07 ProjectManagement

Project Management
Massimo Paolucci (paolucci@dist.unige.it) DIST Universit di Genova
Project Management
Metodi per supportare le decisioni relative alla gestione di progetti
esempi sono progetti nelledilizia, lo sviluppo di sistemi (software), ricerca, ecc.
I problemi di gestione:
aumentano col crescere della grandezza del progetto (numero di attivit) dipendono dal livello di interdipendenza delle attivit sono legati alla disponibilit limitata delle risorse devono tener conto dei costi fissi e variabili del progetto (e.g. di penali) e dei costi delle risorse
Project Management
Domande a cui chi gestisce un progetto deve rispondere:
qual la durata del progetto (la consegna) ? quali attivit pi di altre possono influire su tale durata ? quando possono iniziare e terminare le singole attivit ? quali margini di tempo esistono per ritardare delle attivit senza influire sulla durata del progetto ? di quali attivit posso prolungare la durata (risparmiando risorse) senza influire sulla durata del progetto ? su quali attivit conviene concentrare le risorse per cercare di ridurre la durata del progetto ? come posso ridurre complessivamente i costi del progetto mantenendone la durata fissata o eventualmente aumentandola sino ad un livello accettabile ?
Project Management - Definizioni

PERT (Project Evaluation and Review Technique) (1950) CPM (Critical Path Method) (1957) Progetto
un insieme di attivit che devono essere svolte con un certo ordine
Attivit
unoperazione che richiede delle risorse ed un certo tempo per essere eseguita
Project Management - Definizioni

Carta di Gantt
strumento grafico per la pianificazione dei progetti T1 T4
risorse
T2
attivit
T3 T1 T2
T5 T6
T3 T4 T5 T6
tempo
tempo
E una rappresentazione che non evidenzia le dipendenze tra i task non mi permette di rispondere a molte domande.
Project Management PERT-CPM

PERT-CPM
Sono metodi time-oriented, ovvero determinano lo scheduling dei task nel tempo Scheduling:
Assegnare, Sequenziare, Temporizzare
Sono anche dette tecniche reticolari per la programmazione dei progetti Sono tecniche di scheduling che non tengono conto della presenza di risorse limitate Sono metodi efficienti (polinomiali)

Tre fasi del PERT-CPM
Planning
suddividere il progetto in attivit (task) costruendo un grafo orientato in cui ciascun arco rappresenta una singola attivit
Scheduling
costruire una mappa temporale che riporti linizio e la fine di ogni attivit e le relazioni di dipendenza tra le attivit, mettendo in evidenza le attivit critiche
Controlling
utilizzando il grafo e la mappa temporale permette di seguire lavanzamento del progetto ed eventualmente apportare modifiche allo schedule

La fase di planning
Determinazione delle attivit del progetto E la fase pi importante della gestione del progetto E unanalisi eseguita da un team Individuare le attivit rilevanti Individuare le relazioni (precedenze) tra le attivit Stimare le durate delle attivit

La fase di planning
Costruzione del grafo orientato delle attivit Grafo delle attivit
Rappresenta le relazioni (precedenze) tra le attivit del progetto (Activity-On-Arc, AOA) Arco orientato Attivit Nodo Evento Evento: istante di inizio o di completamento di unattivit
evento i i attivit (i, j) j evento j
10

La fase di planning
Significato del grafo
i dij j k dkj djh h
Lattivit (j,h) deve attendere che siano terminate le attivit (i, j) e (k, j) per potere avere inizio Ad ogni arco/attivit si associa un peso che rappresenta la durata dellattivit
11

La fase di planning
Regole per la costruzione del grafo Regola 1
Ciascuna attivit rappresentata da un solo arco orientato
Regola 2
Non possono esistere attivit differenti caratterizzate dalla stessa coppia di eventi (stesso evento iniziale e stesso evento finale) (alcuni software lo consentono)
12

La fase di planning
Regole per la costruzione del grafo Per soddisfare la Regola 2 si introducono attivit dummy (attivit fittizie di durata zero)
i j B B k A j dummy
A i
13

La fase di planning
Regole per la costruzione del grafo Le attivit dummy possono servire per definire meglio relazioni logiche
Ad esempio, A e B precedono C, B precede E
i k
A j B
C E
h f
i k
C dummy
h f
14

La fase di planning
Regole per la costruzione del grafo Regola 3
La correttezza delle relazioni di precedenza costruite pu
essere verificata eseguendo ogni volta che si aggiunge unattivit i seguenti controlli:
1. verificare quali attivit devono completarsi immediatamente prima che la nuova attivit inizi 2. verificare quali attivit devono seguire lattivit 3. verificare quali attivit si devono svolgere contemporaneamente
15

