GESTIN HUMANA Y ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL DIAGNSTICO DE TALENTO HUMANO

Presentado a:

Presentado por: MILEXY CAVIEDES GUEVARA

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA ADMINISTRACIN EN SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL Bogot D.C., Octubre de 2012

INTRODUCCIN En el mundo empresarial se reconoce que las personas, al igual que los recursos organizacionales (maquinaria, materias primas, productos en proceso y terminados, muebles y enseres, equipo de oficina, capital y dems), existen para lograr el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Una vez han sido planteadas la misin y la visin de la empresa, se procede a trazar planes de accin a corto, mediano o largo plazo para su cumplimiento; estos planes de accin deben estar articulados y deben coincidir con un plan general que represente lo que la empresa pretende conseguir; ese plan general es la estrategia. Teniendo en cuenta la estrategia como un medio indispensable para el cumplimiento de las metas organizacionales, es importante definir de qu manera la gestin humana aporta o puede aportar al alcance de dichas metas. El presente artculo pretende identificar el aporte de los procesos de gestin humana, a la conformacin, desarrollo y cumplimiento de la estrategia organizacional, particularmente mediante el estudio de caso de una empresa multinacional manufacturera. En la primera parte se abordan los aspectos metodolgicos que soportaron el proceso de investigacin. En la segunda parte se presenta el desarrollo de los aspectos tericos relacionados con la gestin humana y sus procesos, estableciendo, delimitando y agrupando los componentes tenidos en cuenta en la investigacin; tambin en esta parte, se realiza un recorrido por los principales aspectos relacionados con la estrategia organizacional. En la tercera parte se presenta la estrategia de la empresa objeto de estudio, se realiza la descripcin y anlisis de los procesos de gestin humana y se establece el aporte general de cada uno de estos procesos al desarrollo y cumplimiento de la estrategia organizacional. Y por ltimo, en la cuarta parte se plantean las conclusiones generales de esta investigacin.

1. Metodologa Esta investigacin plantea un estudio de tipo Exploratorio y Descriptivo, por lo tanto no inferencial ni explicativo. Exploratorio porque pretende establecer el estado actual de una situacin o fenmeno, en este caso la relacin existente entre los procesos de la gestin humana y la conformacin, desarrollo y cumplimiento de la estrategia organizacional; Descriptivo, porque a travs del uso de un estudio de caso, y mediante la observacin directa, el anlisis documental, las entrevistas en profundidad; se realiz una descripcin detallada con respecto al manejo de los procesos de gestin humana en la organizacin seleccionada y se plante su relacin con la conformacin, desarrollo y cumplimiento de la estrategia organizacional. Esta investigacin se desarrollo en tres fases en las cuales se realizaron las siguientes actividades: Fase 1: Conceptualizacin: se consideraron los marcos conceptuales de la Gestin Humana, identificando autores reconocidos como: Gmez-Meja y Balkin; Koontz y Weihrich; Sherman, Bohlander y Snell; Chiavenato; Rodrguez; Dessler; De Cenzo y Robbins; Dolan, Valle-Cabrera, Jackson y Schuler; Garca, Snchez y Zapata; entre otros; y de la Estrategia con autores como: Koontz y Weihrich; Ogliastri; Mintzberg; Sallenave; Mintzberg, Quinn y Ghosal; David; Porter; Mintzberg, Quinn y Voyer; Hampton y David; entre otros. Fase 2: Estudio de Caso: Una vez definidos los procesos de gestin humana, los tipos de estrategia y los niveles de planificacin que se pueden adoptar dentro de las organizaciones, se realiz la identificacin y descripcin de estos aspectos en una empresa manufacturera multinacional. La empresa objeto de estudio, se clasifica segn su actividad econmica, dentro de la industria manufacturera dedicada a la fabricacin de llantas de caucho; la empresa tiene 411 empleados con vnculo directo y alrededor de 200 con contratos temporales y de aprendizaje. El rea de gestin humana de la organizacin est conformada por 48 personas y se hace atractiva para realizar la investigacin porque a partir del ao 2002 deja de ser una dependencia de produccin y pasa a ser una divisin que reporta directamente a presidencia. Segn la gerente de recursos humanos, este cambio se dio porque la empresa comprendi la importancia estratgica de las reas de recursos humanos en la actualidad.

Fase 3: Resultados: despus de la identificacin y descripcin de stos aspectos en la empresa, se procedi al anlisis de la informacin, contrastando los aspectos tericos y el trabajo emprico para establecer el aporte de los procesos de gestin humana a la estrategia organizacional en la empresa objeto de estudio y se formularon las respectivas conclusiones.

2. Marco Terico El marco terico est dividido en dos partes: en la primera parte se hace referencia a la gestin humana y sus procesos y en la segunda a la estrategia organizacional. 2.1 Gestin Humana: Concepto y Procesos El Concepto de Gestin Humana Para la presente investigacin se toma el concepto de Gestin Humana planteado por Garca, Snchez y Zapata (2008) quienes la definen como: la actividad empresarial estratgica compuesta por un conjunto de polticas, planes, programas y actividades realizadas por una organizacin con el objeto de obtener, formar, motivar, retribuir y desarrollar a las personas que requieren en sus diferentes estructuras para crear una cultura organizacional donde se equilibren los diferentes intereses y se logren los objetivos y metas organizacionales efectivamente. Es claro en esta definicin que las actividades del rea de gestin humana no deben ser solamente operativas, sino que se debe partir de un enfoque estratgico que logre equilibrar los diferentes intereses que estn presentes dentro de las organizaciones para el cumplimiento de sus metas. Los Procesos de Gestin Humana Muchos autores realizan clasificaciones de los procesos relacionados con las polticas y prcticas necesarias para integrar el personal y administrar su trabajo y desarrollo dentro de las organizaciones, entre ellos estn: Gmez-Meja y Balkin (2003); Koontz y Weihrich (2004); Sherman, Bohlander y Snell (1999); Chiavenato (2002); Rodrguez (2002); Dessler (2001); De Cenzo y Robbins (2001), Dolan, Valle-Cabrera, Jackson y Schuler (2003); Garca, Snchez y Zapata (2008); estos autores definen y delimitan los procesos relacionados con la gestin humana. Con base en la informacin obtenida a travs de la lectura de diversos textos, se ha realizado una agrupacin que ser conveniente para el desarrollo metodolgico y prctico la investigacin (ver figura 1). Esta delimitacin est relacionada con las funciones del rea de gestin humana y con cada uno de los procesos necesarios para el ingreso, mantenimiento y desarrollo de las personas dentro

de las organizaciones. En la definicin de cada proceso se tendrn en cuenta aportes de autores que contribuyan a delimitar, definir y aclarar los aspectos principales de cada uno de ellos.

