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1 INTRODUO

Em um mundo de negcios caracterizado pela explorao da inovao tecnolgica, pela globalizao dos mercados, pela forte competio entre organizaes, pela gradativa e intensa desregulamentao dos negcios e pelas mudanas demogrficas, polticas e culturais que provocam mudanas rpidas, turbulncia e incerteza as organizaes precisam ser rpidas, geis e eficazes. A rea de recursos humanos deixou de ser um mero departamento de pessoal para se tornar o personagem principal de transformao dentro de uma organizao. H pouco tempo atrs, o departamento de RH atuava de forma

mecanicista, onde a viso do empregado prevalecia obedincia e a execuo da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado. Hoje o cenrio diferente, os empregados so chamados de colaboradores, e os chefes de gestores. A gesto de pessoas visa valorizao dos profissionais e do ser humano. Para tanto, as organizaes devem possuir recursos, conhecimentos, habilidades e competncias e, acima de tudo, pessoas que incorporem essas novas caractersticas. A Gesto de Pessoas uma das reas que mais tem sofrido mudanas e transformaes nestes ltimos anos (CHIAVENATO, 1999). A viso que se tem hoje da rea totalmente diferente de sua tradicional configurao, quando recebia o nome de Administrao de Recursos Humanos. A Gesto de Pessoas tem sido a responsvel pela excelncia de organizaes bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importncia do fator humano em plena Era da Informao. O contexto de Gesto de Pessoas formado por pessoas e organizaes.
As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizaes, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcanar sucesso. De um lado, o trabalho toma considervel tempo de vida e de esforo das pessoas, que dele dependem para sua subsistncia e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existncia das pessoas muito difcil, quase impossvel, em face da importncia e impacto que nelas provoca. (CHIAVENATO, 1999, p. 4).

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Assim, as pessoas dependem das organizaes onde trabalham para atingir os seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sempre significa crescer dentro das organizaes. De outro lado, as organizaes dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e servios, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratgicos.
As organizaes jamais existiriam sem as pessoas que lhe do vida, dinmica, impulso, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relao de mtua dependncia na qual h benefcios recprocos. Uma relao de duradoura simbiose entre pessoas e organizaes. (CHIAVENATO, 1999, p. 5).

Dentro desse contexto, fica difcil estabelecer uma separao entre o comportamento das pessoas e o das organizaes. As organizaes funcionam atravs das pessoas que delas fazem parte, que decidem e agem em seu nome (CHIAVENATO, 1999). H pouco tempo as pessoas eram tratadas como objetos e como recursos produtivos quase da mesma forma como se fossem mquinas ou equipamentos de trabalho, como meros agentes passivos da administrao. O relacionamento entre pessoas e organizaes era considerado antagnico e conflitante.
Acreditava-se que os objetivos das organizaes como lucro, produtividade, eficcia, maximizao da aplicao de recursos fsicos e financeiros, reduo de custos eram incompatveis com os objetivos das pessoas como melhores salrios e benefcios, conforto no trabalho, lazer, segurana no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal. (CHIAVENATO, 1999, p.5).

A soluo empregada era a do tipo ganhar-perder: se uma parte leva tudo, a outra fica sem nada. Em uma situao de recursos limitados e escassos, se uma parte ganha mais, ela o faz a custa da outra. Verificou-se que, se a organizao quer alcanar os seus objetivos da melhor maneira possvel, ela precisa saber canalizar os esforos das pessoas para que tambm estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando (CHIAVENATO, 1999). Em resumo, as organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. Sem organizaes e sem pessoas certamente no haveria a Gesto de Pessoas (CHIAVENATO, 19990).

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A Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel a mentalidade que predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos como a cultura que existe em cada organizao, a estrutura organizacional adotada, as caractersticas do contexto ambiental, os processos internos e uma infinidade de outras variveis importantes. (CHIAVENATO, 1999, p. 6).

As organizaes dependem de pessoas para dirigi-las e para faz-las operar e funcionar. No h organizaes sem pessoas, toda organizao constituda de pessoas e delas depende para seu sucesso e continuidade. Hoje, a tendncia fazer com que todas as pessoas, em todos os nveis da organizao, sejam os administradores e no simplesmente os executores de suas tarefas (CHIAVENATO, 2004). Alem de executar as tarefas, cada pessoa deve conscientizar-se de que ela deve ser o elemento de diagnstico e de soluo de problemas para obter uma melhoria contnua de seu trabalho dentro da organizao. E assim que crescem e se solidificam as organizaes bem-sucedidas. Os avanos observados nas ltimas dcadas tm levado as organizaes a buscarem novas formas de gesto com o intuito de melhorar, alcanar resultados e atingir a misso institucional para o pleno atendimento das necessidades dos clientes. O sucesso das organizaes modernas depende muito do investimento nas pessoas, com a identificao, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual. A real vantagem competitiva no mercado no esta somente representada no financeiro ou nos altos investimentos em tecnologia, mas sim nas pessoas que compem a organizao, que movimentam tudo isso no cotidiano.

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1.1 OBJETIVOS GERAIS

Estudar a Gesto de Pessoas da gua Gravat e compreender a necessidade de se manter uma equipe focada e unida num mesmo objetivo, gerando bons resultados tanto para os gestores quanto para seus colaboradores.

1.1.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS I Avaliar a satisfao dos colaboradores em relao aos seus gestores e ao trabalho; II Verificar de que forma uma boa gesto afeta no rendimento profissional, bem como nos resultados obtidos.

1.2 JUSTIFICATIVA

A gua gravat um exemplo de empreendimento que conseguiu superar as dificuldades e conquistar um bom posicionamento no mercado de distribuio de gua na cidade de Gravat PE. Tendo em vista a superao pela qual passou, torna-se necessrio uma anlise dos provveis fatores que contriburam para reerguer a gua Gravat e para ter funcionrios que trabalham com tanto empenho. Por isso a opo foi em analisar a gesto de Pessoas, por que num mundo que esta cada vez mais competitivo, uma boa gesto faz o diferencial.

