GESTO DE PESSOAS NA PRTICA

Autor: Mrcio Roberto Gomes

RESUMO

O presente trabalho visa demonstrar na prtica a arte de cuidar de pessoas, traduzindo a competncia do individuo em resultados diferenciados. Com o movimento promovido pela ERA da Informao fez com que as grandes organizaes percebessem claramente que o grande diferencial competitivo esta ligado diretamente as pessoas. Mas se realmente as pessoas fazem parte desta grande engrenagem e sabiamente proferido, aos quatro cantos que, o maior ativo da empresa so as pessoas, ento, por que as pessoas no fazem parte do tempo dos lderes empresariais? O desalinhamento estratgico a resposta para tal indagao, haja vista que, o tempo o maior inimigo daqueles que esto em uma posio de liderana empresarial. Para entender melhor a esta questo, que esta diretamente associada ao alinhamento estratgico, o referido trabalho estar explanando alguns pontos importantes como Atrair e Selecionar, Performar, Reconhecer, Reter, Desenvolver e Movimentar. Em suma a Gesto de Pessoas deve preparar profissionais pr-ativos, pois sabem que estes estaro comprometidos com o sucesso dos projetos.

Palavras-chaves: gesto, pessoas, resultados, motivao, liderana, organizao, eficincia, competncia, sucesso.

Artigo apresentado como Trabalho de Concluso de Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Produo do Grupo Educacional UNINTER (FACINTER/FATEC) para obteno de nota. Graduado Tecnlogo em Gesto da Produo Industrial, (Grupo Educacional UNINTER (FACINTER/FATEC)).

1. LDERES UMA ESPCIE EM EXTINO

O objetivo deste tem por finalidade demonstrar na prtica algumas ferramentas de extrema importncia para liderana estratgica, visando obter o melhor de cada individuo sem trat-los como iguais. Com as prticas a seguir, estarei explanando tpicos j conhecidos, porm sob um olhar mais prtico, voltado para profissionais de gesto, cuja finalidade esta em alcanar melhores resultados utilizando da capacidade do individuo em transformar o conhecimento em resultados.

Dada a devida importncia para o tema gesto de pessoas, perceptvel atravs das mesmas, sejam elas lderes ou empregados, que quanto mais favorvel for o clima de trabalho e mais motivados estejam, seus resultados ecoam positivamente dentro do ambiente empresarial. Isso por que neste mesmo ambiente que as pessoas passam a maior parte de suas vidas, deve-se levar tambm em considerao que as organizaes so construes sociais, desta forma pode-se afirmar que as pessoas esperam PREVISIBILIDADE de seus gestores, Previsibilidade que nem sempre temos para dar! Logo torna-se necessrio te uma linha de ao definida (e conhecida) criando assim um ambiente favorvel. Na viso de alguns autores o termo Gesto de Pessoas apresenta-se de diferentes formas. Para Chiavenato (1999, p. 8) "Gesto de Pessoas ou ARH o conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das organizaes". Ainda, segundo Chiavenato (2002, p. 20) "A Gesto de Pessoas se baseia em trs aspectos fundamentais: 1. 2. 3. As pessoas como seres humanos; As pessoas so como mero recursos (humanos) organizacionais; As pessoas como parceiros da organizao".

Ao referenciar Chiavenato notria a preocupao com seres humanos dentro da organizao, contudo eles tm uma capacidade de habilidade que por vezes no desenvolvida nem incentivada a transparecer, ficando este um ser a merc, e por que no dizer um ser Annimo, que por vezes no incentivado a mostrar o seu talento. Conforme Gil (2001, p. 17) "Gesto de Pessoas a funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais". De modo que inerente gesto de pessoas a prtica de lidar com o comportamento humano e administrar a justia nos relacionamentos. Sendo esta uma tarefa rdua e difcil, pois passvel de erros ou de prticas injustas e/ou de situaes desgastantes.

Contudo faz-se necessrio o investimento para com aqueles que fazem a organizao que contribuem diretamente para o sucesso e o desenvolvimento interno. Fischer (2001, p. 16), tambm faz referncia a um modelo de gesto de pessoas cujo mesmo se manifestaria como uma sntese, como um vetor que resulta das estratgias colocadas em prtica por diferentes agentes organizacionais, quais sejam: empresrios, gerentes, especialistas da rea e os prprios funcionrios. Saindo da teoria e indo para prtica, pode-se afirmar que cada organizao caracteriza-se por uma configurao nica da funo gesto de pessoas, alicerada em uma cultura e em competncias que seriam o resultado de processos histricos de aprendizagem. Assim, um modelo de gesto de pessoas seria a representao de uma realidade socialmente construda, apresentando-se aos indivduos como uma entidade dinmica, fragmentada e complexa. Snell et al. (2005) discutem a evoluo da gesto estratgica de pessoas em termos da existncia de trs paradigmas, ou modelos tericos caracterizados pela adoo de certas premissas, conceitos e objetivos. Apesar de a idia de estratgia de recursos humanos j se fazer implicitamente presente antes da dcada de 1980, seria dessa poca a hiptese do alinhamento sistmico, segundo a qual a funo de gesto de pessoas poderia (e deveria) contribuir mais efetivamente para a consecuo dos objetivos de uma organizao.

