desde adentro

Emprender

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Cmo debera ser una organizacin para que pudiese emprender dentro de ella? Pedro Nueno

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Claves para despertar el emprendedor que hay en ti Cristina Acid

La actividad intraemprendedora a nivel mundial. Los resultados del GEM Leonardo Veiga

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Siete condiciones para la innovacin creativa Aaron Sabbagh y Matas Mackinlay

Incentivar la innovacin en su equipo Harvard Business Review

Iniciativa emprendedora Ma. Julia Prats

De primera mano Alejandro Arduino, Pablo Collazo, Guillermo Rucks y Alejandro Vzquez

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En pocas palabras
Emprender es un proceso que se inicia detectando una oportunidad. No hace falta un condicionamiento gentico especial para emprender y un equipo de personas puede hacerlo siguiendo una metodologa. Si esto es as debera ser ms fcil emprender dentro de la empresa que empezando una empresa nueva. (Nueno) En cualquier empresa se pueden encarar intraemprendimientos si se hacen en su rea de conocimiento, pero no cualquier empresa cuenta con las condiciones necesarias para hacerlo. (Rucks) El intraemprendedor no se caracteriza por una menor predisposicin al riesgo, sino por una mayor capacidad de traducir actividad emprendedora en la creacin de valor y empleo a travs del empleo de los recursos y las capacidades de la organizacin para la que trabaja. (Veiga) Las caractersticas del mercado uruguayo y la constante necesidad de innovar han generado que muchos ejecutivos sean parte de procesos de crecimiento e integracin, participando activamente en varios sectores o departamentos de la organizacin, conociendo en detalle toda la operativa. (Vzquez) Cuanto mayor desarrollo econmico las organizaciones pasan a tener ms peso dentro de la economa. Como consecuencia de ello, hay ms personas econmicamente activas en la categora de empleados. A ms empleados, ms probabilidades de que haya emprendedores en trminos absolutos. (Veiga) Hay personas que tienen la capacidad de triunfar a pesar de las circunstancias. Personas que encuentran el camino del xito mientras los dems solo pueden lamentarse de su mala suerte. (Prats, Nueno, Zott, Johnson) Cuando se afirma que quien emprende en forma independiente es el nico que corre riesgos solo se estn evaluando los riesgos econmicos asociados a un emprendimiento, presuponiendo errneamente que el emprendimiento lo realiza con fondos propios cuando sabemos que en general esto no es cierto. (Arduino) La innovacin es una actividad que requiere de la asignacin de presupuestos, recursos, personas y horas de trabajo. La innovacin implica asumir riesgos y exige tomar decisiones estratgicas y operativas. Todas estas acciones son impensables sin el compromiso de la directiva de la organizacin. (Sabbagh y Mackinlay) Adems del compromiso y el soporte por parte de los directores es muy importante la comunicacin en la organizacin. Comunicar el impacto positivo de los cambios y las posibilidades de desarrollo a las que puede acceder la empresa con estas nuevas iniciativas constituye el aspecto ms importante para la sustentabilidad del nuevo emprendimiento en el largo plazo. (Collazo)

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Cmo debera ser una organizacin para que se pudiese emprender dentro de ella?
Por Pedro Nueno, profesor del IESE
Debera existir flexibilidad en la organizacin interna de la compaa; una estructura ms plana, con ms rotacin de responsabilidades y la gestin debera realizarse por proyectos. Emprender es un proceso que se inicia detectando una oportunidad. No hace falta un condicionamiento gentico especial para emprender y un equipo de personas puede hacerlo siguiendo una metodologa. Si esto es as debera ser ms fcil emprender dentro de la empresa que empezando una empresa nueva. En efecto, en el seno de una compaa hay montones de ideas que pueden ser oportunidades. Las oportunidades suelen estar en el contorno de lo que solemos llamar el core business, el ncleo del negocio. Para quien vaya creciendo en nmero de concesiones de venta de automviles, aparecen oportunidades como las de centralizar las representaciones en un taller nico, grande y bien equipado, profesionalizar la venta de vehculos usados, entrar en financiacin, seguros y rent-a-car, etc. La movilizacin de recursos, que para un emprendedor suele ser difcil, dentro de la compaa puede ser ms fcil puesto que los recursos estn all en cualquier caso: personas, tecnologa, fondos, medios, espacio, marcas, distribucin, capacidad de produccin. Para que emprender fuese posible, sin embargo, debera haber una flexibilidad en la organizacin interna de la compaa.
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Seguramente la gestin debera realizarse por proyectos. En lugar de una actividad rutinaria, basada en planes y presupuestos anuales a realizar por la organizacin funcional y jerrquica, la actividad debera estar fragmentada en proyectos y estos asignados a equipos de personas. A medida que unos proyectos se fuesen completando seran sustituidos por otros y los equipos humanos recompuestos. El ciclo para estos proyectos no tendra por qu ser el ao. Hablaramos de sacar un producto nuevo, realizar una inversin en el extranjero, ampliar la capacidad de una planta, reconvertir otra, entrar en un determinado mercado, conseguir una mejora de productividad, implantar un nuevo sistema informtico, etc. La estructura sera ms plana, con ms rotacin de responsabilidades y con una compensacin ligada a los resultados de los proyectos y de su conjunto. El ciclo para actuar podra ser instantneo con la tecnologa que disponemos hoy. La informacin podra ser punto a punto, pero podra haber un amplio acceso por parte de todos los empleados a un montn de informacin disponible sobre la empresa y sobre su sector que permitiese a todos Las organizaciones deberan estar saber dnde estn los recursos internos, dnde dispuestas a explorar su entorno y a estn los posibles apoyos para una oportunidad detectada desde adentro.

que su gente dedique algn esfuerzo a trabajar en la periferia.