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2 GESTO DE PESSOAS

As pessoas constituem o principal ativo da organizao. Vem da a necessidade de tornar as organizaes mais conscientes e atentas a seus funcionrios. As organizaes bem-sucedidas esto percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos empregados. Quando uma organizao esta realmente voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa crena (CHIAVENATO, 1999). A Gesto de Pessoas nas organizaes a funo que permite a colaborao eficaz das pessoas empregado, funcionrios, recursos humanos ou qualquer denominao utilizada para alcanar os objetivos organizacionais e individuais.
As pessoas podem ampliar ou limitar as foras e fraquezas de uma organizao, dependendo da maneira como elas so tratadas. Para que os objetivos da Gesto de Pessoas sejam alcanados, necessrio que os gerentes tratem as pessoas como elementos bsicos para a eficcia organizacional. (CHIAVENATO, 1999, p. 9).

Com o passar dos anos se descobriu que pessoas so capazes de gerar mudanas, riquezas e valor. Os gestores perceberam que os seres humanos so a chave para criar estratgias inovadoras. As mquinas realizam hoje, atividades que o homem no teria condies de desempenhar em termos de eficincia e eficcia. A tecnologia uma grande aliada das instituies, mas no pode desempenhar atividades relacionadas ao lado humano, ou seja, existem coisas que s uma pessoa capaz de desenvolver bem. Em seu conjunto, as pessoas constituem o capital humano da organizao. Esse capital pode valer mais ou valer menos na medida em que contenha talentos e competncias capazes de agregar valor a organizao e torn-la mais gil e competitiva. Portanto, esse capital vale mais na medida em que consiga influenciar as aes e destinos da organizao. A moderna Gesto de Pessoas consiste em vrias atividades, como descrio e anlise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleo, orientao e

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motivao das pessoas, avaliao do desempenho, remunerao, treinamento e desenvolvimento, relaes sindicais, segurana, sade e bem-estar, etc. Segundo Chiavenato existem seis processos bsicos da Gesto de Pessoas:

1.

Processo de Agregar Pessoas: so os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Incluem recrutamento e seleo de pessoas.

2.

Processo de Aplicar Pessoas: so os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro desempenhar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho.

3.

Processo de Recompensar Pessoas: so os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas e benefcios.

4.

Processo de Desenvolver Pessoas: so os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas.

5.

Processo de Manter Pessoas: so os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem administrao da disciplina, higiene, segurana e qualidade.

6.

Processo de Monitorar Pessoas; so os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.

Todos esses processos esto intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpretam e se influenciam reciprocamente. Ao longo de toda a histria da humanidade sucedem-se os desdobramentos da atividade laboral do ser humano. Quem trabalha para quem, quem faz a guerra para quem, quem o escravo, quem o dominador, quem o chefe e coisas do gnero mostram que o trabalho vem sendo desempenhado sob mltiplas formas e diferentes tipos e usos. No inicio do sculo XX, os primeiros departamentos de recursos humanos controlavam as admisses e as demisses feitas pelos supervisores, dirigiam o departamento de pagamentos e administravam planos de benefcios. Era esse o trabalho, que em grande parte consistia em assegurar que os procedimentos fossem seguidos.

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Todavia, a partir da Revoluo Industrial que surge o conceito atual de trabalho. E no decorrer do sculo XX que o trabalho recebeu a configurao que hoje est assumindo.
O sculo XX trouxe grandes mudanas e transformaes que influenciaram poderosamente as organizaes, a sua administrao e o seu comportamento. um sculo que pode ainda ser definido como o sculo das burocracias ou o sculo das fbricas, apesar das mudanas que se acelerou nas ultimas dcadas. (CHIAVENATO, 1999, p. 27).

Sem dvida alguma as mudanas e transformaes que nele aconteceram marcaram indelevelmente a maneira de administrar as pessoas. Conforme os homens de negcios foram percebendo a importncia das relaes humanas no ambiente de trabalho, as coisas comearam a mudar.

A administrao de RH progressivamente deixava de se focar nas tarefas, nos seus custos e nos resultados produtivos imediatos, para se concentrar no comportamento das pessoas. Essa escola teve o mrito de revelar a complexidade do comportamento humano nas organizaes, que no depende apenas de estudos econmicos, como diziam os tericos da administrao cientifica, sendo influenciado tambm por outros fatores de ordem social e afetiva. (MASCARENHAS, VASCONCELOS, 2004, p.4).

Com o passar dos anos, os gestores se deram conta da importncia do valor humano no trabalho, fazendo com que as pessoas sejam consideradas recursos estratgicos capazes de dinamizar as organizaes e garantir a sustentabilidade da sua competitividade.
Em virtude dessa nova relao de fora, as empresas passaram a preocuparse mais com as condies de trabalho e a comisso de benefcios aos seus empregados. E tambm passaram a sentir a necessidade de negociar com as entidades representativas dos trabalhadores. (GIL, 2001, p.20).

Neste sentido, houve no sculo XX trs eras organizacionais distintas: a era industrial clssica, a era industrial neoclssica e a era da informao. A era da industrializao clssica ocorreu logo aps a Revoluo Industrial e se estendeu at meados de 1950, cobrindo a primeira metade do sculo XX. Sua maior caracterstica foi intensificao do fenmeno da industrializao em

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amplitude mundial e o surgimento dos pases desenvolvidos ou industrializados (CHIAVENATO, 2008).

Neste longo perodo de crises e de prosperidade, as empresas passaram a adotar a estrutura organizacional burocrtica, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com nfase na departamentalizao funcional, na centralizao das decises no topo da hierarquia, no estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas. (CHIAVENATO, 1999, p. 27).

