuadamente. Los lderes empresariales imitan al buen jardinero por medio del coaching, para lograr el buen crecimiento de esas semillas de roble que llega a la organizacin. El coaching es un juego empresarial que concentra escenarios y actores (los empleados de la empresa) que compiten para ganar. La idea es que durante este juego se mezclen experiencias y enseanzas que permitan a cada jugador llegar a un triunfo. Todo esto ser dirigido por un coach que ser un aporte nico de liderazgo personal; este coach se encargar de guiar el talento humano de la empresa para llegar a realizar y convertir cada meta en un triunfo. Segn Fernando escallon, coach profesional de internacionalcoach federation, Aqu no cambia el comportamiento, aqu lo que cambia es la persona, ya que el coaching puede ser para cualquier cosa, no para organizaciones, sino para personas, en que se debe transformar para poder hacer lo que la organizacin quiere y necesita. Cuando tocas el ser estas yendo a la profundidad, la persona descubre sola lo que debe hacer para lograr el xito, cuando la persona se transforma su relacin con el mundo cambia, su relacin con el jefe, empleados, organizacin todo esto mejora. Esto es algo muy poderoso que saca todo el potencial que tiene, no en el hacer sino en el ser, no para vender mas sino para ser mas.22 El coaching genera una relacin profesional entre el coach y el individuo o grupo, para apoyar y lograr resultados exitosos con base en metas que el mismo asesorado establece. Esta relacin permite que el coach identifique en que lugar esta el individuo hoy y que est dispuesto hacer para llegar a donde quiere estar en el futuro. Al entrar en el proceso de coaching se genera un alianza entre el coach y el individuo, en el que se deba analizar si se est dispuesto a or otro punto de vista, y as mirar nuevas perspectivas frente a temas diferentes en la vida. Es decir que se genera un compromiso, en el que la responsabilidad juega un papel muy importante, y en donde se debe estar listo a dedicar tiempo y energa para hacer cambios en su vida.
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Anexo 1, Pg. 56

Es un sistema que incluye: 1. Conceptos 2. Estructuras 3. Procesos 4. Herramientas de trabajo 5. Instrumentos De Medicin 6. Grupos de personas 7. Un estilo de liderazgo 8. Una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. La idea es crear grupos que permitan competir con ellos mismos para ganar cada juego, en este caso sera la meta propuesta por la empresa o cambiar las falencias que se tengan. La idea es mejorar el trabajo de los empleados a partir de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin permanente. Es por esto que el coach siempre debe estar pendiente de su grupo y estar atento a los cambios y a las necesidades del mismo. Gerentes, supervisores y lderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora no existi alguna interaccin de coaching para mejorar el desarrollo y la eficiencia del equipo de trabajo. Dentro del coaching es importante que el coach genere una conversacin entre los individuos y asi se generen compromisos mutuos. Es por esto que el coach debe tener una manera especial de escuchar, de tener en cuenta otras opiniones y de crear un lenguaje peculiar que sobresalte las virtudes de sus jugadores y les saque lo mejor de s mismo como personas, trabajando con sus estados de nimo. Para Fernando Escallon coach de Targeting Results, los individuos en el proceso de coaching Pasan de un lugar, se trasforma y construye una mejor manera de relacionarse

con l mismo, cuando entendi que poda vivir la vida no desde el hacer, sino del ser, en esa empresa lo contratan por lo que el sabe. La comunicacin es bsica ya que hay una competencia fundamental para un coach de aqu y es escuchar con atencin, eso tiene que ver con la comunicacin. La segunda competencia es hacer preguntas, para ser coach, ste tiene que aprender a escuchar y hacer preguntas de una manera diferente no como usualmente se hace. As sea jefe debe aprenderlo, hay quienes puedan ayudar tcnicamente o conceptualmente con algunas cosas. Por ejemplo un lder era quien tomaba decisiones, hoy es la persona que puede empoderar a otras, no con lo que hacen sino con el ser. Un lder tiene que tener una comunicacin diferente con las personas a como tradicionalmente se conocen en el mundo organizacional.23 De esta manera, se debe tener en cuenta que uno de los pblicos mas importantes para el coaching son los directivos de las empresas, ya que son muy solitarios, pues la competencia entre este nivel es ms alta y la cooperacin es menor. Este fenmeno se presenta ya que no hay gente que pueda recurrir en demanda de ayuda, pues la comunicacin entre los directivos por la competencia es difcil de lograr. Es por esto que recurren a personas externas e imparciales, como el coach, que resalta ideas, promueven soluciones y permiten su aplicacin de una forma que pocas personas dentro de la organizacin podran hacer. Lo interesante del coaching es que desde el principio se deben establecer ciertas reglas parecidas a las de un juego para crear limitantes y asegurar que todos sus jugadores van hacia un mismo objetivo. Ya que teniendo este entrenador aseguraremos que en la empresa las cosas se miren desde otro punto de vista mucho ms claro y preciso, ya que todo va focalizado hacia las metas teniendo en cuenta las debilidades y las fortalezas tanto de la empresa como de los individuos. Aunque lo ms importante y el mayor diferenciador es que el coach siempre busca es resultados, como los de un juego que se busca ganar sobre todo. Ya que solo hay dos opciones o perder o ganar y realmente la segunda es la nica opcin.

23

Anexo 1

Es una ayuda no sola a nivel profesional sino personal puesto que maneja un equilibrio vital que las personas en la organizacin deben tener para dar su mejor despeo en su trabajo. El coaching logra despertar la conciencia de los desequilibrios existentes y as permitir que la persona encuentre un camino hacia delante que resulte provechoso para su trabajo y funcin en la sociedad. Esto lograr que la persona tenga una visin de futuro o de in ideal al que aspirar, algo para luchar evitando los problemas que se le presenten. El coach debe pensar en su personal en trminos de su potencial y no de su desempeo. Para sacar lo mejor de las personas, hay que creer que lo mejor esta ah dentro. En momentos de crisis es cuando las personas sacan todo su potencial, sobrepasando todas sus expectativas y las de los dems. La meta del coach es lograr desarrollar el conocimiento, la responsabilidad y la confianza del empleado en si mismo.24 Esta confianza en si mismo se ver identificada en la toma de decisiones y medidas de xito, reconociendo toda nuestra responsabilidad en las dos. Finalmente se puede decir que el coaching es una conducta empresarial totalmente opuesta del orden y el mando. Este dar resultados en consecuencia a la relacin entre el coach y la persona asesorada, los medios y el estilo de la comunicacin utilizados. () de acuerdo con la definicin de la Federacin Internacional de Coaching, que la describe: como un proceso dinmico de interrelacin que apoya a la persona para producir resultados en sus actividades personales y profesionales. Igualmente es importante como una herramienta de direccin orientada a generar excelentes resultados a partir del desarrollo de competencias individuales y de equipo. Ello lo hace vital en el mbito empresarial, porque parte de las competencias de cada empleado, no de su jefe o gua.25 1.4.3 Cmo se realiza el proceso de coaching?

Los pasos a seguir en el proceso de coaching segn lo anterior son:

24

Whitmore, John, Coaching. El mtodo para mejorar el rendimiento de las personas, Espaa, 2003, pag.

29.
25

Anexo 2. Pg. 60

1. Entrevista personal 2. Se hacen preguntas poderosas donde: Se analizan retos actuales identifican prioridades para la accin

3. Cronograma de sesiones a realizar 4. Crear lista de verificacin de las acciones 5. Identifican modelos (de comunicacin, entre otros) para lograr lo objetivos 6. Evaluacin El coaching se inicia con una entrevista personal, en la que se analizan oportunidades y retos actuales, se define hasta donde llegara la relacin y as, identificar prioridades para la accin, para establecer resultados deseados especficos. As mismo no hay que olvidar, que el cliente debe estar seguro al contratar a un coach, que este es una persona acorde a lo que necesita y puede lograr una alianza para crear acciones que permitan el logro de lo objetivos. Algunas de las preguntas que puede hacerle al coach, para identificar su potencialidad, serian: Cul es su experiencia en el coaching?, Cul es su entrenamientos especifico como coach?, Cul es su filosofa acerca del coaching?, xitos suyos en el coaching?. Entre otras que identificaran si el cliente siente que puede generar un relacin con facilidad y muy poderosa. Luego de esto se comienza a realizar un cronograma de las sesiones a realizar, de que manera (telfono o personal), y cuanto tiempo tendr de duracin. En estas se puede pedir al individuo completar algunas acciones para realizar los objetivos jerarquizados o el coach, da herramientas como listas de verificacin, evaluaciones o modelos para apoyar las acciones y pensamiento de la persona asesorada. El tiempo que establezcan para las sesiones estar relacionado con los tipos de objetivos, como les gusta trabajar al los individuos, la frecuencia de las sesiones y los recursos financieros para seguir el desarrollo el proceso.

Para apoyar el proceso de coaching la variedad de evaluaciones ayudan dependiendo de las necesidades de la persona o grupo. Estas suministran informacin objetiva que permiten aumentar la autoconciencia del individuo, y as crear objetivos de coaching y estrategias que se puedan realizar, para luego tener un mtodo de evaluacin del proceso. El proceso involucra conceptos, modelos y principios para lograr el objetivo de aumentar la autoconciencia del individuo y su conciencia de los otros, promoviendo nuevos descubrimientos y marco de referencia para analizar las oportunidades y desafos para seguir en el camino correcto de cumplir los objetivos y una satisfaccin personal. Finalmente un enfoque apreciativo que permite que el coach modele habilidades y mtodos de comunicacin que el individuo puede utilizar para mejorar su efectividad en la comunicacin. Es as como se puede visualizar el xito, permitiendo descubrir formas proactivas para manejar oportunidades y retos personales. Con esto se lograr promover los pensamientos de posibilidades y la accin para realizar los objetivos identificados. A diferencia del entrenamiento que esta basado en adquirir nuevos objetivos de aprendizaje identificados por el instructor, en el coaching, el cliente es quien identifica sus objetivos a lograr, sus resultados y aprendizaje, es menos lineal y no tiene un plan especifico de currculo. Teniendo en cuenta todo lo anterior el proceso de coaching debe ser concreto, donde las partes estn comprometidas, dinmico, y comprendiendo que este proceso es nico en cada ser humano. Cada quien tiene su propio tiempo, su propia forma de vivir el cambio y su propio ritmo.26

1.4.4

Razones para elegir trabajar con un coach.

ay gran cantidad de razn por las que un individuo quiere trabajar con un coach, dentro de estas se nombran las siguientes a continuacin:
26

http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=33494 visitada el 20 de junio 2007.

Hay algo en juego (desafo, meta exigente u oportunidad), y es urgente, atrae o entusiasma, o todo lo anterior. Hay un bache en conocimiento, habilidades, confianza, o recursos. Se est pidiendo o necesitando dar muchsimo ms, y hay presin por lograrlo en menos tiempo. Hay un deseo de acelerar los resultados. Existe la necesidad de corregir el curso en el trabajo o en la vida debido a un revs sufrido. El individuo tiene un estilo para relacionarse que es inefectivo o que no le est apoyando en el logro de metas que le son relevantes. Falta claridad y se deben generar opciones. El individuo es extremadamente exitoso y el xito ha comenzado a resultar problemtico. El trabajo y la vida estn fuera de balance y esto est creando consecuencias indeseables. Uno no ha identificado sus fortalezas centrales y cmo aprovecharlas al mximo. El individuo desea que el trabajo y la vida sean ms simples, menos complicados. Existe una necesidad y un deseo de mejor organizacin y mayor auto-manejo.27

Al crear la alianza con el coach, segn las necesidades del cliente, este crear los objetivos y temas a tratar dentro de la sesin. De esta manera se le da gran importancia al cliente, puesto que el coach es un herramienta para solucionar sus problemas ms no es la solucin de estos.

1.4.5

Cundo dar coaching?

El coaching se debe aplicar, en la medida que se realiza un diagnostico, para identificar las falencias que estn perjudicando el desarrollo de la organizacin. Debe ser aplicado en situaciones como (segn Coach federation):
27

http://www.coachfederation.org/ICF/For+Coaching+Clients/What+is+a+Coach/FAQs/ visitada el

27 de junio. 2007

Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral. Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna destreza. Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.

Algunas de las oportunidades ms evidentes de aplicacin del coaching en el trabajo son lo siguientes: Motivacin del personal Delegacin Resolucin de problemas Cuestiones de interrelacin Creacin de equipos Evaluacin y valoracin Desempeo en las tareas Planificacin y revisin Desarrollo del personal Trabajo en equipo

Gloria A. Valenzuela considera que el coaching se debe dar Siempre, si contamos con clima organizacional y procesos ptimos, para mantener el desarrollo integral de la empresa. Y si poseen problemas de comunicacin, liderazgo, clima organizacional o procesos, es urgente implementarlo.28

1.4.6

Importancia del coaching en las organizaciones:

Basados en lo anteriormente nombrado, el coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervencin de un coach profesional, en

28

Anexo 2, pag 61

grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, est transformndose rpidamente en una ventaja competitiva de la organizacin.

Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas (segn la Coach Federation): Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos. Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso. Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables. Para Fernando Escallon coach profesional Nosotros hacemos coaching en las organizaciones, de hecho estamos descubriendo qu es realmente el coaching. Las organizaciones de hoy en da tienen unos parmetros de cosas que hacen, pero lo que descubren es la medicin de competencias y entre esas hay de comunicacin, entonces las organizaciones miden estas competencias y habilidades totalidad. As que deben trabajar en esas competencias. Entonces lo que hacen es contratar una compaa que les ayude a desarrollar competencias, entonces lo que hace la gente es que va y toma el taller de competencias le dicen para relacionarse bien con sus subalternos entonces debe escuchar y le sacan el check list etc. Pero nunca le dicen como debe mejorar, si la persona no hace un proceso de transformacin personal no va a poder mejorar esas competencias de comunicacin. Si es un jefe muy fuerte e inhumano, no hace un proceso de transformacin personal, y se da cuenta que hay un manera de relacionarse diferente a la de exigir a todo el mundo, empieza a entender que para ser mejor jefe debe hacer un trabajo personal en donde debe dejar esa manera de relacionarse para un cargo especfico y buscan a la persona que cumpla las competencias en su mayora, pero nunca en su

y cambiar su manejo, y en la nueva se va a desarrollar nuevas competencias, donde se da cuenta de la productividad del empleado, si lo trata de una mejor manera.29 Al comprometerse en la relacin de coaching, afrontan nuevas perspectivas en relacin a los desafos y oportunidades. As mismo mejoran sus habilidades para pensar y tomar de decisiones, logrando as mejor efectividad interpersonal, aumentando su confianza en el proceso de crear roles para su trabajo y vida.

1.4.7

El rol del coach:

Los coaches son personas que comparten creencias sobre (segn Coach Federation): 1. La competencia humana. 2. El desempeo superior. 3. Valores sobre la importancia del coaching. El rol de este dentro del proceso es proveer evaluaciones y observaciones objetivas que permitan en el individuo en crecimiento en la autoconciencia y conciencia de otros. Para esto debe practicar una escucha activa que le facilite la comprensin de lo que esta viviendo el individuo, y as mismo ser un apoyo para pensar posibilidades, planear y tomar decisiones conscientemente. El coach estimula las oportunidades y el potencial, y de esta manera animar a que de ms para lograr los desafos de cumplir con las aspiraciones personales. Promover a cambios de pensamiento para nuevas perspectivas y posibilidades para apoyar la creacin de contextos diferentes. El coach debe tener como su principio fundamental mantener la confidencialidad de la informacin y trabaja bajo el cdigo de tica de la profesin de coaching.

29

Anexo1, pag 57

Y como lo considera Gloria Valenzuela coach profesional Por ello considero que el entrenamiento bsico en el mundo es el mismo, los fundamentos de comunicacin, de aprender a formular preguntas poderosas e inteligentes que inviten a su guiado 30

1.4.8

El rol del individuo.

El individuo el juega el papel mas importante en el proceso, a el se le da toda la atencin durante este. Por esto, la persona debe crear una agenda de coaching que esta basada en objetivos personalmente significativos y por medio de las evaluaciones y observaciones aumentar la auto conciencia y conciencia de otros. Debe asumir responsabilidad completa frente a decisiones y acciones personales, promoviendo el pensamiento de nuevas perspectivas y crear acciones para cumplir las acciones personales. En conclusin debe utilizar las herramientas que se le otorgan en el proceso como conceptos, modelos y principios para realizar acciones que le permitan seguir adelante. El coaching le pide al individuo para cumplir con los objetivos, lo siguiente: Focoen su propio ser, las preguntas difciles, las duras verdadesy en su propio xito. Observacinlos comportamientos y comunicaciones de otros Escuchaa la propia intuicin, supuestos, juicios, y a la forma en la que suena cuando habla Auto disciplinapara desafiar las actitudes, creencias y comportamientos existentes, y para desarrollar otros nuevos que sirvan de una forma superior a las metas que tiene. Estiloapalancndose en las fortalezas personales y superando limitaciones para desarrollar un estilo ganador. Acciones decisivasno obstante lo incmodo y a pesar de las inseguridades personales, para alcanzar lo extraordinario. Compasinpor s mismo a medida que experimenta con nuevos comportamientos, sufre reveses- y por otros a medida que hacen lo mismo.
30

Anexo2, pag 61

Humorcomprometerse con no tomarse a s mismo muy en serio, usando el humor para aligerar e iluminar cualquier situacin Control Personalmantener compostura frente a la desilusin y las expectativas no cumplidas, evitando reactividad emocional. Corajepara alcanzar ms que antes, para cambiar de basarse en el miedo a basarse en la abundancia como estrategia central para el xito, para comprometerse en un continuo auto examen, para superar obstculos internos y externos.31

1.4.9

Caractersticas del coach:

La ms importante a resaltar es que el directivo/coach debe tener un disposicin para adoptar un enfoque diferente en la administracin del personal. Teniendo en cuenta que debe crear su propio estilo, para afrontar la resistencia inicial de sus empleados al ver cambios en la direccin tradicional. El coach es una persona imparcial, con grandes habilidades para escuchar y hacer preguntas poderosas y la idea es que esas preguntas generan en su coachee una serie de inquietudes que le permiten mirar su problemtica y alinear la visin que tiene sobre lo que quisiera hacer y lo que efectivamente est haciendo32 Funciones del coach: Entre las principales tenemos (segn Coach federation): 1. Liderazgo visionario inspirador. 2. Seleccionador de talentos. 3. Entrenador de equipos. 4. Acompaamiento de vendedores en el campo. 5. Consultor del desempeo individual de los vendedores. 6. Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
31

http://www.coachfederation.org/ICF/For+Coaching+Clients/What+is+a+Coach/FAQs/ visitada el http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=17201 visitada el 20 de junio. 2007

27 de junio.
32

7. Gestor del trabajo en equipo. 8. Estratega innovador. El coach debe tener en cuenta que escuchar va hacer su principal herramienta para identificar el contexto donde esta el individuo y apoyarlo en crear las acciones a realizar. Al escuchar ala persona con la que se esta hablando, esta se crece, toma importancia y siente que tiene mejor presencia. De esta manera se siente ms seguro y tranquilo, comenzando a confiar ms en la persona que lo escucha. Segn el libro Coactive Coaching, en el capitulo 3 sobre la escucha.Todos tenemos la habilidad de escuchar pero se puede entrenar y desarrollar para que de esta manera se conviertan en muy buenos escuchadores para ser coaches. La mayora de las personas no escuchan a un nivel profundo ya que por las ocupaciones del da, solo necesitan un nivel mnimo de esta, solo escuchamos las palabras. Se comienza a pensar en las palabras que se dirn despus, se comienza es un enredo de sentimientos y cosas, es decir que se toman las cosas de una manera muy personal.

Escuchar no es pasivamente, puesto que esto requiere acciones, es decir que un coach requiere la habilidad de escuchar, para armonizar y facilitar la interaccin al mximo.

En el proceso de escucha hay dos aspectos, la atencin, que se refiera a la informacin que entre: palabras, impresiones, cambios de energa entre otros. No solo se escucha a la persona sino al ambiente alrededor de la situacin que esta sucediendo. Lenguaje corporal, emociones etc.

El otro aspecto es lo que se hace con la escucha, es decir el impacto de nuestra escucha en los dems. Es mirar el impacto que se produce en cuando actas en tu escucha. La escucha activa involucra aclarar lo que la otra persona dice, por medio del anlisis del lenguaje corporal, desarrollando el conocimiento de los sentimientos detrs de las palabras y empoderando tu sensibilidad al contexto de la conversacin. Todo esto incluye como un coach debe escuchar.

Existen tres niveles de escucha:

Nivel 1. Escucha interna: todo la atencin esta enfocada en la persona misma que esta escuchando, es decir que el enfoque que se le da es lo que significa para esta. La informacin que se toma de la conversacin, es para el que escucha acerca de si mismo y de lo que sucede a su alrededor. Usualmente los clientes estn en nivel 1 de escucha. Nivel 2. Existe atencin en la otra persona pero no mucha conciencia del mundo externo. Toda la escucha en este nivel para el coach esta enfocada en el cliente, porque escuchas, sus palabras, sensaciones, emociones. Se oye adems de las palabras, el tono, ritmo y sentimientos expresados. Escucha primero al cliente y tambin la reaccin a la respuesta del coach. Nivel 3. La escucha es en 360 grados. Se escucha como si el coach fuera el centro del universo y recibe informacin de todos partes. Se tiene mayor acceso a la intuicin frente a lo que se esta hablando y se interviene en momentos necesarios. Tiene la habilidad de leer el impacto y acomodar su comportamiento de acuerdo a la situacin.

1.4.10 Modalidades de coaching:

Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las organizaciones segn las necesidades que estas tengan, frente a diferentes procesos en la organizacin, en los que el coaching es una herramienta fundamental para la eficiencia de esta, son las siguientes: Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo) Coaching grupal (dinamizacin de equipos) Formacin en Coaching (desarrollo de competencias de coach) Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo directivo abordan situaciones de ayuda o desarrollo del potencial de directivos. Las razones de intervencin ms habituales

suelen ser: toma de decisiones, conflictos, estrs, bsqueda de recursos, desarrollo de competencias, apoyo a promociones, etc. Pueden ser sesiones de un minuto, o de forma espontnea, puesto que la idea es lograr que el coaching se convierta en el diario vivir de la empresa y con una simple pregunta, desarrollar habilidades en los empleados, para eficiencia en los procesos de esta. Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo dinamizar a un grupo de personas o directivos. Las intervenciones ms habituales pueden ser: solucin de problemas, sesiones de creatividad, conflictos, etc. Tanto mas conciente sea un equipo tanto individual como colectivamente, mejor ser su desempeo. Las decisiones dentro del equipo deben ser tomadas por todos los miembros de este, siendo el lder quien las suministra y democrticamente se toma la decisin a adoptar. Finalmente las acciones de formacin en coaching permiten desarrollar en los participantes (mandos y directivos) las competencias de coach para que sepan impulsar el potencial de sus colaboradores y mejorar su rendimiento33. Para Gloria Valenzuela coach profesional existen mas tipos de coaching. Yo, dira que existe ms de estos tipos de coaching. Coaching ontolgico, basado en la mayutica y el auto conocimiento, coaching empresarial y coaching gerencial.34 Anexo A y B Entrevista a coaches Con este anlisis de lo que es el coaching y las entrevistas a un coach profesional, que considera importante hacer referencia al entrono en el que esta el coaching en Colombia. Se puede evidenciar que el coaching permite que el trabajo en equipo sea mas agradable, al sentir que todos sus integrantes estn dispuestos a dar lo mejor de si y as mismo potencializar las capacidades que cada persona en la empresa para aportar en su desarrollo, demostrndoles que las respuestas a sus dudas a nivel laboral estn dentro de cada uno.
33

http://www.arearh.com/coaching/CCI.htm visitada el 27 de junio de 2007

Anexo B, Pg. 60

34

Para este mtodo es necesario que se estudie a los lideres que necesita una organizacin en la que el trabajo en equipo es importante, demostrando la alta influencia que estos tiene dentro de estos grupo permitiendo que con el mtodo de coaching logren empoderar a los integrantes de su grupo frente a cada una de las tareas que deben realizar en sus puestos, dndoles libertad de actuar segn la misin de la organizacin.

5. ANALISIS SITUACIONAL

1.5 INTRODUCCIN:

Para poner en practica la informacin encontrada en el capitulo anterior sobre la comunicacin como herramienta que ayuda a potencializar competencias de los individuos en la empresa. Y as mismo el proceso de Coaching como relaciona estas dos para lograr generar un liderazgo en las reas de la compaa, y de esta manera un mejor trabajo en equipo; se requiere comprender la empresa a analizar con claridad y exactitud, conociendo sus comportamientos, valores, objetivos, metas, estrategias, que han logrado la evolucin de Revestimientos Corona. La metodologa para este capitulo, en primer lugar, es realizar un anlisis y caracterizacin de la realidad institucional y la corporativa. Luego se estudiaran las cinco fuerzas del entorno actual. Se identificar y clasificar las necesidades comunicacionales, se analizar la identidad e imagen corporativa y el papel del DirCom dentro de la organizacin. Despus se construir un mapa de pblicos y de medios y finalmente se tendr un Mapa Integral de Comunicacin. La creacin de ste, permitir encontrar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas comunicacionales en Revestimientos Corona. He identificar claramente las actuales limitantes ms fuertes que nos ayudarn a realizar las herramientas del diagnstico. Adems, al concluir este anlisis situacional permitir que se encuentren tambin las limitantes en la estrategia de comunicacin que generaron amenazas para el proceso de Coaching implementado como nueva iniciativa en la empresa. De esta forma por medio de un diagnstico, proponer una nueva estrategia para que el procesos de Coaching logre las expectativas previstas y permita que se potencialice, con mayor fuerza, la gestin de competencias, el trabajo en equipo, fomentando el liderazgo trasformador en los

empleados de la organizacin; para convertir a este proceso en algo a largo plazo potencializado e informado por Comunicaciones.

1.6 Qu es REVESTIMIENTOS CORONA

Corona es una empresa que se dedica a la comercializacin y manufactura de productos para el mejoramiento del hogar y la construccin. Empresa que vende vajillas, revestimiento, insumos industriales, sanitarios y lavamanos, grifera y complementos, aisladores y materiales de construccin, las cuales son producidas por diferentes compaas, todas forman parte de la organizacin Corona. Es por esto que es considerada una empresa Holding. Estas compaas son: Colcermica, MANCESA, GAMMA, Porcelana Sanitaria S.A., GRIVAL, SUMICOL, Revestimientos Corona, PanimexValcol, DIC, Orchid Ceramics, Lomesa, Mansfield, Minerales industriales, entre otras. Actualmente cuenta con diversas operaciones, 7 plantas de manufactura en Colombia y 3 en Estados Unidos al igual que oficinas en diferentes pases tales como: China. Corona es una empresa privada que pertenece al primer sector referente al origen de los recursos. Se ubica en el sector secundario o sector industrial de la economa nacional, el cual comprende todas las actividades que se relacionan con la transformacin de bienes. Tambin se ubica en el sub-sector econmico de transformacin, ya que la empresa se dedica a la transformacin de las materias primas que produce. Por sus activos de trabajo es denominada una gran empresa ya que emplea 9.500 personas y produce ms de 1500 millones de pesos anuales. Corona produce los tres tipos de bienes, tanto los intermedios (materia prima), de consumo y de servicios. Se encuentra en los bienes intermedios ya que produce barro, loza, porcelana, hierro, acero, insumos industriales, vidrio y productos metlicos. Esta incluido en el sector de los bienes de consumo ya que se generan estos bienes a partir de las materias primas que producen para el hogar y la construccin, como productos para la decoracin de la casa, baos, cocinas, oficinas, etc. Por ltimo pertenece tambin al sector de servicios ya que es una empresa comercializadora que vende los productos, adems de

tener su propia empresa de logstica, ayuda para que los compradores aprendan a decorar y posee almacenes como HomeCenter o Hper Centro Corona que permiten a las personas tener todas las opciones y el asesoramiento para comprar los productos que deseen, entre otros servicios. Los sectores empresariales de Corona son amplios ya que es una empresa productora, transformadora y comercializadora. Lo que la convierte en una multinacional con oficinas y exportacin a otros pases. Nmero uno en el mercado colombiano y posee alto posicionamiento en el mercado de porcelana sanitaria de los Estados Unidos. Se exporta en los mercados de los siguientes pases: Canad, Mxico, Chile, Venezuela, Ecuador, Centroamrica, el Caribe, Italia, Espaa, Portugal, El Reino Unido, Rusia e Israel, entre otros. En Corona actualmente hay ms de 9.500 empleados, 90% colombianos y el resto de diferentes nacionalidades incluyendo estadounidenses, mexicanos, chilenos, peruanos, espaoles, ecuatorianos, italianos, franceses y chinos, entre otros. Todas las compaas que forman la organizacin Corona cuentan con las certificaciones de calidad ISO 9000. Por ltimo Corona cuenta con una de las Fundaciones de mayor prestigio y compromiso social en el pas. La Fundacin Corona se desarrolla a travs de las acciones de nuestras empresas en el campo de responsabilidad corporativa siendo dirigida por los mayores accionistas, la Familia Echavarra.