Mascarenhas (2009) reuniu os conceitos envolvidos, que esto representados no Quadro 1.

Quadro 1 - Paradigmas em gesto estratgica de pessoas (Mascarenhas, 2009)

Nunca se falou tanto em lderes, no papel de lder, na importncia da liderana. Tanta discusso sob tantos pontos de vistas retratam um paradoxo onde o verdadeiro lder sente-se, a um s tempo,

insatisfeito e decidido, insuficiente e confiante, aprendiz e mestre, professor e aluno, interdependente e autnomo, aberto e convicto, neto e av, pai e filho. esta dualidade, aparentemente contraditria, que faz dele uma pessoa "igual", mas "diferente"; slida, mas sensvel; solitria, mas solidria. a simultaneidade desta dualidade que o torna um visionrio realista, algum que busca ansiosamente aprender com os outros e ensinar tambm aos outros. Em verdade, isso que o leva a aprender enquanto ensina e a ensinar enquanto aprende. por isso que o verdadeiro lder se sente mais forte e confortvel num contexto de lderes autnticos e no numa corriola de ablicos, envolto por um bando de carneiros de balido sonoro e de plo sedoso. Quando falamos em gesto de pessoas, no estamos apenas nos referenciando aos lideres no sentido pleno da palavra, mas sim no processo global que traduz sutilmente a gesto de pessoas como uma atividade tcnica, processual e gerencial que visa atingir resultados. Fazer menos e impactando mais no desenvolvimento de pessoas, com o compromisso concreto de desenvolvimento do outro, fazendo com que as competncias mais importantes aflorem na obteno de resultados significativo para a organizao, preservando de forma consistente um ambiente favorvel para todos, lidando com a ambigidade, com o nebuloso e tambm com o duvidoso. Pois ser gestor isso, cruzar o rio, mergulhar em guas mais profundas buscando continuamente um alinhamento perfeito entre a estratgia e o resultado. Por conta disso, vale conhecer a posio de um renomado autor de obras no campo das estratgias. Porter (1999) diz que estratgia "criar uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades". Ele considera que se houvesse apenas uma nica posio ideal, no haveria necessidade de estratgias e mais: a elaborao de estratgias no teria a caracterstica que tem hoje, qual seja, a de servir de forte munio a empresa que deseja realmente sobreviver e ser competitiva com base em que informaes ser possvel estabelecer a melhor estratgia. A elaborao e aplicao de um modelo de ao estratgica (Quadro 2) so importantes no sentido de dar um norte implementao de qualquer esforo que envolva a rea e a organizao - parcial ou totalmente - na tentativa de incorporar ganhos frente concorrncia. O modelo que segue abaixo um modelo de assimilao e aplicao imediata.

Modelo de Ao Estratgica
1 2 3 4 5 Conhecer bem o iderio da organizao. Saber bem as metas e objetivos de curto, mdio e longo prazo da organizao. Conhecer bem o ambiente e suas tendncias no que interessa organizao e sua rea. Avaliar as incertezas (ameaas) e as certezas (boas oportunidades) ambientais. Identificar as vantagens e desvantagens da organizao e da sua rea frente ao ambiente. Buscar meios e modos de adaptao da organizao s turbulncias originadas do ambiente, incluem meios e modos das competncias das pessoas da organizao que podero estar envolvidas em todos os momentos do planejamento e da ao estratgica. Dar clareza sua estratgia. Ter clareza de forma fundamentada de cada rea estratgica da organizao e dar clareza rea de gesto de pessoas. Compatibilizar a sua rea estratgica com os negcios da organizao. Formular a estratgia da sua rea. Sensibilizar e ganhar aceitao da estratgia da sua rea; e Comunicar estrutura social
aplicao e resultados nas empresas brasileiras. So Paulo: Atlas, 2004. Tudo isso nos leva ao prximo componente que a prpria gesto de pessoas que tem de ser estratgica e, portanto, integrada com as demais reas da organizao reafirmando nossa posio j manifestada em outros momentos que, tambm, consideramos irreversvel. Esta absoluta integrao da rea com as demais reas da organizao inclui no somente o gestor, mas como tambm os demais talentos que tm de passar por treinamentos que os capacitem a atuar de uma forma estratgica, tal qual o gestor, mas em seu posicionamento na estrutura organizacional. A obrigatoriedade da ao estratgica como imprescindvel traz, naturalmente, esse envolvimento e a questo das competncias est inextricavelmente conectada com tal envolvimento. Competncia modernamente entendida como um conjunto de atribuies que agreguem valor organizao, via internalizao, integrao, transferncia de conhecimentos, com tambm assimilao de novas habilidades que sejam altamente relevantes para a organizao. Em contrapartida, no se deseja uma internalizao de conhecimentos ou incorporao de experincias que pouco influem nos processos, principalmente os processos crticos e que nem mesmo justifiquem a sua disseminao no plano interno. Em outras palavras, no participar de programas de treinamento que nada acrescentem ou que s acrescentem conhecimentos pouco significativos para a organizao (Quadro 3).

