Een81may2011 Baja

Edicin espaola.
N81
LA REVISTA DEL LIDERAZGO, LA GESTIN Y LA TOMA DE DECISIONES
Mano a mano: Kenneth Rogoff, Nobel 2010 Alta Direccin: Luis de Guindos Modelo de negocio: Zardoya Otis Opinin de expertos: Irving Buchen, Sandra Edwards, Jos Medina, Sebastin Velasco, Juan Carlos Cubeiro, Plcido Fajardo...
Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin
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Publicacin controlada por Revista asociada.
Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basndonos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor y Director Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Subdirectora Aldara Barrientos abarrientos@eexcellence.es Organizacin y Relaciones Externas Sandra Blanco-Traba sblancotraba@eexcellence.es Publicidad BSIDE PUBLICIDAD Bernardo Carballido Tel. 911532865 619071321 bcarballido@eexcellence.es Direccin Comercial C/ Antonia Ruiz, 2 - Pozuelo de Alarcn 28224 Madrid. tel.:91 110 10 07 - fax: 91 351 09 76 Club Excelencia en Gestin Avda. de Burgos, 19 1 - 28036 Madrid tel. : 913836218 fax: 913028258 www.clubexcelencia.org Direccin de arte y maquetacin F Javier Perea Unceta Nic And Will S.L. - ideas@nicandwill.com Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (ESADE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (2C Casado Consulting), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Antonio Ruiz Va (IDEC-UPF), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Facthum), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director GesDireccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Juan Mateo (La Factora de Cine Empresarial) y Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:
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Editorial Ms de 20 razones par pertenecer al CEG
Juan Liquete.
Mano a mano con Kenneth Rogoff Por qu fracasan los CEOs

Opinin de expertos: Irving Buchen.
Luis de Guindos: El gran reto de Espaa es reasignar los recursos hacia sectores de futuro
Alta Direccin: entrevista por Federico Fdez. de Santos.
La evaluacin en el siglo XXI

Ideas_Redes_Personas: David Martnez.
Estudias o trabajas?
Opinin de expertos: Juan Carlos Cubeiro.
Zardoya Otis, seguridad y eficiencia energtica

Modelo de negocio: entrevista con Pedro Sainz de Baranda.
Ojal afloren estas virtudes del liderazgo

Opinin de expertos: Jos Medina.
La revolucin del consumo en China

Opinin de expertos: Sebastin Velasco.
La gestin del ciclo profesional

Opinin de expertos: Plcido Fajardo.
Los premios Aster representan la esencia de ESIC

Entrevista con Juan Ramn Plana.
Ohlala! Mobile, innovacin nacional en el canal mvil

Entrevista con Jos Mara Martn y Ramn de Madariaga.
La prdida repentina de un lder

Opinin de expertos: Sandi Edwards.
La importancia del pensamiento creativo

Opinin de expertos: Joseph Gelman.
20 aos excelentes para el Club Excelencia en Gestin Responsability Excellence Entrevista con el OBSERVATORIO DE RSC Biblioteca recomendada
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Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario y directamente a los socios del Club Excelencia en Gestin.
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Editorial
A
unque las disputas son ms probables en una sociedad desigual, el esfuerzo por rectificar la desigualdad puede precipitar el conflicto que los ciudadanos pretenden evitar. Aristteles, Poltica Libro V Partes 1-5. Por lo tanto, nos dice Raghuram G. Rajan en su libro: Las grietas del sistema, los polticos han buscado otras alternativas a la redistribucin de la riqueza, como el crdito fcil. A los polticos, contina Rajan, les encanta que los bancos amplen los crditos para la compra de viviendas, porque stas incrementan sus precios, haciendo que los propietarios se sientan ms ricos, y permitindose financiar un consumo mayor Todo es seguro, al menos durante un tiempo. Esta perspectiva, que gracias a Rogoff y Reinhart vemos que es repetitiva a lo largo de la historia, nos hace reflexionar. En nuestro caso, los polticos han intentado convencernos de las causas exgenas de la misma, para acabar reconociendo que un 70% del paro proviene de la burbuja de la vivienda. Ya nos deca Hughes-Anthony (ex presidenta de la Asociacin Bancaria Canadiense-ExEx n80) que el impacto subprime en Espaa, respecto del europeo, era slo del 4%. Las crisis se repiten en el tiempo, pero la mala memoria nos hace recaer. No creo que las crisis sean cclicas per se, sino que nuestra memoria es corta y ejemplos de ello nos pone Rogoff en el artculo que le dedicamos. Tambin nos prepara Rogoff- para lo que se nos avecina. No tendremos sangre, esperamos, pero s sudor y lgrimas. Interesante en extremo es el caso de Pedro Sainz de Baranda. Ingeniero creativo y lder tranquilo que, a travs de ejemplos sencillos, nos da ideas de cmo ser eficientes como empresa, y como PAS. Nunca habra pensado que hay ms ascensores en Espaa que en EE.UU., ni que los ascensores fuesen una importantsima fuente de generacin elctrica -y por tanto de ahorro- que podra ser distribuida de forma igualitaria (todos los inquilinos se beneficiaran)! Luis de Guindos, con su habitual perspicacia y sentido de Estado -trata los temas con gran diplomacia- incide en los errores y aporta soluciones. Que IE haya creado (con PricewaterhouseCoopers) el Centro del Sector Financiero es, creemos, un gran acierto. Un centro, no bancario e independiente, es necesario y aportar transparencia. Que de los errores se aprende es una gran verdad. Por ello, el artculo de Irving Buchen Por qu fracasan los CEOs nos ha resultado un dej vu. Verlos enumerados tan claramente enfatiza la capacidad de sntesis y perspicacia de Buchen; este artculo, junto con el de Sandi Edwards, respecto de la importancia de la sucesin en las empresas, son de lectura obligada. En tiempos de crisis, la presin elimina reflexin y sentido comn. Y como ejemplo de sentido comn el artculo de J.C. Cubeiro que, siguiendo el modelo alemn, nos hace pensar que no canalizamos adecuadamente la inversin en formacin. Si se traspasa esta inversin a la formacin en las trincheras empresariales, ganaramos. Por ltimo, queremos agradecer a nuestros lectores su fidelidad. Somos la revista que ms ha crecido en difusin en 2010: un 12%. Esperamos poder seguir disfrutando de nuestra iniciativa, que nos permite estar cerca del talento, y servir de correa de transmisin del mismo. Federico Fernndez de Santos Ortiz Editor de Executive Excellence
Pensamiento del mes
Somos lo que repetidamente hacemos. La excelencia no es pues un acto, sino un hbito.

Aristteles (384-322 AC).
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Juan Liquete Secretario general del Club Excelencia en Gestin
Ms de 20 razones para pertenecer al CEG

l CEG (Club Excelencia en Gestin), en la actualidad, lo constituyen cerca de 300 empresas e instituciones que conjuntamente aglutinan ms del 36% del PIB espaol y entre ellas estn el 40% de las empresas del IBEX 35. Por tanto, se trata de uno de los foros ms influyentes dentro de nuestro panorama empresarial y representa un magnfico observatorio de las ms avanzadas prcticas de gestin, de entrada dos buenas razones para colaborar con el CEG.
Su propsito inicial fue favorecer la competitividad de las organizaciones, con la promocin de sistemas de gestin inspirados en los principios universales de la excelencia. Para dicho propsito se apoy extensamente, y an lo sigue haciendo, tanto en el Modelo EFQM, un estndar hoy de gestin en Espaa y Europa, como en su principal mecanismo de mejora asociado: la autoevaluacin. Pertenecer al CEG supone tener acceso privilegiado a las experiencias de los mejores en Espaa y Europa en su camino a la excelencia. Un paso reciente muy relevante fue devolver al Club su vitola de Club de Primeros Ejecutivos, ya que fueron CEOs los que lo fundaron hace 20 aos, pero despus la dinmica de actividades haba traspasado el protagonismo a otros directivos. Con esta medida, el Club ha vuelto a recuperar visin y liderazgo, imprescindibles para conocer e impulsar los principales retos y tendencias en materia de gestin. Con tal fin se celebran regularmente los llamados Encuentros en la Cumbre que renen en cada ocasin entre 15 y 20 CEOs de las empresas y organizaciones lder de nuestro pas. Como resultado de los citados Encuentros en la Cumbre, el CEG va poniendo en marcha Foros de Intercambio de Experiencias y Buenas Prcticas en los que ya participan directivos de las distintas disciplinas de gestin. De esta forma se han creado e iniciado foros que abordan temticas como: transformacin sostenible, innovacin, capital humano emprendedor, excelencia en gestin, excelencia socialmente responsable, excelencia en gestin de centros sanitarios, de administraciones pblicas, de universidades, etc. Estos foros tienen como finalidad profundizar sobre aquellos aspectos de la gestin que ms preocupan en cada momento, intercambiando experiencias y resultados comparativos, aprendiendo unos de otros.
Los productos y servicios que ofrece el CEG tienen como denominador comn la experiencia de empresas, organizaciones y sus directivos. Unos buscan la sensibilizacin de organizaciones y directivos acerca de aquellos retos de gestin considerados crticos, competitivamente hablando, y entre ellos se encuentran: conferencias, jornadas de puerta abiertas, publicaciones y, en general, diferentes tipos de eventos y reuniones. Otros tienen que ver con la formacin prctica en mtodos y herramientas tiles para la implantacin de sistemas avanzados de gestin. Los ms valorados por los socios guardan relacin con la implantacin de prcticas y mtodos de gestin, a travs de actividades como los citados foros de intercambio, benchmarking, evaluacin y asesoramiento. Sin embargo, los que gozan de mayor visibilidad son los reconocimientos que promueven la marca de la Excelencia Europea, porque permiten demostrar a empresas y organizaciones la eficacia y eficiencia de sus sistemas de gestin frente a sus propios grupos de inters. 2005 supuso el final de un ciclo del CEG y el comienzo de una transformacin, pasando de ser un Club para directivos de calidad, exclusivamente, a otro para CEOs y directivos de muy diversas disciplinas de gestin. El xito de este proceso ha radicado, por un lado, en que permite abordar problemas que preocupan ms directamente a los distintos segmentos de directivos y, por otro, en haberlo realizado desde un planteamiento integrado, donde unas iniciativas se apoyan en las otras y viceversa. Y todo ello orientado por el liderazgo y visin de los CEOs. Finalmente el CEG, desde hace aos, tiene claro que ser eficaz en su liderazgo en la gestin pasa por ejercerlo con el propio ejemplo. Por ello, desde 2007 el CEG ostenta el Sello de Excelencia Europea 500+ otorgado por la European Foundation for Quality Management, EFQM. Por tanto, ahora, sus grupos de inters pueden encontrar en el CEG un referente para su propia excelencia, y principalmente las pymes, ya que es una organizacin compuesta por catorce personas en plantilla, con un presupuesto anual de 2,5 millones de euros. As que todas ellas suman ms de 20 las razones que aconsejan pertenecer a una organizacin como sta, el CEG n
Mano a mano con Kenneth Rogoff, Premio Nobel de Economa 2010
Kenneth Rogoff:
Las crisis financieras en la historia. De dnde venimos y cmo estamos
n 1975, el profesor Kenneth Rogoff se licenci en Economa, Cum Laude, por la Universidad de Yale. Cinco aos ms tarde, obtuvo el doctorado en el MIT. Sus discusiones acadmicas, entre otros con Joseph Stiglitz, han resultado importantes para la globalizacin o la arquitectura econmica y financiera multilateral. Desde 1999, es catedrtico de Economa en Harvard e investigador asociado del National Bureau for Economic Research (EE.UU.) desde 1985. Entr en el departamento de Finanzas de la Reserva Federal en 1979 siendo nombrado, en 1987, jefe de la seccin de Comercio y Estudios Financieros. Simultneamente, trabaj en el departamento de Investigacin del FMI (1982-83). Comenz su labor docente en la Universidad de Wisconsin (1985), trasladndose a Berkeley (1989) como responsable de la cartera de Economa. En 1992, se incorpor a Princeton como catedrtico de Economa y Relaciones Internacionales (siendo, de 1995 a 1999, catedrtico Charles and Mary Robinson de Relaciones Internacionales). Es miembro de la Academia Americana de Artes y Ciencias, de la Academia Nacional de Ciencias, de la Sociedad Economtrica Es autor de Foundation on International Macroeconomics. Su ltima obra titulada This time is diferent: eight centuries of financial folly, en colaboracin con Carmen Reinhardt (compaera del FMI), es en la que se bas su conferencia en la Fundacin Rafael del Pino de la que, a continuacin, reproducimos parte. Kenneth Rogoff fue un joven prodigio del ajedrez, alcanzando el grado de gran maestro nacional a los 14 aos (subcampen USA 1965). En 1984, se convirti en maestro internacional y, cuatro aos ms tarde, gran Maestro, habiendo logrado tablas con varios campeones del mundo.
Qu es: This time is different: eight centuries of financial folly? Hace ao y medio, Carmen Reinhart y yo publicamos el libro en el que trabajamos durante siete aos; es un proyecto inusual, pues conlleva anlisis masivos de datos (imposible antes del advenimiento de Internet). Los datos analizados, y que engloban perodos de ocho siglos y afectan a 66 pases, nos permiten tener una perspectiva cuantitativa sobre la historia de las crisis financieras -algo indito hasta hoy confirmando la universalidad de los hechos; y, aunque no planificada, la coincidencia de su publicacin con la crisis, indudablemente, aument el inters por el mismo. Cul es su visin del camino que llevamos? Hacia dnde nos dirigimos? Si queremos ver hacia dnde nos dirigimos, debemos comprender la situacin actual y el impacto de la deuda sobre ella. Para esto, nos ayudar el siguiente planteamiento: si estn creciendo mis ingresos de una manera rpida, no tendr problemas de deuda; o, por el contrario, mis ingresos se estabilizan o reducen, en cuyo caso la deuda ser un problema. Hemos atravesado -algunos an la atraviesan- una crisis muy profunda, donde se ha llegado a la conclusin de que el crecimiento global, aunque ligeramente por encima de la media, no conllevar a los positivos resultados que pensbamos. Pero, por qu? Como resaltamos en nuestro libro, el desempleo, tras una crisis financiera, va a durar mucho tiempo, acompaado de cadas en los precios de las acciones y la vivienda. Otra consecuencia tpica de las crisis financieras agudas es el exceso de deuda, que aunque en algunos casos se elimina, usualmente empeora. sa es la situacin a la que nos enfrentamos hoy: la existencia de un alto nivel global de deuda. Qu implica tener una situacin de elevada deuda por todo el mundo? Implica, entre otras cosas, un crecimiento ms lento, y problemas de deuda soberana. Detrs de nuestros estudios encontramos que, despus de una ola de crisis bancarias, aparece (en pocos aos) una segunda oleada de crisis: la de la deuda pblica. Hay causas obvias. Tras una crisis financiera, la deuda se incrementa: caen los ingresos, crecen los impuestos, hay rescates, paquetes de estmulos fiscales..., elementos que hacen crecer la deuda. Este proceso, ms sutil que las explicaciones dadas, se basa en que cuando
uno es un gran deudor y algo convulsiona los mercados financieros causando problemas, se elevan los riesgos, concatenndose factores que generan situaciones como la actual europea, donde Espaa est en el epicentro. Haber creado una serie de datos sin precedentes -que abarcan la deuda total, pblica, privada y empresarial- ayuda a comprender la situacin. Nuestro libro est escrito con la pretensin de ser un estudio definitivo sobre las crisis financieras desde la perspectiva cuantitativa. Ver, al tiempo que lo escribamos, lo que estaba pasando en los Estados Unidos hizo que nuestro trabajo tuviese ms impacto. De hecho, comenzamos a alinear grficos para ver lo que estaba ocurriendo en los Estados Unidos con la vivienda, con los prstamos, con los mercados financieros Y al compararlo con otras graves crisis financieras incluida la espaola de los aos 70- los resultados eran bastante negativos.
Tras nuestros estudios encontramos que, despus de una ola de crisis bancarias, aparece (en pocos aos) una segunda oleada de crisis: la de la deuda pblica
Publicamos un primer estudio en 2007 (y a finales del 2008 volvimos a publicar otro), refirindonos a lo que suceda despus de una crisis financiera. Quienes estudiaron el documento coincidieron en las sombras perspectivas. En el ltimo (2008), comparamos todas las crisis importantes tras la Segunda Guerra Mundial (de las cuales tenamos datos sobre la evolucin de la vivienda y su cada) y el resultado fue una cada media -ajustada la inflacin- de un 36%. Curiosamente, los EE.UU. estn hoy ligeramente por encima. Por otro lado, la duracin media de este descenso de los precios es, tpicamente, de
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cinco aos, siendo la cada media de los precios de las acciones un 56%. En este estudio, la comparacin de las grficas indica que las cadas no difieren mucho de una crisis a otra. De hecho, el ndice burstil S&P cay exactamente un 56% en sta. No hicimos este estudio como un modelo de prediccin; de hecho, que ambos datos coincidieran fue pura casualidad, pero lo que no es una coincidencia es que las tendencias vayan en la direccin que sealamos. Otro llamativo resultado es el crecimiento histrico medio del paro: 7%; en EE.UU. subi un 6% (del 4 al 10%). A diferencia de anteriores crisis, tendremos suerte si estos niveles de paro duran slo cuatro aos (la media histrica). Slo nos equivocamos en un 10% (40 en vez de 30) en la produccin industrial, aunque pienso que cuando se recalibren las cifras y datos, stos crecern, pues los datos de la
otros pases europeos... y qu decir sobre el caso de Islandia. Cul es la diferencia entre ambos? Ambas deudas globales superan 10 veces sus ingresos nacionales! Islandia no ha pagado gran parte de las deudas bancarias que tena; la Unin Europea, evidentemente, ha pensado que Islandia es pequea pero no ha permitido que Irlanda hiciese lo mismo. Podemos pensar que se van a producir muchas situaciones de impagos? Qu relacin tiene la historia que han analizado con nuestra realidad? A lo largo de la historia, ya en la poca napolenica, se realizaron impagos estimados en el 15% del PIB global, pero fue el de la Gran Depresin el ms importante registrado hasta hoy (40% PIB mundial). Esto es algo que mucha gente ha olvidado, o tiende a olvidar. Tenemos una gran facilidad para olvidar el pasado, dicho sea de paso, y aprovecho para recordar un caso que me resulta emblemtico: Japn en 1942. Cuando publicamos los datos, desde el Gobierno japons nos dijeron que estbamos equivocados. Les enviamos informacin de Standard & Poors y Moodys. Nos volvieron a decir que quienes gestionaban la deuda en Japn estaban seguros de que errbamos. Tras enviarles titulares de peridicos de la poca e informacin de la oferta de deuda japonesa al 5% de su valor nominal en 1947, acabaron reconocieron que s existieron impagos, pero slo a sus enemigos! El hecho que quisiera recalcar es que los pases -y las personas- tienen poca memoria respecto de los impagos. Hoy, casi nadie incumple su deuda externa. Es algo ciertamente inusual, aunque ha habido breves perodos de gran cumplimiento, como antes de la Segunda Guerra Mundial, antes de 1890 o despus de las guerras Napolenicas; pero en el curso normal de los acontecimientos es comn que se produzcan impagos, y as lo demuestra la secuencia histrica. Se puede dar marcha atrs en la historia para descubrir incumplimientos de este tipo y tenemos registrados ejemplos como el de Eduardo III, cuando invadi Francia en la Guerra de los 100 aos en 1340. Esta aventura fue financiada por los italianos, que no recibieron pago a cambio. A lo largo de la historia, Francia, como pas, incumpli varias veces, pero nunca tras 1812. Alemania, hoy tan slida, tambin ha incumplido sus obligaciones, pero el rcord europeo lo ostenta Espaa que, segn lo que tenemos registrado, ha incumplido en nueve ocasiones sus obligaciones de deuda (empatada con Venezuela). Y qu podemos esperar del futuro? Dira que, hasta que desaparezca la deuda (o que sta sea mnima), los pases son vulnerables. Un rescate no elimina el problema. Uno
A lo largo de la historia, ya en la poca napolenica se realizaron impagos estimados en el 15% del PIB global, pero fue el de la Gran Depresin el ms importante registrado hasta hoy (40% PIB mundial)
produccin industrial slo tienen en cuenta a las grandes empresas. Las extrapolaciones estn limitadas por la falta de recursos para analizar en profundidad a las pymes, donde el impacto ha sido elevado, y adems carecen de capacidad de refinanciacin. Entrando en el tema de la pregunta -la deuda soberana-, en nuestro estudio dicha deuda crece una media del 86% en tres aos despus. Los pases que estn sufriendo ms la crisis del crecimiento entre los aos 2007 y 2010 han visto crecer su deuda en un 88%. Hay casos que se salen de los grficos, como el de Grecia, aunque no ha incurrido en impagos an. En Portugal no estn tan mal como en Grecia, pero si comparamos su deuda pblica y su deuda externa con otros pases veremos que sta es muy, muy elevada. (Nota de la redaccin: tras la conferencia y en el mes de mayo, la economa portuguesa ha sido intervenida). El caso de Irlanda es un caso en s mismo. No lo presentamos en contexto porque sus datos no cabran en el grfico comparativo con
Alemania, hoy tan slida, ha incumplido sus obligaciones muchas veces, pero el rcord europeo lo ostenta Espaa que, segn lo que tenemos registrado, ha incumplido nueve veces sus obligaciones de deuda (empatada con Venezuela)
de cada tres programas del FMI, desde los aos 70, ha terminado siendo reestructurado. Los problemas son ms complejos y profundos de lo que parecen y hay muchos factores que inciden. Respecto al peso de la deuda que soportamos, no creo que sta degenere en impagos generalizados, aunque viviremos ms de uno (incluso en la zona euro). Los pases descubrirn que no quieren vivir en una continua recesin. Lo que s ser la tnica habitual es el crecimiento lento en entornos con deudas elevadas. Aunque en nuestro libro somos muy precavidos con estas afirmaciones, en otros estudios que hemos presentado observamos una correlacin directa entre el crecimiento y los niveles de deuda. Creemos que, a partir de un 90% de deuda respecto al PIB, se generan problemas de crecimiento. Cierto es que otros estudiosos afirman, por ejemplo en el caso de los Estados Unidos, que se puede crecer sin problemas aun con niveles de deuda del 140% del PIB, pero disiento. Significa esto que a partir del 90% de deuda habr graves problemas de crecimiento del mundo? No. Nuestro trabajo es una correlacin; pero si aadimos a esta situacin ms datos granulares, sobre otras evidencias, los resultados nos sugieren la posibilidad de que se generen situaciones similares a la de Japn. Soy un poco sarcstico cuando planteo esto, pero estoy convencido de que tenemos un argumento slido. Muchos polticos, que an no han ledo a Keynes o Paul Krugman, piensan que pueden generar dficits sin parar para no aumentar los impuestos ni reducir gasto. Los mercados, ante dficits tan elevados, antes o despus reaccionan, y de forma abrupta; pues, hasta cierto punto, no se siente el peso de la deuda pero luego, y de manera repentina, cuando se alcanzan ciertos niveles, la deuda comienza a pesar mucho y ser dolorosa. Tan dolorosa como para ver afectado el crecimiento (una salida evidente) pues hay que reducir el gasto y elevar los impuestos, hecho frecuentemente acompaado por lo que denomino represin financiera, que no es otra cosa que forzar esa deuda a fondos de pensiones y ahorradores locales (reduciendo la capacidad de gasto de las empresas), como ocurre en La India o en China; y siempre con intereses por debajo del precio de mercado. Ya ha ocurrido en Portugal, Irlanda o Grecia y aunque estas cosas se dan por debajo de la pantalla de radar, existen; y, llevado al extremo, tendremos situaciones como la de Japn. Tras realizar un estudio sobre la deuda agregada de las economas desde 1860 al 2010, vemos que este fenmeno no ocurre slo en Grecia, Japn u otros pases en situaciones similares. Es un fenmeno universal. Las correlaciones histricas de deuda con respecto al PIB existen y son una fuente de preocupacin. Porqu el ttulo de esta vez es diferente? El irnico ttulo de nuestro libro esta vez es diferente hace referencia a un calificativo que es comnmente empleado en todas las crisis. Lo habitual, en el perodo pre-crisis, es or: No pasa nada; no hay que preocuparse. Tenemos grandes tecncratas, un excelente gobierno.... Argumentamos en nuestro libro que aunque los sistemas en los pases podrn ser absolutamente diferentes, la naturaleza humana sigue siendo la misma. La inflacin es una solucin sencilla y rpida para salir de la crisis de la deuda? Creo que la inflacin como solucin, pura y nica, para salir de la crisis es un camino
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muy doloroso. La inflacin, como salida, ha de ser muy alta. Adems podemos ver represin financiera al forzar deuda, desde el gobierno, a fondos y ahorradores; y una vez que se comienza a inflacionar, si no se hace deprisa, los mercados ponen niveles de intereses muy elevados, algo que como espaoles no he de explicarles pues recuerdan la vida antes del euro. Lo que s creo que puede ser una salida para algunos pases -y lo vemos ahora en UK- es un conjunto de acciones: ligero incremento de la presin fiscal, un poco de represin financiera, y quizs (de forma marginal) algunos impagos, pero una solucin pura no la veo. Un error frecuente es plantear las crisis como fenmenos exgenos cuando en realidad no lo son. Por qu?
financiera slo es percibida por unas pocas personas quienes tienen la idea de que un banco puede estar en problemas o que los ndices de cambio de un pas son problemticos, etctera. Ellos reciben feedback porque no tienen suficientes recursos para hacer caer el sistema, pero si en un momento dado se generase suficiente masa crtica y todo el mundo se adheriesea esa idea, la deuda caera -como los cambios- y tendramos una crisis. Este razonamiento es similar en los eventos polticos -revoluciones- que estamos viviendo. Hay mucha literatura sobre el contagio de las crisis y, aunque an no la hay sobre contagio de las revoluciones, sin duda la habr. Como estos eventos dependen de la naturaleza humana, son difciles de predecir. Ha mencionado varias veces a Japn a lo largo de su conferencia. Se enfrenta Japn a riesgos de incumplimiento de su deuda? Mencion a Irlanda como un pas que tiene unos niveles de deuda nunca vistos. Tambin es extraordinaria la deuda japonesa, aunque tienen la suerte de que gran parte de ella es de propiedad interna. Ahora bien, si observamos la situacin desde otra perspectiva, la suerte no es tal. Una gran parte de la deuda es propiedad de los planes de pensiones de una poblacin que envejece. Esas personas se estn retirando, y este ao, por primera vez, los fondos de pensiones estn desinvirtiendo su deuda pblica (no de una forma exagerada). Si esto se combina con una poblacin descendiendo (tienen una continuada baja tasa de natalidad), su masa laboral tambin lo har. Desciende frente a otras reas geogrficas donde crece (en Europa y los Estados Unidos donde las mujeres estn entrando en su fuerza laboral, pero no en Japn). Creo que el futuro de Japn es problemtico. Es como una crisis a cmara lenta. Me cuesta creer que no vayamos a tener una situacin de impagos en Japn o el equivalente funcional por el cual se pase de tener deudas de una forma voluntaria a tener deuda de una forma obligatoria. Vamos a entrar en una situacin que un economista definira como default aunque un abogado no lo hiciese. Qu opina sobre la regulacin de los mercados financieros? La situacin por la que estamos pasando no se debe exclusivamente a un problema de regulacin o de supervisin financiera. Es un tema que abarca al total de la sociedad: polticos, votantes, consumidores Todos determinan el riesgo de una crisis financiera. Las buenas noticias consisten en que, cuando se ha tenido una crisis financiera, se genera cierta inmunidad frente a sufrir otra en un perodo breve de tiempo. Aunque las personas olvidan, no lo hacen demasiado deprisa. En Suecia o en
Creo que la inflacin como solucin, pura y nica, para salir de la crisis es un camino muy doloroso
No creo que esto sea cierto; lo que s considero cierto es que no entendemos el timming de las crisis. Muchos dicen que el profesor Stiglitz y yo no estamos de acuerdo en prcticamente nada, pero recuerdo que hace un tiempo estbamos tomando caf durante el World Economic Forum y alguien nos pregunt: Estn ustedes de acuerdo en algo?. Stiglitz respondi: Estamos de acuerdo en que los EE.UU. va a sufrir una fuerte crisis. A continuacin, nos pregunt si sabamos cundo ocurrira, a lo que Stiglitz respondi: No se lo podemos decir. La verdad es que una crisis es muy difcil de predecir. Se dice que los economistas somos malos prediciendo, a lo que responderamos diciendo: Tenemos teoras que demuestran por qu es difcil predecir. Les dejo a ustedes decidir cul de las dos afirmaciones es ms relevante, pero para aqullos que no crean en los modelos de universos mltiples y dems, es cierto que mucho depende de la confianza, coincidencias etc. De hecho, y si se me permite, hay una analoga matemtica que han estudiado muchos de colegas sobre la aparicin de revoluciones -como las recientemente vividas en frica del Norte y Oriente Medio- y las crisis financieras. Y cmo es esto posible, se preguntarn. La respuesta es precisamente que una crisis
La situacin por la que estamos pasando no se debe exclusivamente a un problema de regulacin o de supervisin financiera. Es un tema que abarca al total de la sociedad: polticos, votantes, consumidores
Canad no han tenido una crisis financiera esta vez, pues tuvieron antes otras, en 1992 y en el ao 1994, respectivamente. De hecho, el presidente Obama deca que debamos fijarnos en el sistema canadiense, pero les aseguro que los canadienses no eligen a sus supervisores o a sus reguladores de una forma tan especial. No es que su poblacin sea diferente, sino que se acuerda. De hecho, las crisis hacen que sea polticamente posible crear regulaciones ms racionales y slidas. Adems, creo que es esencial que tengamos regulaciones y normativas sencillas donde, por ejemplo, no se pueda solicitar una hipoteca por ms del 100% del valor inmobiliario. Qu opina de la crisis que estamos viviendo en Espaa? Podramos incurrir en impagos o quitas? Creo que sera difcil que la Comunidad Europea lo permitiese, aunque veo inevitable que algunos pases perifricos s incurran en esta situacin. Algunos pases como Irlanda, Grecia o Portugal consideran generar una situacin de impagos encubiertos y a escondidas con reestructuraciones; otro pas -del que no hablamos- con problemas es Estonia, tras el cual viene Latvia. Espaa es, sencillamente, demasiado grande. Si Espaa cae, nadie estar seguro. La situacin no es fcil de resolver: hay una gran deuda de las cajas, sospecho que ms deuda, municipal y autonmica, de la que se conoce La deuda espaola an -pero por poco tiempo- es gestionable. Pero si se acepta el resto de las deudas, podra dejar de serlo. Espaa tiene problemas de competitividad y su crecimiento es muy lento. Hace falta enfrentarse a reestructuraciones, algo nada agradable; me temo que el nico consejo que puedo dar es que se trabaje en los temas fundamentales: mercado ms eficiente, incrementar la productividad, reducir el gasto Es absolutamente esencial mirar a largo plazo. El micro management es inviable, lo mismo que el cortoplacismo. Vivir de da en da no es una solucin. Espaa ha de eliminar las deudas privadas sin hacerlas pblicas. S que es muy difcil decir adis a los grandes bancos y las grandes corporaciones, pero se llega a un punto donde no hay alternativa. Un reto poltico al que se enfrenta el pas es intentar realizar reformas estructurales para estimular el crecimiento. Esto, en medio de un perodo problemtico, es complejo, pero necesario. Cmo ha influido el ajedrez en su carrera como economista? Fui jugador profesional cuando era joven. Pas mucho tiempo en Espaa y disfrut de grandes torneos tanto aqu como en Sarajevo, pero tuve que elegir y decid la Universidad. Dejar el ajedrez result una eleccin muy compleja, pero afortunadamente Yale me acept. Dejarlo, al nivel al que lo practicaba, es muy raro. De hecho, an recibo cartas de jugadores -entre los mejores del mundoquienes me dicen: Quiero dejar el ajedrez. Cmo lo conseguiste t?. Cuando eres muy bueno en algo, dejarlo por otra carrera donde no existe la certeza del triunfo, ni del tiempo necesario para lograrlo, es muy duro. Adems, el ajedrez es tremendamente adictivo. Ahora, el ajedrez me ayuda a gestionar el estrs. No pueden siquiera imaginar lo estresante que es una carrera acadmica! Imagnense a Larry Summers presidente de Harvard, secretario del Tesoro u economista jefe del Banco Mundial, por citar tres puestos que ha ocupado- sometindote al tercer grado para valorar un estudio al que has dedicado dos aos de tu vida! El impacto sobre tu mente y tu ego es increble. La economa no es una ciencia exacta y a veces cometes errores, incluso errores estpidos. El ajedrez me ha enseado a permanecer tranquilo cuando los he cometido. Me ha ayudado a gestionar situaciones complejas. Incluso en el Fondo Monetario Internacional, me ha ayudado a pensar con claridad. Tambin creo que el ajedrez te sirve para crear una disciplina mental que te ayuda a enfocarte en lo que tienes delante, sin distraerte. Igualmente, encontr muy til el ajedrez para las negociaciones en el Fondo Monetario Internacional. Adems, para alguno de mis trabajos ms abstractos, utilic conceptos de la Teora de los Juegos, resultndome ms sencillos, gracias al ajedrez n
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Opinin de expertos
Por qu fracasan Evite estos los CEOs 10 callejones