1.7 HISTORIA DE LA ORGANIZACIN A PARTIR DE 1985

1985: Oficialmente se empez a exportar a distribuidores de Estados Unidos, Revestimientos de la marca ORCHID. 1988: Comienza Porcelana Sanitaria a realizar exportaciones en Estados Unidos, Canad, Centro Amrica, Venezuela y Ecuador. 1990: Se di a finales de la dcada de los 80`s e inici de las 90`s tiene que ver con la adecuacin de la organizacin a las exigencias de la apertura econmica mediante la generacin de transformaciones en la cultura, estructura y la estrategia organizacional, la tecnologa y los sistemas de gestin Fruto de esta poca se inicia la participacin de las Unidades de Negocio en mercados internacionales, generndose mejoramientos significativos en la calidad, diseo de sus productos, mejoramiento de sus procesos y capacidad de servicio. En esta poca se dio la primera alianza con socios externos, la cual dio origen a Homecenter. Expansin de los negocios con la creacin de nuevas empresas, cuyo conjunto se convierte en lo que es hoy la Organizacin, se hizo la transicin de la administracin de las empresas por parte de la familia, a la administracin por parte de profesionales y directivos externos. 1991: GAMMA comienza exportaciones en Mxico. 1994: Se inicia la cadena de Tiendas Homecenter en Bogot para ventas la detal de productor para el mejoramiento del hogar, en asocio con SODIMAC de Chile. GAMMA empieza exportacin en Canad. 1997: GAMMA empieza a exportar en el mercado asitico- Singapur. 2000: Como consecuencia del establecimiento de la Visin de la Familia Echavarra al ao 2020, la Organizacin fija una Mega Meta en donde reta a los negocios a contar con

talento humano de categora mundial, al crecimiento acelerado, y comienza su proceso de internacionalizacin con su consecuente participacin ms agresiva en mercados internacionales y la adquisicin de compaas en el exterior. Se consolida Colcermica S.A. por la fusin de varias sociedades annimas de la organizacin. 2002: Se establece ORCHID Ceramics en Estados Unidos para la distribucin en Revestimientos. 2003: Se establece MANCESA INC. En Estados Unidos para la distribucin de Porcelana Sanitaria. 2004: Se adquiere Mansfield Lic., productora y comercializadora de sanitarios en Estados Unidos. 2006: Se abre la primera oficina comercializadora en China. Se realiza el lanzamiento y posicionamiento interno y externo de la nueva identidad de Corona que define a la organizacin como un grupo capaz, emprendedor, humano y con alta orientacin al cliente.

1.8 REALIDAD INSTITUCIONAL 1.8.1 FUERZAS DEL ENTORNO: PASADO Antes las exportaciones para Corona no eran fciles y las polticas que existan eran nulas para estas empresas PRESENTE Comienzan a exportar a otros Mayor mercados mercado con estrategias de mercados internacionales FUTURO expansin asiticos a y nuevos mayor

FUERZAS Y TENDENCIAS ACTUALES Internacionalizacin

que posicionamiento con la marca

facilitan llegar a otros pases Orchid en Estados Unidos. como Estados Unidos, Ecuador, China, entre otros. Estrategias de publicidad

Mercado Desconocimiento necesidades del de las

y Competitividad a largo y corto

mercadeo directas y ofensivas plazo dando valores agregados para fidelizar al cliente. Llegar a para diferenciarse del mercado. nuevos mercados y con excelente competitividad

consumidor.

Estrategias pobres e inmediatas para obtener clientes. Falta de fidelilizacin,

servicio teniendo ms promesas de valor y asegurando garantas en los productos. Innovaciones con la mayor Tecnologa asitica y mayor estudio de mercados en

Innovacin y tecnologa

Innovaciones sin tecnologa

tecnologa que se puede tener de

mercados Estadounidenses Finanzas Finanzas que provenan slo del interior y de la economa colombiana. Creacin financieros de acordes

diferentes culturas para llegar a

ms mercados. Gobierno Modelos financieros acordes a la a la

Corporativo, adems de modelos globalizacin. internacionalizacin a diferentes mercados que se estaba llevando

Talento Humano

a cabo. Lo ms importante era obtener Creacin de la Fundacin Corona Comprometerse con el pblico utilidades sin pensar en los adems de herramientas `para interno para mejorar la reputacin empleados. mejorar el estilo de vida de sus de la organizacin adems de empleados y de las personas de capacitarlos y darles bienestar a estratos 1, 2,3. partir de proyectos.

1.8.2

ANLISIS PEST:

NLISIS 2005 POLTICAS

Apertura econmica Constitucin 1991 Cambio de la ley laboral Exportacin nuevos mercados a

2007

2010

Reeleccin Presidente Uribe Desmovilizacin paramilitares Para poltica Acuerdos del TLC Baja del dlar

del

Acuerdos guerrilla de

con

la

La volatilidad

ECONMICAS

del empleo Alto puntaje de la inflacin

Nuevas

polticas

de e

Tratados de comercio con China Nueva ideologa de cultura

exportacin importacin

Creacin del Euro

organizacional Desmovilizados de la guerrilla Respeto a razas, etnias y gneros Terrorismo Control inmigratorio intensivo

SOCIALES

Aumento del poder de la guerrilla

Bienestar y mejor calidad de vida para los empleados Tecnologa satelital

TECNOLGICAS

Llegada Internet

del Evolucin informacin maquinaria de y los sistemas de

Imagen en tiempo real

Marketing Viral Bio-combustibles

MEDIO AMBIENTALES

Comienzo

del

Tratado de Kyoto

Nueva cultura ambiental Cambio en el uso de los recursos naturales

calentamiento global

1.9 COMPETENCIA DE CORONA REVESTIMIENTOS NIVEL EMPRESA SIMILITUDES DIFERENCIAS

Son vendidos muchas veces en los mismos almacenes.

Promesa de valor Mayor Garanta Diferencia corporativa en imagen

Van a los mismos estratos sociales.

Tienen que el resto

mayor de la

posicionamiento de mercado competencia. Ofrecen personal dispuesto a dar consejos de decoracin.

Duracin en el mercado Tradicin Corona cuenta con los

ALFA 1. Empresa productos similares, a que y los ofrecen servicios mismos

Hipercentros y Homecenter almacenes slo para estos productos. Corona mercados ha entrado a

clientes a precios similares.

internacionales

adems de pertenecer a una empresa holding. Son vendidos muchas veces en los mismos almacenes. Ofrecen personal dispuesto a Corona posicionamiento diferentes estratos. mayor con

2. Todas las empresas que fabrican producto producto el o mismo tipo de ATTMSFERAS

Productos de muy alta calidad y con decoraciones muy innovadoras.

Slo

llega

Atmsferas

estratos 5 y 6. Corona ha entrado a mercados internacionales holding. adems de pertenecer a una empresa

Ofrecen personal dispuesto a dar consejos de decoracin.

Ofrecen personal dispuesto a dar consejos de decoracin.

Corona ha entrado a mercados internacionales pertenecer holding. a adems una de empresa

CERMICA ITALIA

Productos de muy alta calidad y con decoraciones muy innovadoras

3. Todos los fabricantes que proporcionan el mismo servicio. ARQUITECTOS

Los

arquitectos

dan

el de

Los

arquitectos

pueden

mismo

servicio

comprar de varios productos y de diferentes marcas para darle sentido a la decoracin. Por lo que el servicio vara para Corona ya que compite con el resto de marcas.

decoracin e innovacin.

DISEADORES DE INTERIORES 4. Empresas que compiten por el mismo valor de consumo Empresas que venden artculos duraderos e innovadores como carros

Buscan

productos

de

Los diseadores de interiores escogen diferentes marcas incluyendo las de otros pases.

Revestimientos en Corona ya que es la empresa con mayor posicionamiento. Son productos duraderos Pueden tener la misma

Mejora el estilo de vida dentro de la casa. Tiene facilidades de pago y es ms econmico que un carro.

promesa de valor

CORONA REVESTIMIENTOS:

La investigacin del trabajo de grado se realizar en la empresa Revestimientos de CORONA, ya que es la nica parte de la organizacin que decidi comprometerse con el proceso de coaching y la gestin por competencias. De aqu en adelante siempre nos referiremos a Corona Revestimientos que es una de la parte ms grande de la organizacin CORONA.

1.10 REALIDAD CORPORATIVA

1.10.1 Focalizacin estratgica

DESCRIPCIN MISIN O PROPSTIO CENTRAL: al bienestar y satisfaccin de los hogares suministrando productos cermicos para recubrimiento de pisos y paredes que faciliten y enriquezcan la conformacin de un ambiente esttico y funcional. La gerencia basada en la creacin de valor

Qu implica para la comunicacin y la organizacin? Lo que implica para la comunicacin el Integracin entre los clientes y los empleados todos para lograr la misin. Juntan los valores de la empresa con lo que desean

Qu se sugiere? Se sugiere crear una misin general para toda la organizacin Corona que fusione los diferentes propsitos centrales de cada empresa del holding. Ya que no hay una general para la Organizacin, sino que cada empresa tiene una por su lado. Seguir empoderando a los empleados desde la creacin de valor, el aprendizaje continuo

El propsito central de Corona es contribuir propsito central son los siguientes aspectos:

lograr, es decir, existe una misin que concuerda con la es Los nuestra forma de gestionar el negocio. principios de nuestra organizacin una organizacin tica y Empoderar el potencial interno para contribuir al mejoramiento continuo del pblico externo. Contestan las cuatro razn general de la empresa.

y creacin de tica ya que esto hace que las competencias de las diferentes personas mejoren mediante procesos de capacitacin continuos como lo son el Coaching. Siguiendo as, lograrn su misin empezndola a cumplir los mayores lderes de opinin de la empresa como lo son los mismos empleados.

demandan

austera de aprendizaje continuo, creativa conformado por equipos empoderados en donde el ser humano encuentra su sentido. Realiza su mximo potencial y es reconocido por su capacidad de aporte y se le concibe en permanente desarrollo.

preguntas que debe tener la misin: qu para qu se hace, para quin, y cmo.

VISIN Alcanzar una facturacin superior a los 450 MM de USD en el ao 2010, con el 75% de las operaciones fuera de Colombia y mediante la distribucin local en Estados Unidos y el desarrollo del mercado en la remodelacin en el mercado Andino.

Lo que implica para la comunicacin es que existe una visin, un estilo de metas que deben cumplir los empleados. Que utiliza un lenguaje claro y que mezcla tanto la parte econmica como la parte operacional de la organizacin. Est construida segn los parmetros de una visin.

Se sugiere metas en la visin para el personal y a su vez en capacitacin continua y desarrollo humano donde los empleados se sientan a su vez identificados con la visin. Ya que tiene esa parte incluida en su misin, pero es importante guiar a sus empleados haca una meta ya sea profesional, personal y en la gestin de competencias.

VALORES CORPORATIVOS: Nuestro valores son un grupo selecto de dogmas centrales y principios gua que son autnticos para la organizacin y trascienden sus generaciones de empleados y directivos. Orientacin hacia nuestro consumidor final: Entregamos valor superior mediante productos y servicios de calidad. Anticipamos las necesidades y satisfacemos las expectativas de nuestros clientes. Desarrollo del talento humano:

Lo que implica para la comunicacin tener valores corporativos dentro de una empresa es que fortalecen la parte humana de la organizacin adems de generar una cultura basada en valores que permitan un mejor estilo de trabajo y un compromiso con la empresa y con los empleados. Son valores que incluyen tanto al pblico interno como al pblico externo y donde cada dogma contiene sub valores que permiten una integracin de los valores necesarios para que una organizacin se desarrolle continuamente. Son valores que alimentan la cultura organizacional de la empresa. Son valores que a pesar que pueden ir intrnsecos en el personal con se ven retroalimentados capacitaciones,

Es muy gratificante conocer que empresas dentro de sus valores corporativos incluyen el desarrollo al talento humano. Ya que esto demuestra que es parte esencial de su columna vertical. Es por esto que introducen proyectos como el Coaching que les asegure la permanencia a nivel competitivo tanto en el mercado exterior como a nivel del clima laboral. Adems de fortalecer dentro de la cultura organizacional el continuo aprendizaje que debe tener el empleado para as asegurar creacin de valor.

Empleamos a los mejores individuos y les proporcionamos apoyo para que aprendan, crezcan y contribuyan a la Organizacin a travs de sus carreras. Ofrecemos un ambiente de trabajo personal y profesionalmente desafiante y que produce satisfaccin.

estrategias y continua retroalimentacin de

comunicacin y trabajo en equipo que Aprendizaje organizacional y creacin de valor: Creemos en el poder del trabajo en equipo y en la comunicacin. Compartimos ideas, aprendemos de nuestros compaeros y usamos la tecnologa establecer para e solucionar implementar problemas, permitan mayor entendimiento. Existe creatividad en la manera que se expone adems de integrar lo necesario para que la comunicacin sea vuelva ms efectiva.

mejores prcticas y para conseguir ventajas competitivas. Sealamos metas ambiciosas para alcanzar mejoramientos rpidos y continuos. implementar Tenemos nuevas el ideas coraje y de somos

responsables ante nuestros accionistas de obtener un retorno financiero superior sobre su inversin, al tiempo que generamos valor de largo plazo. Integridad: El comportamiento tico y la integridad personal son parte de nuestra cultura. Valoramos la diversidad y tratamos a cada persona con dignidad y respecto.

Establecemos relaciones de negocios con quienes comparten nuestros valores y nos ayudan a preservar los nuestros. Austeridad: Hacemos las cosas bien, sin ostentacin, con sentido prctico y discrecin. Invertimos en lo esencial para el desarrollo de los negocios, cuidando la generacin de valor. Responsabilidad social: Somos buenos ciudadanos que participamos activamente en nuestras comunidades. Honramos el texto y el espritu de la ley y estamos dispuestos a rendir cuentas de todo lo que hacemos. OBJETIVOS: A pesar que no los quisieron dar de la manera en que estn redactados, los objetivos tratan los siguientes temas: Entrar al mercado de los EU con la marca Orchid. A pesar que no los dieron exactamente como son, es claro que tienen objetivos medibles, especficos, temporales, alcanzables y significativos. Por lo que hacen que las metas sean muchos ms claras y fciles de lograr. Falta los objetivos para los empleados en cuanto al desarrollo humano y trabajo en equipo donde se integre mejor la manera de lograr el resto de los objetivos puestos dentro del plan estratgico de Corona Revestimientos. Es necesario que tambin se

Aumentar

el

mercado

de

la

tenga la comunicacin dentro de los objetivos para que funcione como ente integrador. Ya que el rol de la comunicacin debe estar presente en el logro de todos los objetivos de la empresa. Es por esto, muy importante que en los procesos de desarrollo humano y las actividades generales se tenga en cuenta al Departamento de comunicacin.

remodelacin en Colombia con la marca Corona. Ofrecer la promesa de valor para los clientes la cual es marca y garanta. Segmento dedicado a los ciudadanos de bajos ingresos con un producto llamado IBRICA. El cual va dirigido a estratos 1, 2,3 con el costo adecuado. Crear desarrollo sostenible a las comunidades que llegan con un grupo de promotoras de venta las cuales son personas de la comunidad. Entrar al mercado de los complementos decorativos para legar al mercado de Amrica Latina.

ANLISIS Qu implica para el proyecto?: Al Ser una organizacin tan grande y a su vez la empresa de Revestimientos, su focalizacin estratgica cumple con todos los requisitos necesarios como: una misin, visin, valores y objetivos. Cada uno de estos cumple con la estructura determinada y con un lenguaje claro, medible y coherente con la empresa que permite que todos entiendan hacia donde se quiere ir, por qu estn trabajando y bajo que cdigos ticos y morales se debe trabajar. Sin embargo, en la empresa algunos de sus estamentos, la parte del desarrollo humano no est integrada, como lo podemos ver en la visin y objetivos. Es decir, debera incluir la manera de mantener a su pblico interno integrado con la estrategia y con la manera en que se va a ejecutar la visin y los objetivos, ya que es quizs uno de los pblicos ms influyente e importantes de la compaa. Mediante procesos como el Coaching se ayuda a gestionar de mejor manera el desarrollo humanos de la persona. Es importante recalcar que igual como pocas organizaciones tiene a los empleados en su misin y valores corporativos, lo que demuestra que les interesan. Sin embargo, sugerimos que se tenga en cuenta a los empelados en toda la focalizacin estratgica y que este desarrollo est apoyado por el rol integrador de la comunicacin.

1.10.2 Estructura Organizacional

DESCRIPCIN DEPARTAMENTALIZACIN: Es una departamentalizacin

Qu se sugiere? organizacin? Esto implica que todos los departamentos estn Crear mayor relacin entre uno y otro por interconectados de manera horizontal. Es decir, qu departamento de manera que haya mejor Sin embargo, no hay una fluya ms fcilmente.

Qu implica para la comunicacin y la

funciones. Existen una gerencia general de uno depende que el otro funcione y as trabajo en equipo y una comunicacin que y hay 8 reas funcionales que reportan a continuamente.

esta gerencia. Empieza el proceso con la coorelacionalidad de todos con todos sino que Supply Chain (Cadena de ciertos departamentos deben esperar a que los otros abastecimiento) que va de compra y de funcionen para poder participar en la cadena de suministros y le entregan el producto a trabajo y comunicacin. Manufactura. Este entrega a Producto Por recoger y lo distribuye a todas partes. con Estratgica, Complementos Tecnologa decorativas otro todos, lado los ya que departamentos que son entre todos trabajan Final y Supply Chain lo vuelve a independientes a su vez tienen una corelacionalidad Otros departamentos son: Financiera y administrativamente y operacionalmente para que (nuevos la empresa funcione. (es un es que cada funcin realizada por cada productos) Mercadeo, Ventas, Sourcing, Lo bueno de la departamentalizacin por funciones negocio aparte) y Gestin Humana. departamento es nica y necesaria dentro de la Gestin humana depende la parte de cadena, para que sta siga el curso normal. gestin social, ambiental, desarrollo humano, personal ESTRUCTURA EN RED Estructura en red. No hay organigrama porque vara mucho. Es un negocio muy cambiante que a los dos das puede Es una estructura que permite comunicacin entre todos y sin seguir tantos pasos. Adems que as la comunicacin no es ni ascendente y descendente sino por lo contrario transversal. Sin embargo debe estar mejor organizada y creada con cierto sentido. Es decir, si se habla de estructura en red se debe trabajar como tal y que toda la organizacin sepa salud y seguridad y comunicaciones y administracin de

Adems al ser cambiante la comunicacin est en constante movimiento. estar desactualizado

cmo est construida y bajo que bases, ya que muchos empleados ni siquiera deben entender el por qu se hace de esta manera. Esto debe ser comunicado, adems as facilitara tambin el trabajo en equipo, el liderazgo y el sentido del Coaching.

Qu implica esto para el proyecto?: La estructura organizacional de Revestimientos est completamente ordenada. Sin embargo, como han venido adelantando cambios a nivel organizacional para ser competitivos mundialmente, la estructura en red que manejan todava es inmadura y no le han dado el sentido y la explicacin necesaria para que todos sus pblicos entiendan. Lo interesante de esta estructura organizacional es que la comunicacin es completamente transversal, lo que se podra usar como herramienta para que la estructura en red funcione de manera adecuada. Ya que si la departamentalizacin y la estructura en red generan sentido a su vez lo hace el Coaching, ya que el trato entre jefe- subordinado en una empresa con estructura en red debe ser diferente porque es mas par a par como lo que busca el proceso. Es por esto importante que la sepan comunicar.

1.10.3 Papel y Rol individual

DESCRIPCIN DIVISIN DE TAREAS Y RESPONSABILIDADES

Qu implica para la comunicacin y la organizacin? Lo que implica para la comunicacin es que cada empleado tiene claro cules son sus

Qu se sugiere? Se sugiere que el Coaching fortaleza el cumplimiento de todas las tares, responsabilidades, reglas y normas. Ya que le dar la oportunidad a las personas de conocerse y saber cmo debe comportarse.

Poseen una divisin de tareas. responsabilidades dentro de la organizacin MANUAL DE RESPONSABILIDADES y cul es el rol que debe desempear cada Existe un manual de responsabilidades. uno. REGLAS Y NORMAS Esto es importante ya que permite que todos Un manual de reglas y normas para cada los empleados y los agentes externos sepan a planta y para cada divisin, quien deben preguntar para solucionar cualquier inquietud.

Qu implica para le proyecto?: Todo est perfectamente estructurado y cada empleado sabe cules son sus responsabilidades y las reglas y normas que debe seguir. Sin embargo, el Coaching si tambin es enfocado a esta parte podra servir para que todo genere un balance entre la comunicacin, el cumplimiento de las reglas y un mayor trabajo en equipo para el logro de objetivos.

1.11 IDENTIDAD CORPORATIVA: Clases Identidad Monoltica

Corona maneja una identidad monoltica ya que posee un estilo visual nico, que permite fcilmente reconocer a la empresa. En todas las diferentes reas de negocio que maneja Corona, su logo es el mismo para poder mantener la unin de todas las diferentes pequeas empresas que hacen parte de Organizacin Corona. Como empresa que maneja tanta variedad de productos para el hogar, y que desde hace 126 aos esta en el mercado colombiano, ha logrado que su imagen y nombre sea reconocido como una empresa de tradicin y productos de calidad. Aunque comenz con el nombre de Locera Colombiana, luego Vajillas Corona, hoy en da se consolido con el nombre de Corona, que permite identificarla como una empresa responsable y comprometida con el pas. Toda su actividad se concentra en un solo nombre y esto ha permitido que tenga una identidad clara, cohesiva y nica. Esto permite que el coaching tenga bueno resultados ya que todos en la organizacin, se sienten parte de Corona y buscan un mismo objetivo. Mix de Imagen Corporativa: Personalidad Corporativa

DESCRIPCIN

Qu implica para la comunicacin y la organizacin?

Qu se sugiere?

Organizacin Corona es una empresa muy Lo mas importante analizar en esta empresas Deben seguir reforzando su logo para que dinmica, ya que hace parte de 5 pequeas es que han logrado que su identidad sea clara tanto sus empleados, que son mas de 5000, empresas dentro de sta. Ha logrado que sus y as mismo nica, ya que su nombre como la gran variedad de clientes por sus reas de negocio estn totalmente conectadas CORONA, en todos sus productos, diferentes diferentes productos que tiene, recuerden a ya que tienen todos una mega meta a seguir y empresas que hacen parte de la organizacin CORONA de la misma manera, como una unos lineamientos de negocio que la Familia y sus instalaciones tiene la misma tipografa y empresa dedicada a crear espacios para vivir los ha definido con exactitud. Teniendo color. mejor. el logo como Organizacin diferentes reas de negocio han logrado que Corona ha logrado diversificar sus productos Es clave para el proceso del coaching que la identidad sea clara y Corona se reconozca manteniendo como base el cuidado del hogar refuercen fcilmente en el pas. As mismo aunque y la cermica como la materia prima ms CORONA, ya que de esta manera tienen tiene Hipercentros y HomeCenter como importante. Con esto se puede ver que al ser claro lo que son como empresa, y sea lugares para vender sus productos y una empresa considerada multinacional, ha identifican con la identidad de la diferentes cosas que se relacionados con el crecido gracias a que ha pensado en sus organizacin. hogar, mantiene e mismo logo, tipografa y clientes, y ha analizado las necesidades que color de CORONA. estos requieren suplir, manteniendo su Las diferentes empresas que hacen parte de nombre y su imagen desde hace unos cien Corona son las siguientes: COLCERAMICA aos aproximadamente igual. Ha demostrado

que es la unin de Ccermica sabaneta que sus productos son los mejores y con ( pisos), Mancesa, Colcermica (planta excelente calidad, siempre a tenido en cuenta Madrid), Ceramita (planta sopo), Tribal a la familia colombiana para darle un hogar (planta Funza); Hipercentros Corona, agradable y con todas las facilidades para HomeCenter, Mansfield y Orchid en Estados vivir y compartir juntos. Unidos y como lo nombra Rosa Helena la encargada de desarrollo del rea de Revestimientos Tenemos empresas

pequeas que la organizacin ha tenido que hacer por su operacin normal, una es Audilimited que hace todas la auditorias para el grupo Corona y otros grupos haciendo valoraciones de empresa, es decir un empresa mas de servicios. Tenemos Panimex que es una CIA (centro de intervencin aduanero) que hace todo el trmite para poder exportar o importar. Tenemos la Unidad de servicios Compartidos, que se encarga de financiera y informtica y ahora estn abriendo temas en gestin humana. Tenemos una empresa de

Logstica y transporte, va y viene.

que se encarga de

centro de distribucin, recoge la mercanca, Todo lo anterior es organizacin Corona y al ser tantas y con diferentes nombres, puede existir confusiones, pero por esta razn CORONA se ha enfocado en manejar en toda su papelera, sealizacin, etc. De la organizacin todo igual, para generar esa identidad que los une.

Qu implica para el proyecto? Es muy importante que la identidad de la empresa este clara y todos conozcan y sientan que son parte fundamental dentro de esta. Al ser una estructura muy grande ya que son un holding de empresas, debe tener claro quienes conforman la organizacin y que son las labores y actividades que se realiza. De esta manera todos se identifican y buscan un mismo objetivo, para que en las sesiones de coaching personal y grupal, todos tengan claro que es lo que busca Corona y puedan unir sus metas con las metas de la organizacin, al igual que en los equipos de trabajo donde todos se comprometan con un mismo fin.

1.11.1 Comunicacin Grfica

Descripcin: CORONA gracias a su tradicin y el manejo de colores muy clsicos, ha estado presente en la mente de los colombianos, reconocida como una excelente empresa para el hogar. DESCRIPCIN NOMBRE DE LA EMPRESA Qu implica para la comunicacin y la organizacin? El nombre CORONA es de alta recordacin, Teniendo en

Qu se sugiere? cuenta lo nombrado

puesto que es corto, sencillo y es un smbolo anteriormente, es claro que CORONA debe Organizacin Corona es el nombre de la multinacional a la que hacen parte diferentes empresas. Pero como se fue expandiendo, Corona se abri al mundo y as mismo diversific sus productos. Por esta razn la empresa tuvo que organizarse en reas de negocio, donde comparten las mismas plantas de produccin pero su funcionamiento y estructura si se separaron. Es decir que se consolido sanitarios corona a parte, que comunica de manera indirecta la tener como su primordial desafi, generar una actividad del negocio. comunicacin externa a sus pblicos para que El nombre ha logrado generar una alta estos conozcan las empresas que hace parte recordacin y as mismo se identifica con de la organizacin. La pueden hacer por una empresa que produce productos de medios masivos, demostrando que CORONA calidad para vivir mejor, como su nombre lo esta conformada por diferentes empresas y indica, el valor que tiene tener productos de nmbralas. CORONA significa tener productos de Es importante ya que en muchas ocasiones se calidad, modernos y que se preocupan por estn generando confusin. Exactamente con suplir las necesidades de sus clientes. COLCERAMICA Y CORONA, as que es

revestimientos corona a parte. Pero todas Al ser un holding, debe tener claro que el necesario realizar un plan de medios para esta hacen parte de Colcermica. nombre y logo de CORONA tiene que estar labor. presente en todas las actividades, programas COLCERAMICA es el nombre jurdico y en que hagan de todas la empresas que hacen A nivel interno, se debe fortalecer el trabajo el caso de Revestimientos Corona es el parte de la organizacin. nombre comercial. en equipo de todas las reas de negocios y pertenencia a la organizacin Al tener tantas empresas en una, con que por medio de este, se logre generar

Pero al que se quiere enfocar es a CORONA diferentes nombres, hay que tener cuidado mayor

como nombre que une todas las empresas de por las confusiones que esto genera en los CORONA. En este punto es primordial el la organizacin y permite la identidad clientes, ya que no se define con claridad en proceso de coaching para que se potencialize corporativa necesaria para su funcionamiento. comienzo se comenz haciendo vajillas, siendo un lujo para la gente, y poco a poco se fueron diversificando con productos para el hogar, su nombre CORONA, identifica a los productos para poder vivir en espacios agradables, cmodos y con productos de excelente calidad. La corona es un smbolo de poder, es tener una vida prestigiosa y de tener todo lo que se la comunicacin externa que CORONA esta el trabajo en equipo y todos tengan sus metas claras en las que trabajan, para lograr un objetivo comn. Es lograr que en todas las empresas y puntos de trabajo, los colores, nombre, logo, de CORONA siempre estn presentes para que todos sientan que son un mismo grupo que trabaja por el mismo fin. El nombre es alusivo a que como desde el conformada por diferentes empresas.

desea. Por lo tanto organizacin CORONA lo que ha logrado es darle a sus cliente, viendo sus necesidades, todo lo que necesiten para tener una excelente calidad vida en espacios con productos que facilitan y le dan un toque especial al hogar. LOGO SMBOLO Es claro que la empresa con el cambio de Seria importante como se dijo anteriormente, logo smbolo quiso modernizarse y seguir los encontrar una frase para el slogan que una lo cambios en el mercado, en el que los clientes que es CORONA, una empresa de tradicin piden mas claridad y sencillez en la forma de que genera ambientes muy agradables para vivir. El logo smbolo de CORONA es solamente comunicar y desarrollarse como empresa. el nombre. No tiene ningn slogan que lo Pero en muchas ocasiones el slogan logra As mismo se recomienda complementar con acompae, puesto que creen que se maneja reforzar ms el concepto y valor que generan ORGANZIACION el logo para reforzar el concepto de que CORONA es un ejemplo a una mejor identidad corporativa simplemente los productos. teniendo el nombre de CORONA y as Al ser una empresa de tradicin, ven que el seguir por su gran trabajo que ha slogan no es necesario pues ya conocen que desempeado en la expansin de la empresa. generan mayor recordacin. El logo smbolo anterior tenia un figura junto CORONA es una empresa responsable y El logo smbolo sea clave para unir a todos al nombre y un slogan Remodela tu vida. dedicada a cumplir con la satisfaccin de sus como una gran familiar que trabaja por un mismo objetivo, y dentro del proceso de Pero en conjunto todo era muy recargado y clientes. El logo solo con CORONA permite que a coaching el sentido de ser parte de Corona sin armona. nivel internacional y nacional, la empresa sea cada vez ms fuerte.

El cambio que tuvieron al tener un logo muy tenga una alta recordacin. recargado al actual es interesante y muestra el dinamismo de la empresa y que se preocupan por estar cambiando segn lo que el mercado pide; sencillez y claridad. Lo que quieren con este es tener una fuerte recordacin teniendo en cuenta que es una empresa internacional.

Que implica para el proyecto? Tener claro cual es la estructura de la organizacin y reforzarla por el nombre, como Organizacin Corona, permite que todos en la empresa y en el entorno comprendan como ha crecido Corona, y que el esfuerzo de todos los colaboradores se ve reflejada en la imagen que proyectan, como empresa responsable y comprometida. Para el coaching, reforzar estos aspectos es primordial, y de la misma manera que en el proceso todos tengan claro lo que es ser parte de la organizacin Corona y la importancia de cada una de sus labores dentro del desarrollo de la organizacin y la imagen que proyecta al exterior.