6 7 8 9 10 11 12

Quadro 2 - Fonte: (com adaptaes) ARAUJO, Luis Csar G. de. Teoria Geral da Administrao;

Modelo integrao estratgica.

Componente Conscientizao do gestor Gesto de pessoas . Integrao estratgica . Integrado gesto de negcios. . Orientao pela organizao, consistente e integrada com os demais gestores em todas as reas da organizao. . Diagnstico da cultura organizacional, poder e lideranas e do ambiente externo, planejamentos de longo prazo. Programas . nfase na mensurao da eficincia e eficcia diretamente relacionadas s necessidades do negcio ou qualquer que seja a atividade fim. . Alto nvel de envolvimento na organizao. Atribuies do corpo funcional na gesto por pessoas . Competncias em tratar as macro e microquestes. . Busca sistemtica dos impactos assume papel ativo como parte do processo de tomada de deciso, visando formul-lo. O ambiente interno e externo . Questes de longo prazo relacionadas ao negcio so tratadas por meio da integrao das bases de dados da corporao e das pessoas da Organizao.

Quadro 3 - Fonte: Adaptado de Santos, Fernando Csar Almada. Estratgia de recursos humanos; dimenses competitivas. So Paulo, Atlas: So Paulo, 1999.

2. LIDERANA OU GESTORES?
Segundo Chiavenato a Teoria das Relaes Humanas constatou a influncia da liderana sobre o comportamento das pessoas. Existem trs principais teorias sobre a liderana:

Traos da personalidade - Segundo esta teoria o lder possui caractersticas marcantes de

personalidade que o qualificam para a funo. Estilos de liderana - Esta teoria aponta trs estilos de liderana: autocrtica, democrtica

e liberal. Situaes de liderana (teoria Contingencial) - Nesta teoria o lder pode assumir diferentes

padres de liderana de acordo com a situao Para Lacombe os lderes influenciam as pessoas graas ao seu poder, que pode ser o poder legtimo, obtido com o exerccio de um cargo, poder de referncia, em funo das qualidades e do carisma do lder e poder do saber, exercido graas a conhecimentos que o lder detm. No entendimento da escola ontopsicolgica[2].: Lder aquele que sabe servir, que sabe fazer funcionar a harmonia das relaes entre os operadores de um contexto (empresarial ou outro), para que exista o mximo de produo especfica ou resultado integral. A melhor forma de definir o lder como um hierarca de funes: as constri, as controla, as desenvolve, as dirige, sempre com referncia a um escopo definido

Chivenato (1999:27) define: As pessoas como agentes pr-ativos e empreendedoras. So pessoas que gerem e fortalecem a inovao e que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decises, lideram, motivam , comunicam, supervisionam e dirigem o negcio da empresa. . As pessoas que participam do processo de gesto estratgica de uma Organizao, devem ser consultadas, sobre as mudanas que poderiam ser promovidas, essas pessoas so consideradas o corao da organizao. So elas que conhecem realmente os problemas que comeam na parte operacional de uma empresa. Por outro lado, alm de terem crebro e corao, as pessoas tm sentimento, o que tem de ser muito respeitado, pois s sero alcanados objetivos estratgicos atravs de uma ponte que una as metas da organizao com os objetivos pessoais de cada uma das pessoas envolvidas no processo. Na implantao de aes estratgicas, importante levar as pessoas a colaborarem com este processo (pois do contrrio elas resistiro), e procurar tambm perceber o impacto que essa mudana ocasionar na vida de cada uma dela. Segundo Vergara (2003:09) Gesto de pessoas um tema da maior importncia. Primeiro, porque no interior das empresas que passamos a maior parte de nossas vidas. Segundo, porque as empresas podem ser tudo, mas nada sero seno houver pessoas a