sin salida
a gestin del fracaso se ha transformado en un talento requerido para el liderazgo. En vez de centrarnos en cmo vamos, ahora nos preguntamos: qu puede salir mal. En lugar de los habituales informes de evolucin, generamos mtricas para detectar desviaciones y cadas. En vez de observar qu es lo que hacen nuestros competidores, queremos conocer aquello desconocido que aparece en el mercado. En lugar de contratar exclusivamente MBAs locales, buscamos graduados que hablen mandarn, hind o portugus...
mo ya no genera reaccin. La gente trabaja duro porque no hay alternativa. No quieren ser las vctimas de las estadsticas insensibles, y sin rostro, de la productividad. El desempleo contina alto porque los gestores se han dado cuenta de que no necesitan a las personas; ni las van a necesitar. Cuando un ambiente de trabajo tan deprimido es gestionado de forma brutal, regresamos al taller del mundo de Charles Dickens. Es poco el caso que se le hace a una de las ms interesantes leyes de Deming: ahuyenta el miedo del lugar de trabajo.
Frente a esta situacin aparecen dos pautas preocupantes. La primera esboza los fallos estructurales de compaas que han ido mal. La segunda identifica a lderes cuyas decisiones ejecutivas han conducido a situaciones problemticas. Aunque interconectadas, y mutuamente definitorias, es el liderazgo el que genera atencin. Cules son, entonces, los 10 principales callejones en los que se meten los lderes que han fracasado? Qu errores han cometido?
Hablar slo en un idioma

Nos hemos resistido durante dcadas a una cultura bilinge y, slo a regaadientes, la hemos aceptado tras descubrir que muchos de nuestros clientes son de otra cultura. Debido a nuestra insistencia en hablar y escribir slo en ingls, le hemos arrancado al lenguaje, sin darnos cuenta, su funcin de transporte cultural, al tiempo que hemos perdido el acceso a fuentes multiculturales en el trabajo. Rescatar la variedad lingstica como forma de abrazar la diversidad es esencial; no deben crearse obstculos en la generacin de lugares de trabajo multiculturales. Hay que rescatar ese mosaico tan norteamericano que es la diversidad. Se ha de apoyar el ingls como lenguaje internacional, al tiempo que ponemos en valor todas las lenguas de los trabajadores como parte de nuestras races globales. Los CEOs tienen que dar ejemplo aprendiendo nuevos idiomas y facilitando su enseanza.
Limitar el mbito de la competencia a lo prximo y conocido

Los CEOs se centran -y monitorizan- en el mundo que conocen. Su zona de confort es el territorio conocido. Raramente miran al otro lado de la orilla o descubren nuevos players. Habitan dentro de una lnea Maginot mental. No dedican ni recursos ni tiempo a monitorizar nuevas incorporaciones en la competencia o seguir pistas a nuevas patentes. En su bsqueda de lo nuevo y experimental, siempre leen las mismas revistas o asisten a las mismas conferencias. Son pocos los miembros de la Word Future Society o del grupo de estudios para el futuro de Copenhague. Su torre de marfil tiene pocas ventanas en la parte superior y carece de una visin de 360.
Aferrarse a las ya probadas best practices

Frecuentemente, aquella forma de pensar y actuar que nos saca de una box se transforma en una nueva box. Sean cuales sean los valores que las mejores prcticas nos aportan como modelo, su emulacin es contrarrestada al hacerlas servir prematuramente -y con frecuencia- como el techo hasta donde
Permitir que el miedo, la inseguridad, y los intimidadores reinen en su cultura empresarial

Con la productividad al volante y los recortes como acelerador, la lealtad en la compaa prcticamente ha desaparecido. Intentar atraer y motivar el compromiso con paternalis-
Irving Buchen Professor of Management at IMPAC University, Punta Gorda, FL, USA
El CEO ha de utilizar esas mejores prcticas como puntos de presin a los cuales hay que exceder y no slo compararse
podemos llegar. En el mejor de los casos, slo son un estado temporal de proteccin y necesitan seguimiento continuo. Cada best practice debera tener fecha de creacin y origen (fecha en la cual fue elevada a la fama as como el departamento o divisin que la cre). As tendramos una referencia para medir cunto tiempo hemos ido dejndonos llevar, al tiempo que preguntamos a esas fuentes qu es lo que han hecho por nosotros desde entonces. El CEO ha de utilizar esas mejores prcticas como puntos de presin a los cuales hay que exceder y no slo compararse. dan importancia a la diversificacin de sus equipos -y que stos tengan perspectivas diferentes- no pueden continuar volviendo siempre al mismo abrevadero. Los MBAs no son los mismos en todas las universidades, por mucho que se acredite una estandarizacin. Por eso, la diversificacin en la contratacin permite a las compaas ofrecer diferentes sabores.
Planificar exclusivamente para futuros favorables y familiares

Frecuentemente, una mala planificacin es peor que la ausencia de planificacin. Los CEOs no necesitan uno, sino dos equipos ejecutivos. El equipo convencional y el equipo de planificacin estratgica. La accin cronolgica de ambos es diferente, aunque exista alguna superposicin. Los primeros ejercen a corto plazo: a un ao, focalizando en resultados trimestrales (esencial para accionistas). Los segundos focalizan a medio y largo plazo: mnimo cinco aos. Los primeros gestionan la misin mientras que los segundos gestionan la visin. Ambas previsiones han de estar alineadas y requieren de la coordinacin vigilante del CEO. Dado que planificar se ha transformado en algo tan resbaladizo y que requiere de tanta adivinacin, toda planificacin se ha transformado en una planificacin de contingencia, por lo cual vivimos en un mundo de estimaciones y adivinaciones aproximadas. La intuicin ha ascendido de la misma forma que la prediccin se ha transformado ms en arte que en ciencia; el CEO ha sido reinvestido con la mayor falibilidad que acompaa al ser un visionario.
Mantener siempre el mismo sabor

Muchos claustros de universidades son conocidos por su elaborada sealizacin; llevan el nombre de una corporacin que las ha dotado, o comprado, como forma de reconocimiento a los alumnos que las han contratado durante aos. A menudo, este concepto de contribucin se duplica, pues tambin hay un titular permanente para toda su vida acadmica. Una sociedad con admiracin mutua tan acogedora incrementa el impacto que se genera al contratar -esas organizaciones- siempre en el mismo sitio, a menudo el alma mater del CEO. Si los lderes
No hacer equipos
Los equipos suelen casi siempre tener xito y compensan lapsus de la cspide. Lderes, compaas o individuos pueden fracasar pero los EQUIPOS raramente lo hacen. Son, de algn modo, capaces de sobreponerse, o reducir el impacto de conflictos generados por la diversidad. Identifican, y eliminan, deslizamientos improductivos entre divisiones. Los equipos incrementan el uso que la compaa hace de las herramientas de valoracin del talento, creando un poco
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Opinin de expertos
habitual, y positivo, entorno para que los trabajadores puedan aplicar esos talentos de forma que refuercen las diferencias de otros. Los equipos tambin son incubadoras de liderazgo y, como consecuencia, frecuentemente forman a lderes mejor que los programas oficiales de desarrollo de liderazgo, pues la teora est creada para funcionar en la realidad y los roles de liderazgo rotan.
dores de la bandera de la empresa. El principio de los modelos experimentales de liderazgo es permitir a la compaa tomar tantas decisiones como sea posible. Los controles y equilibrios como correctivos se incluyen en el proceso.
Ser incapaces de comunicar, abrazar y gestionar el nuevo orden mundial

Todos los lderes americanos se enfrentan a una difcil venta. Por un lado, su tarea bsica de sobrevivir, siendo productivos y rentables, en un mercado global cada vez ms competitivo. Por otro lado, se les requiere que sean estadistas alertando a sus empleados y clientes de la precaria condicin de un planeta que, como su compaa, lucha por ser viable. En muchos casos los CEOs ofrecen la sostenibilidad como un gesto simblico. Para otros, se ha transformado en un objetivo ms integrado. El liderazgo hoy requiere que se eleve la apuesta por la competicin, adecundose a una economa global y aceptando un mundo donde ya no son los nmero uno y su estatus no est asegurado, ni es respetado. Pero la segunda tarea es an ms dura; requiere un nuevo modo: colaboracin, junto con la aceptacin de ser un miembro de un colectivo internacional que se confiesa responsable -aunque a veces inocente- del problema y al que, a la vez, se le ha encargado encontrar la solucin. El primer paso ejecutivo consiste en expandir (e introducir dentro de los parmetros de una compaa) la situacin que aflige a nuestro planeta; elevar la consciencia moral, explicando lo que eso significa para el futuro de todos quienes aqu habitamos; inculcando una nueva tica del trabajo basada en la coopetition (cooperacin-competicin). Si estos 10 puntos se utilizasen para evaluar los lderes actuales, muy pocos pasaran el corte. Valora a tus lderes con esta lista y describe cmo los CEOs podran ser obligados a dejar de jugar sobre seguro, siempre en un campo de juego justo. Sin tener que despedir a los malos jefes. Dando forma a una torre de Babel multilingstica. Cuestionando sus herramientas de solucin de problemas infalibles y sus mejores prcticas. Contratando clones y seguidores sin personalidad. Practicando siempre predicciones sobre seguro. Tropezndose siempre con la tecnologa. Dando alas al narcisismo y la arrogancia. Siendo incapaces de experimentar un liderazgo de rotacin, incapaces de hacer un llamamiento por el compromiso con la nueva moral ecolgica. Hacer limpieza puede no parecer tan drstico. La preocupacin es permitir que la inercia del fracaso contine al tiempo que se forma la nueva generacin de lderes que se mete en callejones sin salida. Lo que necesitamos no slo es una llamada de atencin. Necesitamos una descarga histrica para que se den cuenta de que sus das de liderazgo business as usual estn contados. Tenemos que bajarnos del tiovivo, tenemos que dejar de subir y bajar en el ascensor y desarrollar unos planes de sucesin para que los profesionales pueden hacerse cargo. La deuda de los actuales CEOs sera bsicamente negativa. Su legado sera consagrar sus callejones sin salida dentro de los 10 mandamientos del fracaso n
El CEO como salvador

El carisma imparte un aura de estar naturalmente dotado como si se hubiese nacido por la tarea y el rol- que es aclamada como una vocacin. Se les reserva a los lderes porque inspira un apoyo leal, sanciona una causa de salvacin, y es desinteresada. Son los seguidores quienes certifican el poder de los lderes para mandar, dando credibilidad a que sus causas y sus misiones son nobles y nicas; los lderes devuelven el favor a sus leales seguidores permitindoles compartir un halo de ese carisma. En el pasado, estos halos se reservaban a pioneros en negocios o gigantes de la industria, quienes aportaban milagros. Esto fue seguido por la adopcin de una actitud paternalista el padre sabe lo que es mejor- de un benevolente supervisor. Pero estos grandes seores tenan pies de barro y sus carismticas alas estaban hechas de cera o latn. A algunos les pillaron con la mano en la caja o traicionando la confianza y la causa; alienaron y perdieron seguidores... en otras palabras, cometieron errores; no eran infalibles y empaaron el lustre de su carisma, quizs para siempre, como smbolos infalibles de autntico liderazgo. Los desilusionados seguidores, afortunadamente, consiguieron salvar la situacin. De hecho, desarrollaron un nuevo cdigo de liderazgo con pautas y directrices que ponan condiciones a su rol de seguidores tales como saber aquello que saba el CEO. Malas o estpidas decisiones condujeron a que se retase el exclusivo monopolio que gozaban sobre la informacin, y como consecuencia a todo el proceso de la toma de decisiones. Se solicit el acceso y la transparencia. El acceso equitativo a la informacin marc el fin del liderazgo carismtico sin crticas y aceler los esfuerzos para eliminar las resacas causadas por quienes gobernaron en el pasado.
No experimentar con diferentes modelos de liderazgo

