AINTERFACENA GESTODEESCOPO,PRAZO, CUSTOEQUALIDADEEMPROJ ETOS

1 2 1 FernandaMariaP.F.RamosFerreira ,JosAntonioPaganotti , MariaAlicePius 1 Profa.Me.docursodeEdifciosdaFATECSP 2 Prof.dePsgraduaoem GerenciamentodeProjetosAvanadodaFATECSPeCPLAN,PMPProject ManagementProfessional, Extensionin BusinessAdministration byESANandMassachussetsSalenStateCollege femapfrf@fatecsp.br,paganotti@cplan.com.br, malice@fatecsp.br

Resumo
Este artigo propese discutir as interfaces e as principaisrestriesderealizaodeprojetos. Neste caso, projetos so elementos fundamentais paraqualqueraodemudanaou geraodeprodutos eservios. Asprincipaisrestriesdeumprojetosooprazo,o custo e a qualidade, alcanados pelo cumprimento de um escopo definido, projetado, especificado e que o anseiodocliente. As restries de um projeto sofrem influncias recprocasque,seanalisadasseparadamente,induzema errosdeinterpretaosobreoandamentodomesmo.

1.Introduo
AsrestriesbsicasdoGerenciamentodeProjetos, o Escopo, Prazo, Custo e Qualidade, esto sempre juntos, os primeiros concorrem para o sucesso do projeto e, tambm, seguem o famoso lema Um por todos e todos por um, ou seja, qualquer modificao em um provoca algum impacto a ser avaliado nos demais(figura1).

Figura1 Restriesderealizaodeumprojeto.

2.OEscopodo Projeto
porJosAntonioPaganotti
Oconceitodeescopodeprojetostalvezsejaumdos mais amplos em todas as reas de conhecimentos do gerenciamentode projetos. Falase emalcance,esboo, intenes, objetivos, limites, entre outros tpicos. Escopo,naverdade,refereseaotrabalhoaserrealizado nombitodoprojeto,nesseaspecto,oescopopodeestar ligadoaoprodutoouaoprojeto.[1] Sucintamente definese escopo como a soma dos produtos, servios e resultados a serem fornecidos na formadeprojeto,lembrando,ainda,queprecisoterem mente, sempre, dois pilares importantes para a sustentao de um bom escopo: o escopo do produto

(caractersticas e funes que descrevem um produto, servio ouresultado) e o escopodo projeto (otrabalho que deve ser realizado para entregar um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas).[2] A disciplina gerenciamento de projetos temse preocupado com o gerenciamento do escopo, uma vez que os processos do gerenciamento do produto variam conformeasreasdeaplicao.[1] O gerenciamento do projeto inclui os processos requeridos para garantir que sejam executadas as atividadesnecessriaseapenasasatividadesnecessrias paraqueoprojetosejaencerradocomsucesso.[2] Os processos considerados no gerenciamento de escopodeprojetosso:[2] Planejamento do escopo criao de um plano de gerenciamento de escopo do projeto que documenta comotalescoposerdefinido,verificadoecontroladoe como a estrutura analtica do projeto (EAP) ser definida Definio do escopo desenvolvimento de uma declarao detalhada do escopo do projeto como base parafuturasdecises Cr iaoaEAPsubdivisodasprincipaisentregase do trabalho do projeto em componentes menores e facilmentegerenciveis. Ver ificao do escopo formalizao da aceitao dasentregasdoprojetoterminadas Contr ole do escopo controle das mudanas no escopodoprojeto. O processo de definio do escopo gera a declaraodeescopo,queodocumentodoprojetoem que estar registrada a justificativa de negcio do projeto, ou seja, por que foi aprovado, por que est sendodesenvolvido,por queaempresaresolveuiniciar este empreendimento. Dever registrar, tambm, os objetivos do projeto, suas metas, inclusive de prazo, custo e qualidade, incluindo os critrios de aceitao parcial e final, que so, tambm, os requisitos de aprovao daquele. No se pode esquecer o produto e/ouo serviofinaldoprojeto,aorganizaoinicialeos requisitos degerenciamentodaquele, os entregveis, os marcos principais e desenhos, estudos, ensaios, planos, especificaes e documentos que criaram a idia do produto/servio, suas restries, riscos e premissas iniciais.Taldocumentoservirderoteiroparaajornada do empreendimento e durante todo o desenvolvimento doprojeto,permitir verificarseestnorumo,ouseja, dentroou foradoescopopara,senecessrio,corrigir a rotaeatingirosobjetivospropostos.