La fase di planning
Osservazioni
Il grafo AOA mette in evidenza:
lesistenza di attivit che possono essere eseguite in parallelo la presenza di eventi di sincronizzazione nel progetto
In alternativa le relazioni di precedenza (in modo pi intuitivo) possono essere descritte da un grafo Activity-OnNode
16

La fase di planning
Un esempio
A, B, C attivit iniziali A, B D B E, F, H F, C G E, H I, J C, D, F, J K KL I, G, L attivit finali
17

La fase di scheduling
Allocare le attivit nel tempo Si determinano gli istanti di possibile inizio e fine delle attivit tenendo conto solo delle precedenze Si applica un algoritmo semplice (polinomiale) basato su operazioni aritmetiche eseguite direttamente sul grafo Si determinano le attivit critiche
18

Attivita critiche e percorso critico Attivit critica
unattivit che causerebbe un ritardo nel completamento dellintero progetto se ne venisse ritardato linizio
Attivit non critica

il tempo che intercorre tra il primo istante in cui, in base alle precedenze, possibile iniziare lattivit (Earliest Start, ES) e lultimo istante in cui pu terminare (Latest Completion, LC) maggiore della durata dellattivit
Percorso critico (Critical Path, CP)

la catena delle attivit critiche dallinizio alla fine del progetto
19

Determinare il percorso critico (CP) Il calcolo del CP si esegue in due passi
Forward pass Dal nodo iniziale verso il nodo finale, per ogni nodo j si calcola il ESj Backward pass Dal nodo finale verso il nodo iniziale, per ogni nodo j si calcola il LCj
20

CP Fase forward Si calcola ESi Earliest Start Time di tutte le attivit che partono dallevento i, i=1,...,n
Per i=0 si pone ES0=0 dij la durata dellattivita associata allarco (i, j)
ES j = max
i: ( i, j)
[ES i + d ij ]
21

CP Fase forward ESj
ESi i
attivit che completano in j
dij ESj j
ESi
ESj
22

CP Fase backward Si calcola LCi Latest Completion Time di tutte le attivit che terminano nellevento i
Per per i=n si pone LCn = ESn
LC i = min LC j dij
j:(i, j)
23

CP Fase backward LCi
j LCj
attivit che iniziano in i
dij LCi i
LCi
LCj
24

Un esempio
Attivit A B C D E F G H I L Durata (dj) 3 2 2 3 2 3 7 5 6 2 Precede E, D C F, G, H, L F, G, H, L G, H I I
25

Un esempio A, 3 2 B, 2 D, 3 1 C, 2 3 F, 3 L, 2
dummy
E, 2
4 G, 7 5 I, 6 6 H, 5
26

Un esempio: fase forward A, 3 2 B, 2 D, 3 2 1 C, 2 6 3
dummy
ESi
E, 2
4 G, 7 13 F, 3 L, 2 5
6 H, 5
I, 6
19
27

Un esempio: fase forward I calcoli
ES0=0 ES1=ES0+d01=0+2=2 ES2=ES0+d02=0+3=3 ES3=maxi[ESi+di3]=max[2+2, 3+3]=6 ES4=maxi[ESi+di4]=max[6+0, 3+2]=6 ES5=maxi[ESi+di5]=max[6+7, 6+3]=13 ES6=maxi[ESi+di6]=max[6+5, 13+6, 6+2]=19
ESi
28

Un esempio: fase backward
0 0 3
LCi ESi
A, 3 2
E, 2
4 G, 7
13 13
B, 2 D, 3
4 2 dummy
H, 5
19 19
1 C, 2
6 6
5 I, 6 6
F, 3 3 L, 2
29

Un esempio: fase backward I calcoli
LC6=ES6=19 LC5=LC6-d56=19-6=13 LC4=mini[LCi-d4i]=min[19-5, 13-7]=6 LC3=mini[LCi-d3i]=min[6-0, 13-3, 19-2]=6 LC2=mini[LCi-d2i]=min[6-3, 6-2]=3 LC1=LC3-d13=6-2=4 LC0=mini[LCi-d0i]=min[4-2, 3-3]=0
LCi ESi
30

Le attivit critiche Lattivit (i, j) sul CP se: 1. ESi = LCi 2. ESj = LCj 3. ESj - ESi = LCj - LCi = dij La lunghezza del CP corrisponde al tempo minimo necessario per completare il progetto
31