A teoria clssica da administrao e o modelo burocrtico surgiram como a medida exata para as organizaes desta poca. A eficincia era a preocupao bsica e, para alcan-la, eram necessrias medidas de padronizao e simplificao, bem como especializao da mo-de-obra para permitir escalas de produo maiores a custos menores.
As pessoas eram consideradas recursos de produo, juntamente com outros recursos organizacionais como mquinas, equipamentos e capital, na conjuno tpica dos trs fatores tradicionais de produo: natureza, capital e trabalho. Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a mxima eficincia do trabalho e os empregados deveriam ajustar-se a eles, tudo para servir a organizao e a tecnologia. (CHIAVENATO, 1999, p. 28).

O homem era considerado apenas um apndice da mquina e, tal como ela, deveria ser padronizado na medida do possvel. A era da industrializao neoclssica se estendeu entre as dcadas de 1950 e 1990. Teve seu inicio logo aps a Segunda Guerra mundial, quando o mundo comeou a mudar mais rpida e intensamente.
A velocidade da mudana aumentou progressivamente. As transaes comerciais passaram da amplitude local para regional, e de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsveis, acentuando a competitividade entre as empresas. (CHIAVENATO, 1999, p. 28).

A teoria clssica foi substituda pela neoclssica e o modelo burocrtico foi redimensionado pela teoria estruturalista. A teoria das relaes humanas foi substituda pela teoria comportamental. O velho modelo burocrtico e funcional, centralizador e piramidal, tornaram-se rgido e vagaroso demais para acompanhar as mudanas e transformaes do ambiente.

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Aos poucos a cultura organizacional reinante nas empresas deixou de privilegiar as tradies antigas e passadas e passou a concentrar-se no presente, fazendo com que o conservantismo e a manuteno do status quo cedessem lugar a inovao e mudanas de hbitos e de maneiras de pensar e agir, a qual recebeu o nome de Administrao de Recursos Humanos . (CHIAVENATO, 1999, p. 29).

Os departamentos passaram a visualizar as pessoas como recursos vivos e inteligentes e no mais como fatores inertes de produo. A tecnologia passou por um incrvel e intenso desenvolvimento e comeou a influenciar o comportamento das organizaes e das pessoas que dela participavam. O mundo continuava mudando, e as mudanas eram cada vez mais velozes e rpidas. A era da informao comeou no inicio da dcada de 1990, sua caracterstica principal, so as mudanas que se tornaram rpidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas (CHIAVENATO, 1999), um impacto comparvel ao da Revoluo Industrial em sua poca. A informao passou a cruzar o planeta em milsimos de segundos. A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizaes. Em uma poca em que todos dispem da informao em tempo real, so mais bem-sucedidas as organizaes capazes de tomar a informao e transform-la rapidamente em uma oportunidade, antes que outras o faam. Na era da informao, as organizaes requerem agilidade, mobilidade, inovao e mudanas necessrias para enfrentar as novas ameaas e oportunidades em um ambiente de intensa mudana e turbulncia. As mudanas que ocorrem na empresa no so somente estruturais; so, sobretudo, mudanas culturais e comportamentais transformando o papel das pessoas que delas participam (CHIAVENATO, 1999). Nesta nova era, lidar com pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a soluo para as organizaes. Deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem competitiva para as organizaes bem sucedidas.
Todas essas fortes tendncias influenciam poderosamente as organizaes e seu estilo de administrar as pessoas. O mundo dos negcios ficou completamente diferente, exigente, dinmico, mutvel e incerto. E as pessoas sentem o impacto dessas influencias e necessitam de um apoio e suporte por parte dos seus lideres e gerentes. (CHIAVENATO, 2004, p.42).

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A partir da valorizao das necessidades psicolgicas do homem como um fator destinado a aumentar a produo, surgem trabalhos envolvendo a questo da motivao e da liderana. Trabalha-se com o conceito de identidade social, propondo-se a criao de condies propcias a motivao (MASCARENHAS, VASCONCELOS, 2004, P.5). Sabe-se que:
A escola de relaes humanas definiu as bases para a compreenso da organizao como um complexo sistema social no qual os indivduos se aliam a outros espontaneamente, constroem relaes sociais que transcendem suas posies formais, produzem interpretaes culturais que divergem das intenes da administrao, tendo assim sua produtividade mediada por diversos fatores at ento ignorados pelos tericos clssicos. (MASCARENHAS, 2008).

Segundo MASCARENHAS (2008) os comportamentos dos grupos informais eram influenciados por padres culturais negociados e hbitos trazidos de fora da organizao, que tinham impacto no sistema produtivo. Essas bases transformaram o comportamento humano em um dos principais debates no campo da administrao, colocando em dvida a ideia at ento muito influente de que o planejamento de sistemas produtivos racionais e eficientes seria o suficiente para se alcanar os resultados pretendidos pela administrao. Assim, compreende-se que:
A emergncia de debates em torno do comportamento humano nas organizaes apoiou-se em contribuies das cincias humanas, sugerindo uma serie de novas premissas a serem incorporadas a pratica gerencial. No somente os indivduos dependeriam das organizaes, mas tambm estas dependeriam do envolvimento, da satisfao e da motivao que fluiriam em decorrncia do desenvolvimento dos indivduos no ambiente de trabalho. (MASCARENHAS, 2008).

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2.1 GESTO DE PESSOAS NOS DIAS ATUAIS

Em nenhum momento da nossa histria, a administrao de recursos humanos foi to relevante quanto hoje.
Na Era da Informao, surgem s equipes de gesto com pessoas, que substituem os departamentos de recursos humanos. As tarefas operacionais e burocrticas so transferidas para terceiros atravs da terceirizao, enquanto as atividades tticas so delegadas aos gerentes de linha em toda a organizao, os quais passam a ser gestores de pessoas. (CHIAVENATO, 2004, p.42).