Fuente: Realizacin propia A. Relacionados con el Ingreso de Personas Los procesos de gestin humana relacionados con el ingreso de personas hacen referencia a las actividades realizadas para incluir nuevas personas en la empresa. En la mayora de la literatura revisada comprenden el reclutamiento, la seleccin y la contratacin; pero dentro de la presente investigacin se incluye tambin la induccin porque es el paso final para la incorporacin del individuo, sea de manera definitiva o temporal dentro de la organizacin. El reclutamiento es el proceso de generar un conjunto de candidatos cualificados para un puesto en particular (Gmez-Meja y Balkin, 2003, p.250), puede ser interno (tener en cuenta a los empleados actuales de la empresa) o externo (dirigirse a candidatos del mercado laboral); la seleccin es el proceso para elegir entre varios candidatos, de dentro o fuera de la organizacin, a la persona ms

indicada para ocupar un puesto en ese momento o en el futuro (Koontz y Weihrich, 2004, p.381); En cuanto a la contratacin, en el artculo 23 del Cdigo Sustantivo del Trabajo se establece que para que exista contrato de trabajo se requiere que concurran tres elementos esenciales: la actividad personal del trabajador, la continuada subordinacin o dependencia del trabajador respecto del patrono, y un salario como retribucin del servicio; y por ltimo, la induccin implica dotar a los nuevos empleados de informacin preliminar sobre la empresa, sus funciones, sus tareas y su personal (Koontz y Weihrich, 2004, p.396). B. Relacionados con las Funciones Los procesos de Gestin Humana relacionados con las funciones comprenden las actividades utilizadas para disear las funciones que las personas realizarn en la empresa, y orientar y acompaar su desempeo. Estos incluyen los procesos de anlisis de cargos y diseo de cargos; no se incluye la evaluacin del desempeo, porque este tema va a ser desarrollado ms adelante en lo que se ha denominado, en este proyecto de investigacin: procesos relacionados con la evaluacin. El anlisis de puestos es el procedimiento para establecer las obligaciones y las habilidades que requiere un puesto y el tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo (Dessler, 200, p.84); y el diseo de cargos incluye la especificacin del contenido de cada cargo, los mtodos de trabajo y las relaciones con los dems cargos (Chiavenato 2002, p.167). C. Relacionados con la Compensacin La compensacin de personas comprende los procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales ms sentidas. Este aspecto incluye los procesos de remuneracin; programas de incentivos; y beneficios y servicios. Segn Gmez-Meja, Balkin y Cardy (2003), la retribucin, de manera general, es el conjunto de las recompensas cuantificables que recibe un empleado por su trabajo. Las empresas manejan varios tipos de planes de incentivos; algunos de ellos son: los programas de incentivos individuales, estos otorgan ingresos adicionales a cada empleado en particular, de acuerdo con su rendimiento por encima de un estndar y los programas de incentivos de grupo, se paga por arriba del sueldo base a todos los miembros de un equipo, cuando este cumple, en forma colectiva, con una norma determinada del desempeo; los programas de participacin en las utilidades, son planes de pagos para toda la organizacin, diseados para premiar a los empleados por mejorar la productividad de la organizacin; la retribucin variable, es un plan de grupo que liga la retribucin a la productividad o a alguna otra medida de la rentabilidad. Los beneficios o prestaciones forman parte integral del concepto de compensacin, en algunos casos se denominan compensaciones indirectas. Las prestaciones son recompensas colectivas que

proporcionan seguridad a los empleados y a los miembros de sus familias (Gmez Meja, Balkin y Cardy, 2003, p.398). Las prestaciones protegen a los empleados de riesgos que podran poner en peligro su seguridad econmica y su salud. D. Relacionados con la Adquisicin de Conocimientos Comprende los procesos empleados para capacitar, entrenar e incrementar el desarrollo profesional y personal de los individuos dentro de las organizaciones. Incluye la capacitacin y entrenamiento, y la formacin y desarrollo. En cuanto a la capacitacin y entrenamiento se puede decir que la capacitacin de personal es un proceso que se relaciona con el mejoramiento y crecimiento de las aptitudes de los individuos y de los grupos dentro de la organizacin. La meta de la capacitacin de personal es facilitar el logro de metas organizacionales (Rue y Byars, 2000, p.157). Y por otro lado El entrenamiento es un proceso que comprende la adquisicin de destrezas, conceptos, reglas o actitudes. La meta del entrenamiento es mejorar el rendimiento actual y futuro. El entrenamiento es y debe ser responsabilidad de todos los administradores (Rue y Byars, 2000, p.349). En cuanto a la formacin y desarrollo del empleado, la formacin trata de proporcionar al empleado habilidades especficas o corregir deficiencias en su rendimiento (Dolan, Valle-Cabrera y otros; 2003, p.119) y el desarrollo es un esfuerzo para ofrecer a los empleados las habilidades que la organizacin necesitar en el futuro (Gmez-Meja, Balkin y Cardy; 2001, p.283). E. Relacionados con las Condiciones de Trabajo Hace referencia a los procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicolgicas satisfactorias para las actividades de las personas. Este aspecto comprende los procesos de higiene, seguridad industrial y calidad de vida; las relaciones laborales y la ruptura laboral. Segn Rodrguez (2002) la higiene se entiende como las condiciones o prcticas que conducen a un estado de buena salud y la seguridad se entiende como las acciones o prcticas que conducen a evitar accidentes. El concepto de calidad de vida laboral se refiere a la preocupacin por el bienestar general y la salud de los trabajadores en el desempeo de sus tareas (Davis, 1996). Las relaciones laborales en Colombia han estado signadas mas por decisiones estratgicas de la empresa que por la presin de movimientos sociales, pues los sindicatos han tenido en Colombia muy poca influencia tanto a nivel organizativo como en el entorno socio poltico; la tasa de sindicalizacin en el pas est cercana al 10% de la poblacin ocupada y las negociaciones colectivas cubren apenas el 7.8% de dicha poblacin (Dolan, ValleCabrera, Jackson y Schuler, 2003, p.325). Factores como la violencia en contra de los sindicalistas y las condiciones actuales de contratacin, desfavorecen la formacin, consolidacin y mantenimiento de este tipo de organizaciones, que adems en nuestro