En una organizacin que facilitase la iniciativa emprendedora en su seno, seguramente no habra una gran concentracin de liderazgo en una sola persona en la cima de la pirmide. Ms probablemente habra una cierta distribucin de liderazgo facilitador en una organizacin ms aplanada. Expresiones como zapatero a tus zapatos, o nosotros nos enfocamos en nuestro core business, no son estimuladores de la iniciativa emprendedora. Las oportunidades suelen estar en el contorno del negocio, como hemos dicho. Por tanto, las organizaciones tolerantes con la iniciativa emprendedora deberan estar dispuestas a explorar su entorno y a que su gente dedique algn esfuerzo a trabajar en la periferia. Vemos por tanto que resulta una especie de principios de la gestin o un tipo de cultura, si preferimos llamarla as, muy diferentes de aquellos que fueron desarrollados en los albores de la profesionalizacin de la direccin de empresas. Del gerente lder indiscutido que decide todo lo que ha de hacerse y tiene unos sistemas para controlarlo, hasta el gerente facilitador flexible, que estimula la creatividad y establece unos sistemas para facilitar la toma de iniciativa en toda la organizacin.
Extractos del captulo Emprendiendo dentro de la empresa, Pedro Nueno, libro Creacin de empresas: homenaje al profesor Jos Mara Veciana Vergs. Espaa. 2003

Contar con un sistema de asignacin de recursos es fundamental para que les proyectos innovadores cobren vida.
(pg.51)

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Claves para despertar al emprendedor que hay en ti

Existe un gen emprendedor? Qu los hace diferentes? Todos ellos quisieran ser directores generales? Profesores del IESE comentan ideas y destierran mitos. Hay personas que tienen la capacidad de triunfar a pesar de las circunstancias. Personas que encuentran el camino del xito mientras los dems solo pueden lamentarse de su mala suerte. Por qu? Qu tienen? Es magia? Es un don? Profesores del IESE coinciden en subrayar rotundamente que no: el secreto, si es que hay alguno, est muy lejos del ilusionismo. Hay quien piensa que la iniciativa emprendedora se lleva en la sangre, pero no existe un gen emprendedor, apunta la profesora Ma. Julia Prats. Si se analizan historias de emprendedores con xito, se aprecia una pauta de comportamiento. Y el comportamiento es algo que se educa; por lo tanto el emprendedor no nace, se hace. No hay superhroes ni dones especiales, ni magia, lo nico que realmente diferencia a un emprendedor apunta el profesor Pedro Nueno es la ambicin, entendida en el sentido positivo de la palabra; es decir, las ganas de llevar a cabo un proyecto y tener xito. Por supuesto, tambin influyen la capacidad de trabajo, de sacrificio y esfuerzo y, claro est, la capacidad de riesgo. Los emprendedores se definen a s mismos como personas con inquietudes, inconformistas, perfeccionistas y trabajadoras, comprometidas y tenaces, curiosas, con capacidad de asumir riesgos y de superar fracasos, apasionadas, ntegras y con sentido comn, que destacan la importancia de disfrutar y amar lo que se hace. Un emprendedor debe ser un entusiasta de todo lo que lleva entre manos. Toda persona es un emprendedor potencial, pero eso no significa que todo el mundo quiera lanzarse a la aventura empresarial. El profesor Chris Zott aconseja que antes de embarcarse es importante preguntarse si sers feliz como emprendedor. No todo el mundo quiere ser director general. En esta misma lnea, Rob Johnson, profesor visitante del IESE, advierte que algunas personas tienen cierta predisposicin emprendedora, que resulta bsica: no creo que se pueda convertir en emprendedor alguien que carezca de esta predisposicin. Otra falsa creencia bastante extendida confunde emprender con inventar y con crear algo nuevo al margen de la empresa en la que se trabaja, seala el profesor Chris Zott. Sin embargo, emprender es tambin crear nuevas oportunidades en la propia empresa, innovar en el puesto de trabajo que se desempea o encontrar nuevas formas de realizar las tareas habituales, aclara la profesora Ma. Julia Prats. Cmo se puede motivar el espritu emprendedor? Apelando a las competencias, sostiene la profesora Prats, quien comenta que esto se puede conseguir con role models adecuados y con un contexto que fomente la iniciativa. Asegura que muchas veces se confunde emprender con riqueza y fama, critica el exceso de personalismo actual y apuesta por fijarse ms en los procesos y promover comportamientos concretos que impulsen la creatividad y valoren el esfuerzo, la constancia y el trabajo bien hecho.

Extractos del artculo Claves para despertar al emprendedor que hay en ti, escrito por Cristina Acid, Revista de Antiguos Alumnos del IESE, octubre-diciembre 2009.

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La actividad intraemprendedora a nivel mundial. Los resultados del GEM

Por Leonardo Veiga, profesor del IEEM Miembro del Directorio Internacional del GEM
En 2011, el Global Entrepreneurship Monitor (GEM) realiz su XIII encuesta anual de la tasa y el perfil de la actividad empresarial del mundo. GEM entrevist a ms de 140 000 adultos (1864 aos) en 54 pases, que abarcan diversas zonas geogrficas y una gama de niveles de desarrollo.

Las fases de desarrollo A partir del ao 2008 el GEM ha adoptado, para la agrupacin de la informacin de los pases que participan en el GEM, la clasificacin por fase de desarrollo econmica tal como es definido en el Informe Global de Competitividad del Foro Econmico Mundial: economas basadas en factores productivos, economas basadas en la eficiencia y economas basadas en la innovacin. Es importante comprender estas categoras debido a que son un elemento permanente de anlisis en los estudios del GEM. Las economas basadas en factores productivos se caracterizan por tener un gran sector agrcola, buena parte del mismo destinado a la subsistencia de una poblacin que mayoritariamente vive en reas rurales. Tambin existe una importante actividad extractiva orientada a la explotacin de recursos naturales. En el final de esa fase la poblacin migra a las ciudades y la industrializacin comienza. Un pas pasa a la categora de economa basada en la eficiencia cuando empiezan a surgir instituciones que apoyan una mayor industrializacin y las unidades productivas aumentan de tamao en la bsqueda de una mayor productividad por medio de las economas de escala. Paralelamente al hecho que la actividad productiva se desarrolla, comienzan a aparecer nichos en la cadena de suministro que apoyan el desarrollo de un sector manufacturero

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de pequeas y medianas empresas. Pasamos a una economa impulsada por la innovacin a medida que una economa madura, la riqueza aumenta y se expande el sector de los servicios para atender las necesidades de una poblacin pudiente que crece. El sector industrial evoluciona y experimenta progresos en variedad y sofisticacin, lo que est asociado a una creciente actividad de investigacin y desarrollo y un aumento en la intensidad del uso de los conocimientos.

El GEM, hasta el ciclo 2011, ha estado fundamentalmente concentrado en el fenmeno del emprendimiento independiente, el cual lo mide a nivel de las personas. El (pg. 58) GEM observa las acciones de los emprendedores que estn en diferentes etapas del proceso de crear y mantener un negocio. Uno de los indicadores que ms se sigue en el GEM es la tasa de actividad emprendedora de fase temprana (TEA, por su sigla en ingls). Esta tasa mide el porcentaje de personas entre 18 y 65 aos que estn en una determinada fase del proceso emprendedor. Esa fase va desde que los individuos comienzan a comprometer recursos hasta que han pagado salarios por hasta 42 meses (ver Figura 1).
Figura 1 El proceso emprendedor y las definiciones operativas del GEM.