Los egos de los CEOs y las alabanzas de hroes que estimulan -para recibirlas- a su alrededor les llevan a la conclusin de que sirven para cualquier tarea. La verdad es que ningn lder lo es en 360. Creerlo es tener la mxima ceguera y arrogancia. Un obvio correctivo es el liderazgo rotacional de los CEOs y sus equipos. Una rotacin de este tipo servira no slo como una cadena de mando de movimiento continuo sino tambin como un plan de sucesin en el caso de la salida del CEO. Los cambios generales en los modelos de liderazgo son direccionales; de vertical a horizontal; del faran que tiene todas las cartas en su mano al poder compartido; del monopolio en la cumbre a un liderazgo diferenciado distribuido y disperso. No hay uno sino muchos lderes, todos alineados con objetivos. Todos primus inter pares, y porta-
Alta Direccin: Entrevista con Luis de Guindos, ex secretario de Estado de Economa y director del Centro del Sector Financiero de PwC e IE Business School
LUIS DE GUINDOS:
El gran reto de Espaa es reasignar los recursos hacia sectores de futuro

uis de Guindos Jurado, economista espaol, pertenece al Cuerpo de Tcnicos Comerciales y Economistas del Estado. Es director del Centro del Sector Financiero de PwC e IE Business School, una institucin nica en Espaa e independiente de Bancos y Cajas de Ahorros, que analiza los retos que afronta el sector financiero espaol e internacional, el futuro de la regulacin y supervisin del sector, y los cambios que deben acometer las entidades de crdito para evitar nuevas crisis financieras. Luis de Guindos, ex secretario de Estado de Economa, vinculado a las dos instituciones, dirige este Centro.
Licenciado en Ciencias Econmicas y Empresariales por CUNEF, ha sido socio-consejero de AB Asesores, secretario de la revista Informacin Comercial Espaola, vocal asesor del secretario de Estado de Economa y jefe del Gabinete Tcnico de la Secretara General de Comercio. En diciembre de 1996 fue nombrado director general de Poltica Econmica y Defensa de la Competencia, y en mayo de 2000 fue designado secretario general de Poltica Econmica y Defensa de la Competencia. Fue secretario de Estado de Economa en el ltimo gobierno de Jos Mara Aznar (2002-2004), siendo sustituido por David Vegara. Despus fue nombrado miembro del Consejo asesor para Europa de Lehman Brothers, y ms tarde responsable de la divisin financiera de Price Waterhouse. De Guindos ha dirigido y escrito informes y publicaciones sobre el sector financiero, entre los que destaca la obra Pasado, presente y futuro de las cajas de ahorros, o la coordinacin de la recientemente presentada Espaa, claves de prosperidad. Junto a Ricardo Martnez Rico y Pedro Solbes, inaugur el ciclo de conferencias La Espaa del Nuevo Decenio, una actividad cultural puesta en marcha por la Fundacin Mutua Madrilea, en colaboracin con la Fundacin Jos Ortega y Gasset-Gregorio Maran, para profundizar en los retos de la sociedad espaola en la presente dcada.
Durante la crisis, en Espaa hemos destruido casi el 12% de todos los puestos de trabajo del sector privado que existan con anterioridad a ella, algo que no ha ocurrido en ningn otro pas
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: La ex directora de la Asociacin bancaria de Canad, Nancy Hughes Anthony, nos deca en el nmero anterior que el impacto de los activos txicos en ambos pases, Canad y Espaa, fue muy leve (3% y 4%, respectivamente). Si no hemos sufrido el mismo impacto que otros pases europeos (como Alemania, Inglaterra, etc.), por qu estamos mucho peor que ellos? LUIS DE GUINDOS: Estamos mucho peor que ellos desde el punto de vista del mercado laboral, es decir, la cada del PIB en Espaa no ha sido superior a la de la media de la zona euro, incluso ha sido menos intensa que en el caso de Alemania desde el ao 2008 al 2010. La diferencia fundamental es el mercado laboral. De hecho, los datos de la ltima Encuesta de Poblacin Activa (EPA) son muy significativos. Durante la crisis, en Espaa hemos destruido casi el 12% de todos los puestos de trabajo del sector privado que existan con anterioridad a ella, algo que no ha ocurrido en ningn otro pas. Por qu sucede aqu? Creo que tiene que ver con varias cuestiones: la primera, el peso de la construccin, un sector que en las pocas buenas genera mucho empleo; y en las malas, lo destruye; adems en segundo lugar, por nuestra regulacin laboral. La normativa del mercado de trabajo en Espaa fomenta que, de alguna forma, en las pocas de crisis destruyamos mucho ms empleo; es decir, cuando cae la demanda de una empresa, el ajuste tpico en Espaa es echar a los temporales. Algo que tampoco ocurre en el resto de Europa. Si bien es cierto que aqu no haba subprime, en el sentido americano del trmino, s existan otros problemas de fondo en la economa nacional. Por ejemplo, mucho crdito promotor (el crdito promotor y constructor suponen aproximadamente 420.000 millones euros, lo cual es aproximadamente el 40% del PIB); en segundo lugar, una burbuja inmobiliaria muy intensa, tal vez de las ms grandes de toda la zona de la OCDE; y, por ltimo, una acumulacin de prdida de la competitividad. Sin embargo, creo que el elemento diferencial no es tanto el tema subprime como el deterioro del mercado laboral, con una intensidad sin precedentes en Espaa. Es curioso que, incluso pases rescatados (Portugal, Irlanda y Grecia), no hayan tenido el deterioro laboral que hemos padecido nosotros. F.F.S.: Comentaba Finn Kydland, Premio Nobel de Economa de 2005, que es esencial un entorno normativo estable a largo plazo como condicin sine qua non para garantizar el crecimiento de las naciones. Hasta qu punto la credibilidad de un pas depende del logro de ese entorno? L.D.G.: Es muy importante. El tema de las instituciones, la regulacin, el compromiso con la estabilidad financiera y fiscal... Todas ellas son cuestiones importantsimas para un pas. Nadie se evade de la crisis, y de sta era imposible hacerlo, pues la ha sufrido todo el mundo, incluso los pases emergentes, que son los que ms han crecido desde 2007.
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S existen, sin embargo, dos cuestiones que diferencian a los pases: la profundidad de la crisis en s misma y cun rpido se sale de ella. El problema de Espaa no ha sido tanto la profundidad de la crisis, en trminos de cada del PIB, como en trminos de deterioro laboral; sumado a una salida de la crisis mucho ms lenta que los pases de nuestro entorno. En este sentido, el tema de la regulacin y de la estabilidad institucional juegan un papel fundamental. F.F.S.: Haber pasado por las trincheras es esencial para dirigir y aconsejar. sta es una frase avalada por varios altos directivos entrevistados (como Emilio Moraleda, ex presidente EMEA de Pfizer, o el ex ministro Eduardo Serra). Vivimos en un entorno poltico donde las personas slo han tenido carrera en un partido, y en un entorno empresarial de prejubilaciones y prdida de talento. Por su ejercicio en diferentes sectores, en qu medida considera que esa falta de experiencia y de haber pasado por las trincheras afecta al xito en la gestin de alto nivel? L.D.G.: Creo que, con las debidas barreras chinas tanto de entrada como de salida, es bueno tener una experiencia del sector privado para despus ejercer la labor de Gobierno, porque esas vivencias del sector privado permiten entender posteriormente la problemtica de tus regulados y comprender que no todo es tan sencillo como parece ni se resuelve poniendo normas en el BOE. Aadira una segunda cuestin: a veces hay una especie de casta de polticos profesionales que no es buena, pues entran en la poltica muy jvenes y continan ah toda su vida. Vivimos en sociedades complejas, al igual que lo son las economas, y adquirir una especializacin muy especfica puede limitar su capacidad de entendimiento global de las mismas. Sin embargo, tambin considero que la clase poltica en Espaa es mucho mejor y ms honesta que la percepcin que el ciudadano tiene de ella; aunque, sin duda, tener una visin desde el mbito empresarial y de la sociedad civil ayuda mucho en la posterior experiencia y ejercicio de Gobierno. F.F.S.: La sociedad espaola, frente a la sociedad anglosajona por ejemplo, penaliza el fracaso. Por qu somos tan crticos, dentro del entorno de la gestin, frente a aqullos que han fracasado? L.D.G.: En mi opinin, tiene mucho que ver con la propia tradicin y mentalidad de las economas anglosajonas: si t fracasas en un proyecto, lo cierras y aprovechas los activos rentables para utilizarlos en otra actividad y empezar de nuevo, sin que el fracaso anterior suponga un estigma. Esto no ocurre en la mentalidad y realidad espaolas, donde el concepto de empren-
dimiento (entrepreneurship) no est tan acendrado ni imbricado; aunque tambin creo que esto empieza a cambiar. El hecho de que tengamos unas magnficas escuelas de negocios tiene mucho que ver. Su labor ha ayudado a generar una clase empresarial joven espaola, mucho ms internacionalizada, en la cual creo que este estigma del fracaso se asume mucho mejor, e incluso le dan la vuelta. Es decir, el fracaso es una fuente de experiencias e incentivos, que sirven para aprender a evitarlo en el siguiente proyecto empresarial. En este sentido, las escuelas de negocios espaolas ensean que, a veces, el fracaso es el primer paso para un xito posterior.
El elemento diferencial no es tanto el tema subprime como el deterioro del mercado laboral, con una intensidad sin precedentes en Espaa
F.F.S.: El Embajador de los Estados Unidos en Espaa aluda en una de sus ltimas conferencias que uno de los factores en este entorno es la ley de quiebras norteamericana, la cual genera una capacidad de reaccin muy interesante. Existe la posibilidad de que se haga en el futuro una ley de este tipo orientada a fomentar el emprendimiento en Espaa? L.D.G.: Aqu ha habido una mejora. La ltima Ley Concursal es mejor que la anterior, aunque todava carecemos de la agilidad necesaria. Es el proceso de destruccin creativa, del que hablaba Schumpeter, es decir, lo que permite la Ley Concursal es medir un proyecto fracasado y sacar inmediatamente al mercado aquellos activos reutilizables para empezar a funcionar. En el caso de Lehman Brothers, por ejemplo, el da despus de la declaracin de concurso, inmediatamente el Banco Americano se vendi a Barclays y la parte europea, unos das ms tarde, se vendi a Nomura, lo que pone de manifiesto esa flexibilidad de la que hablamos. En este sentido, otra cuestin muy importante son los jueces. En Espaa, el tema ha mejorado
Es bueno tener una experiencia del sector privado para despus ejercer la labor de Gobierno
con la creacin de los Juzgados de lo Mercantil, pero evidentemente no existe tradicin y se requiere de unos jueces con conocimientos contables, econmicos y empresariales, que sean absolutamente conscientes de la importancia de la fidelidad en todos estos procesos. F.F.S.: En los ltimos nmeros, hemos tenido la suerte de estar con gestores de banca privada de muy alto nivel y todos coincidan en que si bien la deuda pblica no es excesiva en nuestro pas, la global supera en 3,5 veces el PIB. Si fusemos una empresa, estaramos en quiebra. Por qu no se enfatiza esta situacin de la deuda global y se intenta separar las dos cosas? L.D.G.: Desde el caso irlands, creo que los mercados estn viendo ambos componentes, tanto de deuda privada como pblica. Al inicio de la crisis, Irlanda tena uno de los mejores ratios de deuda pblica, pero cometi un error: el Gobierno irlands da un cheque en blanco a su banca, que haba tenido enormes problemas desde el punto de vista de la concesin de crdito y sufrido una burbuja inmobiliaria, y los problemas de la banca se empiezan a trasladar el sector pblico. En estos momentos, Irlanda tiene unos ratios de deuda pblica muy elevados. Desde entonces, creo que se ha empezado a enfatizar mucho ms la relacin entre deuda pblica y privada, y se mira globalmente la situacin. Es evidente que debemos evitar errores a la irlandesa, es decir, t puedes garantizar estric-
tamente los depsitos en los bancos, aunque habra que ver si, ante un problema de ajuste bancario, el sector privado (es decir, los bonistas) no tiene que sufrir algn tipo de ajuste en sus inversiones al respecto. Actualmente, sta es una cuestin abierta al debate pblico y considero que, en el futuro, se aceptar la posibilidad de reestructuraciones con quitas en la deuda privada por parte de los bonistas en los bancos privados. F.F.S.: Reino Unido, nos deca el ex ministro britnico Michael Portillo, tuvo suerte porque pudo encontrar un camino a travs de una decidida accin sobre los presupuestos, coincidiendo con un proceso electoral y teniendo una herramienta como la de la devaluacin. Nosotros no tenemos esa opcin. Ser suficiente para Espaa la parte de reduccin y austeridad o tendremos que entrar en un proceso de quita? L.D.G.: La poltica econmica de Espaa tiene que tener una doble mano. Por un lado, el tema de la austeridad es muy importante, especialmente en Comunidades Autnomas y en la Seguridad Social, donde el deterioro laboral se va a reflejar en sus cuentas. Por otro, hay que recuperar el crecimiento econmico. La economa de un pas es igual a la familiar o empresarial, es decir, si no se generan ingresos, por mucho que reduzcas costes (y sos son los programas de austeridad) no vas a generar el excedente para pagar la deuda. De manera que necesitas el doble enfoque: austeridad ms crecimay11 } 21
miento econmico, generador de ingresos. Eso deriva en las reformas: laboral, fundamentalmente la negociacin colectiva (que veremos si se cierra o no el acuerdo); en el mbito de mercados de bienes y servicios, como el sistema de los horarios comerciales o de los mercados de alquiler; y tambin en el saneamiento definitivo del sistema financiero espaol. En estos momentos, no hay crdito y el poco que existe se concede nicamente a los riesgos malos, que son los que de alguna forma se mantienen porque los bancos no pueden reconocer que son malos, es decir, se est dejando seca la financiacin a la parte buena. Vivimos un proceso de seleccin inversa que est afectando negativamente a un montn de pequeas y medianas empresas que no tuvieron nada que ver con la burbuja de crdito del ao 2007, que siempre se han comportado correctamente y con prudencia, y que en esos momentos ven que el crdito est cerrado. F.F.S.: Hoy no hay dudas sobre la teora de Darwin y todo el mundo ratifica que, en cualquier entorno, sobrevive el ms fuerte y preparado. Sin embargo, muchas de las empresas de nuestro pas parecen no querer aceptar que la globalizacin nos est enfrentando a situaciones fuera de nuestro alcance (las condiciones que pongamos han de considerar la deslocalizacin, la competencia por las materias primas, la excelencia en la formacin y la gestin...). Son situaciones a las que nos enfrentamos desde la perspectiva de obstculos, y no como retos a superar para conseguir el xito. Por qu se obvian estos factores a la hora de considerar nuestra situacin como empresa y como pas? L.D.G.: Evidentemente formamos parte del mundo y estamos implicados en sus flujos comerciales y financieros. La economa espaola es absolutamente abierta a la economa mundial y no se va a aislar de lo que en ella ocurra y sus tendencias. Desde el punto de vista empresarial, creo que s ha habido un proceso de aceptacin de la globalizacin. Las empresas espaolas compiten fuera, y lo hacen bastante bien. Si vemos la evolucin de nuestra cuota de mercado de las exportaciones de bienes y servicios, es bastante estable. Sin embargo, creo que hay partes de la economa espaola que, en cierta manera, estn al refugio de la competencia internacional, como es el sector pblico y el sector de la construccin, o una parte del sector servicios; pero, por el contrario, el industrial, lgicamente abierto a la competencia, o el turstico aceptan la necesidad de ser competitivo globalmente. Qu ocurre? Esta crisis ha golpeado fundamentalmente a los sectores que estuvieron al refugio de la competencia internacional, porque eran los menos eficientes, y adems se haba generado una burbuja tanto desde el punto de vista del crdito como de los precios activos, sobre todo
Vivimos un proceso de seleccin inversa que est afectando negativamente a un montn de pymes, que siempre se han comportado correctamente y con prudencia
en el sector inmobiliario. El gran reto de Espaa es coger todos estos recursos -laborales, financieros, activos..., que acumulamos durante muchos aos y que estaban defendidos de la competencia internacional- y reasignarlos hacia los sectores de futuro abiertos a la competencia internacional. Es un esfuerzo duro, en ocasiones doloroso, pero es imprescindible. Segn la EPA del primer trimestre de 2011, existen ya 2.100.000 parados, de los 4.900.000 totales, de larga duracin, es decir, que llevan ms de un ao en paro. Esta situacin pone de manifiesto el problema de reasignacin de mano de obra desde sectores sin futuro hacia los que s lo tienen. Ah es donde se hace imprescindible la flexibilidad que antes comentbamos. Mucha gente alejada del mercado laboral significa descapitalizacin desde muchos puntos de vista; incluso, aunque el sector industrial est yendo bien, ligado a las exportaciones, sigue expulsando empleo. No nos podemos quedar en la frivolidad de si hemos llegado o no a los 5 millones de parados, sino discernir que, si bien el primer trimestre siempre es malo desde el punto de vista del empleo, si lo desestacionalizas sigue habiendo 150.000 puestos de trabajo destruidos en los primeros tres meses. Adems, esa destruccin de empleo se da en todos los sectores. Aunque en 2010 el sector servicios cre un poco, tambin hay 100.000 funcionarios ms, con lo cual si se le quita su empleo pblico -que no ser sostenible en el tiempo por razones de restriccin presupuestaria- tambin destruy empleo. Mientras no haya creacin de empleo, el ajuste presupuestario y bancario sern muy difciles de realizar; es decir, no habr ms ingresos, la Seguridad Social cada vez tendr ms
ntimo y personal
Una leccin que le haya enseado la vida: Que se aprende ms de los fracasos que de los aciertos. Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: Que los equipos humanos son lo ms importante. Un consejo para los jvenes: La importancia de la formacin y de hablar idiomas. Defina con una frase el mundo en el que vivimos: Complejo pero apasionante. Lo que ms y menos valora de un colaborador: La lealtad. La adulacin. Con qu personajes, histrico y actual, disfrutara de un mano a mano: Histrico, seguramente Churchill. Actual, quiz con el presidente Obama. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o El hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): Bueno, sin duda. Un libro y una pelcula que recomendara a los directivos: Una pelcula: rase una vez en Amrica, dirigida por Sergio Leone. Libro: El camino de servidumbre, de Hayek. Un hobby para desconectar: Jugar al tenis. Una frase o cita que refleje su filosofa de vida: Ten cuidado con lo que quieras ser, no vaya a ser que lo consigas.
problemas, etc. Sin creacin de empleo, la morosidad de la banca seguir creciendo y es muy difcil darle la vuelta al plano inclinado de los precios de inmobiliarios. sa es la clave. F.F.S.: Tradicionalmente en Espaa, los centros de estudios financieros han estado ligados a instituciones que, quirase o no, tenan sus propios intereses. Acaban de crear en el IE, con PwC, el Centro del Sector Financiero como una entidad independiente, cules son los objetivos del Centro? L.D.G.: El principal es, de forma absolutamente abierta, poner a disposicin del mundo acadmico, financiero y de los responsables polticos, ideas sobre la evolucin del sector financiero en el mundo, en Espaa, y su interrelacin con la macroeconoma. La interrelacin entre el riesgo soberano y el riesgo bancario es una de las cuestiones ms importantes que estamos viviendo en esta crisis, por eso creo que es necesario hacer aportaciones absolutamente independientes a dicho debate. El hecho de no depender de ningn banco, caja ni asociacin bancaria nos confiere una gran independencia. Por supuesto, nuestros informes son pblicos y no facturamos absolutamente nada. Nuestra nica pretensin es aportar a este debate a travs, por ejemplo, de los estudios y las jornadas que vamos organizando. En estos momentos, uno de los problemas fundamentales de Espaa es la reestructuracin de las entidades financieras, fundamentalmente de las cajas de ahorros. La ausencia de crdito va a hacer difcil la recuperacin, como ya estamos viendo, de manera que todo lo que sea una aportacin a dicho debate me parece muy positivo n
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Ideas_Redes_Personas
David Martnez Director de Operaciones de Grupo Actual www.actualenblog.com
La evaluacin en el siglo XXI

N
o hace mucho comentaba con un amigo cmo han cambiado los sistemas de trabajo y las propias organizaciones desde el pasado siglo XX hasta la actualidad. Por supuesto, esta evolucin de las organizaciones ha venido acompaada de una evolucin de las personas y las competencias que desempean. De hecho, no s si fue antes el huevo o la gallina, pero lo que est claro es que cuando a inicios del siglo XX se primaba la fuerza de trabajo, a finales de ese mismo siglo se sustitua por competencias relacionadas con el logro y hoy se valoran especialmente las competencias relacionadas con la gestin interpersonal. do por McKinsey a finales de 2009, se estim que en este ao el 47% de los trabajadores sern trabajadores del conocimiento, el 38% de los trabajadores realizar tareas transaccionales y el 18% realizar tareas de produccin1. A pesar de esta abrumadora realidad, encontramos que la mayora de las organizaciones sigue basando sus modelos de evaluacin e identificacin del talento en metodologas de los aos 60, en el mejor de los casos. Sin embargo, el perfil del candidato de entonces no es el mismo que el actual, al igual que las necesidades de nuestras organizaciones no son las mismas ahora que en el siglo pasado. Sin embargo, la mayora de ellas sigue empleando sistemas de otro tiempo.
en red, capacidad de trabajo La que, al contrario que en cin al La realidad esformacin y desarrollo, el caso de los modelos de el diseo de etworking o la orienta el n de evaluacin en el mercado ms nuevas herramientasNo obstante, comienzan a surda vez es realmente lento. aprendizaje cobran ca gir nuevas iniciativas en la evaluacin de compedesarrollo de estrategias cia en el trabajo tencias y habilidades basadas en elcada organizacin y cada relevan adaptadas a las necesidades de
Esta evolucin ha obligado a la adaptacin de muchos de los procesos desarrollados dentro del mbito de los Recursos Humanos, reenfocndolos hacia estas habilidades. El ejemplo ms claro lo encontramos en el rea de formacin y desarrollo. La innovacin de modelos de desarrollo y formacin es tan prolija que a veces uno se siente en un pndulo de Foucault. En este mbito, hemos pasado de una formacin en el aula tradicional a incorporar la formacin y el aprendizaje en nuestro propio trabajo a travs de entornos personalizados de aprendizaje (PLE). Estos entornos favorecen precisamente el aprendizaje social, es decir, no se trata de aprender un contenido sin ms, sino ms bien aprehender de otros, de su conocimiento y de su experiencia. En este sentido, competencias como la capacidad de trabajo en red, el networking o la orientacin al aprendizaje cobran cada vez ms relevancia en nuestro entorno de trabajo. Y todo porque cada vez ms personas pasamos cada vez ms tiempo de nuestra jornada trabajando en interaccin con otras personas y sus conocimientos. De hecho, segn un estudio realizapuesto. Sin lugar a dudas, la flexibilidad y adaptacin a las necesidades de cada proceso de evaluacin marcarn el xito de este nuevo tipo de estrategias. Al respecto, debemos destacar el desarrollo de modelos de Assessment Center On-line con alternativas de respuesta mltiple, que permiten una evaluacin de habilidades y competencias en contextos reales de direccin.
Igualmente, comienzan a desarrollarse sistemas de evaluacin modulares, que adaptan su composicin en funcin de las necesidades de cada organizacin. Un ejemplo puede ser el sistema de evaluacin face, donde una organizacin puede elegir para un proceso las competencias que desea evaluar y que son claves para su xito. Parece, por tanto, que aunque en las ltimas dcadas hemos vivido un periodo de estancamiento en las estrategias de identificacin del talento, podemos asistir a una revolucin en las metodologas y sistemas de evaluacin. Lo ms interesante de esta revolucin es que, como en todas, los primeros en llegar sern los que primero sepan identificar a los mejores n
1/ Fuente: Blog de Alberto Blanco, http://alberto-blanco.com/2010/04/13/knowledge-workers-y-la-colaboracion/