Com todas essas transformaes no mundo todo, a rea de RH, passou e passa por profundas mudanas.
O mundo moderno se caracteriza por tendncias que envolvem globalizao, tecnologia, informao, conhecimento, servios, nfase no cliente, qualidade, produtividade e competitividade. Todas essas tendncias esto afetando e continuaro a afetar a maneira pela qual as organizaes utilizam as pessoas. (CHIAVENATO, 2001, p. 36).

Como j se sabe as organizaes hoje vivem sob uma crescente presso para serem mais competitivas (DESSLER, 2003, p.5). A globalizao da concorrncia e a desregulamentao so duas tendncias responsveis por essa presso para ser mais competitivo. Entre outras tendncias que afetam as organizaes atualmente esto diversidades e outras mudanas na fora de trabalho. O aumento da diversidade gerar grandes demandas para a funo de administrao de recursos humanos. Para os novos gestores, o desafio de encorajar o capital humano ou intelectual reside no fato de que esses trabalhadores devem ser gerenciados de maneiras diferentes dos trabalhadores das geraes anteriores. Trabalhadores, no podem simplesmente receber ordens e ser monitorados de perto. Novos sistemas e habilidades de administrao de recursos humanos se fizeram necessrios. O RH passou por vrias fases, at chegar ao que hoje conhecemos por gesto de pessoas.

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A gesto de pessoas assume nos dias de hoje novos patamares de importncia em organizaes inseridas em ambientes de negcios

(MASCARENHAS, VASCONCELOS, 2004, p.1), sobre isto podemos dizer que se refere ao fato de que estando na era na globalizao, era marcada pela grande competitividade, mudanas e incertezas e conseqentemente preocupados com desempenhos, torna-se necessrio que para contnua eficincia e eficcia, que cada empresa, seja ela pequena, micro, mdia ou grande, d devida importncia a gesto de pessoas. Entendemos que:
Cada organizao se insere em certo ambiente institucional, econmico e cultural, sendo dotada tambm de recursos fsicos, humanos, financeiros e organizacionais, cuja interao e gesto influenciam a implementao adequada das estratgias empresariais e, at certa medida, determinam a estrutura do modelo de gesto de pessoas. (MASCARENHAS, 2008, p.33).

Uma cultura forte pode envolver os empregados em um senso comum da misso e reforar bons hbitos de trabalho para bem atender os clientes e manter elevada produtividade. Gesto de pessoas uma rea muito sensvel a mentalidade que predomina nas organizaes, at pouco tempo atrs, o que importava eram apenas os resultados, que em sua maioria eram satisfatrios apenas para os donos, enquanto que grande parte dos funcionrios trabalhava insatisfeita. Atualmente consenso a ideia de que a gesto de pessoas deve ser avaliada pela sua capacidade de gerar competncias estratgicas, de consolidar

organizaes mais flexveis e inteligentes, utilizando novos conceitos e novas abordagens. Os padres de relacionamento entre empresas e empregados, mediados e administrados pela rea de RH, sofreram significativa evoluo no decorrer do ltimo sculo. (MASCARENHAS, VASCONCELOS, 2004, p. 1). A grande inovao associada s novas abordagens diz respeito necessidade de se alinhar estratgias e prticas de gesto de pessoas aos desafios especficos das organizaes na busca de padres de comportamento compatveis.
A percepo da importncia da gesto de pessoas em contextos organizacionais atuais faz com que essa rea seja um novo patamar de importncia estratgica em muitas organizaes. necessrio ir alm, fazendo com que as pessoas sejam consideradas recursos estratgicos capazes de dinamizar as organizaes e garantir a sustentabilidade da sua competitividade. (MASCARENHAS, VASCONCELOS, 2004, p.13).

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Os debates sobre a gesto de pessoas voltam-se ao relacionamento entre as prticas de recursos humanos e o processo de administrao estratgica da organizao.
A gesto de pessoas deve ser avaliada no somente por seu papel na implementao de certo cenrio competitivo, como tambm pela sua capacidade de gerar recursos estratgicos, de criar organizaes mais flexveis e inteligentes que seus competidores no longo prazo e que apresentam nveis mais altos de cooperao, coordenao e inovao. Dessa forma, a gesto de pessoas deve ser a base para a vantagem competitiva sustentvel. (MASCARENHAS, VASCONCELOS, 2004, p.15).

Gerenciar pessoas cada vez mais uma responsabilidade da gerncia de linha. As pessoas so consideradas seres humanos e no simples recursos empresariais.
Caractersticas e diferenas individuais so consideradas e respeitadas, pois elas so dotadas de personalidades singulares, de inteligncia e de aptides diferenciadas, de conhecimentos e habilidades especficos. (CHIAVENATO, 2004, p.515).

As pessoas em todos os nveis so consideradas os parceiros que conduzem os negcios da empresa, utilizam a informao disponvel, aplicam seus conhecimentos e habilidades e tomam as decises adequadas para garantir os resultados desejados. preciso algo mais. As condies sociais e psicolgicas tambm fazem parte do ambiente de trabalho. Pesquisas recentes demonstram que, apara alcanar qualidade e produtividade, as organizaes precisam ser dotadas de pessoas participantes e motivadas nos trabalhos que executam, e recompensadas adequadamente por sua contribuio. Para atender ao cliente externo, no se deve esquecer o cliente interno (CHIAVENATO, 2004).
Para conseguir satisfazer ao cliente externo, as organizaes precisam antes satisfazer a seus funcionrios responsveis pelo produto ou servio oferecido. A gesto da qualidade total em uma organizao depende fundamentalmente da otimizao do potencial humano, e isto depende de quo bem se sentem as pessoas trabalhando dentro da organizao. (CHIAVENATO, 2001, p. 365).