Sin un buen equipo de gestin que cuide la espalda de quien emprende resulta prcticamente imposible.

El GEM seleccion la actividad emprendedora de los empleados (EEA, por su sigla en ingls) como el tema especial de anlisis para el ao 2011, ampliando as el conjunto de actividades que investiga. El foco estuvo puesto en aquellas personas que desempean un rol protagnico en la creacin y desarrollo de nuevas actividades de negocio para las organizaciones que trabajan. Estas iniciativas empresariales incluyen tanto las actividades iniciadas por aquellos en los niveles ms altos de las organizaciones como las que emergen de su base.
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El GEM define este tipo de emprendimiento de forma amplia; incluye a emprendedores que desarrollan o lanzan nuevos productos o servicios o establecen nuevas unidades de negocio que constituyen un nuevo establecimiento o una nueva filial para su empleador principal. A pesar de esta amplia definicin, la EEA no es un fenmeno muy generalizado. En promedio, solo aproximadamente el 3% de la poblacin adulta est actualmente involucrado en esta actividad, pero su prevalencia difiere notablemente entre los pases, un poco ms Uruguay es el pas dentro de las eco- de cero a casi el 14%.

nomas basadas en la eficiencia con

Los resultados en materia de EEA se presentan en la Figura 2, agrupando los pases por fase de dede los pases de Amrica Latina, muy sarrollo (para mayor detalle respecto a las fases de desarrollo, vea el recuadro). Pueden extraerse una atrs, por Chile. serie de muy interesantes conclusiones primarias. En primer lugar, la actividad emprendedora de los empleados parece aumentar con el nivel de desarrollo. En segundo lugar, existen un conjunto de pases (Suecia, Dinamarca, Blgica y Finlandia), que tienen tasas de EEA extraordinariamente altas. En tercer lugar, Uruguay es el pas dentro de las economas basadas en la eficiencia con la tasa EEA ms alta, seguido dentro de los pases de Amrica Latina, muy atrs, por Chile.

la tasa EEA ms alta, seguido dentro

Figura 2 Actividad Emprendedora de los Empleados (EEA) por pas, agrupados por fase de desarrollo econmico.

Fuente: Global Entrepreneurship Monitor 2011.

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Qu explicacin pueden tener estos patrones? Una de las hiptesis posibles es que cuanto mayor desarrollo econmico, las organizaciones pasan a tener ms peso dentro de la economa. Como consecuencia de ello, hay ms personas econmicamente activas en la categora de empleados. A ms empleados, ms probabilidades de que haya emprendedores en trminos absolutos. A efectos de corroborar esta hiptesis se midi la cantidad de empleados emprendedores como porcentaje de todos los que revisten el carcter de empleados en esas economas. Si bien las diferencias se vuelven menos marcadas, se mantiene el patrn de una mayor tasa de EEA dentro de las economas basadas en la innovacin. El anlisis de la actividad emprendedora independiente medida a travs de la TEA nos da informacin adicional al respecto. Los resultados para el 2011 aparecen en la Figura 3.

Figura 3 Actividad Emprendedora de Fase Temprana (TEA) por pas, agrupados por fase de desarrollo econmico.

Fuente: Global Entrepreneurship Monitor 2011.

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La Figura 3 ilustra el hecho de que las economas basadas en la innovacin presentan tasas de emprendimiento independiente bajas, en contraste con las economas basadas en factores y basadas en la eficiencia, que presentan tasas de emprendimiento independiente altas. Parecera pues que un tipo de emprendimiento (el independiente) es sustituido por el otro (el de empleados) cuando una economa se desarrolla. A los efectos de profundizar en el anlisis de este tema, la TEA se ha dividido en dos partes, la MHEA y la SLEA, de acuerdo a las expectativas de creacin de empleos en los siguientes cinco aos de aquellos emprendedores que fueron encuestados. La tasa de actividad emprendedora temprana con expectativas medias y altas de creacin de empleo (MHEA, por su Parecera pues que un tipo de emsigla en ingls), refleja los emprendedores ms ambiciosos (cinco o ms puestos de trabajo en prendimiento (el independiente) es los prximos cinco aos). La tasa de actividad sustituido por el otro (el de empleaemprendedora temprana con expectativas nulas o bajas de creacin de empleo (SLEA, por su sigla dos) cuando una economa se desaen ingls), son quienes procuran su autoempleo rrolla. y los emprendedores menos ambiciosos (menos de cuatro puestos en los prximos cinco aos). En la Figura 4 se muestra el resultado de estas tres tasas, consolidando la informacin de las economas en cada una de las tres fases de desarrollo.
Figura 4 Estructura de la actividad emprendedora por fase de desarrollo econmico.

Fuente: Global Entrepreneurship Monitor 2011.

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Puede observarse que en las economas basadas en factores el intraemprendimiento es mnimo. El entorno no facilita el En una organizacin que facilidesarrollo de emprendimientos ambiciosos, lo que se refleja tase la iniciativa emprendedora en una MHEA baja. La incapacidad de la economa para en su seno, seguramente no hagenerar puestos de trabajo para todos los que lo necesitan bra una gran concentracin de se refleja en una SLEA muy alta, dentro de la cual el liderazgo en una sola persona emprendimiento por necesidad tiene un peso importante. en la cima de la pirmide. Cuando la economa pasa a la siguiente fase de desarrollo (pg. 35) aparece una mayor cantidad de grandes organizaciones que generan una gran cantidad de puestos de trabajo. Esto se refleja en una disminucin de la SLEA. La economa se diversifica y el entorno se vuelve ms amigable para la aparicin y el desarrollo de oportunidades para emprendimientos con potencial, lo que se refleja en un aumento de la MHEA. A su vez, las organizaciones son ms grandes y sofisticadas, y generan condiciones propicias para una mayor actividad emprendedora por parte de los empleados, lo que se evidencia en un aumento de la EEA con relacin a la fase de desarrollo anterior. Cuando pasamos a las economas basadas en la innovacin la EEA se dispara, lo que refleja que las organizaciones no solo tienen un peso ms protagnico en la estructura de la sociedad, sino que se han vuelto un ambiente ms propicio para que las personas emprendan. Un dato importante es que la MHEA disminuye, lo que refleja que muchos emprendedores ambiciosos encuentran que el intraemprendimiento es la mejor manera de desarrollar sus inquietudes en esa materia. Al mismo tiempo el emprendimiento de bajas expectativas, reflejado en la tasa SLEA, alcanza sus mnimos. Una cuestin notable es que si sumamos las tres tasas, el total es mucho ms estable por fase que analizando cada una de las tasas por separado (13,5%, 14,1% y 11,5%). Esto parecera un fuerte respaldo a la tesis de Baumol (1990) quien plante la hiptesis de que quizs el mayor cambio entre un pas y otro no sea cuntos emprendedores tiene cada uno, sino dnde estn y qu estn haciendo. Pero esta estabilidad quizs sea mayor. Como ya mencionamos, en las economas basadas en factores y en las economas basadas en la eficiencia el emprendimiento por necesidad esto es, el emprender forzado tiene un peso relevante y se combina con el emprender de quienes lo hacen porque lo desean, no porque deban el emprender espontneo. Si excluyramos el emprendimiento por necesidad las tasas de emprendimiento total