Opinin de expertos
Estudias o trabajas?
ace unos das estuvo por Barcelona el presidente de los empresarios alemanes, el Sr. Dieter Hundt. Como todos sabemos, la tasa de desempleo de Alemania es la tercera parte de la nuestra y su desempleo juvenil, uno de los ms bajos del mundo. La razn, para Herr Hundt, es clara: la educacin germana es inconcebible sin combinar los estudios con las prcticas en empresas y lo que, si cabe, es ms importante: durante toda la vida laboral los alemanes siguen estudiando. La formacin no es esa especie de recreo espordico que las empresas permiten cuando las cosas no van mal del todo (por eso, el 85% de las pymes desprecian abiertamente la formacin gratuita, la que ya han pagado por otras vas, en estos momentos de crisis).
El aprendizaje no acaba nunca. Los conocimientos, en el mundo actual, se duplican cada 14 meses. Para no quedarnos obsoletos, hemos de hacer un Mster cada cuatro aos, leer al menos un libro al mes de nuestra disciplina y estar al tanto en los foros de Internet. Respecto al talento, no caben medias tintas: lo que no se aprecia (lo que no se cultiva o se forja), se deprecia. El cerebro es social, el aprendizaje es conjunto. Debemos formar parte de comunidades de aprendizaje, en las que unos aprendamos de otro (como el maravilloso Pars que nos presenta Woody Allen en su ltima pelcula, Midnight in Paris con Scott Fitzgerald, Cole Porter, Hemingway, Gertrud Stein, Picasso, Man Ray, Buuel, Dal, Belmonte, etc.). Nos gusta practicar lo que estudiamos cuando los estudios forman parte de nuestra vocacin, de nuestro disfrute. Que no sean otros (los psiclogos escolares que le dicen a los nios para qu valen, los expertos que hablan de salidas profesionales, los padres que suean fantasiosamente con que sus hijos sern estrellas en campos prestigiosos y les obligan/animan a hacer lo que no quieren) los que dicten nuestro camino. Slo las empresas realmente meritocrticas, desde la captacin y seleccin hasta la desvinculacin, valoran como se debe el trabajo y la formacin. El mrito es cuestin de aptitud, actitud y compromiso. Queremos reivindicar, en las empresas y en la sociedad en su conjunto, valores como el esfuerzo o la humildad. En la autocomplacencia (el ya lo s todo), no hay humildad. En la mera teora (el toreo de saln) no hay valenta, no hay esfuerzo. Es el tiempo de l@s valientes. La labor directiva (esa rara labor de gestor, directivo, ejecutivo y lder) es, cuando se realiza con calidad, una combinacin de aptitud (conocimientos, habilidades) y experiencia (prctica continuada). La experiencia sin aptitud, autodidacta, es limitada. La aptitud sin experiencia es peligrosamente terica, porque a la hora de la verdad la vida es ms compleja lo que pensamos. Del departamento de formacin a la Universidad Corporativa. De la preparacin tcnica al desarrollo integral. De la picaresca cotidiana al aprendizaje colectivo. El coaching (proceso de acompaamiento para el desarrollo) ha venido para quedarse. Si crees que no necesitas un/a coach es que no eres competitivo. Si no dispones de un/a coach es que no te ests tomando las cosas en serio.
El ao pasado, Alemania creci al 3,6% (un 50% ms que la media de la Unin Europea) y este ao est superando el 2,6% (de hecho, est atrayendo a buena parte de nuestro mejor talento). La clave? No es un secreto en absoluto: sus directivos (empresarios, gestores, ejecutivos de todo tipo) se toman en serio la formacin y el desarrollo (la aplicacin prctica de la formacin) como la inversin ms rentable para la empresa y para el pas. Por eso su calidad directiva es de notable-sobresaliente y la nuestra no alcanza el aprobado (en tres aos hemos pasado de ser la 8 potencia econmica a la 12 y en calidad directiva, de los 26 a los 35). Complacientes, perezosos y avariciosos abstenerse. Soy consciente de que, despus de las elecciones autonmicas y municipales, algunos polticos con mando en plaza (los ms sagaces, los ms visionarios) van a volar a Alemania a aprender del sistema, de esa combinacin de trabajo y estudio que reduce el desempleo a niveles bajsimos (4% en algunos Lander). Ojal implanten en sus espacios de poder (comunidades autnomas especialmente, que son las que tienen transferidas esas competencias) modelos educativos que combinen la enseanza terica con la formacin prctica fuera del aula. Sera lo ideal, aunque lleva tiempo. En cualquier caso, nos corresponde a quienes lideramos organizaciones reinventarnos nosotr@s y nuestras empresas en este paradigma: si estudias o trabajas, si trabajas o estudias, est fuera del mercado laboral (o lo estars muy pronto). No eres empleable. Has de trabajar estudiando (continuamente) y estudiar trabajando (practicando lo que vas sabiendo), porque no nos cabe otra en la segunda dcada del siglo XXI. En trminos ms concretos, este desarrollo integral implica diez mandamientos:
Juan Carlos Cubeiro Presidente de Eurotalent
Has de trabajar estudiando (continuamente) y estudiar trabajando (practicando lo que vas sabiendo)
Se impone el lder-coach (como Pep Guardiola, como Jos Mourinho, como Vicente del Bosque), el que consigue que sus colaboradores desarrollen su talento a travs de la prctica. Nonaka y Takeuchi, padres de la gestin del conocimiento, lo han llamado en el ltimo nmero de la Harvard Business Review el lder sabio. La autntica sabidura exige conocimientos y experiencias vitales. En las organizaciones de todo tipo, ese mestizaje entre teora y prctica, entre capacidad y experiencia, entre formacin y trabajo cotidiano, es estratgico. Slo las empresas que aprenden a un ritmo ms rpido que el entorno sobreviven. En este mundo globalizado, en el que los clientes pueden elegir comprar a travs de la red en cualquier parte del planeta, en el que todo se googleiza (como dice el periodista Jeff Jarvis), la clave de bveda para generar una marca poderosa, para innovar a toda velocidad, para superar las expectativas de los clientes y para conseguir que el talento haga equipo es contar con personas que estudian y trabajan a la vez. Que se forjan porque se forman; que se forjan porque dan el callo. Aviso a navegantes. En este mundo en el que estudias y trabajas hemos de conseguir que nuestros hijos hagan prcticas mientras se estn formando (en la universidad, en la FP). Encontrarn mayor valor en lo que estudian y lo aprovecharn de forma ms conveniente, si lo combinan con la experiencia del da a da. Hemos de conseguir que nuestros directivos sigan estudiando (msteres corporativos, programas in company, coaching ejecutivo, escuelas de negocios) ms all de la mera curiosidad de unos cuantos artculos de management como ste mismo y unos libros de puente areo. Toms de Aquino diferenciaba la studiositas (el estudio serio y riguroso), que es una virtud, de la curiositas, que es un vicio. 750 aos ms tarde, Nicholas Carr se pregunta si Internet no nos est volviendo superficiales, crticos de opereta. Da que pensar. Las economas emergentes dedican el 30% del presupuesto familiar a educacin (repito, sin duda la mejor inversin que puede hacerse). Cuentan con escuelas de negocios punteras, como el CEIBS de Shanghai, en la que sobre todo participan ejecutivos que quieren seguir aprendiendo. Y hacen de esta combinacin de estudio y trabajo su ventaja competitiva. Si no queremos quedarnos en el pelotn de los torpes, algo tenemos que hacer al respecto n
may11 } 27
Modelo de negocio Entrevista con Pedro Sainz de Baranda, consejero delegado y director general de Zardoya Otis Espaa, y presidente del rea Sur de Europa y Mediterrneo de Otis Elevator Company.
seguridad y P eficiencia energtica
ZARDOYA OTIS,
edro Sainz de Baranda es director general de Zardoya Otis desde febrero de 2004 y, desde enero de 2009, es adems consejero delegado de la misma y presidente del rea sur de Europa y Mediterrneo de Otis Elevator Company. Ingeniero de Minas por la Universidad de Oviedo y doctor en ingeniera por la Rutgers University (New Jersey, EE.UU.), obtuvo un master en el Instituto de Tecnologa de Massachussets (EE.UU.). Despus de trabajar en Hunosa, Rutgers University y Allis-Chalmers Iberia, comenz su carrera profesional en United Technologies Corporation (UTC) en 1993 como ingeniero en el Centro de Investigacin de Madrid, donde transcurridos tres aos pas a desempear la funcin de director general. En 1997 se traslad a Estados Unidos para trabajar como ingeniero principal en el Centro de Ingeniera de Otis, donde tuvo un papel destacado en el desarrollo del ascensor Gen2. Posteriormente fue nombrado director de nuevas instalaciones en Otis Mxico y desde julio de 2002 ocupaba el cargo de director general de Otis Portugal. En el ao 2000 fue premiado con la mxima distincin de UTC en materia de ingeniera, la medalla George Mead, por su contribucin al concepto de utilizar cintas planas en el sistema de elevacin Gen2 para sustituir a los tradicionales cables de acero.
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: Asumi la responsabilidad de Otis en un pas europeo en 2002. Cmo han vivido el impacto de la crisis? Hasta qu punto la vieron venir y se anticiparon a ella? PEDRO SAINZ DE BARANDA: Empec trabajando con Otis en los EE.UU. y luego me fui a Mxico. Mi primer cargo en Europa fue ser director general de Otis en Portugal. Cuando llegu en el ao 2002, me encontr Portugal en una situacin muy parecida a la de Espaa en 2008. Haba sido la Expo de Lisboa, un momento de gran boom inmobiliario que sigui a la entrada en el euro, con un incremento del consumo y de inversin tremendo; una situacin que empez a caer hacia 2002. El mercado inmobiliario de Portugal lleva en crisis desde entonces, es decir, en crecimiento negativo especialmente en el sector residencial-, y ha bajado con una pendiente mucho ms pequea que la que tenemos en Espaa. A pesar de que en 2002 todava haba mucha actividad, ya vimos que debamos empezar a tomar medidas, porque el sector estaba cayendo. Cuando llegu a Espaa, despus de llevar un tiempo viviendo fuera, me qued sorprendido por cmo haba cambiado el pas, desde el punto de vista econmico, la infraestructura, la sociedad, un sector financiero muy sofisticado Llevbamos 10-12 aos de crecimiento continuo, algo llamativo, y en los planes anuales pensbamos que ese ao sera el ltimo bueno, y siempre nos confundimos: 2005 fue mejor que 2006, ste mejor que 2007 y as hasta que, finalmente en 2008, la situacin empez a caer, hasta tal punto que la diferencia de cada con Portugal ha sido dramtica. No puedo afirmar que vimos venir que el sector residencial iba a bajar el 90% en dos aos, que es lo que ha ocurrido. Anticipamos en parte, pero no con la magnitud que ha tenido. Estamos ante un ajuste en toda regla, esto no es un ciclo. Los ciclos, normalmente, suben y bajan el 20%, que es lo que preveamos, pero lo que ha pasado en Espaa con el sector residencial es un ajuste casi sin precedentes, habra que remontarse muchos aos para ver algo parecido. F.F.S./A.B.: Sin embargo, a pesar de la crtica situacin, siguieron invirtiendo. P.S.B.: Tenemos un negocio donde siempre hay ciclos, pero en el que creemos a largo plazo. Incluso, vindolo venir en 2008, construimos una fbrica nueva en Madrid, porque consideramos que merece la pena invertir. La ltima la habamos hecho hace 60 aos y ha sido modlica durante todo este tiempo. Esperamos que sta tambin lo sea. Se trata de un elemento competitivo muy importante. Una vez que realizas tal inversin en un sitio como Madrid, donde el mercado
potencial es bueno, el resto de las fbricas del sector -incluso de tu propia compaatiene que competir. Es un imn para la produccin que no slo est fabricando para Espaa, sino tambin para Portugal, Marruecos, Italia, Turqua Es decir, se ha convertido ya en una fbrica de bandera. F.F.S./A.B.: Cerraron 2010 elevando un 1,5% su beneficio, pese a la cada de las ventas. Por qu la cuenta de resultados va aguantando? P.S.B.: Me hubiera gustado que el resultado hubiese sido mejor. Ya es el tercer ao que tenemos una economa muy difcil, con la venta nueva cayendo. Tenemos que buscar cmo hacerlo mejor. Hay oportunidades, menos que antes y no en el sector residencial ni en la venta nueva (ni lo estarn el ao que viene ni el siguiente), pero s pueden estar en el gran parque de ascensores que hay en Espaa.
No pudimos predecir que el sector residencial iba a bajar el 90% en dos aos
Espaa es uno de los pases del mundo con ms ascensores. La estadstica oficial asciende a casi un milln. Junto con Italia, son los pases de Europa que ms ascensores tienen y, mundialmente, slo China los supera. De hecho, hay ms ascensores en Espaa que en EE.UU. y movemos la poblacin espaola varias veces cada da, mucho ms que ningn otro medio de transporte. El ascensor es el medio de transporte ms utilizado en nuestro pas. Tenemos un parque que se renueva cada 40 aos, de manera que la diferencia tecnolgica entre lo instalado y lo que actualmente est disponible es muy grande. Tal vez estos aos nuestro desarrollo vaya por ah: por actualizar los ascensores que ya hay instalados y mejorar la accesibilidad en edificios que no tienen ascensor.
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Modelo de negocio Entrevista con Pedro Sainz de Baranda, consejero delegado y director general de Zardoya Otis Espaa, y presidente del rea Sur de Europa y Mediterrneo de Otis Elevator Company
La otra gran tendencia a considerar es el aumento de la esperanza de vida. La poblacin cada vez vive ms y posee mayor poder adquisitivo para su bienestar y calidad; de modo que, en su edad avanzada, no espera tener que subir y bajar escaleras. Es decir, las oportunidades de accesibilidad son muy grandes. Para m, sos son los dos grandes temas que tenemos que explotar en un momento en el que en el corto plazo no hay, ni va a haber, venta nueva. Tendremos que buscar maneras de mejorar la infraestructura existente.
Actualizar el parque de ascensores instalado y mejorar la accesibilidad en edificios que no tienen ascensor sern las dos vas de desarrollo
F.F.S./A.B.: Desde la perspectiva gubernamental, empieza a haber iniciativas tendentes a la eficiencia energtica. Curiosamente, el sector de mayor consumo energtico es el de la vivienda, por encima incluso del sector industrial y de transporte. En cambio, es uno de los sectores de menor inversin en procesos de renovacin y conservacin de la energa. Evidentemente, este hecho afecta a una empresa como Zardoya Otis. Cul es su postura frente a que la mayor fuente de consumo energtico, el sector que ms energa consume, sea uno de los que recibe menos ayudas para planes de renovacin?
P.S.B.: Nuestra postura es intentar cambiar esa situacin con el mayor xito posible. De hecho, ya estamos teniendo alguno en Comunidades como Madrid o Valencia, donde existen planes Renove para ascensores. Eso enlaza con la cuestin anterior: la diferencia entre lo que hay instalado en los edificios y lo que se puede hacer ahora es muy grande, incluida la eficiencia energtica. En los ltimos aos, hemos estado invirtiendo en mejorar la eficiencia energtica de los ascensores con gran xito. Un ejemplo claro es la tecnologa Gen2, exclusiva de Otis, que utiliza cintas planas recubiertas de poliuretano en lugar de los tradicionales cables de acero. Son ms flexibles y utilizan una polea de traccin considerablemente ms pequea, lo que permite aligerar los componentes mecnicos y reducir el tamao de la mquina hasta una sexta parte de la convencional, disminuyendo en consecuencia el consumo energtico hasta un 50%. Al mismo tiempo, no se generan residuos contaminantes ya que ni las cintas ni la mquina necesitan ser engrasadas. Adems, como no tiene reductores, cuando baja a plena carga genera energa. Tiene un drive que permite recuperar energa y devolverla a la red; de modo que ya se empieza a restituir hasta el 75% del consumo. Ahora mismo, todos los ascensores que producimos en la fbrica son energticamente eficientes al mximo de serie, pues lleva ese drive regenerativo. F.F.S./A.B.: Seran como ascensores con kers? P.S.B.: Mejor que eso, porque en el kers acumulas algo y luego lo tienes que volver a generar, pero esto va directamente a otra carga, aunque se trata del mismo concepto: cuando te sobra energa, en lugar de quemarla en los frenos en forma de calor, la utilizas, algo que hasta ahora nunca se ha hecho. Estamos instalando esta tecnologa de serie en todo el producto nuevo, pero prcticamente ningn equipo instalado en el parque la tiene. La Comunidad de Madrid ha diseado un plan para revertir esta situacin e impulsar el ahorro energtico a travs de dos acciones: primera, y ms simple, la recomendacin de apagar la luz de la cabina de modo automtico cuando no se est utilizando; y segunda, incentivar el cambio del sistema tractor para ahorrar energa. Eso, en el medio de transporte ms utilizado por los espaoles, acaba teniendo un impacto tremendo. Si todos los ascensores de Espaa incorporasen la nueva tecnologa, se ahorrara la energa que consume una ciudad como Bilbao. No es mucho, si lo comparamos con
lo que sera si todos los coches fuesen elctricos, pero s es un impacto importante. Es evidente que hay que ir poco a poco, pues supone una inversin, pero es una buena noticia que ya existan Comunidades que empiecen a incentivar ese tipo de transformaciones. F.F.S./A.B.: Si se analiza desde una perspectiva matemtica, es una inversin de retorno continuo, de poco mantenimiento y que afecta muy significativamente a la balanza de pagos. Sin embargo, cmo es el proceso de instalacin de los ascensores en nuestro pas? Porque hay que considerar el nmero de normativas (locales, autonmicas, estatales) y que, incluso, muchas veces entran en contradiccin. P.S.B.: Recientemente he participado en el XIX Foro Anual del Club Excelencia en Gestin, donde se ha hablado de las relaciones de la Administracin con la empresa. Es verdad que hay un exceso normativo en Espaa -aunque parece que es un tema intocable-, que no nos podemos permitir. No slo es necesario ser eficientes energticamente, sino construir un Estado que tambin lo sea. El exceso normativo nicamente introduce costes adicionales en los productos que compramos y vendemos. Si es verdad que tenemos que ganarnos la voluntad de las Comunidades Autnomas, tambin lo es que, una vez que tienes xito con una y el programa funciona, es ms fcil que se extienda a las dems. Lamentablemente, hoy por hoy, con la estructura que tenemos en Espaa, no hay ms remedio que actuar as. F.F.S./A.B.: La adopcin de la normativa Europa, solucionara esta situacin? P.S.B.: La normativa europea existe y est publicada en Espaa; es decir, es de obligado cumplimiento, pero adems de esa normativa -que si no hubiese nada ms sera suficiente, hay otra autonmica y municipal que afecta a nuestro sector. No basta con que se cumpla la europea, que debera ser as, sino que en algunos casos hay requerimientos adicionales -a veces hasta contradictorios- por normas municipales o autonmicas. Por ejemplo, en temas de accesibilidad, la normativa europea regula temas como el tamao de las cabinas o las indicaciones para personas con dificultades auditivas y visuales, que no coinciden en algunos casos con las que posteriormente exigen las normas locales. Conseguir una coordinacin normativa ayudara muchsimo. F.F.S./A.B.: Cules son los temas clave del sector? P.S.B.: Desde mi punto de vista, hay dos: la seguridad, algo sobre lo que hemos avanzado mucho, y la eficiencia energtica, donde todava queda mucho por hacer, y en todos los niveles de la compaa. Por eso, hemos lanzamay11 } 31
Grupo Zardoya Otis:
Compaa lder del sector del transporte vertical en Espaa. Ms de 250.000 ascensores, escaleras mecnicas y andenes mviles en su parque de mantenimiento. 4.780 trabajadores en Espaa. Fbricas en Madrid, San Sebastin y un centro de modernizaciones en Mungua (Vizcaya). 111 delegaciones y ms 190 puntos de asistencia. Un centro de Ingeniera en Madrid, de los seis que Otis Elevator Co. tiene en todo el mundo.
Otis Elevator Company:
Forma parte del grupo norteamericano United Technologies Corporation (UTC), y es el mayor fabricante mundial y de mantenimiento de aparatos de transporte vertical de pasajeros. Con sede en Farmington, Connecticut (EE.UU.). Ms de 60.000 empleados. Opera en ms de 200 pases. Se ocupa del mantenimiento de ms de 1.600.000 ascensores y escaleras mecnicas en todo el mundo.
Modelo de negocio Entrevista con Pedro Sainz de Baranda, consejero delegado y director general de Zardoya Otis Espaa, y presidente del rea Sur de Europa y Mediterrneo de Otis Elevator Company
do la campaa The Way to Green a nivel mundial, para tratar de darle un contenido y coherencia global, porque no se trata slo de conseguir productos eficientes sino de aplicar esa eficiencia energtica en todo el proceso, tambin desde el diseo y la fabricacin. Por ejemplo, todo el techo de la nueva fbrica de Madrid est cubierto por paneles solares que generan el 60% de la energa elctrica que consume el centro. La consideracin del impacto ambiental en cada uno de los procesos y trabajos que hacemos es fundamental. Adems de la iluminacin natural, tenemos iluminacin con bombillas de bajo consumo regulable, gracias a unos sensores instalados en la planta, que regulan y optimizan el consumo por iluminacin. Es decir, todo est pensado para que la fbrica consuma la menor energa elctrica posible. En este sentido, me gustara transmitir un mensaje en lnea con nuestra campaa The Way to Green. Es necesario que no nos olvidemos de los ascensores a la hora de hablar de normativas de vivienda. Se empieza hablar de aislamiento trmico, de aire acondicionado, de iluminacin, pero tambin hay que tener en cuenta el equipamiento del edificio de viviendas en el cual los ascensores juegan papel bastante importante. En otros muy complejos, como los hospitales, el porcentaje de consumo es ms bajo, pero un edificio de viviendas representa porcentaje importante. Hay tal diferencia entre los ascensores instalados y los que se pueden instalar ahora que es importantsimo tenerlo en cuenta. Incluso se siguen vendiendo ascensores hidrulicos que necesitan 15 Kw de potencia instalada para ir a la misma velocidad que uno de ltima generacin, que slo necesita 2 Kw, pero hay que ofrecer incentivos para la sustitucin. F.F.S./A.B.: Con qu otras acciones contribuye Zardoya Otis a la generacin de un entorno sostenible? P.S.B.: El proceso que ms consume de nuestro negocio es el movimiento de los ascensores, de modo que todo lo que se invierta en eficiencia energtica de la mquina en s es lo que ms impacto medioambiental tiene. Tenemos resuelta la eficiencia en la fabricacin, pero hay una ltima cuestin que an debemos resolver, como es el desplazamiento de los mecnicos y la asistencia en el domicilio del cliente, algo que tambin tiene cierto impacto medioambiental, pues tenemos ms de 2.000 coches circulando cada da por la geografa espaola. Desde ese punto de vista, hemos llegado a un primer acuerdo
con NH Hoteles, que tiene un sistema de recarga de coches elctricos en el hotel Eurobuilding, y hemos incorporado a nuestra flota el primer coche elctrico en una ruta de mantenimiento en Madrid. Ahora el reto es cmo extender esto, pues los coches elctricos an son caros. Dado que no exista ninguna alternativa, planteamos dos vas actuacin: por un lado, la intervencin remota, es decir, tratar de poner todos nuestros ascensores en red, de modo que si ocurriese alguna avera de tipo electrnico pudisemos acceder a solucionarla sin necesidad de enviar al mecnico. Esto tiene dos ventajas claras: rapidez en el servicio al cliente (actas a distancia y le puedes atender en el instante) y el ahorro del viaje. Por otro, la optimizacin de las rutas, de modo que haya menos desplazamientos en vehculo. Como aun as considerbamos que haba muchos coches en la calle, nos comprometimos a plantar un rbol por cada uno, para tratar de compensar.
Se siguen vendiendo ascensores hidrulicos que necesitan 15 Kw de potencia instalada para ir a la misma velocidad que uno de ltima generacin, que slo necesita 2 kw
Aunque sin duda, somos conscientes de que la solucin pasa por encontrar la manera de hacer las mismas tareas consumiendo menos. F.F.S./A.B.: El hecho de formar parte de una estructura global como UTC, qu ventajas tecnolgicas y de desarrollo de la innovacin supone? P.S.B.: En ingeniera y fabricacin, hay economas de escala evidentes. Si quieres desarrollar un nuevo ascensor con el sistema revolucionario que hemos comentado, necesitas un equipo de ingeniera muy fuerte que una empresa pequea no tendra. Tambin cuen-
Organizaciones con una cultura fuerte tienden a desarrollar el talento desde dentro
tas con un msculo financiero mucho mayor. Desde el punto de vista de inversiones, desarrollo de producto, I+D es evidente que nos ayuda, adems de ser una marca globalmente reconocida. Por ejemplo, la recin inaugurada Torre Sapphire de Estambul, el edificio de oficinas y viviendas ms alto de Europa, tiene ascensores Otis; al igual que la Torre Burj khalifa, de 828 metros, la ms alta del mundo; o nuestra Torre Caja Madrid, la ms alta de Espaa. El hecho de tener una marca global permite que el cliente, sea de donde sea, reconozca inmediatamente que nuestro producto es de mxima calidad. En definitiva, nos ayuda por tener una marca global muy reconocida, disponer de un msculo financiero fuerte y contar con la capacidad de desarrollo de tecnologas nuevas con ms facilidad y medios que si fusemos una empresa nicamente local. F.F.S./A.B.: Su evolucin en Otis es un ejemplo de promocin interna. Cmo se gestiona el talento dentro de la compaa? P.S.B.: Somos muy endogmicos y nos gusta tener una cultura fuerte, especialmente con ciertos temas que son indiscutibles, como es el de la seguridad. Organizaciones con una cultura fuerte tienden a desarrollar el talento desde dentro. En la compaa se dan dos procesos fundamentales: la seleccin, no slo tratamos de buscar personas que encajen en el puesto ofertado; sino, sobre todo, considerar personas que sepamos que pueden llegar mucho ms all que el puesto para el que inicial-
mente se les selecciona. sa es la primera piedra. Concretamente, en Espaa hemos diseado el programa One para esto. Y, en segundo lugar, los procesos formales de revisin -cada seis meses o cada ao- de los planes de carrera de los perfiles con un alto potencial; es decir, personas que ya estn dando algo que es fundamental para la compaa. La gestin del talento es un tema bastante estructurado y endogmico, a base de rotaciones de puesto, planes de carrera, formacin externa y buena seleccin. F.F.S./A.B.: Desde el punto de vista de liderazgo, teniendo en cuenta la complejidad no slo de Espaa sino de su responsabilidad en la zona del Mediterrneo y sur de Europa, cules son las claves de su gestin trasnacional? P.S.B.: Flexibilidad. Ser director de Espaa, con nuestra situacin actual, y empezar en Marruecos o Turqua, no tiene nada que ver. Podra decir que trabajo en un rea de tres velocidades. Por un lado, Turqua y Marruecos, que estn creciendo un 8 y 10%; Portugal y Grecia, con una recesin muy fuerte, y Espaa, prcticamente tambin en recesin; e Italia, que va renqueando. Al final, hay que tener flexibilidad desde el punto de vista de las polticas y del control de costes de desarrollo de productos. Lo ms importante, en cualquier caso, es buscar a las personas adecuadas para el puesto adecuado. La clave est en acertar con la gente, explicarle lo que se pretende hacer y dejarles hacerlo. Esto siempre es fundamental, pero
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Modelo de negocio Entrevista con Pedro Sainz de Baranda
ms todava cuando trabajas en un rea geogrficamente tan dispersa. La ventaja que tiene nuestra organizacin es que, en mi rea, contamos con unas 300 cuentas de resultados. En Espaa, por ejemplo, habr unas 160 personas que tienen responsabilidad directa sobre su cuenta de resultados y sus clientes; o en Italia, donde un delegado tiene un negocio bajo su responsabilidad. Eso es una escuela de Direccin General fenomenal. La clave est en seleccionar, delegar, monitorizar y luego premiar y desarrollar a los mejores. De esta manera, siempre tenemos la suerte de tener al equipo directivo de la siguiente generacin formndose ya en la casa, e incluso los puedes distinguir por sus resultados y por su forma de actuar. F.F.S./A.B.: En este mismo nmero, el especialista norteamericano en management Irving Buchen comenta en su artculo que los CEOs deben contar con dos equipos ejecutivos: uno para ejercer a corto plazo y otro, a medio y largo. Qu opina de esta perspectiva? P.S.B.: Es un tema de debate habitual. Normalmente, en la poltica de compaas cotizadas, el largo plazo tiende a ser la suma de muchos cortos. Esto es verdad hasta cierto punto, y as se gestiona un alto porcentaje de las compaas; es decir, no me hables de dentro de 10 aos sino de las etapas que vamos a cubrir para llegar all. El informe trimestral de todas las compaas cotizadas pone su presin sobre la gestin a largo, porque hay que centrarse en hitos a corto. Pero no soy partidario de tener dos directores generales. Siempre he odo decir que vale ms tener un jefe tonto que dos listos. Creo que lo importante es tener una persona con la responsabilidad global de la compaa y consciente de que, por un lado, hay que cumplir con los accionistas y tener unos resultados razonables a corto plazo (no cada trimestre necesariamente, pero s al menos cada ao), y, por otro lado, debe tener personas atentas e invirtiendo siempre en ideas nuevas. De ah la importancia de contar con un presupuesto de innovacin, destinado a pensar en nuevas ideas y soluciones a largo plazo. Creo que el primer ejecutivo debe tener un paquete de compensacin que incluya lo que va a ocurrir dentro de tres aos, cosas de diferido, porque mejorar el trimestre es muy fcil, pero lo importante del lder es pensar en el futuro, pensar en las tendencias del mercado y qu va a pasar dentro de tres y cinco aos, no slo lo que ocurrir este trimestre.
Los nuevos ascensores, cuando bajan a plena carga, generan energa. Tienen un drive que permite recuperarla, devolvindo a la red hasta un 75% del consumo
Compaas como Otis, que lleva ms de 150 aos desde 1.853- siendo lder de su sector son un ejemplo de que hay empresas con visin. La clave est en tener una curiosidad permanente sobre lo que se hace fuera, estar atento a todo lo que ocurre alrededor y avanzar tendencias. F.F.S./A.B.: A la hora de tener ese conocimiento de lo que ocurre alrededor, en qu medida les ha ayudado el hecho de formar parte de una asociacin como el Club Excelencia en Gestin? P.S.B.: Es justamente una de las razones. Para Zardoya Otis, y para m en particular, pertenecer al CEG es interesante por la posibilidad de escuchar lo que hacen los dems, sus buenas prcticas, y conocer a otras personas del entorno. Son dos valores aadidos del Club que han impulsado a la compaa a ser miembro y asistir a las reuniones n
Opinin de expertos Jos Medina Presidente de Odgers Berndtson Iberia
Ojal afloren estas virtudes del liderazgo