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Esse passa a ser o grande diferencial, a vantagem competitiva obtida atravs das pessoas. Existe um consenso de que o principal cliente da empresa o seu prprio funcionrio. (CHIAVENATO, 2004, p. 515). Da o surgimento do endomarketing, o marketing interno cujo objetivo manter os funcionrios informados sobre as filosofias, polticas e objetivos da empresa e assisti-los em suas necessidades e aspiraes, desenvolver esforos para que as pessoas se sintam orgulhosas de pertencer e colaborar com a organizao (CHIAVENATO, 2004, p.516). O planejamento estratgico de pessoas visto neste momento como um processo paralelo ao planejamento estratgico geral da empresa, baseado no pressuposto da adaptao, isto , a ideia de que as etapas de definio das estratgias de gesto de pessoas esto subordinadas as etapas do planejamento estratgico da companhia. Percebe-se assim, a ntima relao entre as atividades de planejamento estratgico corporativo e as etapas do planejamento estratgico de gesto de pessoas. Na realidade, a definio de estratgias e filosofias pela alta direo de pessoas constitui-se com mais freqncia em um plano de ao, valores e intenes manifestas e idealizadas, a ser concretizada ou no, dependendo, entre vrios outros fatores, da efetividade da atuao da rea e dos demais gestores de pessoas a implementao das diretrizes, dada a realidade dos grupos organizacionais. As estratgias e filosofias de gesto de pessoas so frequentementes quebradas em proposies mais estreitas, mais operacionais, que sero base do planejamento ttico dos subsistemas de gesto de pessoas. Como sustentam alguns autores, a rea de RH deveria assumir papeis consultivos mais proativos, de forma a contribuir para o desenvolvimento organizacional por meio do planejamento e da operao de sistemas de gesto de pessoas capazes de reforar as escolhas estratgicas das organizaes. No Brasil, a gesto de pessoas, considerada como vantagem competitiva, que tem como objetivo mobilizar a energia humana na organizao de forma a permitir o desenvolvimento de recursos estratgicos e a manuteno de sua competitividade por meio da aprendizagem constante, da mudana e da dinamizao.

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O cenrio atual na rea de RH no Brasil e as presses competitivas que colocam a gesto de pessoas em um novo patamar de importncia nas organizaes condicionam o futuro da rea a uma fase de transio, em curso atualmente, entre uma atuao predominantemente operacional para modelos mais modernos de gesto de pessoas. (MASCARENHAS, VASCONCELOS, 2004, p. 25).

No Brasil, tambm tendemos a minimizar o mrito das pessoas. Associando suas realizaes muitas vezes aos seus contatos pessoais, a sua ascendncia social privilegiada ou, em casos mais extremos, a corrupo ou ao acesso privilegiado aos meios necessrios. Esses entendimentos culturais impem dificuldades avaliao e a hierarquizao das pessoas por seus resultados. Evidncias apontam que, muitas vezes, procedimentos originais so alterados ou burlados em prol da coerncia com os valores culturais consolidados. Hoje o papel do colaborador mais participativo, ele tem maior autonomia em suas atividades, cooperao nas decises com seus gestores, facilidade na interao, aprendizagem, conhece mais a empresa e participa dos negcios. Atualmente os poucos empresrios que apostaram na fidelizao aos seus colaboradores e valorizao dos mesmos, esto ganhando e muito. Ganham perenidade, pois contratam pessoas para que elas se aposentem na empresa, sinal de viso do sucesso contnuo e longitudinal da empresa. Ganham vnculos de pessoas que se admiram, pois os diretores tm orgulho dos seus colaboradores e reconhecem que o sucesso da empresa esta na mo de todos que a constroem (as pessoas), e por isto valorizam quantativamente e qualitativamente; por outro lado, os colaboradores sentem prazer de pertencerem ao quadro de funcionrios da empresa.

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2.2 A MOTIVAO HUMANA

Motivao no trabalho hoje fundamental para que as pessoas produzam com todo o seu potencial. Nenhuma organizao pode funcionar sem certo grau de comprometimento por parte de seus membros, e o comprometimento esta relacionado de certa forma a fatores motivacionais no ambiente de trabalho. Obter resultados em uma organizao um desafio devido s diferenas individuais, por isso se faz necessrio que haja uma interao entre os membros da equipe e a existncia de bons gestores que saibam conduzi-los em busca de objetivos e mantendo-os motivados. Uma equipe que tenha interao positiva entre os membros, motivao e busca integrada do atingimento de metas ter uma maior probabilidade de ser eficaz, alcanando objetivos almejados. O comportamento as pessoas dentro da organizao complexo e depende de fatores internos, decorrentes de suas caractersticas de personalidade, como capacidade de aprendizagem, motivao, percepo do ambiente interno e externo, atitudes, emoes, valores, etc. (CHIAVENATO, 2001) e fatores internos, decorrentes do ambiente que as envolve, das caractersticas organizacionais, como sistemas de recompensas e punies, fatores sociais, polticas, coeso grupal existente, etc.
O comportamento do funcionrio particularmente importante em empresas de servios, como bancos e estabelecimentos de varejo. Se um consumidor se depara com um vendedor grosseiro, todos os demais esforos da empresa tero sido em vo. Empresas de servios tem pouco a vender alm de seus bons servios, o que as torna dependentes das atitudes e da motivao de seus funcionrios e da administrao de RH. (DESSLER, 2003, P. 11).

Isso mostra a importncia de se ter trabalhadores motivados, pois eles so a imagem da empresa e quanto mais satisfeitos eles esto com o local de trabalho, mais satisfeitos eles se mostraram diante dos clientes. A concorrncia e a necessidade de ter uma grande capacidade de resposta incentivam o comprometimento dos funcionrios. Como disse o vice-presidente de recursos humanos da Toyota Motor Manufaturing:
Pessoas esto por trs do nosso sucesso. Mquinas no tm novas idias, no resolvem problemas, no agarram oportunidades. Somente pessoas que estejam envolvidas e pensando podem fazer a diferena. O modo como as

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pessoas so utilizados e envolvidas varia muito de uma empresa para outra. A fora de trabalho d a qualquer empresa o seu verdadeiro poder competitivo. (DESSLER, 2003, p.11).

