Departamentalizacin Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud.

Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: Listar todas las funciones de la empresa. Clasificarlas. Agruparlas segn un orden jerrquico. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas. De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin ms usuales son: 1. Funcional: Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin principal.

2. Por producto: Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.

3. Geogrfica o por Territorios: En este caso la departamentalizacin se realiza en base a las zonas geogrficas en las que se encuentra presente la empresa

4. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

5. Por Proceso o Equipo: En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso.

6. Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras.

La departamentalizacin se logra mediante una divisin orgnica que permite a la empresa desempear con eficiencia sus diversas actividades. DEPARTAMENTALIZACIN Es la division y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas, con base en su similitud. Departamentalizacin Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: Listar todas las funciones de la empresa. Clasificarlas. Agruparlas segn un orden jerrquico. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos.

 Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas. De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin ms usuales son: 1. Funcional: Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin principal. 2. Por producto: Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si. 3. Geogrfica o por Territorios: En este caso la departamentalizacin se realiza en base a las zonas geogrficas en las que se encuentra presente la empresa 4. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes. 5. Por Proceso o Equipo: En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso. 6. Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras.

Aprendizaje organizacional
El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las entidades, adquieren y crean informacin, con la finalidad de transformarlo en un recurso de la empresa, que le permita a la organizacin adaptarse al cambio. Existen dos rutas de aprendizaje organizacional: del individuo a la organizacin y de la organizacin al individuo. En el primer caso, el conocimiento clave que est en los trabajadores se identifica, se hace explcito, se documenta e institucionaliza. En el segundo caso, el conocimiento organizacional existente se facilita para que sea interiorizado por los trabajadores de la entidad.

Los fundamentos del aprendizaje organizacional

Enviado por carlos
Anuncios Google:

En Forma para Formar

Cursos presenciales/virtuales para formadores. Comunidades virtuales | pepeformadornovato.blogspot.com

e-stratega
Consultora en estrategia y procesos | www.e-stratega.com

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Resumen Introduccin Aprendizaje organizacional Qu es? El conocimiento y el aprendizaje organizacional El capital intelectual Modelos e aprendizaje Estrategias para el aprendizaje organizacional

9. 10. 11. 12.

Como aprenden las organizaciones Papel del directivo en las organizaciones que aprenden Un modelo basado en la transferencia de conocimientos Conclusiones