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Paracomplementarestesdescritivos,precisouma representao grfica hierrquica e logicamente organizadaquemostredeformasucinta,mascompleta, os objetivos, as entregas e a ordem lgica destas entregas EAP, que ser a planta baixa da construo, do empreendimento e para associar responsabilidades,recursoseoramentoiniciais,criase o dicionrio da EAP, complementando os entregveis com suas respectivas atividades e caractersticas necessriasparadesenvolvlas. Planejase, ento, como obter o aceite formal do Clienteeourecebedordoprojeto,comeandoporsaber quemdoClientedaresseaceiteequaisoscritriosque esse interessado nos resultados do projeto empregar para aceitar o produto e/ou servio do projeto. Normalmente os projetos tm vrios entregveis, e no raro, tm tambm vrios aprovadores de resultados. Identificandoosdesdeoinciodoprojetoetrabalhando em conjunto, o gerente do projeto, a equipe e estes aprovadores, evitarse a surpresa da descoberta da aprovaooureprovao doprojeto,apenasnofinal. O controle das alteraes do escopo um processo totalmenteintegradoatodososprocessosjcitadospara o gerenciamento do escopo e, tambm, para a Gesto Integrada (especialmente a gesto do prazo, custo e qualidade), qualquer modificao no escopo deve ser cuidadosamente analisada quanto a possveis impactos noprazo,nocustoenaqualidade.

3.A gestodePrazo
porFernandaM.P.F.RamosFerreira
A gesto de prazo em projetos muitas vezes identificada como o processo de planejamento ou programaodasatividadesdoprojeto,comautilizao de cronogramas PERTCPM (Tcnica de Avaliao e Controle de Projetos ou Mtodo do Caminho Crtico), geralmente desenvolvidos em softwares de Gerenciamento de Projetos, por exemplo o Primavera, ouMSProject. Naverdade,oprocessodeplanejamentocomplexo devido a fatores condicionantes organizacionais, implicando um processo decisrio permanente, acionado dentro de um contexto ambiental interdependente e mutvel tratase de um processo contnuo de pensamento sobre o futuro, desenvolvido medianteadeterminaodeestadosfuturosdesejados,e a avaliao de cursos de ao alternativos a serem seguidosparaquetaisestadossejamalcanados.[3] O planejamento de projetos inclui a fixao de objetivos, a previso de recursos, a preveno de dificuldades e o esboo de solues. Dessa maneira, o panoramado projeto podeseravistado e planos podem ser traados para nortear a execuo das atividades inerentessuaimplantao.Oplanejamento,portanto, achavedosucessoemadministraodeprojetos.[4] Esse processo envolve um modo de pensar, indagaes e questionamentos do que feito, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde serexecutado,devendoresultaremdecisespresentes, tomadasapartirdoexamedeseuimpacto,nofuturo.