Construir o comprometimento dos funcionrios aliando as metas dos empregados e dos funcionrios de modo que estes queiram fazer seu trabalho como se fossem os donos da empresa. (DESSLER, 2003, p.12). A partir do momento em que os funcionrios se consideram donos, eles fazem o possvel para ter resultados positivos. Para se compreender o comportamento das pessoas, torna-se necessrio o mnimo de conhecimento da motivao humana. difcil definir exatamente o conceito de motivao, uma vez que tem sido utilizado com diferentes sentidos. Motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que d origem a uma propenso de um comportamento especifico (CHIAVEATO, 2001). Esse impulso a ao pode ser provocado por um estimulo externo (provindo do ambiente) e pode tambm ser gerado internamente nos processos mentais do individuo.
A motivao funciona em termos de foras ativas e impulsionadoras, traduzidas por palavras como desejo e receio. A pessoa deseja poder e status, receia o ostracismo social e as ameaas a sua auto-estima. Alm disso, a motivao busca alcanar determinada meta, para cujo alcance o ser humano gaste energias. (CHIAVENATO, 2001, p.64).

As pessoas so diferentes no que tange a motivao: as necessidades variam de indivduo para individuo, produzindo diferentes padres de

comportamento. Os valores sociais tambm so diferentes; as capacidades para atingir os objetivos so igualmente diferentes; e assim por diante. Para complicar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam no mesmo individuo conforme o tempo. Outro ponto que faz parte da motivao humana no trabalho a comunicao.
As pessoas no vivem isoladas nem so auto-suficientes. Elas se relacionam continuamente com outras pessoas ou com seus ambientes por meio de comunicao. a maneira d esse relacionar com outras pessoas atravs de idias, fatos, pensamentos e valores. (CHIAVENATO, 2005, p.75).

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A comunicao o ponto que liga as pessoas para que compartilhem sentimentos e conhecimentos. A comunicao envolve transaes entre as pessoas. Toda comunicao envolve pelo menos duas pessoas: a que envia uma mensagem e a que recebe. Uma pessoa sozinha no pode comunicar-se, pois somente com outra pessoa receptora que pode completar o ato de comunicao. Entretanto, as organizaes no podem existir nem operar sem comunicao; esta a rede que integra e coordena todas as suas partes. Embora se possam visualizar as pessoas como recursos, isto , como portadoras de habilidades, capacidades, conhecimentos, competncias, motivao de trabalho, etc., nunca se deve esquecer que as pessoas so pessoas, isto , portadoras de caractersticas de personalidade, expectativas, objetivos pessoais, historias particulares, etc., convm salientar algumas caractersticas de pessoas como pessoas, pois isso melhora a compreenso do comportamento humano nas organizaes. Segundo Chiavenato, o comportamento das pessoas apresenta algumas caractersticas: 1. O homem proativo. O comportamento das pessoas orientado para a satisfao de suas necessidades pessoais e para o alcance de seus objetivos e aspiraes. As pessoas podem tanto resistir como colaborar com as polticas e os procedimentos da organizao, dependendo das estratgias de liderana adotadas por algum supervisor (CHIAVENATO, 2001, p.81). 2. O homem social. A participao em organizaes importante na vida das pessoas porque as conduz ao envolvimento com outras pessoas ou grupos. 3. O homem tem diferentes necessidades. As pessoas so motivadas por uma diversidade de necessidades. Um fator pode motivar o

comportamento de uma pessoa hoje e pode no ter potncia suficiente para determinar seu comportamento no dia seguinte. Por outro lado, o comportamento das pessoas simultaneamente influenciado por grande nmero de necessidades que apresentam valncias e quantidades diferentes.

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4. O homem percebe e avalia. A experincia da pessoa com seu ambiente um processo ativo porque seleciona os dados dos diferentes aspectos do ambiente, avalia-os em termos de suas prprias experincias passadas e em funo daquilo que est experimentando em termos das suas prprias necessidades e valores. 5. O homem pensa e escolhe. O comportamento humano proposital, proativo e cognitivamente ativo. Pode ser analisado em termos de planos comportamentais que escolhe, desenvolve e executa para lidar com os estmulos com que se defronta e para alcanar seus objetivos pessoais. 6. O homem tem limitada capacidade de resposta. O homem tem limitada capacidade para desempenhar de acordo com o que pretende ou ambiciona. As pessoas no so capazes de se comportar de todas as formas, pois suas caractersticas pessoais so limitadas e restritas. As diferenas individuais fazem com que as pessoas tenham

comportamentos variados. A capacidade de resposta funo das aptides (inatas) e da aprendizagem (aquisio). Tanto a capacidade mental como a capacidade fsica esto sujeitas a limitaes.

Lidar com pessoas sempre algo desafiador. Encontrar a dose certa de liderana um dos segredos para atingir uma equipe unida, ativa, motivada e interessada pelo trabalho. A motivao no trabalho est totalmente relacionada ao reconhecimento pelos esforos dos funcionrios, a elaborao de metas com recompensas bem estabelecidas e a altura do trabalho exercido, realizando feedbacks para que os mesmos tenham noo do quanto o seu trabalho esta sendo propulsor de crescimento da empresa. Recompensar pessoas tambm constitui um dos elementos fundamentais para incentivar e motivar os funcionrios. Oferecer recompensas ocupam lugar de destaque entre os principais processos de gerir as pessoas dentro das organizaes. (CHIAVENATO, 1999). Na abordagem moderna predomina o modelo do homem complexo: a suposio de que as pessoas so motivadas por uma enorme variedade de incentivos, como salrios, objetivos e metas a atingir, satisfao no cargo e na organizao, necessidades de auto-realizao, etc.