Las lgrimas lavan los ojos hasta que uno puede ver mejor. Billy Wilder
a penosa crisis de liderazgo que desde hace tiempo atraviesa la Comunidad Europea y desde luego Espaa, tanto en Gobierno como en oposicin, me recuerdan un inolvidable coloquio con Warren Bennis hace varios aos en Estados Unidos, en un congreso sobre management y liderazgo. Describa las virtudes que todos los humanos llevamos dentro, ms o menos desarrolladas o latentes, y que son la base esencial, la condicin necesaria previa, de todo liderazgo excelente. Estas virtudes eran para l: la integridad, la magnanimidad, la dedicacin, la humildad, la apertura mental y la creatividad. Qu esperanzas tenemos de que broten estas virtudes en nuestro pas y en nuestro viejo continente, que, despus de haber ido a ms en los ltimos aos y seguir querindolo ahora, muestran una penuria y hambruna de liderazgo difciles de igualar? Como dice una antigua balada, dnde se fueron nuestros lderes? Dnde estn los sucesores del inolvidable y malogrado Surez, del carismtico Felipe, y hasta del duro y controvertido Aznar? Si es verdad que el orden brota del caos, ojal que de este liderazgo mediocre que padecemos broten las mejores virtudes del liderazgo exquisito que menciona Bennis. Las personas que poseen estas cualidades son, adems, optimistas. Y an ms optimistas tenemos que ser en estos momentos si lo que buscamos y perseguimos es un mundo mejor, ms libre, justo y democrtico, representado por autnticos lderes. El sendero est cuesta arriba y lleno de piedras y charcos, si no de hasta minas personales. Pero es mejor pensar que todo ello hace ms meritorio el esfuerzo de andar y hacer el camino. As entendemos estas virtudes: Integridad es el conjunto de valores ticos, de honradez moral e intelectual en que se basa nuestra conducta. Sin integridad, traicionamos a todos los dems y a nosotros mismos. Un lder sin integridad y poco capacitado es simplemente un demagogo o un arribista. Pero, todava peor, un lder con capacidades y sin integridad es un predador destructivo, para quien sus fines de poder justifican cualquier medio a su alcance. Nada hay ms peligroso para una organizacin que un lder predador sin integridad, tica ni principios. Termina por destruir la organizacin, si es que sta no consigue librarse de l o destruirle antes de que sea tarde. Magnanimidad es tener grande el alma, ser nobles de mente, generosos, por encima de venganzas, rencores y resentimientos. Es practicar la fraternidad, la interdependencia y la libertad compartida, en el respeto a los dems que son como nosotros. Ser magnnimo es entender y reconducir los defectos propios y ajenos y saber convertirlos en virtudes y cualidades. Es saber perdonar las afrentas ajenas, sin odios ni rencores, hacindonos mejores a nosotros mismos y a quien nos ofendi.
Dedicacin es creer en algo que nos trasciende, dedicarse y entregarse con compromiso a algo ms all y ms grande que nosotros. Es lo que permite que las familias, las empresas, los gobiernos y el mundo funcionen. Es la tarea y viaje eterno a taca para construir un mundo cada vez mejor. La meta y objetivo son el camino: navegar con esperanza. El esfuerzo, la superacin permanente y la dedicacin son las tres caractersticas que ms diferencian al directivo excelente del meramente adecuado. Humildad es lo contrario de prepotencia y arrogancia. Es saber quines somos, estar en paz con los dems y con nosotros mismos, tener un ego sano, aceptar con sobriedad los halagos y admitir las crticas sin rencor, ni actitud defensiva. Es enorgullecernos por lo que hacemos ms que por lo que somos. Es, en definitiva, no tenrselo credo: ser sobrio y hasta espartano, si cabe, en el cuerpo y en el alma. Apertura mental es la disposicin a escuchar a los dems, a explorar cosas nuevas, a dirimir con las paradojas, a aceptar nuevas ideas, todo lo contrario a la cerrazn, a la rigidez de pensamiento y a no aceptar principios que no sean los nuestros. Es mantener viva la capacidad de sorprenderse y de divertirse con lo nuevo, abriendo con asombro los ojos y la mente. Es aprender de la experiencia, en vez de repetir experiencias. Es lo que nos capacita y fortalece para afrontar cambios y adversidades. Creatividad es algo que poseemos a raudales cuando nacemos. De nios, nuestra visin es infinita. En la escuela, a veces limitan nuestra creatividad y nos dejan medio ciegos, pero, eso s, en la Universidad nos ensean el braille. Creatividad es percibir la ecologa del mundo y de las ciencias, el arte, la esttica y la intuicin para poder desarrollar toda nuestra riqueza mental y emocional. Ojal afloren estas virtudes tras esta crisis de pas, de continente y de mundo. Ojal encuentren el sol, agua y tierra frtil para germinar, dentro de todas las dificultades humanas, sociales, econmicas y polticas. No nos afectan slo a nosotros, sino sobre todo a otros pueblos y personas, a quienes vemos a travs de mens televisivos servidos a la carta, donde la imagen atroz de hombres, mujeres y nios inocentes, hambrientos o muertos, se dulcifica con algn anuncio ameno para hacer llevadera la feroz obscenidad de lo que hemos presenciado en la distancia. Cicern, sin disponer de televisor, ya deca en el ao 80 a.C. que, si presenciamos muchas injusticias y crueldades, a la larga, aun los ms sensibles, perdemos humanidad y nos acostumbramos a la secuencia de atrocidades. Ojal afloren estas virtudes del liderazgo que, como dice Warren Bennis, todos llevamos en germen dentro de nosotros. Todos somos capaces de ponerlas en funcionamiento, para beneficio de los dems y de nosotros mismos. Aunque la realidad nos muestre lo contrario, a pesar de todos los pesares y por encima de todo, tenemos que ser optimistas n
Opinin de expertos
La revolucin del consumo en China

La China actual representa un mercado gigante con un poder de consumo de rpido crecimiento. Las diversas tendencias estructurales del pas han hecho estallar lo que podra denominarse una revolucin del consumo. Las empresas y los inversores deberan buscar formas de aprovechar esta oportunidad.
s importante entender no slo que un nmero cada vez mayor de chinos adquirir mayor poder de consumo, sino que consumir de una forma diferente en el futuro. As, en Fidelity observamos tres tendencias que cambiarn el modo en que los chinos consumen: consumirn productos de mejor calidad, se trasladarn a nuevos centros comerciales y consumirn ms productos nacionales. Y los productores locales de bienes de consumo estn muy bien posicionados para adaptarse rpidamente y aprovechar este nuevo entorno. Las profundas transformaciones estructurales como la urbanizacin, el desarrollo rural y el aumento de las rentas, junto con las reformas gubernamentales, han incrementado significativamente el poder de consumo discrecional de la poblacin china. Como resultado, sectores como el de la automocin han registrado un incremento significativo de las ventas. Otra caracterstica de la revolucin del consumo en China, tan importante como el crecimiento del nmero de ventas, es la tendencia a consumir bienes y servicios de mejor calidad. A medida que crece el nmero de chinos que pasa a formar parte de las clases media y alta, sus criterios de consumo son ms complejos, con lo cual la marca, la calidad y la diferenciacin adquieren una mayor importancia a la hora de tomar decisiones de compra. As, muchos estn dispuestos a pagar ms por una mayor calidad y prefieren comprar menos artculos, pero mejores. De este modo, en
vista del xito de productos como las joyas, prendas y accesorios de diseo, no sorprende que China se haya convertido en el segundo pas en trminos de ventas de artculos de lujo -que representan alrededor del 15-20% de las ventas mundiales-, slo por detrs de Japn. Las repercusiones de estas nuevas conductas de consumo sobre la economa real ya pueden observarse y son, en parte, responsables del xito del sector del comercio minorista en Hong Kong. De hecho, muchos grandes almacenes de gama media-alta emplazados all han prosperado gracias a la demanda de los visitantes de la China Continental, que acuden a comprar productos de lujo. El xito del sector minorista de Hong Kong no es slo un signo de que los chinos estn aumentando sus compras. Tambin demuestra que se estn desplazando hacia nuevos centros de consumo. Aunque los vendedores callejeros siguen siendo comunes en China, el aumento del nmero de hipermercados y grandes almacenes es evidente para cualquiera que se pasee por los centros urbanos de China, por lo que se prev un significativo potencial de crecimiento. Y es que se estn beneficiando de un fenmeno segn el cual ir de compras se est convirtiendo en una actividad ldica, y dejando de ser una obligacin. En una encuesta reciente llevada a cabo en China, el 73% de los encuestados afirm que consideraba ir de compras como una actividad ldica, el 45% la
Sebastin Velasco Director general de Fidelity para Espaa, Portugal y Latinoamrica
Las pequeas y medianas empresas chinas del sector de consumo son capaces de captar una importante cuota de la base de consumidores y estn, por tanto, en una posicin privilegiada para convertirse en lderes de sus respectivas industrias
identific como una de sus actividades favoritas y algo ms de la mitad afirm que la consideraba una de las mejores formas de pasar tiempo con la familia. El ejemplo del sector de hipermercados ilustra a la perfeccin otro patrn clave que pensamos que est cambiando en la forma de consumir de los chinos. Hasta 2009, la cadena ms importante de hipermercados de China por ingresos fue un grupo extranjero. Sin embargo, ese ao la empresa china RT-Mart China se convirti en el operador ms grande del sector. Aunque los motivos que subyacen a este desarrollo son muy diversos y complejos, esto indica que los chinos estn consumiendo cada vez ms productos nacionales. Durante muchos aos, las marcas extranjeras y conjuntas han dominado las cestas de la compra chinas, debido en parte a que la produccin nacional de China estaba orientada a las exportaciones y tena un carcter de bajo coste. Sin embargo, en la actualidad, muchas empresas chinas estn mejorando la calidad de sus productos y reforzando sus marcas para aprovechar el potencial de crecimiento que representa la base de consumidores locales. Curiosamente, los 10 chinos ms ricos en la actualidad hicieron sus fortunas en el mercado nacional chino y no a travs de las exportaciones, como podra suponerse. El gobierno, ansioso por reequilibrar la economa sin centrarse en las exportaciones, est apoyando esta tendencia por medio de reglamentos especficos que, en opinin de algunas empresas y polticos extranjeros, estn favoreciendo a los productores nacionales y debe conllevar una mayor reciprocidad. Pero el motivo por el que las empresas chinas pueden estar mejor posicionadas que los productores extranjeros para aprovecharse del auge del consumo en China no tiene tan slo un carcter regulatorio. Aunque en muchos aspectos los hbitos de consumo se estn acercando poco a poco a los occidentales (la importancia de la marca es un ejemplo de ello), an existen diferencias importantes. Por ejemplo, el boca a boca es un factor importante para que los chinos tomen decisiones de compra, y estas decisiones estn en mayor grado orientadas a la familia. Las empresas chinas pueden estar ms capacitadas para entender estas particularidades y dar respuesta a ellas. Adems, puede que tengan mayor capacidad para adaptarse a los gustos y hbitos que diferencian a las distintas regiones y provincias chinas. Esta capacidad de adaptacin les colocar en una posicin privilegiada para convertirse en lderes de sus respectivas industrias. En definitiva es aqu donde se encuentra, en nuestra opinin, una de las oportunidades de inversin ms importantes para los inversores que buscan el crecimiento: las pequeas y medianas empresas chinas del sector de consumo que, gracias a su adaptacin a las nuevas formas de consumo del pas, son capaces de captar una importante cuota de la base de consumidores china y estn, por tanto, en una posicin privilegiada para convertirse en lderes de sus respectivas industrias n
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Opinin de expertos / Plcido Fajardo, socio de Leaders Trust International
La gestin del ciclo profesional

FACTOR CRTICO EN LAS CARRERAS DIRECTIVAS
a carrera profesional se compone de una sucesin de ciclos o periodos temporales homogneos en cuanto a las responsabilidades, funciones y mbitos de gestin. Los directivos que saben manejar los ciclos adecuadamente consiguen, a menudo, progresar de manera ms rpida.
Duracin del ciclo. La duracin depende del momento de carrera. En los inicios, el periodo es ms corto; entre dos y tres aos. Son ciclos basados en un aprendizaje intensivo prueba error- con alta dedicacin y elevado mimetismo de comportamientos por observacin. Los ciclos intermedios se van alargando a medida que las responsabilidades se comienzan a incrementar. El periodo suele ser ms cercano a los cuatro aos. Por ltimo, los ciclos finales pueden llegar a cinco aos, dada la complejidad creciente, la diversidad de problemtica y el entorno cambiante. Fases del ciclo. Cada uno de los ciclos atraviesa por diferentes fases. l El aterrizaje. Supone la toma rpida de informacin y referencias de situacin. Se trata de absorber de manera acelerada todos los inputs posibles: conocer a las personas, procesar los datos, medir nuestras capacidades y comenzar a actuar. Lo recomendable es abrir bien los sentidos y ser prudentes, evitando la precipitacin. l La consolidacin. En esta etapa se va alcanzando un rendimiento ms elevado, una contribucin ms notable y perceptible, que agrega valor para la organizacin. l El dominio. Supone la fase de la plenitud en el rendimiento. El trabajo se lleva a cabo de manera ms automtica; los problemas se resuelven ms fcilmente, como repeticin de situaciones vividas; un cierto dj vu. El profesional nota que su eficacia alcanza un nivel alto, la famosa sensacin de fluidez. A medida que sta se hace ms patente y continuada, comienza a percibirse en paralelo una cierta carencia de reto. l El declive o acomodacin. Se produce cuando cae la curva de aprendizaje. El trabajo se vuelve ms repetitivo, se resuelve ms fcilmente. La tentacin natural es la de dejarse llevar por una situacin confortable y llevadera.
Cambios de ciclo. Lo ideal sera que la organizacin proporcionara la oportunidad de que todos sus profesionales, especialmente aqullos con mayor valor y potencial directivo, desarrollaran una carrera de responsabilidad creciente. Con ello, al tiempo que incrementaran su contribucin, mantendran la curva de aprendizaje con trayectoria ascendente de manera continuada. Lamentablemente, las circunstancias reales dificultan en gran medida que esto suceda. Adems, la meritocracia como criterio bsico de asignacin de las personas a los puestos no es an la regla habitual en muchas organizaciones. Para el directivo, la decisin de cambio debera estar basada en factores de largo plazo. El proyecto de carrera trazado ha de tener un destino ms o menos aspirado. A ste se debera llegar despus de cuatro o cinco ciclos, tras los cuales alcanzar las cotas mximas en la trayectoria, medida en trminos de responsabilidad. La decisin correcta ha de conside-
La rar no slo el prximo paso, sino cunto ste nos acerca al meritocracia siguiente. Las decisiones como criterio basadas exclusivamente en bsico de asignacin las condiciones econmide las personas a los cas suelen ser desacertadas. A veces hay que dar un paso atrs para tomar puestos no es an impulso. Esto es algo razola regla habitual nable en el discurso, pero en muchas que pocos profesionales tienen la valenta y la visin de organizaciones largo plazo de aceptar. El resultado es, en ocasiones, un acelern repentino con parada dilatada posterior, cuando no un cierto estancamiento. La percepcin de que el ciclo se est agotando hay que tenerla clara, sentirla cada da al ir a trabajar. Cuando los sntomas de cansancio, la repeticin, la comodidad o el aburrimiento se hacen patentes, puede ser necesario el cambio, dentro o fuera de la organizacin, siempre que uno aspire a culminar su trayectoria en el mximo de sus posibilidades n
Entrevista con Juan Ramn Plana Pujol, director general de la Asociacin Espaola de Anunciantes (AEA), profesor de ESIC y presidente del Jurado de los Premios Aster de Comunicacin de ESIC
JUAN RAMN PLANA:
Los premios Aster representan la esencia de ESIC

PREMIOS ASTER, UN ESTMULO AL DESARROLLO
Desde 1982, ESIC Business & Marketing School organiza los Premios Aster, concedidos anualmente como reconocimiento a los mritos de las personas, las empresas y los medios de comunicacin ms sobresalientes en su actividad profesional, as como en sus labores de investigacin en Marketing, con la intencin de potenciar la integracin entre la formacin acadmica y la vida empresarial. Un jurado compuesto por importantes empresarios, docentes y polticos es el encargado de evaluar las candidaturas a las seis grandes reas: Trayectoria Empresarial, cuyo jurado -en su convocatoria nacional- est presidido por el consejero de Economa y Hacienda de la Comunidad de Madrid, Antonio Germn Beteta Barreda; Trayectoria Profesional, presidido por Pablo Isla, vicepresidente y consejero delegado de Inditex; Mejor Emprendedor, presidido por el propio director general de ESIC, Simn Reyes Martnez; Marketing y Valores, con un jurado compuesto por profesores y alumnos de ESIC; Investigacin, con Carlos lvarez Jimnez, presidente del Instituto de Prevencin, Salud y Medio Ambiente de la Fundacin Mapfre, al frente del jurado de esta categora, en su convocatoria nacional, y, por ltimo, el Premio Aster de Comunicacin, cuyo jurado est presidido por el director general de la Asociacin Espaola de Anunciantes (aea), Juan Ramn Plana Pujol, quien nos ha atendido en su despacho para contarnos qu representan para l estos Premios y la escuela que los organiza; adems de charlar largo y tendido sobre los desafos del sector de la publicidad y la comunicacin en Espaa y cmo la aea los afronta. Juan Ramn es un hombre de valores, por eso no es extrao que presida desde hace ms de diez aos el jurado de unos premios, los Aster de Comunicacin de ESIC, que reconocen los logros alcanzados por aquellos profesionales de la comunicacin, empresas o instituciones que se hayan destacado por su apoyo a la difusin en la sociedad de valores empresariales eficaces y ticos, y por el fomento de actividades econmicas y de generacin de riqueza y bienestar social con una evidente contribucin a la sociedad para su desarrollo positivo. Los Premios Aster representan la esencia de ESIC, son el reconocimiento a la excelencia y humanidad que la propia escuela refleja. La relacin del director general de la aea con ESIC comienza hace varios aos: Cuando yo estaba en Paradores, la escuela me contact, a travs de Carlo Cutropia, para solicitarnos unas estancias como premio para sus estudiantes, una frmula nueva de fomentar el business. Llegamos a un acuerdo y, curiosamente, Carlo vio una foto ma en la que yo estaba corriendo la maratn, algo que le llam mucho la atencin. En mi poca como director comercial de Telemadrid, unos compaeros maratonianos de pro me convencieron de que retransmitisemos la carrera, aunque comercialmente no era ningn negocio; pero empezaron a contarme ancdotas muy humanas sobre la maratn y decid correr una. A partir de ah, establecimos ms relacin y Carlo me propuso formar parte del claustro de profesores de la escuela. As entr en el mundo ESIC, a travs de algo que, en realidad, trascenda el puro aspecto tcnico. Posteriormente, tambin su hijo curs estudios en ESIC, y ya lleva dos aos trabajando con xito en Londres. Sin duda, su desarrollo profesional se lo debe a la escuela. Para ESIC, su obligacin por atender a todo tipo de jvenes que se interese por ella est por encima de todo. Su trabajo es limar las imperfecciones de los alumnos y explotar sus fortalezas. Hay muchas escuelas que nicamente eligen a los mejores -y si alguien se queda por el medio, lo pierden-, porque quieren tener una excelencia, a mi modo de ver, forzada. Creo que la verdadera excelencia est en moldear lo mejor que cada uno tiene. Y ESIC lo consigue.
JUAN RAMN PLANA PUJOL, PROFESOR DE ESIC