Un esempio: identificazione delle attivit critiche
0 0 3
A, 3 2
E, 2
4 G, 7
13 13
B, 2 D, 3
4 2 dummy
H, 5
19 19
1 C, 2
6 6
5 I, 6 6
F, 3 3 L, 2
32

Calcolo dei Margini (Float) Un insieme di quantit associate ad ogni attivit dette float indicano con quale margine unattivit pu essere spostata nel tempo ed in che modo tale spostamento influenza le altre attivit Tre float
Total Float Free Float Independent Float
33

Calcolo dei Margini (Float) Total float (margine totale) di (i, j)
TFij = LCj - ESi - dij = LSij - ESi

dove LSij = LCj - dij il Latest Start di (i, j) TFij il margine di tempo tra il massimo intervallo in cui pu essere eseguita (i, j) e la durata di (i, j) E il massimo ritardo dellinizio di (i,j) rispetto ESj che non influenza la durata del progetto
34

Calcolo dei Margini (Float) Free float (margine libero) di (i, j)
FFij = ESj - ESi - dij = ESj - ECij

dove ECij = ESi + dij lEarliest Completion di (i, j) Supponendo che le attivit precedenti finiscano il prima possibile, rappresenta il margine di tempo che resta completando prima possibile (i, j) e dovendo far iniziare le attivit che iniziano con levento j il prima possibile
35

Calcolo dei Margini (Float) Independent float (margine indipendente) di (i, j)
IFij = ESj - LCi - dij

Supponendo che tutte le attivit precedenti completino il pi tardi possibile e che quelle seguenti inizino prima possibile, rappresenta il margine di tempo che resta completando il pi tardi possibile (i, j) e dovendo far iniziare le attivit che iniziano con levento j il prima possibile
36

Calcolo dei Margini (Float) Graficamente
ESi
LCi dij
ECij LSij dij TFij FFij IFij
ESj
LCj
37

Calcolo dei Margini (Float) Osservazioni I float indicano quale possibilit di manovra si ha nel ritardare linizio di unattivit o nel farne crescere la durata senza influenzarne altre TFij = 0 per le attivit critiche Se si ritarda linizio delle attivit critiche o la loro durata aumenta, cresce di conseguenza la durata di tutto il progetto
38

La rappresentazione dei risultati
I risultati dellanalisi possono essere raccolti in una tabella
Attivit
Durata
ESi
LCj
TFij
FFij
IFij
Quindi possibile costruire una carta di Gantt per rappresentare graficamente lo schedule. In questa carta non sono evidenziate le risorse (risorse infinite)
39

La rappresentazione dei risultati
Un esempio di carta di Gantt
0 1 3 Attivit critica Precedenza 6 CP
5 CP ES0 0 2 4
Attivit non critica
LC2 Range per attivit non critica
tempo
40

Lesempio continua
0 0 3
A, 3 2
E, 2
4 G, 7
13 13
B, 2 D, 3
4 2 dmy
H, 5
19 19
1 C, 2
6 6
5 I, 6 6
F, 3 3 L, 2
41

Lesempio continua
Attivit A (0, 2) B (0, 1) C (1, 3) D (2, 3) E (2, 4) dmy (3, 4) F (3, 5) G (4, 5) H (4, 6) I (5, 6) L (3, 6) Durata 3 2 2 3 2 0 3 7 5 6 2 ESi 0 0 2 3 3 6 6 6 6 13 6 LCj 3 4 6 6 6 6 13 13 19 19 19 TFij 0 2 2 0 1 0 4 0 8 0 11 FFij 0 0 2 0 1 0 4 0 8 0 11 IFij 0 0 0 0 1 0 4 0 8 0 11
42

0 A 2 D 4 B 1 C E F L H 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 1 3 dmy G 5 I 6
43

0 A 2 D 4 B 1 C E F L H 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 1 3 dmy G 5 I 6
44

Osservazioni
Se TFij = FFij lattivit (i, j) pu essere posizionata liberamente allinterno del proprio intervallo di attivazione senza che ci influenzi altre attivit Se TFij > FFij lattivit (i, j) pu essere ritardata rispetto ESi solo del FFij senza che questo influenzi le attivit seguenti. Questo si verifica se unattivit che ne precede unaltra pu terminare (LC) anche dopo il primo possibile istante di inizio della successiva (ES)
0 B 1 C 1 3
45

Osservazioni
IFij pu essere anche negativo. In questo caso tale quantit indica lanticipo con cui dovrebbe verificarsi levento i rispetto LCi perch lo schedule dellattivit (i, j) non influenzi le attivit seguenti
ESi LCi dij TFij FFij IFij <0 LSij ECij ESj LCj
46