Pelos conceitos apresentados, possvel perceber a importnciadefazerplanejamentoparaocrescimentoe a manuteno de uma empresa no mercado. Este o propsitodo planejamentoque,por meiode processos, tcnicas e atitudes permite avaliar as implicaes futuras de decises tomadas, em funo dos objetivos, da forma mais rpida, coerente e eficaz possvel, reduzindoincertezasebuscandoalcanarobjetivospr estabelecidos. Oprocessodeplanejamentoecontrolenodeveser confundido com a aplicao de tcnicas de planejamento. O processo de planejamento e controle tem um mbito muito mais amplo, muito mais organizacional do que tcnico, envolvendo diversas etapas: coleta de dados gerao do plano (na qual so aplicadas as tcnicas) controle avaliao e replanejamento.[5] Todasasempresastmcontroles,quepodemincluir, dependendo do porte e do grau de importncia dado a eles, desde a existncia do projeto na obra, do oramento detalhado com composies, relao de materiais, tabela ABC e os cronogramas, at controles de consumo de materiais e mo de obra, de qualidade dos servios, programao peridica de compra de materiais, controle de estoques e de execuo de servios de subempreiteiras, concluindose o que talvez ainda no foi percebido pela maioria das empresas: o Controle deve ser a conseqncia de um planejamentobemrealizadoenoumfimemsimesmo. Disso muito bem nos fala o ciclo PDCA. Esse ciclo mostra a seqncia a seguir em qualquer processo de produo industrial. Inicialmente planejar (Plan). Em seguida fazer, executar (Do). S ento checar, controlar(Check).Efinalmenteprocederalgumaao corretivanecessriaaoprocesso(Action).[6] Infelizmente, o cronograma CPM definido encaminhado para a obra, muitas vezes, com falhas devidas s indefinies do projeto e do oramento de custos outras vezes, as falhas ocorrem por causa de fatores externos, no analisados no momento de sua elaborao. Enfim, tudo depende da qualidade da informao. Essesdesviosprecisamseranalisadosemedidose,a partir disso, novo planejamento dever ser estudado. Somente o controle sobre o planejado pode fornecer essasanlises. Concluindo, o controle ganha em importncia a partir do instante emque fruto de uma programao levase em conta a viso sistmica do conjunto de interferncias entre os diversos tipos de insumos, e desses com o resultado da obra visa coleta de informaes e aumento de conhecimentos, num processodeaprendizadocontnuo. Naverdade,indoalmdaidiadocontrole emsi,o maisimportantesaberqueasocorrnciassoumarica fonte de informaes e autoconhecimento, para as prximas decises que envolvem novos empreendimentos. As decises tomadas nesse nvel tm por objetivo produzir planos passveis de serem atingidos pelo cumprimento de seus requisitos de qualidade e pela anlisedasrazesporqueastarefasplanejadasnoso
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cumpridas.Osrequisitosdequalidadedoplanodecurto prazo podem ser assim caracterizados (Ballard & Howell, 1.997): definio dos pacotes de trabalho disponibilidade dos recursos necessrios quando forem solicitados o seqenciamento dos pacotes de trabalho tamanho dos pacotes designados compatvel com a capacidade produtiva de cada grupo de trabalho aprendizagem por meio da anlise dos dados e das decisestomadas,estabelecendoumprocessoconstante deaprendizagememelhoria.[7] Elucidam os mesmos autores que o aumento da previsibilidade do planejamento obtido com os seguintes mecanismos: comprometimento das equipes com as metas a serem cumpridas negociao entre intervenientes verificao da disponibilidade de recursos retroalimentao do processo, desencadeando umconjuntodeaescorretivas. Sempre preciso um projeto detalhado (o mais detalhadopossvel).Oescopodeumprojetobemfeito aquele que viabilizao planejamentodesuaexecuo,e diantedeseu estudoeanlise, possvelter o domnio sobretrsfatores:arelao,aordemderelacionamento eaduraodasatividades. Acontece muitas vezes, a partir do cronograma de desembolso financeiro, que a empresa percebe no possuir recursos em determinados momentos da execuo. Quando isso ocorre, conhecer as atividades crticase as atividades comfolgase suasdependncias podeapresentarpossibilidadesdiferentesdedesembolso paraumamesmaobra,inclusivedeterminandoumnovo prazo.Issospossvelcomodesenvolvimentodeum cronogramacoerentecomoescopodoprojeto. Seaopoforumamodeobramaisespecializada, matriaprima de qualidade e equipamentos melhores, podese, eventualmente, aumentar o custo de execuo deumaatividade,diminuindoassimasuadurao. Essa influncia entre prazo e custo chamada de problema de balanceamento entre durao e custo (TimeCost Tradeoff Problem) BDC [8]. Esse problemasurgiudaobservaodequepossvelreduzir a durao de uma atividade de projeto, desde que se paguemaispelasuaexecuo,ouseja,contratarpessoas mais preparadas, equipamentos mais sofisticados e materiais de mais alto padro enfim, depende da qualidade. O custo normal (CN) o mnimo custo direto da atividade.Otemponormal(TN)omnimotempopara se realizar a atividade pelo seu custo normal, significando que qualquer acrscimo na durao da atividade, alm de TN, no resulta em economia relevantenoseucustodireto.Otempoacelerado(TA) amenorduraopossveldaatividade,significando,em termos prticos, que tecnicamente impossvel ou economicamente proibitivo reduzir a durao da atividade aqum dele. O custo acelerado (CA) da atividade o mnimocustopararealizar aatividadeno seutempoacelerado.[8] Entretanto, o grfico de custos diretos pode apresentar mais um ponto, o ponto timo de execuo (custotimodeexecuo xtempotimodeexecuo) ,portanto,o menorcustopossvelparaarealizaoda

mesma, todavia, aumenta a durao da respectiva atividade[9],conformeafigura2. Custos(R$) CaA