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(independiente e intra) disminuira mucho en las economas basadas en factores y en la basadas en la eficiencia. El resultado final de un emprendimiento total creciente en funcin del nivel de desarrollo sera consistente con un stock ms o menos estable de emprendedores, algunos de los cuales ni siquiera ingresan en el mercado del emprendimiento cuando las condiciones son muy inhspitas, lo que est asociado a menores niveles de desarrollo. Un contraargumento a esta hiptesis podra ser que en realidad lo que estamos viendo es un aumento en la cantidad de funcionarios pblicos que se vuelven creativos con los recursos de los contribuyentes. A efectos de descartar esta objecin en la Figura 5 se ha analizado la correlacin que existe entre la actividad emprendedora de los empleados en el sector privado (PPEA) y la actividad emprendedora de los empleados total (EEA). Si la tesis de los funcionarios pblicos creativos fuera correcta, la EEA se explicara por una fuerte incidencia del sector pblico como empleador. Empleados pblicos ms emprendedores que empleados privados se traducira en una ubicacin del pas por debajo de la lnea de tendencia. En cambio, en aquellos casos en que son los empleados del sector privado los ms emprendedores, el pas figurar por encima de la lnea de tendencia.

Figura 5 Correlacin entre la actividad emprendedora de los empleados en el sector privado (PEEA) y la actividad emprendedora de los empleados total (EEA).

Fuente: Global Entrepreneurship Monitor 2011.

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El peso del sector pblico en la economa se ve reflejada por el rea del punto que representa a cada pas. De la grfica puede observarse la muy alta correlacin entre ambas variables, lo que indica que el comportamiento emprendedor de los empleados parece ser un rasgo ms asociado al pas que a su sector privado o pblico. La segunda constatacin es que no hay ninguna pauta clara vinculada a un mayor peso del sector pblico. Es cierto que Suecia y Vuelven a resaltar los resultados paDinamarca parecen tener un sector de empleados pblicos ms emprendedores que los privados, ra Uruguay, que es el pas dentro de pero Blgica y Finlandia los otros dos lderes del todas las economas relevadas con el ranking muestran lo contrario, y en el resto de los casos no hay una pauta clara. mayor apoyo de los empleadores a

las nuevas ideas.

Un factor relevante para ser analizado es si el comportamiento emprendedor por parte de los empleados obedece a una actitud ms receptiva por parte de los empleadores. A este respecto disponemos de informacin de 32 economas, razn por la cual no figuran algunos pases, como por ejemplo, Suecia. En la Figura 6 se presentan los resultados al respecto.

Figura 6 Correlacin entre la EEA y apoyo de los empleadores

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Fuente: Global Entrepreneurship Monitor 2011.

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Lo que determina el xito sostenido de las iniciativas emprendedoras es el contexto organizacional.

(pg. 56)

La correlacin entre apoyo de los empleadores y nivel de actividad emprendedora de los empleados es baja. Vuelven a resaltar los resultados para Uruguay, que es el pas dentro de todas las economas relevadas con el mayor apoyo de los empleadores a las nuevas ideas.

Las caractersticas del empleado emprendedor

En el anlisis previo hemos asumido que emprendedores independientes e intraemprendedores son personas con caractersticas similares, que han tomado decisiones diferentes en buena medida en funcin de las circunstancias. Ahora bien, son efectivamente similares? La encuesta del GEM suministra informacin sobre las percepciones emprendedoras de todos los encuestados. Sobre esa base, en la Tabla 2 se muestra, para las economas basadas en la eficiencia y en la innovacin, en qu medida esas percepciones cambian cuando comparamos empleados emprendedores, los otros empleados y los emprendedores independientes. La comparacin no incluye a las economas basadas en factores debido a las bajas tasas de emprendimiento de los empleados en esas economas.

Tabla 2 Percepciones de intraemprendedores, otros empleados y emprendedores independientes.

Fuente: Global Entrepreneurship Monitor 2011.

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De la tabla puede observarse que los empleados emprendedores tienen percepciones muy similares a las de los emprendedores independientes, y diferentes de las de los restantes empleados. La excepcin a esta afirmacin La distincin que se suele hacer engeneral es que los empleados emprendedores en las economas basadas en la eficiencia es ms tre emprendimiento independiente probable que conozcan a un emprendedor que ha e intraemprendimiento sera en bueiniciado un negocio recientemente, mientras que los empleados emprendedores en las economas na medida artificial, siendo dos maimpulsadas por la innovacin son ms positivos nifestaciones distintas de un mismo sobre las oportunidades disponibles para iniciar un negocio que los emprendedores independientes fenmeno. pero es menos probable que sientan que cuentan con las habilidades y conocimientos requeridos. Estos resultados son un fuerte respaldo a la asuncin que los empleados emprendedores deben ser considerados un tipo especial de emprendedores.

Sntesis de los resultados

Los resultados de la investigacin del GEM con relacin al intraemprendimiento revelan que la distincin que se suele hacer entre emprendimiento independiente e intraemprendimiento sera en buena medida artificial, siendo dos manifestaciones distintas de un mismo fenmeno. Los indicadores de actividad emprendedora basada en emprendimientos independientes dara un perfil parcial e incompleto de la realidad emprendedora de un pas. Los resultados tambin indican que la descripcin que se suele escuchar del intraemprendedor como alguien que no ha tenido el valor de volverse un emprendedor independiente no se ajusta a la realidad. El intraemprendedor no se caracteriza por una menor predisposicin al riesgo, sino por una mayor capacidad de traducir actividad emprendedora en la creacin de valor y empleo a travs del empleo de los recursos y las capacidades de la organizacin para la que trabaja. En el caso especfico de Uruguay, su desempeo en materia de intraemprendimiento es notable. Presenta el mayor nivel de intraemprendimiento entre las economas basadas en la eficiencia, siendo ratios comparables con la mayora de los pases desarrollados. Es el pas que

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present el mayor nivel de apoyo de los empleadores a la propuesta de nuevas ideas por parte de los empleados de las 32 economas en que se recopil informacin al respecto.