RESUMEN. En este trabajo de revisin documental y experiencias personales se define qu es una organizacin en aprendizaje, importancia del aprendizaje organizacional en el entorno del siglo XXI, qu se entiende por aprendizaje organizacional, cuales son las estrategias organizacionales para desarrollarel aprendizaje organizacional as como el papel del proceso de liderazgo en las organizaciones inteligentes. Se analizar un modelo de una organizacin con aprendizaje organizacional. Introduccin. La teora del conocimiento, la inteligencia, la epistemologa y el aprendizaje ha transcurrido con la historia misma del hombre. Los filsofos griegos han dejado un amplio legado, Aristteles al referirse a los seres vivos deja en situacin privilegiada al hombre ya que posee adems de las funciones que el resto de los seres vivos, posee una propia que le hace distinto de los dems: el pensamiento. Considera las sensaciones y la imaginacin como fuentesdel conocimiento, manteniendo una postura empirista donde el individuo toma forma, materia y raciocinio."De esta manera est en el poder del hombre hacer uso de su mente cuando l quiera, pero no est en su mano experimentar la sensacin, porque para ello es esencial la presencia del objeto sensible" (Del Alma, 417, b.) Platn trata de la realidad, se pregunta sobre como poder aprehenderla en el caos que provoca el movimiento del cambio proponiendo las ideas o las formas como el instrumento que nos permite conocer y entender la realidad de las cosas incluso en lo materia y en lo moral. La dialctica platnica plantea el autntico conocimiento basado en la intuicin pura de las ideas y el mtodo filosfico para alcanzar el verdadero conocimiento. "Laimaginacin (Eikasia) es el conocimiento menos cierto, pues versa sobre copias (el mundo fsico) de una copia o reflejo de lo real (las ideas). El reflejo de un pjaro en las aguas de un lago sera una imaginacin y ontolgicamnte este tipo de entidad no tiene casi ser. La creencia (Pistis) es el grado de conocimiento que se corresponde ontolgicamente con el mundo fsico y abarca tanto los seres orgnicos e inorgnicos como los seres artificiales y creados por el hombre. La fsica no es una ciencia de lo real, sino de la apariencia de realidad y, como tal, no aporta verdades necesarias y absolutas. Platn no otorga el ttulo de ciencia a la fsica, sino de opinin (doxa)." Estos antecedentes nos permiten contextualizar el tema del aprendizaje organizacional en trminos de los procesos de adquisicin de conocimientos y aprendizaje, es claro tambien que el enfoque sistmico es bsico para entender los avances este campo. As Forrester en 1961 afirmaba: "Es solamente a travs de errores y experiencias costosas que los administradores han sido capaces de desarrollar un juicio intuitivo efectivo. Necesitamos hacer expedito este proceso de aprendizaje. Otras profesiones en circunstancias similares han recurrido a experimentos en laboratorios". El enfoque de sistemas, adems de la dinmica de sistemas, es el fundamento de quienes recientemente han dado fuerte impulso a los estudios sobre aprendizaje organizacional y es entendido, en principio, como un proceso de adaptacin a las implicaciones de las fuerzas externas. Es en los albores del Siglo XXI que las organizaciones que logren desarrollar procesos de aprendizaje para enfrentar los cambios tecnolgicos, tecnologas de informacin, competencia por los recursos y la sociedad de la informacin son las que sobrevivirn a la dinmica del cambio. Este entorno est caracterizado por los cambios a gran velocidad de nivel tecnolgico, de la informacin y el derribo de las barreras al comercio mundial con la creacin de los bloques econmicos. Ahora bien, quienes dirigen los procesos de aprendizaje? qu contribuye a desarrollar los procesos e aprendizaje?. Cuando una empresa es dirigida en forma eficaz se enfoca mediante la visin de largo plazo, establece estrategias y propsitos de ubicacin frente a futuro frente la competencia y el entorno. El papel directivo es fundamental para desarrollar en los miembros de la organizacin un ambiente de apertura, sensibilidad y cambio. En estos tiempos muchas compaas estn cambiando la forma el lugar en que las personas trabajan, mediante una mezcla de prcticas, lugares y entornos de trabajo. La reduccin de costos, la atraccin de talentos y la productividad se mencionan como el atractivo que tiene realizar estos cambios para los directivos. Estas decisiones y procesos del aprendizaje organizacional se tratarn en este captulo para delimitar las habilidades directivas que los facilitan y los procesos que generan los lderes que se distinguen de otros por impulsar a sus organizaciones a mejorar su capacidad estratgica, adaptabilidad e incremento de la productividad y la competitividad. El aprendizaje organizacional,Qu es? Vivimos en la llamada era del conocimiento o de la informtica, el mundo ha evolucionado ms rpidamente que nuestra capacidad de adaptacin, que no solamente significa ponerse al da sino prepararse para adelantar los cambios, creando conocimiento y para ello se requiere una revolucin mental: aprender a aprender. Caractersticas del entorno actual de las organizaciones:

Velocidad en que se produce conocimiento nuevo. Globalizacin. Desarrollo de la tecnologa. Nuevos de productos y servicios Construccin de nuevos paradigmas.

La informacin, la calidad de la informacin y la capacidad de procesarla son factores clave para el xito o el fracaso personal y organizacional, es por ello que sin el uso de los conocimientos, la inteligencia y el aprendizaje y resulta importante no confundir conocimiento con aprendizaje o inteligencia con instruccin acadmica. Cundo una organizacin aprende? Qu relacin hay entre conocimiento y aprendizaje? Qu es el capital intelectual? La teora del conocimiento (epistemologa - del griego, episteme, "conocimiento"; logos," 'teora". En todo conocimiento podemos distinguir cuatro elementos:

