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ADMINISTRACIN PARA LA CALIDAD
por Carlos Colunga
Administracin para la calidad
OBJETIVO: Al terminar el libro, el lector tendr una visin analtica del desarrollo de la administracin moderna, contando con los elementos para valorar las aportaciones y las limitaciones de los cuatro modelos administrativos ms utilizados actualmente en el mundo, el taylorismo, la administracin para la calidad, el desarrollo organizacional y la administracin para la excelencia y los posibles apoyos y rechazos entre los mismos, as como los componentes del modelo de administracin para la calidad y los pasos que le permitirn implementar en su organizacin un modelo para la calidad propio, adecuado a las caractersticas de la misma y a las exigencias competitivas del mercado.
PARTE PRIMERA: LA HISTORIA DE LA ADMINISTRACION CAPITULO I: LA ADMINISTRACION ANTIGUA I.1.-Las antiguas condiciones de trabajo I.2.-La revolucin francesa I.3.-La revolucin industrial CAPITULO II: LA ADMINISTRACION CIENTIFICA, DE TAYLOR II.1.-La meta II.2.-El mtodo II.3.-La motivacin II.4.-Los problemas humanos en el trabajo CAPITULO III.- LA ADMINISTRACION EN MEXICO III.1.-El modelo administrativo mexicano tradicional III.2.-El proteccionismo III.3.-El sindicalismo III.4.-La apertura econmica III.5.-La reprivatizacin III.6.-Las dependencias gubernamentales CAPITULO IV: LAS RELACIONES HUMANAS EN EL TRABAJO, DE MAYO IV.1.-El trabajador IV.2.-Los grupos de trabajo IV.3.-El Factor Humano y el factor tcnico IV.4.-La productividad CAPITULO V: LA ADMINISTRACION PARA LA CALIDAD, DE DEMING V.1.-Los cursos en la universidad de Stanford en 1942 V.2.-Las aplicaciones en los Estados Unidos de 1942 a 1945 V.3.-El Japn de la postguerra V.4.-La pltica del 13 de Julio de 1950 ante 21 Directores Japoneses V.5.-Los resultados de la Furukawa en Enero de 1951 V.6.-La presentacin de la calidad japonesa en Rochester en 1952 V.7.-El posicionamiento de las acereras japonesas en 1956 V.8.-El expansionismo econmico en el sureste asitico V.9.-Se est iniciando la era del consumidor asitico V.10.-Las visitas de los occidentales al Japn de los 80's V.11.-Lo que copiaron, lo que desdearon y lo que aadieron V.12.-El panorama de los 90's V.13.-Los catorce puntos de Deming y las siete enfermedades mortales V.14.-La calidad en Mxico V.15.-El nuevo Premio Nacional de Calidad en Mxico 9
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CAPITULO VI: EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL VI.1.-Definiciones VI.2.-Principios
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CAPITULO VII.- LA ADMINISTRACION EN LOS ESTADOS UNIDOS 25 VII.1.-La administracin en los Estados Unidos VII.2.-Una economa en expansin VII.3.-Resultados por medios ajenos a la administracin VII.4.-Un pas cuyas organizaciones estn enfrascadas en una fuerte competencia con las de otros pases con ms rpido avance CAPITULO VIII: LA ADMINISTRACION PARA LA EXCELENCIA, DE PETERS VIII.1.- Ocho principios bsicos para sostenerse en la cspide 29
PARTE SEGUNDA: LA ADMINISTRACION PARA LA CALIDAD CAPITULO IX.- LOS SIGNIFICADOS DEL TERMINO CALIDAD IX.1.-El cumplir con los requerimientos IX.2.-El satisfacer al cliente IX.3.-El conjunto de sistemas administrativos para la calidad IX.4.-El conjunto de procesos administrativos para la calidad CAPITULO X: EL CICLO DE LA CALIDAD X.1.-El mejorar la calidad X.2.-Reduce los costos X.3.-Baja los precios X.4.-Captura el mercado X.5.-Mantiene en el negocio X.6.-Y proporciona ms empleos CAPITULO XI. EL DIAGRAMA DE FLUJO DE LA LINEA DE PRODUCCION XI.1.-Los clientes XI.2.-Las investigaciones de mercado XI.3.-El diseo y el rediseo XI.4.-La produccin, el ensamble y la inspeccin XI.5.-Las pruebas de los procesos, de las mquinas, de los procedimientos y de los costos XI.6.-Los proveedores XI.7.-La recepcin y la prueba de los materiales 31
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CAPITULO XII: LA ADMINISTRACION PARA LA CALIDAD 37 XII.1.- La administracin para la calidad no es una panacea XII.2.-Buenos y malos trabajadores o buenos y malos sistemas? XII.2.1.-El "estpido experimento" de las bolitas rojas XII.2.2.-En el 85% de los casos, el resultado no depende de los obreros, de los inspectores, de los supervisores ni de la motivacin del personal de lnea XII.2.3.-El resultado depende del sistema de trabajo XII.2.4.-Slo la alta direccin puede intervenir los sistemas de trabajo XII.2.5.-Pero la alta direccin est muy ocupada consiguiendo utilidades XII.2.6.-Por lo que descuida la administracin de los sistemas de trabajo XII.2.7.-La alta direccin en general intenta suplir su descuido administrativo motivando, incentivando y controlando al personal de lnea y a los supervisores XII.2.8.-La alta direccin personalmente debe de: XII.3.-Las decisiones deben estar basadas en los hechos XII.3.1.-Datos obtenidos de las investigaciones de mercado XII.3.2.-Datos obtenidos de los clientes XII.3.3.-Datos obtenidos de los sistemas XII.3.4.-Datos obtenidos de los trabajadores XII.3.5.-Tome su tiempo para planear basado en los datos reales y adecuados XII.3.6.-Cuidado con los expertos que desprecian los datos XII.3.7.-No caiga en la tentacin de decidir slo por poder XII.3.8.-No caiga en la tentacin de decidir slo por costumbre XII.4.-Las herramientas estadsticas bsicas para analizar los datos XII.4.1.-El grfico de control XII.4.2.-El diagrama de flujo XII.4.3.-El diagrama de causa-efecto XII.4.4.-El diagrama de pareto XII.4.5.-Grfico de tendencia XII.4.6.-El histograma XII.4.7.-El digrama de dispersin XII.5.-La mejora continua de la calidad XII.5.1.-El crculo de la calidad XII.5.2.-Los pasos hacia la calidad XII.5.3.-Las formas para mejorar la calidad XII.5.4.-El factor de prdida por insatisfaccin, de Taguchi XII.6.-El nivel de autocontrol
XII.6.1.-Poseer los conocimientos y las habilidades requeridas para desempear su trabajo. XII.6.2.-Tener la maquinaria, las herramientas y el material adecuados para desarrollar su trabajo. XII.6.3.-Contar con un medio para comunicarse con la alta direccin y poder sugerirle acciones para la mejora continua de la calidad XII.7.-La satisfaccin del cliente XII.7.1.-La calidad XII.7.2.-El precio XII.7.3.-El servicio XII.7.4.-La permanencia de la organizacin en el mercado XII.7.5.-El cliente externo XII.7.6.-La comunicacin con el cliente externo XII.7.7.-Los intereses del cliente externo XII.7.8.-El cliente interno XII.7.9.-La inversin de la pirmide del poder XII.7.10.-Las personas que laboran en la empresa son los clientes internos ms importantes de los ejecutivos XII.7.11.-Los proveedores internos XII.7.12.-Los proveedores externos XII.7.13.-Los proveedores externos como socios XII.7.14.-El desarrollo de los proveedores CAPITULO XIII: COMPARACION ENTRE LOS TRES MODELOS ADMINISTRATIVOS QUE ENFATIZAN LA PRODUCTIVIDAD Y EL MODELO ADMINISTRATIVO QUE ENFATIZA LA CALIDAD XIII.1.-El concepto de propiedad de la empresa XIII.2.-El concepto de empresa XIII.3.-Las metas XIII.4.-Las tcnicas XIII.5.-El nfasis XIII.6.-La reduccin de costos XIII.7.-La toma de decisiones XIII.8.-El papel de la alta direccin XIII.9.-El papel de los jefes XIII.10.-El papel de los trabajadores de lnea XIII.11.-La pirmide del poder XIII.12.-Las bases para los aumentos salariales XIII.13.-Las utilidades XIII.14.-Los resultados PARTE TERCERA: COMO IMPLEMENTAR LA ADMINISTRACION PARA LA CALIDAD CAPITULO XIV.-PASOS PARA LA IMPLEMENTACION XIV.1.- Convenza y capacite al director general XIV.2.-Convenza y capacite a los directores de rea XIV.2.1.-La sensibilizacin para la calidad XIV.2.2.-Capacitacin para provocar y mantener la mejora XIV.3.-Constituya el comit de calidad del primer nivel XIV.3.1.-El consejo de calidad del primer nivel XIV.3.2.-El coordinador de calidad XIV.4.-Defina la misin y los valores XIV.4.1.-Establezca la misin de la empresa XIV.4.2.-Establezca los valores XIV.5.-Difunda la nueva forma de trabajo XIV.6.-Seleccione el primer proyecto XIV.6.1.-Elija el proyecto XIV.6.2.-Elija el equipo de trabajo XIV.6.3.-Desarrolle el proyecto XIV.7.-Constituya los comits de calidad del segundo y tercer nivel XIV.8.-Apoye el primer proyecto XIV.8.1.-Apoye el proyecto XIV.8.2.-Establezca una lnea directa de comunicacin 64 60
CAPITULO XV.- LAS EQUIVOCACIONES MAS FRECUENTES AL IMPLEMENTAR UN MODELO ADMINISTRATIVO PARA LA CALIDAD EN MEXICO 73 XV.1.- La falta de involucramiento y de compromiso por parte de la alta direccin XV.2.-El enfatizar los sistemas para la calidad olvidndose de los procesos XV.3.-El enfatizar los sistemas olvidndose de las personas XV.4.-El pretender mexicanizar los mejores sistemas japoneses para la calidad XV.5.-El separar la toma de decisiones del anlisis estadstico de los datos XV.6.-El pretender que con implementar el control estadstico del proceso basta para convertirse en una empresa con calidad XV.7.- El no aterrizar el proceso en mejoras continuas reales XV.8.-El generar una fuerte carga emotiva en el personal XV.9.-La falta de sensibilizacin en el personal XV.10.-El pretender que slo el personal de lnea requiere cambiar, capacitarse y mejorar XV.11.- El no proveer al trabajador de lnea de los recursos necesarios XV.12.-El temor de que las personas de los niveles inferiores alcancen el nivel de autocontrol XV.12.1.-Temor de parte de los ejecutivos mexicanos XV.12.2.- Temor de parte de los obreros y de los empleados mexicanos XV.12.3.-Temor de parte de los lderes sindicales mexicanos XV.13.-El conformarse con aplicar el crculo de la mejora una sola vez a cada problema XV.14.-El implementar a un mismo tiempo grupos de trabajo en toda la organizacin XV.l5.-La oposicin de algunas personas de la organizacin CAPITULO XVI.- GLOSARIO TECNICO CAPITULO XVII.- BIBLIOGRAFIA XVII.1.-Libros XVII.2.-Artculos, folletos y seminarios 76 83
PRLOGO
"En nuestro pas la calidad total adquiere una importancia fundamental. Queremos que la recuperacin que ya se observa en nuestra economa y que en este, por segundo ao consecutivo, supera la dinmica poblacional, sea sostenida. La nica manera de sostener esa recuperacin es a travs del fortalecimiento del mercado interno y simultneamente, con un mayor acceso a los mercados internacionales. De ah que nuevamente la competencia y la calidad total adquieran un significado fundamental. La perspectiva de un acuerdo de libre comercio entre Mxico y los Estados Unidos de Amrica establece la posibilidad de acceso con certidumbre al mercado, hoy por hoy, ms grande del mundo... sto nos permitir, sin duda, crear un rea de comercio de una dimensin extraordinaria y al mismo tiempo aumentar la competencia y obligar a nuestros productores a elevar su eficiencia, su productividad; en sntesis, su calidad total. Los invito a todos, compatriotas, a que se aproveche esta nueva etapa en las relaciones con la economa ms grande del mundo para exportar ms, para competir mejor, para crear ms empleos en nuestra gran nacin. Para ello, sin duda, lo que hoy aqu hemos escuchado es de la mayor importancia, sobre todo las diversas lecciones que cada uno de los premiados present en relacin a los aspectos fundamentales cuando se quiere y se puede alcanzar la calidad total. Recojo tambin las propuestas que ustedes han hecho para que la Autoridad sea parte integral del proceso de creacin de la calidad total en nuestro pas y las hago mas. Avanzaremos juntos hacia una cultura de calidad total y la consideramos una prioridad de nuestra Administracin. Apoyaremos y promoveremos el Premio Nacional de Calidad como instrumento rector y motivador de este cambio cultural. Avanzaremos tambin de manera ms acelerada en el establecimiento de procesos de calidad total en los diversos organismos del sector pblico; e Incorporaremos esta filosofa en los textos y en los programas de enseanza. Lograremos as, de esta manera, todos juntos, que lo que hoy es un reto en las realidades internacionales, lo convirtamos en una oportunidad y al mismo tiempo en una realizacin del bienestar para todos nuestros compatriotas. Muchas gracias". Carlos Salinas de Gortari Presidente de los Estados Unidos Mexicanos Entrega del Premio Nacional de Calidad Noviembre de 1990.
PARTE PRIMERA
LA HISTORIA DE LA ADMINISTRACION
CAPITULO I: LA ADMINISTRACION ANTIGUA
I.1.- Las antiguas condiciones de trabajo En las civilizaciones que nos antecedieron existieron dos variables socio-econmicas que permanecieron casi sin cambio alguno por infinidad de aos. Desde el momento en que el hombre descubri la forma de domesticar algunos animales, de controlar las corrientes de agua y de aprovechar dicha fuerza, as como la del viento, para su propio beneficio; la forma de trabajar y la de transportarse permanecieron invariables en todas las civilizaciones, independientemente de las condiciones sociopolticas de las sociedades y de las condiciones socioeconmicas de los ciudadanos. La forma en que se transport Benito Jurez durante su peregrinar por el Norte de la repblica fue la misma en que se transport Alejandro el Grande al marchar en contra de Persia, la que us Julio Csar durante su campaa contra las Galias, la que utiliz Hernn Corts al marchar en contra de los aztecas y la que emple Miguel Hidalgo en la guerra de la Independencia.. De igual forma, los hombres de la Nueva Espaa y los recin independizados mexicanos emplearon los mismos rudimentarios sistemas de trabajo que se usaron en la Edad Media, en el imperio romano, en la Mesopotamia y en las antiguas sociedades griega, china y egipcia. Descorriendo el idlico velo con que frecuentemente se presenta la vida del hombre comn de las sociedades pasadas, se descubre que, para poder sobrevivir en ellas, las personas trabajaban de sol a sol en condiciones de peligro, insalubridad y limitacin de recursos tan brutales y agotadoras que su corta, penosa y riesgosa existencia no les permita tiempo alguno para cualquier satisfaccin derivada del empleo. La familia no slo era la unidad bsica de la sociedad, sino tambin la unidad bsica de la economa y de la produccin, razn por la cual se mezclaban las relaciones familiares con las econmicas y las laborales.
I.2.- La revolucin francesa El convulsionado mundo occidental vivi los profundos cambios con que la revolucin francesa de 1789 trastorn el antiguo orden social europeo al proclamar los derechos del hombre, entre otros la libertad de elegir profesin, difundiendo con ello las ideas democrticas de libertad, igualdad, fraternidad, participacin, igualdad ante las leyes e igualdad de oportunidades para la promocin social e influyendo en el proceso de independencia de las colonias americanas iniciado en 1783 por los Estados Unidos de Amrica y concluido en 1828 por la Repblica Oriental del Uruguay.
I.3.- La revolucin industrial En la ltima dcada del siglo XVIII se invent la mquina de vapor, lo cual permiti la autopropulsin y con ello un desarrollo tan extraordinario de la maquinaria de produccin y del transporte mediante el uso de las mquinas, los barcos y las locomotoras de vapor, que propici el drstico cambio de los sistemas de fabricacin agrarios y artesanales por los manufactureros e industriales. La sustancial modificacin de los procesos artesanales de fabricacin sent las bases para la produccin en serie, la divisin del trabajo y para una nueva unidad productiva: la fbrica que reemplaz al tradicional taller artesanal.
A medida que las mquinas se volvieron ms y ms complejas debido a los acelerados adelantos tecnolgicos que la mquina de vapor gener, las personas cobraron ms y ms conciencia de los derechos que su condicin de ser humano les confera, en tanto que econmica y socialmente se volvieron ms dependientes los unos de los otros. Los problemas de trabajar juntos se hicieron ms difciles, las organizaciones crecieron desmesuradamente y los jefes estuvieron cada vez ms remotos, con lo cual se evidenci la necesidad de desarrollar modelos administrativos que, a la vez que permitieran el alcance de las metas de la organizacin, indujeran tambin beneficios y respeto para los trabajadores.
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CAPITULO II: LA ADMINISTRACION CIENTIFICA, DE TAYLOR
II.1.- La meta Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Ingeniero Industrial estadounidense, public en 1911 su libro Principios de Administracin Cientfica en el cual sostiene que el principal objetivo de la administracin es el asegurar la mxima prosperidad para el patrn y al mismo tiempo para los obreros y los empleados.
II.2.- El mtodo En su tiempo los operarios estadounidenses llevaban al trabajo su propia herramienta, por lo cual Taylor observ que los que usaban una pala muy grande eran los que ms trabajo ejecutaban, pero tambin los que ms pronto se cansaban; al contrario de aquellos que empleaban una pala muy pequea, que estaban en constante actividad, que se cansaban poco; pero que tambin producan poco. De ello dedujo que existe una mquina, que es la mejor para ejecutar un determinado trabajo; as como tambin existe una manera, que es la mejor para que las personas efecten una tarea determinada. La mejor manera para trabajar consiste en incrementar la produccin haciendo un anlisis completo de la funcin, dividirla y subdividirla (Divisin del trabajo) hasta llegar a los movimientos necesarios para cada operacin, racionalizando la labor de cada mquina y de cada persona mediante el control de los tiempos y de los movimientos (Ingeniera Industrial) los cuales se debern cronometrar estableciendo los patrones y los tiempos de ejecucin hasta obtener el mayor rendimiento con el menor esfuerzo y la mxima remuneracin. Segn Taylor, como los operarios no tienen la capacidad ni los medios para analizar cientficamente su trabajo y seleccionar el proceso ms efectivo, se debe de adjudicar a la gerencia las funciones de planeacin y de control y a los operarios y supervisores la de ejecucin. El anterior principio tayloriano se arraig tanto en la alta direccin mexicana, que no es raro que, cuando algn director al fin accede a que los trabajadores o empleados se reunan a analizar el trabajo, utilice su posicin y su autoridad para demostrarles que no son capaces de llo; algo que al fin termina demostrando. Segn Taylor, para que una organizacin sea exitosa se requiere crear, aprender y dominar un conjunto de normas y de tcnicas acerca de la divisin del trabajo, de los logros mximos del control y de la combinacin de la autoridad y de la responsabilidad
II.3.- La motivacin Para Taylor consiste en premiar a aquellos operarios y empleados que alcancen la meta establecida, dndoles un incentivo econmico adems de su salario. Aquellos que sobrepasen la meta son merecedores a un incentivo aun mayor.
II.4.- Los problemas humanos en el trabajo Los problemas cotidianos que surgen del hecho de trabajar muchas personas juntas fueron abordados por Taylor en una forma muy simple: no deben de existir y por lo tanto la gerencia debe esforzarse por eliminar todo aquello que pueda afectar el rendimiento. Lo anterior fue entendido y aplicado en la gran mayora de las organizaciones mexicanas como: en primer trmino, rescindir el contrato a las personas conflictivas, lo cual deriv en que al paso de los aos los obreros y los empleados mexicanos temen hablar y prefieren permanecer callados aun cuando estn seguros de que tienen algo valioso qu decir a la gerencia. Este temor afecta grandemente el xito de la implementacin de la administracin para la calidad que exije para su funcionamiento el que los trabajadores de lnea se reunan constantemente para analizar su trabajo y sugerirle a la alta direccin medidas para mejorarlo.
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Para Taylor, las principales funciones de los supervisores son: -El seleccionar cientficamente al trabajador, capacitarlo y desarrollarlo. -El Informarle de los conocimientos integrados y sistematizados de su tarea. -El darle a cada uno la mayor tarea posible de acuerdo con sus aptitudes personales. -El incentivar a aquellos que alcancen o sobrepasen la meta.
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CAPITULO III.- LA ADMINISTRACION EN MEXICO
III.1.- El modelo administrativo mexicano tradicional El modelo administrativo tayloriano ha sido el ms publicitado durante el presente siglo en el pas y aquel en el que han sido capacitados la inmensa mayora de los estudiantes universitarios mexicanos, aun aquellos que estudiaron en el extranjero. Por lo mismo, una gran mayora de los directores y empresarios mexicanos administran sus organizaciones y al personal que labora en ellas basados en las tcnicas y en los principios administrativos del Ingeniero Frederick Winslow Taylor. El haber estudiado toda la carrera universitaria las tcnicas y los principios taylorianos, el escucharlos cotidianamente y el haberlos aplicado a lo largo de toda una vida de trabajo han acostumbrado a los directores y a los empresarios mexicanos a pensar siempre de acuerdo a Taylor y les dificulta sobremanera cualquier intento de aceptacin del modelo administrativo para la calidad, ms desarrollado y funcional. Esperan que la calidad la logren los niveles inferiores mientras que llos, por medios no administrativos, se dedican a obtener utilidades para la junta trimestral del consejo de administracin.
III.2.- El proteccionismo Desde los aos cuarenta y hasta finales de 1986, los gobiernos mexicanos estimularon los mtodos administrativos de uso intensivo de mano de obra, considerando que era lo ms adecuado para el pas; sin tomar en cuenta la competencia internacional, a la cual anulaban con barreras legales y arancelarias. Muchas de las empresas exitosas de esos tiempos lo fueron porque supieron aprovechar algunas de las ventajas del proteccionismo, no porque fueran eficientes y contaran con productos o servicios de calidad, baratos y con un excelente servicio. Se di el caso de empresas produciendo malo y caro y a pesar de ello con excelentes utilidades. Pareca que la meta era el pescar con mazo: "No pesco muchos; pero eso s, al que le doy, le doy". En Mxico el cliente no importaba; se le obligaba a consumir los productos y los servicios locales aun cuando fueran exageradamente de menor calidad y de mayor precio que los extranjeros; pues la importacin era un delito penado y perseguido. Tradicionalmente, al cliente en Mxico se le ha tratado como: III.2.1.- Un incauto al que se le puede engaar y robar sirvindole una bebida ms barata que la solicitada, ocultando las fresas pequeas y mostrando slo las grandes, despachndole gasolina sin que la bomba marque ceros, etc. III.2.2.- Un limosnero latoso al que hay qu ubicar con expresiones como: si no compra no mayugue, No ve que estoy ocupado? etc. III.2.3.- Un empleado que debe servir a la organizacin yendo a pagar a tal caja, debiendo traer feria para el pago, llenando tal o cual documento, etc. III.2.4.- Un ignorante del que hay qu exhibir su desconocimiento de las normas de la empresa en las que los vendedores son especialistas. III.2.5.- Un delincuente al que hay qu vigilar. III.2.6.- Un intruso que impide a los empleados dedicarse a actividades ms placenteras que el atender sus solicitudes de compra. Al igual que todo proteccionismo, el proteccionismo mexicano termin por inhibir, limitar y adormecer a la industria y al mercado nacional que pretenda proteger.
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III.3.- El sindicalismo Por su parte, los sindicatos mexicanos, tradicionalmente han intentado suplantar al cliente externo pretendiendo, en general, que la organizacin satisfaga en primer lugar sus necesidades y las de sus agremiados. Los sindicatos petrolero, magisterial, del IMSS, del ISSSTE, ferrocarrilero, los dos de electricistas y el de los telefonistas son un palpable ejemplo de como los sindicatos mexicanos pueden ser un fuerte obstculo para alcanzar la calidad, los bajos precios y los servicios adecuados para los clientes que pagan.
III.4.- La apertura econmica El 15 de Diciembre de 1986, en un esfuerzo por detener la galopante inflacin que en dicho ao alcanz el 159%, el gobierno mexicano formaliz la apertura de fronteras, iniciando un abrupto y rpido proceso de incorporacin a la ms desarrollada y competitiva economa mundial, que tericamente permite a las compaas mexicanas competir en los mercados extranjeros y que, en la generalidad, las est obligando a competir en el mercado interno contra productos extranjeros que, en la mayora de los casos, aventajan a los propios en calidad y/o precio.
III.5.- La reprivatizacin Dicha apertura econmica ha estado acompaada por una campaa de reprivatizacin mediante la cual el gobierno mexicano ha reducido el nmero de compaas pblicas de 1,155 en Diciembre de 1982 a 213 en Junio de 1993. Los bancos, Renault, Nacional Hotelera, Mexicana de Aviacin, los canales 7 y 13 de televisin, el peridico El Nacional, Telfonos de Mxico y hasta un centro nocturno son slo algunos ejemplos de ello; mientras que la Aseguradora Mexicana, los Almacenes Nacionales de Depsito, la Compaa Operadora de Teatros, los Ferrocarriles, la Comisin Federal de Electricidad, el INFONAVIT y el IMSS estn esperando su turno, o a la competencia.
III.6.- Las dependencias gubernamentales Sin embargo, en general los trmites de las dependencias gubernamentales siguen siendo una fuerte carga econmica para las empresas y los ciudadanos, los cuales necesitan contratar especialistas para poder cumplir con las demasiadas y complicadas reglamentaciones; la atencin a los ciudadanos es despectiva y altanera y la informacin contradictoria parece hecha a propsito para provocar errores. Un ejemplo evidente de sto ltimo son las terminaciones de las placas de los vehculos en el plan hoy no circula implantado en la zona metropolitana de la capital. No siguen un lgico orden de 1 y 2, 3 y 4, 5 y 6, 7 y 8, 9 y 0, o en orden decreciente. No, lo oficial es: 5 y 6, 7 y 8, 3 y 4, 1 y 2, 9 y 0. Puede usted, amable lector, crear otro orden que cause ms confusin al usuario?
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CAPITULO IV: LAS RELACIONES HUMANAS EN EL TRABAJO, DE MAYO
Elton Mayo (1880-1949) Psiclogo de la universidad de Harvard, inici en la dcada de los 20s el estudio de la conducta humana en el trabajo, basado en los estudios que realiz en la planta de la Western Electric Company en Hawthorne, Chicago, en los cuales busc establecer si exista o no una relacin entre las condiciones de trabajo y los resultados de la produccin. En los experimentos que se pueden considerar claves se alter la intensidad de la luz en los grupos experimentales de trabajadoras sin cambiar las dems variables del proceso productivo, con lo cual el rendimiento de los grupos se increment, lo mismo que la productividad de los grupos de control a los cuales no se les haba modificado nada. Al disminuir rutinariamente la intensidad de la luz, la productividad de los grupos experimentales volvi a subir.
IV.1.- El trabajador Mayo concluy que: el operario no es una mquina programable y predecible sino una personalidad compleja que en el trabajo interacta en una situacin de grupo que muchas veces resulta difcil administrar.
IV.2.- Los grupos de trabajo Los grupos en el trabajo frecuentemente presentan una respuesta irracional debido a que las inquietudes de la mayora de los trabajadores estn expuestas a las interpretaciones y a los rumores provocados por la falta de una comunicacin efectiva por parte de la gerencia.
IV.3.- El Factor Humano y el factor tcnico El Factor Humano afecta ms la productividad y el progreso que el factor tcnico.
IV.4.- La productividad La productividad depende ms del trato que recibe el trabajador que de las condiciones de trabajo. Los experimentos y las conclusiones de Mayo detectaron los problemas humanos que se dan en la interaccin productiva de las personas y que Taylor sencillamente aconsej eliminar. As mismo, los experimentos de Mayo dieron a conocer la gran importancia que tiene el Factor Humano en la productividad y en el desarrollo de las organizaciones. Aun cuando las aplicaciones prcticas hechas por Mayo fueron parciales y el tpico de las relaciones laborales qued ms como un problema detectado que como uno resuelto; estos experimentos se convirtieron en la fuente primaria en la que abrevaran aos despus los modelos administrativos ms exitosos de nuestros tiempos, como son el desarrollo organizacional, en busca de la excelencia y sobre todo para la calidad.
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CAPITULO V: LA ADMINISTRACION PARA LA CALIDAD, DE DEMING
V.1.- Los cursos en la universidad de Stanford en 1942 W. Edwards Deming (1900-1993) Estadstico estadounidense, que trabaj durante varios veranos en la legendaria planta de Hawthorne de la Western Electric Company de Chicago donde Mayo realiz sus experimentos, inici en 1942 (en plena guerra mundial) una serie de cursos sobre el control estadstico del proceso en la universidad de Stanford a los cuales asistieron ingenieros de algunas empresas que fabricaban armamento.
V.2.- Las aplicaciones en los Estados Unidos de 1942 a 1945 En algunas de estas empresas se efectuaron varias aplicaciones estadsticas exitosas que permitieron corregir errores de calidad en la produccin y llamaron la atencin de ciertos altos directivos estadounidenses que extendieron el uso de los mtodos estadsticos del proceso para apagar fuegos en sus organizaciones o sea para reducir el 15% de los errores debidos a las causas especiales, a los pocos vitales y donde tienen responsabilidad el operario de lnea y el supervisor; pero sin aceptar acudir ellos a los cursos para capacitarse en la mejora de los procesos para poder reducir el 85% de los errores debidos a las causas comunes, a los muchos tiles y donde el problema es competencia de un sistema que slo ellos pueden modificar. Al final de la guerra, esos mismos directivos desecharon los mtodos del control estadstico del proceso de sus organizaciones porque "eran innecesarios y consuman tiempo".
V.3.- El Japn de la postguerra En 1947, Deming fue contratado por el comando de las fuerzas de ocupacin aliadas para que ayudara a elaborar el censo japons de 1951. Japn haba pagado un precio muy alto por su derrota, de sus grandes ciudades slo Kyoto se haba salvado de sufrir daos en gran escala. La industria estaba en ruinas, la produccin agrcola se haba reducido en una tercera parte, la poblacin tuvo qu precindir primero de los bienes de consumo y luego de los alimentos, la moral se haba derrumbado. El escaso arroz, base alimenticia del pueblo japons, no se encontraba ni en los restaurantes. Se prohiba dormir en las estaciones del tren porque muchos moran ah de inanicin, sobre todo los nios y los ancianos. Cuando, en 1950, fue invitado por el presidente de la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses, (UCIJ) Ichiro Ishikawa, a ensear sus mtodos estadsticos a los ingenieros japoneses, Deming encontr un Japn donde se vesta y se coma mucho mejor que inmediatamente despus de la guerra; pero los precios eran altos y los productos japoneses haban reforzado su bien ganada fama mundial de mala calidad. El doctor Deming imparti su primer curso el 19 de Junio de 1950 ante un auditorio compuesto principalmente por ingenieros; pero convencido de que la principal causa por la que su modelo administrativo para la calidad fracas en los Estados Unidos fue la falta de capacitacin e involucramiento de la alta direccin, solicit hablar con los altos directivos japoneses.
V.4.- La pltica del 13 de Julio de 1950 ante 21 Directores Japoneses El 13 de Julio de 1950, Ichiro Ishikawa logr reunir a 21 de los principales empresarios del Japn en una cena en la que Deming les present su filosofa administrativa para la calidad. En Agosto, habl ante otros 50 industriales de Tokio y ante 45 ms en Hakone. Al finalizar el verano de 1950, Deming haba expuesto su filosofa y su sistema administrativo para la calidad a la mayora de los altos ejecutivos de las grandes compaas japonesas. Los empresarios y los altos directores japoneses abrazaron la filosofa y el sistema Deming y los adaptaron a sus organizaciones con tan buenos resultados que, primero se convirtieron en un formidable competidor en los
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mercados mundiales y luego expandieron su podero econmico entre sus vecinos, los cuales aprendieron y aplicaron la filosofa y el sistema administrativo Deming. As fue como el Sureste asitico inici su actual e increible despegue econmico.
V.5.- Los resultados de la Furukawa en Enero de 1951 En Enero de 1951, la Furukawa Electric Company inform la reduccin del 90% del reproceso de los cables aislados mediante la implementacin de los sistemas administrativos para la calidad en su planta de Nikko, aumentando con ello fuertemente la productividad. Ese mismo ao, se estableci el premio japons a la calidad, denominado Premio Deming el cual se entrega en Noviembre de cada ao.
V.6.- La presentacin de la calidad japonesa en Rochester en 1952 En 1952, Kenichi Koyanagi inform en Rochester, E.U. de los grandes progresos en la calidad y con ello en la productividad que haban logrado trece compaas japonesas. En 1954, Joseph Juran imparti en el Japn sus primeros seminarios administrativos.
V.7.- El posicionamiento de las acereras japonesas en 1956 En 1956, los japoneses comenzaron su posicionamiento en el mercado mundial del acero compitiendo con calidad, precio y servicio. En la actualidad siguen siendo los reyes mundiales del acero, a pesar de no contar con materia prima ms barata, ni estar mejor computarizados que la competencia estadounidense y europea. Lo anterior no indica que no haya habido avances en las acereras estadounidenses. De 1985 a 1991, han incrementado sus exportaciones desde aproximadamente un milln de toneladas hasta ms de 5 millones y reducido las importaciones desde aproximadamente 23 millones hasta un poco ms de 15 millones de toneladas; pero todo sto lo han hecho sin poder mejorar sustancialmente sus pobres utilidades. En 1956, la Corporacin de Radios de Onda Corta de Japn y la Corporacin Nacional de Radio de Japn transmitieron por radio y televisin varios cursos de control de calidad. En 1960, la UCIJ edit un manual de control de calidad para supervisores. Ese mismo ao, se estableci el mes de la calidad. En los 60s, algunas empresas japonesas expandieron su abanico de exportaciones imitando con mejor calidad los productos creados en el Occidente. En 1962, se registr el primer crculo de control de calidad.
V.8.- El expansionismo econmico en el sureste asitico En 1970, se establecieron el Premio All Japan Quality Control y la Sociedad Japonesa para el Control de la Calidad. Desde los 70s, algunas organizaciones japonesas han tenido la necesidad de encontrar un cauce al caudal financiero acumulado gracias a la calidad de sus productos y lo encontraron va las inversiones, en primer lugar en los vecinos pases del sureste asitico.
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Varias empresas japonesas comenzaron a instalar fbricas en Hong Kong, Singapur, Taiwn y Corea del Sur, los tigres asiticos que, siguiendo el modelo administrativo para la calidad que aprendieron de los japoneses, han logrado un significativo desarrollo econmico. Posteriormente los japoneses y los tigres asiticos se expandieron hacia Tailandia, Malasia, Indonesia, Filipinas (los tigrillos) y China. Actualmente Japn es el principal socio econmico para ms de la mitad de los pases de la zona, los cuatro tigres y la China continental son los pases con ms rpido crecimiento en el rea y estn entre los de ms rpido progreso en el mundo, seguidos por los tigrillos que representan a las nuevas economas en crecimiento de la zona. En 1992, las principales inversiones japonesas directas en el rea alcanzaron las siguientes cifras en millones de dlares: Indonesia 1,676, China 1,070, Hong Kong 735, Malasia 704, Singapur 670, Tailandia 657, Taiwn 292, Corea del Sur 225 y Filipinas 160. Un total de 6,189 millones de dlares invertidos en 9 pases de la zona: los tigres, los tigrillos y China. Las personas que en 1992 trabajaron para compaas japonesas instaladas en sus propios pases son las siguientes: Tailandia 211,286, Corea del Sur 203,484, Taiwn 168,154, Malasia 150,716, Indonesia 120,136, Singapur 92,360, China 82,708, Hong Kong 74,164 y Filipinas 66,014. Totalizando 1,169,022 aborgenes de los tigres, los tigrillos y la China trabajando en su pas para una firma japonesa. En millones de dlares, los principales montos de las exportaciones japonesas para el rea durante 1992 fueron los siguientes: Taiwn 21,100, Hong Kong 20,700, Corea del Sur 17,800, Singapur 13,000, China 11,900, Tailandia 10,400, Malasia 8,100, Indonesia 5,600 y Filipinas 3,500. Pero su rea geogrfica de influencia inmediata ya ha sido superada con mucho. En 1988, la inversin directa anual japonesa en los Estados Unidos alcanz los 7,000 millones de dlares y en Amrica Latina los 6,400. En 1992, el sureste asitico compr el 34% de las exportaciones japonesas, mientras que los Estados Unidos compraron el 28% de las mismas, algunas veces para revenderlas a terceros pases, como Mxico. Los diez bancos ms grandes del mundo, lo mismo que diecisiete de los veinticinco ms grandes, son japoneses. En cuanto a los cuatro tigres asiticos, su participacin en la exportacin mundial de artculos manufacturados aument del 4% en 1975 al 11% en 1988, mientras que su exportacin de bienes electrnicos de consumo se increment del 15% del mercado mundial en 1985 al 30% en 1987. Tampoco es de extraarse que sus reservas nacionales sean altas, para lo cual sirva como ejemplo Taiwn, donde stas sobrepasaron los 80,000 millones de dlares en 1992. Finalmente, China con sus 1,200 millones de habitantes representa para unos analistas la tercer economa ms grande del planeta, slo superada por las de los Estados Unidos y Japn y para otros una economa pequea en millones de dlares pero con el mayor nmero de personas y con uno de los mayores crecimientos a nivel mundial, ms del doble del promedio de los siete grandes: Japn, Estados Unidos, Alemania, Francia, Italia, Inglaterra y Canad.