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3 GUA GRAVAT

A pequena Empresa gua Gravat comeou a funcionar no ano de 1999, porm a antiga gesto no soube atuar e a mesma acabou fechando suas portas ficando no mercado at o ano de 2001. Ficou desativada por um perodo de 5 anos. Em 2007 foi comprada pelos donos atuais, quatro irmo, que resolveram investir nesse ramo e chegaram a concluso que a gua Gravat seria um timo empreendimento, porm comeou a funcionar apenas um ano e meio depois, maio de 2009. Demorou todo esse tempo para ser reaberta, porque a mesma se encontrava precisando de uma reforma, pois sua estrutura estava comprometida e tambm de novos maquinrios, estava sem condio nenhuma de voltar a trabalhar de imediato, necessitando de uma reformulao geral, alm de tambm no se encontrar com um bom nome no mercado. Foi feito um alto investimento com materiais de alta qualidade e mo-deobra, alm das maquinas que possuem custo muito alto. No inicio foi muito difcil, pois optaram por reabrir a empresa com o mesmo nome e os novos donos precisaram trabalhar bastante para deixar tudo em ordem e limpar o nome da empresa, para que a mesma voltasse a ter credibilidade diante dos clientes. Mesmo com todas as dificuldades, em nenhum momento pensaram em desistir e continuaram investindo em compras de caminhes (o que facilita a distribuio aos revendedores) e tambm em novos garrafes. Aos poucos foram conseguindo aumentar as vendas. Atualmente se mantm numa boa posio no mercado de distribuio de gua mineral da cidade de Gravat em Pernambuco. A empresa possui apenas 6 funcionrios, mas o suficiente para o trabalho. O fato de serem poucos funcionrios facilita a comunicao entre eles prprios e os gestores. Sua fonte localizada na estrada So Severino, no sitio Camoim, zona rural de Gravat PE. A empresa hoje muito bem conceituada na cidade, contando com uma boa clientela, um dos fatores do sucesso a forma de gesto para com os funcionrios que trabalham satisfeitos.

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Durante nossa pesquisa fizemos um questionrio com os funcionrios para saber como era o relacionamento deles com os seus colegas de trabalho e tambm com os seus gestores. Os resultados foram muito satisfatrios, pois se comprovou atravs de nossas pesquisas que todos trabalham num ambiente harmnico, mantendo um

relacionamento positivo tanto com os demais funcionrios quanto com os gestores. Os resultados dessa pesquisa encontram-se na anlise de resultados, onde est detalhado atravs dos grficos o quanto boa a relao patro e funcionrio.

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3.1 AS RELAES ESTABELECIDAS NO TRABALHO

Como j foi dito anteriormente, no inicio a gua Gravat se encontrava com problemas. Depois que os problemas tcnicos foram resolvidos, era hora de pensar nas pessoas que trabalhariam na empresa. Eles no contrataram seus funcionrios atravs de entrevistas de emprego e sim por indicaes, mesmo sabendo que esta no a forma correta de se contratar um bom funcionrio. Apenas um dos funcionrios atuais est desde o inicio da empresa, quando ela ainda pertencia aos antigos donos. Este funcionrio se manteve por j saber o servio e tambm por ser considerado um homem de confiana. Os demais vieram depois, atravs de indicaes de conhecidos. Mas todos eles passaram por uma pequena avaliao para que os donos pudessem ter certeza de que eles dariam conta do servio. Eles se dividem em quatro motoristas e dois na distribuio. E os gestores j pretendem em breve aumentar a quantidade de funcionrios uma vez que as vendas esto crescendo bastante e eles ainda no esto nem com um ano de mercado. Eles j distribuem para a cidade de Gravat e tambm nas redondezas e pretendem atingir outras cidades, investindo mais na fonte e na compra de novos caminhes alm dos quatro q eles j possuem. Pretendem investir mais e mais em tecnologia, para garantir uma gua de qualidade e dentro dos padres de higiene exigidos pela ANVISA. Entregamos a cada um dos seis funcionrios um questionrio com perguntas relativas ao trabalho, com o intuito de averiguar se eles realmente trabalham satisfeitos, o qual nos impressionou o resultado, pois todos sem exceo declararam gostar do trabalho, mesmo que este no tenha sido o que eles gostariam de ter como emprego. Uma das razes para que isto ocorresse foi facilidade de comunicao que eles disseram ter com os seus gestores, alm de saberem que a empresa indo bem eles podem crescer juntamente com ela, cada um deles tem seus direitos assegurados, porque a empresa trabalha dentro da lei e todos eles tm carteira assinada.

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At os dias atuais nenhum dos funcionrios tem queixas a fazer, eles afirmam que qualquer tipo de problema facilmente resolvido porque o dilogo constante. Quaisquer tipos de conflito que possa vir a existir, muitas vezes se resolvem entre eles prprios sem a necessidade de interveno dos seus gestores. Essa facilidade tambm se deve ao fato de serem poucas pessoas trabalhando, o que facilita a integrao, porm os gestores afirmam que quando a empresa expandir mais continuar dando importncia ao valor da comunicao, pois eles acreditam ser esta uma ferramenta essencial para o sucesso de qualquer empresa. A interao psicolgica entre empregado e organizao basicamente um processo de reciprocidade: a organizao realiza certas coisas para e pelo colaborador, remunera-o, d-lhe segurana e status; reciprocamente, o colaborador responde trabalhando e desempenhando suas tarefas. A organizao espera que o empregado obedea a sua autoridade, e por seu turno o empregado espera que a organizao se comporte corretamente com ele e opere com justia (CHIAVENATO, 2001). Assim, as expectativas recprocas, quando bem atendidas, conduzem a uma melhoria incrvel no relacionamento entre pessoas e organizaes e vice-versa.