El sujeto que conoce. El objeto conocido. La operacin misma de conocer. El resultado obtenido que es la informacin recabada acerca del objeto. Dicho de otra manera: el sujeto se pone en contacto con el objeto y obtiene una informacin acerca del mismo. Cuando existe congruencia o adecuacin entre el objeto y la representacin interna correspondiente, decimos que estamos en posesin de una verdad. En la empresa occidental el conocimiento es transmitido de manera explcita y formal mientras que en Japn, las empresas que se enfocan a lainnovacin tienen una concepcin distinta donde la parte significativa esta enraizada en la accin, la experiencia, las emociones y valores de los individuos, mientras que en la empresa occidental se cree que el conocimiento slo se puede ensear mediante instruccin y capacitacin. Lo anterior pone de manifiesto la importancia de los procesos humanos que involucran al proceso de influencia interpersonal, puesto que sta se convierte en una fuerza liberadora de la inteligencia al reconocer la existencia del conocimiento tcito, Nonaka y Takeuchi encontraron las implicaciones que tiene sta para la empresa: a. b. c. Crea una visin distinta de la organizacin no slo como procesos de informacin sino como un organismo que abarca ideales, emociones,imgenes y smbolos. Cuando se reconoce este tipo de concepcin se evoluciona hacia la innovacin como una forma distinta de pensamiento y reflexin a nivel personal y organizacional. Aparece la posibilidad de aprender a aprender y generar ideas con conexiones relacionadas con la misin y el compromiso organizacional.

Particular importancia adquiere aqu el conocer los tres niveles del conocimiento con el propsito de dirigir hbilmente los procesos de aprendizaje organizacional, estos son: conocimiento sensible, conceptual y holstico. El conocimiento sensible consiste en captar un objeto por medio de los sentidos; tal es el caso de las imgenes captadas por medio de la vista. Gracias a ella podemos almacenar en nuestra mente las imgenes de las cosas, con color, figura y dimensiones; el conocimiento conceptual, que consiste en representaciones invisibles, inmateriales, pero universales y esenciales; el conocimiento holstico (tambin llamado intuitivo). Intuir un objeto significa captarlo dentro de un amplio contexto, como elemento de una totalidad, sin estructuras ni lmites definidos con claridad. La palabra holstico se refiere a esta totalidad percibida en el momento de la intuicin (holos significa totalidad en griego). Una organizacin inteligente es aquella que puede crear, desarrollar, difundir y explotar de forma efectiva el conocimiento para incrementar su capacidad de adaptacin en un entorno competitivo. Chun Wei Choo define la organizacin inteligente como aquella que es capaz de integrar eficazmente la percepcin, la creacin conocimiento y la toma decisiones. El conocimiento y el aprendizaje organizacional En este proceso estn interviene varios elementos que determinan la capacidad para prender como son la inteligencia, el conocimiento y la capacidad de razonamiento. El uso de la informacin depender de las capacidades de aprendizaje lo que permitir la generacin e conocimiento. Partiendo del uso de la informacin el aprendizaje se manifiesta mediante: a. b. c. d. e. Cambios de conducta. Comprensin y/o aplicacin de teoras o prcticas. Descripcin, anlisis o sntesis. Establecimiento de relaciones entre hechos o variables. Uso y construccin de modelos.

Sin embargo y como ya se ha dicho las implicaciones para el aprendizaje organizacional que surgen de las dimensiones de la creacin de conocimiento de Nonaka y Takeuchi, (Empirismo), plantean que "Para que el conocimiento individual se convierta en conocimiento organizacional se requieren que ciertas acciones que eleven el nivel ontolgico del conocimiento, al pasar de los individuos los grupos, y de los grupos a las organizaciones." Figura 1. Aqu es relevante, desde mi opinin, cmo estos procesos dependen de la influencia interpersonal la socializacin y el nivel de identificacin con lacultura de la organizacin. Esto se manifiesta por las cuatro formas de conversin de conocimiento a saber: Socializacin, combinacin, interiorizacin: de explcito a tcito. Figura 1. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