V.9.- Se est iniciando la era del consumidor asitico Asia tiene hoy la mitad de la poblacin mundial y para el ao 2,000 tendr dos terceras partes. Su mercado anual actual es de 3,000,000 de millones de dlares y crece a razn de 3,000 millones por semana. El desolador panorama de la ms extrema pobreza que hace apenas dos dcadas presentaba el lejano Oriente se deba a que uno de cada tres de sus habitantes viva abajo del nivel de subsistencia; pero sto est cambiando radicalmente en varios pases asiticos gracias a su vigoroso crecimiento econmico. De acuerdo con el Banco mundial, de 1970 a 1990 el porcentaje de la poblacin que vive abajo de dicho lmite ha disminuido del 35 al 21% en Filipinas, del 26 al 16% en Tailandia, del 60 al 15% en Indonesia, del 33 al 10% en China, del 23 al 5 % en Corea del Sur y del 18 al 2% en Malasia.
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A raz de ese vigoroso crecimiento econmico, los habitantes de Japn, Hong Cong, Singapur, Taiwn, Corea del Sur, Tailandia, Malasia, Indonesia y Filipinas, en ese orden, estn comprando cada vez ms satisfactores dentro de las ms exigentes normas de un mercado de libre comercio. Exigen alta calidad en los productos, bajos precios y excelentes servicios. De acuerdo con el Banco Mundial, el ingreso anual per capita japons ha subido de 462 dlares en 1960, a 28,190 en 1992; slo superado en el mundo por Suiza y arriba de pases como Suecia, Dinamarca, Noruega, Estados Unidos, Alemania, Austria, Francia, Finlandia, Blgica, Canad, Holanda, Italia, Inglaterra y Australia, por nombrar slo aquellos con mayor ingreso per capita. En la dcada de los 80s, el comercio de la Comunidad Econmica Europea hacia el sureste asitico creci de 19,000 a 55,000 millones de dlares, mientras la corriente contraria aument de 19,000 a 90,000 millones. Actualmente los Estados Unidos exportan ms a Corea del Sur que a Francia y ms a Taiwn que a Italia y Suecia juntas. Mientras que en 1990, el ahorro personal del japons promedio alcanz los 45,118 dlares, el promedio suizo apenas fue de 19,971 y el estadounidense de 4,201. Creando calidad, el Japn y los cuatro tigres han acumulado riqueza y ahora estn evolucionando hacia unas economas ms maduras y de consumo. Comienzan a derrumbar las barreras comerciales y sus consumidores estn ansiosos de gastar como locos en productos de alta calidad, a un bajo precio y con un excelente servicio.
V.10.- Las visitas de los occidentales al Japn de los 80's En 1979, los Estados Unidos ya estaban preocupados por la precaria situacin de la industria estadounidense ante la amenaza de Japn. El 24 de Junio de 1980, la NBC transmiti el programa Si Japn puede... Por qu nosotros no? en cuyos ltimos quince minutos Deming y William E. Conway hablaron sobre los resultados de los sistemas administrativos para la calidad aplicados en la Nashua Corporation de los Estados Unidos. A partir de dicho programa diversas compaas estadounidenses como FordMotor Company, General Motors, la ATT, La Dow Chemical Company y la Hughes Aircraft iniciaron la implementacin de un modelo administrativo para la calidad, basado en la llamada administracin Deming en los Estados Unidos y filosofa Deming en el Japn. Diferentes consultores y empresarios estadounidenses visitaron el Japn intentando copiar los sistemas administrativos para la calidad; pero generalmente desdeando la filosofa que los soporta, creyendo que dicha filosofa es propia del pueblo japons y no de la administracin para la calidad. Encontraron en el Japn lo siguiente: V.10.1.- Sistemas importantes para la calidad como: Los inventarios justo a tiempo Los crculos de calidad El control estadstico del proceso Las operaciones a prueba de errores El proceso de la mejora continua Las huelgas trabajando V.10.2.- Acciones poco importantes para la calidad como: El cantar el himno a la calidad El cantar el himno a la compaa El izar la bandera de la calidad El izar la bandera de la compaa El hacer gimnasia en el lugar de trabajo
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V.10.3.- Abandonos de importantes tcnicas taylorianas como: Se est abandonando la evaluacin de desempeo Se estn abandonando los aumentos basados en el desempeo personal Se estn abandonando las metas numricas para los trabajadores de lnea Se estn abandonando las campaas motivacionales V.10.4.- Acciones culturales japonesas El trabajo gregario La disciplina La paciencia El harakiri sagrado
V.11.- Lo que copiaron, lo que desdearon y lo que aadieron Pero no supieron distinguir entre ellos, confundiendo la importancia de unos y de otros, creyendo que todos eran caractersticas culturales japonesas, desdeando los principios postaylorianos del modelo administrativo para la calidad y pretendiendo corregirlos con el fin de mejorar su efectividad. En otras palabras: V.11.1.- Imitaron los cmo y desdearon los por qu, al grado de pretender modificarlos taylorizndolos. V.11.2.- Copiaron los sistemas importantes para la calidad enfatizando la importancia de los sistemas y relegando los procesos y las personas. Exactamente lo contrario a lo hecho por los japoneses. V.11.3.- Algunos intentaron copiar las acciones producto de los sistemas administrativos para la calidad; pero poco importantes para la obtencin de los resultados. V.11.4.- Y, reitero, sorprendidos por la ausencia de algunas de las tcnicas taylorianas ms arraigadas en el Occidente como son: la evaluacin del desempeo personal, los aumentos salariales basados en dicha evaluacin y las metas numricas para los trabajadores de lnea, intentaron una mezcla de las tcnicas postaylorianas para la calidad, como la mejora continua, con las tradicionales tcnicas taylorianas, sin importarles que la implementacin de las ms antiguas y limitadas anulara el efecto de las ms modernas y eficientes. En ese tiempo, el sistema que ms impact a los visitantes occidentales fue el de los crculos de calidad. Esa importante y novedosa innovacin de los modelos administrativos para la calidad fue usada profusamente como punta de lanza para intentar implementar dichos modelos en las empresas de Occidente. Sin embargo, se pas por alto la experiencia japonesa al respecto, la cual nos ensea lo siguiente: V.11.5.- "En Japn se diern seis pasos previos antes que las organizaciones iniciaran los crculos de calidad. Primero: Los directores conocieron la importancia de la calidad. Segundo: Los directores se comprometieron a trabajar para la calidad. Tercero: Los directores se capacitaron en las tcnicas para la calidad. Cuarto: Los directores aplicaron dichas tcnicas. Quinto: Los directores observaronn los beneficios de dicha aplicacin. Sexto: Los directores ensearon a los trabajadores las tcnicas para la calidad Y sptimo: una vez hecho todo lo anterior, se iniciaron los crculos de calidad". Latzko. V.11.6.- Fueron necesarios 10 aos entre el primero de los pasos y el inicio de los crculos de calidad. V.11.7.- Los crculos de calidad no tienen capacidad para intervenir en problemas interdepartamentales. Su funcin se limita a resolver problemas de su propio departamento en donde se dan los "muchos tiles". V.11.8.- El xito de estos crculos depende en gran parte de la capacidad del encargado Para escuchar a los integrantes y para conseguir que la alta direccin haga lo que el crculo propone. Recuerde que la mejora continua de la calidad fluye mejor de abajo hacia arriba en una accin conjunta entre los operarios de lnea, los supervisores y la alta direccin.
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V.11.9.- Existe un fuerte riesgo de que los crculos se conviertan en actividades rituales Sin aportacin alguna para la mejora continua de la calidad. V.11.10.- Los crculos de calidad pueden convertirse en los equipos que informen las posibilidades de mejora continua a la alta direccin y que lleven a cabo el trabajo para la calidad sealado por la misma; pero no pueden sustituir la falta de involucramiento para la calidad de parte de la alta direccin. El querer implementar los crculos de calidad sin haber antes capacitado e involucrado en la administracin para la calidad a la alta direccin ha sido quizs el error que ms fracasos ha costado a las empresas mexicanas que han intentado implementar un modelo administrativo para la calidad.
V.12.- El panorama de los 90's El panorama que se vislumbra para la dcada de los 90s es el siguiente: por una parte un Japn, unos tigres y unos tigrillos cada vez ms competitivos, desarrollados y con mayor poder financiero y por la otra un Occidente desconcertado que intenta copiar los sistemas administrativos para la calidad; pero en su mayor parte desdea la filosofa postayloriana para la calidad que les da soporte e intenta suplirla con los antiguos y desgastados principios taylorianos que ha aplicado a lo largo de todo el presente siglo.
V.13.- Los catorce puntos de Deming y las siete enfermedades mortales La filosofa postayloriana para la calidad est comprendida en los catorce puntos de Deming y en las siete enfermedades mortales: Los catorce puntos de Deming son los siguientes: V.13.1.- "Cree constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio con el objeto de llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de trabajo. V.13.2.- Adopte la filosofa postayloriana. Nos encontramos en una nueva era econmica. Los directivos occidentales deben de estar conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades y a hacerse cargo del liderazgo para el cambio. V.13.3.- Deje de depender de la inspeccin para lograr la calidad. Elimine la necesidad de la inspeccin en masa, incorporando la calidad dentro del proceso de la produccin. V.13.4.- Acabe con la prctica de hacer negocios basados slo en el precio. En vez de ello, minimice el costo total. Tienda a tener un solo proveedor para cada artculo, con una relacin de lealtad y confianza a largo plazo. V.13.5.- Mejore siempre y constantemente el sistema de produccin y de servicio para mejorar la calidad y la productividad y as reducir continuamente los costos. V.13.6.- Capacite y desarrolle en el trabajo. V.13.7.- Implemente el liderazgo para la calidad. El objetivo de los supervisores consiste en ayudar a las personas y a las mquinas a hacer un trabajo cada vez mejor. La funcin de los supervisores y de los directores necesita revisarse. V.13.8.- Deseche los temores de las personas, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compaa. V.13.9.- Derribe las barreras que existen entre los departamentos. Todos los departamentos deben de trabajar en equipo para preveer los problemas que pudieran surgir durante la produccin y el uso del producto. V.13.10.- Elimine los lemas, las exhortaciones y las metas numricas. Tales incentivadores slo crean relaciones adversas, ya que la mayora de las causas de la baja calidad y de la baja productividad son del sistema y, por lo tanto, estn ms all de la posibilidad de intervencin de los trabajadores de lnea.
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V.13.11.- Suprima las metas numricas para los trabajadores de lnea, sustityalas por el liderazgo para la calidad. V.13.12.- Elimine las barreras que privan a las personas de su derecho a estar orgullosos de su trabajo, entre ellas la evaluacin de mritos y la administracin por objetivos. V.13.13.- Implemente un vigoroso programa de capacitacin y autodesarrollo. V.13.14.- Ponga a todo el personal de la compaa a trabajar para conseguir el cambio. El cambio es responsabilidad de todos". Deming. Las siete enfermedades mortales son las siguientes: V.13.15.- "La falta de constancia en el propsito de mejorar la calidad. V.13.16.- El nfasis en las utilidades a corto plazo, desdeando la permanencia del negocio en el mercado y las utilidades a largo plazo con una alta probabilidad de mejoramiento continuo. V.13.17.- Las evaluaciones de mritos o de desempeo individual, que premian las acciones a corto plazo, limitan la planificacin a largo plazo, socavan el trabajo en equipo y crean competencia entre las personas de una misma empresa, hasta lograr una compaa con primas donas y feudos en pugna constante los unos contra los otros. V.13.18.- La movilidad de la alta direccin, que impide las acciones para la permanencia del negocio a largo plazo. V.13.19.- El administrar la compaa basndose slo en las cifras visibles. V.13.20.- Los costos mdicos excesivos. V.13.21.- Los altos costos de garanta de operacin". Deming. Las enfermedades V.13.20 y V.13.21 son ms propias de los Estados Unidos que de Mxico, donde, a cambio existen los altos costos que implican los subdesarrollados servicios monoplicos bsicos como la energa elctrica, la transportacin, el telfono, etc. y los engorrosos requerimentos burocrticos de las dependencias oficiales y bancarias. Esta filosofa constantemente es objeto de anlisis e interpretaciones no siempre concordantes entre si; a pesar de lo cual cada vez muestra ms superioridad sobre los otros modelos de administracin actuales debido a sus miles y miles de aplicaciones exitosas en todo el mundo desde 1950 hasta nuestros das.
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CAPITULO VI: EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Segn French y Bell, el desarrollo organizacional se origin en 1957 de los trabajos efectuados por Douglas Mc. Gregor y John Paul Jones en la Union Carbide y segn Warren Bennis se inici en 1958 con los trabajos de Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company (ESSO, actualmente EXXON) de cuyos trabajos surgieron las tcnicas del adiestramiento de sensibilizacin y las dinmicas de grupo o grupos T enfocadas a favorecer el desarrollo de las organizaciones. Esta moderna teora administrativa que ha tenido gran difusin en las universidades mexicanas busca preparar a las empresas, principalmente al personal de las mismas, para adelantarse a los bruscos cambios de los ciclos econmicos actuales.
VI.1.- Definiciones Segn Bennis, D. O. "es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, las actitudes, los valores y la estructura de las organizaciones; de modo que stas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologas, a los nuevos mercados, a los nuevos desafos y al aturdidor ritmo de los propios cambios". Para Blake y Mouton, D.O. "es un modo sistemtico de alcanzar un ideal de excelencia corporativa". Para Achilles de Faria Mello, D.O. "es un proceso de cambios planeados en sistemas sociotcnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y de sus empleados". Para Beckhard, D.O. "es un esfuerzo planeado de toda la organizacin y administrado desde la alta direccin para aumentar la eficiencia y la salud de la organizacin a travs de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, mediante el uso de los conocimientos de la ciencia del comportamiento". Es un esfuerzo planeado porque implica un diagnstico sistemtico de la organizacin, el desarrollo de un plan estratgico para el mejoramiento y la movilizacin de recursos para llevar a cabo dicho esfuerzo. De toda la organizacin porque est relacionado con un cambio total de la entidad. Administrado desde la alta direccin porque sta debe de participar activamente en la administracin del esfuerzo. Para aumentar la eficiencia y la salud de la organizacin porque se busca alcanzar el ideal de una organizacin efectiva y sana. A travs de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, mediante el uso de los conocimientos de la ciencia del comportamiento porque, de acuerdo a los resultados que arroja el diagnstico, se elabora una estrategia de intervencin mediante el uso de las tcnicas de las ciencias del comportamiento".
VI.2.- Principios En el D.O. la organizacin es vista como un sistema de partes interdependientes que se relacionan entre s de modo que la interaccin de cualquiera de los subsistemas afecta al todo. El sistema es cambiante, dinmico y en constante interaccin con todos sus subsistemas y con otros sistemas del entorno. La cdula bsica de toda organizacin son los grupos; por lo que se debe eliminar la destructiva competencia entre los mismos y crear un ambiente de colaboracin. El proceso de toma de decisiones se debe localizar dentro del ncleo de las fuentes de informacin y no en la jerarqua o en el estatus. Una organizacin sana genera una comunicacin abierta basada en la mutua confianza entre los miembros.
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Para la realizacin de los cambios organizacionales es necesario que el personal que se pretende cambiar haga suya la idea y participe en el cambio. Los cambios y las intervenciones en los procesos se planean a partir de un diagnstico de la salud organizacional que se aplica para verificar el estado de salud o de dolencia de la organizacin. En Mxico, las tcnicas del modelo administrativo del desarrollo organizacional han sido ampliamente difundidas por las universidades y por algunos despachos de consultores. Sin embargo, la mayora de las pocas organizaciones que han optado por este modelo administrativo han preferido la implementacin de slo algunas tcnicas y son escasas aquellas que han implementado en su totalidad este moderno modelo de administracin.
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CAPITULO VII.- LA ADMINISTRACION EN LOS ESTADOS UNIDOS
VII.1.- La administracin en los Estados Unidos Los principios administrativos de Taylor estn tan arraigados en su patria, los Estados Unidos, que no es raro encontrarlos interfiriendo con los intentos de modernizacin administrativa, independientemente que sta siga el modelo del desarrollo organizacional, de la administracin para la calidad o de la administracin para la excelencia. Como ejemplo de lo anterior est el hecho de ofrecer una remuneracin individual extra a cada persona que recopila sin errores la informacin (hasta aqu se sigue el clsico principio tayloriano de los incentivos) del avance del proceso de calidad. (un proceso clsico de la administracin para la calidad) Esta mezcla de principios taylorianos con tcnicas para la calidad, pretende ser un paso previo a la implementacin total de la administracin para la calidad; pero mientras tanto est limitando fuertemente la eficacia de estas tcnicas, ya que los principios taylorianos promueven el logro del xito de las empresas a travs de la implementacin y el control de los limites funcionales de las personas, mientras que la administracin para la calidad lo sustenta en el desarrollo de las personas y en el control de la variabilidad del proceso. Esta adormecedora mezcla de principios taylorianos y tcnicas para la calidad ocasiona que, en la empresa donde se presenta, los departamentos y las personas desarrollen metas funcionales y no organizacionales, que las reas rivalicen en su trabajo, que el trabajador de lnea tenga dos metas importantes: hacer su tarea y dejar satisfecho al supervisor y que al supervisor se le evale de acuerdo a lo bien que controla a su personal, olvidndose todos llos de trabajar para dejar satisfecho al cliente que paga y que es quien permite que coman y que la empresa permanezca en el mercado. Por otro lado, en un estudio efectuado por Egon Zehnder, el 70% de los administradores encuestados inform que los empleados estadounidenses, en especial los ejecutivos jvenes, ya no muestran para con la empresa la lealtad de antes. Y es que los actuales trabajadores estadounidenses estn conscientes de que al menor resfro de las finanzas de la empresa, una de las primeras acciones que tomar la alta direccin ser el tradicional recorte del personal. Cmo puede una empresa solicitar y/o esperar la lealtad de los trabajadores cuando ella no les es leal?
VII.2.- Una economa en expansin Los Estados Unidos son un pas que supo aprovechar las circunstancias de emerger vencedor de la segunda guerra mundial, con su habitat sin daos y el nico con una enorme industria de guerra intacta y lista para convertirse en el proveedor mundial nico de la postguerra, fabricando todos los bienes que los exhaustos y necesitados excontendientes requeran con urgencia. Es un pas cuya economa contina expandindose poderosamente en nuestros das, fabricando con el 5% de la poblacin mundial el 25% de la produccin industrial del mundo. En la dcada de los 80s, las exportaciones estadounidenses al Este asitico pasaron de 27,000 millones de dlares a ms de 70,000 millones, (300,000 millones de dlares, segn los clculos de Naisbitt) mientras que las importaciones del Este de Asia a los Estados Unidos tuvieron un incremento de 27,000 a 60,000 millones. A finales de la dcada de los 80s, las empresas estadounidenses fabricaron y vendieron productos y servicios en Japn por valor de 81,000 millones de dlares. De las 40 marcas empresariales ms conocidas en el mundo, diecisiete son de los Estados Unidos, catorce de Europa y nueve de Japn. En una franca imitacin de la diplomacia japonesa, el actual cuerpo diplomtico de los Estados Unidos est transformando su tradicional diplomacia poltica en una diplomacia econmica, enfocada a desarrollar los intereses econmicos estadounidenses.
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Lo que implica que sus embajadores y cnsules dedican cada vez ms tiempo a ayudar a sus compaas a cerrar tratos comerciales con empresas de los pases en que se desempean. El mismo presidente Clinton insiste en autodefinirse pblicamente como un comerciante y en valorar a los intereses econmicos estadounidenses como el punto importante de su poltica internacional. Los Estados Unidos son el pas donde se ha desarrollado ms ampliamente el capitalismo, creando un modelo econmico que ha sido y es con seguridad el ms copiado en los ltimos tiempos, junto con su forma de vida, el famoso american way, que permiti al pas un ingreso per capita de 23,240 dlares en 1992 a pesar de la constante migracin que recibe. Los pases recientemente autoliberados del comunismo no ocultan el embrujo que este sistema econmico ejerce a sus azorados ojos y estn cada vez ms ansiosos por implementar en sus pases las prcticas y los modelos econmicos y administrativos de los estadounidenses. Segn un estudio de Edwards Wolff, economista de la universidad de Nueva York, de manera general, en los aos de la postguerra, los Estados Unidos eran casi un 20% ms productivos que Francia y Alemania, 40% ms que Inglaterra y 66% ms que Japn; pero desde esos aos hasta nuestros das, la economa estadounidense ha crecido ms lentamente que la de los otros cuatro pases, lo que ha reducido las diferencias. De acuerdo a los resultados de otro estudio efectuado por el economista de Harvard Dale Jorgenson, en general la productividad estadounidense actual es de un diez a un quince por ciento ms alta que la de Japn y est creciendo ms que la de los pases europeos; pero no tanto como la japonesa. Estados Unidos est logrando esta productividad gracias, por un lado, al desarrollo de su tecnologa de vanguardia y, por el otro, a la aplicacin general de medidas, como el abandono de los productos con poco margen de utilidad, la computarizacin de la maquinaria y el control de las operaciones de mano de obra intensiva, bajo una administracin generalmente basada en los tradicionales principios de Taylor, con excepciones de aplicaciones de desarrollo organizacional, de la administracin para la calidad y ms excepcionalmente de la administracin para la excelencia. Sin embargo, a pesar de este incremento en la productividad en general de los Estados Unidos, la presin de los pases asiticos contina creciendo da con da, basados principalmente en su capacidad administrativa. Las ramas bsicas del acero y los automviles son dos ejemplos de ello: las industrias asiticas de los automviles y el acero no estn mejor computarizadas ni cuentan con materia prima ms barata que las de los Estados Unidos. La diferencia competitiva ms importante que les permite en general ofrecer sus productos con mayor calidad y/o a menor precio estriba en las ventajas del modelo administrativo para la calidad que los pases orientales aplican. "Los acereros estadounidenses han llegado a ser tan eficientes como nadie en el mundo; pero sus nuevas inversiones de miles de millones de dlares en tecnologa aun no producen utilidades", es el encabezado de un artculo de Marc Levinson, quien abunda: "despus de gastar miles de millones en mejorar la calidad y en reducir los costos, los grandes acereros de los Estados Unidos estn todava en un profundo problema". Los pases avanzados continuamente se estn especializando: actualmente la industria electrnica japonesa es ms productiva que la estadounidense y aproximadamente dos veces ms que la alemana; pero la produccin agropecuaria estadounidense es al menos cuatro veces ms eficiente que la japonesa y dos y media veces ms que la alemana, pas que tiene las firmas financieras ms eficientes; los Estados Unidos son superiores en la produccin de maquinaria, alimentos y energa, en tanto que Japn es ms eficiente en la produccin de automviles, qumicos y plsticos, mientras que contina abandonando el ramo manufacturero en el cual los Estados Unidos son superiores en tecnologa y en eficiencia. En el mercado militar, en el que dos verdaderos problemas son el contar con una avanzada tecnologa y el asegurar los proveedores confiables de los componentes vitales, el pentgono estadounidense reconoce que el 95% de este mercado est controlado por empresas japonesas y aconseja a la casa blanca que se inviertan 587 millones de dlares en los prximos cinco aos, a fin de ayudar a las empresas estadounidenses a capturar el 15% del mismo.
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En general, los japoneses son mejores en la administracin lo que, a fin de cuentas, les permite que sus empresas y su economa crezcan consistentemente ms que las de los estadounidenses. Jackson Grayson, presidente de la Board and Founder de los Estados Unidos, estima que si su pas no logra desarrollar ms su productividad, en un perodo de veinte aos ser superado por otras naciones y su economa pasar a ocupar el octavo lugar en el mercado mundial.
VII.3.- Resultados por medios ajenos a la administracin Los Estados Unidos son un pas donde los altos directores generalmente son evaluados en relacin a las utilidades que cada trimestre presentan en la junta de accionistas; por lo que es usual que los directores prodiguen sus mejores esfuerzos para satisfacer trimestralmente al consejo de administracin. Son un pas donde las utilidades pueden ser logradas por otros medios ajenos a la administracin, sobre todo por procedimientos legales y financieros; por lo cual los ocupados directores estadounidenses han aprendido a dedicar su tiempo y sus esfuerzos a obtener utilidades mediante los otros recursos y no tienen tiempo ni cabeza para ocuparse de la administracin general de su empresa y menos para auditar los sistemas de trabajo; por lo que frecuentemente delegan en los niveles inferiores la administracin de la organizacin y de la produccin, delegando con ello tambin el cuidado de satisfacer al cliente que paga y la permanencia del negocio en el mercado. Cuando se aplican los procedimientos legales y/o financieros, generalmente alguien resulta perdiendo, como sucede en los casos de reduccin de personal, de absorsin de empresas y de altos mrgenes de utilidad.
VII.4.- Un pas cuyas organizaciones estn enfrascadas en una fuerte competencia con las de otros pases con ms rpido avance Los cuales aprovechan no slo la tecnologa, sino tambin los sistemas administrativos como armas efectivas en la competitividad. La duracin promedio de un modelo en la industria automotriz en Japn es de entre 1.5 a 2 aos, mientras que en los Estados Unidos es de 5 aos. En 1988, los fabricantes japoneses desarrollaron 123 modelos de copiadoras y sus colegas estadounidenses slo 25. Toyota produce 59 modelos de automviles para pasajeros y Ford, con un tercio ms de produccin, slo 46. Mientras un modelo de Honda sufre en promedio cambios en un ao y medio, un modelo de Ford como el Taurus cambia cada tres. Ford y General Motors, dos empresas que desde 1980 han implementado tcnicas de la administracin para la calidad, -30 aos despus que su competencia japonesa- han sufrido serios percances ante la dura competencia de las empresas asiticas. Hasta 1992, General Motors ha cerrado 21 plantas y termin el ejercicio anual de dicho ao con una prdida record de 23,500 millones de dlares. Segn los especialistas, la empresa ms grande del mundo invirti ms de 20,000 millones en gastos de reestructuracin, retiros y servicios de salud, sin lo cual sus prdidas en el ejercicio se reduciran a "slo" 3,500 millones. Ford cerr el ejercicio de 1992 con otra prdida rcord de 7,400 millones de dlares. Sin embargo, la suma tambin fue ms aparatosa debido a los cambios de las normas contables que exigen que ahora se incluya el costo de los beneficios de salud para los empleados que se retirarn en el futuro. Las empresas estadounidenses en promedio traducen con menos frecuencia que las empresas japonesas y las alemanas las expectativas de los clientes externos en los diseos de los nuevos productos o servicios. En un estudio efectuado por la American Quality Foundation, entre empresas alemanas, canadienses, estadounidenses y japonesas, los participantes por igual afirman que para ellos la satisfaccin del cliente es de
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primordial importancia; sin embargo los resultados indican que con excepcin de las empresas japonesas, los sistemas de las dems no reflejan dichas declaraciones. De acuerdo con dicho estudio, en las empresas alemanas hay el doble de probabilidad que en la empresas estadounidenses de que se incluyan las expectativas del cliente en el desarrollo de nuevos productos o servicios. En Japn la probabilidad es el triple. Finalizando con dicho estudio, casi el 50% de las empresas japonesas usa regularmente la simplificacin de los procesos, mientras que ms de la mitad de las empresas alemanas y estadounidenses la utiliza slo ocasionalmente.
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CAPITULO VIII: LA ADMINISTRACION PARA LA EXCELENCIA, DE PETERS
Con la publicacin del libro En busca de la excelencia, basados en una exhaustiva investigacin en varias empresas occidentales sobresalientes en trminos financieros, Thomas J. Peters y Roberth H. Waterman iniciaron en 1982 el modelo administrativo para la excelencia, que pretende ser una sntesis eclctica de las prcticas ms exitosas de la administracin cientfica, del desarrollo organizacional y de la administracin para la calidad y resumieron sus resultados en los siguientes...
VIII.1.- Ocho principios bsicos para sostenerse en la cspide: VIII.1.1.- Acte. Haga algo, lo que sea, en vez de perder el tiempo en busca de ms opiniones. VIII.1.2.- Mantngase cerca del cliente. Entrese de cules son sus preferencias y atindalas. VIII.1.3.- Facilite la autonoma y el espritu emprendedor. Desmenuce la organizacin en pequeas compaas e inctelas a pensar de manera independiente y competitiva. VIII.1.4.- Logre la productividad a travs del personal. Cree conciencia en todos los empleados de que sus esfuerzos son esenciales para el buen xito del negocio y que compartirn los beneficios que se alcancen. VIII.1.5.- Sea firme y claro en cuanto a los valores de la empresa. Insista en que los directores los promuevan siempre en contacto con el negocio esencial de la compaa. VIII.1.6.- Mantngase en el negocio que la compaa domina mejor. VIII.1.7.- Mantenga estructuras sencillas, slo el personal esencial, pocos niveles administrativos y poca gente en los niveles superiores. VIII.1.8.- Cuide de mantener una actitud firme en cuanto a los valores de la compaa, combinada con cierta tolerancia para con todos los empleados que acaten dichos valores. Hay indicios que mueven a suponer que la administracin para la excelencia lleg a Mxico para quedarse como una moda perdurable a travs del tiempo, ya que permite la creacin de impactantes lemas publicitarios. Son pocos los empresarios y directores mexicanos que han podido subsistir sin incluir la palabra excelencia en su propaganda, en su papelera, en sus mensajes de fin de ao o en las charlas con sus colegas y son aun menos los que han intentado perseverantemente el pasar esa barrera que existe entre el decir y el hacer; por lo cual las aplicaciones prcticas de un modelo administrativo para la excelencia son una verdadera excepcin en Mxico.
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PARTE SEGUNDA
LA ADMINISTRACION PARA LA CALIDAD
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CAPITULO IX.- LOS SIGNIFICADOS DEL TERMINO CALIDAD
El diccionario Pequeo Larousse define la calidad como el conjunto de cualidades de una persona o de una cosa que nos permiten emitir un juicio de valor acerca de ella. De acuerdo con ello, calidad indica el conjunto de atributos finales de un producto o de un servicio que nos permite emitir un juicio de valor acerca de l. Sin embargo, los sistemas administrativos actuales han utilizado tnto el concepto "calidad" que lo han evolucionado, hasta llegar a significar mucho ms que la definicin original del diccionario.
IX.1.- El cumplir con los requerimientos Deming, Juran, Crosby y las normas ISO 9000 estn de acuerdo en que los requerimientos son los indicadores de si se cumple o no con la calidad. Por razones prcticas, Calidad es cumplir con los requerimientos. Cumplir con los requerimientos negociados, a un costo que representa valor para el cliente. A la organizacin le cuesta tanto el fabricar productos que no sirven para lo que estn hechos como el despilfarrar aadindoles caractersticas o lujos que no sern apreciados ni pagados por el cliente. En el proceso productivo, en la prestacin de servicios y en la compra-venta de bienes y servicios, los requerimientos son los indicadores para conocer si se cumple o no con la calidad.
IX.2.- El satisfacer al cliente Calidad tambin denota, como lo seala Juran, "aquellas caractersticas del producto que responden a las necesidades del cliente". Un cliente con sus necesidadees y expectativas cubiertas es un cliente satisfecho. Calidad es satisfacer al cliente. Cmo? Cumpliendo con los requerimientos y prestando un buen servicio. Hasta dnde? Hasta donde la accin tomada ayude a la permanencia de la empresa en el mercado. Ese es el lmite.
IX.3.- El conjunto de sistemas administrativos para la calidad As mismo, el trmino calidad es usado en la administracin de nuestros tiempos para calificar, aqu ya como adjetivo, no como sustantivo, a un conjunto de sistemas surgidos de los modelos administrativos para la calidad, como son: los inventarios justo a tiempo, los crculos de calidad, el control estadstico del proceso y las operaciones a prueba de errores.
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IX.4.- El conjunto de procesos administrativos para la calidad Y finalmente en el mercado internacional actual, la palabra calidad tambin adjetiva tcnicamente los procesos que genera la implementacin de los modelos administrativos para la calidad como son: la mejora continua y el proceso administrativo para la calidad.
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CAPITULO X: EL CICLO DE LA CALIDAD
El ciclo de la calidad, conocido tambin como la reaccin en cadena de la calidad y como la reaccin en cadena de Deming, nos dice que:
X.1.- El mejorar la calidad Si una organizacin mejora la calidad...
X.2.- Reduce los costos Sus costos se reducen porque hay menos errores, menos reproceso, menos retrasos y menos problemas y hay mejor empleo de las mquinas y de los materiales. Este es un importante principio que los directores japoneses aprendieron en 1950. "Decir que nunca habr una falla es ridculo. No dije que nunca habra fallas; pero s que la frecuencia se puede reducir cada vez con mayor medida. A cero? No. Pero s cada vez ms", Deming, hasta llegar a agotar la capacidad de cada sistema. Agotada dicha capacidad, queda la posibilidad de la innovacin del sistema y as consistentemente en una continua reduccin de los errores.
X.3.- Baja los precios A medida que bajan los costos debido al menor volumen de material reprocesado, de trabajo repetido, de errores, de desperdicio y de esfuerzo humano, la productividad aumenta y el precio puede reducirse.
X.4.- Captura el mercado Con mejor calidad, con un precio ms bajo y con un poco de creatividad se puede capturar el mercado.
X.5.- Mantiene en el negocio Mejorando la calidad, bajando el precio e incrementando la participacin en el mercado, se puede permanecer en el negocio.
X.6.- Y proporciona ms empleos Mejorando la calidad, bajando el precio e incrementando la participacin en el mercado, se puede proporcionar ms empleos. El haber cubierto satisfactoriamente el ciclo de la calidad una vez no es ninguna garanta de xito permanente; ya que las necesidades de los clientes pueden cambiar o la competencia puede mejorar. Es necesario estar reinicindolo constantemente, siempre enfocado hacia las necesidades presentes y futuras de los clientes. La competitividad actual la ganan aquellos que pueden aadir mayor valor al producto o al servicio, en el menor tiempo y al menor costo.
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CAPITULO XI. EL DIAGRAMA DE FLUJO DE LA LINEA DE PRODUCCION
Se parte de las premisas de que todos los directores desean que su organizacin genere servicios y productos de calidad cuyo costo sea bajo y de que prodigan sus mejores esfuerzos para alcanzar este objetivo empresarial y personal; ya que los resultados logrados por su organizacin determinarn su propia imagen profesional. Sin embargo, recuerde lo que Deming sostiene en el sentido de que el 85% de los errores que se cometen en toda la organizacin son causados por el sistema y slo los directores los pueden resolver con la ayuda de los trabajadores de lnea (grupos de trabajo aplicados a la mejora continua de la calidad) y nicamente el 15% de los errores son ajenos al sistema y generados por otros factores, entre ellos, la mano de obra en un 6%. Proyectando la enseanza de Deming hacia el contexto mexicano, el 9% restante es causado por factores sobre los cuales la organizacin no tiene capacidad de decisin; quedndole la alternativa de intentar tener capacidad de negociacin, como en el caso de la red de transportacin, de la red telefnica y del suministro de la energa elctrica. La mayora de los directores tienen experiencia y son conocedores de su propio negocio; pero no de cmo producir la calidad, por lo cual requieren ser capacitados tanto en la filosofa como en los modelos administrativos para la calidad.