1.11.2 Comunicacin de Entorno Descripcin: Es la manera en que se representa a Corona tanto es sus fachadas, transporte, uniformes y arquitectura. DESCRIPCIN COMUNICACIN DE ENTORNO Qu implica para la comunicacin y la

Qu se sugiere? organizacin? Como se puede ver CORONA es una Es importante resaltar que CORONA debe que tiene sus polticas en poner un punto de atencin al cliente o darle ms importancia al call center, pues es el

Las fachadas de CORONA no todas empresa

manejan el logo de esta. Es decir que comunicacin de entorno bien definidas.

manejan un low profile en sus oficinas, Les interesa que en sus puntos de venta la nico punto dentro de comunicacin de pero en el caso de los puntos de venta y presencia de marca sea muy alta, tanto en entorno que no lo manejan. HomeCenter todas son muy parecidas y colores como el logo de la organizacin. Pero Los clientes tienen dudas, o quieren dar con una alta presencia del logo. en sus oficinas no les parece necesario en sus quejas al respecto, por lo tanto es necesario para continuar siendo una empresa Los uniformes de los empleados de fachadas demostrar que son de Corona. CORONA Estn estandarizados por No tener una lnea de atencin al cliente y/o reconocida que tengan esa lnea de atencin colores dependiendo de las funciones. punto de atencin, los clientes, proveedores, eficiente para estas, o que se cree ese punto Manufactura de blanco, mecnicos de etc., no encuentran fcilmente forma de tener de atencin en sus Hipercentros y azul, y los facilitadores y administrativas una comunicacin ms directa con la parte HomeCenter para resolver este problema. administrativa de la empresa, para dar quejas Con relaciona los otros aspectos de que van a planta son azul claro. La arquitectura de las oficinas, plantas, y y recibir soluciones. puntos de ventas no manejan nada en Por otro lado los comunicacin de entorno son poltica de la uniformes en la organizacin que les han servido en su

especial que las unifique, solo en el caso organizacin son muy importantes que estn desempeo y no se ha tenido problema frente de los Hipercentros Corona que tiene los diferenciadas para saber las labores que cada a estas. colores azul y amarrillo con el logo que uno tiene dentro de esta y si se necesita ayuda se resaltan. saber que se puede recurrir fcilmente al rea En el trasporte de la mercanca, no que se identifica por los uniformes. manejan el logo de CORONA por Es primordial la presencia del logo en la seguridad. sealizacin ya que lo que ellos quieren es Todo el sistema de sealizacin y mantener la perteneca a la empresa. Y por seguridad, en la parte inferior de estos ultimo la poltica de no tener sus vehculos de est presente el logo de Corona. transporte sealizados por seguridad es No hay oficinas de servicio al cliente, validad ya que vivimos en una situacin pero tiene un call center dentro de la complicada. organizacin para esto. Para el uso de elementos significadores, solo es el logo CORONA, no hay imgenes de apoyo y si son necesarias usan fotografas.

Qu implica? Para el proyecto es fundamental que este estructurada todo la comunicacin de entorno, tanto las fachadas, como la papelera, entre otros, ya que esto fortalece la imagen e identidad de la empresa y as mismo permite que en el coaching se presenten mejores resultados porque todos se identifican y siente que son parte de la gran familia Corona, para el logro de sus objetivos y las acciones que realizan.

1.11.3 Comunicacin Publicitaria Descripcin: Es la comunicacin externa e interna que busca informar a las personas sobre los nuevos productos de Corona y sobre los adelantos y las noticias dentro de la empresa DESCRIPCIN Qu implica para la comunicacin y la

Qu se sugiere? organizacin? CORONA se muestra hacia su pblico por La comunicacin publicitaria es fundamental. Siendo un holding de empresas, CORONA medio de diferentes medios. Utilizan los El contacto continuo con los clientes es punto logra radio, por para ejemplo que se trasmitan de por medio de su comunicacin medios masivos como la prensa, televisin y muy importante para que estos sientan que la publicitaria generar una identidad con el noticias empresa esta comprometida con estos y nombre de CORONA pues en todas las piezas publicitarias lo primero que se muestra nuevos Adems de esto, logran una de sus y esta siempre presente es el logo de Corona. las reas de negocio y empresas importantes relacionadas a la empresa, como quiere resolver todas sus necesidades. lanzamientos productos.

principales metas que es la presencia de En la pgina se recomienda organizar mejor

Se pauta en revistas especializadas en el marca en todo lo que hace CORONA.

hogar, en vallas y en televisin en el canal La presencia en la Web con una pagina estadounidenses que hace parte de la Caracol. interesante, con un diseo sencillo y fcil de organizacin, porque existe confusin al ver As mismo la pagina Web de CORONA, es navegar, logra posicionar mas a la marca nombres diferentes a los relacionados con muy interesante. Tiene toda la informacin de como una empresa que se ha expandido y es CORONA y sus productos. Corona como organizacin y los diferentes ejemplo para las empresas colombianas. Debe mantener y reforzar diariamente que los links que llevan a los pantallazos de cada una Con la unin de la publicidad que generen en empelados de la organizacin estn visitando de las reas de negocio que tiene Corona medios masivos, y la pagina Web logran la intranet y as mismo esta genere como sanitarios, revestimiento, etc. El diseo mostrar una imagen fresca y renovada de integracin entre ellos. de la pgina es limpio y refinado, CORONA, como empresa que consigue dar Realizar continuamente campaas que lleven a los empleados a estar en los sistemas de proyectando, una comunicacin efectiva que espacios agradables y adecuados para vivir. empresa.

muestra la identidad exclusiva de esta Es muy importante manejar los sistemas de comunicacin de la empresa y visitarlos comunicacin en la organizacin ya que continuamente. De esta manera logran que Es sencilla pero tiene la informacin como se ha dicho, es una empresa con todo este ms unido, ya que todos conocen necesaria y fcil de encontrar sobre sus variadas reas de negocio que necesitan estar sobre las ltimas noticias de la empresa, y el productos y empresas de Estados Unidos que estrechamente comunicadas para un excelente proceso de coaching puede mantener su hacen parte de organizacin Corona. Adems dentro de la pagina esta el link que UNO A UNO que es el servicio red de comercializadores, donde estn en continua comunicacin con los asesores comerciales Por medio de estos medios internos se refuerza muchos puntos importantes dentro desempeo de la compaa. sentido en todo el trabajo diario de la empresa.

de le empresa. Comunicacin Interna

de

la

organizacin,

permite

tener

continuidad en todo lo relacionado al desarrollo y bienestar de los colaboradores de la compaa, lo que es el caso, del coaching.

Dentro de la organizacin existe la intranet como fuente de comunicacin para los empleados, donde los manuales de procesos y procedimientos estn y todas las dudas del funcionamiento de la compaa. As mismo estn medios como: RVista- Cada dos meses. El objetivo es contar los avances en las iniciativas estratgicas que hay en el negocio. Una de las e iniciativas informacin fue el Coaching. Se mostraban avances, reflexiones sobre avances del negocio. Tele R Vista- Sale cada 6 meses. Es como un noticiero de televisin. Avances en el plan de la estrategia. Cuentan los diferentes departamentos (logstica, mercadeo, finanzas).

Hablan desde los gerentes hasta la base. Se busca reforzar el tema cultural y el clima organizacional. Flash Informativo: Medio LocalCada localidad tiene su edicin. Ej. Una por Madrid, Sop, la Estrella. En total se sacan 6 ediciones mensuales. Es un flash informativo que muestra noticias cortas, hubo capacitacin, cumpleaos, informacin local. Carteleras: Medio clsico en la organizacin. se cuenta ah. Portal informativo: Recogen todos los negocios de la organizacin Corona, los aplicativos, servicios para los empleados. Es la intranet del negocio. Qu implica para el proyecto? Comprender los medios de informacin que tiene Corona, es clave para identificar sus roles en la compaa. As mismo permite comprender la importancia de estos en el mantenimiento de todos los programas que se realicen para las diferentes reas y Es del entorno inmediato. Lo que pasa de inmediato

en especial a los que estn relacionados con el bienestar de los empleados. Se debe incentivar a los empelados para que vean en estos medios, el sentido de observarlos y ser una ayuda en los procesos internos y externos de la organizacin. ANLISIS DE LA IDENTIDAD E IMAGEN CORPORATIVA: La imagen e identidad en Corona esta muy bien estructurada. Solamente se presenta problemas en incentivar a los empleados a que participen en los medios que se les presentan para estar bien informados y dar sus opiniones sobre procesos en la empresa, ya que la intranet no es muy utilizada, y debera tener mayor importancia como medio que unifica la organizacin y refuerza el trabajo en equipo como base para el buen desarrollo. Los medios de informacin dentro de Revestimientos Corona, como la Intranet, Carteleras, flash, Rvista, entre otros, deben tener mayor fuerza puesto que son los medios claves para lograr que procesos internos, externos y especialmente relacionados con el desarrollo y bienestar de los colaboradores, como lo es el coaching, mantengan el sentido de realizarlos continuamente en la empresa. El proceso del coaching debe ser importante para que la identidad de la empresa, sus objetivos, misin, visin, logos, colores, etc., se refuercen con las metas que en el equipo de trabajo se proponen lograr, y que por medio de las sesiones de equipos de trabajo, logran identificar y darle un seguimiento a sus objetivos para comprometerse con la empresa y de esta manera conocer e identificarse con todos los procesos que hacen parte del funcionamiento. El coaching permite que la imagen e identidad sea cada vez mas fuerte en cada colaborador, ya que este proceso logra que vean dentro de s mismo si les gusta trabajar en Corona, y si as es, esto permite crear un mayor sentido de pertenencia y bsqueda de objetivos unidos a los personales y los de a organizacin. As mismo es importante que se cree un campaa de comunicacin de entorno en donde se fortalezca la estructura de la empresa ya que existen confusiones con las diferentes empresas que hacen parte de la Organizacin Corona. Es decir que se debe resaltar la compaa como

Organizacin Corona que la conforman las distintas empresas, que manejan la cermica como base en sus negocios. Se debe seguir uniendo a todos en la organizacin, recordando las metas, valores objetivos que se tienen, para que de esta manera el trabajo en equipo sea medio fundamental para lograr el desarrollo de Corona. PERFIL: High Profile y/o Low Profile Luego de analizar la imagen corporativa de CORONA. Se puede llegar a la conclusin que esta maneja un HIGH PROFILE. Tiene publicidad en medios masivos que le han permitido ser reconocida como una de las multinacionales colombianas enfocadas a mejorar la calidad de vida de los colombianos. Por la variedad de productos que maneja, como pisos, sanitarios, grifera, logra tener un portafolio de productos muy grande que le permite tener productos de diferentes precios asequibles al pblico colombiano, dando productos de calidad. Se han reconocido en el mercado nacional e internacional, como la empresa que une a la familia dando espacios agradables para vivir mejor. Continuamente esta buscando negocios relacionados al hogar, para invertir en estos y seguir con su poltica de expansin. Cuenta con productos masivos que se convierten necesarios para el buen funcionamiento del hogar.

Por su experiencia y tradicin a alcanzado ese High profile en el mercado colombiano. Se ha destacado por sus productos de calidad ya que manejan un sistema de gestin de la calidad pensando en sus clientes, para darles lo mejor. Con su poltica de expansin y su buen funcionamiento han llegado a ser una multinacional colombiana que esta comprometida con el desarrollo del pas.

Un factor importante que muchas personas en Colombia no saben es que CORONA es una multinacional. As que seria interesante crear una campaa para que se refuerce este concepto y todos los colombianos vean que con el empeo, dedicacin y el buen trato a sus empleados, han conseguido expandirse y ser una de las empresas mas importantes a nivel nacional y poco a poco a tomado mas mercado a nivel internacional. IMAGEN CORPORATIVA: IMAGEN IDEAL: La imagen que CORONA busca llegar es estar posicionada a nivel global como una marca que produce materiales de excelente calidad y es una empresa competitiva frente a un mercado mundial. As mismo buscan que sus empleados se sientan orgullosos y comprometidos de pertenecer a esta empresa y logren dar la mejor atencin a sus clientes. IMAGEN REAL: La imagen real con que cuenta CORONA en estos momentos, es que es una Multinacional colombiana con presencia en varios pases de Amrica Latina, el centro y Estados Unidos. Asimismo tiene opcin de expansin a otros mercados ya que es innovadora buscando satisfacer las necesidades de sus clientes. Es una empresa seria responsable, tanto para sus empleados como sus clientes y proveedores. IMAGEN ESTRATGICA: CORONA quiere llegar estratgicamente a ser una empresa que sea reconocida en Estados Unidos como proveedores confiables. De esta manera que sus productos sean comprados, puesto que saben que la empresa tienen una excelente calidad en sus productos y puede competir a nivel mundial, porque tiene la maquinaria y plantas necesarias para obtenerlo. De esta forma ser reconocidas en Colombia y el mundo como una empresa dedicada y comprometida con la sociedad.

1.12FORMAS DE COMUNICACIN:

1.12.1 DirCom DESCRIPCIN GERENCIAR. Qu implica para la comunicacin y la organizacin? Implica que todos pueden comunicarse. Es Qu se sugiere? Al ser una Gerencia democrtica va muy acorde con el liderazgo transformador y el trabajo en equipo permitiendo que haya un mayor sentido de Coaching. Convertirse en pieza fundamental entendimiento entre los de

Una gerencia democrtica donde todo el una gerencia abierta donde todos los pblicos mundo participa. Donde todo el que tenga tienen la oportunidad de expresarse. una idea es bienvenida. INTEGRADOR: Al tener una estructura en red y no disponer ya que el departamento de

En los procesos es clave, el rea de de un organigrama se puede usar como comunicacin pues es el que se interrelaciona recurso con las otras reas. Que haya entendimiento comunicacin es el encargado de integrar entre las reas para lograr la estrategia del todos los procesos y las estrategias entre los negocio. Rol integrador apoyado por la diferentes estrategia. LIDERAZGO: Darles herramientas a los otros departamentos As que dentro juegan de un la rol organizacin.

diferentes

departamentos. Al ser una estrategia nueva para el departamento de comunicacin se debe fortalecer con proyectos donde se haga ms visible este rol integrador y donde todos los pblicos se enteren de este nuevo rol. Sugerimos usar ms herramientas para crear mayor liderazgo. Fortalecer las estrategias de

importante y beneficioso para la empresa. El liderazgo es indispensable en el para departamento de comunicacin. El DirCom

influenciar al resto de la gente.

es una figura que permite fortalecer el liderazgo de los gerentes de otras reas y mejorar el desarrollo de la estrategia de la organizacin. Sin embargo este rol no es claro en el papel del Dircom.

desarrollo de la organizacin con proyectos realizados como el Coaching. Es decir, que el departamento de comunicaciones con su rol integrador forme mayores lderes dentro de la empresa usando estrategias que usaron otros departamentos. Se sugiere integrar todos estos aspectos para darle sentido a la comunicacin y a su papel dentro de la empresa. Para que a su vez la toma de decisiones sea efectiva, autnoma y integrada por un liderazgo por parte de todos los empleados.

TOMA DE DECISIONES:

Lo que implica para la comunicacin es que

El DirCom tiene diferentes tipos de tomas de al tener un rol integrador con una gerencia decisiones. Tiene autonoma de ciertas democrtica las decisiones se tomen en decisiones y otra que debe consultar con la grupos apoyados con una figura de DirCom gerencia. En el equipo de comunicacin la clara. Es por esto que ser entrenados en toma toma de decisiones es en equipo. Todos de decisiones y permitir cierta autonoma deciden por consenso. Esto se ha logrado para lograr mayores resultados permitira un ahora ya que ha sido alineado con el mayor desempeo entre los diferentes Coaching. COMUNICACIN DE CRISIS: departamentos y sobre todo el de comunicacin. Esto implica que estn preparados para

Si hay un buen trabajo en equipo y un buen liderazgo que se hallan visto fortalecidos por el proceso de Coaching permitir que reaccionen de manera adecuada a los momentos de crisis

Hay lder en tiempos de crisis. Hay manual cualquier tipo de crisis, adems de que el de crisis, credenciales de crisis. Se pueden vocero sea el mismo DirCom de la encontrar comunicados de prensa que organizacin. Lo importante es que al tener sopesen la situacin en el momento de la un manual y ciertas reacciones preparadas se

crisis (Boletines que sirven para reaccionar asegura que el mensaje y la accin son las en cualquier situacin). RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL: organizacin posee un correctas al momento de actuar contra la crisis. Lo que implica para la comunicacin es que usando esta herramienta correctamente como significativa lo qu se hace externamente en la Es por medio de la comunicacin que se le puede dar sentido social y producir un mensaje para que todos los pblicos entiendan que la Responsabilidad Social Empresarial da desarrollo sostenible a la organizacin, es por esto que el departamento debe ser ms asiduo comunicando lo que pasa en la organizacin. El Coaching permite balancear lo social de lo econmico en las vidas de las personas dndoles mayor sentido a la responsabilidad social empresarial.

Corona Revestimientos y en general toda la lo hacen se le puede dar mayor correlacin a Fundacin llamada Fundacin Corona. Una organizacin, adems de darle consciencia de las ms grandes fundaciones del pas. social y claridad a los proyectos planteados. Comunicacin participando empez como ayudando en y Es importante que las empresas se voluntarios los concienticen de la RSE ya que genera

programas de gestin social, fue el pionero de desarrollo sostenible adems de darle un esta idea. Tambin soporta el informe social valor agregado a la organizacin la cual es: que se debe hacer anual, reportando qu se mayor reputacin. hizo y cules fueron los logros a nivel de la Fundacin y de los otros programas que lideran para los empleados de la organizacin. Los actuales programas de RSE son: becas, diplomados, estudio para los hijos de los empleados, donaciones en productos, ayuda

internacional a catstrofes naturales, cuidado al medio ambiente, ayuda educativa a las personas de bajos recursos, entre otros. GOBIERNO CORPORATIVO: Actualmente no para existe el un gobierno Se sugiere continuar con la empresa de de consultora para lograr llegar a tener un

Est estipulado. La organizacin CORONA corporativo

departamento

tiene unos vicepresidentes que se encargan de comunicacin, por lo que el papel que gobierno corporativo estable y concreto en dar todos los lineamientos para el gobierno desarrolla ste no es muy claro. Se acaba de el departamento para que ayude a las otras corporativo. Dan las reglas para cada contratar departamento. En este momento estn con realizarlo. una empresa de consultora tratndose de homologar para saber con todas las empresas que forman a Corona cmo es la mejor manera de crear un gobierno en cuanto de comunicaciones. Qu implica para el proyecto?: El papel del DirCom dentro de la organizacin existe, sin embargo, no tiene la fuerza que debera tener ya que es una figura relativamente nueva dentro de la compaa. Su papel integrador es muy importante y todava no tiene clara las estrategias para darle una gerencia democrtica, con comunicacin transversal de manera concreta y un liderazgo transformador. Adems, que el departamento de comunicacin debera tener en cuenta ciertos procesos y herramientas que usan otros departamentos para crear competencias y mayor liderazgo como el Coaching e integrarlo a todos los procesos, ya que es un mecanismo efectivo para todos los empleados internos de la empresa. Debe tener un papel ms activo y no solamente que se vea la imagen de comunicacin con respecto a los medios que utiliza. Es decir, que su papel sea una empresa consultora para reas en sus procesos de gestin. Teniendo un buen gobierno se asegura por ende un trabajo en equipo coherente

integrador y no slo un departamento que genera los medios de informacin de la empresa. Esto demuestra que existe una posibilidad de lograr integrar el departamento de comunicacin con el resto de la organizacin y as empoderar a todos los empleados

1.12.2 Comunicacin Organizativa DESCRIPCIN INTRACOMUNICACIN Existe un sistema de intercomunicacin en la que los empleados se puede expresar y as mismo hacer parte de todos los procesos de la organizacin La intranet permite que todos conozcan los manuales de de para la procesos que empresa y el sea procedimientos funcionamiento excelente. Logran por medio de flash, informar sobre nuevas noticias que involucran a todos en la organizacin. Todo la informacin de la organizacin esta en la intranet y tiene la posibilidad de expresarse en esta. La filosofa de ellos dice que se pueden equivocar y aprender Qu implica para la comunicacin y la Se organizacin? debe tener en cuenta que la Qu se sugiere? Han logrado que la intracomunicacin una a todos los integrantes de la organizacin, pero lo que se recomienda es que se creen campaas internas que incentiven a los empelados a ver la intranet y dar opiniones, nuevas ideas, para el desarrollo de la empresa. Seguir fortaleciendo las reuniones con los jefes y el rea para que todos sientan que ha logrado son importantes para Corona, y que sus ideas, dudas y opiniones sean escuchadas y pueden tener una retroalimentacin de estas, por medio del mantenimiento del coaching.

comunicacin interna es fundamental ya que si se logra gestionar de manera correcta, todos en la organizacin tiene la posibilidad de ser tomados en cuenta para todos los procesos y nuevas ideas de la empresa. Por medio de la intracomunicacin los empleados se integran. La intracomunicacin construir la identidad corporativa. Con a ayuda de medios de comunicacin internos, como la intranet permiten que todos conozcan la informacin de la gestin de la empresa y les permite participar activamente en el desarrollo de esta.

de sus errores. Tienen reuniones quincenales de reas, y en cualquier momento que se necesite los jefes estn dispuestos a escuchar. Cada rea tiene su propio balance score card, que continuamente lo estn evaluando y as mismo a sus metas y objetivos personales del trabajo de cada empleado. COMUNICACIN INVERSOR En Revestimientos Corona se tiene una continua comunicacin con los accionistas para asegurase que el negocio esta alineado a los objetivos estratgicos. Realizan reuniones con el equipo de gerencia y el comit ejecutivo para mantener informada a la presidencia. La presidencia y ente corporativo se renen en la asamblea de familia y consejos de familia informndoles de Es muy importante la comunicacin con los accionistas ya que son los que han invertido la mayor parte de su dinero, trabajo en nuevas ideas para el desarrollo de la empresa. As mismo mantener el buen nombre y posicionamiento de la compaa por medio de un comportamiento coherente con los principios y valores de la organizacin. Se debe seguir reforzando la

comunicacin con los inversores y que as mismo se incentie que estos, visiten el Software que permite estar conectados la compaa. Dentro de esto, seguir incentivando la participacin de los inversionistas en los foros que se realizan.

todo lo que ocurre y logrando la alineacin del negocio. COMUNICACIN AMBIENTAL Con los foros virtuales que se realizan con los clientes e inversores tiene contacto directo con las necesidades que estos desean suplir. Al ser una empresa que tiene varias plantas en el pas que afectan al medio ambiente y la comunidad, esta comprometida con estos y tiene varios programas para ayudar. Con la comunidad: - Beca al mejor Bachiller - Diplomado en familia para las de los trabajadores - Voluntariado ejecutivo - Alianzas para el mejoramiento de la gestin y de la calidad educativa. Proyecto Lderes Siglo XXI esposas Logran con programas de cuidado del medio ambiente, y ayuda a la comunidad, refuerzan la identidad corporativa al ser responsables con el pas. Con los foros que realizan involucrando a sus clientes e inversores, mantienen el contacto directo con estos, y permiten tener informacin importante para innovar y mejorar con los procesos de la organizacin. La responsabilidad social es fundamental para convertirse en una empresa responsable y comprometida con el cuidado y desarrollo del pas. Este contacto con la comunidad y el medio ambiente por medio de los programas que crearon, permite que estn continuamente innovando y mejorando Se sugiere que realicen eventos con sus proveedores, inversionistas, etc., que mantenga informados a todos sobre nuevas formas de gerenciar, nuevas ideas para innovar en el negocio de la cermica, entre otras cosas. Los eventos los puede realizar cada rea de negocio, como Revestimientos corona. Se logre la unin de todos los pblicos de la organizacin y todos se involucren en desarrollo de corona. La responsabilidad social sea cada vez ms fuerte e involucre a los empelados de la organizacin, para que estos desde el interior comiencen a cumplir con los reglamentos y polticas de la empresa.

- Mejoramiento de la Calidad Educativa. Entre otros programas. Con el medio ambiente: - Sistema de Gestin Ambiental para el negocio de. Revestimientos CORONA Y las comunidades donde opera. - Manejo Integral de residuos Slidos en Planta Sop, La Estrella, Girardota y Madrid. - Proyectos ambientales comunitarios de la regin en Planta Sop por medio de Prodensa. Entre otros programas. BIENESTAR Corona esta comprometida con el

para el progreso de la empresa y contribuir al pas.

La unin de los empleados y que sientan que todos son tenido en cuenta para el progreso de la empresa es fundamental y as lo ha logrado Corona, en donde cada rea de negocios como Revestimientos, tienen sus reunin semanales con sus

El bienestar de todos los que hace parte de Corona es primordial, as que el refuerzo continuo de nuevos programas para pensar en el bienestar de los empleados es muy importante de realizar. La realizacin de proyectos como el

bienestar de sus empleados. Tienen en su filosofa, que hay que estar en el lugar donde una desee estar, as que el trabajo es para disfrutarlo.

La familia de cada uno de los empleados es ms importante que el trabajo. Los fines de semana no se dan permisos para trabajar en las plantas.

jefes y se les escucha sus opiniones y dudas. Darles la importancia de que son parte muy importante de Corona es generarles valor para que trabajen con ms entusiasmo y amor. Fomentar la unin familiar es bsico para que se sientan a gusto en la empresa y su puesto de trabajo. Dejar a un lado por unos momentos el trabajo diario y darles la oportunidad de estar en diferentes momentos como deportes, fiestas, etc., es bsico para que los empleados se sientan a gusto en la empresa. Siendo varias empresas en una debe tener todo un programa que mantenga a cultura corporativa. Involucrar a nuevos empleados desde que entran a la empresa es importante para

coaching demuestran el compromiso de la empresa por sus empleados, para mejorar su calidad de vida. Campaas donde los empleados son el foco es importante y donde logran sentirse escuchados y tomados en cuenta con nuevas ideas. As mismo fomentar ms eventos que involucren (no solo la navidad o fiesta de ao), a la familia, con temas innovadores y tiles para llevar un equilibrio de vida.

Se preocupa por crear programas como el Coaching que logren potencializar a sus empleados, que estos se sientan contentos en sus trabajos y as el trabajo en equipo de todos sea efectivo para la organizacin.

Revestimientos Corona apoya todos los procesos de clima y cultura. Incluye deportes, bienestar. CULTURA fiestas, todos lo que es

Se debe reforzar mensualmente los valores de la organizacin para que la unin y el trabajo en equipo sean herramientas fundamental para continuar siendo una de las empresas excelentes

Al ser un holding de empresas Corona tiene una cultura formal, ya que debe unificar todos los comportamientos, valores, objetivos y metas de la empresa.

En la induccin a nuevos empleados se les dan los parmetros que debe seguir al trabajar en organizacin Corona.

darle fuerza a la cultura. Es una cultura donde las personas no son herramientas sino parte fundamental para el progreso de Corona.

para trabajar. Lograr que los valores siempre estn presentes para que el clima organizacional sea ptimo para que las metas del rea sean alcanzadas. Lograr con el coaching refuerce la cultura organizacional, demostrando que todos son parte de Corona porque gozan trabajar en esta, ya que siente que sus metas personales y profesionales las cumplen junto a la empresa.

La filosofa corporativa es manejada por todos en la empresa, desde los directivos hasta los operarios.

El ser humano es fundamental para la empresa as que dentro de su cultura hay posibilidades de cometer errores y aprender de estos, porque es una mejora continua de la persona junto con la organizacin. SISTEMAS DE INFORMACIN Que la organizacin tenga una intranet siendo una empresa tan grande y con diferentes reas y plantas, esta es una herramienta fundamental para la integracin de los empleados y de la informacin para todos los que hacen parte de Corona.

Como se nombro anteriormente la pgina debe ser organizada con mayor claridad la parte de las empresas que son de la organizacin Corona, ya que se presentan confusiones. Lograr que todos en la organizacin estn continuamente observado la intranet para

Corona tiene todo un programa enfocado a la comunicacin de la empresa para que todas las reas de negocio estn en continuo contacto e informados de todo lo que sucede en la empresa. Intranet corporativa a nivel de la

compaa e intranet de negocio con portales especializados para cada rea, planes y proyectos del ao, foros de discusin, indicadores de gestin. Pagina Web. Informacin bsica para que el pblico externo tenga contacto con Corona y conozca su filosofa, objetivos, negocio, procesos, entre otras cosas que hacen parte de esta. Sistemas de colaboracin con los clientes uno a uno para que puedan los clientes hacer los pedidos y les digan cuando los tienen Existe el Call center para resolver dudas, quejas u opiniones de los clientes. (no le dan mayor importancia). Todos los empleados tienen su corre electrnico de la empresa para recibir las ultimas novedades, noticias,

La pagina web mantiene informados a todos los clientes o nuevos clientes y proveedores sobre toda la informacin de como funciona Corona. Tiene links para las pginas de las empresas que tienen en Estados Unidos. La red de comercializadores como link en la pgina se debe resaltar ya que logra contacto directo con estos y sus necesidades para suplir.

mantenerse informados de todo lo que sucede, no solo mirar el correo electrnico que es personal y la intranet es ms general involucrando todas las reas. Los sistemas de informacin son bsicos para el mantenimiento de procesos como el coaching.

urgencias que se presentan en la empresa. CAMBIOS CULTURALES Los cambios culturales que se presentan continuamente en la organizacin en su poltica de expansin, en la que cada da son una empresa ms grande con nuevos negocios alineada. El proceso de Coaching ha sido un cambio en la forma de gerenciar en la empresa. Han cambiado su forma de ser lderes para influir en el adelanto de la empresa. Tienen un proceso de aceleracin a aseguramiento del campo, donde cada proceso tiene un facilitador PAAC. Se crean herramientas para que los que son resistentes al cambio lo dejen de ser. Un programa que se los regal General pero siempre debe estar Por la poltica de expansin deben tener programas que lleven a los empleados a recibir el cambio y no tener problemas en el clima organizacional. Por esto se creo el Coaching para ser cada vez ms competitivos a nivel mundial y lograr los objetivos de expansin. Tener facilitadores les ayuda a que estos logren en los empleados, comunicar con anterioridad los cambios y prepararlos para estos. Existen sugerencias sobre este punto ya que tiene un programa definido que les ha permitido pasar los cambios en la organizacin. Es una organizacin que busca expandirse por lo tanto debe estar pendiente de todo lo que pasa a su alrededor que le influya en el negocio, as que no se debe olvidar la comunicacin e informacin que se toma del entorno.