pas, son visualizadas de manera negativa. La ruptura laboral se produce cuando un empleado deja de ser miembro de una empresa (Gmez-Meja, Balkin y Cardy, 2001, p.174). F. Relacionados con la Evaluacin La evaluacin de personas comprende los procesos empleados para acompaar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Este aspecto incluye los programas de evaluacin y los mtodos de evaluacin del desempeo de los individuos. Segn Gmez, Balkin y Cardy (2001, pp.245-244); implementar un programa de evaluacin del desempeo exige identificar reas de trabajo a las cuales hay que medirles el rendimiento porque dependiendo de ste se afecta positiva o negativamente el xito de una organizacin, luego debe llevarse a juicio el comportamiento del empleado, y se debe tener muy claro que el objetivo de la evaluacin no es generar simples criticas, por el contrario debe enfocarse hacia el futuro, es decir, lo que los empleados pueden hacer en pro de alcanzar su potencial dentro de la organizacin. Segn Rodrguez (2002, p.333), los mtodos de evaluacin del desempeo son un medio para obtener datos e informaciones que puedan ser registrados y procesados, y utilizarlas para la toma de decisiones y soluciones que traten de mejorar e incrementar el desempeo humano dentro de las organizaciones.

2.2 Estrategia Organizacional Cuando se acude a la literatura administrativa para indagar sobre el concepto de estrategia, casi siempre los textos relacionan su origen con las confrontaciones militares. Lo anterior se evidencia en los comentarios de diferentes autores y en las definiciones del trmino estrategia que se usan en administracin. Ogliastri (1990, p.20) plantea que En la administracin se ha llamado estrategia a la configuracin de objetivos de largo plazo, a los criterios para orientar las decisiones fundamentales, y al conjunto de polticas para llevar adelante las actividades necesarias; para Mintzberg, Quinn y Ghosal (1999) una estrategia es el modelo o plan que integra los objetivos, las polticas y las secuencias de actuacin ms importantes de una organizacin en una totalidad cohesiva; y para Pizano (2002) las estrategias constituyen hiptesis sobre la realidad segn las cuales, determinadas acciones coordinadas deben resultar en ciertos niveles de desempeo. Con las definiciones anteriores queda claro que la estrategia se considera como un apoyo a la construccin o la ampliacin de competencias y recursos de una organizacin para crear oportunidades dentro del mercado o mantener las que ha conseguido durante su

trayectoria. Esto no significa slo tratar de garantizar que hay recursos disponibles para el funcionamiento de la organizacin, o que se pueden encontrar para aprovechar una nueva oportunidad en el mercado; sino que implica identificar los recursos y competencias existentes que puedan ser la base para crear nuevas oportunidades en un mercado. En este sentido la estrategia debe garantizar no slo el mantenimiento y mejoramiento de las condiciones actuales, sino que debe propiciar la creacin de nuevos escenarios en los que la empresa obtenga un lugar privilegiado. Niveles de Estrategia Dess y Lumpkin (2003) platean que la formulacin estratgica se desarrolla en varios niveles: la estrategia a nivel de unidad de negocio (estrategia competitiva); la estrategia a nivel corporativo, las estrategias internacionales; y las estrategias de internet y de ebusiness. A continuacin se presentan de manera general. Las Estrategias Competitivas segn Jarillo (1992, p.364) representan el modo en el que la empresa pretende ganar dinero a largo plazo, este autor adems establece que la ventaja competitiva es aquello que preserva los beneficios frente a los competidores, presentes o potenciales y stos estn tambin a la bsqueda de su ventaja competitiva. Segn Pino (2000, p.19) las estrategias competitivas tradicionales estn sujetas a la erosin. Las caractersticas adicionales de hoy sern estndar maana y, por tanto, dejaran de ser exclusivas. Lo que buscan en la actualidad las empresas por medio del direccionamiento estratgico, es crear ventajas con valor agregado (difcilmente igualables), que siten a la organizacin en una posicin privilegiada frente a las dems organizaciones de su misma naturaleza; que la ubiquen como una empresa realmente competitiva. Las Estrategias Corporativas, segn Bateman y Scott (2004, p.122) son aquellas que identifican el conjunto de negocios, mercados o industrias en los cuales la organizacin compite y la distribucin de recursos entre esos negocios. Hill y Jones (2004, p.19) establecen que la estrategia corporativa o de nivel corporativo es aquella que resuelve las preguntas fundamentales: en qu negocio o negocios debemos estar para maximizar la rentabilidad de la organizacin a largo plazo? y cmo debemos incorporarnos y aumentar nuestra presencia en estos negocios para lograr una ventaja competitiva?. Collis y Montgomeri (2007, p.8) enuncian las estrategias corporativas como la forma en que la compaa crea valor a travs de la configuracin y coordinacin de actividades multimercado. Estas estrategias deben permitir identificar y delimitar cul es el negocio al que se dedica y desea dedicarse la empresa en la actualidad y en el futuro. Las Estrategias Internacionales: Hitt, Ireland y Hoskisson (2004, p.244) expresan que la estrategia internacional implica que la empresa venda sus bienes o servicios fuera de su mercado nacional. Los directivos de las organizaciones no solamente deben decidir