XI.1.- Los clientes En el diagrama de flujo de la lnea de produccin de Deming, (Ver figura 1) en primer lugar al lado derecho se encuentran los clientes finales, clientes externos, consumidores o clientes que pagan por el producto y/o el servicio que usted vende. Como su empresa vive gracias a lo que ellos pagan, entonces ellos son la pieza ms importante de la lnea de produccin y usted debe cuidar de satisfacer sus necesidades si quiere permanecer en el negocio. Por lo que es muy importante el orientar toda la organizacin hacia la satisfaccin de las necesidades de los clientes externos y el conocer lo que ellos consideran que est bien y lo que consideran que est mal en cuanto al producto y al servicio que reciben.
Investigacin de m ercado D iseo y rediseo
A B C D Proveedores de m ateriales y equipo
Recepcin y prueba de m ateriales Produccin, ensam ble, inspeccin
Pruebas de procesos, m quinas, m todos, costos. Consum idores
Figura 1.- El diagrama de flujo de la lnea de produccin. Deming, Calidad, Productividad y competitividad.
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Adems de hacer posible que su negocio exista y permanezca en el mercado, un cliente externo satisfecho se convierte en un promotor positivo y creible de sus productos y servicios lo cual le permitir a usted ampliar su participacin en el mercado. Por el contrario, un cliente externo insatisfecho y sus comentarios tendern a disminuir dicha participacin. Si usted cree en la efectividad de la propaganda boca a boca comprender la importancia de la satisfaccin de los clientes externos para ampliar o disminuir su participacin en el mercado. Recuerde que, mientras que cada cliente satisfecho comenta su satisfaccin a un promedio de cinco personas; por cada cliente que se queja, existen otros veintiseis que no lo hacen, pero que comentan su insatisfaccin a otras diez personas ms. Es muy importante el contar con clientes externos que se jacten de recibir su producto o sus servicios, clientes que estn ms que satisfechos, clientes que elogien aquello por lo que pagan.
XI.2.- Las investigaciones de mercado La calidad comienza con la idea de satisfacer al cliente externo; la cual es establecida por la direccin en base a las necesidades de los consumidores presentes y futuros, detectadas mediante las investigaciones de mercado, los pedidos levantados y/o, en casos de innovaciones especiales, las estima, y toda la organizacin se debe orientar a lograrla, en una serie de acciones que comprometen a todas las reas de la empresa y a todos los proveedores.
XI.3.- El diseo y el rediseo Con los datos obtenidos mediante la investigacin de mercado y el comportamiento de las ventas, los profesionistas y tcnicos proyectan la idea en planes, en especifcaciones y en ensayos.
XI.4.- La produccin, el ensamble y la inspeccin Y los trabajadores de lnea y los supervisores llevan a cabo la produccin, el ensamble y la inspeccin. Usted no puede depender de una sola inspeccin al final de la lnea de produccin porque sera muy caro el costo de los errores. Usted debe de crear un sistema donde cada trabajador de lnea tenga un modo de saber si el trabajo que hace est dentro o fuera de las especificaciones y contar con los conocimientos, los medios y la autoridad para modificar el comportamiento del proceso en el caso de que ste no sea el adecuado a las especificaciones.
XI.5.- Las pruebas de los procesos, de las mquinas, de los procedimientos y de los costos El control estadstico del proceso le permitir evaluar el comportamiento de cada proceso, de cada mquina y de cada procedimiento. En caso de un diseo nuevo o de un rediseo, es conveniente ensayarlo primero a pequea escala y cuando haya funcionado satisfactoriamente ampliar su aplicacin. El control de los costos es vital en todo proceso y en todo proyecto. Entre ms confiable y oportuna sea su informacin al respecto, mejores bases tendr usted para tomar sus decisiones. Un sistema de costos de calidad puede ser la herramienta clave que est necesitando su empresa para poder implementar y controlar realmente la administracin para la calidad. (Ver bibliografa XVII.1.5)
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XI.6.- Los proveedores A la izquierda del diagrama de flujo de la produccin de su empresa estn los materiales, la maquinaria, las herramientas y los artculos no destinados a la produccin o sea todo aquello con lo que usted trabaja. Es su materia prima y a la vez es el producto terminado de sus proveedores. Trabaje con sus proveedores como si fueran sus socios, exjales una calidad cada vez mejor y establezca una relacin de lealtad y confianza a largo plazo que les permita mejorar continuamente la calidad de sus materiales y reducir su precio. Para poder mejorar continuamente lo que se recibe se requiere de un trabajo en equipo y de un cambio constante, ajustndose persistentemente a las necesidades del cliente externo de usted, mismas que, a su vez, cambiarn y as continuamente. El satisfacer las especificaciones de un contrato no ayuda mucho, dado que de ellas el proveedor no puede deducir qu es lo que usted necesita; por eso usted requiere acercarse constantemente a cada proveedor e informarle extensamente todo lo relativo a todos y cada uno de los artculos que le provee.
XI.7.- La recepcin y la prueba de los materiales La materia prima es recibida en diferentes puntos de la lnea de produccin. Cmo puede usted producir calidad si la materia prima que recibe no tiene calidad? Ayude a desarrollar a sus proveedores. Csese con uno solo para poder atenderlo, dialogar e informarle profusamente acerca de cada producto que requiere. Con cul? Con el que pueda probar que tiene un mejor programa de administracin para la calidad; porque ser quien menos variabilidad le entregar y, por lo tanto, quien menos errores, menos desperdicio, menos reproceso, menos esfuerzo y menos problemas le provocar. El diagrama de flujo de la lnea de produccin de Deming aplicado a su empresa le dar idea de qu hacer y dnde comenzar; sin embargo sto es slo el principio. No se contente con fabricar un producto y venderlo. Mercadeelo, rediselo y luego vuelva a controlar el proceso... con una calidad cada vez superior, con un costo cada vez menor y con un servicio cada vez mejor.
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CAPITULO XII: LA ADMINISTRACION PARA LA CALIDAD
XII.1.- La administracin para la calidad no es una panacea La administracin para la calidad no es una panacea ni mucho menos una receta mgica universal. Tiene sus limitaciones y sus riesgos y no sustituye a la mercadotecnia ni a la publicidad; pero en la prctica es el mejor modelo administrativo que existe en nuestros das y ha demostrado que puede ser un arma competitiva decisiva para algunas organizaciones en algunas circunstancias. El proceso de implementacin de un modelo administrativo para la calidad permite que cada organizacin implemente y desarrolle un modelo propio, adecuado a las caractersticas de la organizacin y a las del mercado.
XII.2.- Buenos y malos trabajadores o buenos y malos sistemas? Se basa en el principio de que en general no hay buenos ni malos trabajadores, en general lo que hay son buenos o malos sistemas. Recuerde que el 85% de los errores son debidos a causas comunes o sea a causas del sistema o de los muchos tiles y que slo el 15% o sea las causas especiales o los pocos vitales, depende de otras causas, entre ellas el 6% de los operadores de lnea.
XII.2.1.- El "estpido experimento" de las bolitas rojas Deming ilustra lo anterior con su ya famoso experimento de las bolitas rojas y blancas, en el cual la tarea de seis operarios consiste en extraer de un recipiente que contiene bolitas blancas y rojas, nicamente bolitas blancas que son los productos aceptados y ninguna de las rojas porque son los productos defectuosos. Los operarios efectan la tarea con una pala que contiene cincuenta orificios, todos los cuales deben estar ocupados con la mayor cantidad de bolitas blancas y lo menos posible de bolitas rojas. Antes de iniciar sus labores, los operarios son informados de la meta a lograr, se les instruye cuidadosamente y se les aclaran todas sus dudas. (Comunicacin) Una vez ejecutada la tarea cada uno de ellos la presenta sucesivamente a dos inspectores, quienes a su vez lo informan al jefe de control de calidad y ste al contador, quien lo anota en una plantilla donde se llevan los registros personales de trabajo de todos los operarios. (Control) Durante el desempeo de la tarea los operarios son supervisados y motivados por el conductor del experimento y son controlados por los dos inspectores. En un momento dado se ofrece y se hace efectiva una recompensa al mejor de ellos (Motivacin). Se les solicita que observen e imiten a los que mejores resultados logran y que aprendan de su propia experiencia (Capacitacin). Se les exhorta y compromete a hacer su mejor esfuerzo y a los menos eficientes se les informa que si no mejoran, la direccin de la empresa se ver precisada a rescindirles el contrato. (Motivacin de choque)
XII.2.2.- En el 85% de los casos, el resultado no depende de los obreros, de los inspectores, de los supervisores ni de la motivacin del personal de lnea Al final del experimento se observa que el resultado de este trabajo no depende del esfuerzo, la experiencia, la atencin o el conocimiento de los operarios, ni de los controles de los inspectores, del jefe de control de calidad o del contador, ni de la motivacin, la atencin, la supervisin, los premios y las amenazas del conductor del experimento.
XII.2.3.- El resultado depende del sistema de trabajo El resultado de la tarea depende del sistema del trabajo en el 85%, de los casos.
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De este experimento y de este principio emanan los siguientes fundamentos:
XII.2.4.- Slo la alta direccin puede intervenir los sistemas de trabajo En el 85%, de los casos, si las cosas salen mal en la empresa no es porque haya malos trabajadores, sino porque los sistemas son inadecuados y los sistemas estn fuera del control de los operarios ya que los nicos que los pueden intervenir son los directivos.
XII.2.5.- Pero la alta direccin est muy ocupada consiguiendo utilidades Los directivos mexicanos usualmente prodigan sus mejores esfuerzos para conseguir las utilidades, medidas en pesos o en dlares, que satisfagan trimestralmente al consejo de administracin, las cuales pueden ser logradas tambin por mtodos legales y financieros, en los que frecuentemente hay un perdedor. (altos mrgenes de utilidad, aprovechar la situacin de empresas con problemas o despedir personal)
XII.2.6.- Por lo que descuida la administracin de los sistemas de trabajo Los ocupados directivos mexicanos no tienen cabeza ni tiempo para ocuparse de los sistemas de trabajo; por lo cual delegan frecuentemente en los niveles inferiores la administracin de la organizacin, la produccin, la satisfaccin del cliente y la permanencia del negocio. Entonces por qu extraarse de que la causa del 85% de los problemas de las empresas mexicanas radique en el descuido administrativo de la ocupada alta direccin y no en las causas a las que generalmente se achacan, como los altos costos, el exceso de inventarios, la contraccin del mercado y la competencia? Todo se arguye menos la causa real que simple y sencillamente es que la alta direccin mexicana descuida la administracin de la empresa por dedicarse a conseguir utilidades por otros medios.
XII.2.7.- La alta direccin en general intenta suplir su descuido administrativo motivando, incentivando y controlando al personal de lnea y a los supervisores Si el trabajador de lnea no tiene capacidad ni autoridad para intervenir en el proceso y en el sistema; entonces Por qu se le fija una meta numrica y se le responsabiliza de los resultados? Conoce usted por qu una cifra impuesta como meta se presta a que las diversas actividades productivas se ajusten por el miedo y se retrasen o adelanten para poder cumplir dicha meta? Cuando las personas de una organizacin estn presionados por una meta numrica trabajan para esa meta y para cumplirla estn dispuestos a acumular material, a ocultarlo, a destruirlo, a inventarlo y a retrasar la produccin. Ha calculado lo que sto le cuesta a su empresa, no slo en calidad sino tambin en dinero? No sera mejor, para la empresa que los requerimientos vuelvan a ocupar el lugar que durante tntos aos les han suplantado las metas, las cuotas y los objetivos especficos y que la misin vuelva al sitio que le usurparon la meta y los objetivos generales? Generalmente una cuota de produccin se fija de acuerdo al promedio de lo que los operarios producen, por lo cual al principio la mitad de ellos estar por encima y la otra mitad por abajo de la misma. Por diversas razones (la presin de los compaeros, la comodidad, la facilidad y el desgano) al poco tiempo la mitad superior bajar al promedio, mientras que los de abajo no lo alcanzarn nunca porque no pueden. Entonces por qu se mide el desempeo individual de las personas de la empresa mediante la evaluacin de mritos? No habr otro sistema mejor para desarrollar al personal? Qu le parece un plan de desarrollo individual no ligado a los salarios sino al control estadstico de la produccin?
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Por qu se incrementa el salario individualmente en base a la evaluacin de mritos? Qu opina usted de un incremento colectivo para todas las personas que laboran en la empresa, con idntico porcentaje desde el director general hasta la persona con el salario ms bajo? Qu le parece el que las utilidades de la empresa se dividan en tres partes iguales, una para los accionistas, otra para reinvertirse en la empresa y la tercera para incrementar el salario a todas las personas que laboran en la organizacin? No considera que este sistema traera a la larga ms dividendos para los accionistas porque permite una capitalizacin y un crecimiento continuo del negocio? En otras palabras: este sistema promueve la obtencin de utilidades a largo plazo con una alta probabilidad de crecimiento continuo. Qu opina acerca de que los salarios de todos los trabajadores, desde el director general hasta la persona con ms bajo sueldo, se incrementen en el mismo porcentaje en que los clientes externos califiquen los productos y los servicios de la organizacin? Considera usted conveniente que la parte de las utilidades correspondiente a los trabajadores que no se incremente a los salarios se reinvierta tambin en la compaa? Por qu en Mxico se insiste en pagar mediante el sistema de incentivos o destajos? Es que se quiere suplir con el esfuerzo y el desgaste del operario y del supervisor el alejamiento que tiene la alta direccin mexicana de las funciones administrativas? Y por qu se motiva con lemas, exhortaciones y compromisos que generan frustraciones y resentimientos a un operario, que est consciente de que la solucin a la mayora de sus problemas est fuera de su alcance?
XII.2.8.- La alta direccin personalmente debe de: Por eso es indispensable que el director mexicano dedique por lo menos el 30% de su tiempo a la administracin personal y directa de la calidad en su organizacin. El director debe dedicar sus esfuerzos personales a: XII.2.8.1.- Auditar los sistemas de la compaa y a escuchar a los equipos de trabajo para conocer su funcionamiento real. XII.2.8.2.- Intervenir los sistemas para mejorarlos o innovarlos de acuerdo al anlisis estadstico del proceso efectuado por los equipos de trabajo. XII.2.8.3.- Cuidar de la calidad de vida y de los sentimientos de todas las personas que laboran en la empresa.
XII.3.- Las decisiones deben estar basadas en los hechos Las decisiones deben de basarse siempre en un anlisis estadstico, objetivo y oportuno de los hechos, complementado con una dosis de sentido comn, experiencia, educacin y creatividad. Se debe juzgar y actuar siempre en base a los hechos y hechos son datos tales como la longitud, el tiempo, la pieza defectuosa y el volumen de ventas. La funcin bsica de toda medicin es el generar informacin que ayude a tomar decisiones; por lo tanto no mida todo lo que puede medir, sino slo aquellos datos que influyen en la mejora de la calidad. Cuide de no crear una camisa de fuerza tejida con datos, documentos, informes y procedimientos que pueda asfixiar a la organizacin. La pregunta clave para decidir si se mide o no es: Existe relacin entre estos datos y el xito del proyecto?
XII.3.1.- Datos obtenidos de las investigaciones de mercado
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Usted debe tener una idea de cul es el sector del mercado que cubre su empresa y las investigaciones de mercado le darn una idea de cules son sus caractersticas, dnde podra usted ampliarse, quines podran ser sus futuros clientes externos, cules podran ser sus necesidades, dnde podra estar su negocio dentro de cinco aos, quin es su competencia, cules son sus caractersticas, etc.
XII.3.2.- Datos obtenidos de los clientes Aquellas empresas que se esfuerzan por buscar al cliente, que le hablan, que le preguntan y que le escuchan son las que tienen mayor posibilidad de responder con mayor efectividad a sus necesidades de calidad, precio y servicio. Esfurcese por conocer, lo ms objetivamente posible, lo que el cliente externo considera que est bien y lo que considera que est mal en cuanto al producto y/o al servicio que usted le vende. Algunos de los datos que se pueden obtener de los clientes externos son la medicin de su personal satisfaccin acerca de los siguientes factores: XII.3.2.1.- El funcionamiento Las caractersticas de operacin del producto y/o de la prestacin del servicio que usted les vende. XII.3.2.2.- Los rasgos distintivos Los elementos sobresalientes del producto y/o del servicio. XII.3.2.3.- La confiabilidad Las fallas del producto en un perodo especfico de tiempo y las fallas ocurridas durante la prestacin del servicio. XII.3.2.4.- La adaptacin El grado en que el producto y/o el servicio satisface aquellas necesidades del cliente para las que fue adquirido. XII.3.2.5.- La durabilidad La cantidad de uso de un producto antes de que se deteriore, deba repararse o reemplazarse. XII.3.2.6.- El servicio La rapidez, la cortesa y la capacidad al prestar el servicio principal o al vender un producto, instalarlo, darle mantenimiento, repararlo o restituirlo. XII.3.2.7.- La agradabilidad El grado de placer con que el cliente ve, siente, palpa, oye, huele y/o degusta un producto y/o un servicio. XII.3.2.8.- La reputacin El grado de estimacin que el cliente manifiesta hacia el producto y/o servicio. XII.3.2.9.- La calidad La evaluacin personal y subjetiva del producto y/o del servicio, resultado de la combinacin de todos los factores anteriores. El mayor o menor grado en que pueda traducir las percepciones personales y subjetivas del cliente a datos objetivos ser el mayor o menor grado que stos le permitirn tomar decisiones adecuadas para el futuro de su negocio. Los altos directores mexicanos, en general, se han olvidado de responder con datos algunas preguntas que son vitales para la permanencia de la empresa en el mercado, como las siguientes: Cmo mide y recopila la empresa las satisfacciones e insatisfacciones de los clientes externos? Depende de las quejas para saber lo que va mal con el producto y/o el servicio? Qu hace para escucharlos? Cmo se comunica con ellos? Cmo ven los clientes su producto en relacin con los productos de la competencia? Cmo lo sabe? De qu datos dispone? Qu problemas o defectos ven sus clientes externos en su producto? Cules en los productos de sus competidores? Sus clientes de hoy sern sus clientes el ao que viene? Dentro de dos aos? Por qu se le van? Cmo les pregunta por qu ya no le compran?
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XII.3.3.- Datos obtenidos de los sistemas La aplicacin del control estadstico del proceso le permitir a usted conocer datos como los siguientes: Cmo saber si, en relacin a alguna caracterstica de calidad, tiene usted un proceso o un sistema estable? Si es estable, Quin tiene la responsabilidad de mejorarlo? Si no es estable, Qu factor es diferente? Qu sera diferente si usted intenta lograr una mejora? Qu pasos dar para mejorar la calidad de la materia prima para produccin que se recibe? La de las herramientas, maquinaria y artculos no destinados a la fabricacin? Qu inspeccin lleva usted a cabo sobre los materiales en recepcin? Durante el proceso? Del producto final? Qu confiabilidad tiene su inspeccin en cada uno de estos puntos? Cmo lo sabe? Puede usted mostrar evidencia del control estadstico del sistema de medidas o clasificaciones? Visual o por medio de instrumentos? Est usted inspeccionando donde la no inspeccin minimizara los costos totales? En qu puntos no est usted inspeccionando cuando debera hacer una inspeccin? Qu registros guarda usted de las inspecciones? Son grficas? Cmo los utiliza? etc.
XII.3.4.- Datos obtenidos de los trabajadores Qu est usted haciendo para lograr que los trabajadores abandonen el temor a opinar sobre los asuntos relativos a su trabajo y a la fuente de su sustento y que al hacerlo lo hagan basando sus opiniones en el anlisis de datos? Todas las personas en la compaa conocen la misin? Conocen los valores? Cuntos creen en ellos hasta el punto de que norman su trabajo? Qu pasa con el ausentismo? Qu con los accidentes? Tiene un grupo crtico de personas para que le ayuden a cambiar? Cmo selecciona usted a los supervisores? Sabe cmo calcular cuando una persona necesita ayuda personal y el problema no es del grupo? Sabe cmo calcular cuando una persona es sobresaliente y est por encima del sistema? Cules de los problemas que tiene usted con la calidad y la productividad son culpa de los trabajadores de lnea y cules lo son del sistema? Qu est usted haciendo para mejorar la capacitacin a los nuevos trabajadores? etc.
XII.3.5.- Tome su tiempo para planear basado en los datos reales y adecuados Como lo muestra la figura 2, en la administracin para la calidad se emplea ms tiempo para planear del que generalmente se utiliza en Mxico, dado que se aprovecha para determinar los datos a medir, para recabarlos, para analizarlos y para tomar la decisin a seguir. Esto permite que la ejecucin de la decisin sea ms breve y que el tiempo total del proceso sea menor que lo acostumbrado en las empresas mexicanas; como sucede en Japn, cuya forma tan peculiar de tomar decisiones no es un producto de su autcrata cultura, sino de la perseverante aplicacin de este principio administrativo para la calidad.
XII.3.6.- Cuidado con los expertos que desprecian los datos La participacin del experto en la toma de decisiones, ya sea que su experiencia sea producto del tiempo o de los conocimientos, debe supeditarse al anlisis estadstico del proceso, ya que su percepcin de experto ser muy diferente de la que tendr el usuario comn y corriente a quien se intenta satisfacer.
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plan
ejecucin administracin para la calidad administracin en Mxico tiempo
Figura 2.- Comparacin de los tiempos empleados para planear y ejecutar en la administracin para la calidad y en la administracin mexicana. Lo anterior no intenta excluir a los expertos de la toma de decisiones, sino clarificar que su participacin debe de complementar al anlisis estadstico de los datos que sustentan la decisin.
XII.3.7.- No caiga en la tentacin de decidir slo por poder Los ejecutivos mexicanos, acostumbrados a tomar decisiones, al fin y al cabo para eso les pagan, tambin acostumbran tomar decisiones basados en el poder. No es raro que algunos jefes impongan su autoridad y no respeten la decisin que sugiri el equipo de trabajo involucrado en la administracin para la calidad y que surgi del anlisis de los datos. Esta es una de las maneras ms efectivas para lograr que los crculos de calidad fracasen. En la administracin para la calidad el poder que da la autoridad es un soporte para la decisin a la que lleva el anlisis estadstico del proceso. XII.3.8.- No caiga en la tentacin de decidir slo por costumbre En Mxico se tiende a considerar como una prdida de tiempo el especificar, el recabar y el analizar los datos para soportar la toma de decisiones. Esto no es nuevo. Ya sucedi con los ejecutivos estadounidenses en 1945. Por eso es importante que la toma de decisiones se base en el anlisis de los datos, aadindole un poco de sentido comn, de experiencia, de educacin y de creatividad.
XII.4.- Las herramientas estadsticas bsicas para analizar los datos Para que los equipos de trabajo puedan analizar estadsticamente los datos, se cuenta con siete grficos bsicos que permitirn ir sustituyendo poco a poco el criterio subjetivo en la toma de decisiones.
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XII.4.1.- El grfico de control Conocido tambin como grfico de control estadstico de calidad y como grfico de control estadstico del proceso, se usa para analizar rpidamente el comportamiento de los procesos a travs del tiempo y detectar variaciones en relacin a una medida de tendencia central. Consiste en un sistema de coordenadas, en el cual se indica el tiempo en el eje horizontal y en el vertical las mediciones efectuadas. Los puntos se unen mediante lneas rectas. Permite graficar el desarrollo de un proceso en relacin tanto a una medida de tendencia central como a la variabilidad del mismo. Los lmites superiores e inferiores se determinan estadsticamente. De acuerdo a estudios hechos por Shewhart, confirmados posteriormente por otros estadsticos, tanto los lmites superiores como los inferiores se establecen en tres desviaciones estndares hacia arriba y tres hacia abajo.
Medicin de la Variable
Lmite superior de Control Medida de Tendencia Central Lmite inferior de Control
Tiempo
Figura 3.- Grfico de control. Si las variaciones se encuentran dentro de los lmites, sus orgenes se denominan causas comunes o sea aquellas desviaciones que resultan de las muchas causas que afectan en forma permanente el proceso. (La habilidad de los trabajadores, la mala iluminacin, la claridad de los procedimientos, la capacidad de los equipos, la humedad, la vibracin, la mala supervisin) Son causas que afectan al 85% de los muchos tiles, difciles de detectar mediante el anlisis estadstico del proceso y, una vez detectadas, generalmente slo pueden ser atacadas por la autoridad de la alta direccin. Generalmente se acepta que se requiere la intervencin del sistema en el momento en que se presentan siete puntos seguidos por arriba o por abajo de la lnea central, cuando hay siete puntos consecutivos ascendentes, cuando hay siete puntos consecutivos descendentes y cuando los puntos saltan de un lmite a otro. (Recuerde: son reglas generales, no absolutas) Si las variaciones sobrepasan los lmites se est ante una causa especial o sea un fallo debido a acontecimientos efmeros (Una mquina que funciona mal, un accidente imprevisto, un trabajador no capacitado que ejecuta el trabajo, un lote defectuoso de materia prima) Como usted puede apreciar, no todas estas causas son debidas al operario de lnea; de ah que Deming insista en que slo el 6% del total de los errores son responsabilidad del mismo y el 85% lo es de la alta direccin, que es quien puede intervenir el sistema.
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Estas causas afectan al 15% de los pocos vitales, son generalmente fciles de encontrar mediante el anlisis estadstico del proceso y, una vez detectadas, generalmente son fciles de eliminar si la empresa tiene decisin sobre las mismas. Pasos para aplicar un grfico de control: a.-Identifique el proceso b.-Determine los lmites mximo y mnimo y la norma del proceso. c.-Obtenga peridicamente los datos del comportamiento del proceso. d.-Grafique los datos obtenidos. e.-Identifique los datos que estn fuera de los lmites de control, su tendencia y sus posibles causas. (en la segunda etapa se identifican los datos con mayor variabilidad dentro de los lmites) f.-Ataque las posibles causas ms importantes
XII.4.2.- El diagrama de flujo Consiste en presentar grficamente el desarrollo de un proceso y se utiliza para que todos entiendan rpidamente en qu consiste el mismo. Cuando se busca mejorar un proceso es conveniente iniciarlo trazando un diagrama de flujo del mismo para que todos entiendan en qu consiste y hablen un solo lenguaje al respecto. El empezar determinando cmo debe de funcionar el proceso, para luego trazar en forma grfica cmo est funcionando en realidad, puede ayudar para descubrir fallas tales como la duplicidad, la ineficiencia y las malas interpretaciones. Los smbolos ms usados actualmente en el diagrama de flujo se han simplificado a los siguientes:
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Figura 4.- Diagrama de flujo. Smbolo de inicio y de trmino del proceso
Es un rectngulo redondeado con las palabras inicio o fin dentro del smbolo. Smbolo de actividad
Es un rectngulo, dentro del cual se describe brevemente la actividad que indica. Smbolo de decisin
NO SI
Es un rombo con una pregunta dentro. A partir de ste el proceso se ramifica de acuerdo a las respuestas posibles. (generalmente son s y no) Cada camino se seala de acuerdo con la respuesta.
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Smbolo de documento
Lneas de flujo
Son flechas que conectan elementos del proceso. La punta de la flecha indica la direccin del flujo del proceso. Conector
Se utiliza un crculo para indicar el fin o el principio de una pgina que conecta con otra. El nmero de la pgina que precede o procede se coloca dentro del crculo. Pasos para disear un diagrama de flujo: a.- Identifique el proceso b.- Determine el inicio y el final del mismo c.- Seale las actividades de que se compone d.- Ordnelas siguiendo el orden del proceso e.- Describa las actividades precisando maquinaria empleada, herramientas, materiales, cantidades y tiempos utilizados. f.- Grafique el proceso utilizando los smbolos.
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XII.4.3.- El diagrama de causa-efecto Originalmente llamado lluvia de ideas, tambin conocido por su forma como diagrama espina de pescado y diagrama de Ishikawa en honor al doctor Kaoru Ishikawa quien le dio la forma actual, busca graficar las causas que influyen en el resultado de un proceso. Se usa para examinar los factores que pueden afectar una determinada situacin, colocando el efecto en la parte derecha y las posibles causas en las partes de arriba y de abajo del diagrama. Entre los grandes apartados o categoras de las causas que se analizan estn los siguientes: personal maquinaria medio ambiente materiales y procedimientos Segn Ishikawa, el proceso : Adems de creativo es educativo ya que genera una discusin y todos aprenden de los dems. Ayuda a concentrarse en el tema que se discute, reduciendo quejas y discusiones que no vienen al caso. Genera una bsqueda activa de la causa y Dirije haca el rea en donde se deben recopilar los datos. Pasos para implementar un diagrama de causa-efecto: a.- Identifique el problema b.- Clasifique las principales causas del problema en las categoras c.- Divida las causas principales en sus posibles componentes d.- Indique el peso relativo de las posibles causas en cuanto a su grado de influencia en el problema (jerarqucelas) e.- Ataque las posibles causas ms importantes
Medio Ambiente
Maquinaria
Personal
Efecto
Procedimientos
Materiales
Figura 5.- Diagrama de causa-efecto.
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XII.4.4.- El diagrama de pareto Se usa para separar a los pocos vitales de los muchos tiles, principio atribuido al economista italiano Vilfredo Pareto. Con l se visualizan rpidamente los factores ms importantes de una determinada situacin y, por consiguiente, las prioridades de las causas a atacar; pues generalmente se obtienen ms beneficios atacando primero el factor que incide ms en el resultado. En otras palabras: facilita el identificar los problemas ms importantes en cuanto a la frecuencia, el tiempo y el costo.
Frecuencia
Factores
Figura 6.- Diagrama de pareto Pasos para aplicar un pareto: a.- Identifique el problema que va a ser evaluado b.- Clasifique y enumere la informacin de acuerdo al tipo de problema o causa que lo origina c.- Grafique en forma descendente de acuerdo a la frecuencia, el tiempo, el costo del problema o la causa que lo origina d.- Identifique la causa que se repite ms veces o la causa de ms problemas de tiempo y costo e.- Enfquese a atacar la causa
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XII.4.5.- Grfico de tendencia Igual que el grfico de control, consiste en un sistema de coordenadas, en el cual se indica el tiempo en el eje horizontal y en el vertical las mediciones efectuadas. Los puntos tambin se unen mediante lneas Es quizs la ms sencilla de las tcnicas estadsticas bsicas, en la que se representan los datos en forma grfica a travs de un perodo de tiempo con objeto de conocer su tendencia. Es llamado tambin grfico de lnea.
Medicin de la variable
Tiempo
Figura 7.- Grfico de tendencia Una aplicacin tpica es el anlisis mensual de ventas a travs del ao. Pasos para aplicar un grfico de tendencia: a.- Identifique el problema b.- Obtenga peridicamente los datos del comportamiento del problema c.- Grafique los datos obtenidos. d.- Una los puntos de ocurrencia del problema con lneas rectas e.- Identifique los datos que estn fuera de la tendencia deseada y sus posibles causas. f.- Ataque las posibles causas ms importantes
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XII.4.6.- El histograma Se usa para presentar rpidamente la frecuencia con que algo sucede, conjuntando y presentando los datos de acuerdo a su ocurrencia, con lo cual se puede apreciar el conjunto y su variabilidad. Tambin se le conoce como diagrama de distribucin de frecuencia.
Medicin de la Frecuencia
Factores
Figura 8.- Histograma Se utiliza para mostrar la tendencia de los datos medidos de un factor relevante. Se grafica en unas coordenadas, cuyo eje horizontal se divide de acuerdo con las fronteras de clase, mientras que el vertical se gradua para medir la freecuencia de las diferentes clases. Pasos para aplicar un histograma: a.- Obtenga la informacin cuidando de que sean aproximadamente 50 o 100 datos b.- Obtenga el dato mayor y el dato menor c.- Determine la diferencia entre estos datos, divdala entre 10 y aproxime el nmero entero ms cercano. Esto determinar el tamao y las fronteras de los intervalos d.- Determine cada uno de los intervalos partiendo del dato menor y aumentndole el tamao del interval e.- Registre el nmero de datos que caen en cada interval f.- Grafique en barras
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XII.4.7.- El diagrama de dispersin Es un mtodo para representar en forma grfica la relacin entre dos variables. (si el comportamiento de una influye o no en el comportamiento de la otra y, si influye, en qu medida lo hace) En otras palabras: se utiliza para encontrar relaciones entre dos variables o para encontrar relaciones causaefecto. En unas coordenadas en el eje vertical se representa una variable (el efecto) y en el horizontal la otra (la causa). Si hay correlacin, sta puede ser positiva o sea cuando al crecer una variable la otra tambin lo hace o negativa, cuando al crecer una la otra disminuye. Pasos para elaborar un diagrama de dispersion: a.- Obtenga por lo menos 30 pares de valores de las variables que estn siendo investigadas b.- Analice los rangos dentro de los cuales se encuentran los valores y selos para determinar las escalas de los ejes X (causa) y Y (efecto) c.- Grafique los datos d.- Decida si existe o no correlacin e.- Acte sobre la causa cuando sea necesario
Variable Dos
Variable uno
Figura 9.- Diagrama de dispersin
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XII.5.- La mejora continua de la calidad El uso objetivo, perseverante y creativo de los datos estadsticos en la toma diaria de decisiones facilita la implementacin de pequeas mejoras cotidianas en la empresa, ya sea en el proceso, en el producto o en el servicio. Este proceso es conocido como la mejora continua de la calidad.
XII.5.1.- El crculo de la calidad Llamado tambin crculo de Deming y crculo de Shewhart, consiste en la repeticin de cuatro pasos: XII.5.1.1.- Planear A partir de preguntas como las siguientes: Cules podran ser los logros ms importantes para este grupo de trabajo? Qu cambios seran convenientes? De qu datos se dispone? Se requieren ms observaciones? Cules? decidir qu analizar, cmo hacerlo, recabar informacin y, basados en ella, planificar y programar un cambio. XII.5.1.2.- Ejecutar Llevar a cabo el cambio planeado y decidido anteriormente, preferiblemente a pequea escala. XII.5.1.3.- Observar Vigilar los efectos producidos por el cambio. XII.5.1.4.- Medir Verificar los resultados. Qu aprendimos? Qu mejoramos? Dnde estamos ahora? -Repita el Planear basndose en los conocimientos acumulados. -Repita el Ejecutar y as sucesivamente. XII.5.2.- Los pasos hacia la calidad Todo comienza en su empresa con la idea que usted se ha formado acerca de las necesidades de los clientes mediante las investigaciones de mercado o mediante los pedidos que ha logrado. XII.5.2.1.- Planear la calidad Los profesionistas y los tcnicos se encargan de desarrollar diseos del producto capaces de responder a esas necesidades y de desarrollar procesos capaces de producir las caractersticas del producto. Pasan los planes a los trabajadores de lnea. XII.5.2.2.- Controlar la calidad Los trabajadores de lnea realizan los procesos y fabrican los productos de acuerdo con los planes recibidos. Conforme avanzan las operaciones, se descubre que el proceso es incapaz de producir el 100% de trabajo bueno; por lo que un porcentaje de productos se debe de reprocesar. (el 20% en el ejemplo de Juran mostrado en la figura 10) O sea que desde la planeacin se est aceptando un porcentaje crnico de mala calidad. Como los operarios no pueden intervenir el proceso, son incapaces de eliminar ese desperdicio y se limitan a hacer un control de calidad que consiste en detectar los productos defectuosos para reprocesarlos y en atacar los puntos fuera de los lmites de control o sea las causas especiales que se presentan.
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Planeacin de la calidad Costos 40-
Control de calidad durante las operaciones
de la
Zona original de control de calidad
20mala
Desechos crnicos Una oportunidad de mejora
calidad 0
Mejora de la calidad T iempo Lecciones aprendidas