Con los aos, Juan Ramn Plana ha ido atesorando una coleccin muy especial, nica; irrepetible por su carcter personal e inmaterial, y a la vez tan valiosa y enriquecedora como la mejor de las marcas. Colecciono apretones de manos, nos cuenta, voy a hacer un libro que se titula 60 apretones de manos y seis besos con gente como Antonio Lpez, Saramago, Aranguren, Tierno Galvn..., personas que me han transmitido una energa positiva que he ido acumulando para mi coleccin particular.
Progresivamente se va llegando al cliente de formas cada vez ms creativas y menos conceptuales
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: En un sector que ha cambiado tanto en los ltimos aos, cmo han ido evolucionando las candidaturas y los criterios de evaluacin de los Aster de Comunicacin? JUAN RAMN PLANA: Los criterios son muy sucintos y concretos, de manera que no permiten grandes cambios. De todos modos, cuando el objetivo es buscar los valores ticos y profesionales en cualquier organizacin de comunicacin, por muchos cambios que haya, esos valores siempre han de estar ah; es decir, su definicin no va a variar. Es cierto que la comunicacin va adaptndose al consumidor y, a medida que se producen nuevas evoluciones tecnolgicas, aparecen nuevos soportes (tabletas, iPads, etc.) y entran nuevos jugadores que hay que considerar y revisar cmo van aportando. Nosotros analizamos todas las candidaturas en largas sesiones y votamos en consecuencia, teniendo tambin en cuenta cmo se estn adaptando estos valores a las nuevas formas de comunicacin. sa es la esencia. F.F.S./A.B.: De hecho, los medios digitales ya se han hecho hueco en los ltimos Aster de Comunicacin (Google Espaa, Facebook). Qu futuro les depara a los medios impresos y a la publicidad en los mismos? J.R.P.: Creo que son necesarias una serie de certezas como las que ofrecen los medios impresos, aunque tambin tengan sus condicionamientos. Me encanta la frase de Bergamn: Si yo fuera objeto, sera objetivo; pero me hicieron sujeto. A la publicidad se nos acusa de ser tremendamente dependientes de la empresa, pero todo el mundo -
tambin los medios- tienen detrs algo que les condiciona. En cualquier caso, yo no me considero persona informada hasta que no recibo las cuatro o cinco publicaciones impresas de cabecera. Todava necesito tocar papel, tocar materia. Me pasa lo mismo que con las personas, necesito un apretn de manos. En cualquier caso, la forma de llegar la publicidad no importa tanto como la esencia del mensaje que queremos comunicar, estamos acostumbrados a que coexistan, incluso hablando de la prensa, dos formatos del mismo medio, en este caso papel y digital, aunque cada uno tenga o deba tener su propia forma de expresin. F.F.S./A.B.: En Hoy es Marketing Madrid, el director de Comunicacin y Marca del Grupo BBVA daba este dato: Un espaol recibe diariamente entre 3.500 y 5.000 impactos publicitarios. Qu pueden hacer las marcas para diferenciarse entre tanta saturacin? J.R.P.: Hasta ahora hemos vivido con medios que han lanzado su mensaje de forma indiscriminada a muchas personas, sin importarles demasiado el resultado y movidos por conseguir ms ingresos. Eso ha derivado en una absoluta saturacin. Nosotros somos unos amantes de la publicidad y la comunicacin (yo distingo muy poco entre comunicacin comercial e informativa). Afortunadamente, con la revolucin tecnolgica iremos a una publicidad que cada vez sea ms informacin, informacin querida por el consumidor. Es ms, el fundador de la revista Wired dice que la publicidad estar cada vez ms segmentada, hasta llegar a ser pura informacin. Para m esto es fantstico.
may11 } 43
LA aea, LA EFICACIA DEL SECTOR DE LA PUBLICIDAD

F.F.S./A.B.: Vivimos un entorno de crisis donde parece que hemos perdido el sentido estratgico de la comunicacin y los anunciantes estn perdiendo el foco, primando los resultados trimestrales y desperdiciando todo el esfuerzo invertido en el desarrollo de su marca. Tiene la misma percepcin de que esta angustia est haciendo perder la estrategia a medio y largo plazo? J.R.P.: Es indudable que en los ltimos tiempos ha habido una reaccin negativa de la empresa anunciante que duda sobre el efecto de su comunicacin y ello repercute en su inversin. Hay un replanteamiento sobre cul es la mejor frmula para llegar al consumidor y se disean alternativas diferentes a las de la comunicacin publicitaria, tal y como la conocemos. Los anunciantes apuestan por otras formas menos intrusivas, pero teniendo siempre presente a la marca.
de Telecinco y Cuatro. Es decir, en un momento en el que urge incentivar el consumo, la publicidad recibe estos batacazos, pero somos como punta de innovacin y creatividad, inasequibles al desaliento y slo necesitamos que se nos d un poco de estmulo para, una vez ms, ser uno de los motores de la economa. F.F.S./A.B.: Pero a pesar de ese maltrato, el anunciante sigue insistiendo en la televisin, y las alternativas que surgen se dan, bsicamente, en el entorno digital. Cree que la aparicin de nuevos canales temticos acabar ofreciendo nuevas alternativas y conseguir que los precios se racionalicen? J.R.P.: Si es verdad que achaco a la televisin buena parte de los problemas actuales de saturacin, tambin reconozco que tiene factores tremendamente positivos para el anunciante, pues su cobertura es impresionante. Hay que considerar que, detrs de cada accin de la empresa anunciante, hay una labor rigurosa de investigacin, de anlisis, etc. y para muchos, la televisin todava sigue siendo un medio rentable, a pesar de la situacin actual. Quiz el anunciante haya ido evolucionando a un ritmo ms lento del deseado, pero los mix van cambiando y hay muchas operaciones y diferentes vas para la sostenibilidad de las empresas a travs de la comunicacin. Progresivamente se va llegando al cliente de formas cada vez ms creativas y menos conceptuales y hay ms ejemplos de promociones imaginativas. El anunciante se va buscando la vida; de hecho, es l mismo quien, en un momento dado, considera que tiene un problema. F.F.S./A.B.: Uno de los agentes fundamentales del sector es la agencia de medios. Hemos tenido la oportunidad de entrevistar recientemente a directivos de distintas agencias de medios y nos ha llamado la atencin que, aunque tienen un traje de modernidad, su gestin interna y procesos son muy arcaicos. Hasta qu punto esto es un handicap para los anunciantes? J.R.P.: Uno de los proyectos que tenemos en la aea es hacer un Barmetro Digital con las empresas anunciantes y sus colaboradores, pues lo primero que necesitamos es ser punteros en este tipo de temas. La llegada y manipulacin de rdenes y material de emisin a los medios de comunicacin es un proceso tedioso. Otro de nuestros proyectos pretende poner en marcha la identificacin de los materiales de una forma totalmente digital, a base de cdigos de barras o marcas de agua. Necesitamos agencias que investiguen y consigan llegar al consumidor en las mejores condiciones, adems de estar cerca del anunciante para resolver sus problemas. Existe un campo de actuacin que nos est dando fantsticos resultados: los modelos de eficacia. Nuestros Premios a la Eficacia simbolizan la esencia de lo que el anunciante debe conseguir, adems de reconocer el trabajo de creatividad e innovacin
Nosotros mismos nos hemos autorregulado, ms all de lo que en ocasiones se nos peda, y hemos demostrado ser responsables
En mi opinin, la empresa anunciante ha sido muy maltratada como para tener espritu y nimo de seguir generando anuncios. Poco a poco, el anunciante ha ido perdiendo la confianza. Cuando el campo de actuacin juega en contra y no ayuda a un sector que incrementa el consumo, genera innovacin y trae puestos de trabajo; sino que, cada vez ms, est a expensas de una legislacin que promueve la saturacin, es lgico que las empresas anunciantes inviertan menos. Adems de a la saturacin, en los ltimos aos se han tenido que enfrentar a la desaparicin de la publicidad en TVE (como consecuencia, los precios han subido un 30% de media) y a la concentracin
de la publicidad. En Espaa tenemos buenos cerebros y personas con gran talento creativo, pero la propia legislacin coarta en cierta manera- la frescura que se ve en otros pases y hace que la creatividad est un poco encorsetada. Este ao celebramos ya la XIII edicin de estos premios y Carina Szpilka, directora general de ING Direct, preside el jurado. F.F.S./A.B.: Alguno de estos directivos se lamentaba de la falta de profesionalidad para gestionar la creatividad de la agencia; encontrndose en reuniones donde es un ingeniero o el director financiero quien influye y decide sobre la campaa de publicidad. Cundo se profesionalizar ms este entorno? J.R.P.: El responsable del marketing, que est cada vez ms profesionalizado, es quien de verdad tiene que hacer la investigacin sobre su producto, su mercado, su competencia, y est claro que puede y debe recabar toda la colaboracin precisa de cada uno de los departamentos de la empresa, incluso de financieros y tcnicos. Pero, al final, es quien tiene la responsabilidad de la decisin y siempre teniendo en cuenta lo que para nosotros es lo importante: el retorno en los objetivos de la publicidad marcados, y por eso insistimos tanto en que sea la eficacia final la que demuestre el valor de toda la accin de comunicacin. F.F.S./A.B.: Anunciantes y empresas de trabajo temporal son los mejores indicadores de la evolucin econmica de un pas. Hemos tocado fondo? J.R.P.: Si una empresa anunciante no invierte en una campaa, en el fondo est sufriendo, porque sabe que debe anunciarse, que eso es lo nico que construye marca y, en gran parte y entre otros conceptos, vende y quiere hacerlo! Pero se frusta ante un entorno desfavorable (saturacin, precios) que le empuja a frenar su inversin. A m me encantara pensar que hemos tocado fondo, pero lo dudo. El primer trimestre nos ha dejado la cifra negativa de un 1% de bajada (los medios papel han cado casi un 10%, aunque suben otros medios como Internet, televisin). En un foro de la aea en abril del pasado ao, pedimos un plan B para el anunciante, para que fuese a otros medios y dejase de invertir en la televisin, por la saturacin y por sus precios. Pero la realidad es que, la inversin que sali de TVE, en lugar de irse a otros medios, se ha repartido entre las otras televisiones; es decir, falt capacidad de reaccin por parte de todos. Poco a poco, el mensaje va calando y ahora se va diversificando mucho ms. Creo que va a pasar lo mismo con la inversin publicitaria. Ahora no se crece porque vamos arrastrando las deficiencias anteriores. Necesitamos una gran alianza estratgica, que pase en primer lugarpor reconocer que este pas ha decrecido su consumo y su riqueza, y una de las causas es el mal tratamiento efectuado a la publicidad. Si esto se asume, se puede revertir la manera de actuar, por tanto necesitamos que se d otro mensamay11 } 45
je a los consumidores: No son los anunciantes los que quieren engaar o manipular la mente de las personas, sino al contrario, los que estn comunicando para poner a disposicin de los consumidores sus productos, y que stos se vendan, y esto genere un incremento en el consumo y ms riqueza y, por tanto, ms puestos de trabajo. Nos encantara que el Gobierno que fuese nos llamase para negociar y asumiese que, hasta ahora, nos han puesto muchas chinas en el camino. Cuando, incluso nosotros mismos, nos hemos autorregulado a travs de organismos como Autocontrol de la Publicidad -ms all de lo que en ocasiones se nos peda- y hemos demostrado en todo momento ser responsables, como se puede deducir por el bajo nivel de quejas recibidas sobre nuestra comunicacin. Los anunciantes estamos dispuestos a colaborar y formar parte de ese mensaje, porque con nuestra capacidad de comunicacin y nuestros colegas de las empresas de investigacin, agencias de publicidad y medios, y el resto del sector, podemos hacer una gran campaa de recuperacin econmica gratis, porque nos interesa a todos, de hecho ya existen proyectos en este sentido como el de Publicidad S, planteado por la AEACP, y la consideracin de la publicidad como Industria Cultural, en el que mucho ha tenido que ver la IAA. F.F.S./A.B.: Qu chinas hay en el zapato de los anunciantes que les complican tanto la vida? J.R.P.: Las ms relevantes son las que afectan a la saturacin, porque las relacionadas con la legislacin las hemos asimilado bastante bien, aunque todava hay momentos en los que nos enfrentamos a leyes de magnitud desproporcionada. De hecho, tambin en nuestro mercado hay exceso normativo ms de 400 regulaciones, entre normas, leyes, cdigos deontolgicos-. Adems, hay que considerar que cualquier ley, sea del mbito que sea (sanidad, medioambiente, etc.) siempre presenta un apartado relativo a la publicidad, mirndola con una lupa de mayor aumento que a otros factores de la sociedad. Pero el tema de la saturacin es el ms preocupante. El consumidor puede aceptar cualquier mensaje siempre que no le interrumpa de forma tan excesiva como ocurre con frecuencia, ni lo considere intrusivo. Bien es verdad que nosotros tendramos que poder medir algo que es muy difcil: cmo llegan los mensajes a la persona. Tanto o ms importante que saber el nmero de GRPs (audiencia cuantitativa) es averiguar cmo le ha llegado, en qu estado de nimo (audiencia cualitativa). F.F.S./A.B.: La adopcin de la normativa europea en Espaa, mejorara los problemas existentes de saturacin? J.R.P.: El problema es que, cuando la directiva europea se traspone a Espaa por primera vez -a principios de los aos 90-, en lugar de conservar el espritu inicial de 12 minutos, se decide que sean 12 minu-
tos ms 5 de otras formas de publicidad (aparecieron entonces microespacios como No slo msica o Mi cartera de inversin). Cuando esto llega a Europa, se inicia un proceso judicial, porque Europa no puede vetar una trasposicin espaola pero s oponerse cuando, a lo largo del tiempo, se estudian y comprueban los efectos perniciosos de este incumplimiento del espritu de la ley europea, en perjuicio de otros pases que s la cumplen. Estando en tela de juicio la directiva de 12+5, se promulga una nueva, que se transpone a Espaa, en la que se piden 29 minutos. Es entonces cuando los anunciantes salimos a la calle, en unin de la mayora del sector, y lanzamos una campaa y conseguimos que, en lugar de 29 minutos sean 20, pero aun as estamos en 12+5+3 (publicidad, autopromocin y telepromocin, respectivamente). Es decir, 20 minutos de ruido publicitario por hora. En cuanto termine la trasposicin en el resto de pases, Europa ya ha anunciado que tambin analizar esta transposicin y cabe suponer que de manera ms virulenta an que con la anterior, pero es indudable que estamos hablando de procesos muy largos en el tiempo.
Estamos luchando para que la publicidad en Internet aprenda de los errores de otros medios
Nuestra peticin siempre ha sido la implantacin de la normativa europea en su espritu de los 12 minutos de publicidad por hora de emisin. Incluso consiguindolo en un hipottico futuro, la situacin ser difcil: Cmo recuperamos ahora a alguien a quien se ha machacado con una publicidad saturadora? En la aea, tenemos un Observatorio que mide lo que hay de contenido informativo y de resto de contenido en la emisin de radio y televisin, y a partir de ah publicamos nuestros estudios. Aunque en la radio o incluso en algn estudio tambin realizado en medios impresos pueda haber mayor contenido que no sea contenido editorial, la percepcin no es de saturacin, sino que el consumidor siente que l tiene el control; en cambio, la televisin es el medio que ms desemboca en una mala percepcin de la publicidad en general. Por eso, desde la Asociacin Espaola de Anunciantes, estamos luchando para que la publicidad en Internet aprenda de los errores de otros medios y no los repitan
Entrevista con Jos Mara Martn y Ramn de Madariaga, dos de los socios fundadores de Ohlala! Mobile
innovacin nacional en el canal mvil

Jos Mara Martn y Ramn de Madariaga llevan las riendas de Ohlala! Mobile, una empresa espaola especializada en el desarrollo de tecnologa y herramientas para el canal mvil, y que fundaron junto con otros socios. Jos Mara Martn es el CEO y creador de la plataforma mobiChannel, la piedra angular del proyecto. Emprendedor y fundador de varias empresas relacionadas con proyectos de innovacin aplicada a productos tecnolgicos, desarrollo de software y aplicaciones mviles, Martn es tcnico superior en Desarrollo de Productos Electrnicos y experto en materias relacionadas con programacin, gestin de dominios, herramientas tecnolgicas y servidores de Internet. Durante algunos aos, ha dirigido equipos de desarrollo en proyectos relacionados con el ocio y el entretenimiento mvil. Actualmente, es director de Innovacin y Desarrollo de Negocio en varias empresas en las que participa. Ramn de Madariaga es manager de Ohlala! Mobile. Licenciado en Marketing y mster en Direccin Comercial, De Madariaga ha trabajado en grandes proyectos multinacionales de diversos sectores y mercados, adems de fundar varias empresas relacionadas con la gestin medioambiental, venta directa en televisin, produccin de contenidos multimedia y proyectos de Internet. Formados, emprendedores, con intuicin y experiencia empresarial, conocedores del sector de la tecnologa mvil, los negocios digitales y sus posibilidades; con una amplia agenda de contactos pero, sobre todo, con muchas ideas innovadoras, Jos Mara Martn y Ramn de Madariaga nos hablan de Ohlala! Mobile. Su objetivo: convertirse en la mejor apuesta para cualquier compaa que quiera desarrollar su canal mvil. Y lo estn consiguiendo EXECUTIVE EXCELLENCE: Recientemente nos comentaba Ignacio Prez Dolset, co presidente del Grupo Zed, que Espaa est fuera de la revolucin digital, pues somos muy giles en el uso, pero muy poco en el desarrollo; en definitiva, no creamos. Sin embargo, ste no es el caso de Ohlala! Mobile. Cmo habis enfrentado esta situacin en un entorno nacional, en general, poco propicio para el desarrollo? Cules han sido las mayores dificultades o barreras que habis tenido que superar? JOS MARA MARTN: Efectivamente, la incorporacin de nuevas tecnologas por parte de los usuarios es muy rpida y el parque de dispositivos mviles es de los ms avanzados. Sin embargo, las empresas son ms lentas a la hora de incorporar dichas tecnologas a sus procesos de negocio y relacin con los clientes. Existe una gran demanda de servicios mviles por parte de los consumidores, pero las empresas no estn dispuestas a invertir en un entorno tan innovador y dinmico.
Ramn de Madariaga
Nuestra principal ventaja competitiva radica en la compatibilidad del servicio con todos los dispositivos mviles del mercado
Hasta el momento, la mayor parte de las empresas se ha acercado al sector mvil con propuestas de marketing mvil, pero no ha iniciado el gran salto a la integracin del canal mvil en su estrategia de negocio. Nosotros hemos tenido que apostar en proyectos con nuestros clientes, vinculando parte de la facturacin al xito del proyecto, para demostrar nuestra implicacin con el canal y para asegurar los resultados tan espectaculares que se consiguen en este nuevo canal. De momento, no nos hemos equivocado y los resultados son muy positivos en todas las propuestas que hemos liderado. E.E.: El desarrollo de la plataforma tecnolgica mobiChannel os confiere una autntica ventaja competitiva. Qu diferencia este producto? Actualmente, quin es la competencia para Ohlala! Mobile? J.M.M.: mobiChannel integra todas las herramientas necesarias para crear y gestionar el canal mvil de una empresa. Nuestra principal ventaja competitiva radica en la compatibilidad del servicio con todos los dispositivos mviles del mercado. Cuando abordamos un proyecto con un cliente, ste slo tiene que preocuparse de su estrategia comercial en el canal mvil. Con nuestra tecnologa, una empresa no tiene que decidir si su servicio ser accesible para smartphones, telfonos tctiles o tabletas, pues puede ser accesible para todos los usuarios que tengan conexin a Internet desde su dispositivo mvil. Adems de gestionar y adaptar los contenidos, mobiChannel genera aplicaciones en tiempo real, es un centro servidor para campaas masivas de sms, gestiona y adapta web, vdeo o audio a las capacidades de los dispositivos, integra servicios de pago sms premium, wap billing, tarjetas de crdito, etc. Es un centro de gestin de base de datos CRM, y adems recoge informacin estadstica para observar la evolucin del canal mvil, conocer los hbitos de consumo y perfiles de los usuarios (marcas y modelos de terminales, pas de conexin, operadora, visitas, descargas, etc.). No conocemos ninguna iniciativa que agrupe este tipo de tecnologa, la mayora de desarrolladores elige una o varias plataformas de desarrollo, nosotros integramos todas las plataformas, sistemas operativos y herramientas de control y gestin. Tambin colaboramos con desarrolladores complementando su oferta de servicios all donde sus desarrollos no llegan, o que por costes es ms rentable utilizar nuestra plataforma para el resto de terminales. Nuestro objetivo es comercializar nuestra tecnologa en modo servicio, para que cualquier desarrollador o agencia pueda ayudarse de nuestras herramientas a la hora de crear un servicio mvil. E.E.: Una de las mayores dificultades a la hora de emprender en Espaa, como explicaba Jos Ramn Garca presidente ejecutivo de Blusens- en el pasado XIX Foro Anual del Club Excelencia en Gestin (del que tambin sois socios), es la financiacin. Cul ha
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Jos Mara Martn
Entrevista con Jos Mara Martn y Ramn de Madariaga, dos de los socios fundadores de Ohlala! Mobile
sido la experiencia de Ohlala! Mobile en este sentido? En qu momento os encontris y cules son las expectativas? RAMN DE MADARIAGA: Llevamos casi diez aos en el sector del mvil y hemos vivido el desarrollo del canal desde sus inicios, incluso con experiencia en mercados exteriores. Cuando presentas el proyecto a inversores, todos tienen claro que es un sector de gran futuro, pero no creen que sea un sector de presente (qu inviertan otros primero). Tambin es importante destacar el perfil del inversor en Espaa, donde es difcil encontrar especializacin en el sector tecnolgico ms all del comercio electrnico. Tampoco ayuda la situacin actual para obtener financiacin por parte de entidades financieras. La nuestra ha consistido en las aportaciones directas de los socios, ronda de friends&family y facturacin de proyectos. Estamos buscando incorporar un socio inversor que nos permita comercializar la tecnologa a terceros e internacionalizar nuestros servicios. Las expectativas son muy positivas en un mercado, el del mvil, en constante crecimiento y evolucin. Los datos del ltimo semestre de 2010 lo corroboran: se vendieron ms smartphones que ordenadores personales, cada da hay ms millones de usuarios de banda ancha en el mundo, el trfico de datos supera al de voz, sin contar con la llegada de la implantacin de la tecnologa NFC para realizar pagos en el mvil que recientemente nuestras operadoras han adoptado como estndar; en definitiva, no el futuro sino ya el presente no puede ser ms prometedor, aun estando en esta poca de crisis, paro, etc. E.E.: Sois una empresa eminentemente innovadora. Innovacin e internacionalizacin son dos requisitos imprescindibles para conseguir compaas sostenibles y competitivas en un entorno global y cambiante como el actual. Cules son los planes de Ohlala! Mobile en el exterior? Qu representan los pases emergentes para vuestro desarrollo? R.D.M.: Nuestro objetivo principal de internacionalizacin se centra en comercializar nuestra tecnologa en los principales mercados donde ya tenemos experiencias en otros proyectos (Reino Unido, Alemania, China, India y Estados Unidos). Obviamente, no nos olvidamos de los pases emergentes, donde la penetracin de Internet mvil est suponiendo una verdadera revolucin. Pases donde la cuota de Internet era muy baja, porque los usuarios no disponan de ordenador, ahora cuentan con millones de usuarios que, con los dispositivos mviles, acceden por
primera vez a Internet. Brasil, Colombia, Per, Mxico, tambin estn en nuestro punto de mira. En estos momentos, nos encontramos con la oportunidad de comenzar inmediatamente en China como primer mercado, quizs por su tamao, uno de los ms importantes. Hemos realizado con xito un test y podemos comenzar a trabajar con las principales agencias que surten contenidos a las operadoras all. Estamos hablando de un entorno de 850 millones de usuarios, digo esto porque mucha gente nos ha advertido que nos van a copiar. Seguramente, pero el mercado all es enorme. Nuestro socio chino es consciente y no le importa. Lo ms importante es que tenemos un socio local, con un conocimiento y contactos en nuestro sector, que nos va a permitir agilizar el desembarco enormemente. A pesar de estas buenas perspectivas, volvemos a lo de siempre: necesitamos financiacin para comenzar, poco a poco, con una estructura mnima e ir creciendo y consolidando facturacin. Lo bueno es que ya sabemos que nuestra plataforma funciona e interesa all. E.E.: Cmo veis a Ohlala! Mobile dentro de diez aos? J.M.M.: Existen millones de usuarios que demandan contenidos y servicios accesibles desde sus dispositivos mviles. Nosotros queremos que las empresas y los creadores de contenidos tengan una forma sencilla de poner estos servicios a disposicin de cualquier usuario con independencia del terminal de acceso elegido. Quizs diez aos sean demasiados para hacer previsiones en este sector, pero lo que tenemos claro es que, independientemente de las guerras entre fabricantes, sistemas operativos, compatibilidades y nuestra posible competencia, Ohlala! Mobile tiene asegurado un papel importante en la creacin del canal mvil durante los prximos cinco aos. Es un mercado gigantesco y nosotros queremos estar en las primeras posiciones de liderazgo tecnolgico n
Opinin de expertos, Sandi Edwards, senior vice president for AMA Corporate Learning Solutions
La prdida repentina qu la mayora de un lder Porlas empresas no de