sobre la estrategia de entrada ms apropiada, sino tambin sobre cmo conseguir ventajas competitivas en mercados internacionales. Es tipo de estrategia tiene en cuenta el mbito territorial, el cual es uno de los tres mbitos que segn Jarillo (1992) debe contemplar cualquier organizacin para la formulacin de estrategias, aparte del territorial estn el mbito de producto y el de la empresa. Segn Dess y Lumpkin (2003) hay muchos motivos para que una empresa decida seguir una expansin internacional; pero la ms obvia es incrementar el tamao de los mercados potenciales para sus productos y servicios. Al incursionar en nuevos mercados mundiales, la empresa obtiene un aumento en sus ingresos y activos, pero esto significa tambin un necesario ajuste en sus actividades operativas y en los requerimientos de personal e infraestructura. Hitt, Ireland y Hoskisson (2004, p.246) exponen los beneficios bsicos que obtienen las empresas una vez empleada la estrategia de internacionalizacin: un mercado ms grande; mayor rendimiento de las inversiones importantes de capital o de las inversiones en productos y procesos nuevos; ms economas de escala y de alcance o mayor aprendizaje; y una ventaja competitiva en razn de la ubicacin. Las Estrategias en Internet: el uso eficaz de las estrategias de Internet y de E-Commerce puede ayudar a una organizacin a mejorar su posicin competitiva en un sector y aumentar su habilidad para crear ventajas basadas en estrategias de bajos costos y diferenciacin. Dess y Lumpkin (2003) plantean que lo importante para la empresa no es la tecnologa de Internet en s, sino el uso real que hace de Internet para conseguir transacciones rentables. Estos autores plantean que el fenmeno de Internet ha reforzado la necesidad de una direccin estratgica efectiva. Los autores aclaran que para alcanzar el xito, las empresas requieren algo ms que crear una website o una empresa puntocom. El xito del e-business requiere una perspectiva estratgica nueva que se construye sobre las posibilidades proporcionadas por las tecnologas de la informacin, permitiendo que la conectividad de Internet transforme la forma de llevar a cabo los negocios. Los Tipos de Estrategia Las estrategias que pueden asumir las organizaciones segn las variaciones del medio ambiente externo y de su estructura, conformacin e intereses internos, se clasifican en varios tipos; sin embargo, tambin se presentan combinaciones y variaciones de cada uno de ellos, dependiendo de los objetivos organizacionales. A continuacin se presentan los tipos de estrategia mencionados por David (1997, pp.54-62), clasificados en forma general, lo que permite su visualizacin y comprensin de manera sencilla. a) Las estrategias de integracin: Se conocen con el nombre de estrategias para la integracin vertical. Estas estrategias permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia.

b) Las estrategias intensivas: son llamadas as porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posicin competitiva de la empresa con los productos existentes. Hay tres modalidades de estrategias intensivas: la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto. c) Las estrategias de diversificacin: se relacionan con administrar las actividades de negocios diversos. Hay tres tipos generales de estrategias de diversificacin: concntrica, horizontal y conglomerada. d) Las estrategias defensivas: las organizaciones pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la desinversin o la liquidacin y la combinacin. Porter (1982, p.24) expresa que para determinar una estrategia competitiva la empresa debe conocer el sector en el cual se encuentra y para esto debe tener en cuenta cinco fuerzas, las cuales son: competidores potenciales, competidores en el sector industrial, sustitutos, poder negociador de los compradores y poder de negociacin de los proveedores. Al enfrentarse a estas cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genricas de xito potencial para desempearse mejor que otras empresas en el sector industrial: liderazgo general en costos, diferenciacin y enfoque o alta segmentacin. a) Liderazgo en Costos: consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial con un conjunto de polticas orientadas a este objetivo bsico. El liderazgo en costos requiere de la construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes en forma eficiente, de vigoroso desempeo en la reduccin de costos basados en la experiencia, de rgidos controles de los costos directos y de los indirectos, evitar la cuentas marginales; y la minimizacin de los costos en reas como I & D, servicio, fuerza de ventas, publicidad, entre otras. Esto requiere de una fuerte atencin administrativa al control de costos para alcanzar estos fines. b) Diferenciacin: consiste en la diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como nico. Los mtodos para la diferenciacin pueden tomar muchas formas: en diseo o imagen de marca, en tecnologa, en servicio al cliente, en cadena de distribuidores, o en otras dimensiones. c) Enfoque o Alta Segmentacin: consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular en un segmento de la lnea del producto o en un mercado geogrfico; igual que la diferenciacin, el enfoque puede tomar varias formas aunque las estrategias de bajo costo y diferenciacin estn orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector, toda la estrategia del enfoque est construida para servir muy bien a un objetivo particular, y cada poltica funcional esta formulada teniendo esto en mente.

La Planificacin Estratgica En la mayora de las empresas diversificadas y organizadas segn una estructura divisional, la planificacin estratgica se establece a tres niveles (Sallenave, 1994, p.174): a) A nivel de la empresa total: estrategia corporativa (corporate planning): La planificacin estratgica a nivel de la empresa total contesta estas preguntas fundamentales sobre el presente y el futuro de la empresa: dnde invertir los recursos actuales de la empresa?, de dnde se podrn obtener los recursos futuros? y cmo asegurar la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad? La estrategia corporativa identifica la cartera de todos los negocios que constituirn la organizacin y la forma en que stos se relacionarn entre s. b) A nivel de divisin: estrategia competitiva a nivel de negocio (business planning): Una vez que se haya decidido en cules actividades la empresa debe invertir sus recursos, conviene determinar cmo se lograr el xito en los sectores escogidos. La estrategia competitiva identifica la forma de crear y fortalecer, a largo plazo, la posicin competitiva del negocio en el mercado. La planificacin a nivel de divisin requiere tcnicas distintas de las que se utilizan a nivel de la planificacin global: por ejemplo, anlisis competitivo, mtodo de segmentacin del mercado y de diferenciacin del producto. c) A nivel funcional: estrategias funcionales: cada negocio est constituido por departamentos, produccin, ventas, gestin humana, etc. Aunque el nivel funcional se presente como el tercer nivel de la planificacin estratgica, corresponde al nivel crtico, pues la mejor estrategia puede sucumbir a las peores polticas. Las estrategias funcionales sealan los cursos de accin bsicos que seguir cada uno de los departamentos del negocio para que ste alcance sus metas.

3. Caso de Estudio 3.1 La Estrategia de la Compaa En este caso, se debe tener en cuenta que se trata de una empresa multinacional, por lo tanto, sus direccionamientos estratgicos, no dependen nicamente de polticas y orientaciones a nivel de la filial de nuestro pas, sino de las condiciones a nivel regional y de las polticas corporativas que son establecidas desde la casa matriz. Es importante entonces tener en cuenta los niveles de planificacin estratgica desarrollados en el marco terico, aclarando que la conformacin de la estrategia global es un asunto corporativo. A nivel de empresa total: la casa matriz define el presente y el