Figura 10.- El diagrama de la triloga de Juran. Juran y el liderazgo para la calidad
Nueva zona de control de calidad
Se acta slo para apagar el fuego y corregir los errores hasta regresar la variabilidad a la zona original del control de calidad, aceptando el proceso como adecuado y cargando un costo constante de ineficiencia que es trasladado en precio al cliente final. XII.5.2.3.- Mejorar la calidad Slo se da en el momento en que se aplica el crculo de la calidad o de Deming: - Planear, recabar y analizar los datos y decidir la mejora a efectuar. - Ejecutar la decisin tomada. - Observar los efectos del cambio. - Medir los resultados en la nueva zona del control de calidad y - As sucesivamente. El momento ms indicado para mejorar un proceso es cuando se han eliminado las causas especiales y est bajo control estadstico. (cuando es un proceso estable)
XII.5.3.- Las formas para mejorar la calidad Existen cuatro formas de hacerlo: - Perfeccionando los productos y los servicios. - Perfeccionando los procesos. - Innovando los productos y los servicios e - Innovando los procesos.
XII.5.4.- El factor de prdida por insatisfaccin, de Taguchi
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La reduccin en la variabilidad permite una mejor calidad y una mayor competitividad como lo demostr el doctor Taguchi con el principio encontrado en el caso de la variabilidad de las piezas fabricadas por Fordy la Mazda, que denomin la funcin de prdida y que consiste en que entre ms se aleje la variabilidad del centro, ms insatisfaccin producir en los clientes.
XII.6.- El nivel de autocontrol Sin embargo, para que se pueda aplicar el proceso de la mejora continua en toda una organizacin, se requiere que todas las personas que trabajan en la misma alcancen el nivel de autocontrol o sea el:
XII.6.1.- Poseer los conocimientos y las habilidades requeridas para desempear su trabajo. Lo cual se evala con las mismas herramientas estadsticas con que se controla el proceso y que ayudan como herramientas para la deteccin de las necesidades de capacitacin. La capacitacin que requieren las personas que trabajan bajo un modelo de administracin para la calidad se clasifica en tres tipos:
XII.6.1.1.- Capacitacin tcnica. Es aquella que se requiere para desempear bien el trabajo; por ejemplo: una secretaria debe de tener los conocimientos, las habilidades y las actitudes necesarias para tomar dictado y transcribirlo en la mquina, administrar correspondencia y archivos, atender a la gente por telfono y personalmente y afrontar y resolver los problemas cotidianos que se le representen. Un operario debe de poseer los conocimentos, las habilidades y las actitudes para manejar su mquina, las herramientas y el material y afrontar y resolver los problemas cotidianos que se le presenten. Se sugiere detectar las necesidades de capacitacin mediante el anlisis estadstico del proceso.
XII.6.1.2.- Capacitacin para la calidad. Misma que se puede abarcar con las siguientes cuatro plticas dadas por el director del rea correspondiente: - Los motivos que tiene la organizacin para implementar los modelos administrativos para la calidad, analizando los cambios en el mercado mundial, los cambios en el mercado nacional y los cambios internos necesarios. - La misin y los valores de la empresa. - El proceso de la mejora continua. - La importancia de la satisfaccin del cliente que permite la permanencia de la organizacin en el mercado.
XII.6.1.3.- Capacitacin para automedir el avance del proceso de la mejora continua. Dadas las caractersticas generales de los obreros mexicanos, se sugiere cubrir las siguientes fases: - Reforzar las cuatro operaciones aritmticas bsicas: suma, resta, multiplicacin y divisin. - Ensear cmo recabar los datos estadsticos necesarios para evaluar el proceso y - Aprender la forma de analizar dichos datos mediante los siete grficos estadsticos bsicos.
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XII.6.2.- Tener la maquinaria, las herramientas y el material adecuados para desarrollar su trabajo. Desgraciadamente no es raro que en las organizaciones mexicanas se pretenda trabajar sin el equipo, la herramienta o el material necesarios para hacerlo bien; no son raras las mquinas con piezas hechizas, las herramientas con defectos debido al uso o a su mala calidad, ni los materiales que no cumplen las especificaciones requeridas. Cmo puede una persona producir calidad cuando los insumos que recibe no tienen calidad?
XII.6.3.- Contar con un medio para comunicarse con la alta direccin y poder sugerirle acciones para la mejora continua de la calidad El primer reto es el establecer un proceso de control de calidad capaz de ser delegado en los trabajadores de lnea. El segundo reto es el capacitarlos para que puedan ejecutar adecuadamente dicho control. El tercer reto es el disear un proceso de mejora continua que se pueda delegar en los trabajadores de lnea. El cuarto reto es el capacitarlos para que puedan desempear apropiadamente dicho proceso. Sin embargo, para que todos los retos se alcancen, se deben de cumplir ciertos requisitos previos: La calidad debe ser una prioridad mxima incuestionable en la organizacin. La alta direccin debe de confiar lo suficiente en la mano de obra como para delegarle la autoridad del control de calidad y de la mejora continua. Los operarios deben de confiar lo suficiente en la alta direccin como para aceptar dichas responsabilidades.
XII.7.- La satisfaccin del cliente Se parte de la premisa de que todos los directores mexicanos desean tener clientes externos satisfechos. La adecuada y perseverante aplicacin de los cinco puntos anteriores lleva a la satisfaccin del cliente externo; la cual se logra mediante la combinacin de tres resultados que son: la calidad, el precio y el servicio. En ese orden generalmente.
XII.7.1.- La calidad En el punto 2 del captulo IX se defini calidad como: "Aquellas caractersticas del producto que responden a las necesidades del cliente" Finalmente, el cliente externo es quien define la calidad; pues nunca podr usted saber ms que l en cuanto a sus preferencias. Segn una encuesta del Citycorp, citada por Latzko, el 75% de los encuestados prefiere pagar ms por un producto o un servicio de mejor calidad.
XII.7.2.- El precio Sin embargo, en igualdad de calidad la generalidad de la gente prefiere pagar el menor precio posible. A usted le corresponde el fijar un precio adecuado a sus productos y servicios de acuerdo a la calidad de los mismos y al mercado en que compite.
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XII.7.3.- El servicio Es importante que usted conozca lo que el cliente externo considera que est bien y lo que considera que est mal en cuanto al servicio que recibe. En el servicio es ms vlido el enunciado de que slo el cliente es quien en verdad conoce sus preferencias; por lo cual usted debe de crear sistemas de comunicacin que le permitan conocerlas.
XII.7.4.- La permanencia de la organizacin en el mercado La alta calidad, el bajo costo y el buen servicio llevan a la satisfaccin del cliente externo, lo cual permite el logro ms importante de la administracin para la calidad: la permanencia de su organizacin en el mercado.
XII.7.5.- El cliente externo Reitero: usted tiene un cliente externo que es quien recibe los productos o servicios y a la vez usted es cliente de sus proveedores de quienes recibe sus servicios y las materias primas y todos en conjunto forman la red de cadenas cliente-proveedor.
XII.7.6.- La comunicacin con el cliente externo Dado que el cliente externo es quien paga sus productos y servicios y por lo tanto es el que da de comer a usted y a su familia y quien permite que su negocio siga en el mercado, es importante que usted establezca con l una relacin de comunicacin y confianza que le permita, primero entender sus necesidades, segundo satisfacerlas (implemente sistemas de medicin de los satisfactores y de los insatisfactores) y tercero mejorar continuamente la calidad de los productos y los servicios que le vende. Es importante que usted conozca, lo ms objetivamente posible, lo que l considera que est bien y lo que considera que est mal en cuanto el producto y el servicio que recibe. Eso implica el no limitarse a cumplir con las especficaciones sino el ir ms all: dialogar con el consumidor, medir su satisfaccin, estudiar sus necesidades, clarificarlas y muchas veces ir an ms lejos: adelantarse a las necesidades que el mismo cliente no conoce. Es muy importante el contar con clientes externos que se jacten de recibir sus productos y su servicio, clientes que elogien aquello por lo que pagan.
XII.7.7.- Los intereses del cliente externo Al cliente externo no le interesa que la familia de sus proveedores haya o no comido, ni le interesan los problemas de las empresas para permanecer en el mercado, lo nico que le preocupa es conseguir exactamente la satisfaccin de sus propias necesidades; aquellas por las que l est pagando. El cliente externo es egoista: su lealtad comienza a esfumarse en el momento en que el producto no llena sus necesidades o en que el servicio recibido es menor que sus expectativas. El cliente externo ya no se conforma con el solo producto, exige una mejor calidad, un bajo precio, un producto entregado cuando l lo necesita y en la cantidad y condiciones en que lo necesita, as como un servicio excepcional, preciso y funcional, que requiere de unas relaciones a largo plazo con los proveedores. Adems de que le sirvan, sean de calidad, de bajo costo y de fcil uso, es cada vez ms selectivo en sus decisiones de compra, escoge productos y servicios que le agradan a la vista, al paladar, al oido, al tacto y al olfato. La calidad organolptica ha llegado y exije productos de calidad, baratos, amistosos y placenteros para el usuario.
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P.E.
C.E.
Clientes internos y clientes externos