Segn este modelo, el contenido del conocimiento creado por cada forma de conversin es distinto sistematizado de la forma siguiente: FORMA DE CONVERSIN TIPO DE CONOCIMIENTO. Socializacin Modelos mentales Habilidades tcnicas Exteriorizacin Conceptos, analogas Metforas. Combinacin Relaciones e interrelaciones. Interiorizacin Procesos, operaciones Diseo de productos. El capital intelectual. Cuando se genera conocimiento y contabiliza representa el capital intelectual expresndose a travs de tecnologa: patentes, mejora de procesos, nuevos productos o servicios; informacin: generacin y uso de la informacin, conocimiento del cliente, proveedores, sobre el entorno; habilidades del personal: habilidades de comunicacin, asertividad, creatividad solucin de problemas. Es la suma del conocimiento que poseen los miembros de la organizacin, este capital intelectual es determinante para mantener la competitividad de la organizacin, la competitividad esta en funcin del aprendizaje organizacional. Entonces el capital intelectual es la suma de todos lo bienes tangibles e intangibles que se relacionan con el conocimiento, la informacin y las habilidades que tiene una organizacin ara generar conocimientos. El ciclo de la generacin de conocimiento consiste en: obtencin de datos, procesamiento de los datos para convertirlos en informacin relevante, en esta fase se aplica la inteligencia, las habilidades, y los conocimientos para generar ventajas competitivas. Los negocios inteligentes son aquellos en los que la organizacin conduce sus procesos para aprender de los clientes, del entorno y de su experiencia. Datos: son smbolos que representan objetos o acontecimientos nmeros, noticias, palabras, olores, sabores, etc. Informacin: son datos procesados mediante sistemas y el uso de los conocimientos y la inteligencia de los miembros de la organizacin. Conocimientos: instruyen el cmo utilizar a informacin mediante el saber el que y el porqu. Comprensin: explica porqu. Sabidura: se relaciona con la capacidad de visualizar aspectos de orden superior que tiene que ver con la evaluacin de nuestras acciones. De acuerdo a la complejidad del conocimiento puede clasificarse como: hechos, cifras, conceptos, reglas y hasta la realidad abstracta Modelos de aprendizaje. Podemos clasificar los modelos de aprendizaje en aquellos que se fundamentan en las capacidades de la inteligencia y los que se basan en la experiencia de los sujetos. Tal es el ciclo de aprendizaje de David Kolb, basado en el hacer, reflexionar, abstraer y hacer. El conocimiento es adquirido al mostrar el sujeto un cambio en la conducta como mecanismo de adaptacin. Otro modelo es el de Handy plantea las etapas partiendo de los problemas y necesidades, bsqueda de soluciones(ideas), pruebas e identificacin de la solucin(reflexin). Por otra parte el modelo occidental o racionalismo, basada en la teoras del comportamiento, el de ciencia de la administracin y enfoque de sistemas, mencionados ms arriba, ha propiciado el surgimiento de la teora del aprendizaje organizacional. Peter Senge identifica as cinco disciplinas que propician el aprendizaje organizacional: pensamiento sistmico, dominio personal, modelos mentales aprendizaje en equipo y visin compartida As puede basarse en tres momentos: la organizacin como totalidad, el individuo, las prcticas y la cultura organizacional. Por otra parte, Deming haca nfasis en el desperdicio que significaba el no aprovechar el talento y la creatividad de la gente. Para sobrevivir en este mundo complejo y cambiante las organizaciones tienen que basarse en la teora del conocimiento y del aprendizaje organizacional. Estrategias para mejorar la capacidad de aprendizaje organizacional. Una organizacin en continuo aprendizaje debe desarrollar capacidades relacionadas con la obtencin de informacin, procesamiento, creacin de conocimiento que le permita adaptarse y prever los cambios por venir en el mbito de sus procesos, productos y servicios. Esto ser factible si se mueve en la direccin correcta y crear a travs de su personal los resultados deseados. Los componentes que permiten desarrollar las capacidades de aprendizaje incluyen la estructura, los procesos, la tecnologa, el uso de la informacin y los procesos de generacin de conocimiento que detonan en la renovacin de la organizacin en todos sus aspectos. Las capacidades de aprendizaje estn relacionadas con los procesos humanos de la organizacin. Las capacidades de aprendizaje relacionadas a las habilidades directivas pueden clasificarse en capacidad de dialogo y discusin, pensamiento compartido, habilidad de comunicacin operacional, autonoma, entendimiento de la diversidad, para trabajar en equipo, para desaprender y aprender.