definir-lhes a viso e o propsito, a escolher estruturas e estratgias, a realizar esforos de marketing, a administrar recursos financeiros, a estabelecer metas de produo, a definir preos e tantas outras decises e aes. Muitos dizem que a liderana muitas vezes solitria, contudo ressalto que a liderana no solitria e o que solitrio a tomada de deciso. O lder testado a todo o momento sendo cobrado por estar certo, convivendo com incertezas e com 100% das crticas. A sensao de fracasso rodeia no somente o lder, mas tambm o gestor que em todos os momentos, fazendo com que o mesmo trabalhe duramente para manter-se o mais assertivo possvel. Segundo o princpio de Peter, em uma hierarquia, todo empregado tende a subir at chegar ao seu nvel de incompetncia . Pode-se dizer que o lder no definido por um cargo, uma vez que qualquer empregado pode possuir habilidades e competncia elevando seu grau de excelncia em sua funo, mas isso no significa que ele esta capacitado a gerenciar uma equipe. Mesmo que ele consiga o respeito de seus colegas, e possua uma voz ativa em meio a eles no h como garantir apenas por isso que ele poder dar o salto necessrio e passar a gerir essa rea. Muitas empresas pecam nessa escolha ao promover lderes sem analisar se esses possuem caractersticas de gestores. Segundo Larry Bonfante, CIO da United States Tennis Association e presidente do FairfieldWestchester, define que Liderana foca-se em ajudar as pessoas a entender para onde o time est indo e por que tal destino foi escolhido. Gesto ajuda as pessoas a entender como ajustar o curso para chegar at o destino definido. (Exibida no site http://cio.uol.com.br/). Baseado neste

pensamento, podemos definir que o lder aquele que ir dizer ao grupo onde devem chegar e para isso dever convenc-los com o motivo dessa caminhada. J o gestor aquele que tomar as providncias necessrias para que o grupo chegue ao destino traado, seja ao providenciar os equipamentos necessrios ou ao conduzir os membros para que mantenham a estratgia traada.

2.1 GERIR OU LIDERAR? PODEMOS ABRIR MO DE ALGUM DESTES PAPIS?

Ambas as atividades so necessrias para a gerao de resultados e ambos podem comprometer a perenidade da organizao ainda que por razes diferentes. So papeis complementares, com formas e funes diferentes, devemos ter cuidado com a gesto por modismos que ora salienta e exalta um ora outro, dependendo do contexto externo e global. Quando reduzimos estes papis atividades podemos responder a questes como: possvel ensinar algum a gerenciar? possvel aprender a liderar ou j se nasce lder?

Segundo o respeitado especialista, Warren Bennis, a resposta sim, ambos podem ser aprendidos. So atividades e conceitos perfeitamente exercitveis, aplicveis e mais que isso, permite a observao de uma relao de causa e efeito. Isto acha amparo tambm na viso da PNL (programao neurolingustica) que postula, que se algo feito por algum, de certa forma, tambm poder ser aprendido por outro, bastando para tal entender qual estratgia de aprendizagem adotada pelo primeiro.
Gerir Foco na busca por resultados Baseado em controles e KPIs Define a estratgia Busca recursos Negocia Assume riscos das decises Pacificador Eficincia Liderar Cria viso Inspira e desafia Influncia pessoas Suporta a equipe Luta pela causa Assume riscos do dia a dia, dos processos O que no presente melhora o futuro Fazer corretamente as coisas necessrias

- Oferece a presibilidade; - Cuida da ordem; - Resultados de curto prazo; - Fazem planos e oramentos; - Organizam e obtm recursos; - Controla e propem solues de problemas

- Cuida das transformaes; - Faz gesto do caos (em algum grau); - Desenvolve novos padres de resultados; - Direcionam; - Alinham aes operacionais; - Motivam e inspiram.

Quadro 4 Matriz comparativa de aes esperadas do Gestor e Lder.

O importante encontrar e manter o equilbrio entre gerenciar e liderar. Antes do COMO tem um QU. A matriz abaixo pode nos ajudar a conhecer os resultados esperados a serem produzidos, dosando gerenciamento e liderana. Quadro 5 Matriz de resultados esperados

Liderana

Quadrante 1

Quadrante 2 NOVO PADRO DE RESULTADOS SUSTENTADOS

RESULTADOS TEMPORRIOS

Quadrante 3

Quadrante 4

RESULTADOS INSUFICIENTES E BAIXOS

RESULTADOS CURTO PRAZO

Gerncia
Resultados esperados de acordo com o Quadro 5:

Se estiver trabalhando no Quadrante 1 (baixo nvel de gerenciamento e alto nvel de

liderana), o resultado esperado ser temporrio. Nesse quadrante podemos chamar o profissional pau para toda obra, o perfil do profissional que planeja pouco e faz muito, requer coaching e treinamentos que estejam relacionados com a poltica da organizao.

Se estiver trabalhando no Quadrante 2 (alto nvel de gerenciamento e alto nvel de liderana),

o resultado esperado ser o que se pode chamar de novo padro de resultados sustentados. O profissional que se enquadra neste quadrante possui um equilbrio na tomada decises e para com o planejamento estratgico. um profissional que conhece seu limite e deve ser desenvolvido para assumir novos desafios dentro da organizao.

Se estiver trabalhando no Quadrante 3 (baixo nvel de gerenciamento e baixo nvel de

liderana), o resultado esperado ser insuficiente. O profissional que se enquadrar neste quadrante dever ser treinado/ desenvolvido, pois certamente ainda no conseguiu se posicionar frente ao nvel de liderana requerido e to pouco esta conseguindo se planejar de forma adequada, frente aos desafios que a todo instante esto se inserindo no contexto das organizaes. Uma sesso de

coaching poder ajud-lo a se encontrar e a refletir sobre os prximos passos de sua carreira profissional.