Figura 11.- Diagrama de flujo de la cadena cliente-proveedor
XII.7.8.- El cliente interno Usted no slo tiene clientes externos, tambin tiene clientes internos y son aquellas personas de la misma organizacin que reciben sus servicios o sus productos.
XII.7.9.- La inversin de la pirmide del poder Si el cliente externo es la parte ms importante de su lnea de produccin; por consiguiente las personas que lo atienden directamente sern los ms importantes dentro de la compaa, luego los que atienden a stos y as sucesivamente. Lo cual invierte la pirmide del poder dentro de su organizacin, quedando la alta direccin en el vrtice de abajo de la misma, sostenindola con cuatro puntales que son: - La misin de la empresa - Su filosofa - El mantenimiento de sistemas adecuados de trabajo - La atencin a la calidad de vida y a los sentimientos de todos los que laboran en la empresa. Por lo cual...
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XII.7.10.- Las personas que laboran en la empresa son los clientes internos ms importantes de los ejecutivos Para usted, que es un alto ejecutivo, todas las personas que trabajan en la organizacin son sus clientes, ya que sin el apoyo de usted ellos no podrn implementar el proceso de la mejora continua, no podrn responsabilizarse del control de la calidad y no podrn satisfacer al cliente externo que es el que paga. Los servicios que usted les presta son: la misin de la empresa, la filosofa, el mantenimiento de sistemas apropiados para trabajar, la atencin a su calidad de vida y la atencin a sus sentimientos. Cmo podrn sus empleados dar calidad al cliente que paga si la materia prima (los servicios administrativos) que usted les proporciona no tiene calidad? Ha pensado alguna vez si las personas que integran su empresa piensan que usted es su cliente ms importante? Si trabajan ms para satisfacerlo a usted que para satisfacer al cliente externo? Si as es; su satisfaccin personal cuesta mucho a la empresa.
XII.7.11.- Los proveedores internos Repito: si el cliente que paga es la pieza ms importante de la lnea de produccin, por consecuencia aquellas personas que directamente le proporcionan los servicios o los productos adquieren una fuerte importancia dentro de la organizacin y luego los que los proveen a ellos y as sucesivamente hasta tener una red de cadenas internas cliente-proveedor entrelazadas con la finalidad de satisfacer al cliente.
XII.7.12.- Los proveedores externos En el lado izquierdo del diagrama de flujo se encuentran los proveedores externos, quienes le surten a usted la materia prima, la maquinaria, las herramientas y los artculos no destinados a la produccin que usted necesita para trabajar. Cmo puede usted producir calidad si la materia prima que recibe no tiene calidad?
XII.7.13.- Los proveedores externos como socios Trabaje con sus proveedores como si fueran sus socios, establezca una relacin de lealtad y de confianza a largo plazo que les permita a ellos mejorar continuamente la calidad y reducir los precios.
XII.7.14.- El desarrollo de los proveedores El ayudar a desarrollar a sus proveedores requiere que deje usted de decidir sus compras basndose slo en el precio. El solo menor precio puede indicar para usted ms variabilidad, ms errores, ms desperdicio, ms reproceso y ms esfuerzo. El desarrollo de sus proveedores tambin le exige el casarse con un solo proveedor por producto; puesto que tendr qu atenderlo, dialogar e informarle constantemente acerca de cada producto que usted requiere y para qu lo necesita. Con cul? Con el que tenga un mejor programa de administracin para la calidad y lo pueda probar; porque ser quien menos variabilidad le entregar y, por lo tanto, quien menos errores, menos desperdicio, menos reproceso y menos esfuerzo le provocar. Una encuesta, aplicada a 186 organizaciones mexicanas y publicada por Expansin el 8 de Junio de 1994, revela que el 85% de las organizaciones encuestadas considera como un factor importante de xito y de fracaso, en primer lugar la calidad, el precio, la oportunidad de entrega y el servicio de los insumos recibidos de parte de los proveedores y en segundo lugar el financiamiento, la ubicacin geogrfica, el desarrollo tecnolgico y la participacin accionaria.
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Sin embargo, el 38% no evala a sus proveedores, el 19% tiene menos de un ao evalundolos, el 13% tiene menos de dos aos hacindolo, el 14% de tres a cinco aos, el 12% de 6 a 10 aos y slo el 4% ms de 10 aos. Los aspectos de los proveedores que ms se evalan son: la calidad del producto o del servicio, el precio, la oportunidad de entrega y la capacidad tcnica. Los principales problemas en relacin con los proveedores mexicanos son: la falta de oportunidad del suministro, la inconsistencia en la calidad, los precios, la poca orientacin al servicio y el atraso tecnolgico. En la encuesta no hubo caso alguno de alianza con los proveedores, probablemente porque no se han superado las sensaciones culturales mexicanas, por parte del proveedor, de indefensin ante el cliente y por parte del cliente, de prdida de poder de negociacin si se abre ante el proveedor.
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CAPITULO XIII: COMPARACION ENTRE LOS TRES MODELOS ADMINISTRATIVOS QUE ENFATIZAN LA PRODUCTIVIDAD Y EL MODELO ADMINISTRATIVO QUE ENFATIZA LA CALIDAD Los modelos administrativos que enfatizan la productividad estn representados por el modelo tayloriano, por el desarrollo organizacional y por el modelo para la excelencia, mientras que el modelo administrativo para la calidad est representado por la administracin para la calidad, de Deming.
XIII.1.- El concepto de propiedad de la empresa En los tres modelos administrativos para la productividad se considera que la empresa pertenece a los accionistas. En el modelo administrativo para la calidad se considera que la empresa pertenece a los accionistas, a los directivos y a los obreros.
XIII.2.- El concepto de empresa En los tres modelos administrativos que enfatizan la productividad la empresa la constituyen las inversiones de los accionistas, por lo cual los directivos y los obreros son slo mente y mano de obra, que sirve para incrementar el valor de la inversin de los accionistas. En el modelo administrativo que enfatiza la calidad se considera que la empresa la componen las personas que trabajan en ella, sus experiencias y habilidades acumuladas y, adems, la maquinaria y los otros activos.
XIII.3.- Las metas Los tres modelos administrativos que enfatizan la productividad buscan como meta principal la satisfaccin del consejo de administracin en las juntas trimestrales, mediante la productividad, medida en utilidades, la mayora de las veces en funcin de pesos o de dlares. El modelo administrativo que enfatiza la calidad tiene como objetivo principal la permanencia de la organizacin en el mercado mediante la competitividad y la satisfaccin del cliente externo. La satisfaccin se logra cumpliendo sistemticamente con los requerimientos y la competitividad reduciendo sistemticamente los errores.
XIII.4.- Las tcnicas Las metas de los tres modelos administrativos para la productividad son buscadas principalmente a travs de la mejora tecnolgica y de la mejora de los mtodos de trabajo. El sistema administrativo para la calidad logra la suya especialmente mediante la mejora de la administracin y el desarrollo de las personas que integran la empresa.
XIII.5.- El nfasis Los tres modelos administrativos para la productividad enfatizan los sistemas administrativos. El modelo administrativo para la calidad enfatiza los procesos.
XIII.6.- La reduccin de costos Los tres modelos administrativos que enfatizan la productividad buscan la reduccin de costos disminuyendo funciones y personal.
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El modelo administrativo que enfatiza la calidad lo hace mejorando la calidad.
XIII.7.- La toma de decisiones La toma de decisiones en los tres modelos administrativos para la productividad se basa en la experiencia y el conocimiento. En el modelo administrativo para la calidad se basa en el anlisis estadstico de los datos del proceso.
XIII.8.- El papel de la alta direccin En los tres modelos administrativos para la productividad la alta direccin se desentiende de la administracin delegndola a niveles inferiores, para dedicarse a buscar las utilidades por otros medios. En el modelo administrativo para la calidad la alta direccin busca las utilidades dedicando su tiempo a administrar y a cuidar que se administre.
XIII.9.- El papel de los jefes Los jefes supervisan, motivan y controlan en los tres modelos administrativos que enfatizan la productividad. En el modelo administrativo que enfatiza la calidad los jefes apoyan, eliminando las barreras y los obstculos que impiden que el trabajador pueda realizar su trabajo adecuadamente. XIII.10.- El papel de los trabajadores de lnea En los tres modelos administrativos para la productividad los empleados y los operarios son motivados, supervisados y controlados. En el modelo administrativo para la calidad a los empleados y los operarios se les proporcionan los conocimientos, los medios y la autoridad para autoevaluar el avance de su proceso de mejora continua y sugerir a la alta direccin acciones para la mejora continua de la calidad.
XIII.11.- La pirmide del poder Los tres modelos administrativos que enfatizan la productividad refuerzan la piramide del poder. La pirmide es invertida en los modelos administrativos para la calidad y soportada por las siguientes acciones de la alta direccin: XIII.11.1.- El establecer la misin de la compaa XIII.11.2.- El establecer la filosofa de la organizacin XIII.11.3.- El establecer y mantener sistemas adecuados de trabajo XIII.11.4.- El atender a la calidad de vida y a los sentimientos de las personas que laboran en la empresa
XIII.12.- Las bases para los aumentos salariales En los tres modelos administrativos para la productividad los aumentos salariales son individuales para unos niveles y colectivos para otros. En el modelo administrativo para la calidad, generalmente los aumentos son colectivos. Las bases para los aumentos de salarios en los tres modelos administrativos para la productividad son la evaluacin de mritos para los individuales y la negociacin sindical para los colectivos. En el modelo administrativo para la calidad generalmente se basan en las utilidades y en la satisfaccin del cliente.
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XIII.13.- Las utilidades
En los tres modelos administrativos para la productividad aplicados en Mxico, las utilidades pertenecen a los accionistas, excepto el 10 % que es repartido por Ley entre el personal.
En el modelo administrativo para la calidad se sugiere repartir las utilidades en tres partes iguales: una para repartir entre los accionistas, otra para ser reinvertida en la empresa y la ltima para repartir entre los dirigentes y los trabajadores de lnea, va aumentos salariales basados en la evaluacin de la satisfaccin de los clientes externos. (El porcentaje que no se aumente, por la diferencia entre el 100% a otorgar y la calificacin obtenida, se reinvierte en la compaa)
XIII.14.- Los resultados Los resultados de los modelos administrativos que enfatizan la productividad no son tan profundos y duraderos como... Los resultados del modelo administrativo que enfatiza la calidad
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PARTE TERCERA
COMO IMPLEMENTAR LA ADMINISTRACIN PARA LA CALIDAD
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CAPITULO XIV.- PASOS PARA LA IMPLEMENTACION
Ningn modelo administrativo puede implementarse por s solo. Siempre requerir de personas que lo entiendan, que lo adapten, que lo implementen y que hagan su seguimiento midiendo su avance y corrigiendo sus desviaciones. El comportamiento del proceso de implementacin nunca se comportar de una forma totalmente predecible, ni puede repetirse las veces que se quiera obtenindose siempre los mismos resultados, como sucede con una mquina; precisamente porque no es una mquina funcionando, sino un grupo de personas aprendiendo a interactuar para lograr un mejor sistema de produccin. Por lo mismo, siempre habr altibajos, avances y estancamientos, acuerdos y discrepancias, satisfacciones y decepciones; conductas normales en un grupo de trabajo que se est formando y ante las cuales los altos directores mexicanos, como buenos taylorianos, en general pierden pronto la paciencia y optan por cortar de tajo. Cada implementacin siempre ser muy particular. Los pasos a seguir y su programacin dependern de las condiciones especficas de la organizacin y de los resultados que se van logrando en la aplicacin. Una gua general que puede servirle en Mxico es la siguiente:
XIV.1.- Convenza y capacite al director general El primer requisito para que se d una aplicacin exitosa de un sistema administrativo para la calidad en una organizacin es el que el director general est convencido de la misma y la apoye. El segundo requisito es que el director general se capacite en la administracin para la calidad a fin de que su apoyo sea ms efectivo y la implementacin camine con pasos ms hgiles y seguros. Si, adems de lo anterior, se logra que el propio director general se comprometa y lideree personalmente el plan de implementacin del modelo administrativo para la calidad, de acuerdo con las condiciones imperantes en su empresa en dicho momento, se habr dado otro gran paso. Si no se logran por lo menos los dos primeros de los tres anteriores requisitos, mejor ni lo intente. Ser sumamente difcil implementar la administracin para la calidad en los niveles administrativos similares al que usted ocupa y ms aun en los superiores. Podr iniciar la implementacin en los niveles inferiores que dependen directamente de usted; pero tarde o temprano los principios administrativos diferentes chocarn y requerirn una definicin de la alta direccin.
XIV.2.- Convenza y capacite a los directores de rea Cuando se cuenta con el convencimiento y el apoyo de la alta direccin, no es difcil convencer y obtener el apoyo de los directores de rea. Para llo se sugieren las siguientes acciones: XIV.2.1.- La sensibilizacin para la calidad XIV.2.1.1.- Un curso que comprenda: -La historia de los resultados de la aplicacin de los modelos administrativos para la calidad. -Los principios administrativos para la calidad. -Los pasos para la implementacin de un modelo administrativo para la calidad. XIV.2.1.2.- La lectura de bibliografa acerca de la calidad. Se sugieren las fuentes: Deming, Juran, Crosby e Ishikawa.
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XIV.2.1.3.- Visitas a empresas con aplicaciones de modelos administrativos para la calidad. Sea discriminativo, no todas las organizaciones que consideran contar con sistemas administrativos para la calidad los tienen realmente; muchas confunden los principios y las tcnicas del desarrollo organizacional y aun los taylorianos con los de la administracin para la calidad. Para mayor seguridad se recomienda visitar a las ganadoras del nuevo premio nacional de calidad, las cuales, a pesar de que lo han ganado de panzaso, son las ms adelantadas en la aplicacin de este nuevo modelo administrativo en Mxico. XIV.2.1.4.-Conocer acerca de los premios de calidad. Deming de Japn, Malcolm Baldrige de los Estados Unidos y Fundameca de Mxico.
XIV.2.2.- Capacitacin para provocar y mantener la mejora XIV.2.2.1.- Establezca un glosario tcnico propio El establecer un criterio nico respecto a lo que significarn los conceptos tcnicos ms usados en la administracin para la calidad es muy til y le ahorrar mucho tiempo, discusiones y malos entendidos entre las personas que integran la empresa. Es valioso el aprendizaje vivencial que proporciona el que el director general y los directores de rea definan objetiva y prcticamente lo que para la organizacin significarn trminos como: administrar, calidad, calidad integral, calidad total, calidad de vida, cliente, cliente externo, cliente interno, cliente final, cliente que paga, competitividad, desarrollo, grupo de trabajo, innovacin, jefe, lder, mejora continua, mercado, misin, objetivo general, objetivo especfico, operador de lnea, plan de accin, proceso, producto, proveedor, proyecto, requerimiento, servicio, sistema, supervisor, toma de decisiones, valores, valor agregado y/o cualquier trmino que ellos consideren importante para la administracin de la organizacin. XIV.2.2.2.- Establezca un proceso propio para producir calidad Habindose acordado un lenguaje tcnico comn, el siguiente paso es acordar el proceso que seguir su organizacin para producir calidad. Le reitero el siguiente proceso que le puede servir de gua: XIV.2.2.2.1.- Los clientes que pagan por sus productos y/o servicios son quienes, adems de permitirle comer a usted y a su familia, permiten que su negocio permanezca en el mercado. XIV.2.2.2.2.- Por lo que, si usted quiere que su negocio permanezca en el mercado, usted debe cuidarse de conocer y satisfacer sus necesidades presentes y futuras. XIV.2.2.2.3.- Las necesidades usted las conoce mediante las investigaciones de mercado y mediante los pedidos levantados y, en casos de innovaciones especiales, las estima. XIV.2.2.2.4.- Los datos detectados o estimados permiten que los profesionistas y los tcnicos diseen los productos y los adecuados para cubrir dichas necesidades. XIV.2.2.2.5.- Y los trabajadores de lnea y los supervisores llevan a cabo la produccin, el ensamble y la inspeccin, apoyados siempre por todo el personal de la empresa y por los proveedores externos. XIV.2.2.2.6.- Una vez producido y vendido el satisfactor, es necesario medir su impacto entre los clientes a fin de irlo mejorando constantemente o de irlo adaptando a las cambiantes necesidades de los mismos. XIV.2.2.2.7.- Tambin se puede mejorar constantemente el producto y/o el servicio a partir de datos obtenidos de los sistemas y del personal.
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XIV.2.2.2.8.- Y as se entra en el crculo de la mejora continua, el cual consiste en repetir constantemente y con perseverancia los cuatro pasos siguientes: - Planear - Ejecutar - Observar - Medir
XIV.3.- Constituya el comit de calidad del primer nivel La implementacin de un sistema administrativo para la calidad generalmente no requiere de la creacin de puestos, sino de que se aproveche la estructura existente y de que las personas que trabajan en la compaa realicen su trabajo en forma diferente: enfocados siempre hacia la mejora continua. En primer lugar, se requiere establecer un liderazgo que conduzca a la organizacin hacia la calidad. XIV.3.1.- El consejo de calidad del primer nivel Dicho liderazgo se inicia en el consejo de calidad, llamado tambin consejo de mejora de la calidad o comit de calidad y formado por los ms altos directivos de cada organizacin. Del consejo de calidad, el liderazgo baja en cascada a travs de los diversos consejos de calidad establecidos en los diferentes niveles administrativos de la compaa. El presidente del consejo de calidad del primer nivel es el ejecutivo con mayor autoridad administrativa en la empresa y los miembros del consejo de calidad presiden a su vez los consejos de calidad del nivel inferior y as sucesivamente. Las responsabilidades del consejo de calidad del primer nivel son las siguientes: XIV.3.1.1.- Definir y publicar sus responsabilidades a fin de que haya consenso entre los integrantes e informacin para el resto de la organizacin. XIV.3.1.2.- Participar en el proceso de sensibilizacin para la calidad. XIV.3.1.3.- Formular la misin y los valores de la compaa. XIV.3.1.4.- Generar y aprobar el plan de implementacin del proceso administrativo para la calidad. XIV.3.1.5.- Seleccionar y definir los proyectos. XIV.3.1.6.- Proveer los recursos de capacitacin, tiempo para trabajar, equipo, herramienta, materiales y delegacin de autoridad necesarios para el funcionamiento del modelo administrative para la calidad y para el desarrollo de cada proyecto. XIV.3.1.7.- Participar en las juntas de revisin del avance de los proyectos. XIV.3.1.8.- Participar en las ceremonias de reconocimiento a las personas que han finalizado cursos, a los equipos de trabajo que han concluido sus proyectos de mejora, a los proveedores que han realizado contribuciones de importancia y a los equipos de trabajo con contribuciones notables. XIV.3.1.9.- Auditar los sistemas de la compaa y escuchar las sugerencias de mejora de los equipos de trabajo. XIV.3.1.10.- Intervenir los sistemas para mejorarlos o innovarlos. XIV.3.1.11.- Adaptar un sistema de salarios basado en las contribuciones para la mejora de la calidad. XIV.3.1.12.- Atender la calidad de vida de todas las personas que integran la organizacin y XIV.3.1.13.- Atender los sentimientos de dichas personas.
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En una organizacin, la cultura siempre fluye mejor de arriba hacia abajo; en tanto que las mejoras fluyen ms eficientemente de abajo hacia arriba. El xito de la implementacin de un modelo administrativo para la calidad est relacionado directamente con el apoyo que le d la alta direccin y con la capacidad de los promotores del programa para entender el modelo, adaptarlo, implementarlo y hacer su seguimiento midiendo su avance y corrigiendo sus desviaciones. XIV.3.2.- El coordinador de calidad Se sugiere que una persona del rea de calidad se integre a los diferentes consejos de calidad a fin de prestarles asistencia en cuanto a: XIV.3.2.1.- Suministrar gran parte de la informacin que necesite el consejo. XIV.3.2.2.- Redactar minutas, propuestas y procedimientos. XIV.3.2.3.- Desarrolllar los contenidos de la capacitacin. XIV.3.2.4.- Proponer nuevas medidas de la calidad y XIV.3.2.5.- Preparar los informes de los progresos realizados. Las personas que ejecutan estas tareas son denominados coordinadores, administradores o facilitadores de la calidad. XIV.4.- Defina la misin y los valores XIV.4.1.- Establezca la misin de la empresa Formule la misin de la empresa a partir de las respuestas a las siguientes preguntas: Cul es el propsito de su negocio? Cul es su razn de ser? Cul es su fin ltimo? La misin generalmente abarca los siguientes tpicos: XIV.4.1.1.- El propsito fundamental de la existencia de la empresa, XIV.4.1.2.- El beneficio social que aporta a la comunidad, (Algo que muchas empresas soslayan) XIV.4.1.3.- La satisfaccin de los clientes y XIV.4.1.4.- La permanencia del negocio en el mercado. Una empresa fabricante de cables defini su misin como: "Somos una empresa comprometida en el desarrollo de la sociedad, fabricando conductores de la ms alta calidad que satisfacen a nuestros clientes y que nos permiten permanecer en el mercado". Una empresa productora de semillas: "Producir semillas cada vez mejores con un servicio oportuno al agricultor para continuar contribuyendo a la produccin alimentaria del pas". Una dependencia del Gobierno Federal: "Consolidar un sistema productivo nacional que mediante la concertacin de los factores de la produccin, impulse el desarrollo social y econmico del pas, para lograr el mejoramiento de las condiciones de vida de los mexicanos". Una empresa hotelera: "Nuestra misin es hacer a travs de la mejora continua, el hotel (nombre) el mejor de Mxico y por lo tanto uno de los mejores del mundo para satisfaccin de nuestros clientes". Una empresa dedicada a la elaboracin de productos alimenticios: "Elaboramos y vendemos productos alimenticios de alta calidad y precio justo para satisfacer los deseos y necesidades de nuestros clientes y permanecer en el mercado".
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Una empresa de servicios: "Continuar siendo el lder en las ramas de servicios financieros y de viaje en el pas. Esto deber ser logrado a travs de proveer productos y servicios de la ms alta calidad a nuestros clientes, de acuerdo al prestigio de (nombre)". Una empresa de transportes: "Nuestra misin es prosperar constantemente para beneficio de nuestros clientes, a travs de la mejora continua de nuestro nico servicio: el transporte". Algunos directores mexicanos insisten en incluir en la misin la obtencin de utilidades a cambio de excluir la permanencia en el mercado, manifestando con ello su confusin entre el taylorismo y la administracin para la calidad, confundiendo con ello a las personas de la organizacin y limitando sus acciones en pro de la mejora continua.
XIV.4.2.- Establezca los valores Los valores, entendidos como aquellos fundamentos morales que integran el cdigo de tica de la empresa, que son compartidos por quienes laboran en la misma y que rigen las acciones de todos los que en ella trabajan, emanan de las respuestas a las siguientes preguntas: Qu diferenciar a las personas de la organizacin de las de otras empresas? Qu caracterizar sus acciones? Qu tendrn en comn al actuar? Cul ser el cdigo de tica para todos los que integran la empresa? Una corporacin internacional tiene como valores el profesionalismo, el respeto y la perseverancia y los define de la siguiente manera: "El profesionalismo significa que representamos un nivel muy alto de experiencia y calidad en todo lo que hacemos, el respeto se basa en la cooperacin y el trabajo en equipo y la perseverancia significa el dar seguimiento a largo plazo y con planes de mucho alcance en cuanto a los resultados". Los valores de una empresa de servicios son la calidad, la seguridad, la confiabilidad y la integridad, los cuales define de la siguiente manera: "La calidad es lograr e incluso ir ms all de las expectativas del cliente, la seguridad es proveer a nuestros clientes de un sentimiento de seguridad cada vez que viajan con nuestros productos sin importar donde se encuentren, la confiabilidad significa el poder garantizar a nuestros clientes la calidad de nuestro servicio en cualquier lugar, en cualquier momento y en cualquier circunstancia y la integridad implica escuchar al cliente y siempre ponerlo en primer lugar, poder otorgar un sentimiento de respeto y compromiso hacia l y trabajar con un cdigo moral respetable y permanente". Una empresa de transporte tiene los siguientes valores: "La compaa provee para su gente un ambiente que promueve un trabajo gratificante, el alcanzar las metas personales y la oportunidad de participar en nuestra prosperidad. Somos un equipo y nos debemos tratar unos a otros con confianza y respeto. El gua de nuestra compaa debe de estar persuadido de que tiene una responsabilidad social, pues encabeza ciertas contribuciones para con la sociedad y es el foco de atencin respecto a su integridad". Otros ejemplos de valores son: En general: La responsabilidad La creatividad La innovacin El liderazgo La dedicacin La prevencin El orgullo por el trabajo La lealtad La justicia La iniciativa El nacionalismo La comunicacin
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Para un hotel: El servicio La limpieza La comodidad La atencin La amabilidad La cortesa La prontitud El tacto Para un banco: La seguridad La rapidez La eficiencia El trato personal El conocimiento Algunas empresas prefieren presentar sus valores de la siguiente manera: "La calidad es la prioridad nmero uno dentro de nuestro trabajo". "Queremos ser un poco mejores cada da, todos los das". "El xito requiere de conciencia y sensibilidad hacia nuestras prioridades". "Buscamos la satisfaccin de nuestros clientes externos e internos". "Debemos aprovechar al mximo los momentos de la verdad en nuestra operacin diaria". "A travs del entrenamiento continuo buscamos la calidad". "El esfuerzo bien dirigido siempre dar resultado". "El control estadstico es la herramienta que nos permite predecir el comportamiento de nuestros procesos". "El trabajo en equipo es parte de nuestra funcin diaria". "El principal elemento en el proceso de cambio somos todos y cada uno de nosotros". "Deseamos formar parte de la ventaja competitiva de nuestros clientes". "El mejoramiento de la calidad es responsabilidad primordial y tarea de todas las unidades administrativas". "Nuestra institucin se enfoca siempre a satisfacer las necesidades de sus usuarios, tanto externos como internos". "Brindamos atencin prioritaria a la capacitacin y al desarrollo de todo el personal, asegurando que estas actividades contribuyan a la calidad de todos los procesos". "Nuestros procesos se controlan estadsticamente". "Nuestras decisiones se basan en evidencia estadstica". "El mejoramiento de la calidad es un proceso continuo, organizado y seguido sistemticamente a travs de los planes y de los proyectos especifcos". "Es responsabilidad del personal directivo el proveer al trabajador de un ambiente que estimule el trabajo de calidad y por la calidad". "Este proceso fomenta que todo el personal participe en la preparacin, la ejecucin y la evaluacin de las acciones orientadas a la calidad. De manera especial impulsa el trabajo en equipo".
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"Los cambios o transformaciones en los procesos de trabajo y los procedimientos se orientan siempre a mejorar la calidad de nuestros servicios, cuidando que sean los ptimos". "La calidad de nuestros servicios debe asegurarse en todo su ciclo, desde el diseo, hasta despus de realizado el servicio, enfatizando el enfoque a prevenir el error, ms que a corregirlo".
XIV.5.- Difunda la nueva forma de trabajo XIV.5.1.- Se sugiere que el director del rea correspondiente imparta al personal bajo sus rdenes las 4 plticas siguientes: XIV.5.1.1.- Los motivos que tiene la organizacin para implementar los modelos administrativos para la calidad, analizando: - El mercado mundial actual - Los cambios en Mxico - Los cambios en el mercado nacional de la empresa y - Los cambios internos necesarios. XIV.5.1.2.- La misin y los valores de la empresa. XIV.5.1.3.- El proceso de la mejora continua. XIV.5.1.4.- La importancia de la competitividad y de la satisfaccin del cliente que permiten la permanencia en el mercado. XIV.6.- Seleccione el primer proyecto XIV.6.1.- Elija el proyecto El comit de calidad del primer nivel es el indicado para analizar y evaluar los posibles proyectos a efecto de elegir uno de ellos para realizarlo. XIV.6.1.1.- Se sugiere elegir un proyecto relacionado con un problema crnico que est esperando la solucin desde hace tiempo. XIV.6.1.2.- Es conveniente que sea un proyecto significativo, cuyo resultado final sea lo suficientemente importante como para merecer atencin y reconocimiento. XIV.6.1.3.- El proyecto debe de tener bastante probabilidad de ser alcanzado con xito en unos cuantos meses a ms tardar y XIV.6.1.4.- Los resultados deben de ser medidos en forma objetiva. Es tan importante el seleccionar adecuadamente el primer proyecto como el no iniciar el segundo mientras que el proyecto anterior no trabaje satisfactoriamente por si mismo y as sucesivamente. XIV.6.2.- Elija el equipo de trabajo Cuando el proyecto elegido incumbe a una rea especfica de trabajo con un mximo de 6 trabajadores, la seleccin del equipo de trabajo es sencilla: lo forman las personas que trabajan en dicha rea. Cuando el proyecto abarca un rea de trabajo de ms de 6 personas, se aconseja escoger selectivamente a los integrantes y, cuando las circunstancias y el deseo de los dems de pertenecer a un grupo de trabajo lo aconsejen, establezca varios grupos de trabajo de acuerdo a la cadena cliente-proveedor. En caso de los macroproyectos, es conveniente el formar un equipo de trabajo con personas de cada una de las diferentes reas involucradas.
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XIV.6.3.- Desarrolle el proyecto Los pasos a seguir en el desarrollo del proyecto pueden ser los siguientes: XIV.6.3.1.- Defina el propsito del proyecto y las fronteras del mismo. (Una junta de una hora aproximadamente) XIV.6.3.2.- Realice el diagrama de flujo del proyecto abordado. (Una junta de tres horas aproximadamente) XIV.6.3.3.- Establezca las especificaciones para conocer cuando cada actividad est cubierta. (Dos juntas, de dos a cuatro horas aproximadamente cada una) XIV.6.3.4.- Determine y defina las desviaciones ms importantes y la forma de cuantificarlas. (Una junta de cuatro horas aproximadamente) Es notoria la poca paciencia de los ejecutivos mexicanos en general para el desarrollo normal de las juntas de los comits, a los que acusan de padecer la enfermedad de "juntitis". Acostumbrados a que los subordinados aceptan su criterio sin apenas chistar, no entienden por qu en los comits para la calidad no puede pasar lo mismo. No debe pasar porque en ellos se busca analizar a fondo el problema hasta encontrar una buena solucin; no debe ser la acostumbrada junta mexicana donde la mayora de las decisiones aceptadas, lo son porque fueron propuestas por la persona que cuenta con ms autoridad.
XIV.7.- Constituya los comits de calidad del segundo y tercer nivel
EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