Los resultados indican que la descripcin que se suele escuchar del in-

Implicaciones para la formulacin de polticas pblicas

Las implicaciones de estos resultados son relevantes traemprendedor como alguien que para la formulacin de poltica. Las polticas de emprendimiento pueden apuntar a dos objetivos. no ha tenido el valor de volverse un Uno de ellos es de carcter social, y apunta a paliar emprendedor independiente no se los efectos del desempleo. El otro es de desarrollo, apostando al emprendimiento como impulsor de ajusta a la realidad. nuevas actividades y dinamizador de las ya existentes. El desempleo uruguayo, adems de encontrarse en niveles muy bajos, padece de una serie de problemas que no pueden ser subsanados por la va del emprendimiento. El concebir el emprendimiento como soporte del desarrollo plantea otras prioridades y otras exigencias. La prioridad pasa a ser los emprendimientos de alto impacto, esto es, negocios con capacidad de crecimiento rpido y con una alta capacidad de influencia en el entorno. Sobre este criterio los emprendimientos llevados adelante por intraemprendedores probablemente tengan mejores perspectivas que los emprendimientos independientes, por las razones que desarrollaremos. En economas pequeas como la uruguaya es usual que las empresas ya establecidas hayan consolidado una posicin de cmodo liderazgo en sus respectivos sectores. Estas empresas no sern receptivas a innovaciones mayores, en la medida que ya son redituables sin mayores esfuerzos. Las polticas pblicas de innovacin se enfrentan as al desinters de quienes deberan ser sus destinatarios. El enfoque de las polticas de emprendimiento dirigidas a un sector, a diferencia de las polticas de innovacin, no apuntan a fortalecer a los que estn, sino a ayudar a los que quieren entrar: fortalecen, facilitan y protegen al desafiante. Los intraemprendimientos que apuntan al desarrollo de nuevas unidades de negocios en sectores distintos a los de la empresa madre son particularmente valiosos a este respecto, en tanto la empresa madre brinda el apoyo que muchas veces es indispensable para soportar o disuadir a las empresas ya instaladas de adoptar represalias al entrante, aportan los recursos humanos y materiales que permiten el rpido desarrollo e introducen nuevos enfoques y tecnologas, apoyndose en la experiencia desarrollada en su aplicacin en los sectores originales. Los resultados del GEM indican que en el pas se dan las condiciones necesarias para la implementacin de polticas de este tipo: la existencia de una masa crtica de empleados emprendedores y de empleadores receptivos a las nuevas ideas.

Hay quien piensa que la iniciativa emprendedora se lleva en la sangre, pero no existe un gen emprendedor
(pg. 37)

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Siete condiciones para la innovacin creativa

1. Establecer un organigrama para la innovacin La innovacin es una actividad que requiere de la asignacin de presupuestos, recursos, personas y horas de trabajo. La innovacin implica asumir riesgos y exige tomar decisiones estratgicas y operativas. Todas estas acciones son impensables sin el compromiso de la directiva de la organizacin. Por lo tanto, para incorporar la competencia de innovar creativamente a nivel organizacional, es vital establecer un organigrama que confiera a personas especficas la autoridad formal para tomar decisiones con respecto a los riesgos a ser asumidos y los recursos a ser invertidos. Al mismo tiempo, el organigrama de innovacin tambin debe conferir autoridad formal para la toma de decisiones operativas. 2. Establecer un proceso para la toma de decisiones, y asignacin de recursos, tiempo, espacio, equipo, asesora y materiales Contar con un sistema de asignacin de recursos es fundamental para que los proyectos innovadores cobren vida. Con dicho objetivo en mente, es til establecer los hitos va o no va. Como parte del proceso de la innovacin creativa, se sugieren como mnimo tres hitos va o no va: 1. La evaluacin de las ideas y la asignacin del equipo para la bsqueda de informacin. 2. La validacin de la idea sobre la base de informacin (oportunidad, recursos, equipo) y la asignacin de recursos para el prototipo. 3. La validacin del prototipo y la aprobacin para el lanzamiento oficial (implementacin, produccin, comercializacin). En cada uno de estos hitos se toman decisiones pertinentes a la asignacin de recursos, personas, presupuesto y tiempo.

Detngase.
atentamente.

Lea

Piense.

"El fracaso es, a veces, ms fructfero que el xito"

Henry Ford

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3. Activar mecanismos de comunicacin para la deteccin de oportunidades y la captura de ideas y soluciones creativas Se sugiere que la creatividad y la innovacin tienen una dimensin importante que consiste en la gestin del conocimiento. El desafo de la creatividad consiste en conectar a las personas que portan conocimientos distintos y cuya fusin puede resultar en un producto creativo. Esto implica capturar oportunidades e ideas, registrarlas, compartirlas transversalmente en la organizacin y fuera de ella, jugar con las ideas, evaluarlas para elegir cules de ellas se sometern a experimentacin, produccin y comercializacin. 4. Establecer mecanismos de retroalimentacin y seguimiento de las ideas y los proyectos presentados Uno de los mayores atenuantes para la presentacin de ideas creativas es la falta de retroalimentacin con respecto a ideas previas que fueron presentadas. Hay frases que se escuchan una y otra vez cuando se discute la utilidad de presentar ideas creativas: "Yo present mi idea, pero qued en la nada. Nunca me enter si la contemplaron o si fue rechazada y por qu. As, no dan ganas de presentar ms ideas". La retroalimentacin es uno de los principales elementos de motivacin para la innovacin. Para poder dar retroalimentacin es indispensable contar con un sistema de seguimiento de las ideas que son presentadas y su desarrollo a lo largo del proceso de toma de decisiones. 5. Establecer una visin para innovacin, vectores (focos creativos amplios) y focos creativos especficos Si bien es cierto que los focos creativos deben ser definidos a partir de la necesidad del usuario, es til para los integrantes de una organizacin tener claridad de la direccin estratgica que tiene la empresa en trminos de innovacin. Cuando existe una visin para la innovacin se genera una tensin creativa. Esta tensin est constituida, a su vez, por la brecha entre la situacin actual de la organizacin y la situacin deseada. Por ejemplo, cuando la empresa IBM cambi su modelo de negocio y pas de ser una compaa de hardware a una de consultora, era