futuro de la compaa; establece los lineamientos que deben seguir todas la filiales ubicadas en diferentes pases y es clara su orientacin competitiva; a nivel de divisin; la empresa debe tener en cuenta condiciones especficas de las regiones y los pases en los que se encuentran ubicadas sus filiales; de acuerdo con ello y sin apartarse de las polticas corporativas, cada filial establece la estrategia que ms le convenga para dar cumplimiento a los objetivos corporativos (vender sus bienes fuera de su mercado nacional implica que la corporacin tenga claras sus estrategias internas; a nivel funcional: estrategias funcionales: las estrategias funcionales sealan los cursos de accin bsicos que seguir cada uno de los departamentos del negocio (produccin, ventas, gestin humana, ) para que ste alcance sus metas. Es de aclarar que la informacin relacionada con las estrategias organizacionales, para la mayora de las empresas es un tema confidencial; sin embargo, a continuacin se presentarn algunos aspectos importantes que son establecidos por la empresa objeto de estudio dentro de su estrategia organizacional y que fueron evidenciados en el transcurso del trabajo de campo. Tipos de estrategias La estrategia organizacional en la empresa objeto de estudio est orientada hacia el cumplimiento de tres aspectos que para ellos son de suma importancia: la calidad de los productos, la seguridad de las personas y el servicio a los clientes. Con respecto a la calidad de sus productos, desde la enunciacin de su misin: exceder continuamente las expectativas cambiantes de nuestros clientes en cuanto a calidad; y sus valores corporativos: asegurar los ms altos estndares de calidad y servicio de nuestros productos, afirmar nuestro nombre como sinnimo de excelencia; queda claro que una de las disposiciones principales de esta empresa es manufacturar productos de alta calidad; eso s sin sobrepasar los costos de acceso de los consumidores y permitiendo que los accionistas obtengan un retorno adecuado sobre la inversin. La empresa desea posicionarse en el mercado como una marca confiable y para ello requiere que sus productos tengan los ms altos estndares de calidad. Con respecto a la seguridad de las personas; desde el contacto inicial con los empleados de la compaa se nota una clara orientacin al cumplimiento de las polticas de seguridad establecidas, no slo durante la jornada laboral, sino en su vida diaria. La organizacin cumple con los lineamientos de higiene y seguridad industrial establecidos por la ley colombiana y adems con algunos mandatarios de seguridad que son establecidos a nivel corporativo, tanto para el manejo de las mquinas como para mejorar el comportamiento general de las personas y mejorar su actitud con respecto a la seguridad. La planta

cuenta con una adecuada sealizacin, equipos y elementos de seguridad, todas las zonas estn debidamente demarcadas, el acceso de los visitantes es controlado y es guiado por un empleado de la empresa, todas las personas sin excepcin sean empleados o visitantes, deben cumplir con las normas de seguridad. Por ltimo, con respecto al servicio; la empresa establece que el mejor servicio a los clientes est garantizado por una completa red de distribuidores, por ello cuenta con ms de 300 puntos de distribucin en todo Colombia. Dentro de las tres estrategias genricas establecidas por Porter (1984) la empresa objeto de estudio est orientada hacia una estrategia de diferenciacin. Esta empresa busca por medio de la calidad de sus productos, la seguridad de sus empleados y el servicio a los clientes, tener mayor aceptacin y preferencia en el mercado que sus competidores. La empresa se esfuerza por posicionar su marca, brindar un excelente servicio al cliente y contar con una amplia red de distribuidores, y esto hace que sea percibida en el mercado como nica.

3.2 Los Procesos de Gestin Humana y su Aporte a la Estrategia de la Empresa Procesos Relacionados con el Ingreso La empresa objeto de estudio privilegia las fuentes de reclutamiento internas, posee un proceso de seleccin, que incluye adems de pruebas psicotcnicas y de conocimiento, ejercicios de simulacin y entrevistas con diferentes personas dentro de la organizacin; las modalidades de contratacin usadas en la empresa, estn acorde con los lineamientos legales de nuestro pas y el proceso de induccin tanto mediante el conocimiento general de la empresa como con el conocimiento particular del cargo, permiten que los empleados desempeen adecuadamente sus funciones. La principal contribucin del rea es la estructuracin de los procesos de ingreso, de manera tal que den respuesta acertada a las necesidades que presenta la organizacin por encontrarse en un medio particular, y adems de ello, el cumplimiento de estrictas polticas y normas corporativas que no pueden desconocer por formar parte de una empresa multinacional; el rea de gestin humana participa en todos los procesos de ingreso, y de su eficacia depende en gran medida la calidad de las personas que ingresan a la organizacin. Procesos Relacionados con las Funciones El anlisis y diseo de cargos en la empresa se soporta en los job descriptions (descripcin del cargo), estos son documentos en los que se especifican las actividades,

responsabilidades, habilidades y caractersticas de los individuos, lneas de autoridad, indicadores de logros, objetivos del puesto y hasta los requerimientos fsicos, entre otros aspectos. La descripcin y la delimitacin de las funciones de cada cargo y la orientacin clara de los objetivos que se persiguen con su desempeo, permite que los empleados tengan claridad sobre las actividades que deben realizar y de esta manera los resultados van a ser mejores. Si en el job description se plantea cual es el objetivo del cargo y, adems de ello los empleados conocen los objetivos del rea y los de la organizacin; ser ms claro para ellos el nivel de aporte realizado desde sus cargos al cumplimiento de las orientaciones estratgicas generales: calidad del producto, seguridad de las personas y servicio a los clientes. El rea de Gestin Humana aporta a la estrategia organizacional mediante los procesos relacionados con las funciones, porque puede participar (por medio de la gerencia de recursos humanos) en la modificacin, o llegado el caso la estructuracin de las funciones de cualquiera de los cargos que constituyen la organizacin. Lo anterior requiere analizar y establecer la coherencia entre las modificaciones solicitadas para un cargo en particular y los cambios que se estn presentando en la organizacin y el entorno, el objetivo es lograr un enlace apropiado entre las funciones definidas para los cargos y los objetivos de la organizacin. Procesos Relacionados con la Compensacin En la empresa objeto de estudio se tiene un sistema de compensaciones claramente establecido tanto para los empleados administrativos, como para los empleados operativos. Para los empleados administrativos existen cuatro factores bsicos que fueron establecidos y son analizados y ponderados por una empresa de consultora externa: el impacto, la innovacin, la comunicacin y el conocimiento; cada uno de estos factores es valorado y de acuerdo con ello surgen y se asignan las tarifas salariales. Segn la gerencia de recursos humanos, la remuneracin en los cargos administrativos medios y altos es confidencial y depende ms del aporte personal del individuo, que del cargo que ocupe. Para los cargos operativos, los aspectos relacionados con la compensacin son establecidos en la convencin colectiva de trabajo, que es negociada con el sindicato. En cuanto a los programas de beneficios y servicios, la empresa no establece grandes diferenciaciones entre los niveles jerrquicos o los tipos de contratacin para el acceso a este tipo de programas. La mayora de los empleados y sus familias tienen acceso a los beneficios, servicios y programas que se llevan a cabo en la organizacin. Cuando los individuos pueden establecer una relacin entre el esfuerzo personal que realizan para cumplir con sus labores y los sistemas de compensacin, su aporte al cumplimiento de los objetivos del rea y de la organizacin es mucho mayor, y esto por su