Un altro esempio
Attivit A B C D E F G H I L M N O Durata (dj) 3 5 7 4 2 3 2 7 3 5 3 2 6 Precede D E, F, G F, G O, H I, L I, L M N M N I, L
47

La fase di controlling
Assegnazione delle risorse
Lo schedule determinato assume che siano presenti risorse infinite (le risorse non modificano la possibilit di eseguire le attivit) La presenza di margini nello schedule permette di assegnare le attivit in modo da ridurre le risorse necessarie per la loro esecuzione In generale il problema del project scheduling con risorse limitate NP-hard
48

Valutazione della durata del progetto
Se la durata prevista del progetto indicata dallo schedule non fosse accettabile ...
Analisi strategica: valutare se la struttura delle precedenze proprio quella considerata per le attivit critiche o pu essere cambiata Analisi tattica: effettuare lanalisi dei costi che si dovrebbero pagare riducendo ad un livello accettabile la durata del progetto
49

Analisi dei costi
Determinato il CP possibile eseguire unanalisi di postottimalit tenendo conto dei costi In genere il costo totale ( CT) di un progetto dato da
CT =
( i, j) A
c ij + c P
A linsieme delle attivit cij costo dellattivita (i,j) (costo diretto) cP un costo associato globalmente al progetto (e.g., affitto macchinari, concessioni, penali, ecc.) (costo indiretto)
50

Analisi dei costi
I costi diretti dipendono dalla durata delle attivit che a sua volta dipende dalla quantit di risorse utilizzate per eseguirla Alternative per ridurre CT:
ridurre i costi diretti cij aumentando la durata di unattivit non critica rispettando i margini ridurre il costo indiretto cP riducendo la durata delle attivit critiche; in questo caso tuttavia i costi diretti delle attivit critiche aumenteranno compromesso
Lanalisi deve essere effettuata imponendo che il CP non cambi
51

I costi diretti
Si assumono lineari in una regione tra
dijn durata nominale cijn dijc durata di crash cijc
cij cijc cijn dijc dijn

ij<0
cij = ijdij
ij =
c c ij c n ij c d n d ij ij
dij
52

I costi indiretti
Si assumono lineari
cP
P>0
cP = PdP dP = ESn=LCn c0
d0
dP
53

Analisi dei costi
Si pu formulare un problema di PL Obiettivo (minizzazione CT)
min C T =
(i, j) A
ij d ij + P d P
dij
dp una variabile dipendente dP =
(i, j)CP
Introducendo ESi e LCi come variabili dP = ESn
54

Analisi dei costi
Vincoli costi diretti lineari dc dij dn ij ij definizione del CP dP =
(i, j) A
dij
(i, j)CP
conservazione del CP (post-ottimalit)

(i, j)Pk
dij dP
Pk CP
Pk percorso tra levento inizio e levento fine del progetto
55

Analisi dei costi
Una formulazione lineare pi generale si ha usando le ESi e LCi come variabili dP = ESn Obiettivo (minizzazione CT)
min C T =
(i, j) A
ij d ij + P ES n
56

Analisi dei costi
Vincoli c n costi diretti lineari dij dij dij definizione degli ESi e LCi
ESi ES j + dij j pred(i) LCi LC j dij j succ(i)
LC j ESi dij (i, j) A
(i, j) A
57

Esempi con software
Excel MS Project
58

Esempi
59

Esempi
60

Esempi
2
61

Esempi
Activity DIP
62

Esempi
min C T =
( i, j ) A
ij ij
0 ij max (i, j) A ij ESi ES j + (dij ij ) j pred(i) LCi LC j (dij ij ) j succ(i)
LC j ES i dij ij
(i, j) A
63

Considerazioni finali
Lanalisi del PERT-CPM pu essere effettuata anche in presenza di durate aleatorie delle attivit (almeno in presenza di ipotesi semplificative)

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Project Management PERT-CPM

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Attivit non critica

Percorso critico (Critical Path, CP)

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attivit che completano in j

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attivit che iniziano in i

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TFij = LCj - ESi - dij = LSij - ESi

Project Management PERT-CPM

FFij = ESj - ESi - dij = ESj - ECij

Project Management PERT-CPM

IFij = ESj - LCi - dij

Project Management PERT-CPM

ECij LSij dij TFij FFij IFij

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Attivit non critica

LC2 Range per attivit non critica

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Lanalisi deve essere effettuata imponendo che il CP non cambi

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cij cijc cijn dijc dijn

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