Cn Cot

N O

Ta

TnTot Tempo (dias)

Figura2:CurvadeCustosDiretos[9]. Estaaplicaodo conceito decustos marginais visa diminuio de custos de um programa, visto que, a utilizao do custo timo, diminuir o custo de determinadas atividades, aumentando sua durao, utilizando a folga livre disponvel, e portanto, no ocasionandoigualatrasonoprazodoprograma. Lembrando a visita de um grupo de brasileiros, profissionaisdareadeconstruocivil,aumaobrana Inglaterra: tratavase de um shopping em construo que no apresentava nada de diferente dos empreendimentos realizados no Brasil porm, entre as observaes que marcaram a visita, havia o sistema de execuo e gesto da construo, em fast track1, proporcionando agilidade de execuo, enquanto os arquitetos detalham etapas seguintes da obra. No pelo sistema em si, comum no Brasil, mas por uma observao feita no canteiro, quando o grupo percebeu um nico trabalhador executando um contrapiso com rguas comuns, um ajudante e uma girica. Um sistema toprimriodeexecuoemumcanteiromarcadopelo uso de equipamentos isso possvel? A resposta explica tudo e mais um pouco sobre a capacidade de programao das aes no canteiro esse trabalho no est no caminho crtico da obra, e, como executado porempreiteiro terceirizado,este opta pelosistemaque quiser,maiseconmico,desdequegarantaqualidadede execuo.Pontoparaaracionalidade,contraatendncia deencarar quemodernosomecanizado.[10] Comdizoclich,tempodinheiro.Melhordizer que, tempo custo, mas tambm qualidade, e para racionalizaro tempo,somenteumbomescopo.

4.AGestodeCustos
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Fast track ou fast tracking: Abordagem de gerenciamento de obras surgida nos anos 80, que promove a reduo do prazo da obra por meio de superposio de atividades no canteiro e nos escritrios deprojeto.Emoutraspalavras,aexecuodaobraeaelaboraodos projetos so simultneas. (Fonte: Revista Construo So Paulo, no.2744,p.28)

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porMariaAlicePius
A gesto de custos de um projeto abrange os aspectosdeestimativaderecursos,sejamelesmateriais, humanos, de equipamentos, bem como financeiros oramentriosedecontroleefetivodessescustos. Assim, tornase essencial conhecer os fatores que tero influncia direta na determinao de custos, mesmo porque, o oramento definido dever ser o responsvelpelarealizaocompletadoprojeto. Analisandose a previso de realizao de um empreendimento, constatase que, qualquer variao, seja na qualidade, seja no prazo final ter reflexos no preo. Como as alteraes de equipe acarretam alteraes no prazo de forma sistemtica j que os processos de produo das atividades possuem especificidades que necessitam ser respeitadas quando daanlisedeinterdependncias entreessas atividades os preos tambm devero sofrer variaes oriundas dessasalteraes. Almdeconsiderarosdiversosinsumosnecessrios para a execuo do empreendimento, maximizando a qualidadeeminimizandoprazose custos(uma vezque so as atuais exigncias do mercado), o executor objetivareceberumretornoque possibilitegarantir sua estabilidadeepermanncianomercado: A meta que a administrao deseja atingir clara: minimizar os custos tot ais e maximizar os lucr os, atendendoouexcedendosexignciasdocliente. De fato, para atingir esse objetivo, a administrao deve saber lidar bem com trs peas desse quebra cabea,ouseja,custo,desper dcio elucr o2.[11] A existncia do lucro fundamentada na prpria existnciadaempresa sua exignciajustificaaprpria viabilidadedaexecuo. Chegase, portanto, a mais uma incgnita: o desperdcio. Porm, tal desperdcio j deve ter sido avaliado, e condies de melhoria implementadas no gerenciamento da qualidade. Sua repercusso influencia,inclusive,o prazo de execuouma vezque odesperdciotambmpodeserverificadonamode obra (como horas improdutivas, retrabalhos) e constantemente avaliado pelos indicadores de produtividade. Atualmente, as empresas tm procurado maneiras de medir e controlar sua produtividade, de modo a reduzir desperdcios, racionalizar seus processos e otimizarcustos.[12] Fundamentados nas necessidades do empreendimento e na sua quantidade de fatores intervenientes, alguns descritos acima, possvel afirmar que a margem de erro esperada a mnima possvelentretanto,paraconseguila,necessrioquea quantidade e a qualidade das informaes tambm espelhemesseempreendimentodeformaglobal. A seguir est expressa a relao entre a classe de estimativax%deerro[13],oqueexpressadiretamente a relao entre as informaes disponveis e a margem deerro (tabelaI).
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TabelaI:Estimativaporordemdegrandezaea estimativadefinitiva[13] Nvel Classede Tipode % de da Estimativa Estimativa Er r o WBS 1 Ordemde Paramtrica 25% Grandeza a+ 75% 2,3 Estimativa Analogia 10% Oramentria a+ 25% 4,5,6 Definitiva, Composio 5%a Detalhada bottomup +10%
Obs.: A estimativa oramentria engloba o projeto esquemtico (termonodifundidonoBrasil),anteprojeto(preliminar)eprojeto bsico.