Electric. ANLISIS: En la forma de comunicacin organizativa, es claro que uno de los problemas que presenta la organizacin es que hay confusiones de la magnitud que ha logrado la empresa a nivel pas y mundial, as que es necesario realizar campaas que fortalezca a CORONA como Organizacin Corona. Por otro lado, los valores se deben continuamente comunicar para que no se olviden y de esta forma el clima organizacional de la empresa sea excelente y el trabajo en equipo sea la competencia ms importante para que todos sientan que trabajan por un mismo fin. El bienestar de los empleados en la organizacin es fundamental para Corona, por esto es que implementaron el proceso de Coaching ya que es la forma para potencializar las habilidades y competencias de estos y de esta forma den mejores resultados en sus trabajos y en el desarrollo de Corona. Programas como el coaching permiten reforzar la cultura organizacional, y as mismo demostrar el inters de la compaa por el bienestar de sus empleados. Ya que lo que se quiere es que todos sienten que son parte de una familia y que gozan trabajar en Corona. De esta misma forma lograr que el coaching se mantenga y permitir crear una mejor comunicacin entre colaboradores y jefes, para que siempre exista una retroalimentacin, en la que todos hablen sus ideas y sean escuchados.

1.13MAPA DE PUBLICOS Y MEDIOS

1.14CONCLUSIONES Y LIMITANTES:

Las limitantes y fortalezas que tiene la empresa son las siguientes: Realidad Corporativa: LIMITANTES: Los objetivos de la empresa y la visin de sta deben integrar el desarrollo humano, es decir, que los empleados internos estn incluidos en el plan estratgico tanto a corto como a largo plazo. Crear una misin general de la Organizacin Corona donde se vea claramente lo que buscan las diferentes empresas dentro del holding para la compaa en general. Darle a la estructura en Red ms sentido y explicacin a los empleados para que estos entiendan el por qu funciona as y sobre todo para qu est diseado de esta forma y el por qu de no tener un organigrama. DESCRIPCIN Qu implica para la comunicacin y la En la realidad corporativa esto sentido es falta para de darle informacin y de crear un significado a lo que se hace. Esto lo debe realizar el departamento de comunicacin para que los flujos de informacin sean efectivos y los pblicos entiendan la razn de ser de la empresa. organizacin? Esto implica: Desorden Poca coherencia No hay Qu se sugiere? Crear una estrategia que puede ser ayudada por el proceso de coaching para empoderar al personal sobre empresa y la manera en que pierde al no estar dentro de su plan estratgico. Crear competencias de entendimiento y sobre todo darle sentido comunicativo tanto a la visin, misin, objetivos y a la estructura

respaldo su papel y rol dentro de la al

talento humano Los pblicos

internos se pueden sentir excluidos de la empresa.

en red.

FORTALEZAS: - La razn de ser de la empresa es clara y coherente con lo que buscan. - Cuentan con una filosofa corporativa enfocada hacia los clientes y hacia los empleados donde hay una cultura basada en valores. - Cuentan con los manuales necesarios de normas y responsabilidades para asegurar el desarrollo efectivo de la empresa. 2. Identidad e Imagen Corporativa LIMITANTES: Confusin en el nombre ya que las personas no saben que es una organizacin (Empresa Holding), por lo tanto no lo relacionan con todos los productos que ofrecen, sino slo con los productos de tradicin. La intranet no se utiliza mucho. Qu implica para la comunicacin y la organizacin? Corona es una empresa Esto implica confusin holding la cual tiene 9 para el cliente y el empresas que hacen parte consumidor de sta. Cada una con pueden diferentes nombres, Grival, productos y servicios. No usan la intranet ya que que pensar Qu se sugiere? Se sugiere crear un programa o publicidad estratgica para sensibilizar e informar a las personas sobre no la empresa Corona sino la Organizacin Corona. Programa para fortalecer la intranet en la compaa y el sentido de esta dentro de los

DESCRIPCIN

Revestimientos,

Orchid, entre las otras empresas que hacen parte de Corona realmente no lo son. Debe enfocarse a darle mayor fuerza a la intranet

para

unir

ms

la

procesos.

empresa, y as mismo reforzar toda su cultura. FORTALEZAS: Tiene muy bien estructurada la imagen y definido lo que quieren proyectar. Cuentan con un manual de Imagen Corporativa clara. Todos el packaging, infraestructura y la sealizacin (Comunicacin de ENTORNO) est estandarizada y relacionada coherentemente con lo que Corona busca mostrar. 3. Formas de Comunicacin LIMITANTES: No existe un papel real integrador por parte del Dircom La imagen del DirCom no est considerada como elemento esencial dentro de la empresa y no tiene la fuerza y ni el liderazgo transformador que se requiere. No existen herramientas de liderazgo por parte de Comunicacin. Baja relacin del trabajo en equipo por parte del departamento de comunicacin integrndolo con otros departamentos. Slo se ve al departamento comunicacin como el realizador de los medios de informacin y ninguna otra labor. Tener una mayor relacin con los medios de comunicacin masivos ya que estos son importantes aliados en momentos de crisis. Tener mayor claridad para el cliente y el consumidor que Organizacin Corona es una empresa Holding que la conforman nueve empresas diferentes, cada una con productos y servicios diferentes. Dircom no se incluye en otros programas que hacen otros departamentos como rol integrador. Ejemplo: el proceso de coaching que se llev a cabo.

Los eventos que realiz Corona solo se hacen a nivel interno y no les gusta patrocinar. Por lo que creemos que se deben realizar eventos con sus clientes y consumidores y que finalmente estos son parte esencial de las utilidades de la compaa. DESCRIPCIN Qu implica para la comunicacin y la Qu se sugiere? organizacin? Que todo debe estar Tener un papel integrador perfectamente entre organizado y de liderazgo para que haya coherencia transformador para que la todos los imagen del DirCom y del y departamento sea como el director de la orquestra. departamentos comunicaciones.

Se refiere al manejo que tiene el DirCom y su parte organizativa dentro de la empresa.

FORTALEZAS: Exitoso programa de Responsabilidad Social Empresarial liderado por la Fundacin Corona, una de las ms grandes del pas. Manual de crisis y credenciales necesarias para usar en estos momentos. Toma de decisiones con cierta libertad para el departamento de comunicaciones y voz y voto para los empleados. Gran red de fuerza de ventas por personas de las comunidades aledaas. Cuentan con diferentes sistemas de informacin que facilitan los flujos de comunicacin en la empresa. Hay cambios culturales todo el tiempo y una fuerte cultura organizacional. Generan proyectos para darle mayor bienestar a los empleados como es lo demuestra el Coaching que fue implementado.

CONCLUSIN

Corona siendo un multinacional debe darle mayor fuerza a su departamento de comunicaciones como rol integrador. Se debe tener en cuenta que en Corona Revestimientos podemos ver que la Responsabilidad Social tanto interna como externa est muy bien posicionada. Al igual que el logo, la imagen corporativa y todos los manuales tanto de proceso como de imagen estn muy bien definidos. Sin embargo, pudimos notar que el departamento de comunicacin es un tanto dbil es su papel de DirCom integrador. Creeramos que esa es su mayor debilidad. Es decir, no aprovechan lo que pasa en otros departamentos para tomarlos como aliados en la gestin de comunicaciones e impulsar el liderazgo transformador, el trabajo en equipo y mayores competencias comunicativas. El departamento tiene todas las fortalezas y oportunidades para integrarse y convertir en el orquestante de la empresa. Es usar todas las herramientas de todos los departamentos ms los medios de informacin con los que cuenta (Tele Revista, boletn, carteleras, intranet, correo electrnico, revista virtual, informe social, entre otros) para as informar pero tambin comunicar y generar un cambio. Las otras limitantes que aparecen tambin son importantes ya que en la realidad corporativa es importante darle sentido a lo que hace la empresa. Es decir, si tienen una estructura en red pues explicar el por qu y el cmo funciona. Adems de incluir al personal interno como objetivo y dentro de la Mega Meta o visin para que estos se sientan incluidos dentro del Plan de Negocio de la Compaa. Creemos tambin importante que se le de mayor coherencia e informacin a todos los pblicos sobre la Organizacin Corona. Ya que es clave que las personas sepan que es una empresa holding conformada por varias empresas. As que crear un plan estratgico para que todos los pblicos estn bien informados sobre lo que conforma a la Organizacin Corona. A continuacin realizaremos un diagnstico para evaluar las limitantes y el papel integrador y de liderazgo del DirCom con otros departamentos para que usen otros proyectos para generar mayores competencias y ms trabajo equipo

6. DIAGNOSTICO

1.15INTRODUCCIN:

El diagnstico es una herramienta que permite encontrar limitantes y fortalezas que se encuentran en una empresa para el anlisis y solucin de los problemas institucionales. De esta forma al haber realizado el Anlisis situacional de Corona y comprender como es el manejo interno de la empresa, permite que el diagnostico que a continuacin se realiza este enfocado a lograr el objetivo de encontrar las limitantes, fortalezas, oportunidades y amenazas que se encontraron en el proceso de Coaching en Revestimientos Corona. Para el desarrollo del diagnstico se establecieron tres criterios de analisis, comunicacin interna, Coaching y gestin por competencias, que ayudan a enfocar con mas claridad el diagnstico para realizar las entrevistas y encuestas basadas en estos y de esta manera obtener resultados que permitan encontrar las deficiencias del proyecto de Coaching implementado con relacin a la comunicacin y la gestin por competencias dentro de la empresa. Con este se quiere establecer en los empleados, como fue su experiencia con el Coaching, que beneficios les trajo ser parte de este, los cambios que se han evidenciado gracia este proyecto, entre otras. De esta forma encontrar las necesidades que ven los Gerentes de 2 y 3 nivel en relacin al proceso y como ven el papel de la comunicacin para lograr los objetivos previstos del Coaching. As mismo se preguntara sobre como los gerentes de 2 y 3 nivel han logrado potencializar sus competencias relacionadas con el logro de objetivos dentro de sus cargos en la institucin, y si el proceso del Coaching ha sido efectivo para lograrlo. Los resultados del diagnstico permitirn realizar un anlisis que arroje informacin, datos, grficas y anlisis para crear un programa de comunicaciones para potencializar el proceso de Coaching que buscan fortalecer una cultura de trabajo en equipo para los lderes de 2 y 3 nivel.

1.16OBJETIVO DEL DIAGNSTICO

Identificar las necesidades de los pblicos internos, especialmente los Gerentes de segundo y tercer nivel de Revestimientos Corona en cuanto a los siguientes tres criterios de anlisis: Coaching, Comunicacin Interna y Gestin de Competencias para as reconocer las limitantes y fortalezas, que actualmente se presentan. A partir de este anlisis poder plantear el Plan de Comunicaciones que potencializar los procesos de Coaching.

6.1 EJES DE ANLISIS A continuacin se har una breve descripcin de los tres criterios de anlisis y los diferentes sub criterios de cada uno. Estos criterios fueron sacados despus de realizar el Anlisis situacional y el Marco Conceptual, los cuales nos dieron herramientas para poder identificar los tres temas de anlisis ms influyentes y necesarios para poder cumplir el objetivo general del Proyecto de Grado. Con base a estos tres criterios de anlisis se disearan las encuestas y entrevistas que nos permitirn reconocer las necesidades y fortalezas que ven los pblicos sobre el Coaching y la unin con la comunicacin de Revestimientos Corona. 1.16.1 Criterio de Anlisis 1: COACHING: Proceso que busca potencializar las competencias ms importantes de cada persona. Estas competencias estn direccionadas hacia los objetivos de la empresa y las competencias personales para que permitan tener un mejor desarrollo a nivel personal y profesional. Al analizar este criterio permitir conocer el impacto que tuvo con los empleados sobre todo la manera en que se logr empoderar a los gerentes de segundo y tercer nivel en la compaa; al igual se lograr reconocer las necesidades, inquietudes y

limitantes que tuvo el proceso. Finalmente se sabr si para los pblicos es necesario el acompaamiento del Departamento de Comunicacin para potencializar el proceso. Subcriterios: Efectividad del Coaching: El impacto que tuvo para los diferentes pblicos sobre todo los Gerentes de Segundo y Tercer Nivel, que tan efectivo fue para el desarrollo personal y profesional de los empleados. Coaching de equipo: Conocer los grupos de trabajo que se formaron, que efectividad tienen, si pueden permanecer a largo plazo. Que tanto se han mejorado las relaciones dentro de los grupos de trabajo. Coaching Personal: Reconocer que se buscaba potencializar en los gerentes de segundo y tercer nivel y la manera en que se cambi la forma de gestionar. 1.16.2 Criterio de Anlisis 2: COMUNICACIN INTERNA: Es una rama de la comunicacin organizacional que se basa en los pblicos internos de las empresas. Esta comunicacin busca que los flujos de informacin y las herramientas sean efectivas, tiles y empoderadoras. Otro rol importante de la comunicacin interna es su papel integrador y el liderazgo que debe tener con todos los dems departamentos, para que la comunicacin se vuelva transversal. Se busca saber si los pblicos ven la necesidad de que Comunicacin apoye al proceso de Coaching y la manera en que esto impactara. Subcriterios: Rol Integrador: Reconocer la participacin del departamento de comunicacin como rol integrador dentro del proceso de Coaching,

qu impacto tuvo con los diferentes pblicos y con los Coaches. Qu falt y qu fortalezas se encontraron en esta unin. Qu herramientas se usaron y a futuro qu se podra implementar. Papel del DirCom: Que papel jug el DirCom, qu fortalezas tuvo, Cules fueron las implementaciones y cmo ayud a que su papel tuviera cierto liderazgo en los grupos de trabajo y dentro del proceso de Coaching. Utilizacin de Medios de Informacin: Qu medios se utilizaron para el proceso de Coaching. Cmo se foment, si hubo alguna implementacin de medio de informacin. Medir el impacto frente a los pblicos de los medios de la organizacin en relacin al proceso de Coaching. Mayor conocimiento de la estructura corporativa: Ayudador por el proceso de Coaching ayudar a cumplir la misin, visin, valores corporativos y objetivos.y de que manera inpacto en la cultura organizacional de Revestimientos Corona.

1.16.3 Criterio de Anlisis 3: GESTIN POR COMPETENCIAS: Es la manera en que se busca gestionar las competencias ms productivas para la empresa y el empleado y de esta manera generar mayor desarrollo. El Coaching es uno de los procesos que actualmente se usan para gestionar competencias dentro de las organizaciones, dentro de Revestimientos Corona existen actualmente seis competencias, las cuales consideramos como los sub criterios. Por medio del Coaching se sigan fortaleciendo las seis competencias que en un principio fueron estructuradas y fortalecer de manera ms asidua el liderazgo y el trabajo en equipo como las competencias ms necesarias.

Subcriterios: Aprendizaje y Agregacin de Valor: Entender qu tan importante es esta competencia y el Coaching en qu manera la ayud a potencializar. Inters por el Cliente: Entender qu tan importante es esta competencia y el Coaching en qu manera la ayud a potencializar. Liderazgo: Entender qu tan importante es esta competencia y el Coaching en qu manera la ayud a potencializar. Como los lideres se han comprometido a potencializar las habilidades y mejor la comunicacin con sus equipos de trabajo Obtencin de Resultados: Entender qu tan importante es esta competencia y el Coaching en qu manera la ayud a potencializar. Si los jefes se han comprometido con sus equipos de trabajo para lograr los resultados previstos de la empresa. Pensamiento estratgico: Entender qu tan importante es esta competencia y el Coaching en qu manera la ayud a potencializar. Trabajo en Equipo: Entender qu tan importante es esta competencia y el Coaching en qu manera la ayud a potencializar. Analizar como la relacin con los jefes a cambiado y de que manera los equipos de trabajo han potencializados sus competencias con relacin a sus metas.

1.17METODOLOGIA:

1.17.1 Pblicos del Diagnstico:

Para logra encontrar las limitantes, fortalezas, amenazas y oportunidades del proceso de Coaching implementado en Revestimientos Corona se identificaron los siguientes pblicos: Gerente de segunda y tercera lnea de cada seccin del rea, Personal Administrativo, Jefe de Recursos Humanos, Dircom, Coaches. Estos fueron identificados ya que son las personas que estuvieron directamente relacionadas con todo el proceso de Coaching y las que brindan informacin clara y precisa de las necesidades que encontraron durante el proceso. Los gerentes de segunda y tercera lnea de cada seccin de rea permiten identificar problemas claros frente ala metodologa del proyecto y las faltantes que encontraron durante el proceso, ya que son las personas que se convirtieron en coaches dentro de la organizacin y ejercieron el proyecto con cada un de sus grupos. Son las personas que se encargan de establecer los objetivos de cada rea de Corona Revestimientos mediante un Balance Score Card. Son personas que tienen a cargo diferentes departamentos como Mercadeo, Supply Chain, comunicaciones, Recursos Humanos, Depto. Legal, entre otros. Son personas con un nivel alto- medio dentro de la Organizacin. Oscilan entre los 27 a los 45 aos de edad. Se les paga segn valoracin de cargos. Ms del 60% son hombres. El 64% de los gerentes viven en departamentos municipales. Cuentan con las bonificaciones, aportes y auxilios que demanda la ley adems de otros que tiene Corona para motivar a sus empleados. PULICOS COLUMNAS El personal administrativo es el grupo de personas que identifica la labor de cada uno de sus jefes en relaciona los objetivos del proyecto, por lo tanto arrojan informacin de la efectividad del Coaching en potencializar sus habilidades y en como se ha mejorado la relacin jefe-subordinado con esto. Son las personas que trabajan tanto en las oficinas y en las plantas y que se encargan de la administracin de todos los departamentos de la empresa. Son los que coordinan los trmites, pagos, motivacin, comunicacin, finanzas, aspectos legales, abastecimientos, distribucin, estrategias de venta, etc. El 64% de los trabajadores viven en capitales de GRAFICO DE

departamento mientras que el 34% en zonas municipales. La media de estabilidad laboral est entre los 11 a los 15 aos seguidos por una permanencia de 16 a 20 aos. La mayora del personal administrativo son hombres. Cuentan con la posibilidad de acceder a una pliza colectiva de seguros para vehculos, y la facilidad del cobro por nmina. Les pagan por sistema de valoracin de cargos. Se les da para la familia y los hijos auxilio educativo, de vivienda, computador y para vehculo. Se les reconoce los siguientes beneficios extralegales: prima por antigedad, auxilio de vacaciones, bonificacin extralegal de Diciembre, aporte del 2% al fondo de pensiones, auxilios de anteojos, nacimiento, defuncin de pariente, medico familiares, seguro de vida, entre otros. El Jefe de Recursos Humanos fue la persona que implement el Coaching en Revestimientos Corona, fue el puente entre los Coaches y los gerentes de 2 y 3 nivel; as que es la persona que ayuda identificar como fue la metodologa, los resultados que se han evidenciado y la efectividad que este tuvo dentro del desarrollo del negocio. Rosa Elena Rico. Encargada de RRHH de Revestimientos. Creadora del programa de Coaching para Corona. Mujer de 35 aos de edad. Emprendedora de Medelln y comprometida con la organizacin. El Dircom permite identificar cual fue el papel de la comunicacin en el Coaching y el rol que este cumpli dentro de todo el proceso implantado. Claudia Fierro. Encargada de Comunicaciones en Revestimientos Corona y de Prevencin de Crisis en la Organizacin Corona. Joven de 27 aos de edad. Emprendedora, amable y con buenas relaciones interpersonales. Los coaches son fundamentales para demostrar los objetivos que tiene la ejecucin del Coaching en la empresa, as mismo como fue toda la implementacin y pasos del Coaching en Revestimientos Corona y cuales fueron las limitantes que encontraron para la ejecucin del proyecto.

Tres coaches realizadores del programa de Coaching dentro de Revestimientos Corona. Pertenecientes a la empresa llamada Targeting Results que est enfocada al Coaching organizacional. Fieles representantes de la motivacin al personal y del cambio n el ser para tener un cambio en el hacer. Personas entre los 28 y los 50 aos de edad. Un outsourcing contratado por Corona RV. Con la unin de toda la informacin brindada por cada uno de estos pblicos se logra identificar sus necesites y as crear un programa de comunicaciones para potencializar el proceso de Coaching que buscan fortalecer una cultura de trabajo en equipo para los lderes de 2 y 3 nivel. 1.17.2 Definicin de las Herramientas: Encuestas a gerentes de segunda lnea de cada seccin de rea. Para los gerentes de segunda lnea es efectivo realizar una encuesta ya que son personas que tiene un nivel de trabajo alto, as que no tienen mucho tiempo. As mismo son un grupo grande de personas por lo tanto por medio de la encuestas se encontraba con mayor claridad y rapidez las limitantes y fortaleces que se presentaron en el procesos. Segn los tres criterios de comunicacin interna, Coaching y gestin por competencias se realizaron preguntas para evidenciar si el proceso del Coaching involucra estos criterios y de que manera el Coaching les ha permitido potencilizar sus competencias para mejorar en su trabajo y de esta manera a crear equipos de trabajo mas eficientes que permitan cumplir las metas requeridas. Se realizaron 12 preguntas. Encuestas a operarios Al ser un grupo grande de personas muy grande se realizan las encuestas para que de este manera, este grupo, quienes son los que tiene un contacto ms directo con sus jefes que han realizado todo el proceso de Coaching y pueden brindar informacin til para observar los resultados del proceso. As mismo, teniendo en cuenta los tres criterios nombrados anteriormente, se pregunta sobre como han visto mejorar la relacin con sus jefes y si creen que el proceso de Coaching ha sido una herramienta fundamental para

mejorar el trabajo en equipo y fortalecer sus competencias personales. Se realizaron 5 preguntas. Entrevistas a Jefe de recursos humanos y Dircom Estas dos personas dentro de la organizacin era importante realizarles entrevistas ya que arrojan mayor informacin pues tuvieron mayor relacin con el proyecto ya que lo implementaron en la empresa. La jefe de recursos humanos nos ayuda a evidenciar como fue toda la implementacin del Coaching en Revestimientos Corona y cuales fueron las pautas para comenzar a realizar el proyecto dentro de la empresa. Por el otro lado el Dircom demuestra cual fue su papel y rol en el proyecto y as mismo como la comunicacin intervino en este. Es decir que las preguntas se realizaron fueron teniendo en cuenta la comunicacin interna, la gestin por competencias y el Coaching. Se realizaron 12 preguntas. Entrevistas a coaches Este pblico es parte fundamental del diagnstico ya que estos son los que realizan las sesiones y junto con el equipo de trabajo de Revestimientos Corona establecen los objetivos a seguir dentro del proceso. Para estos, con relacin a los tres criterios nombrados, se realizan preguntas que arrojen resultados claves para encontrar las debilidades y fortalezas del Coaching. Por lo tanto las preguntas estn relacionadas a encontrar cuales fueron los objetivos del proyecto, si se evidencio resistencia al cambio, competencias que se quieren fortalecer y los pasos que siguieron en las sesiones de trabajo con los temas que se trataron. Para este grupo se realizaron 10 preguntas. Ver anexo B entrevistas 1.17.3 Plan de recopilacin de datos:

6.1.1.1 Tamao de la Muestra

El tamao de muestra que utilizamos es el siguiente: Publico 1: Jefe de Recursos Humanos y DirCom Muestra: n= 2 Entrevistas Contestadas: n= 2

Pblico 2: Coaches Muestra: n= 3 Entrevistas Contestadas: n=3

Pblico 3: Gerentes Muestra: n= 18 Encuesta Contestada: n=10

Pblico 4: Operarios y administrativos Muestra: n=90 Encuestas contestadas: n= 25

6.1.1.2 Lugar en el que se va a realizar las encuestas y las entrevistas:

Las encuestas y las entrevistas se van a realizar en Revestimientos Corona a los cuatro pblicos escogidos. En este caso los Gerentes de segundo y tercer nivel, la seccin administrativa (personal administrativo de oficinas y plantas, Jefe de Recursos Humanos con DirCom y finalmente los Coaches que realizaron el entrenamiento a los empleados de Corona.

1.18ANLISIS DE LAS ENCUESTAS Y ENTREVISTAS

A continuacin se adjuntar un cuadro donde se DEFINen los criterios y cmo se estructuraron en los diferentes subcriterios. Es un formato para el Diagnstico donde estn divididos los cuatro diferentes pblicos vs. los subcriterios. En el cuadro se especfica que se buscaba identificar en los pblicos sobre cada subcriterio y as saber cules eras las fortalezas, limitantes, oportunidades y amenazas. Con base a este formato se disearon las encuestas y entrevista a cada uno de los pblicos para as asegurarnos que todos los temas quedaran cubiertos. 1.18.1 Criterio 1: Coaching

Despus de tabular las encuestas y las entrevistas realizadas, se agruparon las preguntas con su respectiva grficas ms representativas (preguntas que arrojaron la informacin necesaria e importante) en los diferentes subcriterios, porque de est manera escogemos la informacin ms pertinente y clave para lograr el objetivo general del diagnstico y por ende entender cuales son las necesidades para el Plan de Comunicaciones. Luego de mostrar las preguntas con sus grficas se har un anlisis del subcriterio respectivo para identificar las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades.

6.1.1.3 Subcriterio 1: Efectividad del Coaching: Entrevista Coaches: Preg 2:

Que limitantes encontraron para comenzar el proceso con exito?

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
100% 100% 100% 100%

67%

Valor %

Pregunta 2 coaches
33%

SI

NO

SI

NO

SI

NO

SI

NO

SI

NO

Falta de comunicacin entre jefes y

No exista una retroalimentacin del progreso de

Bajo rendimiento laboral

No se reconoca Necesidad de los la ejecucin colaboradores de ejemplar de mejorar una

Opciones

Preg. 2: En la grfica podemos encontrar que las mayores limitantes que se encontraron dentro del proceso de Coaching fueron: 1) Falta de comunicacin entre jefes y operarios, 2) No se reconoca la ejecucin ejemplar de algunas destrezas. Esto nos demuestra que para los Coaches eran necesarios dos puntos importantes en los coacheados para que el Coaching y el desempeo en el trabajo mejoren.

Existi una buena actitud del personal para desarrollar el proceso de coaching?
120% 100% 80% Valor % 60% 40% 20% 0%
0% 100%

Pregunta 4 coaches

Si
Datos

No

Preg. 4: Con esta grfica podemos reconocer que a pesar de las limitantes que encontraron los coaches, los empleados siempre mostraron una buena actitud para con el proceso.

Entrevista a Jefe de Recursos Humanos y DirCom

De que manera impact el proceso del coaching en la cultura organizacional?

100% 90% 80%
1 00% 1 00% 1 00% 1 00% 1 00% 1 00%

Valor %

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%

SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO Mejoramiento Efectividad en Bsqueda de Desarrollo de Mejores Reforzar los Mejor clima Nueva forma continuo el puesto de recursos para competencias relaciones del valores de la organizacional de gestionar trabajo logro de propias equipo de organizacin objetivos trabajo
50% 50% 50% 50%

Pregunta 1 RRHH

Opciones

Preg. 1: La grfica nos deja ver que el Coaching impact en los siguientes aspectos: 1) Efectividad en el puesto de trabajo, 2) Bsqueda de recursos para el logro de objetivos, 3) En el desarrollo de competencias propias, 4) Mejores relaciones del equipo de trabajo, 5) Reforzar los valores de la organizacin y 6) Mejor clima organizacional. Lo que demuestra que al haber tenido un 100% de aceptacin por estas dos personas nos demuestra que han creado una cultura de Coaching por lo tanto la efectividad del proceso ha sido representativo. Buscan mejorar en aspectos de competencias para mejorar el desarrollo de la compaa.

Qu limitantes tuvieron en la implementacin del proceso de coaching?

100% 90% 80%
1 00% 1 00% 1 00% 1 00%

Valor %

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%

SI NO SI NO SI NO SI NO Bajo inters en participar en este Dudas frente que beneficios traeran Sentir que perdan el tiempo Resistencia al cambio

Pregunta 2 RRHH

Opciones

Preg. 2: A pesar que los empleados y gerentes tuvieron tan buena acogida hacia el Coaching, como todo nuevo proceso se presentan limitantes en este caso fueron: las dudas frente a los beneficios que traeran y la resistencia al cambio (las ms representativas). Esto demuestra que no hubo un plan previo para la implementacin del proceso de Coaching. Esto pudo generar resistencia y prevenciones y prejuicios hacia el Coaching, que retrasen el proceso o acorten sus beneficios.

De que manera mejorara la efectividad del proceso de coaching en corona?

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
1 00% 1 00% 1 00% 1 00% 1 00%

Valor %

Pregunta 12 RRHH

SI

NO

SI

NO

SI

NO

SI

NO

SI

NO

Mayor rol integrador del departamento de comunicacin.

Mas sesiones de Mantener un seguimiento Mantener un seguimiento Identificar indicadores de coaching para los lideres de la reuniones y grupos del personal en cuanto a gestin que permitan ser en la empresa de trabajo las competencias mas acertados en la

Opciones

Preg. 12: Sin embargo, al haber sido la primera vez de Coaching en Revestimientos Corona, se pueden identificar aspectos que se podran mejorar en los prximos grupos

que sern coacheados y los gerentes coach para asegurar que el proceso sea a largo plazo y efectivo. Los aspectos son los siguientes: 1) Un mayor rol integrador del departamento de comunicacin. Esto nos demuestra que para que sea poderoso el proceso se necesita de la comunicacin para que haya mayores flujos de informacin. 2) Mantener un seguimiento de las reuniones y grupos de trabajo. Para que as el Coaching permanezca y sea efectivo a largo plazo. 3) Mantener un seguimiento del personal en cuanto a las competencias necesarias en sus trabajos. Al ser el Coaching una herramienta para potencializar las competencias de las personas, se debe hacer un seguimiento del personal para que refuercen lo aprendido para ponerlo en prctica y ser ms efectivos en sus trabajos.