Se estiver trabalhando no Quadrante 4 (alto nvel de gerenciamento e baixo nvel de

liderana), o resultado esperado ser de curto prazo. Este quadrante bastante interessante, pois retrata os profissionais mais preocupados com os resultados do que com os meios, ou seja, no importa como ser alcanado o resultado, pois o importante alcan-lo. No h como dizer se este tipo de profissional esta ou no errado, contudo no existe resultado se no houver o comprometimento das pessoas, desta forma este profissional deve ser orientado a buscar um entendimento melhor sobre o recurso humano e tambm um desenvolvimento via treinamento sobre planejamento de mdio/ longo prazo.

3. LIDERANA TRANSFORMACIONAL
O papel do lder para a gesto de pessoas na prtica consiste em agregar algo para outrem, pois liderar o que d sentido as contribuies. Desta forma liderar conseguir alcanar os resultados com as pessoas e pelas pessoas. Assim sendo, o que fazer para engajarmos a equipe com a qual se trabalha? Segundo dados da Gallup, adaptado por Peter Senge, pode-se dizer que:

o o o o

22% 61%

dos empregados esto engajados com a organizao dos empregados esto desengajados com a organizao Participao Obedincia genuna Obedincia formal Obedincia relutante

17%

dos empregados possuem apatia e/ou rebeldia/ desobedincia com a organizao

sabido que as organizaes engajadas apresentam taxa de crescimento dos lucros/ ao em at 2,6 vezes a mais do que as menos engajadas na mesma indstria. Para um aprofundamento mais adequado sobre a liderana transformacional, explanaremos o lder transformacional que aquele que tem a capacidade de inspirar os seus seguidores a transcender os seus prprios interesses para o bem da organizao, sendo capaz de provocar um impacto profundo sobre os mesmos. Este tipo de lder consegue valorizar o individuo e capaz de explorar todo o seu potencial. Segundo Bilhim (2006), evidencia que todo o lder transformacional um lder carismtico, uma vez que visto como herico e tem um profundo e extraordinrio efeito nos seus seguidores. Este cria um vnculo mais forte em termos de influncia mtua, porque lder e liderados juntos aprendem nas diversas situaes. Drucker (2007) identificou que os pressupostos necessrios para se ser um lder carismtico so: a confiana, o altrusmo, a integridade e a dedicao.

Para Conger e Kamungo (1998) seriam: a autoconfiana, viso, capacidade para comunicar a viso, fortes convices sobre a viso, comportamento algo fora das normas, reconhecimento como agente de mudana e sensibilidade ao envolvimento. E para Bennis (1997), aps ter estudado os mais eficazes e bem sucedidos lderes nos Estados Unidos da Amrica (EUA), identifica quatro competncias em comum: forte viso; capacidade de comunicar-se de forma clara e, conseqentemente, de lev-la adeso dos seguidores; mostram consistncia na prossecuo da sua viso; conhecem as suas foras e capitalizam nelas. Segundo Quinn (1996), os lderes transformacionais assumem dois papis contrastantes:

Visionrio: preocupado com a inovao e o futuro, acompanha as mudanas organizacionais,

de forma a estar ao corrente das ltimas tendncias. Centra-se nas metas, indicando o rumo que a organizao deve tomar ao longo prazo;

Motivador: ligado aos membros da equipe de trabalho, d prioridade ao interior da

organizao preferindo a flexibilidade e os valores da organizao. Desafia as pessoas com novas metas e aspiraes envolvendo-as com um sentimento generalizado de entusiasmo. Fazendo uma anlise da pesquisa realizada, podemos dizer que a liderana carismtica se recomenda, contudo, Bilhim (2006) destaca que esta pode no ser exigida em todas as situaes para obter elevados nveis de produtividade, sendo, particularmente, necessria quando existe no trabalho um componente ideolgico forte. Alm disso, Drucker (2007) adverte para se ter cuidado com os lderes carismticos, pois eles tm tendncia para se iludirem nos seus feitos iniciais, tornando-se demasiados egostas. Collins (2007), partilha da mesma opinio, referindo-se que as empresas deveriam procurar lderes com atributos como modstia, humildade, calma, reserva e at timidez, em vez de andarem atrs de indivduos s com carisma.

4. OS DESAFIOS DA TRANSIO
A renovao das teorias relacionadas liderana ocorre anos aps ano, e assim grandes estudiosos e executivos utilizam de sua experincia profissional para inspirar novos pensamentos e discusses sobre as melhores prticas a serem exploradas. A Teoria do Pipeline de Liderana, uma das novas teorias que se manifesta atravs de um modelo de desenvolvimento robusto, mas ao mesmo tempo simples, que possa ser compreendido em sua essncia por lderes, orientando aes concretas de desenvolvimento. Segundo CHARAN (2009), esta teoria parte da premissa de que existem diferentes nveis de liderana em uma organizao e, conseqentemente, diferenas significativas nos requisitos profissionais para cada nvel, pois suas habilidades so distintas. Partindo deste princpio CHARAN aponta as transies mais significativas numa organizao, onde podemos cham-las de passagens,

ou seja, metaforicamente podemos dizer que o Pipeline no um cilindro reto, mas um cano que se curva em seis pontos. Cada uma dessas passagens representa uma mudana na posio organizacional e cada mudana deve ter por requisito: Habilidades (competncias para novas responsabilidades); Aplicao do tempo e Valores profissionais.