est preparada
a salida de Steve Jobs de Apple demuestra que, aunque noticias como sta pueden generar una conmocin en la Bolsa, la compaa estaba preparada. Tim Cook pas a ocuparse de las operaciones cuando Jobs se dio de baja por motivos mdicos. Tras estudiar la situacin de ms de 1.000 altos directivos, encontramos que slo una de cada cinco organizaciones estaba preparada para gestionar la repentina prdida de lderes claves (el 14% estaba bien preparada mientras que slo un 61% estaba "algo preparada" y un 25% no estaba preparada). Ms de la mitad de quienes participaron en este estudio nos dijeron que sus compaas haban puesto en marcha procesos de sucesin entre sus altos directivos, aunque slo un 40% de ellas planificaba la sucesin entre los niveles medios de gestin y profesionales especializados. Estos estudios nos indican la potencial crisis de sucesin entre los directivos empresariales. Son muy pocas las empresas listas para gestionar la sucesin, en un caso de emergencia, a alto nivel; o lo que es lo mismo, hay un gran nmero de compaas que incurre en altos riesgos a este nivel. Cada vez que se produce la salida de un directivo senior, la proyeccin externa de la imagen se ve en peligro, generando un potencial impacto negativo sobre sus valores en Bolsa. Adems, cuando se produce una salida repentina, o no planificada, de un empleado se generan costes financieros inmediatos. La mayora de las empresas falla al plantear la sucesin en los niveles inferiores a la alta direccin. Cuando ocurren cambios no planificados, el resultado es un caos interno con una disrupcin de la continuidad, innovacin en productos, o atencin a los clientes (generndose desafeccin entre stos). Se genera una cuesta arriba complicada, y que dura hasta que la nueva incorporacin se transforma en efectiva contribuyendo de forma positiva. Otro aspecto a considerar es que la moral y el compromiso se ven afectados negativamente, y este malestar impacta sobre la creatividad, la productividad y el rendimiento de los empleados. En nuestro estudio, slo la mitad de las compaas considera que su capacidad de enfrentarse a estos problemas es adecuada; slo un 10% considera que su capacidad de respuesta es robusta Entre las compaas que consideran adecuada su capacidad de planificacin frente a la sucesin, la realidad es que los gestores senior slo prestan una atencin relativa al programa de sucesin y no estn comprometidos en el desarrollo y la promocin entre sus cuadros (incluso cuando esta planificacin slo est orientada a los ejecutivos). La gestin de sucesin requiere de la movilizacin de todos los empleados para alcanzar objetivos. Los empleados necesitan comprender de forma clara la direccin, la estrategia, y cmo sus acciones contribuyen al xito de la misma. Hoy, las nuevas generaciones esperan oportunidades para crecer,
aprender y contribuir; necesitan entender dnde y cmo encajan sus talentos en la empresa. La gestin de la sucesin provee de la plataforma que asegura la orientacin de los empleados y su compromiso con los objetivos que mejoran el rendimiento de la empresa. Planificar una sucesin suave y ordenada es esencial; aun as, conseguir que los lderes se centren en el proceso de sucesin es todo un reto. Incluso los mejores lderes pueden no querer considerar escenarios de este tipo y encontrar, hacer crecer y retener a lderes "en espera" para la sucesin no es nada fcil. Durante los ltimos aos, los gestores empresariales se han centrado en la reduccin de costes y la supervivencia de la compaa. Esto no es suficiente a medio plazo. Ahora es el momento de invertir en la sostenibilidad y las ventajas competitivas basadas en el uso efectivo del talento: tener a los mejores en puestos de liderazgo tales que permitan su incorporacin a funciones ms elevadas. Adems, son muchos los ejecutivos que estn reconsiderando su retiro al ver que sus ingresos y ahorros han cado durante todo este proceso de recesin; de ah la necesidad de saber quines piensan retirarse a corto plazo. Para crear un plan slido de sucesin necesitamos cubrir nueve etapas: 1-. Crear y articular una estrategia de sucesin para el presente y el futuro. 2-. Asegurarse de que el entorno de directivos senior comunica, apoya y participa activamente en este programa. 3-. Conseguir, a travs de ejemplos de sucesin que se produzcan con asiduidad, que los empleados observen regularmente casos de promocin basados en el rendimiento dentro de la compaa. Slo as se demuestra que el proceso de sucesin es real y que la estrategia funciona. 4-. Informar a los empleados de su importancia en este proceso. 5-. Evaluar objetivamente el talento interno para hacer frente a las necesidades del negocio hoy, y las que se plantearn en el futuro. 6-. Asegurarse de que los planes de desarrollo reflejan las competencias requeridas y se alinean claramente con los valores establecidos. 7-. Validar constantemente la confianza en los empleados a travs del desarrollo de los mismos, de manera que tengan xito. 8-. Hacer de este desarrollo una parte integral de la cultura de la empresa, de manera que sea un proceso con medidas y expectativas. 9-. Orientar todos los esfuerzos de desarrollo hacia las necesidades del negocio y la estrategia. Si estos puntos se cumplen, veremos cmo se crea un sistema de sucesin efectivo dentro de la gestin n
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Opinin de expertos
La importancia del pensamiento creativo

(y cmo evitar que su empresa lo mate)
uchos crecimos profesionalmente en la escuela del pensamiento analtico en la cual la inspiracin era irrelevante. El valor se generaba construyendo una base factual muy slida que permitiese aproximarse a los problemas de la forma ms objetivamente posible. Sorprendentemente, esta capacidad de anlisis sistemtico era muy apreciada en el entorno empresarial.
inspiracin y creatividad. Uno de los aspectos ms comunes para lograr el mood adecuado es desarrollar un entorno de trabajo que sea agradable e invite a la inspiracin.
Pero la realidad ha cambiado. Hoy en da, desarrollar, analizar e interpretar datos para generar recomendaciones estratgicas es fcil de hacer, casi un commodity. Cualquier empresa puede afrontar estos procesos analticos con bastante xito; el problema es que sus competidores tambin pueden hacer los mismos anlisis, por lo que esto deja de ser una ventaja competitiva. Lo realmente diferencial es complementar estos procesos analticos con fuentes no tradicionales de inspiracin, aplicando un proceso que estimule la creatividad y que genere ideas innovadoras y poderosas. Pero llegar a estas ideas no es tarea fcil. Para muchas grandes empresas resulta muy difcil (si no imposible) pensar de forma creativa. Analizan y analizan datos y no saben qu hacer con los mismos, o desarrollan estudios muy potentes que proporcionan buenas directrices estratgicas, pero se topan con grandes dificultades a la hora de transformar estas estrategias en productos, servicios y experiencias de usuario realmente novedosas. En base a nuestra experiencia trabajando en este tipo de problemas, hemos desarrollado el modelo de 5M. En esencia, se busca lograr que las empresas generen la inspiracin necesaria para desencadenar el pensamiento creativo y por ende desarrollar ideas diferenciales que realmente constituyan ventajas competitivas. Los componentes del modelo sobre los cuales tiene que trabajar la empresa son: estado de nimo (mood), estado mental (mindset), mecanismos (mechanism), indicadores (measurement) y liderazgo (momentum).
MINDSET (estado mental): Es la base intelectual y la capacidad propia de cada individuo para inspirarse y pensar de forma diferente. Los comportamientos bsicos que llevan al estado mental apropiado para la creatividad son: cambiar la perspectiva establecida, tomar riesgos, encontrar nuevos intereses (incluso pasiones) y buscar la ambigedad (ir en contra del pensamiento establecido). MECHANISM (mecanismos): Son las herramientas y procesos concretos transformar la inspiracin en ideas concretas. Estos incluyen desde sesiones de trabajo enfocadas concretamente en la generacin de nuevas ideas hasta pequeas dosis de inspiracin que pueden ser aplicadas en el da a da. MEASUREMENT (indicadores): Representan los aspectos cualitativos y cuantitativos que miden el xito del pensamiento creativo. stos deben de ser una combinacin de indicadores tanto del resultado como del proceso en s mismo, logrando as que se potencie la bsqueda de inspiracin en la organizacin. MOMENTUM (liderazgo): Se refiere a la necesidad de mantener vivo el nfasis en el pensamiento creativo, avalado abiertamente por los lderes de la organizacin. Es tarea de los lderes de la organizacin que la innovacin no sea un proyecto puntal sino ms bien parte del ADN de la empresa.
Las 5M de este modelo parecen bastante intuitivas (puede encontrar ms informacin en el libro Look at More, de Andy Stefanovich). Por consiguiente, las empresas podran actuar sobre estas palancas y lograr la inspiracin que sus organizaciones necesitan para desencadenar el pensamiento creativo. Pero no logran hacerlo.
MOOD (estado de nimo): Se refiere a las actitudes, sentimientos y emociones que deben de estar presentes en una organizacin para desarrollar
Joseph Gelman Socio de Prophet, consultora estratgica de Branding, Marketing e Innovacin
Lo realmente diferencial es complementar procesos analticos con fuentes no tradicionales de inspiracin, aplicando un proceso que estimule la creatividad y que genere ideas innovadoras y poderosas
Una de las razones por la cual las empresas no logran desencadenar el pensamiento creativo es que parecen estar diseadas para asesinar cualquier proceso incipiente de inspiracin. He aqu algunos comportamientos comunes, en muchos casos aceptados como mejores prcticas empresariales, que representan enormes barreras a la creatividad: Enfoque excesivo en resultados econmicos. Enfocarse de forma desproporcionada en alcanzar cuotas de mercado, ingresos o beneficios mata el alma del negocio y evita que los miembros de la organizacin se inspiren. Los empleados son seres humanos, y si aqullos que forma parte de su organizacin estn motivados nicamente por el dinero, entonces probablemente usted tenga al personal menos adecuado para la creatividad. Las empresas tienen que definir y comunicar a su personal un objetivo aspiracional ms elevado; y este objetivo tiene que inspirarlos. Puede estar articulado en torno al impacto social del producto, el desarrollo de propiedad intelectual, el reto de construir algo nuevo, el reconocimiento por parte de los clientes, el deseo de aplastar a un competidor, etc. El reto reside en encontrar ese objetivo inspirador que se adapta a los objetivos y ambiciones de la organizacin. Trabajo remoto. En el mundo de los negocios se habla mucho del balance entre la vida laboral y personal, y para lograrlo existe la tendencia de promover que los empleados puedan trabajar remotamente desde sus hogares. Pero la realidad es que el exceso de trabajo remoto representa una barrera para la interaccin con
otras personas, lo cual es clave para la creatividad. Adems, trabajar desde el hogar irremediablemente redunda en trabajar de forma individual, lo cual hace ms difcil compartir experiencias (tanto a nivel profesional como personal) que pueden ser tiles para desencadenar el proceso creativo. Haga que sus empleados dejen de trabajar desde puntos remotos y empjelos a que compartan y aprendan de sus colegas. El mundo de lo polticamente correcto. Siempre existe esa poltica corporativa que no tiene ningn sentido. Por ejemplo, empleados de una empresa de seguros, quienes a pesar de slo interactuar entre ellos (casi nunca ven a un cliente), deben de ir al trabajo de traje y corbata. Este tipo de comportamiento polticamente correcto, que se convierte en cultura corporativa e indica cmo vestirse, cmo comportarse y qu decir, es un gran enemigo de la creatividad, ya que reduce la propensin de los miembros de la organizacin a tomar riesgos. Deje que sus empleados sean libres, deje que se vistan como ms les apetezca cuando no vayan a ver a un cliente, deje que salgan fuera de sus oficinas a la hora de la comida, deje que hablen libremente. Djeles hacer cualquier cosa que les inspire. Rutina. Cuando se hace el mismo trabajo durante un largo perodo de tiempo, mantenerse inspirado requiere una cuota considerable de disciplina y curiosidad intelectual. Para lograrlo, rompa la rutina mediante pequeos detalles: cambie su agenda, hable con los empleados de otros departamentos con los cuales nunca interacta, vaya a conferencias, visite colegas que hacen su trabajo en otras industrias. Si usted es el jefe, asegrese de que su empresa promueva este tipo de comportamientos y evite la prctica comn de sealar a este tipo de actividades como prdidas de tiempo. Existen muchas maneras de destruir el pensamiento creativo. El reto es encontrar cules son los destructores de la inspiracin en su organizacin para definir vas de erradicarlos o al menos disminuir su nivel de influencia. Esto es de vital importancia, ya que lograr desencadenar el pensamiento creativo es la mayor ventaja competitiva para cualquier empresa n
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20 aos excelentes para el Club Excelencia en Gestin
La historia del Club Excelencia en Gestin en dos dcadas

2000 El CEG celebra en 2011 sus 20 aos de vida, como un asociacin consolidada y referente del compromiso empresarial por la Excelencia. A continuacin, se presentan los hitos ms representativos de estos 20 aos excelentes para el Club Excelencia en Gestin. 1991: Se funda el Club Gestin de Calidad. 1992: El Club organiza en Madrid la ceremonia de entrega de los primeros Premios Europeos a la Excelencia en Gestin, presidida por SS.MM. los Reyes de Espaa. 1993: Se crea la revista Excelencia. 1994: Se firma el primer convenio con la EFQM que otorga al Club el papel de NPO (National Partner Organization) para Espaa. 1995: Arranca el Foro para Universidades. 1996: Comienza la formacin oficial de evaluadores EFQM. 1997: Se inicia el despliegue regional del Club firmando acuerdos con las primeras, as denominadas, ORAS (Organizaciones Regionales Asociadas). 1998: El presidente del Club, Fernando de Ybarra, es nombrado presidente del jurado de los Premios Europeos a la Excelencia en Gestin. 2000: Se lanza, y es primicia en Europa, el Sello de Excelencia Europea. 2002: De nuevo el Club organiza, esta vez en Barcelona, el Foro Europeo Anual de la EFQM, donde se hace entrega de los Premios Europeos a la Excelencia en Gestin. 2003: El Club firma el acuerdo, vigente an, con las principales entidades de certificacin para la promocin del Sello de Excelencia Europea. 2004: Se ponen en marcha los Encuentros en la Cumbre, para primeros ejecutivos. 2005: El Club Gestin de Calidad se transforma en el Club Excelencia en Gestin. 2006: El Club y Cotec publican el Marco de Referencia de Innovacin. 2007: El Club publica el Marco de Referencia de Capital Humano Emprendedor. 2008: El Club publica QUAMTA, marco de desarrollo de la futura funcin de calidad. Pies de foto:
2000: El presidente y secretario general del CEG, Fernando de Ybarra y Juan Liquete, con Manuel Fraga y Claudio Aranzadi. 2000: Jos Mara Aznar y Fernando de Ybarra. 2002: Foro Europeo Anual de la EFQM en Barcelona. 2006: Encuentro en la Cumbre con Jos Montilla. 2005: De CGC a CEG. 2007: Eduardo Montes cede el testigo en la Presidencia a Ana Patricia Botn. 2010: Cristbal Montoro, Jos Antonio Zufiria y Ana Patricia Botn en el XVIII Foro Anual del CEG. Zufiria conversando con Esperanza Aguirre. 2011: Foto de familia de la Secretara General en el XIX Foro Anual.
2002 2000
2006
2004
2005
2010 2007
2010
2011
LOS PRESIDENTES
Desde su fundacin, el Club Excelencia en Gestin ha sido presidido por: 1991-1994: Manuel Guash, presidente de Renault. 1994-1998: Emilio Haase, presidente de Rank Xerox. 1998-2001: Fernando de Ybarra, Marqus de Arriluce e Ybarra. 2002-2007: Eduardo Montes, ex presidente de Siemens. 2007-2010: Ana Patricia Botn, ex presidenta de Banesto. 2010- hoy: Juan Antonio Zufiria, presidente de IBM Espaa, Portugal, Grecia e Israel.
Entrevista con Eduardo Montes, presidente de UNESA

Cmo valorara su Presidencia en el Club Excelencia en Gestin? Cuando acced a la Presidencia del Club consideramos que deba adaptarse a las nuevas condiciones del mercado y ofrecer un valor aadido, que lo hiciera importante en el entorno empresarial. Pude contar con un excelente equipo directivo y un grupo de empresarios muy cercanos a m que nos aconsejaron y apoyaron en el nuevo enfoque que decidimos darle. Con qu se queda de su paso por el Club? Los Encuentros en la Cumbre son, desde mi punto de vista, una pieza clave del proceso, sobre todo desde que la calidad ya no es una ventaja competitiva sino una condicin imprescindible.
Ana Patricia Botn, Eduardo Montes y Juan Antonio Zurifia, los tres ltimos presidentes del CEG.
Con qu se queda de su paso por el Club? De los avances de ese perodo, considero claves para afianzar la trayectoria futura del Club los siguientes: En primer lugar, el haber acercado el Club a las pymes. Su importancia en el tejido industrial y de servicios les hace estar presentes en todas las etapas del proceso productivo y les convierte a la vez en proveedores y clientes de las grandes empresas. Son un agente econmico fundamental, 90% del empleo y que adems, necesitan de respuestas adecuadas a su realidad. En segundo lugar, el plan para integrar los valores sociales en los procesos de decisin de las empresas. El concepto de excelencia ha evolucionado y el Club creo que lo ha entendido claramente. Hoy, la excelencia debe incluir valores sociales como la integracin, la conciliacin, la igualdad y la conservacin del medio ambiente. Tercero, el proyecto en marcha de impulso a la labor educativa, colaborando con el mundo acadmico a travs de Universidades y Escuelas de Negocio, apostando claramente por la gestin del talento, y la capacidad de las empresas para gestionarlo como factor diferencial. El talento es indispensable para adaptarse a los cambios que estamos viviendo. Y, por supuesto, me quedo con un gran recuerdo del equipo del Club, por su calidad profesional y humana que han demostrado en todo momento. Qu le aporta el Club como socio? Considero que una de las aportaciones ms importantes del Club a sus socios es la transferencia de conocimiento, que instrumentaliza a travs de los Foros de Intercambio y Encuentros en la Cumbre. En ambos casos, los socios tenemos acceso a informacin y mejores prcticas de empresas de primera lnea de los distintos sectores de la economa, lo cual nos da un gran valor y lo hace diferencial de otras organizaciones de este tipo. Otro aspecto muy relevante es la generacin de modelos de gestin avanzados, como el de innovacin o el de capital humano emprendedor, que permite a las empresas realizar una autoevaluacin de cmo se ejecutan esos procesos en sus organizaciones y marca pautas muy claras de cmo avanzar l
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Entrevista con Ana Patricia Botn, consejera delegada de Santander UK

Cmo valorara su Presidencia en el Club Excelencia en Gestin? Sin duda, los tres aos que tuve el honor de presidir el Club fueron una etapa muy positiva en la que creo que dimos un nuevo impulso a su estrategia volcada a los socios, con una orientacin clara: aportar valor aadido con una visin global y de futuro. Durante ese tiempo, tratamos de contribuir con ideas y modelos de gestin pero sobre todo, intentamos que el Club actuara como catalizador para compartir estas iniciativas y hacerlas llegar a los socios.
20 AOS, 20 RAZONES para pertenecer al CLUB

En su vigsimo aniversario, algunos socios del CEG explican los motivos por los que pertenecen a esta asociacin. Quin mejor que sus propios miembros, alguno incluso es socio fundador, para
contar su experiencia.
Juan Antonio Zufiria, presidente del Club Excelencia en Gestin

Espaa necesita lderes empresariales que asuman el reto de transformar su estructura empresarial. Desde el Club queremos contribuir a esa tarea, promoviendo una gestin empresarial integral y responsable que, asociada al concepto de compromiso social, configure organizaciones que estn al servicio de la sociedad. Dadas las condiciones actuales, no slo es preciso gestionar internamente las organizaciones, sino que debe tenerse en cuenta tambin el impacto de la organizacin y su actividad sobre el entorno en el que desarrolla su actividad. Desde instituciones como el Club Excelencia en Gestin tratamos de sensibilizar e influir en los directivos para que se pongan manos a la obra y aborden la necesaria transformacin de sus organizaciones que, ahora ms que nunca, es necesaria con el fin de promover la competitividad a travs del cambio y la innovacin.
necesidad de impulsar el concepto de Gestin de Calidad. Posteriormente seguimos involucrados en la transformacin del Club hacia la Gestin de Excelencia, con especial nfasis en Innovacin, un elemento que siempre ha estado ligado a 3M como sea de identidad, por lo que an nos sentimos ms implicados en la pertenencia al Club. Adems, en el Club compartimos experiencias, conocimiento y estilos de gestin con las principales organizaciones, tutelados por una Secretara General con la que coincidimos en todos los planteamientos.
Joaqun Ruiz, director del Departamento de Calidad de los Servicios de AEVAL

Desde que en 1996 esta organizacin se hizo socia del Club, se ha beneficiado de la transferencia de conocimientos canalizada por el mismo como entidad promotora del modelo de referencia para la gestin en Europa, lo que ha sido fundamental para el fortalecimiento de la cultura de calidad y excelencia en las Administraciones Pblicas espaolas. La generacin de sinergias ha sido particularmente intensa en el mbito de los reconocimientos mediante la alineacin de los sellos AEVAL y del Premio a la Excelencia en la Gestin Pblica al esquema del Club y del Premio EFQM. En definitiva, la pertenencia al Club ha dotado a AEVAL de un marco para sistematizar el intercambio de conocimientos con el sector privado y en el mbito internacional.
Eduardo Rodrguez, Logistics, Quality & IT Manager de 3M

3M participa activamente en las actividades del Club desde sus orgenes, hace 20 aos, cuando en nuestra sociedad haba una
Mara Jess Martn Gmez, subdirectora de Calidad de GAS NATURAL

Desde la creacin del Club de Excelencia en Gestin hace ya 20 aos, Gas Natural Fenosa ha pertenecido a esta asociacin y a lo largo de los aos el Club ha venido acompaando los cambios y transformaciones ocurridos en la compaa, ha sido un compaero de viaje con el que compartir la inquietud por el trabajo bien hecho y por ofrecer un servicio excelente a nuestros clientes. A travs del CEG, hemos compartido buenas prcticas, hemos conocido a otras organizaciones excelentes y sigue siendo un referente en nuestra apuesta por la calidad.
Gracia Serrano, directora de Calidad de ESIC

Seleccionar una sola idea que justifique el formar parte del Club Excelencia tiene una tarea fcil y otra difcil. Fcil es listar ideas que justifiquen la pertenencia al Club Excelencia, la tarea difcil es seleccionar solo una de ellas pues todas son relevantes. Por ello, he preferido resumir en dos frases todo lo que implica el Club para m. El Club Excelencia en Gestin proporciona un escenario donde profesionales de diferentes mbitos y experiencias de menos a ms dilatadas en el tiempo dialogan, comparten y colaboran por el bien comn tanto de las empresas que representamos, como hacia la sociedad y el entorno que vivimos. Este escenario no sera posible sin la excelencia profesional y humana del equipo de personas que trabajan desde el Club.
Adolfo Ramrez, director general de BANESTO

Soy un convencido de la idea que compartir aporta valor y creo que el Club es un claro exponente de la misma. Pertenecer al Club nos da acceso a conocimiento y buenas prcticas de otras empresas y organizaciones de primer nivel y de distintos tipos de actividad tanto del sector pblico como privado. Adems, nos permite participar en la construccin de modelos avanzados de gestin que posteriormente utilizarn las empresas socio.
Antonio Rodrguez Campra, presidente de la Confederacin Espaola de Centros de Enseanza (CECE)

La necesidad de impulsar un sistema de excelencia que lleve a las organizaciones educativas a trabajar con variables comparables, con rigor, desde evaluaciones hechas con mtodo. La necesidad de conseguir alianzas entre el mundo educativo y el empresarial, utilizando un lenguaje comn. La necesidad de que los reconocimientos a la excelencia tengan el aval de la realidad del mundo empresarial. La alegra de compartir, con organizaciones excelentes, foros de intercambio, buenas prcticas, futuros comunes. La alegra de impulsar una herramienta de innovacin de las organizaciones para conseguir una realidad mejor para todos, usando la experiencia y el conocimiento de cada uno.
Antonio Martnez Martnez, jefe de Secretara Tcnica, Estrategia y Calidad de IBERCAJA

Ser un socio activo del CEG nos ha permitido a Ibercaja acceder de forma equilibrada, efectiva y eficiente a conocimiento explcito (publicaciones, formacin, seminarios...), experiencial (evaluaciones, proyectos de buenas prcticas...) y relacional (foros de intercambio, grupos de trabajo...) en el mbito de la gestin en general y de la excelencia e innovacin en particular. El adecuado aprovechamiento de esta triple dimensin de conocimiento result clave para que Ibercaja fuera reconocida con el Sello de Oro 500+ a la Excelencia y lo sigue siendo hoy en da para evolucionar nuestros sistemas y prcticas de gestin.
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Alberto Mazuela Llanos, Direccin Innovacin, Calidad y Medio Ambiente de IBERDROLA