Encuesta a Gerentes de Segundo y Tercer Nivel:

1. Cree que el coaching ha sido un proceso efectivo dentro de la empresa Corona Revestimientos?

0% 40% Muy efectivo Efectivo Poco efectivo 60% Nada efectivo

Preg. 1: Lo que nos demuestra esta grfica es que a pesar que las respuestas estn dentro del margen positivo, el aspecto MUY EFECTIVO va de segundo lugar con un 40% y EFECTIVO con un 60%. Sin embargo, es un margen de un 20% de diferencia que se puede subir a MUY efectivo. Es decir, hay gerentes que piensan que faltan ciertos aspectos para que realmente el Coaching sea MUY EFECTIVO, y de esta manera todos los coacheados conozcan la efectividad del proceso para el desarrollo profesional y personal.

2. Segn la experiencia que ha tenido hasta el momento con el coaching diga si es un proceso con resultado a corto o a largo plazo.

20% Corto Largo 80%

Preg. 2: En esta respuesta podemos ver que los gerentes consideran que el Coaching ha sido efectivo pero que sus resultados y su permanencia son a corto plazo. Por lo que es interesante analizar que por medio de un Programa de Comunicaciones se puede hacer a largo plazo y as asegurar su efectividad y el mantenimiento de ste. COACHING PERSONAL:

11. Considera qu se deben seguir haciendo reuniones de coaching tanto personales como grupales? Cada cunto?

0%

Si No

100%

11. Considera qu se deben seguir haciendo reuniones de coaching personales ? Cada cunto?

20%

0% Bimestral Trimestral

10% 70%

Semestral Anual

COACHING GRUPAL:

11. Considera qu se deben seguir haciendo reuniones de coaching tanto personales como grupales? Cada cunto?

0%

Si No

100%

11. Considera qu se deben seguir haciendo reuniones de coaching como grupales? Cada cunto?

20%

20% Bimestral Trimestral

10% 50%

Semestral Anual

Tabla graficas Preg. 11: En estas cuatro grficas se puede ver que los Gerentes sin embargo, para mantener el aprendizaje de Coaching a largo plazo necesitan de retroalimentaciones tanto personales como grupales. El 70% de los encuestados desean que se hagan reuniones personales bimestrales, el 50% de los encuestas desean que se hagan reuniones grupales trimestrales; esto demuestra que para que sea efectivo debe haber continuidad en las sesiones.

6.1.1.4 Subcriterio 2: Coaching Personal

Entrevista Coaches: Preg. 9: Segn el cuadro anterior podemos observar que el nivel de prioridad en las sesiones de Coaching personal eran con ese orden, empezando por: 1)el balance entre la vida personal y profesional, 2) los objetivos personales, 3) Mayor Liderazgo, 4) Trabajo en equipo, 5) Escuchar y comprender al otro, 6) Gestin por Competencias y 7) Mejor

Comunicacin. Esto nos refleja que para los coaches el balance es primordial para le buen desarrollo del ser humano y que por ltimo pero desacreditndolo se encuentra el tener mejor comunicacin. Ya que el Coaching es un proceso de comunicacin mismo. Por lo que les interesan otros temas que puedan ser ms convenientes e interesantes para el empleado. Encuesta a Gerentes:

Qu cambios de los nombrados a continuacin a nivel personal, ha tenido luego de estar dentro del proceso de coaching?
100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% SI NO SI NO SI NO SI Mayor toma de decisiones Menos estrs Bsqueda de recursos para 10,0% 20,0% 30,0% 0,0% NO SI NO SI NO SI NO SI 90,0% 100,0% 80,0% 70,0% 60,0% 40,0% 70,0% 30,0% 70,0% 30,0% 0,0% NO Serie1 100,0%

Desarrollo de competencias

Mayor apoyo a promociones

Mayor Observacin

Auto- disciplina

Control Personal

Preg. 4: En esta grfica podemos ver que los Gerentes han sentido cambios en todos los aspectos nombrados, ya que el Coaching les ha permitido cambiar su forma de ser para poder cambiar en el hacer. Todos los aspectos obtuvieron puntuacin arriba del 60% lo que demuestra que ha sido efectivo en su vida personal y que de una y otra manera se ha visto mejora a nivel profesional. Sin embargo, se debe trabajar para que los que no obtuvieron 100% logren esta puntuacin, en este caso seran los siguientes aspectos: mayor toma de decisiones, menos estrs, bsqueda de recursos para el logro de objetivos, mayor apoyo a promociones, mayor observacin y autodisciplina.

6.1.1.5 Subcriterio 3: Coaching Grupal

Entrevista Coaches:

Con relacin a las competencias establecidas para el proceso cual genero mayor impacto en el personal? "Escuchar"

0%

100%

Con relacin a las competencias establecidas para el proceso cual genero mayor impacto en el personal? "Hacer Pregunta"

0% 33%

67%

0%

Con relacin a las competencias establecidas para el proceso cual genero mayor impacto en el personal? "No dar Concejos"

0% 33%

67%

Con relacin a las competencias establecidas para el proceso cual genero mayor impacto en el personal? "Conexin"

0% 33% 33%

33%
1 2 3 4 5

Con relacin a las competencias establecidas para el proceso cual genero mayor impacto en el personal? "Liderazgo"

0% 33%

67%

Con relacin a las competencias establecidas para el proceso cual genero mayor impacto en el personal? "Trabajo en Equipo"

0% 33%

67%

0%

Preg. 5: Las competencias grupales que en un principio fueron propuestas y establecidas por los coaches para el proceso fueron las nombradas, las cuales calificaron de 1 a 5. Sin embargo, se debe tener en cuenta que de 6, 5 obtuvieron resultados abajos del 70%, lo que demuestra que los empleados necesitan retroalimentacin para reforzar estas competencias. La nica competencia que obtuvo una calificacin de 100% fue ESCUCHAR. Encuesta Gerentes:

Qu cambios ha visto con el grupo de trabajo el cual usted lidera, luego del proceso de coaching?
100,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% 100,0% 70,0% 70,0% 100,0% 70,0% 40,0% 100,0% 100,0%

60,0% 40,0%

60,0%

30,0% 0,0% SI NO SI NO SI

30,0% 0,0% NO SI NO

30,0%

0,0% SI NO SI NO SI NO SI NO SI

0,0% NO

Mayor motivacin del

Delegacin de tareas

Resolucin de conflictos

Cuestiones de interrelacin

Creacin de equipos de

Mayor Mejor trabajo en Organizacin en Mayor desarrollo desempeo en equipo la planificacin y profesional del

Preg. 5: En esta grfica de las 9 solamente cuatro tuvieron el 100% en los cambios a nivel de Coaching grupal. Estos aspectos fueron los siguientes: Mayor motivacin personal, cuestiones de interrelacin, mejor trabajo en equipo y mayor desarrollo profesional del personal. Sin embargo, al ser aspectos tan importantes hay otro igual de relevantes que obtuvieron baja puntuacin lo que nos indica que no han suplido las necesidades de los gerentes los cuales son: delegacin de tareas (70%), resolucin de conflictos (70%),

creacin de equipos de trabajo (30%), mayor desempeo en las tareas (40%), organizacin en la planificacin y revisin de objetivos (40%).

Encuestas Operarios:

2. Ha tenido usted durante los ltimos 6 meses momentos con su jefe ne los cuales hayan conversado formalmente hacerca de sus aspiraciones personales y laborales adems de hacer acompaamiento a sus logros y dificultades? 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Si, esto ha sucedido frecuentemente ha sucedido por lo menos en una ocasin No ha sucedido nunca 0,00% No estoy seguro de poder dar evidencia sobre esto 48,00%
2. Ha tenido usted durante los ltimos 6 meses momentos con su jefe ne los cuales hayan conversado formalmente hacerca de sus aspiraciones personales y laborales adems de hacer acompaamiento a sus logros y dificultades?

36,00%

16,00%

Preg. 2: En esta pregunta podemos ver que el Coaching ha sido efectivo en cunto a las reuniones con los equipos de trabajo, ya que por los menos se han reunido una vez (36%). Sin embargo, es necesario fortalecer estas reuniones para no perder el sentido de trabajo en equipo como competencia. Como se refleja en el 16% de las respuestas, que no ha sucedido frecuentemente.

5. En los ltimos meses su relacin con su jefe se ha transformado y usted puede reafirmar que es mejor? 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Estoy totalmente de acuerdo Estoy en buena parte de acuerdo Estoy totalmente en desacuerdo No estoy seguro de poder dar evidencia sobre esto 20,00% 68,00%

5. En los ltimos meses su relacin con su jefe se ha transformado y usted puede reafirmar que es mejor?

8,00% 4,00%

Preg. 5: En esta pregunta podemos analizar que las relaciones jefe- subordinado han cambiado notoriamente. El 68% de empleados estn Totalmente de Acuerdo. Sin embargo, el 8% no puede evidenciar si cambio la relacin y un 4% est totalmente en desacuerdo. Por lo tanto hay que seguir reforzando a los jefes que las relaciones con sus pares y equipos de trabajo deben permanecer buenas y mejorar las competencias propias y de los dems como Coach que se convirti, a pesar que el resultado es muy bueno. 1.18.2 B. Criterio 2: Comunicacin Interna:

6.1.1.6 Subcriterio 1: Rol integrador

Entrevista a coaches

Preg

7:

Segn su experiencia de que manera se debe hacer un seguimiento a este proceso de coaching?
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% SI
1 00% 1 00% 1 00% 1 00%

Valor %

67%

Pregunta 7 coaches
33%

NO

SI

NO

SI

NO

SI

NO

SI

NO

Definir indicadores de gestin que

Mantener las Reforzar las reuniones de relaciones entre equipos de trabajo jefes y Opciones

Mayor rol integrador del departamento de

rea encargada de dar seguimiento a

Como se puede observar en esta grafica, los coaches ven necesario que se mantengan las reuniones de equipos de trabajo (100%), reforzar las relaciones entre jefes y subordinados (100%), un mayor rol integrador del departamento de comunicaciones (100%), y con un 67% un rea encargada de dar seguimiento a el proceso. Es decir que se considera importante que se organice Revestimientos Corona y que creen un plan enfocado a mantener el Coaching teniendo a la comunicacin como integradora y un rea encargada a esto. Encuestas a gerentes de 1 y 2 nivel Preg 7

Califique de Muy Alto a Muy Bajo la participacin de los siguientes departamentos o personas dentro del proceso de coaching. "Area Desarrollo Humano"

Califique de Muy Alto a Muy Bajo la participacin de los siguientes departamentos o personas dentro del proceso de coaching. "rea Comunicaciones"

0% 10% MUY ALTA ALTA 40% 50% EVENTUAL BAJA

0% MUY ALTA ALTA 50% 50% EVENTUAL BAJA

Califique de Muy Alto a Muy Bajo la participacin de los siguientes departamentos o personas dentro del proceso de coaching. "Lderes Niveles 1 y 2"

Califique de Muy Alto a Muy Bajo la participacin de los siguientes departamentos o personas dentro del proceso de coaching. "Lderes Niveles 3 y 4"

10%

0%

10%
20% MUY ALTA ALTA EVENTUAL BAJA

10%

20% MUY ALTA ALTA EVENTUAL BAJA 60%

70%

Como se muestran en las graficas anteriores, se puede concluir que la participacin del rea de desarrollo humano fue del 90% considerando una participacin Muy alta y alta, lo que demuestra un gran inters en el proceso de Coaching. As mismo se evidencia que el rea de comunicacin tuvo participacin baja del 50% lo que demuestra que no tuvo una participacin relevante para lograr que el proceso de Coaching lograra con mayor claridad sus objetivos. Finalmente los lideres de niveles 1, 2, 3 y 4 tuvieron una participacin similar considerando su trabajo como parte fundamental del proceso. Entrevista a jefe de recursos humanos y Dircom Preg 5

Qu estrategias adoptaron para la adecuada divulgacin e implementacin del proyecto?

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO Motivacin a los empleados Reuniones con jefes de cada rea Conferencias de los beneficios del coaching Flash informativos mensuales recordando el comienzo del proceso Informa en la revista de que significa coaching para las empresas
1 00% 1 00% 1 00% 1 00% 1 00%

Valor %

Pregunta 5 RRHH

Opciones

La grafica demuestra que solo tres de las estrategias implementadas (con el 100% de aceptacin) fueron consideradas importantes para el desarrollo del proceso: Reuniones con jefes de cada rea, los flash informativos mensuales recordando el comienzo del proceso e informar en la revista lo que implica en la empresa. Son estrategias que se deben tener encuentra para continuar el mantenimiento del Coaching, pero no se debe olvidar que la motivacin a los empleados por continuar el proceso es fundamental y hace parte de potencializar compentecias motivadas al logro. Preg 6

Qu departamentos fueron los encargados de contribuir en el buen desarrollo del coachimg?Qu rol tuvieron?
100% 90% 80%
1 00% 1 00% 1 00% 1 00%

Valor %

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%

SI NO SI NO SI NO SI Directivos NO SI Finanzas NO Comunicaciones Recursos humanos Administrativos
50% 50%

Pregunta 6 RRHH

Opciones

La grafica arroja resultados en los que se puede analizar que, segn los jefes de Desarrollo y comunicaciones (100%) fueron los encargados de contribuir en el desarrollo del proceso de Coaching, mientras que los directivos tuvieron una participacin dividida y las otras reas no se involucraron. Lo cierto es que se debe lograr que todas estn involucradas con el proceso para que vean el sentido de tener Coaching en la empresa. Preg 7

Cmo garantizan la continuidad del proyecto de coaching?

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
SI NO SI NO SI NO SI NO Un rea encargada de dar Continuar con las sesiones de Crear un programa de seguimiento a este por medio de equipos en donde se expongan comunicacin que tenga como programas establecidos. las ideas, dudas, limitantes de principal objetivo ser un los proceso de la organizacin. integrador de todas las reas y Crear indicadores que permitan semestralmente evaluar la mejorar en los empleados
50% 50% 1 00% 1 00% 1 00%

Valor %

Pregunta 7 RRHH

Opciones

Como se demostr con los coaches, para que el proyecto tenga una continuidad debe existir un rea encargada para darle seguimiento (100%) y por lo tanto un plan de comunicacin que tenga como principal objetivo integrar a todas las reas (100%). Preg 10

Existi un plan establecido para solucionar la resistencia al cambio que se presenta en el proceso de coaching?
0% SI NO 100%

Es claro con esta grafica, no existi un plan para solucionar la resistencia al cambio y que por lo tanto se debe tener un plan que permita demostrar los beneficios del Coaching para nuevos grupo y as mismo fortalecer a los que ya lo hicieron, para evitar que las personas no se motiven hacer parte de este.

6.1.1.7 Subcriterio 2: Papel del Dircom

Encuestas a Gerentes de 1 y 2 nivel Cmo califica la integracin por parte del departamento de comunicacin como soporte dentro del proceso de coaching?

10%

0% Muy efectivo Efectivo Poco efectivo Nada efectivo 90%

Esta grafica evidencia que el rea de comunicacin no tuvo un papel integrador en el soporte del proceso de Coaching (90%), pues se considera que no tuvo una participacin relevante y poco efectiva. Como se ha reflejado, para que el coaching tenga un mayor sentido en la organizacin, se necesita del rea de comunicacin, que se encarga de mantener el proceso y evidenciar la importancia de este en la empresa. Entrevista a jefe de recursos humanos y Dircom Preg 9

Cul fue el rol de la comunicacin en la implantacin y desarrollo del proceso de coaching?

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
1 00% 1 00%

Valor %

50%

50%

50%

50%

50%

50%

Pregunta 9 RRHH

SI Informar

NO

SI

NO

SI

NO

SI

NO

SI

NO

Evitar ruidos en el proceso de comunicacin (emisor receptor)

Colaborar en crear mejores relaciones

Ser la herramienta fundamental de integracin de todas las

Ninguno de los anteriores

Opciones

Se considera que el Dircom debio tener un mejor plan de trabajo para implementar el Coaching y seguir su desarrollo, ya que solamente inform, y se considero que fue la herramienta integradora de las reas (pero las encuestas a gerentes reflejan lo contrario). Frente a evitar ruidos (50%) y colaborar en crear mejores relaciones (50%), se considera que fue poca su accin.

6.1.1.8 Subcriterio 3: Utilizacin de medios de Informacin

Entrevista a jefe de recursos humanos y Dircom Preg 11

Esta grafica demuestra que para la implementacin del procesos de Coaching los medios que ms se usaron fueron el flash (100%) y la Rvista (100%), por lo tanto hay que crear un plan donde se puedan involucrar los medios como la Intranet, la tele revista, que permitan tener un mayor cubrimiento de la informacin sobre todas las sesiones tanto grupales y experiencias personales para todos en la empresa. Encuestas a Gerentes de 1 y 2 nivel Preg 9

El 90% ven necesario el uso de todos los medios de informacin para el seguimiento del proceso de Coaching para dar informacin, retroalimentacin y as mismo mencionar aspectos importantes dentro del proceso. Preg 10 Los resultados del orden en que se debe publicar la informacin relacionada con el Coaching en los medios de informacin de la organizacin son los siguientes: HERRAMIENTA COMUNICACIN Tele Rvista RVista Flash Carteleras Intranet DE ORDEN 4 3 1 2 5

Esto demuestra que para realizar un plan de comunicacin que permita el mantenimiento del proceso de Coaching, los flash y las carteleras son los principales medios para publicar informacin relacionada a este.

6.1.1.9 Subcriterio 4: Mayor Participacin en la cultura corporativa

Entrevista a jefe de recursos humanos y Dircom Preg 4

Preg. 4: En esta grfica podemos analizar que para la Jefe de Recursos Humanos y el DirCom gracias al Coaching se ha tenido una mayor participacin en la Cultura Corporativa. Es importante recalcar que estos dos personajes lideran actualmente como Coaches sus equipos de trabajo. La mayora de aspectos obtuvieron un 100% de efectividad como lo son: 1) Mayor Productividad, 2) Mejores relaciones entre compaeros de trabajo, Jefe- Subordinado, y 3) Mayor Colaboracin. Todo esto demostrando que se est teniendo un cambio en la manera de gestionar por ende en la cultura organizacional de la empresa. Ya que son nuevos hbitos, creencias, entre otros. Sin embargo, hay la posibilidad de mejorar en los siguientes aspectos ayudados por el proceso de Coaching y la integracin de un rol integrador por parte de Comunicacin. Los aspectos seran los siguientes: Autonoma con Responsabilidad y Mayor tiempo de planificacin de estrategias. El ltimo aspecto se puede mejorar con ayuda del Coaching Grupal. Encuestas a Gerentes de 1 y 2 nivel

Preg 12

Encuesta a Gerentes:

Preg. 12: En esta grfica se muestran datos muy importantes para analizar, ya que se nombran todos los aspectos de la Cultura Corporativa que pudieron ser cambiados por el proceso de Coaching y reforzados en caso de haber tenido un rol integrador por parte del Departamento de Comunicaciones. Sin embargo, hay aspectos que su mxima puntuacin fue baja dentro de los aspectos positivos, como lo podemos ver en el caso de VISIN, que obtuvo 40% en puntuacin 2 y 40% en puntuacin 4 lo que nos muestra que para la mayora de personas el Coaching no ha potencializado la Mega Meta a lograr. TOMA DE DECISIONES, es otro punto que su mxima puntuacin fue 40% en 4, el resto estn divididos, por lo que la Toma de decisiones debe ser reforzada por el rol integrador de la comunicacin. Finalmente, CLIMA ORGANIZACIONAL, MISIN, TRABAJO EN EQUIPO e INTEGRACIN obtuvieron un 50% en una puntuacin de 4, lo que nos demuestra que tambin para la mitad de las personas, la cultura corporativa no ha cambiado de manera importante pero si se est logrando una mejora. Los aspectos ms

destacados en los que han mejorado las personas gracias al Coaching son: VALORES CORPORATIVOS con un 100% en una puntuacin de 4. La CULTURA ORGANIZACIONAL en general con un 70% con una calificacin de 4. Finalmente, la IDENTIDAD CORPORATIVA con un 70% en una puntuacin de 4. Esto nos demuestra que si ha habido un cambio positivo pero hay una oportunidad de mejora para que el proceso de Coaching ayudado por la comunicacin como rol integrador logre potencializar la cultura corporativa.

1.18.3 C. Criterio 3: Gestin de Competencias

Antes de empezar a especificar las diferentes competencias, decidimos ordenarlas de Mayor a menor inters e importancia, para que se entienda en cules nos vamos a focalizar y sobre todo para las personas qu competencias estn dentro de sus necesidades. Segn la ponderacin hecha por el Jefe de Recursos Humanos, DirCom y los Gerentes que fue a quienes se les realiz la pregunta, el orden qued de la siguiente manera:

VALOR PORCENTUAL COMPETENCIA Aprendizaje y Agregacin de valor Inters por el Cliente Liderazgo Obtencin de Resultados Pensamiento Estratgico Trabajo en Equipo NMERO 6 4;5 1 3 4;5 2 100% 50% ; 50% 100% 100% 50% ; 50% 100%

Con esto podemos ver que para las personas la primera competencia con mayor importancia es Liderazgo, 2) Trabajo en equipo, 3) Obtencin de resultados, muy cerca en el puesto 4 y 5 se encuentran las competencias de Inters por el cliente y Pensamiento Estratgico y de ltimo lugar se encuentra la competencia de Aprendizaje y Agregacin de Valor. Esta explicacin se hace previa para que se entienda por qu se va a focalizar primero en las competencias de Liderazgo y Agregacin de Valor.

6.1.1.10Subcriterio 3: Liderazgo:

Encuesta a Gerentes:

Ordene de mayor a menor las competencias que usted cree ha mejorado luego de haber participado dentro del proceso de coaching? "LIDERAZGO"
30% 1 2 3 4 0% 10% 0% 60% 5 6

Preg. 6: En esta parte de la grfica podemos ver que el liderazgo como lo mostrbamos en la Tabla anterior tiene un 60% de prioridad como la # 1 de las competencias ms importantes para los Gerentes. Esto demuestra que esta es la ms importante en este caso para este grupo de personas. Este resultado es positivo, ya que el Coaching primordialmente buscaba que este pblico potencializar esta competencia.

Encuesta a Operarios:
1. Est usted de acuerdo en que los ltimos 6 meses su jefe ha mejorado en su capacidad de escucha, de mantener la calma y trasmitirla al equipo y en su disposicin al dilogo 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Estoy totalmente de acuerdo Estoy en buena parte de acuerdo Estoy totalmente en desacuerdo 48,00% 48,00%
1. Est usted de acuerdo en que los ltimos 6 meses su jefe ha mejorado en su capacidad de escucha, de mantener la calma y trasmitirla al equipo y en su disposicin al dilogo

4,00% 0,00% No estoy seguro de poder dar evidencia sobre esto

Preg. 1: En esta grfica se puede analizar que para el personal administrativo y operarios ha mejorado la relacin de los jefes con sus equipos de trabaja gracias al liderazgo que estos han tenido. El 48% dice que estn totalmente de acuerdo y otro 48% dice que est en buena parte de acuerdo que su jefe ha mejorado en su capacidad de escucha, de mantener la calma y trasmitirla al equipo y en su disposicin al dilogo. Por lo que los jefes les ha servicio el entrenamiento para mejorar las relaciones con sus trabajadores.

3. Est usted de acuerdo en que despus de haber finalizado el proceso de coaching su jefe ha mejorado en su capacidad para movilizar al equipo de trabajo? 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Estoy totalmente de acuerdo Estoy en buena parte de acuerdo 0,00% Estoy totalmente en desacuerdo No estoy seguro de poder dar evidencia sobre esto 48,00%
3. Est usted de acuerdo en que despus de haber finalizado el proceso de coaching su jefe ha mejorado en su capacidad para movilizar al equipo de trabajo?

36,00%

16,00%

Preg. 3: Esta grfica se complementa con la pregunta anterior ya que define ms globalmente que los operarios y administrativos se sienten ms apoyados por sus lderes y en la manera en que movilizan al grupo. Se puede ver que el 36% est totalmente de acuerdo, el 48% est en buena parte de acuerdo, aunque el 16% no est seguro de haber evidenciado eso con su jefe. Lo que nos indica que puede haber lderes que no estn movilizando de manera adecuada a sus equipos de trabajo. Por lo que se debe hacer un seguimiento de los grupos actuales y verificar que el Coaching est siendo utilizado de la manera correcta.

6.1.1.11Subcriterio 6: Trabajo en equipo:

Entrevista a Coaches:

De que manera el coaching es una herramienta fundamental para el trabajo en equipo?

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
100% 100% 100% 100% 100% 100%

Valor %

Pregunta 1 coaches 0

SI

NO

SI

NO

SI

NO

SI

NO

SI

NO

SI

NO

Para solucionar problemas

Sesiones de creatividad

Resolucin de conflictos

Aumentar el liderazgo trasformador

Libertad de opinar

Crear relaciones mas estrechas

Opciones

Preg. 10: En esta grfica podemos analizar que para los Coaches lo que ms se debe implementar en el entrenamiento a las personas sobre la competencia de Trabajo en equipo son los siguientes aspectos: 1) Para solucionar problemas, 2) Resolucin de Conflictos, 3) Aumentar el liderazgo transformador, 4) Libertad de opinar y 5) Crear soluciones ms estrechas para lograr objetivos entre todos. Todos estos aspectos obtuvieron un 100%. Lo cual nos indica que fueron entrenados bajo esta pauta. Sin embargo, para muchos gerentes en una tabla anterior el logro de objetivos entre todos ha

sido mucho ms complicado de lo que pensaban. Lo importante es reconocer que ac hay una oportunidad para que la competencia se siga fortaleciendo bajo estos aspectos.

Encuesta a Gerentes:

Ordene de mayor a menor las competencias que usted cree ha mejorado luego de haber participado dentro del proceso de coaching? "TRABAJO EN EQUIPO"

0%

10%

0% 30% 1 2 3 4 5 6

60%

Preg. 6: En esta grfica contestada por los gerentes podemos ver que para ellos la competencia de Trabajo en equipo est en tercer lugar como la competencia ms importante teniendo un resultado de un 60%. Sin embargo, el segundo porcentaje ms alto se encuentra en la posicin 2 con un 30% de escogencia. Es por esto que oscila como la segunda competencia con ms importancia.

6.1.1.12Subcriterio 1: Aprendizaje y Agregacin de valor:

Encuesta a operarios:
4. Despus de haber finalizado el proceso de coaching para los lderes del negocio, siente que su jefe le da mayor confianza para que usted pueda reconocer tranquilamente sus equivocaciones? 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Estoy totalmente de acuerdo Estoy en buena parte de acuerdo Estoy totalmente en desacuerdo No estoy seguro de poder dar evidencia sobre esto 20,00% 40,00% 36,00%
4. Despus de haber finalizado el proceso de coaching para los lderes del negocio, siente que su jefe le da mayor confianza para que usted pueda reconocer tranquilamente sus equivocaciones?

4,00%

Preg. 4: En esta grfica podemos ver que los Gerentes hacia los operarios y administrativos les han dado mayor confianza y han permitido que aprendan de ellos. Esta es la competencia de Aprendizaje y Agregacin de valor. El 40% est totalmente de acuerdo, el 36% est en buena parte de acuerdo, aunque al igual que liderazgo hay un 20% que no estn seguros de haber podido evidenciar esto. Lo que ratifica otra vez que deben haber grupos de trabajo a los que se les necesita seguir implementado procesos de Coaching acompaados por la comunicacin para que se potencialicen las competencias.

1.19CONCLUSIONES

1.19.1 CONCLUSIN CRITERIO 1:

Luego de analizar los tres subcriterios diferentes arrojaron oportunidades, fortalezas, amenazas y limitantes. Adems de permitirnos entender la manera en que los diferentes pblicos se sintieron frente al proceso de Coaching. Pero lo ms importante que se puede sacar es que todos los Coaching tanto grupal como personal necesitan un seguimiento continuo para que el Coaching permanezca y se logren potencializar por medio de las competencias. Es un proceso eficaz que ha alcanzado cambiar ciertas competencias de las personas, logrando cambios a nivel personal como grupal mejorando el desempeo de sus carreras profesionales. A continuacin se mostrar en un cuadro las fortalezas, amenazas, oportunidades y limitantes encontradas:

LIMITANTES FORTALEZAS Dudas frente a - El Coaching ha los beneficios logrado mayor que traera el Coaching. desempeo profesional. al Buena hacia Coaching un 99.9% Gran impacto actitud el y

Resistencia cambio.

participacin de

entre personas.

del

proceso en las

1.19.2 CONCLUSION CRITERIO 2:

Teniendo en cuenta todas las graficas analizadas de cada uno de los subcriterios, se puede llegar a comprender que debe existir un plan especfico para mantener el Coaching y as mismo no dejar que se pierda el sentido de este en el desarrollo personal y profesional de cada individuo. La comunicacin es primordial para que este se mantenga y los medios de informacin dentro de la empresa deben tener un papel ms importante para reforzarlo. Como se pudo observar el rea de comunicacin no tuvo una participacin relevante en el proceso y se ven necesidades frente a esta que se pueden cumplir para lograr las metas previstas creando un plan especfico de comunicacin.

LIMITANTES FORTALEZAS Bajo papel La existencias integrador del rea medios de comunicaciones eficientes para

de de el

informacin que son

flujo de informacin. El bajo uso de los Los beneficios que medios desarrollo de ha trado el Coaching crear una del cultura corporativa A continuacin se muestra el cuadro de limitantes, informacin para el para

Coaching mas fuerte La baja motivacin a los empleados por parte participar proceso. Delegar a una rea el mantenimiento Coaching del en de el comunicacin para

oportunidades, fortalezas y amenazas que se presenta con el criterio de comunicacin interna.

1.19.3 CONCLUSIN CRITERIO 3:

Despus de analizar todas las diferentes grficas y preguntas, est informacin nos arroj limitantes, fortalezas, oportunidades y amenazas. Sin embargo, lo ms importante a recalcar es que las competencias ms importantes son Liderazgo y Trabajo en equipo y son las ms influyentes para los operarios y administrativos y son las que ms les interesan a los Gerentes ya que es por donde ms pueden usar el Coaching y las que logran potencializar el mismo proceso y el resto de las competencias.