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importante que los esfuerzos de innovacin estuvieran orientados en la misma direccin. 6. Capacitar a las personas de la organizacin para la implementacin de la innovacin creativa Idealmente, las personas deberamos poder implementar las habilidades de innovacin y creatividad de forma intuitiva y con naturalidad. Sin embargo, para lograr desenvolvernos con tanta soltura, las personas necesitamos pasar por un proceso de aprendizaje. En este sentido, los talleres de innovacin creativa de alto impacto son tiles para generar conciencia y dar el primer paso en el aprendizaje: adquirir herramientas y metodologas sistemticas para implementar conscientemente la creatividad y la innovacin. 7. Fomentar una cultura y un clima de colaboracin, proactividad y aprendizaje En un ambiente de competitividad con altos niveles de estrs, y un contexto en el cual el error es humillante, y la exposicin amenazante, las personas se aferran a la zona de confort, a los patrones habituales y a las rutinas defensivas. La automatizacin y el instinto de supervivencia pueden resultar tiles en algunas tareas del da a da. Sin embargo, cuando adems de sobrevivir se quiere crear valor, mejorar la calidad de vida y obtener mejores resultados, es til fortalecer la confianza, la apertura al aprendizaje, y la tolerancia al error.

Las organizaciones tolerantes con la iniciativa emprendedora deberan estar dispuestas a explorar su entorno.
(pg. 35)

Extractos del libro El mtodo de la innovacin creativa. Un sistema para generar ideas y transformarlas en proyectos sustentables. Aaron Sabbagh y Matas Mackinlay. Granica. Buenos Aires. 2011 Este libro lo encuentra a la venta en el IEEM a travs de librera Aquileo.

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Incentivar la innovacin en su equipo

La innovacin debera formar parte del trabajo de cada uno; tips.
Las organizaciones necesitan la innovacin en todos los frentes, no solo en nuevos productos, servicios o tecnologas. Sin embargo, muchos gerentes no innovan porque no creen que sea su trabajo. He aqu cmo usted puede construir una cultura de la innovacin ms fuerte en su equipo: Poner en prctica una innovacin inmediata. Como equipo, identificar las ideas que reduzcan los costos, ahorrar tiempo o mejorar el servicio al cliente. Elija uno o dos para poner en prctica de inmediato para demostrar el xito. Identificar una meta ambiciosa. Una vez que su equipo tiene confianza en su capacidad de innovacin, establecer un objetivo ms amplio. Se puede reducir los costos en un 50%? Se puede combinar servicios para ayudar a los clientes? Fomentar la innovacin continuamente. Incluir "innovacin" como una categora de evaluacin de rendimiento. Reconocer a los colegas que prueban nuevos enfoques, incluso si los resultados no son perfectos. Y darle a la gente tiempo para pensar y experimentar.

Evaluar los riesgos solo desde el punto de vista econmico es una evaluacin parcial.
(pg. 58)

Fuente: Management tip of the day, Harvard Business Review. Adaptado del artculo Innovation Is Everyone's Job de Ron Ashkenas.

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Iniciativa emprendedora
Por Mara Julia Prats, profesora del IESE
El motor del crecimiento orgnico dentro de una empresa es el intraemprendedor: Encontrar y formar a la persona adecuada requiere tiempo. El intraemprendedor necesita una red de relaciones para poder ser efectivo; ese capital social se tarda tiempo en desarrollar. No es fcil adquirirlo desde afuera. Lo que determina el xito sostenido de las iniciativas emprendedoras es el contexto organizacional.

Rasgos personales: Integridad. Habilidades polticas. Acepta sus errores. Comparte la atribucin de xitos. Rompe las reglas pero es fiel a la visin y los valores de la empresa. Experiencia: Tener una trayectoria reconocida. Credibilidad. Director general con mentalidad abierta.

El emprendedor interno

Descubrir una propuesta de valor rentable. Comunicar y vender la propuesta dentro de la organizacin. Movilizar los recursos adecuados. Reunir y motivar al equipo de expertos adecuados. Generar resultados visibles. Tomar riesgos controlados y tomar decisiones con rapidez. Crecer con la rapidez adecuada o cortar a tiempo. Habilidades necesarias:

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Identificar al emprendedor. Asignarle el proyecto adecuado. Apoyarlo.

Asegurar la integridad del proyecto. Creer en el concepto. Poner objetivos ambiciosos. Pedir resultados.

El sponsor

Vender el proyecto hacia arriba. Apoyar en el acceso a recursos: financieros, personas, tiempo. Ofrecer cobertura poltica.

Tolerar fracasos. Coach/mentor. Tener un plan de desarrollo personal para el emprendedor.

IEEM

Se necesitan ms emprendedores en las empresas, Mara Julia Prats

Si no puede entrar con el cdigo QR encuentre este video en: www.ieem.edu.uy/socrates en la seccin videos.

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De primera mano
Intraemprender es emprender desde dentro de una empresa. Por ello consultamos a tres antiguos alumnos y un actual participante del MBA para que nos cuenten de primera mano sus experiencias en procesos y proyectos de emprendimiento en las empresas en las que trabajan.

Alejandro Arduino, MBA 2006

Supervisor de Marketing y Nuevos Negocios, Distribuidora Uruguaya de Combustibles S.A. (DUCSA)

Usted emprendi dentro de la empresa en la que trabaja. Hubiese sido diferente hacerlo como emprendedor independiente?
El aspecto ms importante fue el econmico, ya que no tuvimos que ocuparnos de conseguir los recursos necesarios para llevar adelante el emprendimiento por lo que se pudo poner el foco en el negocio sin que se corra riesgo de fracaso por falta de fondos. Esto no quiere decir que se replique en todos los casos de quienes emprenden dentro de la empresa, ya que en toda organizacin los presupuestos son limitados y muchas veces se debe competir con otros emprendimientos por los recursos disponibles. No obstante lo anterior, a diferencia de un emprendedor independiente, cuando uno emprende desde dentro de una organizacin debe articular con reas de la empresa que no necesariamente estn alineadas con el emprendimiento, lo que dificulta su desarrollo e implementacin, ms cuando requiere cambios drsticos en la cultura y las operaciones de la empresa. Este aspecto requiere de negociaciones internas para lograr el consenso y as contar con los recursos humanos necesarios para emprender

DUCSA ha iniciado el proceso de desarrollo de un modelo de tienda de conveniencia innovador para este mercado llamado Tiendas de Conveniencia 360 que se ajusta a las necesidades actuales de un consumidor cada vez ms demandante.