Dessa forma ao desobstruir o Pipeline da organizao, certamente facilitar o prprio crescimento como lder. Assim sendo, seguem as seis passagens ou transies que, segundo CHARAN, so as mais significativas numa organizao:
Transies significativas de uma organizao
Geral Gerente Gerente do Grup o cio de Neg Gerente Gerente Funcion al nte de Gere Gerente Gerente de Pess oas endente or Indep ntribuid Co
5. De gerente de negcios a gerente de grupo

6. De gerente de grupo a gestor corporativo

4. De gerente funcional a gerente de negcios

3. De gerenciar gestores a gerente funcional

2. De gerenciar outros a gerenciar gestores

1. De gerenciar a si mesmo a gerenciar outros

Adaptado de Ram Charan

Quadro 6 Quadro de transio, adaptado de Ram Charan Conforme o Quadro 6, podemos dizer que existe uma transio diretamente relacionada a evoluo de cada lder. Para buscar um entendimento mais completo, detalharei um pouco mais cada passagem ou transio, de modo a facilitar o entendimento, lembrando que os pontos citados podem ser amplamente explanados e detalhados, contudo no esse o intuito e sim fazer um draft de como cada transio pode ser reconhecida e assim trabalhar cada uma das seis etapas. Primeira passagem: De gerenciar a si mesmo a gerenciar outros Erros comuns o o o o o Fazer apenas o trabalho que lhe atribudo; Querem continuar desempenhando apenas atividades que lhe renderam sucesso; Apagar incndios; Fazer o trabalho pelos outros em vez de fazer os outros produzirem; Ofuscar os subordinados diretos com sua expertise.

Pontos importantes o o o o Realocar o tempo; Valorizar o trabalho de gesto em vez de simplesmente toler-lo; Fazer com que os outros produzam; Abdicar de tarefas importantes que lhe renderam o cargo de gestor.

Segunda passagem: De gerenciar outros a gerenciar gestores Erros comuns o o o o o No delegar; No dar ateno aos seus subordinados; No desenvolvimento de uma equipe forte e auto-gerencivel; Foco apenas na realizao do trabalho; Escolher clones e no colaboradores.

Pontos importantes o o o O maior desafio afastar os gestores de baixo desempenho; Derrubar os limites que impedem o fluxo de trabalho; Eliminar os grupos e criar equipes.

Terceira passagem: De gerenciar gestores a gerente funcional Erros comuns o o o Falta de viso estratgica; Viso de curto prazo; Restringir sua viso apenas em seu negcio, sem se importar com o todo;

o No inovar para fidelizar os clientes.

Pontos importantes o Acreditar em sua misso;

o Antes a gesto face to face era freqente, agora neste nvel nem sempre ser
possvel, contudo no sensato deixar de lado as pessoas; o o o o preciso pensar como um empreendedor e no meramente como um empregado; Pensamento em prazo mais longo (3 anos); Pleno conhecimento do modelo de negcios da empresa; Capacidade de fazer escolhas em funo da melhor estratgia empresarial;

o Os gerentes funcionais devem saber ouvir no apenas o que est sendo dito, mas

tambm o que no dito;

o Os gerentes desse nvel precisam mostrar-se abertos para aprender o que no

sabem, em parceria com outras pessoas.

Quarta passagem: De gerente funcional a gerente de negcios Erros comuns o o o Comunicao sem inspirao; Incapacidade de reunir uma equipe forte; Falta de entendimento do negcio;

o M administrao do tempo.
Pontos importantes o o o o o Responsvel por integrar funes; Atingir o equilbrio entre as metas futuras e as necessidades atuais; Dirigir diversos departamentos, cuidando do negcio como um todo; Administrar os custos e as receitas; Valorizar a prpria funo para valorizar todas as outras funes apropriadamente.

Quinta passagem: De gerente de negcios a gerente de grupo Erros comuns o o o o o Falta de viso holstica; Medo de tomar decises mais srias; No corre riscos ao tomar decises; Convive com as incertezas; No valorizao da equipe e falta de comemorao para com os bons resultados.

Pontos importantes o o o o o Fazer perguntas certas, pertinentes ao negcio; Senso de priorizao; Criar sinergia horizontal entre as vrias unidades de negcios; Entrar em novos negcios quando necessrio; Vincular o negcio corporao;

o Estar preparado para dizer NO. Lembre-se que esta posio a menos prazerosa,
pois uma espcie de posio para dizer no. o Evitar que as diversas unidades de negcios sejam gerenciadas como se fossem ilhas.