consejo de calidad del primer nivel consejo de calidad del segundo nivel consejo de calidad del tercer nivel
los coordinadores de la calidad
Figura 11.- La infraestructura para liderear y administrar la calidad Una vez seleccionado el primer proyecto, establezca una lnea de comunicacin entre el consejo de calidad del primer nivel y el grupo de trabajo que lo desarrolla.
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Para ello, y slo si es necesario, establezca un comit de calidad en el segundo y otro en el tercer nivel, cuyas principales funciones sern las del siguiente punto XIV.8:
XIV.8.- Apoye el primer proyecto XIV.8.1.- Apoye el proyecto - Proporcionando los medios necesarios y - Eliminando los obstculos que surjan. XIV.8.2.- Establezca una lnea directa de comunicacin En ambas direcciones entre la alta direccin y los trabajadores de lnea.
1.- Convenza y capacite al director general 2.- Convenza y capacite a los directores de rea
2 .1.- Sensibilizacin para la calidad
2.1.1.2.1.2.2.1.3.2.1.4.Curso Lecturas Visitas Premios
2 .2.- Capacitacin para provocar y mantener la mejora

2.2.1.- Glosario tcnico propio 2.2.2.- Proceso propio para producir calidad
3.- Constituya el comit de calidad del primer nivel 4.- Defina la misin y los valores 5.- Difunda la nueva forma de trabajo
5 .1.5 .2.5 .3.5 .4.Los motivos para implementar la administracin para la calidad La misin y los valores La mejora continua La satisfaccin del cliente y la permanencia en el mercado
6.- Seleccione el primer proyecto