puesto se ver reflejado en la calidad de los productos y el bienestar de las personas. Esto se ha logrado de manera positiva en esta empresa con un adecuado sistema de administracin de las compensaciones que es realizado por el rea de Gestin Humana y tiene su coordinacin en la Gerencia de Relaciones Laborales. El rea de Gestin Humana aporta a la estrategia organizacional mediante los procesos relacionados con la compensacin, porque tiene un papel activo en el establecimiento de las tarifas salariales para los cargos operativos (la gerencia de recursos humanos participa en las negociaciones de la convencin colectiva de trabajo) y adems ayuda en la definicin y delimitacin de los aspectos principales a tener en cuenta para el establecimiento de los salarios de los cargos administrativos. Esta rea adems propone y lleva a cabo programas que mejoran los beneficios y servicios otorgados por la organizacin a los trabajadores; la mayora de los programas mencionados anteriormente son administrados por personas que pertenecen al rea de gestin humana y su objetivo primordial es lograr el establecimiento de sistemas de compensacin que incrementen el nivel de compromiso del individuo para con la organizacin. Procesos Relacionados con la Adquisicin de Conocimientos En la empresa objeto de estudio se tienen establecidos a nivel operativo los programas de certificaciones y recertificaciones. Estos programas permiten que los empleados a nivel operativo tengan conocimientos suficientes para el adecuado manejo de las mquinas y herramientas que se relacionan con el cumplimiento de sus funciones; el entrenamiento se hace no solo a nivel de la labor, sino en todo lo relacionado con los aspectos de seguridad que debe tener en cuenta el empleado para manejar la maquinaria. Desde el ingreso del individuo a la organizacin, este debe cumplir con un estricto programa de entrenamiento, al final del cual obtendr su certificacin. Pasados 18 meses, la organizacin programa un nuevo entrenamiento en el que el empleado debe actualizarse en los diferentes aspectos relacionados con su labor y all se le otorga una recertificacin. El establecimiento de programas serios y sistemticos de entrenamiento, permite que los empleados obtengan parmetros adecuados para la realizacin de sus funciones, y esto se ve reflejado en la calidad del producto y en un conocimiento e interiorizacin de las normas de seguridad. A nivel administrativo, la formacin y el desarrollo, dependen directamente de las necesidades evidenciadas luego de la revisin del IPR (individual performance review). En esta empresa los programas de capacitacin estn articulados con el nivel de desempeo de los individuos (reflejados en la evaluacin del desempeo), y esto permite que dichos programas tengan una clara orientacin hacia el adecuado cumplimiento de los objetivos organizacionales. Hay algunos aspectos relacionados con la capacitacin que no

obedecen necesariamente a problemas de desempeo, sino que pueden ser propuestos por los empleados o por la empresa, para mejorar aspectos relacionados con el crecimiento individual, personal y profesional de los individuos que forman parte de esta organizacin. El rea de Gestin Humana aporta a la estrategia organizacional mediante los procesos relacionados con la adquisicin de conocimientos, porque de esta rea depende el establecimiento, puesta en marcha y seguimiento de los programas de capacitacin y desarrollo. Una vez que son evidenciadas las necesidades de capacitacin y desarrollo por medio de la revisin del IPR (individual performance review), es el rea de gestin humana la encargada de establecer y llevar a cabo las actividades que permitan a los empleados adquirir los conocimientos y habilidades necesarios para el adecuado cumplimiento de sus labores; y tambin de que reciban la formacin necesaria para dar respuesta a las proyecciones de plan de carrera sugeridas por la organizacin para sus empleados sobresalientes. Procesos Relacionados con las Condiciones de Trabajo El proceso de higiene y seguridad industrial es uno de los aspectos ms importantes para la empresa y con respecto a ello se deben cumplir tanto las normas establecidas por el pas (en este caso las normas de higiene y seguridad que rigen para Colombia), como las normas establecidas por la corporacin, para el manejo de cada uno de los equipos e implementos de seguridad necesarios para el cumplimiento de la labor. La seguridad de los empleados hace parte de una de las orientaciones estratgicas ms importantes de la organizacin. En este momento la empresa ampli la cobertura en salud, generalmente seis meses despus del retiro de la persona, se cubre la parte de salud del empleado y de su familia; esto permite que la persona tenga al menos un nivel de cubrimiento mnimo mientras encuentra otra oportunidad de empleo. En el ao 2006 la gerencia de recursos humanos realiz una propuesta en la que plantea que se realicen unos ejercicios de preparacin para el retiro laboral; con ello se pretende lograr que los empleados tengan una visin distinta con respecto a su retiro de la vida laboral y acepten la etapa de cesacin como un nuevo camino, que no necesariamente est relacionado con la pasividad, sino que puede incluir la realizacin de nuevas actividades que les aporten al desarrollo de su vida personal y familiar. El rea de Gestin Humana aporta a la estrategia organizacional mediante los procesos relacionados con las condiciones de trabajo; porque es la encargada de administrar los

programas que se llevan a cabo para el mantenimiento y mejoramiento de los procesos de higiene y seguridad industrial, esta rea programa y realiza seguimiento constante de las actividades de higiene y seguridad industrial, ya que este es uno de los aspectos ms importantes para la organizacin; la seguridad es un smbolo representativo de la importancia que tienen las personas para esta compaa. El rea de Gestin Humana tambin participa en los procesos de negociacin con el sindicato (la Gerencia de Recursos Humanos forma parte de ese comit de negociacin) y los empleados, buscando un mejor ambiente en el desarrollo de las relaciones laborales; y adems es la encargada de llevar a cabo las actividades que se relacionan con los procesos de ruptura laboral, tratando de que este proceso perjudique lo menos posible a las personas y a la organizacin. Procesos Relacionados con la Evaluacin Tanto a nivel administrativo como a nivel operativo, la evaluacin del desempeo obedece a lineamientos corporativos basados en un documento llamado individual performance review (IPR). En este documento se establecen los objetivos individuales de cada empleado, luego de que se ha realizado una estructuracin clara de estos objetivos con los del rea y los de la compaa. Cada empleado en su IPR tiene claramente identificado el aporte que debe realizar para el cumplimiento de dichos objetivos, y el nivel de cumplimiento es supervisado al menos una vez al ao por el jefe inmediato de ese individuo. Todos los planes de accin que se tracen para el cumplimiento de los objetivos establecidos en el IPR, deben ser cumplidos por los empleados, ya que esta va a ser su forma directa de medicin. El rea de Gestin Humana aporta a la estrategia organizacional mediante los procesos relacionados con la evaluacin, porque en primera instancia la Gerencia de Recursos Humanos forma parte del equipo encargado de sistematizar y analizar la informacin contenida en el IPR (individual performance review), y en segunda medida la gerencia de seguridad industrial, capacitacin y entrenamiento utiliza esos resultados de evaluacin para realizar las diferentes actividades relacionadas con el mejoramiento del desempeo de los individuos. El rea de gestin humana es la encargada de establecer los programas de capacitacin y formacin necesarios tanto para el mejoramiento del desempeo como para dar soporta al plan de sucesin establecido por la organizacin (succession planning).