A continuacin se mostrar en un cuadro las fortalezas, amenazas, oportunidades y limitantes encontradas: LIMITANTES - Hay grupos de trabajos recibieron Coaching donde le jefe lder le est faltan mayor escucha, inters y sobre todo liderazgo. Pero pertenecen a una minora. que FORTALEZAS - Para la mayora personas encuestadas en el orden de las competencias hay para Trabajo una el en importancia liderazgo y el equipo, lo que beneficia a los gerentes Segundo tercer nivel. Para los de y de

operarios luego de haber hecho Coaching su jefe ha mejorado su liderazgo.

7.

PLANEACIN ESTRATGICA

Introduccin. Una vez realizado el diagnstico, se puede tener claro cuales fueron las limitantes y fortalezas que se presentaron en la implementacin del proceso de coaching, para que de esta manera se identifiquen y se de solucin a estas. Algunas de los puntos principales que se presentaron en el diagnstico, fue la falta de participacin del departamento de comunicacin en este proceso. Teniendo en cuenta que el proceso mismo lleva gran cantidad de herramientas de comunicacin, que se pueden fortalecer para que sea an mejor la efectividad del coaching en la empresa. Tambin se evidenci que falta ms protagonismo de los medios de informacin, para que muestren las resultados y mantengan el sentido del coaching vigente cada da dentro de Revestimientos Corona. Se debe tener en cuenta que las relaciones entre jefes, colaboradores y pares es la base fundamental para que el proyecto tenga excelentes resultados, por lo tanto se debe reforzar cada vez ms la comunicacin entre estos, como se ha evidenciado que lo ha hecho el coaching, aunque falta ms fuerza en la organizacin de reuniones grupales y talleres que sigan manteniendo la comunicacin y escucha en los colaboradores. Por estas razones se llego al punto de realizar una gua de coaching, que estandariza el proceso para que sea ms fcil la ejecucin y mantenimiento del proyecto. As mismo la comunicacin como integrador de todo el proceso es la base para el desarrollo de todo el programa. A continuacin se demostrar la gua en la que se quiere fortalecer el proceso de coaching y mantener los resultados a largo plazo para la progreso de la compaa.

La gua esta enfocada a los cuatro pblicos que hacen parte del proceso, coaches, gerentes de 2 y 3 nivel, operarios, administradores; para que de esta manera sea claro los objetivos que se quieren lograr con cada uno de estos y se realicen acciones enfocados a mantener y mejorar los resultados previstos. Es una gua que va permitir que el coaching en la organizacin no pierda el sentido y todos en la empresa tengan este mtodo como gua para potencializar las competencias organizacionales, que involucran a cada individuo que hace parte de la empresa.

I. Nombre de la Gua de Comunicacin Estratgica para el Coaching: EL ALCANCE DEL COACHING AL 100% Por medio de la comunicacin estratgica 1.20OBJETIVO GENERAL:

Realizar una Gua sobre procesos de Comunicacin estratgicos para el equipos de trabajo en Revestimientos Corona. 1.21PBLICOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA: Decisin Gerentes segunda tercera lnea Objetivo de Generar y pertenencia Coaching implementando estrategias comunicacin, Promesa una Convertirse y lderes en que

Coaching,

logrando as potencializar a largo plazo a los lderes de segundo y tercer nivel y a sus

Aspectos que se fortalecern Lderes transformadores. - Coaches para equipos trabajo. Mayores competencias profesionales. de de

continuidad en el empoderan a sus equipos de trabajo usando de adecuadamente el proceso

asegurando as el Coaching (basado

liderazgo su equipo

en la gua) con las de y de comunicacin retroalimentacin adecuada.

objetivos Balance Card. -

Lograr de Score Mayores

transformador en estrategias trabajo.

herramientas de Administrativos y operativos Por medio del Integridad Laboral de por medio proceso Coaching de complementndolo con la comunicacin personal de comunicacin. Mejor estilo Mayores

proceso Coaching implementado estrategias comunicacin, potencializar competencia

del laboral. competencias profesionales. comunicacin y una -Mejor

de poderosa para la mayor y entendimiento de las estrategias y herramientas.

trabajo en equipo vida personales profesionales asegurar y con sentido. de Unificar comunicacin y con proceso Coaching darle continuidad, empoderando humano en se y un

donde las metas profesional. alineen con las

proceso continuo Jefe Recursos Humanos DirCom Integracin de los - Empoderar sus dos departamentos trabajos generar medio con el Coaching. de - Reconocerse un departamento con el los otro, como para de el efectividad a largo proceso de plazo para proceso Coaching complementados por del de

desarrollo para

a en estrategias de eslabones grupos

los lderes y sus comunicacin,

competencias.

herramienta fundamental la de la empresa.

trabajo. para Generar una

competitividad gua estructurada para fortalecer el proceso. y -Conocer con estilos personas Unir y comunicacin. la y comunicacin ms de de

Coaches

Apalancarse con Ms fases implementarlo con los nuevos grupos que vienen y darles continuidad a los antiguos.

trabajo

el DirCom en las compromiso Coaching y as

de sus coacheados.

sus herramientas.

1.22ESTRUCTURA

GUIA DE LA COMUNICACIN ESTRATGICA PARA EL COACHING

FASE 0(Iniciacin)
Aprendizaje y Agregacin de valor. - Inters por el cliente. - Pensamiento estratgico

FASE 1(Desarrollo por

Aprendizaje y Agregacin de valor. - Liderazgo - Pensamiento estratgico

FASE 2(Desarrollo
Aprendizaje y Agregacin de valor. - Trabajo en equipo - Pensamiento estratgico

FASE 3(Post Coaching)

Competencia
Aprendizaje y Agregacin de valor/equipo/Trabajo en Pensamiento

Competencia

persona) Competencia

Grupal) Competencia

estratgico/ Obtencin

Programa

Programa

Programa

Programa

PLANIFICACIN DEL COACHING

Proyecto

COACHING PARA TI
Proyecto

COACHING EN GRUPOS
Proyecto

RETROALIMENTA CIN

Proyecto

Reunin Convocatoria Seleccin Cronograma de Trabajo

Entrevista

Personal

. Enfoque apreciativo para modelar y Sesin de habilidades de de mtodos Solucin

Establecer resultados Lista de evaluacin y verificacin. Sesiones extraordinarias Coaches. Sesin DirCom

(Coach- Persona) Identificar prioridades de las acciones para obtener resultados. Cronograma de sesiones a realizar Medios

comunicacin. problemas Sesin de creatividad Medios

Medios

Medios

FLASH Reuniones / Balance Score Card

Carteleras/ Revista/ Seleccin de Personal Diario experiencia personal de Tele revista/ Carteleras

Actas
Diario de Gestin/ Informe Social

1.23GUIA EL ALCANCE DEL COACHING AL 100% GUIA DE LA COMUNICACIN ESTRATGICA PARA EL COACHING Una herramienta que realmente te formar como Coach transformador Introduccin: Esta gua permitir al que la lea sobre todo a los que planean los procesos de Coaching dentro de una empresa entender cmo se deben realizar las fases convertidas en Proyectos para asegurar la efectividad del Coaching. Es importante aclarar que la Gua en este caso est diseada para Revestimientos Corona ya que la investigacin realizada fue hecha en esta empresa. Sin embargo, luego de la investigacin, naci un nuevo protagonista que permitir crear continuidad, pertenencia y mayor sentido dentro del Proceso del Coaching el cual es la comunicacin estratgica. Eslabn que en este caso permitir ayudar a potencializar el Coaching y por medio de este fortalecer las diferentes competencias, crear una cultura de Liderazgo y Trabajo en equipo (como principales competencias) para los equipos de trabajo y los lderes de Segundo y Tercer Nivel. Es una gua dinmica y esquemtica dividida en cuatro (4) fases: fase 0, Planificacin del Coaching; Fase 1, Coaching Para ti; Fase 2, Coaching en Grupos; Fase 3, Retroalimentacin. En cada fase se encontrar los indicadores de gestin pertinentes y un pequeo diagrama de procesos para saber cmo irn organizados y relacionados. Cada Fase tiene a cargo alrededor de cuatro (4) proyectos diferentes que contendrn cada uno: objetivo, pblico al que va dirigido, metas, iniciativas, responsable, duracin y acciones especficas. Todo apoyado bajo las herramientas de informacin ms funcionales de la empresa y un acompaamiento por parte del DirCom para que el mensaje sea el adecuado y dado de la manera correcta, asegurando que se est implementando la mejor comunicacin.

Con esta gua se buscar hacer que el Coaching sea a largo plazo, tenga la mejor comunicacin estratgica y potencialice las diferentes competencias de los gerentes de segundo y tercer nivel y a sus equipos de trabajo. A continuacin se empezar con la Fase 0 y todo lo que sta contiene. FASE 0: En la Fase 0 se comienza a realizar la planeacin estratgica del Coaching. Se empieza a construir el antes de empezar a entrenar a los trabajadores. En este caso la Fase 0 tendr un programa y los indicadores de gestin pertinentes. De este programa se desarrollarn cuatro proyectos que irn indicando el proceso general que debe seguir una empresa para poder asegurar que su Coaching sea efectivo. Es muy importante esta fase, ya que es la base de toda la planeacin y la secuencia ms lgica para le resto de las fases. I. Nombre del Programa II. Indicadores de Gestin de la Fase 0 III. Proyectos a. Proyecto 1: Reunin Jefe de Recursos Humanos y DirCom b. Proyecto 2: Divulgacin Coaching c. Proyecto 3: Convocatoria equipos de trabajo y lderes d. Proyecto 4: Cronograma de trabajo

I.

PROGRAMA: PLANIFICACIN DEL COACHING

A este programa se le denomin de esta manera ya que es la parte que planifica el antes del Coaching. Es un programa muy importante dentro de los cuatro generales donde se explicar en cada proyecto cmo debe ir todo

ordenado, con qu secuencia y sobre todo los formatos y cronogramas que se deben seguir para darles la importancia y entendimiento a las personas sobre el Coaching.

II.

INDICADORES DE GESTIN FASE 0:

A continuacin se realizar una descripcin sobre los indicadores a utilizar en la respectiva Fase. Es importante aclarar que describiremos los ms importantes indicadores que en este caso son los ms importantes para esta fase.

Indicadores Indicador Indicador Objetivo Cumplimiento totales Nivel en el de objetivos Efectividad del Coaching del Que tan efectivo fue en cuestin

proceso

conocimiento de Coaching y de de las competencias y del uso de l las competencias propias segn lo herramienta. planeado al inicio. # de objetivos cumplidos / # de # De personas que aseguraron la objetivos totales efectividad del Coaching/ # de personas coacheadas. 100% 90% Gerentes de Segunda y tercera Gerentes de Segunda y tercera lnea, operativos administrativos, lnea, operativos administrativos, Coaches, jefe de recursos Coaches, jefe de recursos humanos y DirCom de Taller entrevista y encuesta de las

ndice

Meta Pblico Interno

humanos y DirCom Herramienta de Encuestas y entrevistas medicin satisfaccin porcentajes y tablas sobre

competencias Responsable de Jefe de recursos humanos y Jefe la medicin DirCom Frecuencia de Cada taller/ encuesta medicin

de

Recursos

Humanos,

Coaches y DirCom Cada taller/ encuesta

III.

PROYECTOS:

a. Proyecto 1: Reunin de Jefe de Recursos Humanos y DirCom: Este proyecto al ser el primero en la lista es el que busca integrar correctamente y alinear los objetivos de ambos departamentos. Es decir, se reunir la Jefe de Recursos Humanos con el DirCom y escribirn los objetivos a realizar y como el proceso se apalancar con los objetivos, misin, visin, identidad corporativa, cultura organizacional, clima organizacional y valores corporativos de la empresa. En esta reunin se dejarn claros los objetivos de la empresa y la manera en que el Coaching apalancar estos para que por ende se logren. A continuacin se mostrar una tabla donde se explican de manera clara los objetivos, pblico, metas, iniciativas, acciones especficas, pblico al que va dirigido y responsable de este Proyecto.

Objetivo

Acciones Estratgicas: Proyecto 1, Fase 0 Generar toda la estructura general de cmo se van a apalancar la razn de ser de la empresa con el Coaching, para fundamentar el por qu de ste en Revestimientos Corona. Gerentes de segundo y tercer nivel, operativos

Pblico al que va dirigido

administrativos (divididos en sub- grupos) Hacer del proceso de Coaching, una herramienta fundamental para gestionar competencias y para le logro de objetivos. Darle sentido y coherencia al proceso por medio de herramientas de comunicacin. Darle popularidad al Coaching mediante el uso creativo y eficiente de los recursos, coaches y los mismos empleados. Implementar un BSC para asegurarse que todo el Proceso genere cierta efectividad. Crear una alianza poderosa entre comunicacin y desarrollo humano para asegurarse de la efectividad de los mensajes, conversaciones, herramientas de informacin, etc. Escoger los coaches que ms se identifiquen con los valores corporativos de Corona en su manera de entrenar al personal. Reunin o reuniones para aclarar los objetivos del Coaching y cmo ser llevado a cabo Entrevista con las diferentes empresas de coaches que llevaron propuestas y escoger el que ms se alinee y crear las siguientes fases segn el grupo de coaches. Revisar el BSC final y hacerle las correcciones necesarias con la ayuda de los Coaches quienes conocen mejor los procesos que se deben llevar a cabo. Jefe de Recursos Humanos y DirCom Tres reuniones si duracin especificada ya que deben crear el BSC y toda la planeacin.

Metas

Iniciativas

Acciones especificas

Responsable Duracin

En esta parte es necesario construir un Balance Score Card que ordenar de manera clara cmo sern los objetivos generales del Coaching. Todos los procesos debern ir alineados de manera coherente y con metas para lograr. A continuacin se propondr un estilo de BSC para implementar en este primer proyecto que ser la base para el resto de fases y proyectos de la Gua. Ejemplo Hipottico del Balance Score Card: En este BSC se tendrn en cuenta tanto las estrategias para el Proceso de Coaching, como los de comunicacin y los de la empresa en general.

b. Proyecto 2: Divulgacin del Coaching Luego de haber diseado toda la planeacin estratgica del Coaching es necesario pensar cmo se va a divulgar a la organizacin y cules sern los mensajes adecuados para que las personas entiendan, se interesen y sobre todo empiecen a comprender la profundidad e importancia de un proceso como ste. A continuacin se mostrar una tabla donde se explican de manera clara los objetivos, pblico, metas, iniciativas, acciones especficas, pblico al que va dirigido y responsable de este Proyecto.

Objetivo

Acciones Estratgicas: Proyecto 2, Fase 0 Crear una metodologa estandarizada por medio de tres diferentes campaas para que las personas se interesen, conozcan y finalmente se identifiquen con el programa, creando as sentido y una cultura sobre Coaching. Gerentes de segundo y tercer nivel, operativos y administrativos (divididos en sub- grupos), gerente general Crear un voz a voz sobre el Coaching. Generar conocimiento y sentido entre las personas que van a recibir el programa. Crear los mensajes claves para los diferentes pblicos. Campaas creativas y con buenas estructuras grficas. Campaas que jueguen con la inteligencia y la emocionalidad de la persona. Fidelizar el Coaching dentro de la empresa. Campaas Informacin en los medios de informacin Jefe de Recursos Humanos, DirCom y Coaches Campaa de expectativa: Un mes antes de comenzar el proceso Campaa funcional: 15 das antes de comenzar el proceso. Campaa emocional: 8 das antes de comenzar el proceso

Pblico al que va dirigido

Metas

Iniciativas

Acciones especificas Responsable Duracin

Es importante definir cules son las herramientas de informacin que ms sirven para que las personas se enteren y le encuentren sentido. Para que exista un alto impacto, se deber empezar con una campaa de expectativa. Luego empezar a informar haciendo una campaa puramente funcional y finalizando con una campaa emocional donde las personas se identifiquen con el proceso y sus necesidades. A continuacin encontrar un cuadro dnde se le explicar que herramientas de informacin se debern usar para cada campaa, el mensaje clave y a que pblicos debern ir.

CAMPAAS

CAMPAA DE EXPETACTIVA - Flash -

CAMPAA FUNCIONAL RVista Flash TeleRVista -

CAMPAA EMOCIONAL Flash Informativo Campaas Intranet Cansado de la

Medios de informacin -

Informativo Carteleras

Intranet Un proyecto que potencializar tanto tu vida te -

Carteleras Para qu sirve el Coaching Alcances Coaching Gestin competencias, comunicacin, el de todo en de del

rutina, el Coaching te ayudar que tanto tu vida profesional como cambie Aprender que no, preguntas poderosas, escuchar, mayor liderazgo, todo lo consigues a decir hacer personal

Mensaje Clave

profesional como tu vida Personal Alguna vez soaste con ser un entrenador

procesos Coaching

Gerentes nivel

de -

Gerentes segundo tercer nivel

con el Coaching. de - Gerentes de y segundo y tercer nivel Operativos Administrativos Gerente General

segundo y tercer Pblicos Operativos Administrativos Gerente General Practicantes -

Operativos

Administrativos Gerente General Practicantes

Proyecto 3: Convocatoria equipos de trabajo y lderes Luego de realizar las campaas dentro de la empresa se empieza a hacer la convocatoria para reclutar los lderes y los equipos de trabajo que desean participar dentro del proceso. La convocatoria se deber abrir en el momento que empiece las campaas funcionales, para darles a las personas 15 das de inscripcin.

A continuacin se mostrar una tabla donde se explican de manera clara los objetivos, pblico, metas, iniciativas, acciones especficas, pblico al que va dirigido y responsable de este Proyecto.

Objetivo

Acciones Estratgicas: Proyecto 3, Fase 0 Convencer a las personas a que se inscriban y lograr agruparlas de la manera ms acorde para cubrir las necesidades de todos los participantes del Coaching. Gerentes de segundo y tercer

Pblico al que va dirigido

nivel,

operativos

administrativos (divididos en sub- grupos) Obtener la informacin necesaria para poder agrupar a las personas. Realizar una convocatoria masiva dentro de los departamentos que se necesita y asegurarse que todo el mundo obtenga la informacin. Dos tipos de encuesta que buscarn llegar a las ms recnditas necesidades de las personas. Convocatoria ingeniada para obtener mucha informacin Encuesta On-line Encuesta escrita que ser revisada por los Coaches, Jefe de Recursos Humanos y DirCom. Jefe de Recursos Humanos, DirCom y Coaches 15 das recibiendo inscripciones 8 das recopilando, tabulando y creando los grupos de trabajo.

Metas

Iniciativas Acciones especificas Responsable Duracin

Estas inscripciones se debern hacer de manera On-line ya que es la forma ms fcil de almacenar datos. La primera inscripcin deber contener los principales datos: Nombre

Cargo Tiempo en la empresa Vinculacin en el cargo Intereses Competencias que desea mejorar Preguntas que se tengan Disponibilidad horaria.

Luego de tener esta informacin se har una encuesta escrita mucho ms detallada la cual leern slo los Coaches con la Jefe de Recursos Humanos y el DirCom para poder agruparlos por competencias, necesidades y temperamentos. Esta encuesta deber obtener los siguientes resultados: Necesidades que tiene la persona actualmente tanto a nivel personal como a nivel profesional Relacin con sus pares Relacin con Jefe- Subordinado Problemas ocasionales o permanentes en el trabajo Fortalezas del trabajo

Con esta lista de puntos manejados y entendidos se podrn disear los grupos de trabajo y los lderes y saber que se tiene que hacer en las sesiones personales y grupales que corresponden a la Fase 1 y a la Fase 2 y el mensaje clave que se deber dar. Proyecto 4: Cronograma de Trabajo Luego de saber que departamentos van a participar, que lderes de segundo y tercer nivel estarn dentro del proceso y finalmente cmo sern conformados los equipos de trabajo y

las competencias que se van a evaluar se dispone a hacerse un cronograma. El cronograma estar hecho para las sesiones tanto personales y grupales teniendo en cuenta la cantidad de personas escritas por la necesidad de Coaching personal y grupal. A continuacin se mostrar una tabla donde se explican de manera clara los objetivos, pblico, metas, iniciativas, acciones especficas, pblico al que va dirigido y responsable de este Proyecto.

Objetivo

Acciones Estratgicas: Proyecto 3, Fase 0 Crear un cronograma que se alinee con lo que desean los Coaches pero a su vez con las estrategias propuestos en el Balance Score Card. Gerentes de segundo

Pblico al que va dirigido

tercer

nivel,

operativos

administrativos (divididos en sub- grupos) Lograr que el cronograma se cumpla Mantener a los equipos de trabajo y a los lderes durante todo el proceso. Realizar un cronograma creativo y continuo para asegurar que tenga coherencia. Mezclar en los ltimos cuatro meses el Coaching personal y el Coaching grupal. Meter a la comunicacin dentro del proceso como soporte de algunas acciones. Cronograma a 8 meses Actividades variadas en los 8 meses Jefe de Recursos Humanos, DirCom y Coaches 2 sesiones realizando el cronograma

Metas

Iniciativas Acciones especificas Responsable Duracin

En el Cronograma se debern incluir las siguientes actividades: Bienvenida / Introduccin Coaching Personal Coaching Grupal

Retroalimentaciones

Es importante aclarar que se debe hacer uno ms especificado para los Coaches haciendo una breve descripcin sobre cada persona y sobre cada grupo. Para que se tengan los perfiles y saber cuntas sesiones se han hecho con cada una.

Fase 1 1. Programa: Coaching por persona 2. Indicadores 3. Coaching para ti 3.1 Entrevista Personal (Coach- Persona) 3.2 Identificar prioridades de las acciones para obtener resultados. 3.3 Cronograma de sesiones a realizar 3.4 Lista de verificacin y modelos

1. Coaching por persona A continuacin se realizara un explicacin del por qu realizar esta fase, que objetivo tiene y la manera como se debe trabajar en esta, teniendo en cuenta a la comunicacin como herramienta fundamental para que el proceso sea efectivo en los diferentes pblicos del coaching. La primera fase de la gua para proceso de coaching es nombrada Coaching Por Persona ya que esta enfocada al individuo, para que de esta manera logre encontrarle sentido a su trabajo, potencializando sus competencias, permitiendo un equilibrio personal y profesional que va a generar mejor rendimiento en su trabajo. Al individuo estar consciente de que le gusta su trabajo y tiene unas metas determinadas, permite unir sus objetivos personales con los de la organizacin y de esta manera trabajar en equipo con mayor claridad y eficiencia.

2. Indicadores Los indicadores que permiten ver la eficacia de esta fase son los siguientes:

Indicador Indicador

Satisfaccin coaching # de encuestadas

personal Cumplimiento

de Verificacin a realizar. metas # de a verificadas superior/total

de las sesiones de metas. ndice personas # de

calificacin de acciones acciones y de 3 con o

con cumplidas

calificacin buena o satisfaccin/ # de calificacin muy buena / total de metas programadas Meta Pblico Interno

acciones

personas encuestadas verificadas y calificadas 80% 80% 100% Gerentes de 2 y 3 nivel Gerentes de 2 y 3 Gerentes de 2 y 3 nivel que asisten a las nivel que asisten a que sesiones asisten a las sesiones de coaching las de sesiones de coaching

Herramienta de medicin Responsable la medicin

personal. Encuestas satisfaccin Encargado comunicacin

coaching personal. personal. de Formato de Formato de verificacin identificacin de acciones a realizar Coach y coacheado metas de Coach y coacheado

empresarial (Dircom) Frecuencia de Bimensual medicin

Las

dos

primeras Cada sesin

sesiones personales

3. Coaching para ti El programa que se establece en la empresa es Coaching para ti, en donde los coaches y los jefes de reas seleccionados en la fase 0, son los principales actores de este programa. Es aqu donde comienza el rol del coach, ya que su papel es fundamental para que las reuniones que se realizan con cada uno de los lderes seleccionados, comiesen a tener resultados y estos comprendan el sentido del coaching para la vida personal y el desarrollo de la organizacin. Este programa esta enfocado a la autoconciencia de cada uno, ya que como se ha demostrado en el proceso de coaching, no se dan soluciones sino que se potencializada a cada persona para que sea capaz de solucionar sus problemas y tenga un pensamiento estratgico clave para la organizacin. El programa esta dividido en diferentes proyectos para logra el objetivo prevista de la fase. El primer paso para el programa es realizar la entrevista personal. Este paso esta enfocado a cada reunin privada que el coach realiza con los lideres y gerentes de 2 y 3 nivel. En esta reunin se comienza a analizar cuales son las metas personales para cada uno, que se quiere hacer en la vida personal, como se sienten en sus trabajos, entre otras preguntas poderosas que van poner a pensar a cada uno sobre sus proyectos de vida. 3.1 Entrevista personal

Objetivo

Concientizar a cada individuo de sus metas personales y profesional, empoderndolo de herramientas que le permitan cumplirlas. Lideres y Gerentes de segundo y tercer nivel Sensibilizar a los Gerentes que por medio de la entrevista personal van a lograr potencializar sus competencias para tener mejor rendimiento laboral y equilibrio con la vida personal.

Pblico dirigido Metas

al

que

va

Generar sentido al trabajo y proyecto de vida que tiene cada individuo.

Iniciativas

Implementar continuidad de reuniones. Proponer diario personal de cmo de que resultados se han visto en el proceso. Entrevistas basadas en la comunicacin efectiva. Contino despliegue de informacin por medio de las herramientas comunicativas para darle sentido al Coaching.

Acciones especificas

Programar sesiones. Divulgar a los lderes el cronograma de entrevistas personales y das en los que estn citados. Asistir a las reuniones con los coaches Analizar el proyecto de vida de cada uno en las sesiones.

Responsable

Dircom (organizar las reuniones) Coaches Lderes y gerentes de 2 y 3 nivel citados. 1 entrevista personal quincenal, dos horas en el da.

Duracin

Estas reuniones son programadas para realizarlas durante 8 meses (varia segn las necesidades y metas programadas con los jefes de recursos humanos y DirCom), un da cada quince das. Para programar estas reuniones, las organiza el DirCom con los coaches, realizan una reunin para dar el objetivo de las entrevistas personales y el cronograma de reuniones. Luego manda un da antes un recordatorio por flash a cada uno de los que comienzan el proceso. Comienzan hablar sobre cada uno, sus metas profesionales, objetivos personales; analizando de esta manera sus proyectos de vida. El coach debe tener un nivel de escucha en el que comprenda cuales son los objetivos que

busca la persona, para utilizar una comunicacin estratgica, haciendo preguntas que le permitan organizar sus ideas. 3.2 Identificar prioridades de las acciones para obtener resultados.

Objetivo

Permitir que el individuo reconozca las acciones prioritarias para cumplir con sus metas y objetivos personales y profesionales. Lideres y Gerentes de segundo y tercer nivel Sensibilizar a los Gerentes que por medio de la entrevista personal van a identificar una lista de acciones a realizar para cumplir con los objetivos del proceso de Coaching.

Pblico dirigido Metas

al

que

va

Iniciativas

Encontrar acciones para lograr con mayor claridad sus metas. Proponer modelos para identificar las prioridades de sus objetivos. Utilizar la comunicacin, por medio de preguntas poderosas para potencializar las habilidades de cada persona. Realizar preguntas poderosas por parte del coach. Generar anlisis de los proyectos de vida personales para identificar lo que busca cada uno en su vida. Identificar las metas prioritarias en el proyecto de vida de cada uno de los coacheados. Generar una lista de acciones, junto con el coach, para trabajar en el cumplimiento de las metas propuestas.

Acciones especificas

Responsable

Dircom (organizar las reuniones) Coaches Lderes y gerentes de 2 y 3 nivel citados. Durante la entrevista personal una hora.

Duracin

Durante las sesiones de entrevista personal, al analizar sus proyectos de vida, utilizando preguntas poderosas un nivel de escucha que comprenda lo que busca cada persona; se debe identificar las prioridades de las acciones para obtener los resultados. Para esto es necesario que se guen de este paso: Formato identificacin de metas Pregunta Respuestas Metas Lista de acciones para cumplir las metas Qu metas me he propuesto? Cmo quiero lograr esas metas? Con mi trabajo que quiero lograr? Me siento bien en lo que hago? Qu metas personal? Mi metas? Este cuadro va ha permitir que el Couch realice preguntas claves como las que estn expuestas y algunas otras que en el momento se presente, para que la persona de una respuesta frente a lo que piensa y de esta manera, entre los dos (coach y entrevistado), familia hace parte de mis logros y he

logrado en mi vida

Identifiquen las metas que quieren lograr a nivel personal y profesional. 3.3 Cronograma de sesiones a realizar Objetivo Darle seguimiento a las entrevistas personales para que estas cumplan el objetivo de concientizar a cada Pblico dirigido Metas al que va Iniciativas persona sobre sus proyectos de vida. Lideres y Gerentes de segundo y tercer nivel Cumplir con las fechas y los objetivos de cada reunin. Comprometerse con el proceso individual de cada uno. Encontrar un orden en la forma de programar las sesiones personales. Darle un modelo a seguir para evaluar cada una de las sesiones, teniendo claro que da se van a reunir, que accin tenan como tarea y cuales siguen para Acciones especificas continuar cumpliendo los objetivos. Ordenar las fechas en que se van a reunir y la duracin que va a tener Identificar el medio por el que se van a comunicar. Identificar los objetivos que van a tener para cada reunin. (este punto se puede realizar al finalizar una reunin donde se exponen las tareas para la siguiente). Responsable Duracin Coaches Lderes y gerentes de 2 y 3 nivel citados. Durante la entrevista personal 20 minutos antes de finalizarla.

Una vez identificadas las metas y acciones prioritarias para lograrlas, se debe realizar un cronograma de sesiones personales que deben cumplir. Esto va ha permitir que se

organicen y se mas fcil llegar a los objetivos del proceso ya que tiene identificados las acciones y los das para reunirse y potencializar sus habilidades para cumplir con sus proyectos de vida. Tanto los coaches y los lideres o gerentes de 2 y 3 nivel que estn en el proceso, debe ser parte de la creacin del cronograma, ya que es compromiso de las dos partes involucrarse y comprometerse en este. Este proyecto se puede realizar desde la primera sesin y fortalecer los objetivos para las diferentes sesiones al finalizar cada una. Deben realizar un formato en el que expongan que da se van a reunir, por qu medio, y qu van a verificar y fortalecer en esa reunin.