Aorelacionaraclassedeestimativaeaporcentagem de erro[13], fica ntida a necessidade e a preocupao com a quantidade e a qualidade das informaes nas fasesdedeterminaodecustosepreos. Para Goldman [14], programar fsica e financeiramente o empreendimento no representa que se est perdendo tempo, como assumido por muitos construtores, mas, sim, que o tempo despendido na elaborao desse planejamento ser, em grande maioria, minorado do prazo necessrio para a elaborao do empreendimento alm do qu, um controle efetivo ajuda a detectar falhas e a implantar procedimentosquevisemasuacorreo. Aanlisedessasdependnciaspodeviraauxiliarna determinao de parmetros que visem a conjugar a relao escopopreoprazoqualidade para garantir, ao empreendedor (ou ao prprio consumidor) o investimento, tornando favorvel a relao custo benefcio. Somenteapsadeterminaodoscustosenvolvidos nesse projetoe oseuincio, quesepassapara afase decontroledecustoscomaanlisedovaloragregado. Valor Agregado pode ser definido como a avaliao entre o que foi obtido em relao ao que foi realmente gastoeaoqueseplanejavagastar,ondesepropequeo valoraseragregadoinicialmente porumaatividade o valororadoporela.Namedidaemquecada atividade ou tarefa de um projeto realizada, aquele valor inicialmente orado para a atividade passa, agora, a constituiroValorAgregadodoprojeto.[15] Portanto,nafasedecontrolede custos evidenciase, novamente, o relacionamento entre todas as competnciascitadas.

5.AGestodaQualidade
porJosAntonioPaganotti
Para Carvalho e Paladini [16] Os conceitos de qualidadesofrerammudanasconsiderveisaolongodo tempo. De simples aes operacionais, centradas e localizadas em pequenas melhorias do processo produtivo, aqualidade passouaser vista comoumdos elementos fundamentais do gerenciamento no s dos projetos, mas tambm das organizaes, tornandose