CONCLUSIONES Los procesos de gestin humana en la empresa objeto de estudio presentan orientaciones sistemticas y formales establecidas por escrito. Bien sea para dar cumplimiento a lineamientos corporativos o normas legales, esta sistematizacin permite establecer actividades de seguimiento y control que facilitan el dar cuenta del desarrollo de los procesos de gestin humana, de sus resultados y de su impacto en la administracin general del negocio. En el caso de la agrupacin definida para esta investigacin, se pudo evidenciar que: 1. de los procesos relacionados con el ingreso de personas obedecen a polticas organizacionales, y la contratacin esta permeada tanto por polticas organizacionales como por orientaciones legales especficas para nuestro pas; 2. los procesos relacionados con las funciones que desempean las personas obedecen a lineamientos corporativos evidenciados en las descripciones de cargos y slo pueden ser modificados por medio de aprobacin de los jefes inmediatos y de rea y no sobrepasar los lmites (en cuanto a salario, funciones, responsabilidades) impuestos por la corporacin; 3. los procesos relacionados con la compensacin de las personas cumplen con los lineamientos legales establecidos en nuestro pas, pero adems de ello se tienen establecidas polticas corporativas y negociaciones con el sindicato, que mejoran notablemente las condiciones de los empleados con respecto al sistema de compensaciones; 4. los procesos relacionados con la adquisicin de conocimientos en lo que tiene que ver con la capacitacin y el entrenamiento, son orientados por polticas organizacionales muy estrictas en cuanto al manejo de la maquinaria y equipos, y obedecen a procesos de evaluacin que son realizados anual o semestralmente por la organizacin y los aspectos referentes al desarrollo de las personas, se orientan segn la direccin que la organizacin establezca que es posible darle al empleado; 5. los procesos relacionados con las condiciones de trabajo dan estricto cumplimiento a las normas legales establecidas por nuestro pas, pero adems de ello en esta organizacin cumplen con lineamientos corporativos para su implementacin y desarrollo; y 6. los procesos relacionados con la evaluacin del desempeo de las personas obedecen a lineamientos corporativos y de estos se desprenden las medidas de capacitacin y entrenamiento, y formacin y desarrollo necesarias para el mejoramiento de las capacidades y habilidades de los individuos dentro de la organizacin.

El rea de gestin humana en esta organizacin se encuentra al mismo nivel de las dems gerencias, tiene asiento en las reuniones de comit y es vista como un aliado clave para el desarrollo de la organizacin. Ms all de ser un rea operativa, gestin humana establece las prioridades con respecto a la administracin de personal sin descuidar los detalles que pueden permitir que cada uno de sus procesos se convierta en una forma de impulsar y afianzar las polticas y lineamientos corporativos. En esta organizacin se ha logrado un gran nivel de integracin de los procesos de gestin humana con respecto a los objetivos organizacionales; esto permite que las orientaciones de los aspectos relacionados con la administracin de personal tengan un hilo conductor y no obedezcan solamente a los eventos que se presentan en el da a da. Sin desconocer que el rea de gestin humana en muchas ocasiones debe resolver asuntos prioritarios que son operativos y del quehacer diario, en esta organizacin se evidencia que este no es el reflejo de su labor permanente; se ha logrado dar un paso que va mucho ms all de lo operativo y el rea ocupa una posicin importante dentro de la organizacin.

BIBLIOGRAFA 1. Alpander, G. (1985). Planeacin estratgica aplicada a los recursos humanos. Colombia: Editorial Norma S.A. 2. Bateman, T. S. y Snell, S. A. (2004). Administracin: Un nuevo panorama competitivo. Mxico: McGraw-Hill Interamericana. 3. Betancourt, B. (2005). Anlisis sectorial y competitividad. Colombia: Poemia. 4. Cane, S. (1997). COMO TRIUNFAR A TRAVS DE LAS PERSONAS. Creacin de un programa efectivo de recursos humanos para ganar competitividad y rentabilidad. Bogot: McGraw Hill Interamericana S.A. 5. Castillo, J. (1993). Administracin de personal. Un enfoque hacia la calidad humana. Santa Fe de Bogot: Ecoe Ediciones. 6. Castillo, A. (1993). La administracin de personal, base de la gestin empresarial. Oficina Eficiente, (55), 21-24. 7. Certo, S. y Peter, J. (1991). Direccin estratgica. Espaa: McGraw-Hill. 8. Chiavenato, I. (2002). Gestin del talento humano. Bogot, D.C: McGraw-Hill. 9. Chiavenato, I. (1994). .Administracin de recursos humanos. Mxico: McGraw Hill. 10. Chiavenato, I. (2000). Administracin de recursos humanos. Colombia: McGraw Hill. 11. Chiavenato, I. (2001). Administracin. Proceso Administrativo. Colombia: McGraw Hill. 12. Chruden, H y Sherman, A. (1971). Administracin de personal. Mxico: Editorial Continental S.A. 13. Coffey, A. y Atkinson, P. (2003). Encontrar el sentido a los datos cualitativos estrategias complementarias de investigacin. Colombia: CONTUS. 14. Collis, D.J. Y Montgomery, C.A. (2007). Estrategia Corporativa un enfoque basado en recursos. India: McGraw-Hill. 15. Cdigo Sustantivo Del Trabajo. 16. David, F. R. (1997). Conceptos de administracin estratgica. Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana.