Se suele decir que quien lidera la creacin de una nueva unidad de negocios dentro de una empresa, est a salvo de los riesgos de quien lo hace independientemente. Cul es su opinin?
Estoy convencido de que la persona que emprende en forma independiente afronta dificultades diferentes de aquel que lo hace desde dentro de una organizacin pero entiendo que en ambos casos existen riesgos asociados. En mi opinin, cuando se afirma que quien emprende en forma independiente es el nico que corre riesgos solo se estn evaluando los riesgos econmicos asociados a un emprendimiento, presuponiendo errneamente que el emprendimiento

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lo realiza con fondos propios cuando sabemos que en general esto no es cierto. Es ms, podemos decir que quien emprende desde dentro de una organizacin tambin corre riesgos econmicos ya que el fracaso de un emprendimiento puede generar la prdida del puesto de trabajo con la consecuente prdida econmica. Asimismo, evaluar los riesgos solo desde el punto de vista econmico es una evaluacin parcial, pues no se estn considerando dimensiones tan importantes como lo es la trayectoria profesional que tambin est en juego y afecta en forma significativa a quienes emprenden desde dentro de la organizacin.

El desafo de la creatividad consiste en conectar a las personas que portan conocimientos distintos y cuya fusin puede resultar en un producto creativo.
(pg. 51)

Cul fue el principal aprendizaje de su participacin en el proceso?

Los procesos de emprender son realmente enriquecedores y generan un conjunto de situaciones que ponen a prueba las distintas habilidades de las personas que forman parte del proceso. Si tenemos que resumir el aprendizaje de estos procesos dira que lo ms importante es la adquisicin de una visin que denomino visin helicptero, es decir, la capacidad de ver el negocio en forma integral. Es muy importante tambin la flexibilidad que permite realizar los cambios necesarios para asegurar el xito del nuevo negocio. Por ltimo, la capacidad de negociacin que para quien emprende desde dentro de la organizacin permite alinear a los integrantes de la misma y as asegurar los recursos necesarios para llevar adelante el emprendimiento.

Pablo Collazo, PEMA 2005, PDD 2010

Gerente de Categora, Intcomex

Qu condiciones deben darse en la empresa para que puedan triunfar proyectos de intraemprendimiento? Cul fue su principal desafo?
Comercializacin de dispositivos mviles. Plan de desarrollo compartido en todos los niveles de la organizacin, capacitacin de la fuerza de venta y gestin de la induccin de la nueva lnea de productos en cada eslabn de la cadena de valor y de distribucin Las condiciones para que se formulen proyectos innovadores en las grandes empresas tienen su gnesis en una visin estratgica de la direccin, son el motor para su desarrollo. Los directivos son los que tienen las facultades para crear un ecosistema emprendedor que proporcione el marco necesario para que los proyectos puedan concretarse. Adems del compromiso y el soporte por parte de los directores es muy importante la comunicacin en la organizacin. Comunicar el impacto positivo de los cambios y las posibilidades de desarrollo a las que puede acceder la empresa con estas nuevas iniciativas constituye el aspecto ms importante para la sustentabilidad del nuevo emprendimiento en el largo plazo. El principal desafo y el
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mayor logro fue crear un modelo de negocios que no exista en el rubro, que considera las debilidades crticas de los competidores en esta categora y que crea valor para toda la cadena de distribucin. En la empresa la adaptacin a este modelo exitoso comenz por cambios personales importantes donde comprend cun fundamental es escuchar los aportes y las necesidades de cada una de las personas y en cada rea, realizando acciones concretas para alinearnos con los objetivos propuestos. La gestin del equipo de trabajo es el desafo ms importante y la clave para el xito.

Se suele decir que quien lidera la creacin de una nueva unidad de negocios dentro de una empresa, est a salvo de los riesgos de quien lo hace independientemente. Cul es su opinin?
He tenido la oportunidad de estar en las dos situaciones y considero que los riesgos son similares, lo que cambia en la mayora de los casos es el acceso a las mejores herramientas de gestin, el soporte que te brinda el marco de una empresa establecida y las capacidades financieras. El emprendedor independiente se encuentra usualmente desprovisto de un grupo de trabajo que le aporte nuevas ideas para la puesta en accin de sus iniciativas, en contraposicin con empresas establecidas que tienen la necesidad de innovar y cuentan con un grupo capacitado y especializado en cada una de las reas (aunque esta no es la situacin ms comn). En el rea financiera las diferencias tambin suelen ser notorias, las empresas establecidas cuentan con el soporte econmico necesario para la maduracin del negocio mientras que el emprendedor independiente suele tener una dependencia mucho mayor con el xito inmediato del negocio lo cual lo hace mucho ms vulnerable a los cambios del mercado y al enlentecimiento de la demanda.

Cul fue el principal aprendizaje de su participacin en el proceso?

Toda la experiencia ha sido de aprendizaje continuo, pero el enriquecimiento ms importante tiene dos fuentes bien definidas. La primera es el trabajo con mis colegas, el compromiso de todos ellos en el proceso y su enorme aporte para lograr los objetivos y por otro lado el soporte de la direccin de la empresa, su anlisis y visin claras del mercado, su gestin orientada a la consolidacin del proyecto en cada una de las etapas y una dedicacin enfocada al crecimiento personal y profesional de cada una las personas que somos parte de esta nueva rea.

Empleados pblicos ms emprendedores que empleados privados se traducira en una ubicacin del pas por debajo de la lnea de tendencia.
(pg. 38)

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Guillermo Rucks, MBA 2009

Gerente general de Teyma Renovables S.A

Qu condiciones deben darse en la empresa para que puedan triunfar proyectos de intraemprendimiento? Cul fue su principal desafo?
Entiendo que en cualquier empresa se pueden encarar intraemprendimientos si se hacen en su rea de conocimiento, pero no cualquier empresa cuenta con las condiciones necesarias para hacerlo. Las condiciones en general son las mismas que en muchos otros aspectos de la gestin empresarial; la visin estratgica, el liderazgo de la direccin; la asignacin de recursos, el trabajo en equipo y la planificacin son tal vez elementos destacados. Pero hay dos aspectos diferenciales que si no existen difcilmente se llegue al xito: Por un lado la empresa (no solo la alta direccin) debe creer firmemente en que este tipo de emprendimientos son parte de su esencia y sostienen su futuro, y por otro lado se debe contar con un equipo de personas que al mismo tiempo que los motiva el desafo inherente a la actividad de emprender, estn dispuestos al fracaso rotundo y aun as disfrutan el proceso.

Desarrollo de una nueva rea de negocio vinculada a la produccin de energa a partir de fuentes renovables.

Por qu cree que fue elegido para llevar adelante un intraemprendimiento?