grifodoautor
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fator crtico para a sobrevivncia das empresas e, tambm,deprodutos,processosepessoas. Associando a evoluo dos conceitos perspectiva da grande concorrncia que envolve os ambientes em que atuam as pessoas e organizaes, Carvalho e Paladini [16] levam a considerar que a perspectiva estratgica da qualidade vai muito alm de criar uma viso mais ampla da questo: sobretudo, atribuise estratgiadaqualidadeum papeldeextremarelevncia noprocessogerencialdasorganizaes. Kerzner [17] ressalta que As empresas que obtiveram maior sucesso com a gesto de projetos chegaram a esse resultado mediante um planejamento estratgico e aponta, tambm, a importncia da integrao da gesto de projetos com outros processos administrativos, integrao essa que alavancou significativamente o Gerenciamento deProjetos, como Gesto da Qualidade Total (TQM), Reengenharia, Gesto de Riscos, Escritrio ou Departamento de Projetos,etc. Para Deming, 85% dos resultados da qualidade dos produtos e/ou servios so devidos ao resultado da aplicaodasestratgiasdasempresas. O Guia do PMBOK [1] mostra, no captulo 3, a contribuio e a influncia que o ciclo do PDCA de Deming exerce na estruturao e no contedo dos processosdo gerenciamentode projetos complementa comaestruturaodo GereciamentodaQualidadecom forte orientao ao Zero Defeito, de Crosby, e com a Adequaoao Usoe TrilogiadeJuran(Planejamento da Qualidade, Melhoria/Garantia da Qualidade e Controle da Qualidade), que formam os trs subprocessos da Gesto da Qualidade do PMBOK recomenda, ainda, as melhores prticas, processos e mtodosdeoutrosgurusdaqualidade,comooTQCde Faigenbaum, complementado por Ishikawa e as suas Sete Ferramentas da Qualidade, sem esquecer de Ohno easbasesdoLeanProduction. A figura 3 ilustra as similaridades entre o Ciclodo PDCA de Deming, a integrao dos Grupos de ProcessosdoGuiadoPMBOKeosSistemasdeGesto daQualidadeISO9001. Auniodetodosesses pontosimportantes ilustra o caminho que vem sendo apontado pelo PMI (Project Masnangment Institute) e firmemente perseguido pelos gerentes de projetos, qual seja, unir um robusto planejamento da qualidade com base nas polticas, processos e estratgias do planejamento estratgico da empresa com a poltica de qualidade de cada projeto refletida no Planejamento da Qualidade do Projeto, Execuo da Garantia da Qualidade do Projeto e ControledaQualidadedoProjeto. O Planejamento da Qualidade do Projeto iniciase com a Poltica de Qualidade do Projeto, refletindo a Poltica de Qualidade da Empresa, seus Objetivos e Princpios adiciona de forma clara e antecipada a definiodosfatorescrticosparaosucessodoprojetoe os critriosde aceite,parcial e finaldecada entregvel doprojeto.

AC CT A T (Aa) Aj ) ( ja

PL N LA P AN (Pan je Pl nee) ( la ej )

A C

P D
DO O D (F a Fa a) ( a

CH CK HE K C EC (v riiq e) ve ifqu ) ( erfi ue

P ro ces so sde m o n ito ra men to e Pro ces so sde p lan eja m en to

Medio,Anlisee Melhoria

Ce A
P ro ces so s d e

Proce ssos d e in ic ia o

Requisitos ISO 9001: ISO 2000 2000

Responsabilidade daDireo

P
Gestode Recursos

Pro ces so sde e xecu o

D D

Realizaodo ProdutoouServio

SistemadeGestodaQualidade(Documentao)

Figura3:SimilaridadesDeming,GuiadoPMBOKe osSistemasdeGestodaQualidade. Paraassegurarqueoplanejamentovenhaaatingiros objetivos esperados, durante a execuo do projeto, a Garantia da Qualidade executada com o reforo de auditorias de qualidade planejadas na fase anterior (Planejamentodoprojeto),quevomuitoalmdasNo Conformidades e que alinham as estratgias, polticas, procedimentos, mtodos da empresa ao projeto, auxiliandooGerentedeProjetosaaprimoraroPlanode melhoria contnua do projeto e do gerenciamento de projetosnaempresa. Dessa forma, o Monitoramento e Controle do Projetoutilizaas mtricas e verificaes(inspees)da qualidade de forma mais reduzida, focada e econmica pois a preveno foi garantida e aprimorada durante a execuodoprojeto. O planejamento do projeto, ligado s estratgias da empresae s auditorias planejadas,e ocontrolefocado auxiliam o Planejamento, a Execuo e o Controle da Qualidade do Projeto a atingiremde forma mais eficaz os objetivos de Escopo, Prazo e Custo, contribuindo, ainda, para a integrao com todas as outras reas de conhecimento do gerenciamento de projetos, tais como Recursos Humanos, Comunicaes, Riscos e Aquisies,econcorrendo significativamenteparaquea QualidademantenhaolemadosmosqueteirosUmpor todosetodosporum.

6.Concluses
Comoosmosqueteiros,nemtodososprojetostm um final feliz. Eles no conseguiram evitar a morte da rainha Ana Dustria. Nesse projeto, eles no conseguiramchegaratempo,amortenotempreo,ea tecnologia no teve a qualidade suficiente para ajud los. O gerenciamento de projetos, hoje, estuda outras competncias que se bem administradas, auxiliam o prazo, o custo e a qualidade. So elas: comunicao, recursoshumanos,riscos,aquisiesegestointegrada. Obomgerenciamentodessascompetnciasnoprazo,no

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custo e na qualidade poderiam ter salvo a rainha. Mas issojumaoutrahistria.

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