Da Duracin Medio Objetivo de

3 de septiembre 2 horas Telfono Verificar logros

en

la

la manera de gerenciar y que

reunin se debe mejorar Este permitir darle un orden, claridad y sentido a cada entrevista que se realiza. 3.4 Lista de verificacin y modelos Objetivo Dar herramientas para que sea ms claro lograr las metas especficas, teniendo como base una lista de verificacin para calificar las acciones realizadas y darle un seguimiento para mejorar de cada una de Pblico dirigido Metas al que va estas. Lideres y Gerentes de segundo y tercer nivel Que el coacheado identifique y comprende las acciones para cumplir sus objetivos. Iniciativas Que se cumplan las acciones y se les de un seguimiento para mejorar segn su calificacin. Encontrar un modelo para mantener y mejorar las acciones para cumplir las metas deseadas con mayor rapidez y comprender mejor el sentido del por qu se

realizan. Acciones especificas Identificar el modelo ha seguir para verificar las acciones realizadas. Tener claro las acciones para el logro de objetivos Realizar semanalmente el esquema de diario personal de las acciones realizadas y como ha sido su desempeo. Responsable Duracin Coaches Lderes y gerentes de 2 y 3 nivel citados. El viernes antes de finalizar el da laborar, darle media hora para verificar las acciones.

La lista de verificacin y modelos que prestan los coaches, permiten apoyar las acciones y pensamientos de las personas. Es un punto en el que el coach ensea a sus coacheados formas de actuar y realizar sus actividades para potencializar sus habilidades y lograr los objetivos. Se puede considerar que es una lista para chequear las cosas que se han hecho y de que manera se han realizado. Se puede calificar como ha ido mejorando semana tras semana en las acciones previstas. Es un esquema fundamental para el desarrollo de esta fase ya que da claridad, seguimiento y orden a todo el proceso del coaching. El esquema debe manejarse de la siguiente manera, se puede considerar como un diario personal en el que se ponen las acciones que se han realizado y se les da la calificacin segn como se ha visto su desempeo en estas: Formato de seguimiento acciones a realizar

Accin Pregunte mis colaboradores que quisieran ver como jefe en mi su

Verificacin de la accin a Se realizo 2 en semana la

Calificacin 1

2 3 4 5 X

Fase 2 1. Nombre del Programa: Desarrollo grupal 2. Indicadores 3. Coaching en grupos 3.1 Enfoque apreciativo para modelar habilidades y mtodos de comunicacin. 3.2 Sesin de Solucin de problemas 3.3 Sesin de creatividad 3.4 Analizar oportunidades y retos actuales 1. Desarrollo grupal Esta fase se logra de manera conjunta con la fase 1, ya que el trabajo que se realiza en esta fase es primordial para que la fase 2 tenga xito. El grupo es la clave para que el trabajo en equipo (una de las competencias organizacionales mas importantes) se fortalezca. Al tener claro cules son las metas personales y profesionales que cada individuo tiene, es ms fcil unir estas con el logro de objetivos en equipos de trabajo, para el desarrollo de la organizacin. Es una fase que se enfoca en la evolucin y mejora contina de la empresa, ya que se preocupa por mejorar los procesos dentro de este y generar un ambiente de trabajo ms agradable. Pero as mismo, es muy importante ya que el individuo al encontrar sentido a

su trabajo, ve en la empresa una gran oportunidad de lograr sus metas profesionales y tener un equilibrio en su vida. 2. indicadores Para medir con exactitud los resultados del coaching y de esta fase en Revestimientos Corona se deben cumplir con los siguientes indicadores: Indicador Indicador ndice de seguimiento ndice de seguimiento Satisfaccin a problemas a nuevas ideas personal de las sesiones ndice # problemas / con # # / # ideas de coaching con # de personas

seguimiento cumplido seguimientos programados

seguimiento cumplido encuestadas con seguimientos calificacin buena personas o muy buena / total de programados

Meta Pblico Interno

encuestadas 80% 80% 80% Gerentes de 2 y 3 Gerentes de 2 y 3 Gerentes de 2 y 3 nivel, operarios y nivel, operarios y nivel, operarios y que administrativos sesiones coaching de administrativos que administrativos

asisten a las sesiones asisten a las sesiones que asisten a las de coaching personal. de coaching personal.

Herramienta medicin

de Formato de problemas Formato a resolver seguimiento ideas

personal. de Encuestas nuevas satisfaccin

de

Responsable medicin

la Coach, equipo

lideres

del Coach, equipo

lideres

del Encargado comunicacin empresarial

de

Frecuencia medicin

de Cada sesin

Cada sesin

(Dircom) Bimensual

3. Coaching en grupo Coaching en grupo es el nombre del programa que se establece en la empresa. El objetivo principal de este programa es permitir que el trabajo en equipo se potencialice, y as mismo el liderazgo de los gerentes de 2 y 3 nivel tenga excelentes resultados en sus equipos para lograr las metas establecidas entre todos. Es una tarea conjunta de los gerentes, administrativos y operarios de la empresa ya que todos juegan un papel importante dentro del desarrollo de esta. La comunicacin estratgica es un eslabn clave para esta fase 2, puesto que la idea es optimizar las relaciones entre jefes y colaboradores para que el clima organizacional de la empresa sea cada vez ms favorable para lograr las metas de la organizacin y de esta manera las metas personales de cada uno de las personas que hacen parte de esta. La escucha es muy importante en esta fase, pues los lderes se deben convertir en personas que escuchan, comprenden y sienten lo que los integrantes del grupo viven y sienten diariamente. Es una fase donde la comunicacin se potencializa y permite el buen desarrollo de todas las sesiones grupales que se realizan. 3.1 El coach modela habilidades y mtodos de comunicacin para mejorar la efectividad de esta.

Objetivo Pblico dirigido Metas al que va

Generar modelos para optimizar la comunicacin entre el equipo de trabajo Lideres, gerentes de 2 y 3 nivel, administrativos y operarios Lograr que el equipo de trabajo tenga un excelente

clima organizacional para trabajar y lograr las metas definidas. Por medio de la comunicaron estratgica, cada individuo del equipo de trabajo, de mensajes claros y as mismo tenga un nivel de escucha que permita un buen trabajo y unin de todos por lograr los objetivos. Iniciativas Tener talleres que fortalezca la comunicacin

organizativa y de esta forma no solo se beneficia el equipo de trabajo sino toda la organizacin. Acciones especificas Cronograma de reuniones. Divulgacin de las reuniones. Coach explica modelos a seguir para potencializar la comunicacin. Responsable Duracin Se comienza con talleres de mandar mensajes claros Talleres de escucha. Coach y DirCom Duracin 2 horas durante el da de sesin de equipos de trabajo

Para comenzar con el coaching grupal el DirCom junto con el coach organizan las sesiones y cronograma de que das se van a realizar. Estas van hacer 2 das completos durante el mes. Es decir van hacer 16 sesiones de grupos durante los 8 meses de la implementacin de proceso. En las carteleras y por medio del flash se van a publicarlas fechas y se recordara a los participantes su asistencia a este. Este proyecto comienza desde las sesiones personales, en las que se potencializa la comunicacin y el proceso de escucha. Pero en el momento de tener a un equipo de trabajo se realizan talleres de escucha y comprensin de mensajes por diferentes medios y talleres grupales para mejorar la efectividad de los mensajes que se presentan diariamente.

Los talleres ha realizar debe fortalecer el envo de mensajes claros (ejemplo: mmica, juegos de pensamiento, entre otros) y as mismo talleres que permitan mejorar el nivel de escucha y comprensin de mensajes (ejemplo: el telfono roto)

3.2 Sesin de Solucin de problemas

Objetivo

Lograr la participacin de todos en la solucin de problemas para incentivar el trabajo en equipo y el compromiso de todos por el logro de objetivos.

Pblico dirigido Metas

al

que

va

Lideres, gerentes de 2 y 3 nivel, administrativos y operarios comprometer a todo el equipo en el mejoramiento continuo y en el logro de los objetivos grupales para el desarrollo de la empresa. Permitir la participacin de todos para mejorar el desempeo del equipo y lograr las metas previstas. Que las metas profesionales de cada uno se unan con las grupales

Iniciativas

Fomentar la participacin de todos, como parte importante del desarrollo empresarial. Generar mayor compromiso con la empresa y su equipo de trabajo. Potencializar el equipo de trabajo. Reunirse en mesa redonda. El lder da la palabra. Todos participan en la conversacin. Lder unifica todo lo que se ha dicho. Coach 3 horas aproximadamente, de la reuniones grupales.

Acciones especificas Responsable Duracin

Una vez comenzadas las reuniones, y cuando se a realizado los talleres para fortalecer la comunicacin (mensajes y escucha), el segundo paso son las sesiones de solucin de conflictos en las que todos en el grupo participan y el lder de la sesin es el coordinador de esta mesa redonda. El pone los temas a tratar y da la palabra a todos en cada punto. Son sesiones que estimulan la comunicacin y sobretodo la escucha para hablar sobre todos los temas que involucran el logro de objetivos y la motivacin para cumplirlos teniendo un excelente desarrollo. Para tener un orden en la sesin grupal es importante mantener este formato: Formato de problemas a resolver

Descripcin del problema

Anlisis de Causa

Plan de Accin

Responsable

Fecha

de

Seguimiento

3.3 Sesin de creatividad

Objetivo

Fomentar la creatividad en cada integrante y de esta manera generar nuevas ideas para un mejor desempeo.

Pblico dirigido Metas

al

que

va

Lideres, gerentes de 2 y 3 nivel, administrativos y operarios Que todos participen dando nuevas ideas para el logro de objetivos grupales. Que las metas profesionales de cada uno se unan con las grupales Todos sientan que su trabajo es importante en el

Iniciativas

equipo de trabajo. Fomentar la innovacin en el grupo y de esta manera se generen nuevas formas de gestionar y mejorar los procesos en la organizacin.

Acciones especificas

El lder de espacio para pensar y conversar sobre nuevas ideas Las personas tiene 5 a 10 minutos para exponer sus ideas.

Responsable Duracin

Coach 3 horas aproximadamente, de la reuniones grupales.

Estas sesiones de creatividad se realizan luego de las de solucin de problemas, en esta la idea es fomentar la creatividad de todos los integrantes, dndoles espacios para dar nuevas ideas para un excelente desempeo del equipo. Es permitir que todos adems de

ser escuchados, tengan nuevas iniciativas para mejorar y el compromiso sea aun mayor con el logro de objetivos grupales. En esta sesin el lder da una hora para que todos hablen sobre los problemas que ha encontrado y que nuevas ideas tiene. Cada uno tiene 5 a 10 minutos para exponer sus iniciativas de mejora para el grupo. Finalmente todos realizan una mesa redonda y se analizan nuevas oportunidades para el desempeo grupal. Para que las ideas tengan un seguimiento para ser implementadas se debe seguir el siguiente formato en las reuniones grupales. Formato de seguimiento nuevas ideas

Ideas

Plan de accin

responsable

Fecha de seguimiento

3.4 Analizar oportunidades y retos actuales Objetivo Analizar las oportunidades y retos de los equipo, conglomerando toda la informacin brindada durante Pblico dirigido Metas al que va las sesiones Lideres, gerentes de 2 y 3 nivel, administrativos y operarios Encontrar oportunidades de mejora Encontrar retos actuales para mejorar el desarrollo de los equipos de trabajo en la empresa. Comprender con mayor claridad cuales son los objetivos y nuevos retos de los equipos de trabajo. Iniciativas Fomentar la participacin de todos, como parte importante del desarrollo empresarial. Incentivar la creatividad

 Acciones especificas Responsable Duracin

Potencializar el trabajo en equipo Lder unifica todo lo dicho. Se exponen las oportunidades y retos para comenzar a trabajar. Coach 1 horas aproximadamente, de la reuniones grupales.

Este proyecto es fundamental para que al final de las reuniones se da un momento para recopilar todo la informacin dada, comentarios y nuevas ideas, para que de esta manera se analicen las oportunidades y retos actuales que se tiene para seguir con el logro de las metas se debe escoger una persona que durante todo la sesin este escribiendo todo lo que se esta hablando, es decir que realice un acta donde esta escrito lo hablado en la reunin. En esta paso todos siguen haciendo parte de esto, ya que la idea de todo el coaching grupal es comprometer a cada uno de los integrantes con el logro de objetivos grupales para que sus metas personales se unan con las de la empresa, y el trabajo que se logre en estas reuniones sea beneficioso para todos.

FASE 3: La Fase 3 es la ltima fase donde se mostrar cules son los proyectos a seguir para asegurar que el Proceso de Coaching seguir continuando. En esta Fase se necesitar de retroalimentacin tanto por parte de los Coaches como a su vez por parte del DirCom quien ser el encargado de dar el mensaje clave, la comunicacin efectiva para asegurar que el proceso sea continuo pero a su vez capacitado por el DirCom, teniendo en cuenta que las sesiones tanto grupales como personales estar el DirCom siendo coacheado. Es

decir, el DirCom ser quien se convierta en el mayor Coach dentro de la empresa, asegurando as coherencia, efectividad y mejoramiento continuo para todos los Coacheados. I. II. III. Nombre del Programa: Retroalimentacin Indicadores de Gestin de la Fase 0 Proyectos a. Proyecto 1: Establecer resultados b. Proyecto 3: Sesiones extraordinarias Coaches c. Proyecto 4: Sesin DirCom

I.

PROGRAMA: RETROALIMENTACIN

En este programa se buscar seguir potencializando a largo plazo el Coaching dentro de la empresa. Estar constituido por tres proyectos diferentes que incluirn a varios pblicos importantes del proyecto como los son los Coaches, el DirCom y la Jefe de Recursos Humanos quienes se encargarn de darle continuidad al Coaching durante mucho tiempo.

II. Indicadores

INDICADORES DE GESTIN PARA LA FASE 3

A continuacin se realizar una descripcin sobre los indicadores a utilizar en la respectiva Fase. Es importante aclarar que describiremos los ms importantes indicadores que en este caso son los ms importantes para esta fase. Indicador Informacin recibida por la Inscripciones

Objetivo

persona De toda la informacin que fue dada, Cmo se manejo el proceso de que tanto lleg a las personas inscripcin cantidad para de asegurar personas

ndice Meta Pblico Interno

coacheadas Cantidad de informacin que lleg/ Inscritos/ Total de universo en el total de la informacin dada. RV Corona. 80% 70% Gerentes de Segunda y tercera lnea, Gerentes de Segunda y tercera operativos, gerente general lnea, operativos, gerente administrativos, jefe de recursos general administrativos

humanos y DirCom Herramienta de Flash, Intranet, medicin Responsable de Jefe de recursos humanos y DirCom la medicin Frecuencia medicin III. PROYECTOS de Cada medio de informacin dado

Total inscritos Jefe de recursos humanos y DirCom El final de personas inscritas

a. Proyectos 1: Establecer resultados

En este proyecto se buscar que al terminar tanto las sesiones personales como las sesiones grupales se puedan establecer resultados claros que permitan saber en qu se fallo, qu falto y que oportunidades nuevas surgieron en cuanto a las competencias para poder mejorar y seguir implementando nuevas herramientas y as asegurar la efectividad del Coaching a largo plazo. Es por esto que ser necesario realizar ciertas encuestas y reuniones para investigar cules son los faltantes y los aspectos a mejorar. Es decir realizar un diagnstico sobre los factores del Coaching, las herramientas de comunicacin y la participacin de los Coaches, Jefe de Recursos Humanos, DirCom hacia las personas que reciben el entrenamiento.

A continuacin se mostrar una tabla donde se explican de manera clara los objetivos, pblico, metas, iniciativas, acciones especficas, pblico al que va dirigido y responsable de este Proyecto.

Objetivo

Acciones Estratgicas: Proyecto 1, Fase 3 Lograr recopilar la informacin necesaria para reconocer las limitantes y fortalezas que se pueden encontrar durante los primeros 8 meses de Coaching, para as asegurar que se podrn tomar las acciones pertinentes para el mejoramiento continuo. Gerentes de segundo y tercer nivel, operativos y administrativos (divididos en sub- grupos y por persona) General las acciones especficas pertinentes para las necesidades de cada persona y grupo que fueron coacheados. Lograr obtener toda la informacin necesaria para reconocer las necesidades que tienen los grupos e individuos y generar una retroalimentacin efectiva. Una herramienta que permita identificar las necesidades. Una oportunidad para darle mayor coherencia e importancia a la retroalimentacin del Coaching. Encuesta ltima reunin preguntar que falt Medicin por porcentajes de las competencias Jefe de Recursos Humanos, DirCom y Coaches Una reunin de una hora con cada persona Llenada de la encuesta: 30 minutos

Pblico al que va dirigido

Metas

Iniciativas

Acciones especificas Responsable Duracin

A continuacin se explicarn brevemente las herramientas que se deben usar para empezar la retroalimentacin y saber cules son las necesidades tanto de los gerentes de segunda y tercera lnea como a los operativos y administrativos.

ENCUESTA:

La encuesta que se hara luego de finalizar los 8 meses del Coaching personal y los 4 meses del Coaching Grupal deber contener las preguntas ms importantes y especficas para saber que falt durante el proceso y poderlo incluir en la retroalimentacin. Las preguntas que deber contener esta encuesta son las siguientes:

1. Cree que el coaching ha sido un proceso efectivo dentro de la empresa Corona Revestimientos? Muy efectivo COACHING 2. De los siguientes aspectos diga en cules ha sido APLICABLE el coaching. Luego, de acuerdo a los aspectos que obtuvieron un si, califique de 1 a 5, siendo 5 la mayor puntuacin, la EFECTIVIDAD que ha ayudado el coaching de estos en el trabajo. APLICABILIDAD SI NO EFECTIVIDAD 1 2 3 4 5 Efectivo Poco efectivo Nada efectivo

ASPECTOS Liderazgo Trabajo en equipo Habilidades gerenciales Manera de gestionar Mayor entendimiento hacia las personas Cumplimiento en el logro de objetivos Gestin propias Gestin grupales de de competencias competencias

3. Qu cambios de los nombrados a continuacin a nivel personal, ha tenido luego de estar dentro del proceso de coaching? CAMBIOS Mayor toma de decisiones Menos estrs Bsqueda de recursos para logro de objetivos Desarrollo de competencias propias Mayor apoyo a promociones Mayor Observacin Auto- disciplina Control Personal SI NO

4. Cmo califica la integracin por parte del departamento de comunicacin como soporte dentro del proceso de coaching? Muy efectivo Efectivo Poco efectivo Nada efectivo

5. Califique de 1 a 5, siendo 5 la mayor puntuacin como el coaching ha ayudado a los siguientes aspectos de la realidad corporativa de Corona Revestimientos. CALIFICACIN 1 2 3 4 5

ASPECTOS Identidad Corporativa Clima organizacional Cultura organizacional Misin Visin Valores corporativos Trabajo en equipo Integracin Toma de decisiones

Estas son algunas de las preguntas que se deben hacer en la encuesta para averiguar la efectividad del Coaching. Pero se aconseja que se hagan de 8 a 10 preguntas para saber cmo fue le proceso. Las preguntas deben responder: el cmo, el por qu, cundo y el dnde. REUNIN En la ltima reunin personal el Coach le preguntar a la persona sobre cules cree son las mayores limitantes y fortalezas del Coaching, y ste tomar nota de la informacin dada. Tratar, como Coach de sacar la mayor informacin posible para as asegurarnos de que todas las necesidades de los Coacheados se entendida para tomar acciones especficas. EVALUACIN PORCENTUAL DE COMPETENCIAS A continuacin se mostrar una tabla que debern llenar los coacheados sobre las competencias que se potencializaron dentro del procesos y calificarlas porcentualmente tanto profesionalmente como personalmente y saber que competencias necesitan ser mejor capacitadas durante la retroalimentacin. Esta tabla deber ser llenada en el momento de hacer la encuesta, para poder tabular todos los datos y empezar a organizar la retroalimentacin.

COMPETENCIAS Aprendizaje y Agregacin de Valor Trabajo en equipo Pensamiento estratgico Obtencin de resultados Inters por el cliente Liderazgo

PERSONAL e.g. 80%

PROFESIONAL e.g. 60%

b. Proyecto 2: Sesiones extraordinarias Coaches

Luego de tabular los datos de la encuesta y de la tabla y conocer las entrevistas dada por los Coacheados, estos datos arrojarn una informacin valiosa que permitir saber qu es lo que necesita la gente tanto personalmente como grupalmente. A continuacin se mostrar una tabla donde se explican de manera clara los objetivos, pblico, metas, iniciativas, acciones especficas, pblico al que va dirigido y responsable de este Proyecto.

Objetivo

Acciones Estratgicas: Proyecto 2, Fase 3 Crear el nuevo perfil del Coacheado que contendr la informacin bsica sobre las limitantes y fortalezas para hacer la correcta retroalimentacin en las sesiones bimestrales (Coaching personal) y trimestrales (Coaching grupal) y as asegurar que el proceso sea 100% efectivo. Gerentes de segundo y tercer nivel, operativos y administrativos (divididos en sub- grupos y por persona) Segn la informacin que arrojen los datos tabulados saber cules son las necesidades del sujeto. Continuar con las sesiones pero esta vez basndose en lo que el sujeto y el Coach cree que hay que reforzar. Sesiones de retroalimentacin con un perfil del sujeto ms completo. Reunin bimestral y trimestral Reporte de los Coaches para saber cmo se va avanzando Jefe de Recursos Humanos, DirCom y Coaches Durante un ao sesiones personales bimestralmente y sesiones grupales trimestralmente.

Pblico al que va dirigido

Metas

Iniciativas Acciones especificas Responsable Duracin

REUNIN: Estas reuniones tendrn la misma dinmica que las del inicio del Proceso. Es decir de las reuniones que se llevaron a cabo tanto en la Fase 1 como en la Fase 2. La nica diferencia es que tratarn temas ms especficos y la intensividad de la sesin es

mucho menor. Esto se har durante un ao para asegurar que se retroalimente de la mejor manera y puedan a llegar a ser los Coacheados los mejores Coach dentro de la compaa para sus equipos de trabajo. En cada reunin se debern fortalecer las limitantes encontradas y sobre todo trabajar en las competencias ms dbiles para as asegurar que todo se tenga en cuenta. c. Proyecto 3: Sesin DirCom: La sesin DirCom es un proyecto innovador en le mundo del Coaching que busca integrar a esta figura del empresa que ha estado durante todo el proceso pero como una figura de Coach. Ya que si se hace un balance general del proceso se podra decir que el DirCom juega el papel de Coach integrador dentro de las organizaciones. Es por esto que el ltimo paso para que el proceso de Coaching finalice es la sesin grupal con el DirCom. A continuacin se mostrar una tabla donde se explican de manera clara los objetivos, pblico, metas, iniciativas, acciones especficas, pblico al que va dirigido y responsable de este Proyecto.

Objetivo

Acciones Estratgicas: Proyecto 3, Fase 3 Reconocer al DirCom como el mayor Coach de la organizacin y permitir a ste entrar en el proceso para que de una u otra manera se convierta en el integrador de los grupos y departamentos. Gerentes de segundo

Pblico al que va dirigido

tercer

nivel,

operativos

administrativos (divididos en sub- grupos y por persona) Integrar al DirCom como mayor coach Que el DirCom conozca a todos los coacheados e interacte con ellos para que esto permita el correcto manejo del Coaching en el futuro de la organizacin. Darle la correcta finalizacin al proceso de Coaching. Unir al DirCom como figura Coach dentro del proceso Sesiones con el DirCom que permitir que la figura genere mayor reputacin y por ende conozca el proceso de los grupos

Metas

Iniciativas Acciones especificas

y poder generar las estrategias necesarias en un futuro. Responsable Duracin DirCom Una reunin de dos horas con cada grupo durante un mes.

REUNIN DIRCOM Y GRUPOS: Esta reunin ser de dos horas y buscar que el DirCom conozca a los grupos, el proceso que hicieron y el punto en el que se encuentran como equipo y con las competencias potencializadas durante el proceso. De esta reunin el DirCom deber hacer un reporte con el perfil de cada grupo y as crear las estrategias de comunicacin de la empresa basado en la informacin y conocimiento recolectado durante las sesiones. Ya que a partir de ese momento el DirCom deber crear toda su planeacin estratgica teniendo en cuenta lo aprendido y as dando el mensaje adecuado. De esta manera se asegurar no slo que los empleados entiendan toda la informacin y los flujos sean efectivos sino que se mantendr retroalimentado el resto del tiempo el Coaching y su manera de actuar y gestionar.

CONCLUSIONES GENERALES:

Qu aprendimos? Siendo una temtica relativamente nueva en el mundo empresarial y personal y an mucho ms nueva en Colombia fue una experiencia enriquecedora. Ya que no slo fue un proyecto investigativo sino que a su vez fue un proceso experiencial tanto a nivel personal (participamos en varios eventos de Coaching tanto ontolgico, gestin de competencias, entre otros), como a nivel empresarial (involucramiento en la empresa Corona). Aprendimos a su vez el funcionamiento de una gran empresa como lo es La Organizacin Corona en cuanto a su estructura interna, Balnce Score Card, Departamento de Desarrollo Humano y Comunicaciones y todo el proceso de Coaching para los Gerentes de segundo y tercer nivel, los operativos y administrativos. El anlisis situacional fue clave para encontrar las limitantes y fortalezas de la gestin interna de la compaa. Facilitando as el conocimiento de la misma y la propuesta para que fuera acorde con su estructura. Se aprendi a hacer un diagnstico con diferentes herramientas y hacerlas segn la pertinencia a los diferentes pblicos. Esto ayud a realizar la Gua de Comunicacin estratgica para el Coaching y aprender a medir, encuestar y analizar todos los indicadores y proyectos a realizar. El punto ms importante del aprendizaje fue lograr integrar a las Comunicaciones con procesos meramente administrativos liderados por Recursos Humanos. Lo que no slo demuestra que la comunicacin debe tener un rol integrador entre los departamentos sino tambin hacer parte de la Gestin por competencias dentro de una organizacin.

Fue un proceso interesante ya que se combinaron temas nuevos, integrados a los temas aprendidos en la carrera logrando no solo una investigacin profunda sino un producto concreto (Gua) para que en un futuro sea utilizando tanto por Corona y los Coaches como para muchas otras empresas. Qu sigue? Despus de realizar toda la investigacin de Coaching en la organizacin, y realizar una Gua de comunicacin estratgica para el coaching, se debe seguir con la implementacin de sta dentro de los procesos, validndola junto a los coaches profesionales que realizan este proyecto para que comience hacer funcional en los procesos de las empresas. As mismo generar el sentido del por qu se realiza esta Gua para darle continuidad al coaching en la organizacin, para que los coaches y los jefes de recursos humanos en las empresas vean necesario y pertinente basarse en esta Gua de comunicacin estratgica para fortalecer el sentido de realizar Coaching en la empresa y darle un seguimiento para el antes, durante y despus. Ya que se cree que es necesario un planeacin estratgica medida por programas con sus diferentes proyectos para as asegurar coherencia, continuidad y efectividad en la totalidad del proceso. Finalmente, es importante que las empresas entiendan que la comunicacin es el eje transversal de cualquier proceso dentro de la organizacin, sobre todo los que tienen incluidos los pblicos internos de la organizacin. Para que el coaching se mantenga y tenga relevancia, la comunicacin es completamente necesaria para apoyar y fortalecer los diferentes proyectos durante el proceso en general. Recomendaciones especficas Se recomienda que todos los procesos de Coaching que se vayan a iniciar en una organizacin deben estar debidamente planificados para su antes, durante y despus para as asegurar coherencia y efectividad.

Se recomienda que sigan la Gua la cual posee proyectos claros y concisos de cmo, dnde, por qu se realiza cada paso dentro del Coaching. Se recomienda que la comunicacin SIEMPRE sea la columna vertebral de cualquier proceso de la organizacin. Se recomienda un seguimiento continuo de las competencias fortalecidas dentro del proceso y las faltantes para que los individuos estn completamente capacitados y empoderados en sus roles personales y profesionales.

Se recomienda usar el proceso de Coaching como entrenamiento a los Gerentes y luego al resto de los empleados para empoderarlos y facilitar el logro de objetivos, la misin, la visin, los valores corporativos y la cultura organizacional.

Se recomienda seguir profundizando sobre lo nuevos modelos de Coaching para siempre estar al da con el tema.