Creo que se bas en un mix de tres aspectos. Por un lado caractersticas personales, donde destaco la resistencia a la presin y el compromiso por el resultado, por otro contar con la formacin adecuada para el tipo de proyectos para encarar, tanto a nivel tcnico como de gestin, y estos dos aspectos respaldados por la confianza que surge de una historia de 14 aos de trabajo en la casa.

Cree que este tipo de experiencias de que ejecutivos lideren la creacin de una nueva unidad se estn dando con mayor frecuencia en Uruguay? Por qu?
Entiendo que s y el porqu esta explicado por la realidad que hemos vivido en Uruguay en los ltimos aos con tasas de crecimiento sostenido y carencias importantes en infraestructuras y servicios, realidad que sumada a un flujo de capitales provenientes de un mundo desarrollado en crisis que busca lugares de riesgo controlado en la regin, ha determinado que surjan un sinfn de oportunidades difciles de encontrar hasta el momento y que todo empresario o emprendedor que se precio de serlo busca capitalizar. Sin estos ingredientes, salvo excepciones de empresas que llevan en su ADN la bsqueda de nuevos horizontes, creo difcil que este tipo de actividades se estuvieran dando como se dan.
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El motor del crecimiento orgnico dentro de una empresa es el intraemprendedor.

(pg. 56)

Cul fue el principal aprendizaje de su participacin en el proceso?

El equipo de trabajo es mucho ms que el equipo del proyecto. El desarrollar un emprendimiento es sin lugar a dudas un camino cuesta arriba, plagado de obstculos, que debe recorrerse en tiempos reducidos. Diariamente se deben aprender y olvidar temas de las ms diversas materias, buscar soluciones a un sinfn de problemas que se presentan fuera de toda planificacin, y planificar para que no surjan nuevos. La diversidad de temas y la superposicin de los mismos obligan a contar con equipos slidos y con experiencia en todas las reas del proyecto. Pero esto no alcanza para lograr el resultado, se requiere un entorno controlado que permita mantener el foco y contar con los recursos necesarios. En una empresa en funcionamiento, el equipo de gestin del da a da es tal vez ms importante que el propio equipo de proyecto, este equipo es el que mantiene la casa en orden y genera los recursos (humanos y econmicos) necesarios para que el equipo del proyecto se mantenga enfocado en el objetivo, sin un buen equipo de gestin que cuide la espalda de quien emprende resulta prcticamente imposible.

Gerente general de Multiline Contact Center

Alejandro Vzquez, cursando MBA II

Qu condiciones deben darse en la empresa para que puedan triunfar proyectos de intraemprendimiento? Cul fue su principal desafo?
En mi opinin, para que una empresa se proponga ampliar sus operaciones en un mercado nuevo, en el que no tiene experiencia, es indispensable que cuente con madurez en lo que refiere a metodologa, procesos y conocimiento del negocio. Es necesario que estn bien definidos y documentados todos aquellos aspectos fundamentales en la operacin. En mi experiencia, dado que se trata de una empresa de servicios buscando expandirse a otro pas de la regin, uno de los principales objetivos era poder ofrecer a nuestros clientes la misma calidad de servicio, independientemente del lugar desde donde sea prestado. Esta era la nica forma que la experiencia y los logros locales, puedan ser capitalizados en el nuevo mercado, con los nuevos clientes. Se busc que los departamentos centrales (operaciones) tuvieran un enfoque estructurado para cada una de las tareas, tambin una metodologa estipulada para los departamentos de apoyo (calidad,

Multiline es una empresa uruguaya de contact center con 7 aos de experiencia en el mercado local. A finales del ao 2010 decidi instalar un centro de contactos en Lima, con el objetivo de brindar servicios tanto en Per como en la regin.

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recursos humanos, tecnologa, administracin, comercial y anlisis). A su vez, era necesario conocer las interacciones entre los distintos sectores y cmo eran los flujos de informacin entre ellos. De todas maneras, si bien todo lo anterior es una condicin necesaria para poder replicar el modelo en otro pas, todos los procesos son llevados adelante por personas, que no conocen la empresa ni su forma de trabajo, y viven en realidades y culturas diferentes. El principal desafo fue el de lograr fusionar una metodologa existente con las caractersticas, formas de pensar y actuar de otras personas, que a su vez aportaron su propia experiencia previa y conocimiento del negocio.

Por qu cree que fue elegido para llevar adelante un intraemprendimiento?

Teniendo en cuenta la problemtica de trasladar y adaptar una forma de trabajo a una nueva realidad y colaboradores, era muy importante que existiera al menos un interlocutor que conozca en profundidad todos los detalles de la empresa y los transmita en el nuevo emprendimiento. En mi caso, fui parte de la evolucin de la empresa desde el inicio, llevando a cabo distintas tareas en todos los niveles, y haba participado
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en la definicin de gran parte de toda la metodologa de trabajo. Esto me permita, adems de conocer en detalle el negocio, entender las interacciones internas y externas de la empresa. Al tener oportunidad de conocer y aprender de primera mano de todos departamentos de la organizacin, conoca bien todas esas interacciones, y la importancia de cumplir con los requerimientos de cada etapa del trabajo.

Cree que este tipo de experiencias de que ejecutivos lideren la creacin de una nueva unidad se estn dando con mayor frecuencia en Uruguay? Por qu?
En los ltimos aos he conocido algunas empresas que realizaron nuevos emprendimientos para ampliar sus operaciones llevados a cabo por alguno de sus ejecutivos. Las caractersticas del mercado uruguayo y la constante necesidad de innovar han generado que muchos ejecutivos sean parte de procesos de crecimiento e integracin, participando activamente en varios sectores o departamentos de la organizacin, conociendo en detalle toda la operativa. Esto les permite trasladar todos los conocimientos adquiridos a los nuevos desafos de forma exitosa.

Cul fue el principal aprendizaje de su participacin en el proceso?

Previo a la realizacin de nuestro proyecto fue necesario realizar una cuidadosa planificacin, que incluy etapas, responsabilidades y puntos de control asociados al nuevo emprendimiento. Es fundamental porque aporta los lineamientos de trabajo, y permite saber en cada momento dnde se est y hacia dnde se desea llegar. De todas maneras, generalmente los planes sufren desviaciones, ya sea por carencias del plan en s, faltas en los ejecutantes, o situaciones no previstas. Entiendo que en gran medida el xito de cualquier proyecto depende de cmo se gestionen esos imponderables. En ese sentido, mi principal aprendizaje ha sido ser capaz de hacer frente a los cambios a medida que iban surgiendo. Fue muy importante identificar las desviaciones cuando ocurrieron, adaptarse para poder enfrentarlas y corregirlas, y luego ajustar la planificacin en base a la nueva realidad.

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