Sexta passagem: De gerente de grupo a gestor corporativo Erros comuns o o o o o o o Trabalhar com muitas decises a serem tomadas em um perodo curto de tempo; Permitir trabalhar com resultados imprevisveis; Dedicar-se a longas listas de metas; Deixar de ouvir seus subordinados; Falta de reao a uma espiral financeira descendente; No conhecer o dia a dia de sua empresa; Ateno maior aos clientes externos e no aos internos.

Pontos importantes o o o Manter vantagem na execuo; No basta ser apenas um bom estrategista, fundamental saber que as coisas esto sendo feitas; Valorizao do relacionamento com a comunidade e o seu entorno;

o Oferea feedbacks honestos ao seu pessoal

o o o o Esteja ciente dos talentos das pessoas com as quais voc trabalha; Retenha pessoas com alto desempenho, desenvolva as com mdio desempenho e no trabalhe com pessoas de baixo desempenho; Recompense as pessoas de forma apropriada e oferea oportunidades para testar sua capacidade; Trabalhe com os excelentes, pois os timos j no so o suficiente;

o V ao GENBA, conhea sua organizao e saiba onde acontecem as coisas. 5. POR QUE AS PESSOAS RESISTEM S MUDANAS?
Em geral elas resistem a serem mudadas. Toda mudana traz consigo transformaes, mesmo que sejam para um patamar melhor, mais bem remunerado, mas a maioria das pessoas no gosta de sair de sua zona de conforto, porm isto uma questo cultural, fomos criados e estamos repassando esta cultura aos jovens profissionais do futuro, uma vez que recebemos uma herana cultural do medo, e isso muito ruim em todos os aspectos. Realmente a manuteno da zona de conforto, o

medo do desconhecido sempre ir conduzir o processo de escolha, exceto quanto maturidade e a experincia de vida falam mais alto. Associando a questo do medo de mudana com as passagens ou transies, notoriamente podemos afirmar que para cada passagem ou transio do lder, ele necessariamente passa por um processo da ZONA DE CONFORTO para a ZONA DO DESCONHECIDO. Pode-se associar este assunto psicologia transpessoal, onde Maslow prope uma hierarquia de necessidades, cuja mesma dividida em cinco partes:

Quadro 7 Diagrama da hierarquia das necessidades de Maslow Alguns motivos co-relacionados ao assunto esto diretamente ligados ao diagrama da hierarquia das necessidades de Maslow, onde a SEGURANA, ESTIMA e REALIZAO PESSOAL so pontos chaves desta explanao. Alguns motivos refletem bem o pargrafo acima, como: Medo de perder algo de valor; Medo do desconhecido; Crena de que a mudana no boa para a organizao; Perder a zona de conforto; Ter que comear de novo D trabalho

A realidade atual implica em aceitar as mudanas, visto que os impactos que as mesmas podem causar em sua vida pessoal e, principalmente, se no forem planejados e discutidos com todos os envolvidos. A resistncia individual esta diretamente relacionada aos seguintes fatores: Hbitos Segurana

Fatores econmicos Medo do desconhecido

As empresas tambm resistem ao efeito das mudanas, onde se pode afirmar que a relao esta condicionada aos seguintes fatores: Inrcia estrutural Foco limitado de mudanas Ameaa especializao

Para ajudar a reduzir ou eliminar os resistentes mudana, seguem algumas providncias e aes organizacionais que podem beneficiar o processo de mudana: A comunicao e o ensino so a alma de toda mudana, pois as pessoas gostam de ver a lgica e os benefcios das mudanas;

Procure envolver as pessoas durante o processo de mudana, pois a participao das mesmas vital para o processo de conscientizao; Aproximar as pessoas atravs de facilidades e apoio ajudam as mesmas a lidar com o medo e a ansiedade associada mudana;

Se por ventura o grupo envolvido com a mudana possui forte influncia na organizao, se faz necessrio o uso da negociao. No perca de vista o estilo GANHA vs GANHA, pois o nico que far com que a mudana ocorra conforme as necessidades exigidas;

A cultura organizacional conceituada, segundo Robbins (2004), como um sistema de valores incorporado por todos os funcionrios, estruturado a partir de cada organizao e suas especificidades. So as caractersticas valorizadas pela empresa e a compreenso que os funcionrios tm do que deve ser feito e como se comportar nela, independentemente se disso gostarem ou no. importante ressaltar que um entendimento compartilhado e, portanto, construdo em conjunto pelos funcionrios da organizao. O fato marcante que, metaforicamente, o milho de pipoca que no passa pelo fogo continua a ser milho para sempre. Se no virarmos pipoca, estaremos fadados ao fracasso, pois com a rapidez das mudanas, devido ao processo continuo da globalizao, o lder do presente e do futuro deve estar em constante mutao para assim no virar piru.