El aprendizaje organizacional ocurre cuando la cultura organizacional establece mecanismos que facilitan el desarrollo de mecanismos de uso de informacin que incorporan el discernimiento sobre la informacin y su uso a la par de desarrollar las destrezas basadas en aptitudes y caractersticas personales como: la responsabilidad, la creatividad, iniciativa, capacidad de discusin y anlisis y solucin de problemas. La informacin y las capacidades de generarla y procesarla as como las aptitudes para utilizarla y transfrmala en conocimiento nuevo estn relacionadas con el modelo racionalista de Senge y el empirista del modelo oriental a travs de la visin sistmica del desarrollo integral del ser humano y como el uso de la inteligencia y la visin grupal Las organizaciones de rpido aprendizaje (ORAS) segn Bob Guns, disponen de tres estrategias: el impulso directivo, gestora de recursos humanos y la transformacin basada en cada uno de los miembros de la organizacin y los equipos de trabajo. El modelo de una organizacin de rpido aprendizaje incorpora a su visin la obtencin y mantenimiento de la ventaja competitiva mediante el aprendizaje, a la estrategia el impulso, el desarrollo de una ideologa y la transformacin impulsada por los lderes. Se incorpora un modelo de desarrollo humano y de capacidades intelectuales, tecnologa y un plan concreto de monitoreo y reforzamiento basado en el mejoramiento y el compromiso Como aprenden las organizaciones. Como ya se ha escrito antes en este captulo, la organizaciones aprenden por sus miembros y a travs de los intercambio que stos establecen con su entorno inmediato y el que portan a travs de sus trayectorias acadmicas y sus experiencias. Tenemos entonces dos aspectos del aprendizaje organizacional el individual y el colectivo, los cuales pueden reflejarse en el planteamiento de Peter Senge a travs de cinco disciplinas: Pensamiento Sistmico: Es una manera de observar el mundo mediante arquetipos y conceptos que permiten lograr una visin integral de la realidad y de las conexiones entre los conocimientos y los objetos y situaciones dinmicas. Desarrollo personal: es una disciplina de crecimiento y aprendizaje personal, implica abordar la vida de manera creativa cultivando el espritu mediante: 1. 2. 3. 4. Identificacin constante de lo que es importante para la persona. Aprender a ver la realidad con claridad. Visin integral de lo deseado y la realidad Incorporar lo aprendido a la prctica cotidiana.

Modelos mentales Son generalizaciones hondamente arraigadas de las que tenemos poca conciencia. Son los paradigmas, las presunciones, las imgenes que nos formamos del mundo que nos rodea. Un ejemplo concreto de estas imgenes o modelos mentales estn dados por los que tena la industria norteamericana del automvil a saber:

El fin principal de la compaa es generar utilidades. Los autos son un smbolo de estatus. El mercado norteamericano es distinto al del resto del mundo. Los trabajadores estn contratados para hacer no para pensar. La visin segmentada del negocio es una fuente de eficiencia. Visin compartida: Es la manera de incorporarse ala organizacin mediante el compromiso y el apoyo organizacional, en este aspecto la cultura organizacional esta desplegada en toda su expresin como una cultura fuerte con arraigo y claramente orientada por la visin orientada ala competitividad. Aprendizaje en equipo. Es la capacidad de dialogar reconocer los obstculos al aprendizaje y desarrollar la capacidad de discutir, resolver problemas, tomar decisiones y transformar mediante la generacin de conocimiento. Factores organizacionales. Rummier y Branche, presentan un modelo til de los factores organizacionales que afectan el desempeo al nivel de la ejecucin del trabajo a saber:

Claras especificaciones de ejecucin (estndares de desempeo y resultados) Apoyo necesario (procedimientos, tiempo, herramientas, informacin, reconocimiento de la responsabilidad) Consecuencias significativas (desempeo) Retroalimentacin de logro (relevancia, especificidad y oportunidad) Papel del directivo en las organizaciones que aprenden. Existen una serie de obstculos que confirman lo que Senge opina sobre el papel del liderazgo en las organizaciones que aprenden: olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor xito en el siglo XXI sern las llamadas organizaciones inteligentes. Es claro que el proceso de liderazgo debe transformarse al surgir nuevos estilos de aprendizaje se transforma el comportamiento implicando mucho mas que un poder jerrquico basado en la autoridad, un liderazgo que transforma y fortalece la produccin de conocimientos a travs de la comunicacin, entrenamiento y apoderamiento. Una organizacin inteligente es una nueva forma de trabajar, relacionarse y entender la vida laboral. Ello contiene implicaciones en la forma en que se disean las estructuras y los procesos organizacionales como la comunicacin, la toma de decisiones, las recompensas y la evaluacin del desempeo. En ese contexto el liderazgo tiene que enfocarse hacia la adquisicin de