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ANEXOS Anexo A ENTREVISTA A COACH Entrevistado: Fernando Escalln Coach Acreditado por la ICF Mundial. Fecha: 26 de junio de 2007 Realizada por: Juliana Benitez Mara Antonia Echeverri A continuacin realizaremos una entrevista al coach, Fernando Escalln acreditado mundialmente por la organizacin de coaches la ICF. El Doctor Fernando Escalln es politlogo dedicado toda su vida a la capacitacin de personal. Actualmente es dueo de una empresa de coaching organizacional que se llama Targeting Results. Ha sido coach de empresas tales como: Col cermica, Alpina, ACH, Carvajal, Bayer, Tampa, entre otros. Moderadoras: Buenos das Fernando, quisiramos que nos explicara para usted qu es el coaching? Fernando: Hay dos tipos de coaching, se puede hacer a personas o a grupos. Te voy a mostrar una cosa, que a mi parecer es despectivo, y es que la divisin es algo as como hay una coaching de C mayscula y hay un coaching de c minscula. En Colombia este es el coaching que se conoce. El coaching de c minscula es el que hacen hoy las organizaciones y quiere decir que hay un coach que hace un acompaamiento. Se hace un proceso individual donde se esta acompaando a la persona para que esto que la persona debe hacer lo haga de la mejor forma posible como se haya descrito, voy a hacer muy

esquemtico, as que si yo soy el jefe de una personas que trabaja en ventas, yo soy el coach y los acompao en el proceso de ventas, los acompao y miro como se hace el proceso. Yo tengo un check list donde se dice los pasos para que el proceso sea exitoso, yo debo acompaar a los empleados todo un da para revisar que es lo que estn haciendo es decir, si se presento bien, hace bien la introduccin, etc. Entonces el personaje lo acompaa y despus, yo como coach, le hago un feedback al vendedor donde le digo cuales son sus fallas y aciertos que esta realizando. As que se toman las acciones para que la persona en su prxima venta tenga un mayor xito. Esto es el coaching que se ha hecho en Colombia a nivel de organizaciones, son estos los que estn formando a estas personas para que sean jefes coaches. A este personaje en esta organizacin lo formaron como coach para ayudar a sus subalternos a que vendan mejor, esto tiene un impacto muy grande en todo, en la persona, en los resultados y las ventas, etc., por que le estn diciendo como mejorar lo que esta haciendo y esta persona pasa de vender X cantidad a casi el doble. Es por eso que el coaching esta teniendo gran acogida en las organizaciones ya que se estn viendo beneficiadas cuantitativamente en dinero. En Colombia el que est realizando este tipo de coaching son consultores que saben que esta de moda, cogen 3 libros y ya se creen coaches, y les dan las habilidades a los jefes y ya, eso es coaching en Colombia. Que pasa, hay una lnea que divide esto que no es muy clara pero te digo que la mayora de estas personas no son coaches, por lo menos no son certificados, sino consultores, que es el coaching con c minscula: aqu esta el jefe, aqu esta el vendedor, este como es jefe tiene mayor conocimiento, entonces el jefe sabe lo que el vendedor no, as que esto le genera mayor poder, el conocimiento est en el jefe, por eso lo acompaa y se vuelve el coach, pero aqu esta la informacin, en el jefe el cual se la da al otro. Es por eso que se vuelve mejor vendedor, aqu lo que se busca es un cambio de comportamiento. En el coaching de C mayscula lo que se busca es que el vendedor o el presidente de la compaa descubran todo el potencial que tiene como ser humano y que todo eso lo ponga

a su disposicin, para lo que quiera, para mejorar en competencias, ser mejor trabajador, mejor lder, llevar la compaa a mejores condiciones, es decir que la relacin es de igual a igual. El coach no tiene un conocimiento que esta persona no tenga, no le va a ensear nada, aqu si, le va a ensear a como hacerlo mejor, que descubra todo su potencial y lo ponga a su disposicin, el coach es experto en hacer coaching, este otro es experto en su vida, lo cual tiene que ver con la esencia, con el ser, no con el hacer. Esta es la gran diferencia entre coaching de lo que habla ac en Colombia y lo que se hace en estas organizaciones, aqu lo que se toca es el ser, en el tradicional que se aplica en Colombia lo importante es el hacer. Aqu no cambia el comportamiento, aqu lo que cambia es la persona, ya que el coaching puede ser para cualquier cosa, no para organizaciones, sino para personas, en que se debe transformar para poder hacer lo que la organizacin quiere y necesita. Cuando tocas el ser estas yendo a la profundidad, la persona descubre sola lo que debe hacer para lograr el xito, cuando la persona se transforma su relacin con el mundo cambia, su relacin con el jefe, empleados, organizacin todo esto mejora. Esto es algo muy poderoso que saca todo el potencial que tiene, no en el hacer sino en el ser, no para vender mas sino para ser mas. Se debe cambiar el comportamiento, pero haciendo cosas que haga que la persona vea un beneficio en su vida, en lo que hace, no solo hacerlo porque la compaa lo diga. Moderadoras: Qu tan importante es la comunicacin? Fernando: La comunicacin tiene que ver ya que es esencial, para ser coach y para acompaar a alguien en un proceso debe haber una transformacin interna tuya, experiencia de vida del coach. Pasa de un lugar, se trasforma y construye una mejor manera de relacionarse con el mismo, cuando entendi que poda vivir la vida no desde el hacer, sino del ser, en esa empresa lo contratan por lo que el sabe. La comunicacin es bsica ya que hay una competencia fundamental para un coach de aqu y es escuchar con atencin, eso tiene que ver con la comunicacin. La segunda competencia es hacer preguntas, para ser coach, ste tiene que aprender a escuchar y hacer preguntas de una manera diferente no como usualmente se hace. As sea jefe debe aprenderlo, hay quienes

puedan ayudar tcnicamente o conceptualmente con algunas cosas. Por ejemplo un lder era quien tomaba decisiones, hoy es la persona que puede empoderar a otras, no con lo que hacen sino con el ser. Un lder tiene que tener una comunicacin diferente con las personas a como tradicionalmente se conocen en el mundo organizacional. Hoy en da un lder tiende a ser un coach, las personas no son maquinas, si entiende que es lo que le pasa a las personas desde el ser, logra que sean mas productivas en el trabajo. Un trabajador que tenga problemas en su vida personal y no se le da un adecuado tratamiento, as solo sea de saber escuchar, esa personas logra trabajar de una manera mas eficiente, eso tiene que ver con la comunicacin. En trminos concretos, en el coaching no hay consejos, no hay juicios, el coach debe ser totalmente neutral porque o si no lo que implica es que yo se algo que usted no sabe. Lo que se trata es de romper paradigmas de comunicacin en general, los que hoy se implementan con los seres humanos. El coaching, realmente es una forma diferente de relacionarse, que debe romper todos los paradigmas que hoy en da tenemos de la relacin entre los seres humanos. Yo solo me puedo relacionar contigo de una manera diferente si yo soy capaz de trabajar conmigo y relacionarme conmigo. Moderadoras: Hace cunto tiempo existe el coaching? Fernando: Esto es muy nuevo en Colombia y en el mundo, tendr 15 o 20 aos, entonces hay muchas preguntas sobre esto porque coaching es un poco de cosas, tiene un poco de terapias modernas, tiene cosas de todos lados, filosofa entre otras. Ya que un entrenador debe ser alguien que sepa algo y se lo ensee a otra persona. Moderadoras: Qu buscan las organizaciones para realizar coaching? Fernando: Nosotros hacemos coaching en las organizaciones, de hecho estamos descubriendo qu es realmente el coaching. Las organizaciones de hoy en da tienen unos parmetros de cosas que hacen, pero lo que descubren es la medicin de competencias y entre esas hay de comunicacin, entonces las organizaciones miden estas competencias y

habilidades para un cargo especfico y buscan a la persona que cumpla las competencias en su mayora, pero nunca en su totalidad. As que deben trabajar en esas competencias. Entonces lo que hacen es contratar una compaa que les ayude a desarrollar competencias, entonces lo que hace la gente es que va y toma el taller de competencias le dicen para relacionarse bien con sus subalternos entonces debe escuchar y le sacan el check list etc. Pero nunca le dicen como debe mejorar, si la persona no hace un proceso de transformacin personal no va a poder mejorar esas competencias de comunicacin. Si es un jefe muy fuerte e inhumano, no hace un proceso de transformacin personal, y se da cuenta que hay un manera de relacionarse diferente a la de exigir a todo el mundo, empieza a entender que para ser mejor jefe debe hacer un trabajo personal en donde debe dejar esa manera de relacionarse y cambiar su manejo, y en la nueva se va a desarrollar nuevas competencias, donde se da cuenta de la productividad del empleado, si lo trata de una mejor manera. El problema no es desarrollar la habilidad, sino que la persona sepa que es lo que tiene que hacer y que es lo que la ha llevado a ese lugar y como la puede cambiar, no por lo que el coach quiera, sino por que esa persona quiera y decida cambiar, que entienda los beneficios. Es observarse para que diga como lo esta haciendo y como l mismo la puede cambiar, y eso requiere un trabajo personal, es un trabajo muy difcil ya que hay unos paradigmas personales que son difciles de romper y el coach tiene que acompaarlo en ese cambio personal ayudndolo a enfrentar el miedo, y haciendo que cambie todo, no solo un aspecto de su personalidad sino teniendo un cambio integral. Ese es el xito del coaching. El jefe debe mirar que es lo que debe hacer la persona para creer en si mismo y tener una comunicacin, como creer en si mismo respetando lo que l es, para lograr esto debe haber un empoderamiento de esa persona en su ser, en lo que es, para poder cambiar, esa es la complejidad de la comunicacin, eso es esencial, es ir a decir lo que siente. Moderadoras: Cul es la empresa que certifica al coaching mundialmente?

Fernando: Se llama CHI (Coaching Hall International), es la primera empresa de habla hispana certificada por la ICF que rige los parmetros de coaching en Amrica Latina. Es la primera escuela certificada, esta escuela, tiene entre 4 y 5 aos. Moderadoras: Cules son las habilidades bsicas que trabaja el coaching? Fernando: En mi organizacin trabajan cuatro habilidades bsicas, el coaching maneja 25, en esa organizacin manejan 4, escuchar, lo que significa y los niveles, que significa or, or lo que no es evidente ni verbal, que estas sintiendo, lo que te genera, y eso hace parte de la comunicacin, escuchar, hacer preguntas, dar Consejos, en coaching se debe desaprender, y tener conviccin. Moderadoras: Describa qu significa para usted el coaching? Fernando: La persona vea lo ms grande que tiene y lo ponga a funcionar. Moderadoras: Cules son algunas fortalezas del coaching? Fernando: Transformacin y accin Desafo

Moderadoras: Cules son algunas debilidades del coaching? Fernando: No se conocen nada bien sobre el tema.

Moderadoras: Por qu est en auge el coaching? Cules son las necesidades de las organizaciones?

Fernando:Tiene alta presencia mundial y adems nada de lo que hay, nada sirve. Es el rescate del ser humano. Moderadoras: Debe existir un entrenamiento diferente en un coach colombiano a uno internacional? Cules son las caractersticas que debe tener un coach para poder entrenar en una empresa colombiana? Fernando: No, porque hay una empresa como el icf que aprueba a los coach a nivel mundial. Las caractersticas del coach es tener vocacin profunda al servicio y una buena experiencia laboral. Moderadoras: Cunto tiempo dura el coaching normalmente? Qu periodicidad tiene? Fernando: Dura entre 6 o 8 meses establecidos. Pero el proceso de transformacin del ser es permanente. Llegas a un nuevo lugar y tienes nuevas metas para cumplir o hay personas que comienzan el proceso y luego no necesitan nunca ms de un coach. Cada sesin es de mas o menos una hora cada 15 das.

Anexo B ENTREVISTA A COACHES: Fecha: Bogot, Julio 03 de 2007

Nombre: Gloria A. Valenzuela Becerra..._______________________________________________________________ Profesin: Psicloga especialista en Gerencia del Recurso Humano y Master en Gestin del conocimiento.____________________________________________________________ ______________ Cargo ___________ Lugar donde realiz los estudios de coaching: _________The International School Of Coaching y Coachville Spain. Barcelona. Espaa. Fecha en que realiz los estudios: ao actual:

Consultora_______________________________________________________________

2005_______________________________________________________ Empresas en las que ha realizado coaching: ESAP y a travs de la ESAP. Empresas como: Supersociedades, ISS, INCI, ICA; ETC. EMGESA PROCURADURIA GENERAL DE LA NACION TAREAS

PREGUNTAS: PREGUNTA RESPUESTA

Estoy de acuerdo con la definicin de la Federacin Internacional de Coaching, que la describe: como un proceso dinmico de interrelacin que apoya a la persona para producir resultados en sus actividades Describa qu significa para usted el coaching Igualmente es importante como una herramienta de direccin orientada a personales y profesionales.

generar excelentes resultados a partir del desarrollo de competencias individuales y de equipo. Ello lo hace vital en el mbito empresarial, jefe o gua. Yo, dira que existe ms de estos tipos de Existen tres tipos de coaching: el personalizado, grupal o formacin de capacita actualmente en las empresas? El que ms capacito en el momento es el coaching empresarial y gerencial, igualmente la formacin de redes de coaching en todo el mbito empresarial. Estamos capacitando continuamente para Existen otros tipos de coaching? despertar el inters en formacin de nuevos coach.. coaching. Coaching ontolgico, basado en la mayutica y el autoconocimiento, porque parte de las competencias de cada empleado, no de su

coaching. Cul es el tipo que ms ensea o coaching empresarial y coaching gerencial.

1. Observar Califique con tres palabras para usted qu es el coaching? 3.Retroalimentar

2.Escuchar

1. Orientacin a resultados concretos Enumere tres fortalezas del coaching

2.Permite que cada uno desarrolle su potencial

3.Mejoramiento desempeo, cambios de conducta

1.Requiere compromiso, si no existe no logra objetivos. Enumere tres debilidades del coaching 2.Requiere conocerse a si mismo, para

poder orientar a otro.

3.

Perseverancia,

es

necesario

hacer

seguimiento a los procesos.

Ms que auge, yo dira que es una

necesidad sentida, Por qu est en auge el coaching? Cules son las necesidades de las organizaciones?

de contar con lideres

naturales, que desarrollen su potencial, de acuerdo con sus competencias y aporten con pasin, ganas y gran compromiso por el desarrollo personal y de sus equipos, lo cual se reflejar en mejores empresas para trabajar. Siempre, si contamos con clima

organizacional y procesos ptimos, para Cundo se debe dar coaching en una empresa? mantener el desarrollo integral de la empresa. Si poseen problemas de comunicacin, liderazgo, clima organizacional o procesos, es urgente implementarlo.

El padre del coaching es Thomas Leonard y por ello nace el USA, luego se implementa Debe existir un entrenamiento diferente en en Europa y en muchos pases del mundo, un coach colombiano a uno internacional? Cules son las caractersticas que debe tener un coach para poder entrenar en una empresa colombiana? es mas podramos afirmar que el coaching surge con Scrates, a travs de la mayutica. Por ello considero que el entrenamiento bsico en el mundo es el mismo, los fundamentos de comunicacin, de aprender a formular preguntas poderosas e inteligentes que inviten a su guiado

Cunto tiempo dura el coaching normalmente? Qu periodicidad tiene?

No existe un tiempo determinado, porque es necesario analizar variables, si es personal, de equipo, si es gerencial, que objetivo, se quiere obtener, etc.

Muchos denominan al coaching un juego empresarial donde cada jugador llega a un triunfo de liderazgo personal. Sin embargo, muchas veces este juego en equipo se vuelve algo ms individual. Por qu sucede esto?

No creo que sea, as: el Coaching ms bien permite que cada jugador juegue su juego, es decir que desarrolle el Coach, permite que cada persona cumpla sus metas desarrollando sus propias competencias, sirve de soporte e inspirar a sus guiados.

Qu reglas de juego se suelen establecer para evitar el riesgo de que el coaching se estanque?

Compromiso Seguimiento Coach por escalamiento Guiar y facultar Perseverar, perseverar y perseverar.

Desarrollo Resultados Cul es el rasgo o comportamiento ms comn luego de realizar el coaching en una empresa? Aprendizaje

Falta compromiso de todas las reas de la

organizacin. Qu dificultades aparecen hoy en da en Colombia al realizar coaching? Falta de Seguimiento

Un papel fundamental. De hecho el eje fundamental del coaching es el sistema de conversacin, el aprender a escuchar, a Qu papel juega la comunicacin y el desarrollo de habilidades comunicativas? El coaching implica prctica, es decir desarrollo de habilidades de comunicacin. Por ello se podra definir como un modelo de comunicacin efectivo para lograr resultados ptimos de las personas a partir de sus competencias. Si el proceso de coaching esta debidamente diseado, la informacin debe fluir, porque Cmo se asegura que al dar coaching a directivos los flujos de informacin desciendan adecuadamente? El aseguramiento viene seguido del constante seguimiento. Antes: No creer en el proceso, solo Cules son los errores que ms cometen los directivos antes, durante y despus? desarrollarlo como un requisito o una moda. Durante: Falta de compromiso, para implica el desarrollo de habilidades de comunicacin. preguntar a observar.

desarrollar habilidades de comunicacin.

Despus: Falta seguimiento, implica trabajo diario, da a da. Si, es parte del cdigo tico del coaching. Mantener contacto permanente, realizar Hace usted retroalimentacin del coaching seguimiento y vigilancia de las metas y las metas fijadas luego de un tiempo prudente de haberlo realizado? cumplidas objetivos. y generacin de nuevos

ANEXO DE ENTREVISTAS Y ENCUESTAS HECHAS: ENTREVISTA JEFE DE RECURSOS HUMANOS Y DIRCOM A continuacin le realizaremos una serie de preguntas que buscan encontrar respuestas a temas relacionados con el coaching, comunicacin interna, gestin por competencias y trabajo en equipo estn afectando positiva o negativamente a la empresa. De antemano le agradecemos por su tiempo y disposicin en contestar esta entrevista.

Nombre:_______________________________________________________________ Cargo: ________________________________________________________________ Fecha: ________________________________________________________________ Telfono: ______________________________________________________________ EDAD 25 a 35 aos 36 a 45 aos 46 a 55 aos 56 adelante 1. De que manera impact organizacional? CAMBIOS Mejoramiento continuo Efectividad en el puesto de trabajo Bsqueda de recursos para logro de objetivos Desarrollo de competencias propias Mejores relaciones del equipo de trabajo SI NO el proceso del coaching en la cultura en GNERO Femenino Masculino TIEMPO DE VINCULACIN 0- 5 aos 6- 10 aos 11-20 aos 21 o ms TIEMPO EN EL CARGO ACTUAL 0- 5 aos 6- 10 aos 11-20 aos 21 o ms

Reforzar los valores de la organizacin Mejor clima organizacional Nueva forma de gestionar 2. Qu limitantes tuvieron en la implementacin del proceso de coaching? LIMITANTES Bajo inters en participar en este Dudas frente que beneficios traeran Sentir que perdan el tiempo Resistencia al cambio 3. Por qu se implemento el proceso de coaching? RAZONES SI NO Falta de comunicacin entre jefes y operarios No exista una retroalimentacin del progreso de los colaboradores Bajo rendimiento laboral No se reconoca la ejecucin ejemplar de alguna destreza. Necesidad de los colaboradores de mejorar una destreza en su trabajo 4. Qu beneficios tuvo Revestimientos Corona al implementar el proceso de coaching? BENEFICIOS SI NO Mayor productividad Mejores relaciones entre compaeros de trabajo y jefe-subordinado Autonoma con responsabilidad Mayor tiempo para planificacin de estrategias Mayor colaboracin entre equipos 5. Qu estrategias adoptaron para la adecuada divulgacin e implementacin del proyecto? SI NO

SI NO Motivacin a los empleados Reuniones con jefes de cada rea Conferencias de los beneficios del coaching Flash informativos mensuales recordando el comienzo del proceso Informa en la revista de que significa coaching para las empresas 6. Qu departamentos fueron los encargados de contribuir en el buen desarrollo del coachimg?Qu rol tuvieron? SI NO Rol Significativo significativo Comunicaciones Recursos humanos Administrativos Directivos Finanzas 7. Cmo garantizan la continuidad del proyecto de coaching? GARANTAS SI NO Un rea encargada de dar seguimiento a este por medio de programas establecidos. Continuar con las sesiones de equipos en donde se expongan las ideas, dudas, limitantes de los proceso de la organizacin. Crear un programa de comunicacin que tenga como principal objetivo ser un integrador de todas las reas y reforzar de esta manera el proyecto Crear indicadores que permitan semestralmente evaluar la mejorar en los empleados no

8.

Ordene de mayor a menor segn la importancia de estas en el desarrollo de lo objetivos del proyecto de coaching? Ordenar de 1 a 6 siendo 1 la competencia que ms se ha mejorado y 6 siguiente. COMPETENCIA APRENDIZAJE Y AGREGACIN DE VALOR INTERES POR EL CLIENTE LIDERAZGO OBTENCIN DE RESULTADOS PENSAMIENTO ESTRATEGICO TRABAJO EN EQUIPO NMERO la competencia con menos resultados ha tenido, poniendo el nmero correspondiente en la columna

9. Cul fue el rol de la comunicacin en la implantacin y desarrollo del proceso de coaching? ROL DE LA COMUNICACION SI NO Informar Evitar ruidos en el proceso de comunicacin (emisor receptor) Colaborar en crear mejores relaciones Ser la herramienta fundamental de integracin de todas las reas de la empresa Ninguno de los anteriores

10. Existi un plan establecido para solucionar la resistencia al cambio que se presenta en el proceso de coaching? SI___ NO____

11. Qu medio de informacin fue fundamental para la implantacin y desarrollo del proceso de coaching? Califique de 1 a 5 siendo 5 el mayor la importancia del medio en el desarrollo del proceso de coaching

ASPECTOS Tele Rvista RVista Boletines Carteleras Balance Social Intranet

CALIFICACIN 1 2 3 4 5

12. De que manera mejorara la efectividad del proceso de coaching en corona? ASPECTOS integrador del departamento SI NO de

Mayor

rol

comunicacin. Mas sesiones de coaching para los lideres en la empresa Mantener un seguimiento de la reuniones y grupos de trabajo Mantener un seguimiento del personal en cuanto a las competencias necesarios en sus trabajos. Identificar indicadores de gestin que permitan ser mas acertados en la evaluacin del proceso

A continuacin le realizaremos una serie de preguntas que buscan encontrar respuestas a temas relacionados con el coaching, comunicacin interna, gestin por competencias y trabajo en equipo estn afectando positiva o negativamente a la empresa. De antemano le agradecemos por su tiempo y disposicin en contestar esta entrevista.

Nombre:_______________________________________________________________ Cargo: ________________________________________________________________ Fecha: ________________________________________________________________

EDAD o 25 a 35 aos o 36 a 45 aos o 46 a 55 aos o 56 adelante en

GNERO o Femenino o Masculino

TIEMPO DE VINCULACIN o 5 aos o 6- 10 aos o 11-20 aos o 21 o ms

TIEMPO EN EL CARGO ACTUAL o 5 aos o 6- 10 aos o 11-20 aos o 21 o ms

6. Cree que el coaching ha sido un proceso efectivo dentro de la empresa Corona Revestimientos? Muy efectivo COACHING 7. Segn la experiencia que ha tenido hasta el momento con el coaching diga si es un proceso con resultado a corto o a largo plazo. Efectivo Poco efectivo Nada efectivo

CORTO ____________

LARGO _____________

8. De los siguientes aspectos diga en cules ha sido APLICABLE el coaching. Luego, de acuerdo a los aspectos que obtuvieron un si, califique de 1 a 5, siendo 5 la mayor puntuacin, la EFECTIVIDAD que ha ayudado el coaching de estos en el trabajo. APLICABILIDAD SI NO EFECTIVIDAD 1 2 3 4 5

ASPECTOS Liderazgo Trabajo en equipo Habilidades gerenciales Manera de gestionar Mayor entendimiento hacia las personas Cumplimiento en el logro de objetivos Gestin de competencias

propias Gestin grupales

de

competencias

9. Qu cambios de los nombrados a continuacin a nivel personal, ha tenido luego de estar dentro del proceso de coaching? CAMBIOS Mayor toma de decisiones Menos estrs Bsqueda de recursos para logro de objetivos Desarrollo de competencias propias Mayor apoyo a promociones Mayor Observacin Auto- disciplina Control Personal SI NO

Mencione otros cambios personales que no estn mencionados en la tabla anterior, que crea usted que tuvo luego del proceso de coaching en el que usted particip?

10. Qu cambios ha visto con el grupo de trabajo el cual usted lidera, luego del proceso de coaching? CAMBIOS Mayor motivacin del personal Delegacin de tareas Resolucin de conflictos Cuestiones de interrelacin Creacin de equipos de trabajo Mayor desempeo en las tareas Mejor trabajo en equipo Organizacin en la planificacin y revisin de objetivos Mayor desarrollo profesional del personal SI NO

11. Ordene de mayor a menor las competencias que usted cree ha mejorado luego de haber participado dentro del proceso de coaching? Ordenar de 1 a 6 siendo 1 la competencia que ms se ha mejorado y 6 la competencia con menos resultados que ha tenido, poniendo el nmero correspondiente en la columna siguiente. COMPETENCIA APRENDIZAJE Y AGREGACIN DE VALOR INTERES POR EL CLIENTE LIDERAZGO OBTENCIN DE RESULTADOS PENSAMIENTO ESTRATEGICO TRABAJO EN EQUIPO NMERO

12. Califique de Muy Bueno a Muy malo la participacin de los siguientes departamentos o personas dentro del proceso de coaching. PARTICIPACIN Area Desarrollo Humano Area Comunicaciones Lideres Niveles 1 y 2 Liders Niveles 3 y 4 MUY ALTA ALTA EVENTUAL BAJA

13. Cmo califica la integracin por parte del departamento de comunicacin como soporte dentro del proceso de coaching? Muy efectivo Efectivo Poco efectivo Nada efectivo

14. Cree usted qu es necesario que usen las herramientas de comunicacin como la Tele Rvista, la Rvista, las carteleras, la Intranet, los boletines, el balance social para dar informacin, retroalimentacin y mencionar aspectos importantes del proceso de coaching que se llev a cabo para darle mayor prolongacin?

SI ________________

NO _________________

15. Si en la pregunta anterior contest NO, salta a la Pregunta # 11, en caso que su respuesta fue positiva, enumere de mayor importancia y efectividad a menor importancia y efectividad, las herramientas de comunicacin donde desea que salga informacin sobre coaching? HERRAMIENTA DE COMUNICACIN Tele Rvista RVista Flash Carteleras Informe Social Intranet ORDEN

16. Considera qu se deben seguir haciendo reuniones de coaching tanto personales como grupales? Cada cunto? REUNIONES PERIODICIDAD SI NO Bimestral Trimestral Semestral Anual

TIPO Personal Grupal

17. Califique de 1 a 5, siendo 5 la mayor puntuacin como el coaching ha ayudado a los siguientes aspectos de la realidad corporativa de Corona Revestimientos. CALIFICACIN 1 2 3 4 5

ASPECTOS Identidad Corporativa Clima organizacional Cultura organizacional

Misin Visin Valores corporativos Trabajo en equipo Integracin Toma de decisiones

OBSERVACIONES ADICIONALES: GRACIAS!

ENTREVISTA A COACHES A continuacin le realizaremos una serie de preguntas que buscan encontrar respuestas a temas relacionados con el coaching, comunicacin interna, gestin por competencias y trabajo en equipo estn afectando positiva o negativamente a la empresa. De antemano le agradecemos por su tiempo y disposicin en contestar esta entrevista.

Nombre: _______________________________________________________________ Cargo: ________________________________________________________________ Fecha: ________________________________________________________________ Telfono: ______________________________________________________________ EDAD 25 a 35 aos 36 a 45 aos 46 a 55 aos 56 adelante en GNERO Femenino Masculino TIEMPO DE VINCULACIN 0- 5 aos 6- 10 aos 11-20 aos 21 o ms TIEMPO EN EL CARGO ACTUAL 0- 5 aos 6- 10 aos 11-20 aos 21 o ms

1. Cules son los objetivos del proceso de coaching en Revestimientos Corona? ASPECTOS Influir en el mejoramiento continuo Efectividad en el trabajo Mejores relaciones del equipo de trabajo Motivacin por el logro Generar mayor perteneca SI NO

Potencial izar las competencias necesarias para sus puestos de trabajo Encontrar un balance entre la vida personal y profesional Mejor comunicacin 2. Qu limitantes encontraron para comenzar el proceso con xito?

RAZONES SI NO Falta de comunicacin entre jefes y operarios No exista una retroalimentacin del progreso de los colaboradores Bajo rendimiento laboral No se reconoca la ejecucin ejemplar de alguna destreza. Necesidad de los colaboradores de mejorar una destreza en su trabajo 3. Ha sido efectivo las reuniones de coaching? SI___ NO____

DE QUE MANERA SI NO Responder dudas frente a procesos en la empresa para mayor eficiencia Mayor colaboracin entre el personal Mayor responsabilidad y autoridad

los

colaboradores Se estimula a las personas a la produccin de resultados Reforzar la realidad corporativa de Corona Toma de decisiones teniendo en cuenta a todos los miembro del equipo de trabajo

4. Existi una buena actitud del personal para desarrollar el proceso de coaching? Si____ NO____

5. Con relacin a las competencias establecidas para el proceso cual genero mayor impacto en el personal? Califique de 1 a 5, siendo 5 el mayor y 1 el menor que impacto tuvo cada una de las competencias en el proceso de coaching. CALIFICACIN 1 2 3 4 5

ASPECTOS Escuchar Conexin Hacer pregunta No dar consejos Liderazgo Trabajo en equipo

6. Cmo son los pasos a seguir en las sesiones personales para que se logren los objetivos? Ordenar de 1 a 6 el seguimiento de las sesiones personales siendo 1 el objetivo con mayor rendimiento y 6 el objetivo con menor rendimiento. PASOS Analizar oportunidades y retos actuales, Definir hasta donde llegara la relacin con el coach Establecer resultados deseados especficos Identificar prioridades para la accin Cronograma de las sesiones a realizar, tiempo y duracin de stas Lista de evaluacin y verificacin NMERO

7. Segn su experiencia de que manera se debe hacer un seguimiento a este proceso de coaching? ASPECTOS SI NO

Definir indicadores de gestin que permitan dar seguimiento Mantener las reuniones de equipos de trabajo Reforzar las relaciones entre jefes y subordinados para mejorar la escucha Mayor rol integrador del departamento de

comunicacin. rea encargada de dar seguimiento a todo el proceso creando programas para este. 8. Por qu fue necesario hacer un proceso de coaching en Revestimientos Corona? ASPECTOS SI NO Facilitar que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Movilizar los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimular a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes. Para remover las relaciones y hacer eficaz la comunicacin en los sistemas humanos. Predisponer a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso. Para destapar la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

9. Cmo se manejo el proceso de coaching segn los objetivos establecidos entre los coaches y coacheados? ASPECTOS Duracin del proceso RESPUESTAS

Cantidad de sesiones

Cantidad sesiones personales

Cantidad sesiones grupales

Prioridad de los temas a tratar en las sesiones. Clasificar de 1 a 5 la prioridad de estos temas en las sesiones tanto personales como grupales. Siendo 1 el de mayor prioridad y 5 el d emenor prioridad. ASPECTOS Gestin de competencias Liderazgo Mejor comunicacin Trabajo en equipo Objetivos personales Balance entre la vida personal y profesional Escuchar y comprender al otro 10. De que manera el coaching es una herramienta fundamental para el trabajo en equipo? ASPECTOS Para solucionar problemas Sesiones de creatividad Resolucin de conflictos SI NO NUMERO

Aumentar el liderazgo trasformador Libertad de opinar Crear relaciones mas estrechas para lograr los objetivos entre todos

NOTAS En el capitulo conclusiones y limitantes hay una numeracin alterna, la dejamos as? Tal cual aparece. Lo mismo pasa en la informacin que hay en la pagina 200 y 211. Te deje en amarillo una cita de pie de pagina por que no tienen informacin de autor y dems Revisa y me dices si hay que cambiar algo