Pertenecer al Club es construir un bien comn que nos hace crecer a todos. Cuando las sociedades (gobiernos, empresas, entidades ciudadanas, etc) trabajan juntos por el bien comn, como recordaba Platn en su obra La Republica, las sociedades, sus actores (empresas incluidas) y sus ciudadanos avanzan, crecen y se desarrollan. Desde este principio del compartir (construir un bien comn) para crecer todos naci este Club. A travs de los grupos de trabajo existentes, en los distintos ejes de trabajo en los que se me ha pedido participar, he podido comprobar cmo este Club fortalece y hace crecer a quien en l participa, sobre todo a travs de los excelentes profesionales que en l trabajan (siempre al servicio de las organizaciones socias) y a travs de los compaeros de otras entidades con los que he compartido experiencias, ideas y reflexiones; fruto de ello todos hemos salido fortalecidos de ese compartir por el bien comn de todos. Volviendo a recordar a los clsicos (que siempre son los ms actuales y modernos), esta vez al maestro Deming: La Calidad son Principios, Valores y Herramientas, no slo herramientas.
Por todo ello, tanto a socios potenciales como a los veteranos ms consolidados, slo me atrevo a ofrecerles una reflexin, fruto tambin de una verdadera conviccin: acrcate a los mejores, que algo aprenders Mucha suerte y larga vida al Club!
Sara Bieger y Plcido Fajardo, socios directores de LEADERS TRUST

Pertenecer al Club es una magnfica oportunidad para estar en contacto con otras empresas que merecen la pena: las que demuestran la inquietud de estar en vanguardia y de superar la adversidad para alcanzar sus retos. El Club es un punto de encuentro sugerente, que nos recuerda que siempre podemos ser mejores, algo que no puede olvidar quien pretenda acercarse a la excelencia.
Carmen Mur, presidenta ejecutiva y consejera delegada de MANPOWER

Inicialmente, nuestra razn principal para entrar a formar parte del Club Excelencia fue el poder aprender a gestionar la calidad de una forma estratgica. Posteriormente, el Club ha evolucionado al tiempo que la funcin calidad, y esto nos ha permitido construir, seguir creciendo y abrir la perspectiva dentro de una gestin global de compaa alineada a la estrategia de negocio. Compartir conocimientos, experiencias, reconocimientos y tendencias de futuro con las principales empresas del pas, pioneras en este mbito, convierte al Club Excelencia en Gestin en un foro de mximo nivel y prestigio.
Fernando Lpez Huerta, secretario general del INSTITUTO NACIONAL DE LA SEGURIDAD SOCIAL
El Instituto Nacional de la Seguridad Social, entidad gestora dependiente del Ministerio de Trabajo e Inmigracin, tiene como misin gestionar y administrar las prestaciones econmicas del sistema pblico de Seguridad Social. Nuestro compromiso con los ciudadanos, como usuarios de nuestros servicios, constituye una exigencia de calidad permanente. Este reto, mantenido a lo largo del tiempo, hizo necesario contar con aliados que enriquecieran y mejoraran nuestros sistemas de calidad. Este papel lo ha desempeado el Club, colaborador permanente en una labor de mejora continua que nos ha dotado de las ms innovadoras herramientas para lograr el desafo de satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
Mnica Gnzalez Garca, subdirectora de Calidad y Procesos de METRO DE MADRID

Metro de Madrid sigue perteneciendo al Club de Excelencia en Gestin desde hace 15 aos, porque pensamos que es de las asociaciones empresariales que han sabido evolucionar su estrategia y adaptarla a un entorno cada vez ms competitivo y global. El Club nos permite conocer los sistemas de gestin empresarial ms avanzados a nivel internacional, pudiendo a travs de los foros tener un intercambio de experiencias con las principales empresas del pas, en un clima de confianza y transparencia. En definitiva, es una fuente de informacin y conocimiento clave para nuestra toma de decisiones, as como para adaptar buenas prcticas a nuestra organizacin, lo que sin duda nos permite avanzar en el siempre difcil camino a la excelencia empresarial.
Domingo Valhondo, gerente de Innovacin y Mejora de REPSOL

Intercambiar prcticas: figura en la misin del Club. Podramos conseguir por separado el compendio de conocimientos que ha representado, por el ejemplo, la iniciativa Quamta? Calidad, mejora continua, orientacin al cliente, emprendimiento, sostenibilidad, innovacin, etc.: conceptos sugerentes, capaces de servir de pretexto para organizar conferencias, jornadas, debates o seminarios. Sin embargo, no pasarn de meros ejercicios intelectuales si no somos capaces de integrarlos como piezas complementarias, para conseguir que nuestras organizaciones se transformen ms rpidamente y sean ms competitivas en la economa global. El Club nos ayuda a conseguirlo, es una de sus razones de ser. Sigamos otros veinte aos.
ngel Ibisate de Dios, jefe de Departamento de Responsabilidad Corporativa y Calidad de RED ELCTRICA DE ESPAA
Hace ms de diez aos, descubrimos en el Club Excelencia en Gestin un aliado clave que nos ha acompaado y ayudado a disear modelos y proyectos para mejorar nuestra eficiencia y competitividad. En esos aos, hemos trabajado con todas y cada una de sus personas y es un placer para m reconocer su inmensa vala profesional, su an mejor calidad personal, y su apoyo incondicional. Las valiosas iniciativas lideradas desde el Club, tales como los foros de intercambio, las evaluaciones, las buenas prcticas, los encuentros en la cumbre, los comits de gobierno o los grupos de trabajo, nos han permitido compartir intensamente y participar, junto con otras compaas relevantes, en la creacin y consolidacin de un Club excelente del que nos sentimos muy orgullosos de pertenecer.
Pere Miralles Vallbona, director de Riesgo Operacional y Calidad de BANCO SABADELL

Nuestra adhesin al Club parte de un proceso de reflexin y planificacin estratgica que Banco Sabadell realiz en el ao 2003 en el que nos fijamos como objetivo prioritario ser un referente en calidad, aplicando a este objetivo la acepcin ms amplia de la palabra. Para afrontar este reto partimos de un autodiagnstico basado en el modelo de la EFQM y este mismo ejercicio nos llev a la conclusin lgica de que aquel era una camino que debamos hacer acompaados del Club, puesto que sus objetivos coincidan con los nuestros y que, adems, el sistema de reconocimientos poda ser una magnfica referencia de nuestros avances, un estmulo para la organizacin y un compromiso pblico de nuestra apuesta por la excelencia.
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Pedro Iglesias, director de Calidad de INSTITUCIN EDUCATIVA SEK

El da 12 de noviembre de 1996 recibimos una carta, firmada por Emilio Haase, aprobando nuestro ingreso en el Club Gestin de Calidad. La Institucin Educativa SEK buscaba un lugar de encuentro de empresas lderes en diferentes sectores de actividad y de entidades dispuestas a intercambiar experiencias, compartir y aprender, con un nico objetivo: calidad en la gestin para ser mejores cada da. Sin duda encontramos ese lugar y por ello nuestro agradecimiento al Club Excelencia en Gestin y a todas las empresas que forman parte de l de las que tanto hemos aprendido en estos quince aos.
Paloma Beamonte, directora general y consejera delegada de XEROX ESPAA

La innovacin ha sido el objetivo de Xerox desde su creacin en 1938, una innovacin enfocada a aumentar la competitividad de las organizaciones. Con ese leit motiv sigue trabajando la nueva Xerox, lder mundial en servicios de gestin documental y de procesos de negocio. Ese afn innovador se nutre, tanto del capital humano e inversin interna, como de la participacin en organizaciones como el Club de Excelencia en Gestin, que aportan valiosos conocimientos sobre liderazgo empresarial. En concreto, Xerox aprecia del Club la amplia informacin sobre prcticas y metodologas de gestin avanzada que aporta, las cuales se alinean con su propia misin: facilitar la transformacin empresarial.
Emilio Dez de Castro, director de la Oficina del Plan Estratgico de la UNIVERSIDAD DE SEVILLA
La Universidad de Sevilla siempre mantuvo excelentes relaciones con las empresas de su entorno. La incorporacin de la Universidad al Club se debe a ello. La compaa Sevillana de Electricidad (hoy integrada en ENDESA) fue una de las fundadoras del Club y nos explic su alcance y su importancia, a la vez que nos invit a integrarnos en l. El Rector de la Universidad de Sevilla entendi que nuestra Universidad, la segunda de Espaa en nmero de alumnos, deba pertener al Cluby participar activamente en la difusin del conocimiento sobre la calidad de la gestin y a su vez practicarla.De ese modo, nos incorporamos al ao siguiente al de su creacin.
Pedro Sainz de Baranda, consejero delegado de ZARDOYA OTIS

Hay dos razones que siempre he tenido en consideracin a la hora de pertenecer al Club y asistir a sus reuniones: la primera, la posibilidad de conocer a gente interesante y, a veces, con una problemtica muy parecida a la nuestra y que se maneja en un entorno similar; y la segunda, por el intercambio de ideas y buenas prcticas que se produce. No se trata de inventarlo todo, sino que copiar ideas tambin es vlido, siempre y cuando lo que copies sea algo que te ayude a mejorar. Creo que son dos valores aadidos de gran inters para la compaa.
Responsability
Orencio Vzquez: Creemos que hay que ser muy rigurosos a la hora de ver con qu empresas se colabora
rencio Vzquez coordina el Observatorio de RSC (OBRSC), una asociacin conformada por organizaciones independientes que no tienen vinculaciones con el sector empresarial, entre las que se encuentran ONG, sindicatos y organizaciones de consumidores. Es una red que fomenta la participacin y cooperacin entre organizaciones sociales que trabajan en RSC desde diferentes perspectivas. BEATRIZ REVILLA: Orencio, cul es el origen del OBRSC?, de dnde surge? ORENCIO VZQUEZ: El debate de la responsabilidad social de la empresa (RSE) se abre en Espaa a finales de los aos 90, cuando se empiezan a crear foros a los que asistimos sin estar constituidos como Observatorio, sino como representantes de la sociedad civil. El primero al que acudimos fue el de AENOR. Posteriormente se crea la Mesa Cuadrada del Pacto Mundial y poco a poco se nos da cabida en espacios que tradicionalmente se haban reservado para otros actores. En 2003 creamos el posicionamiento, que lanzamos un ao despus, y en 2005 nos constituimos con personalidad jurdica.
B.R.: En qu consiste vuestro trabajo principalmente? O.V.: Trabajamos proyectos muy variados enmarcados en una estrategia que busca sobre todo objetivos relacionados con la Administracin Pblica, la incidencia poltica y la generacin de marcos regulatorios. Tenemos cuatro lneas estratgicas: formacin y sensibilizacin, que tiene que ver con capacitacin de la sociedad civil, para que en sus relaciones con empresa incluyan elementos de transformacin, que tengan conocimientos sobre la empresa, sensibilizacin para que la ciudadana demande comportamientos ms responsables, y tambin a las empresas para que lo sean. Otra lnea de trabajo es evaluacin y seguimiento, donde sobre todo se hace investigacin; otra lnea es la de generacin de red; y la ltima, la de Administracin Pblica, con unos objetivos muy claros, el prioritario es el de lograr la transparencia. B.R.: Uno de los proyectos por el que ms se os conoce es el informe de las memorias de sostenibilidad de las empresas del Ibex.
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ORENCIO VZQUEZ: CREEMOS QUE HAY QUE SER MUY RIGUROSOS A LA HORA DE VER CON QU EMPRESAS SE COLABORA
Qu se puede destacar del estudio presentado este ao respecto a los de aos anteriores? O.V.: Este ao hemos presentado la 7 edicin y estamos trabajando ya en la 8. En estos siete aos ha habido avances sobre todo en la asuncin de compromisos y en la profesionalizacin de los interlocutores que tenemos con las empresas. Ahora nos reunimos con ms empresas para contrastar datos, antes no queran. Nosotros analizamos tres temas: sistemas de gestin, contenido, y gobierno corporativo, y ha sido en este ltimo en el que ms avance ha habido. En cuanto al contenido se ha progresado, aunque la informacin que mejor se presenta es la de carcter medio ambiental y hay otras dimensiones, como la de derechos humanos, que an se tienen que trabajar. Por nuestra parte, de cara al prximo ao estamos estudiando la incorporacin de nueva metodologa. Existen nuevas herramientas y, tras siete aos, sabemos qu es ms relevante y prescindible. Vamos a seguir tratando nuestros temas principales pero no de forma independiente, vamos a buscar su relacin. B.R.: Qu opinin tienen del informe las empresas analizadas y las empresas en general? O.V.: Es un informe muy tcnico con fuerte componente acadmico, depende un poco de la empresa y su grado de madurez. Hay organizaciones que, cuando quedaban las primeras en el ranking, decan que se trataba del mejor informe; y, cuando descienden, ni contestan. Los temas que afectan a las cuentas de resultados son los que no se quieren trabajar, como el tema de los parasos fiscales. B.R.: El OBRSC ha presentado este ao una nueva herramienta: Escner 1.0. En qu consiste y cmo se utiliza? O.V.: Es un proyecto que hacemos para la Agencia de Cooperacin Espaola, enmarcado en la lnea del partenariado pblico-privado. Entra en un rea de trabajo de capacitacin y formacin a ONG. No somos contrarios a que la empresa participe en la Ayuda Oficial al Desarrollo, pero s creemos que hay que ser muy rigurosos a la hora de ver cules optan y con cules se colabora. Identificamos criterios basados en normativa internacional, los circulamos entre diferentes actores y elaboramos una herramienta muy sencilla con 49 indicadores y nos guiamos por una puntuacin, que nos permite ser objetivos en la toma de decisiones. La herramienta tiene referencias sobre dnde bus-
car informacin, qu medir, qu analizar, etc. Ayudamos as a sistematizar la informacin. An estamos hacindole las ltimas modificaciones, estar lista en cuestin de semanas. B.R.: En qu situacin se encuentra la RSE en Espaa respecto a otros pases de la UE y EE.UU.? O.V.: Si miras estadsticas te dirn: Espaa es el segundo pas con ms firmantes del Pacto Mundial, etc., en la foto estamos muy bien. En la realidad, estamos igual que otros pases, y mejor o peor que otros. Depende mucho de la cultura. En la anglosajona, si se adopta un compromiso se trata de establecer los medios para llegar a su fin. B.R.: Creis que existe un camino de trabajo conjunto entre ONG y empresa en el mbito RSE? O.V.: Muchas veces hay prejuicios que hacen muy difcil que haya avances en los procesos tanto por parte de las empresas, como de las ONG. Qu es empresa? Empresa es una forma de organizacin. Hay muchos tipos de empresas: pblicas, de trabajadores autnomos, informales, de distinta composicin y tamao Al igual que de ONG. No quiere decir que no se puedan compenetrar y trabajar conjuntamente, pero siempre bajo criterios de responsabilidad, de establecer unas relaciones equilibradas entre las partes y de bsqueda de objetivos comunes. Muchos de los documentos que hemos firmado de demandas o propuestas de enmiendas, los hemos firmado con CEPES. Su antiguo presidente, Marcos de Castro, es un colaborador muy activo del Observatorio. B.R.: Las entidades sociales no siempre son socialmente responsables, qu pensis sobre la responsabilidad social de las ONG? O.V.: Nosotros no estudiamos la responsabilidad social de la ONG, pero el sector tiene unos filtros que evidencian que en ella puede haber un comportamiento u otro. La realidad de la ONG es la precariedad, por qu un profesional de una ONG cobra la quinta parte que una persona que trabaja en el sector privado? Existe un problema de financiacin en las ONG. B.R.: Cul es vuestra opinin sobre las nuevas leyes de economa social y economa sostenible? O.V.: Sinceramente, no me he ledo la Ley de Economa Social, pero creo que no viene a aadir mucho sobre la economa social. La Ley de Economa Sostenible s me la he ledo entera y,
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Responsability
ORENCIO VZQUEZ: CREEMOS QUE HAY QUE SER MUY RIGUROSOS A LA HORA DE VER CON QU EMPRESAS SE COLABORA
generalmente, se trata de iniciativas que afectan a otras legislaciones vigentes. Establece sistemas de asesoramiento, de precaucin a nivel de asuncin de riesgos por parte de los ciudadanos Una serie de cuestiones con las que puedo estar muy de acuerdo, pero, si hay una crtica que hacer es el momento en el que se ha hecho. Espaa ha perdido un tiempo de oro, que son diez aos de expansin econmica, en los que se saba qu modelo haba. Mi crtica: cuando haces una ley que busca un cambio de modelo tienes que hacerlo cuando puedas acompaar dicho cambio ahora los bancos no dan crditos-. En este momento, el problema es otro, y la Ley viene a tratar de paliar problemas que ya no existen o que han cambiado. Lo que ha pasado en Espaa es un ejemplo de manual de cmo no hay que hacer las cosas. B.R.: Se acaban de crear tres grupos nuevos en el Consejo Estatal para la RSE (CERSE) para apoyar el avance de la Ley de Economa Sostenible. Cul es el papel del OBRSC en el CERSE? O.V.: El CERSE se cre hace dos aos y nosotros hemos participado en uno de los cinco grupos de trabajo, el de Transparencia. Los avances son relativos. Se acaban de publicar cinco documentos (cooperacin, educacin, crisis, transparencia y consumo) que pueden decir lo mismo que los del foro de expertos, que ya no valen despus de cuatro o cinco aos de trabajo y que para m muchas veces estaban mucho ms avanzados. Sin embargo, esta vez tienen un valor ms institucional. Somos 56 vocales, cada uno con posiciones muy diferentes, por lo tanto es muy difcil llegar a acuerdos entre distintas instituciones y personas con intereses distintos. La Ley de Economa Sostenible establece en su artculo 37 que para el prximo ao las empresas de ms de 1.000 trabajadores enviarn sus memorias al Consejo, adems que las empresas podrn pedir una acreditacin en RSE por parte del Consejo. En esto es en lo que trabaja ahora el Consejo. Por ello, se han creado tres nuevos grupos en los que se refunden los cinco anteriores, para trabajar en el funcionamiento del propio consejo, en la transparencia y reporting, y en las inversiones socialmente responsables (ISR). El Consejo trata de dar contenido o cumplir el mandato de la Ley de Economa Sostenible. B.R.: En el ltimo Foro Europeo Multistakeholder se puso de manifiesto la necesidad de disponer de una nueva comunicacin de RSE en la UE, esto no ocurre desde 2006, qu nos puedes con-
tar respecto a la nueva comunicacin que desde la Comisin Europea se pretende publicar? O.V.: El ltimo Foro Europeo se cerr en noviembre de 2010. Nosotros hemos participado en el Foro Multistakeholder, muy ligados con transparencia. Los temas de transparencia estn en la agenda y son prioritarios, con lo cual es muy posible que la directiva que va a salir establezca algn tipo de calendario para una posible legislacin en dicha materia y que el enfoque se oriente ms a los derechos humanos. Esta Comunicacin, que probablemente est lista para septiembre, tiene un valor representativo que marcar una ruta de trabajo.
B.R.: Se acaba de publicar que desde la Comunidad de Madrid se pretende crear un sello de RSE para empresas, lo habis odo? O.V.: S, lo he ledo. Los sellos son muy peligrosos, qu nos dice un sello? Existen muchos sellos en estos temas sin que realmente se sepa qu hay detrs de ellos. El valor de estas cosas y su alcance es limitado. Pero no sabemos cmo va a ser este sello, tal vez sea muy bueno y est bien coordinado con la Administracin General. Ms informacin sobre el Observatorio de RSC: www.observatoriorsc.org
Beatriz Revilla Fundacin Luis Vives rea de Comunicacin
www.fundacionluisvives.org
64 { Responsability Executive Excellence n81
www.executiveexcellence.es
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Biblioteca recomendada
Tonteras econmicas II
Los disparates cotidianos de los protagonistas de la realidad econmica espaola
Desde su profundo conocimiento de la realidad econmica y sus planteamientos liberales, Rodrguez Braun desarma a polticos de izquierda y derecha, y a todos aquellos que se atreven a pontificar sobre economa desde el atrevimiento e incluso desde la ignorancia. Con fina irona, Carlos Rodrguez Braun rene las tonteras econmicas ms destacadas en una nueva edicin de sus pldoras sobre el absurdo econmico. Una leccin de economa para cualquier lector y una acertada mirada a lo que subyace tras la superficie de las palabras e ideas huecas. Autor: Carlos Rodrguez Braun Editorial: LID Editorial Empresarial
El ADN de la formacin para directivos

Un anlisis del impacto de los programas de desarrollo directivo en la marcha de la estrategia empresarial
Prologada por Isabel Tocino, consejera del Banco Santander, esta obra analiza la importancia de la formacin de los ejecutivos y, desde un punto de vista prctico, aporta un riguroso estudio de todos los procesos de diseo, implementacin y evaluacin de los planes de formacin ideales para cada tipo de empresa y organizacin. En un contexto de permanente cambio y exigencias de adaptacin a las nuevas realidades empresariales, la actualizacin de conocimientos de los directivos se convierte en un elemento esencial para el xito de cualquier estrategia empresarial. Autores: Camelia Ilie y M Martn Rodrigo Editorial: LID Editorial Empresarial

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LA REVISTA DEL LIDERAZGO, LA GESTIN Y LA TOMA DE DECISIONES

Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin

Publicacin controlada por Revista asociada.

n81 mayo 2011

Mano a mano con Kenneth Rogoff Por qu fracasan los CEOs

La evaluacin en el siglo XXI

Zardoya Otis, seguridad y eficiencia energtica

Ojal afloren estas virtudes del liderazgo

La revolucin del consumo en China

La gestin del ciclo profesional

Los premios Aster representan la esencia de ESIC

Ohlala! Mobile, innovacin nacional en el canal mvil

La prdida repentina de un lder

La importancia del pensamiento creativo

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Pensamiento del mes

Somos lo que repetidamente hacemos. La excelencia no es pues un acto, sino un hbito.

4 { Executive Excellence n81

Juan Liquete Secretario general del Club Excelencia en Gestin

Ms de 20 razones para pertenecer al CEG

6 { Executive Excellence n81

Mano a mano con Kenneth Rogoff, Premio Nobel de Economa 2010

Las crisis financieras en la historia. De dnde venimos y cmo estamos

8 { Executive Excellence n81

Mano a mano con Kenneth Rogoff, Premio Nobel de Economa 2010

10 { Executive Excellence n81

Mano a mano con Kenneth Rogoff, Premio Nobel de Economa 2010

12 { Executive Excellence n81

Por qu fracasan Evite estos los CEOs 10 callejones

Hablar slo en un idioma

Limitar el mbito de la competencia a lo prximo y conocido

Aferrarse a las ya probadas best practices

Permitir que el miedo, la inseguridad, y los intimidadores reinen en su cultura empresarial

14 { Executive Excellence n81

Planificar exclusivamente para futuros favorables y familiares

Mantener siempre el mismo sabor

Ser incapaces de comunicar, abrazar y gestionar el nuevo orden mundial

El CEO como salvador

No experimentar con diferentes modelos de liderazgo

16 { Executive Excellence n81

El gran reto de Espaa es reasignar los recursos hacia sectores de futuro

18 { Executive Excellence n81

20 { Executive Excellence n81

22 { Executive Excellence n81

David Martnez Director de Operaciones de Grupo Actual www.actualenblog.com

La evaluacin en el siglo XXI

1/ Fuente: Blog de Alberto Blanco, http://alberto-blanco.com/2010/04/13/knowledge-workers-y-la-colaboracion/

26 { Executive Excellence n81

Juan Carlos Cubeiro Presidente de Eurotalent

seguridad y P eficiencia energtica

28 { Executive Excellence n81

30 { Executive Excellence n81

Grupo Zardoya Otis:

Otis Elevator Company:

32 { Executive Excellence n81

Modelo de negocio Entrevista con Pedro Sainz de Baranda

34 { Executive Excellence n81

Opinin de expertos Jos Medina Presidente de Odgers Berndtson Iberia

Ojal afloren estas virtudes del liderazgo

36 { Executive Excellence n81

La revolucin del consumo en China

38 { Executive Excellence n81

Sebastin Velasco Director general de Fidelity para Espaa, Portugal y Latinoamrica