6.1 .- Elija el proyecto 6.2 .- Elija el equipo de trabajo 6.3 .- Desarrolle el proyecto
7.- Constituya los comits de calidad del segundo y tercer nivel 8.- Apoye el primer proyecto
8.1 .- Apoye el proyecto 8.2 .- Establezca una lnea directa de comunicacin
Figura 12.- Pasos para la implementacin de la administracin para la calidad
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CAPITULO XV.- LAS EQUIVOCACIONES MAS FRECUENTES AL IMPLEMENTAR UN MODELO ADMINISTRATIVO PARA LA CALIDAD EN MEXICO Ao con ao se inician muchos programas de calidad en Mxico; pero tambin ao con ao se abandonan muchos programas de calidad en Mxico. Algunos de los errores ms frecuentes que influyen para que dichos programas fracasen son los siguientes:
XV.1.- La falta de involucramiento y de compromiso por parte de la alta direccin Si el proceso no parte del principal jefe de la organizacin y si ste no est plenamente convencido y lo demuestra participando personalmente por lo menos el 30% de su tiempo en la administracin para la calidad, entonces tenga usted por seguro que el proceso fracasar. Una variante de este error es el cambiar en la misin el concepto de la permanencia de la empresa en el mercado por el de la obtencin de utilidades, con lo cual se crea confusin en el actuar de las personas en la compaa. Otra variante de este desacierto estriba en no definir claramente la prioridad de la calidad ante la cantidad, la urgencia de entrega y cualquier otro objetivo que se le cruce en el camino creando tambin confusin en el actuar de las personas en la compaa.
XV.2.- El enfatizar los sistemas para la calidad olvidndose de los procesos Exactamente lo opuesto a lo hecho por los japoneses quienes se aplicaron a sensibilizar a las personas, a llevarlos al nivel de autocontrol, a proveerlos de los recursos necesarios y a implementar la mejora continua; lo cual les permiti la creacin de diversos sistemas de calidad como los inventarios justo a tiempo y las operaciones a prueba de errores.
XV.3.- El enfatizar los sistemas olvidndose de las personas Nuevamente haciendo lo opuesto a lo realizado por los japoneses y pretendiendo copiar e implementar en Mxico los sistemas que resultaron de la aplicacin de los modelos administrativos para la calidad en el Japn; en vez de involucrar a los propios mexicanos en los mismo modelos y permitir que avancen en ellos de acuerdo a sus propias caractersticas.
XV.4.- El pretender mexicanizar los mejores sistemas japoneses para la calidad Ahorrndose con ello el proceso propio y necesario de cada organizacin y ms an pretender que la administracin para la calidad es un producto de la cultura japonesa que se requiere adaptar a la cultura mexicana, mutilndola y pegndole aadidos que permiten su mejor venta a los escpticos y cada vez ms desesperados directores generales mexicanos; pero que lesionan principios fundamentales de la calidad, como es el caso del establecimiento de metas numricas para los trabajadores de lnea, lo cual incide negativamente en el proceso de la mejora continua.
XV.5.- El separar la toma de decisiones del anlisis estadstico de los datos Pretendiendo que nadie sabe mejor lo que hay qu hacer que el ms antiguo, el que cuenta con ms estudios o el de mayor jerarqua y no querer "perder el tiempo" recabando y analizando datos para llegar a una solucin que "ya se saba de antemano". Esta pifia presenta una variante que consiste en que se aplica el anlisis estadstico de los datos; pero finalmente es el jefe quien decide qu hacer sin tomar en cuenta la solucin a que se lleg mediante dicho anlisis.
XV.6.- El pretender que con implementar el control estadstico del proceso basta para convertirse en una empresa con calidad
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El control estadstico del proceso es una herramienta importante en la administracin para la calidad; pero para que funcione se requiere usarla, analizar los datos, tomar decisiones, implementarlas, evaluar los resultados y as sucesivamente.
XV.7.- El no aterrizar el proceso en mejoras continuas reales Equivalente al sndrome del zopilote extriido que se la pasa planeando y planeando y nada de obrar.
XV.8.- El generar una fuerte carga emotiva en el personal Suele suceder que al inicio y durante la implementacin se abuse de campaas motivacionales como el da de cero defectos, las campaas de lemas y la firma de compromisos, generando una fuerte carga emotiva al, de por s, emotivo ambiente laboral mexicano. Sin embargo; una vez que se ha invitado a todo mundo a la nueva moda, no tardan en manifestarse los problemas de toda operacin de trabajo basada en cargas emocionales: la dificultad de mantener con consistencia el ritmo y, en caso de poder mantenerlo, el sobredesgaste fsico y mental de las personas integrantes de la organizacin.
XV.9.- La falta de sensibilizacin en el personal Lo cual permitir una serie de reacciones que van desde el desgano y la falta de involucramiento hasta la oposicin abierta y el sabotaje.
XV.10.- El pretender que slo el personal de lnea requiere cambiar, capacitarse y mejorar Una actitud comn entre los ejecutivos mexicanos, ms dispuestos a reconocer que el personal requiere capacitacin y desarrollo que a apoyar realmente dicha capacitacin y desarrollo. Esto es vlido especialmente en la capacitacin sobre la administracin para la calidad, en cuyos cursos la alta direccin mexicana suele brillar por su ausencia. Exactamente lo mismo que ocurre en los Estados Unidos y Europa y lo opuesto a lo que sucede en Japn, los tigres y los tigrillos.
XV.11.- El no proveer al trabajador de lnea de los recursos necesarios Como son el tiempo, la capacitacin, la maquinaria, la herramienta y el material necesarios para avanzar en el proceso de la mejora continua.
XV.12.- El temor de que las personas de los niveles inferiores alcancen el nivel de autocontrol XV.12.1.- Temor de parte de los ejecutivos mexicanos Reacios a cualquier posibilidad de delegar a los trabajadores de lnea la responsabilidad y la autoridad para autoevaluar el proceso de la mejora continua y para que se lo comuniquen a la alta direccin; pues piensan que con ello su autoridad lineal sufrir menoscabo, en lo cual tienen razn; pero olvidan que entonces su funcin de jefe cambiar de ser un simple y tradicional transmisor de rdenes y un controlador, para convertirse en un apoyador cuya autoridad se acrecentar en la medida en que se asuma adecuadamente dicho papel. XV.12.2.- Temor de parte de los obreros y de los empleados mexicanos Que recelan de que la administracin para la calidad no sea ms que un ingenioso sistema para hacerlos trabajar ms; lo cual aparentemente es cierto al principio, cuando se comienza a recabar los datos; pero en la medida en que se avance en el proceso se descubrir que la consecuencia no es el trabajar ms sino mejor.
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XV.12.3.- Temor de parte de los lderes sindicales mexicanos Que malician que su autoridad sindical tradicional no ser fcilmente aceptada por los obreros que participan en una administracin para la calidad, en lo cual tienen toda la razn, puesto que a medida que los obreros se acostumbren a evaluar el proceso y a comunicar sus conclusiones a la alta direccin, tendern a exigir de sus dirigentes sindicales un liderazgo ms profesional y eficiente.
XV.13.- El conformarse con aplicar el crculo de la mejora una sola vez a cada problema En vez de continuarlo consistente y sistemticamente hasta convertirlo en una mejora continua.
XV.14.- El implementar a un mismo tiempo grupos de trabajo en toda la organizacin Un grupo de trabajo es un conjunto de personas organizadas para mejorar sistemticamente la calidad y/o para resolver problemas relacionados con su trabajo y ejecutar y/o encausar su solucin. Lo integran personas de tres niveles: Los altos directores que deciden qu proyectos se abordan y quines lo harn y autorizan los recursos necesarios para ello. Los obreros o los empleados de lnea que analizan y evalan el problema, sugieren a la alta direccin alternativas de solucin, implementan la solucin aprobada y reinician el ciclo de la mejora de la calidad. El supervisor que sirve de enlace entre la alta direccin y los empleados u obreros de lnea. Adems de abordar el proyecto decidido, estos tres niveles de personas deben de realizar su trabajo normal y resolver los problemas cotidianos que se presenten en el mismo. Iniciar implementando simultneamente grupos de trabajo en toda la organizacin; capacitarlos, dirigirlos y atenderlos, al mismo tiempo que se trabaja y que se est implementando un cambio profundo en la organizacin es trabajo de titanes que augura un fracaso. La alternativa es implementar un primer grupo de trabajo y cuando ste trabaje satisfactoria e independientemente, crear un segundo. Cuando el segundo trabaje satisfactoria e independientemente, se crea el tercero y as sucesivamente.
XV.l5.- La oposicin de algunas personas de la organizacin La cual es ms una resistencia al cambio que una equivocacin de algunas personas que reaccionan, abierta u oculta; pero decididamente en contra de la implementacin de la administracin para la calidad, restndole importancia, echndole la culpa de lo malo que pase o presentndola como algo intil y engorroso.
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CAPITULO XVI.- GLOSARIO TECNICO
Muchos de los siguientes trminos tienen varios significados. Las subsecuentes definiciones expresan el sentido con que se utilizan en el presente libro.
X.1.- Glosario de la administracin para la calidad Administracin para la calidad: Planear, proveer recursos y coordinar esfuerzos organizada y sistemticamente para lograr la calidad. Administrar: Planear, proveer recursos y coordinar esfuerzos organizada y sistemticamente. Alta direccin: Nivel ms elevado de ejecutivos que administran una organizacin. Anlizar: Evaluar un problema o una condicin, generalmente en base a la recoleccin y el estudio de los datos. Aseguramiento de calidad: Garantizar que el producto y/o el servicio cumpla sistemticamente con los requerimientos. Calidad: Cumplir con los requerimientos. Calidad de vida: Propiciar sistemticamente en los integrantes de la empresa una mejora continua en la satisfaccin de sus requerimientos profesionales y personales. Calidad total (integral): Cumplir sistemticamente con los requerimientos de todos los componentes de una empresa. (personas, sistemas, procesos, tcnicas, valores, cultura y actitudes). Capacitar: Incrementar los conocimientos, las habilidades y/o las actitudes requeridas en el personal. Crculo de calidad: Ver grupo de trabajo. Cliente: Quien recibe un producto o un servicio. Cliente potencial: Quien pudiera recibir el producto y/o el servicio. Cliente que paga: Persona y/u organizacin que remunera por el producto y/o el servicio. Comit de calidad: Personas que deciden y apoyan los proyectos y las acciones de mejora continua. Competencia: Aquella organizacin que hace los mismos productos o productos sustitutos de los nuestros. (que presta los mismos servicios o servicios sustitutos de los nuestros) Competitividad: La capacidad de permanecer en el mercado. Competitivo: La capacidad de hacer algo al nivel de nuestra mejor competencia. Compromiso: La obligacin de cumplir con lo pactado. Comunicacin: Transmisin efectiva de informacin. Congruencia: Pensar, hablar y actuar de una misma manera. Constancia: Mantener una accin. Consumidor: Quien usa nuestro producto o servicio. Controlar: Evaluar el cumplimiento del requerimiento y efectuar la correccin.
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Costos de calidad: Los gastos generados por asegurar que los productos, los servicios, los procesos y los sistemas cumplan sistemticamente con los requerimientos. Costos de no calidad: Los costos ocasionados por no cumplir con los requerimientos de los productos, los servicios, los procesos y/o los sistemas. Costos por evaluacin: Las erogaciones generadas por la inspeccin de los productos, los servicios, los procesos y/o los sistemas, para asegurar que cumplen con los requerimientos. Costos por fallas externas: Los costos erogados por no cumplir con los requerimientos de los productos, los servicios, los procesos y/o los sistemas, por causas no controladas directamente por la empresa. Costos por fallas internas: Los importes generados por no cumplir con los requerimientos de los productos, los servicios, los procesos y/o los sistemas, por causas en las cuales la organizacin tiene un control directo. Costos por prevencin: Los importes erogados para prevenir y evitar el incumplimiento de los requerimientos en cualquier producto, servicio, proceso y/o sistema de la empresa. Creatividad: La capacidad de innovar. Cultura: El conjunto de valores, creencias y costumbres de un grupo social. Cultura de calidad: Conjunto de valores, creencias y costumbres de un grupo social sistemticamente orientados a cumplir con los requerimientos. Datos: Informacin que permite conocer objetivamente los hechos. Desarrollo: La capacidad de mejora y progreso. Desarrollo de proveedores: Las acciones sistematizadas para fomentar la capacidad de mejora y el progreso de los proveedores. Desperdicio: Recursos utilizados de una manera inadecuada. Dirigir: Conducir hacia el logro sistemtico de la misin y/o del(os) requerimiento(s). Documento: Evidencia escrita. Empleado de lnea: La persona que directamente presta el servicio. Empresa: Ente social que conjuga esfuerzos planificados y organizados para alcanzar su misin. Entrenamiento: Ver capacitacin. Especifcaciones: Los requerimientos de un producto, un servicio, un sistema y/o un proceso. Filosofa: El conjunto de valores y fundamentos morales de una organizacin. Frecuencia: El nmero de veces que un evento o un valor ocurre en un perodo dado. Grupo de trabajo: Conjunto de personas organizadas para resolver sistemticamente problemas relacionados con su trabajo y/o para mejorar sistemticamente la calidad. Herramientas administrativas: Sistemas, procesos y tcnicas para administrar. Implementacin: La aplicacin y el seguimiento de un proyecto. Induccin: Adecuar una persona a la organizacin. Informacin: El contenido de un mensaje.
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Innovacin: Una nueva forma de hacer mejor las cosas. Investigacin de mercado: Estudio para descubrir las necesidades de los clientes. Manual(es): Conjunto organizado de documentos. Mejora continua: Sistema administrativo que permite la creacin organizada y sistemtica de un cambio constante y beneficioso. Mercado: Donde se venden y compran productos y/o servicios. Meta general: La misin. Meta(s) especfica(s): Los requerimiento(s) a cumplir en un producto, en un servicio, en un sistema y/o en un proceso. Misin: La manifestacin de la razn de ser de la empresa. Necesidad: Carencia de algo. Objetivo general: Ver meta general. Objetivo(s) especfico(s): Ver meta(s) especfica(s). Operacin(es): Accin(es) secuencial(es) para lograr la misin y/o el(os) requerimiento(s). Operador de lnea: La persona que labora en la lnea de produccin. Organizacin: Ver empresa. Permanencia: Mantenerse. Plan de accin: Actividades programadas para resolver un problema y/o innovar un producto, sistema y/o proceso. Problema: Condicin que necesita mejorarse. Procedimiento: Serie sistemtica de acciones dirigidas a lograr un requerimiento. Proceso: Ver procedimiento. Producto: El resultado de un proceso. Producto de calidad: El resultado de un proceso que cumple los requerimientos. Programa: Determinacin cronolgica de las acciones secuenciales para lograr un requerimiento. Proveedor: Persona que proporciona un producto y/o un servicio. Proyecto: Un problema, programado para su solucin y/o innovacin. Rango: La diferencia entre el dato ms alto y el ms bajo. Requerimiento(s): Caracterstica(s) solicitada(s) por el cliente. Requisito(s): Ver requerimiento. Retroalimentacin: Aseguramiento de la informacin. Servicio: Trabajo realizado para otra persona.
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Servicio de calidad: Trabajo realizado para otra persona cumpliendo con los requerimientos. Sistema: Conjunto organizado e interactuante de personas, recursos y tcnicas administrativas para lograr una misin y/o un(os) requerimiento(s). Sistemtizar: Efectuar una tarea de acuerdo con un mtodo. Supervisor: Quien coordina, apoya y facilita la realizacin mejor del trabajo de los operadores o de los empleados de lnea. Tcnica: Conjunto de mtodos, de sistemas y de procesos, tendientes al cumplimiento sistemtico de los requerimientos y a la reduccin sistemtica de los errores. Tiempo improductivo: Paro no programado. Toma de decisiones: Seleccin de una alternativa de solucin en base al anlisis sistemtico de los datos. Valores: Principios y fundamentos morales que guan el comportamiento de las personas en la organizacin. Valor agregado: Incremento de la calidad, reduccin del costo y/o mejora del servicio.
X.2.- Glosario del desarrollo organizacional Aceptacin: Forma en que la persona se siente identificado con el grupo. Actitud: Forma caracterstica de actuar ante determinados estmulos. Agente de cambio: especialista encargado de modificar aspectos en las relaciones humanas dentro de las organizaciones. All y entonces: Palabras que se emplean cuando se quiere desviar la atencin hacia un momento diferente del aqu y ahora. Ambiente: El medio que rodea a la organizacin, especialmente las actitudes y los valores que predominan. Aptitud: capacidad de desempear satisfactoriamente una tarea. Aqu y ahora: Palabras para hacer nfasis en el anlisis de una situacin presente. Area de contacto: El punto de unin entre toda la gama de situaciones que se dan entre las personas, los grupos y las organizaciones. Autcrata: Estilo de liderazgo altamente enfocado a la tarea y poco enfocado a las relaciones. Autoridad: Poder de tomar decisiones y ejercer mando o control sobre la conducta de otros. Barrera: La situacin que impide la manifestacin de un conflicto entre las partes. Burcrata: Estilo de liderazgo poco enfocado a la tarea y poco enfocado a las relaciones. Calidad: Conjunto de cualidades de una persona. Cambio: la modificacin de una situacin establecida. Caricia: Cualquier acto que implique el reconocimiento de la presencia de otro. Ciclo adaptativo: Perodo durante el cual una persona, un grupo o una organizacin se adapta al cambio. Clima: Suma total de las actitudes de las personas de una empresa.
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Colega: Persona que no es ni superior ni enferior. Colaboracin: Accin de trabajar con otras personas. Competencia: Situacin entre dos personas o dos grupos que tiende a disminuir o a eliminar la colaboracin. Compromiso: Propsito racional y emocional de cumplir con las tareas o con los objetivos determinados. Comportamiento: Las conductas que manifiestan las partes cuando estn en conflicto. Comunicacin: Proceso de transferir ideas con la intencin de cambiar comportamientos. Comunicacin verbal: Comunicacin hablada. Comunicacin no verbal: Comunicacin diversa a la hablada. Condiciones dimensionales: El tamao o el volumen del ambiente en que opera una organizacin. Condiciones de trabajo: Medio fsico de la organizacin. Consultor: Profesional que interviene en una reunin de personas, acta sobre el proceso del grupo, organizacin o sistema y proporciona retroalimentacin a los participantes sobre dicho proceso. Consultora de procesos: Metodologa para observar cmo funciona una persona, un grupo o una organizacin y para dar retroalimentacin acerca de una situacin dada. Contingencia(s): caracterstica(s) importantes de una situacin. Cultura: El conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas por una organizacin. Dedicado: Estilo de liderazgo altamente orientado hacia la tarea y poco orientado hacia las relaciones. Demanda de situacin: Estilo bsico de liderazgo requerido por las contingencias de la efectividad. Desarrollo: Proceso educativo a largo plazo para incrementar la efectividad. Desarrollo de grupos (equipos): Una serie de tecnologas que tienden a hacer ms efectivo al grupo. Destreza de gestin de situacin: Destreza para cambiar los estilos de liderazgo de acuerdo con las contingencias de la situacin. Diagnstico: La descripcin, no evaluativa, de la situacin actual de una persona, de un grupo o de una organizacin. Dirigir: Guiar hacia un punto determinado. Diseo: Plan a seguir en la aplicacin de la tcnica de grupos de entrenamiento. Efectividad: Habilidad para producir resultados. Efectividad aparente: Grado en que el lder da la impresin de ser efectivo. Efectividad del lder: Grado en que el lder influye en sus seguidores para el logro de los objetivos del grupo. Efectividad personal: Grado en que se logran los objetivos personales. Eficiencia: La forma como se desarrollan las labores de la organizacin. situacin para la
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Energa: Fuerza capaz de transformar algo en trabajo. Entrenamiento en sensibilizacin: Aprendizaje mediante el cual los participantes adquieren conocimientos a travs del anlisis de sus propias experiencias, incluyendo sus sentimientos, sus reacciones, sus percepciones y su comportamiento. Estilo: Manera de proceder en una actividad. Estilo dominante: Estilo de liderazgo que una persona emplea con mayor frecuencia. Estrategia: Tcnica de investigacin para detectar y resolver ciertas deficiencias en la organizacin. Evaluacin: Cualquier procedimiento que mide los resultados del trabajo de una persona, de un grupo o de una organizacin en forma crtica y no descriptiva. Factor: conocimiento, habilidad y/o actitud que influye en el desempeo del trabajo. Fijacin de objetivos: Metodologa que tiende a clarificar los objetivos de una organizacin y los de cada una de las personas que la integran. Ganar-ganar: Relacin ptima, en la cual todos ganan. Ganar-perder: Relacin extrema, en la cual uno gana y otro pierde. Grupo de aprendizaje: Un grupo cuya finalidad es crear una situacin no estructurada en el sistema tradicional de jerarquas y de valores, con el objeto de permitir que los asistentes capten mejor el fenmeno del proceso de un grupo y las diversas reacciones humanas que dan y que reciben de los otros miembros del grupo. Grupo de trabajo: Ver sistemas temporales. Identidad: Los valores, las normas y los criterios que definen a una persona, grupo y organizacin. Incentivo: Lo que mueve hacia algo. Insight: Proceso por el cual el sujeto reconoce su problemtica y busca resolverla. Instructor: Persona que gua el desarrollo de un grupo de aprendizaje. Integrado: Estilo de liderazgo altamente orientado a la tarea y altamente orientado a las relaciones. Las partes: Personas contrarias que se encuentran inmersas en un conflicto. Lder: Persona vista por los otros como responsable, fundamentalmente por el logro de los objetivos del grupo. Matriz: Una forma de organizacin en la cual los grupos se estructuran de acuerdo con las necesidades de las tareas. Motivacin: Capacidad de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Necesidades personales: Los deseos individuales por parte de los integrantes de un grupo. Objetivo(s): Area(s) de efectividad tan especfica(s), tan definida(s) en el tiempo y tan medible(s) como sea posible. Organismo: Conjunto de leyes de un cuerpo o institucin social. Organizacin: Todos los factores que influyen en la conducta de una persona y que son externos a su trabajo, a su departamento y a su divisin.
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Percepcin: Impresin acerca de las personas, la cual dirige nuestras reacciones e influye en nuestro comportamiento interpersonal. Perder-ganar: Relacin extrema, en la cual uno pierde y otro gana. Perfil: Representacin grfica de los resultados de varias pruebas psicolgicas y/o sociolgicas. Planeacin estratgica: Fijar las polticas y los objetivos de la empresa, introducir los cambios oportunos en ambos y decidir los recursos que deben asignarse a los mismos. Proceso: La forma en cmo trabaja el grupo y el aspecto emocional del mismo. Relacionado: Estilo de liderazgo poco orientado hacia la tarea y altamente orientado hacia las relaciones. Relaciones intergrupales: La gama de encuentros, situaciones y emociones entre dos o ms personas. Responsabilidad: Obligacin de responder por la conducta propia y/o de otros. Retroalimentacin: Observaciones descriptivas acerca del comportamiento de una persona, de un grupo o de una organizacin. Saboteador: Miembro que intenta romper el desarrollo del grupo. Sinergia: La suma total de la energa que ofrece un grupo. Sistema: conjunto de reglas o principios sobre algo. Sistema(s) estable(s): Grupo(s) que tiene(n) definidas sus posiciones en forma permanente. Sistemas temporales: Asociacin de personas reunidos durante un tiempo determinado, con el fin de realizar una tarea especfica. Subordinado(s): Persona(s) sobre la(s) cual(es) se tiene autoridad y por cuyo trabajo se es responsable. Superior(es): Persona(s) que tiene(n) autoridad sobre una persona y es(on) responsable(s) de su trabajo. Tcnica: La forma en cmo se hace la tarea. Tecnologa: Conjunto de tcnicas y de mquinas. Vulnerabilidad: Sensibilidad ante un concepto que se tenga de uno.
X.3.- Glosario de la administracin para la excelencia Barrera: Aquello que impide a los competidores entrar en nuestro mercado. Nicho: La parte del mercado en la que uno es mejor que nadie. Visin: La meta hacia la que se encamina la empresa, detallada, especificada y personalizada de tal manera que impulse a las personas hacia el servicio y hacia la productividad.
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CAPITULO XVII.- BIBLIOGRAFIA XVII.1.- Libros XVII.1.1.- Albrecht Karl y Zemke Ron Gerencia del servicio Legis, Bogot, 1988. XVII.1.2.- Austin Nancy y Peters Thomas Pasin por la excelencia Lasser Press, Mxico, 1986. XVII.1.3.- Baumgarten Franziska Psicologa de las relaciones humanas en la empresa Editorial Labor, Barcelona, 1971. XVII.1.4.- Beckhard Richard Desarrollo Organizacional: estrategias y modelos Fondo Educativo Interamericano, Mxico, 1973. XVII.1.5.- Colunga Carlos y Saldierna Arturo Los costos de calidad Panorama Editorial, Mxico, 1994. XVII.1.6.- Colunga Carlos Modelos administrativos Panorama Editorial, Mxico, 1994 XVII.1.7.- Deming W. Edwards Calidad, productividad y competitividad Ediciones Diaz de Santos, Madrid, 1989. XVII.1.8.- Fernndez Jos Antonio y Cazorla Angelina Productividad del factor humano Alethia, Mxico, 1985. XVII.1.9.- Garca Pelayo Ramn Pequeo Larousse Ilustrado Ediciones Larousse, Mxico, 1990. XVII.1.10.- Juran Joseph M. Juran y el liderazgo para la calidad Ediciones Diaz de Santos, Madrid, 1990. XVII.1.11.- Latzko William J. Calidad y productividad para directivos bancarios y financieros Ediciones Daz de Santos, Madrid, 1988. XVII.1.12.- Naisbitt Jonh y Aburdene Patricia Megatendencias 2000 Editorial Norma, Bogot, 1991. XVII.1.13.- Peters Thomas y Waterman Robert En busca de la excelencia Lasser Press, Mxico, 1984. XVII.1.14.- Rodas Alejandro y Arroyo Mara Felcitas Administracin bsica Noriega Limusa, Mxico, 1990. XVII.1.15.- Walton Mary
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Cmo administrar con el mtodo Deming Editorial Norma, Bogot, 1988.
XVII.2.- Artculos, folletos y seminarios XVII.2.1.- Arai Joji Perspectivas de la calidad total en el mundo Calidad Total, monografas 5. XVII.2.2.- Berezin Charles La calidad total es conveniente para el trabajador Calidad Total, monografas 7. XVII.2.3.- Bravo Miguel A. Calidad percibida Management Today en Espaol, Marzo 18 de 1991. XVII.2.4.- Castillo Alejandro y Figueroa Patricia Contacto en Oriente Expansin, Septiembre 29 de 1993. XVII.2.5.- Colunga Carlos Calidad total, una nueva religin Management Today en Espaol, Mxico, Noviembre 6 de 1992. XVII.2.6.- Colunga Carlos Cmo promover el sentido de una administracin ms creativa y responsable Factor Humano, Buenos Aires, Septiembre de 1986. XVII.2.7.- Colunga Carlos El director de Calidad Management Today en Espaol, Mxico, Diciembre 18 de 1992. XVII.2.8.- Colunga Carlos Inquietud por los acuerdos de productividad Management Today en Espaol, Mxico, Septiembre 23 de 1993. XVII.2.9.- Colunga Carlos La administracin del pas Personal, Buenos Aires, Julio de 1990. XVII.2.10.- Colunga Carlos La administracin mexicana ante el mercado internacional de fines de siglo Management Today en Espaol, Mxico, Junio 18 de 1993. XVII.2.11.- Colunga Carlos La cultura ejecutiva mexicana El Administrador de Personal, Panam, Mayo de 1991. XVII.2.12.- Colunga Carlos La era del cliente en Mxico Expansin, Mxico, Noviembre 23 de 1988. XVII.2.13.- Colunga Carlos La libertad de emprender Empresa y Trabajo, Montevideo, Agosto de 1991. XVII.2.14.- Colunga Carlos Las necesidades de capacitacin de las empresas mexicanas ante el T.L.C. Management Today en espaol, Mxico, Febrero 3 de 1992.
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XVII.2.15.- Colunga Carlos Modelos administrativos que enfatizan la calidad y modelos que enfatizan la productividad Management Today en espaol, Mxico, Septiembre 21 de 1992. XVII.2.16.- Colunga Carlos Por qu fracasa la calidad total en el Occidente? Management Today en Espaol, Mxico, Agosto 5 de 1992. XVII.2.17.- Colunga Carlos Y se hizo la calidad! Expansin, Mxico, Diciembre 9 de 1992. XVII.2.18.- Conductores Latincasa Calidad Latincasa Conductores Latincasa, San Luis Potos, 1991. XVII.2.19.- Cremades Mara Angustias Caso 1: Hotel Camino Real, Mxico Fundameca, Mxico, 1989. XVII.2.20.- Ericsson Manual de calidad Ericsson Teleindustria Ericsson, Mxico, 1990. XVII.2.21.- Expansin Gente y negocios Expansin, Marzo 17, de 1993. XVII.2.22.- Flores Pedro La inflacin: el principal problema para la economa mexicana Pulso, 18 de Febrero de 1993. XVII.2.23.- Flores Pedro Mxico solicita ingresar al club de ricos Pulso, Junio 24 de 1993. XVII.2.24.- Flores Pedro Supera productividad de EU tres veces la de Mxico Pulso, Agosto 26 de 1993. XVII.2.25.- Fundacin Mexicana para la Calidad Total Caso 5: El Premio Nacional de Calidad 1990 Fundameca, Mxico, 1990. XVII.2.26.- Fundameca Fundacin Mexicana para la Calidad Total Fundameca, Mxico, Abril de 1992. XVII.2.27.- Gibney Jr. Franc Closing the gap between rich and poor Newsweek, Marzo 1 de 1993. XVII.2.28.- Grayson Jackson El reto de la calidad total en la dcada de los aos 90 Calidad Total, Monografas 5. XVII.2.29.- Gutirrez Jos La nueva Asia vista con ojos mexicanos Contenido, Octubre de 1993.
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XVII.2.30.- Latzko William J. Calidad en la industria de los servicios; el enfoque del Dr. W. E. Deming Ana Mara Fernndez y consultores asociados, Mxico, Octubre de 1992. XVII.2.31.- Lavielle Briseida y Aguilar Carmen La hora de la calidad Expansin, Mxico, Abril 15 de 1992. XVII.2.32.- Lavielle Briseida y Aguilar Carmen La calidad en las empresas mexicanas Expansin, Mxico, Noviembre 18 de 1992. XVII.2.33.- Lavielle Briseida Los proveedores y la calidad Expansin, Mxico, Junio 8 de 1994. XVII.2.34.- Levinson Marc Americas edge Newsweek, Junio 8 de 1992. XVII.2.35.- Levinson Marc Lean, mean and poor Newsweek, Febrero 24 de 1992. XVII.2.36.- Levinson Marc and others Lets make a deal Newsweek, Noviembre 23 de 1992. XVII.2.37.- Lindholm Rolf The New Managers The Swedish Work Environment Fund, Estocolmo, 1987. XVII.2.38.- Maidment Paul Fitness and efficiency Newsweek, Febrero 22 de 1993. XVII.2.39.- Mc. Killop Peter Seeking salvation near to home Newsweek, Agosto 30 de 1993. XVII.2.40.- Menoyo Arturo Las claves del xito japons Revista USEM, Marzo de 1989. XVII.2.41.- Moreno Juan y Pavn Salvador La mitad de las empresas de Mxico fracasaron en modernizarse Sol de San Luis, 12 de Abril de 1993. XVII.2.42.- Newsweek Vital statistics Newsweek, Noviembre 11 de 1991. XVII.2.43.- Oscarsson Bo y otros A New World of Work The Swedish Environment Fund, Estocolmo, 1988. XVII.2.44.- Pen Joaqun Benchmarking desde una perspectiva mexicana Calidad Total, perspectivas, UNO/93 XVII.2.45.- Pen Joaqun
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Todos estamos bien? Expansin, Mxico, Diciembre 9 de 1992. XVII.2.46.- Powell Bill Now Japan feels the pain Newsweek, Enero 18 de 1993. XVII.2.47.- Powell Bill Prosperity first Newsweek, Noviembre 16 de 1992. XVII.2.48.- Salinas Carlos Ceremonia de entrega del Premio Nacional de Calidad 1990 Calidad Total, monografas 6. XVII.2.49.- Samuelson Robert The New (Old) Industrial Policy Newsweek, Mayo 23 de 1994 XVII.2.50.- Secretara del Trabajo y Previsin Social Carpeta Bsica hacia la Calidad Total S.T.P.S., Mxico, 1992. XVII.2.51.- Secretara de Hacienda Se han vendido 228 empresas paraestatales en este sexenio Pulso, Junio 16 de 1993. XVII.2.52.- Stempel Robert C. Un esfuerzo sobresaliente Calidad Total, perspectivas, UNO/93. XVII.2.53.- Takanaka Akira Las experiencias de productividad en Japn y otros pases asiticos Management Today en Espaol, Septiembre 19 de 1986. XVII.2.54.- Zrate Antonio Metalsa Calidad Total, Monografas 7.
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ADMINISTRACIN PARA LA CALIDAD