conocimientos, actuando para obtener y compartir informacin, provee elementos de anlisis y tecnologa, se proporciona retroalimentacin oportuna, se crea un ambiente de confianza y de aceptacin de riesgos, la flexibilidad se practica al percibir los resultados del cambio que produce el aprendizaje, estos procesos van a desembocar en el rendimiento sobre la base del trabajo en equipo, equipos dirigidos como unidades interdependientes. Fase inicial: Apertura al aprendizaje. Esta fase se caracteriza por la resistencia al aprendizaje, no solamente se resisten los miembro de la organizacin sino que, en ocasiones, los lideres se oponen con ms fuerza. Entre ellos estn, quienes se resisten a apoyar el aprendizaje atendiendo lo cotidiano, los que apoyan de forma aparente y los que apoyan las acciones que involucran a los dems pero no se involucran directamente mostrando disposicin para aprender. Al asumir plenamente la decisin de cambiar y convertir a la organizacin en una organizacin en aprendizaje el proceso a seguir por los directivos lderes, es la seguridad en s mismo que deben transmitir a los miembros en la organizacin, lo cual significa un compromiso tcito con el proceso y se reconoce la necesidad de mejorar. Para asegurar el xito en esta fase existen ciertas estrategias asociadas al papel del liderazgo como son: Compartir informacin. Ofrecer apoyo. Asignar a los miembros resistentes en equipos de contagio. Comprensin de los procesos de aprendizaje individuales y grupales. Fase de motivacional reto. Los lderes de organizaciones en aprendizaje se caracterizan por el estmulo y capacidad para apoyar y retar al mximo a sus seguidores bajo la premisa del reconocimiento de sus necesidades. Para esta fase se incorporan las caractersticas personales, entre las que destaca la disposicin para aprender, la motivacin del lder, la retroalimentacin, el apoyo de compaeros y del lder, disposicin al cambio, resultados personales relacionados en la siguiente figura. FIGURA 2 Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Fase de Apoyo. En esta fase se presentan la manera en que el lder apoya para alcanzar los retos proporcionando la ayuda necesaria y la toma de decisiones mediante el uso de las aptitudes tcnicas o profesionales para interaccin entre el lder aprendedor. Es de vital importancia ubicar el liderazgo en el contexto organizacional, de acuerdo con el estudio de Poel y Van Der Krogt, el tipo de organizacin y la estructura para el aprendizaje estn relacionadas, conforme a la siguiente tabla. Figura 3 Tipo de organizacin Organizacin del trabajo Estructura de aprendizaje Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Un modelo basado en la transferencia de conocimientos. Este modelo es una adaptacin del que apareci publicado en el ao 2000 y ha sido aplicado en una experiencia de GTE y desarrollado por Mary L. Broad. El modelo esta planteado en seis etapas las cuales incluyen distintos aspectos relacionados con el contenido del presente trabajo a saber. 1. Desarrollar y mantener actualizados a los administradores principales con informacin sobre la industria y la organizacin: reas de negocio, mercados y competencia, clima gubernamental, tendencias industriales.

Tecnologa y desempeo Humano con nfasis en la ejecucin y el aprendizaje: Anlisis del desempeo, anlisis de causas y desviaciones. Diseo y eleccin de la intervencin. Transferencia de conceptos, roles de los funcionarios y estrategias efectivas. Proyecto de implementacin y Evaluacin.

Consultara y compartir habilidades. Redes de trabajo. Identificar y ganar clientes Comunicacin. Proceso de consultora.

1.

a) Identificar las necesidades de aprendizaje.