6. FUNDAMENTOS DE GESTO DE PESSOAS

As pessoas esperam previsibilidade de seus gestores, contudo nem sempre a tempos, porm tornase necessrio. imprescindvel criar ter uma linha de ao definida e conhecida, criando um ambiente favorvel. Estamos numa era de incerteza, onde as pessoas precisam de algo em que se apoiar, para tanto o lder de hoje deve estar atento as mudanas e cenrios que constantemente

esto acontecendo. Reduzir a incerteza e criar um ambiente favorvel torna-se um desafio, medida que a presso por resultados vem aumentando em funo da sobrevivncia organizacional. Para se obter resultados superiores pode-se usar uma equao simples, porm de uma relevncia imensa ao contexto final, vejamos:

Rs=(C + H)a

L-se: Para se obter RESULTADOS SUPERIORES, deve-se somar o CONHECIMENTO mais HABILIDADE e elevar a ATITUDE, onde no basta apenas CONHECER o que deve ser feito e to pouco possuir HABILIDADE naquilo que sabe fazer, pois o resultado esta condicionado a ATITUDE, e esta depende de cada individuo, pois trata-se da vontade e da qualidade com que o individuo se prope a fazer. Um ambiente favorvel s criado a partir do momento em que existe VERDADE como centro do contexto e desta premissa em diante o lder deve realmente promover situaes diferenciadas, cujo seu subordinado entenda as verdadeiras razes e sentido de suas estratgias. Uma maneira de criar tal ambiente incentivar as pessoas a falarem a verdade aos lderes, pois isso quebra um tabu conquistado h sculos, onde o subordinado no tem voz ativa e que o lder (patro) nunca erra. Reconhecer e acolher os dissidentes tambm faz parte de uma boa estratgia, pois em meio a tantas discordncias e discusses podem-se extrair inmeras oportunidades de melhoria dentro de um clima organizacional. Na mesma linha racional, o lder no pode deixar que conversas desagradveis dem fruto a imaginao e suposies, aprender a travar este tipo de situao e resolver as pendncias criadas por tal discusso uma arte que poucos lderes dominam. O lder deve deixar claro seus objetivos e fazer com que sua equipe participe das decises, mesmo que a deciso final seja do lder, faa-os participar. Mas se por ventura o lder estiver errado, de extrema importncia que o mesmo reconhea seus erros, gerando assim cumplicidade dentro do ambiente corporativo. Isso certamente gerar apoio de seus subordinados junto a organizao e assim o clima de confiana entre as partes fluir de forma diferenciada, podendo inclusive o lder compartilhar o mximo de informaes possveis, dentro dos limites permitidos atravs do nvel de informao empresarial. Quando se fala em gesto de pessoas na prtica importante co-relacionar com o descomplicar a gesto de pessoas. A bem da verdade este assunto, devido a sua complexidade e divergncia de opinies, muito complexo mas ao mesmo tempo simples, pois entendendo o centro do contexto

PESSOAS sabido que o sucesso chegar. Para concluir este artigo quero deixar uma pequeno mas importante colocao a respeito de gesto de pessoas, onde: No discutir as PESSOAS e sim os PROBLEMAS o o o Foque seus esforos nos problemas, se algo deu errado porque o processo no esta robusto; No d ouvidos s fofocas e no rotule as PESSOAS; Revise o processo atual e pense apenas em melhor-lo para as PESSOAS.

Tirar as PESSOAS das trevas do anonimato o o o Elas precisam saber que esto sendo vistas; Elas precisam sentir-se parte efetiva do contexto; Elas precisam saber que o gestor/ lder conta com elas e que a recproca tambm verdadeira.

Resgatar nas PESSOAS o Sentido da Contribuio o o o o o o o Deixe-as saber que o que elas fazem essencial/ importante; No faa demagogia com elas, gesto de pessoas no discurso; Faa-as pensar! Pergunte antes, pois elas sabem mais que o gestor/ lder; Valorize as contribuies que elas tem dado a organizao; Oua-as, oua suas idias! Elimine o medo, tire vantagem do erro. As Oportunidades de Melhorias (OMs) esto sempre camufladas com os erros; Lembre-se, sem envolvimento no h comprometimento.

Permitir que as PESSOAS vejam o Prprio Progresso o o o Mea o trabalho delas de forma inteligente; Torne as contribuies delas tangveis; Invista na criao de sistemas GANHA vs GANHA;

o D feedback sobre os comportamentos e acompanhe o progresso. Deixe claro o tipo

de comportamento esperado para evitar dvidas futuras; o o o o o Compare-as com elas mesmas, evite comparaes com os outros; Reconhea o progresso de forma inteligente; Crie quadros de gesto vista, rituais, smbolos, etc. D vida aos resultados; Mantenha-se previsvel na confiabilidade, lembrando que s o progresso pode tir-los de crises, mas mesmo assim no h garantia. Veja o ganho substancial dos resultados e comemore;

o o

Deixe claro as metas; O quanto fazemos e o quanto faz sentido.

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