por Carlos Colunga

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CAPITULO VI: EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL VI.1.-Definiciones VI.2.-Principios

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CAPITULO I: LA ADMINISTRACION ANTIGUA

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CAPITULO II: LA ADMINISTRACION CIENTIFICA, DE TAYLOR

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CAPITULO III.- LA ADMINISTRACION EN MEXICO

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CAPITULO IV: LAS RELACIONES HUMANAS EN EL TRABAJO, DE MAYO

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CAPITULO V: LA ADMINISTRACION PARA LA CALIDAD, DE DEMING

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CAPITULO VI: EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

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CAPITULO VII.- LA ADMINISTRACION EN LOS ESTADOS UNIDOS

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CAPITULO VIII: LA ADMINISTRACION PARA LA EXCELENCIA, DE PETERS

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LA ADMINISTRACION PARA LA CALIDAD

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CAPITULO IX.- LOS SIGNIFICADOS DEL TERMINO CALIDAD

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CAPITULO X: EL CICLO DE LA CALIDAD

X.1.- El mejorar la calidad Si una organizacin mejora la calidad...

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CAPITULO XI. EL DIAGRAMA DE FLUJO DE LA LINEA DE PRODUCCION

Investigacin de m ercado D iseo y rediseo

A B C D Proveedores de m ateriales y equipo

Recepcin y prueba de m ateriales Produccin, ensam ble, inspeccin

Pruebas de procesos, m quinas, m todos, costos. Consum idores

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CAPITULO XII: LA ADMINISTRACION PARA LA CALIDAD

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De este experimento y de este principio emanan los siguientes fundamentos:

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XII.3.1.- Datos obtenidos de las investigaciones de mercado

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