17. De Cenzo, D. A. y Robbins, S.P. (2001). Administracin de recursos humanos. Mxico: Editorial Limusa S.A. 18. Dess, G. y Lumpkin, G.T. (2003). Direccin estratgica: creando ventajas competitivas. Espaa: McGraw-Hill. 19. Dessler, G. (2001). Administracin de personal. Mxico: Pearson Educacin. 20. Diagama, O. (1987). Tcnicas de investigacin. Colombia: ESAP Publicaciones. 21. Dolan, S.L., Valle, R.; Jackson, S.E. y Schuler, R.S. (2003). La gestin de los recursos humanos. Preparando profesionales para el siglo XXI. Espaa McGraw-Hill. 22. Donnelly, J., Gibson, J. y Ivancevich, J. (1999). Direccin y administracin de empresas. Estados Unidos: Addison Wesley Iberoamericana. 23. Ettinger, K. (1961). Administracin de personal. Mxico: Herrero Hermanos. 24. FitzEnz, J. (1999). Como medir la gestin de los recursos humanos. Espaa: Ediciones Deusto S.A. 25. Gmez, L.R. y Balkin, D.B. (2003). Administracin. Espaa: McGraw-Hill. 26. Gmez, L.R., Balkin, D.B. y Cardy, R. (2001). Direccin y gestin de recursos humanos. Espaa: Prentice Hall. Pearson Educacin S.A. 27. Gmez, L., Balkin, D. y Cardy, R. (1998). Gestin de recursos humanos. Espaa: Prentice Hall. 28. Reglamento Interno de Trabajo, Empresa Objeto de Estudio.1988. 29. Convencin Colectiva de Trabajo. Empresa Objeto de Estudio. 2005 - 2010. 30. Reglamento de Higiene y Seguridad Industrial. Empresa Objeto de Estudio. 31. Gratton, L. (2001). Estrategias de capital humano. Cmo situar a las personas en el corazn de la empresa. Madrid: Prentice Hall. Pearson Educacin S.A. 32. Guerin, G., Wils, T. y Jean, Y. (1992). Le louarn. Planeacin estratgica de los recursos humanos. Colombia: Legis Editores S.A. 33. GUIA DE GESTIN PYMES. Cuarta edicin. Legis. 2005 34. Hampton, D.R. (1989). Administracin. Mxico: McGraw Hill.

35. Hill, C. y Jones, G. (2005). Administracin estratgica: un enfoque integrado. Mxico: McGraw-Hill. 36. Hitt, M.A., Ireland, R.D. y Hoskisson, R.E. (2004). Administracin estratgica competitividad y conceptos de globalizacin. Mxico: Thomson. 37. Jarillo, C. (1992). Direccin Estratgica. Madrid: McGraw Hill. 38. Jerico, P. (2001). Gestin del talento. Del profesional con talento al talento organizativo. Espaa: Prentice Hall. 39. Jonson, G. y Scholes, K. (2001). Direccin estratgica. Madrid: Prentice Hall. 40. Koontz, H. y Weihrich, H. (2004). Administracin. Una perspectiva global. Mxico: McGraw-Hill. 41. Mintzberg, H. y Quinn, J.B. (1993). El proceso estratgico. Conceptos, contextos y casos. Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana S.A. 42. Mintzberg, H., Quinn, J.B. y Ghosal, S. (1999). El proceso estratgico. Espaa: Prentice Hall. 43. Mintzberg, H., Quinn, J.B. y Voyer, J. (1997). El proceso estratgico Conceptos, Contextos y Casos. Mxico: Pretice Hall. 44. Mintzberg, H., Ahlstrand, B. y Lampel, J. (1999). Safari a la estrategia. Una visita guiada por la jungla del management estratgico. Argentina: Ediciones Granica. 45. Mondy, W. y Noe, R.M. (1997). Administracin de recursos humanos. Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana. 46. Morales, J.A. y Velandia, N.F. (1999). Salarios. Estrategia y sistema salarial o de compensaciones. Santaf de Bogot: McGraw-Hill Interamericana S.A. 47. Morse, J. (2003).Asuntos crticos de los mtodos de investigacin cientfica. Colombia: CONTUS. 48. Pfeffer, J. (1998). La ecuacin humana. La direccin de recursos humanos clave para la excelencia empresarial. Espaa: Ediciones Gestin 2000. 49. Pigors, P. y Myers, C. (1979). Administracin de personal. Un punto de vista y un mtodo. Mxico: Ca Editorial Continental S.A.

50. Porter, M. (1982). Estrategia competitiva: Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia. Mxico: Compaa Editorial Continental S.A. 51. Porter, M. (1984). Estrategia competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia. Mxico: Compaa Editorial Continental S.A. 52. Reyes, A. (1979). Administracin de personal. Mxico: Editorial Limusa S.A. 53. Robbins, S. (1998). La administracin en el mundo de hoy. Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana S.A. 54. Rodrguez, J. (2002). Administracin Moderna de Personal. Mxico: Thomson. 55. Rue, L. y Byars, L.L. (1995). Administracin Teora y Aplicaciones. Colombia: Alfaomega. 56. Salkin, N. (1998). Mtodos de investigacin. Mxico: Prentice Hall. 57. Sallenave, J.P. (1994). La gerencia integral. Bogot: Grupo editorial norma. 58. Sallenave, J.P. (1994). La gerencia y planeacin estratgica. Colombia: Grupo Norma S.A 59. Snchez, F. (1993). Tcnicas de administracin de recursos humanos. Mxico: Grupo Noriega editores. 60. Schulze, S. (1998). Mi nuevo puesto de trabajo. Consejos para una incorporacin con xito al nuevo puesto de trabajo. Madrid: Editorial el Drac. 61. Sherman, A., Bohlander, G. y Snell, S. (1999). Administracin de recursos humanos. Mxico: Thomson Editores. 62. Strauss, A. y Corbin, J. (2002). Bases de la investigacin cualitativa tcnicas y procedimientos para desarrollarla teora fundamentada. Colombia: CONTUS. 63. Ulrich, D., Losey, M. y Lake, G. (1998). El futuro de la direccin de recursos humanos. Barcelona: Ediciones Gestin 2000, S.A. 64. Vargas, N.R. (1994). Administracin moderna de sueldos y salarios. Un enfoque prctico. Santaf de Bogot: McGraw-Hill Interamericana S.A. 65. Yin, R. K. (1994). Case study research. Applied social research methods series. SAGE USA.