Esta etapa consiste en el examen del entorno organizacional interno y externo para identificar los requerimientos de aprendizaje de importancia estratgica. b) Establecer los requerimientos del cliente incluyendo:

1.

Requerimientos de ejecucin. Proceso de aprendizaje y funcionarios clave. Clima organizacional de soporte. Recursos disponibles. Funcionarios clave. Esta etapa consiste en identificar los agentes internos y externos que estn implicados en las petas estratgicas y su ejecucin. Ejecutivos, administradores y coordinadores. Ejecutores como destinatarios del aprendizaje. Consultores. Proveedores y clientes internos y externos. Otros involucrados. 1. a) Reuniones de clientes y funcionarios para determinar: Importancia estratgica de la ejecucin y los requerimientos de aprendizaje. Procesos de aprendizaje y roles de los involucrados. Diferencias entre el desempeo actual y el requerido por la ejecucin estratgica. Causas y soluciones para mejorar las diferencias o dficit en los aprendizajes. Indicadores y evaluacin del proceso. b) Anlisis del contexto organizacional para las barreras y el apoyo de la transferencia.

1.

Disponibilidad, motivacin y capacidades de aprendizaje. Entorno y clima organizacional. Apoyo de los compaeros. Oportunidad para aplicar nuevas habilidades. Roles de los administradores y supervisores. Expectativas de la validez y resultados del proceso de aprendizaje. a) Diseo del proceso de aprendizaje. En esta fase se deben incluir: Resultados deseados del desempeo y mtodos de aprendizaje para lograr la Transferencia de los aprendizajes y practica. Actividades integradas al rea de trabajo. Auto administracin del aprendizaje. a. Identificar el apoyo de los sujetos del aprendizaje y las estrategias, tiles antes durante y despus de las actividades de aprendizaje. Por ejemplo: Tcnicas personales auto admnistracin y prevencin de malos hbitos. Tcnicas de equipo: Antes: estimacin de la aptitud del equipo, orientacin del proceso, eficacia estimada. Durante: organizacin, adelantados, habilitacin para el trabajo en equipo. Despus: Evaluacin del desempeo, apoyo de compaeros y recompensas. a. Identificacin de funcionarios y estrategias de aprendizaje. En esta etapa se disea una matriz que enlista las estrategias para cada actor incluyendo los recursos, retroalimentacin, recompensas, oportunidades de aplicacin de los aprendizajes etc. a) Implementacin del proyecto de aprendizaje. Se definen los proceso de implementacin y evaluacin del programa.

1.

b) Admnistracin del programa. Se monitorea el funcionamiento del proceso y se preparan los reportes finales.

Resumen de los impactos en la aplicacin del modelo. En la compaa GTE, Keegan Calhoun, administrador del proceso, consigui los siguientes resultados:

Mejoramiento de 10 a 15 puntos en servicios al cliente, calculados mensualmente. Incremento en las ventas de 23.7 por ciento en relacin con el ao anterior. Se considero por el gerente de ventas que el factor mas importante fue el proceso de aprendizaje. Mejoramiento de 5 a 10 por ciento en el ndice de satisfaccin al cliente. Reduccin de defectos por milln debido a los mejoramientos de operacin ahorrando 2 millones de dlares. CONCLUSIONES. Este modelo cumple con algunas de las caractersticas que integran varios de los elementos de la teora del aprendizaje organizacional, aunque es incompleto pues requiere un anlisis mayor y un horizonte hacia la generalizacin. Sin embargo puede compararse con el modelo Andersen que propone una perspectiva individual desde la responsabilidad personal de compartir y hacer explicito el conocimiento, para la organizacin. En cuanto a la organizacin la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la tecnologa y los sistemas, que permitan capturar, analizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento. Otro modelo KPMG Consulting (Tejedor y Aguirre) parte de la pregunta Qu factores condicionan el aprendizaje de una organizacin y que resultados produce dicho aprendizaje? Una de las caractersticas esenciales de este modelo es la interaccin de todos sus elementos: la estructura, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas y la capacidad de trabajo en equipo. Como resultados y de la capacidad organizacional para el aprendizaje: posibilidad de evolucionar permanentemente, mejora en la calidad de los resultados, capacidad de adaptacin a los cambios en el entorno y desarrollo de los participantes.