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4 METODOLOGIA

Foram realizados estudos nos seguintes mtodos para fundamentar nossa pesquisa: 1 Pesquisas bibliogrficas na rea de Gesto de Pessoas; 2 Pesquisa de campo, atravs de questionrio para identificar as relaes existentes entre gestores e funcionrios.

4.1 METODOLOGIA 1 Para a realizao da pesquisa de campo, foi escolhida a empresa gua Gravat, no municpio de Gravat em Pernambuco. A empresa foi escolhida porque vinha se destacando muito no ramo de gua mineral. Foram observados vrios aspectos gerais da empresa; como foi seu inicio e como sua situao atual no mercado, mas o principal foi o grau de satisfao dos colaboradores em relao gesto exercida por seus gestores. Para avaliar a existncia de satisfao por parte dos colaboradores, realizamos questionrios com os mesmos, deixando-os totalmente livres para responder. O questionrio foi todo elaborado com base a obter informaes sobre a gesto da empresa, com perguntas claras e objetivas, que facilitassem a anlise posterior, este questionrio foi aplicado a todos os colaboradores.

4.1.1

ASPECTOS

Durante a pesquisa no foi possvel obter dados de valores oramentrios, por motivo de os gestores no quererem expor seus investimentos e ganhos financeiros, tendo em vista que este trabalho fica ao acesso de todos.

4.2

METODOLOGIA 2 A pesquisa bibliogrfica foi realizada com base em livros que falam sobre

Gesto de Pessoas.

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Foram estudadas as idias de autores como Idalberto Chiavenato, Antonio Carlos Gil, Andr Mascarenhas, dentre outros. Deparamo-nos com diversas idias e opinies a respeito de uma boa gesto de pessoas, o que colaborou no apenas para o bom desenvolvimento do trabalho, como tambm para o nosso crescimento intelectual. Nosso estudo maior foi nas idias do autor Idalberto Chiavenato, grande parte de nossa pesquisa se deu atravs de seus livros, que referncia quando se trata de Gesto de Pessoas e de Recursos Humanos. Outro autor de grande relevncia em nossas pesquisas foi Andr Mascarenhas, que tem uma viso muito fcil de se entender no que diz respeito Gesto de Pessoas. Durante nossa pesquisa tambm utilizamos informaes obtidas de internet, de sites seguros. Em sntese, nossa pesquisa contou com vrias fontes de conhecimento que serviram para dar corpo ao trabalho.

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5 ANLISE DE RESULTADOS Foi realizada uma pesquisa para avaliar a relao dos funcionrios entre si e com os seus gestores, assim como com o prprio trabalho.

Observe o grfico abaixo:

SATISFAO COM O QUE FAZ

33%

SIM SOU MUITO FELIZ

67%

GOSTOS MAIS NO ERA O QUE QUERIA FAZER

Fonte: gua Mineral de Gravat

Uma das nossas principais questes era saber se os funcionrios estavam satisfeitos com o que estavam fazendo na empresa. Atravs de nosso questionrio descobrimos que eles esto sim satisfeitos com o trabalho realizado, como pode ser confirmado no grfico acima. At mesmo os que tinham vontade de exercer outra profisso, gostam do trabalho exercido. Outra questo de fundamental importncia era saber a relao dos funcionrios com os seus gestores (tema de nosso trabalho), e conforme pode ser visto no grfico abaixo, essa relao muita boa, mantida com muita comunicao e respeito de ambos os lados.

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RELACIONAMENTO COM OS GESTORES

BOA LIDERANA 50% 50% GOSTO DA FORMA QUE LIDERAM

Fonte: gua Mineral de Gravat

O relacionamento entre eles realmente muito bom, e isto facilmente visto, j que a empresa est muito bem com a nova administrao, e como foi mostrado durante todo o trabalho, quando h um bom entrosamento entre gestores e funcionrios o trabalho acaba fluindo melhor. O grfico a seguir mostra o relacionamento dos funcionrios entre si, e como pode ser observado no existe qualquer tipo de problema entre eles. Provam que so uma equipe de verdade e que trabalha unida.

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RELACIONAMENTO COM OS COLEGAS

0%

BEM NO SE DA BEM

100%

Fonte: gua Mineral de Gravat

Todos ns sabemos que o trabalho em equipe est cada vez mais valorizado, no de hoje que um trabalho realizado por pessoas comprometidas entre si e que sabem da importncia da ajuda do outro, desempenham suas funes com melhores resultados do que o trabalho individual. O prximo grfico refere-se ao ambiente de trabalho, e como pode ser visto, este um ponto fraco da empresa gua Gravat, os funcionrios alegam que o problema est em no ter um local propriamente para relaxarem, eles tem tempo livre, porm no h um local onde possam descansar e aproveitar o tempo que eles tm entre as entregas.

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AMBIENTE DE TRABALHO

17%

17% SIM NO AGRADAVL 66%

Fonte: gua Mineral de Gravat

Vale ressaltar que se refere ao ambiente como um lugar, no que diz respeito ao ambiente de trabalho em si, eles gostam, pois existe respeito e objetivos compartilhados. Como pode ser visto no grfico abaixo os funcionrios da gua Gravat se dizem orgulhosos de trabalhar para a empresa, tudo isso se deve ao fato de alm de gostarem do que fazem, eles mantm um relacionamento de harmonia entre eles prprios e um relacionamento de confiana e respeito com os seus gestores.

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ORGULHO EM TRABALHA NA EMPRESA

33% SIM, POR QUE EU GOSTO POR QUALIDADE 67%

Fonte: gua Mineral de Gravat

Funcionrios orgulhosos trabalham melhor e rendem melhor tambm, tudo isso contribui no s para o crescimento da empresa no mercado, como para o crescimento pessoal doas funcionrios dentro dela.

Quando se acredita na qualidade dos seus produtos e/ou servios, os funcionrios sentem mais prazer em saber que trabalham para uma empresa que preza pela boa qualidade, e isto se reflete na vontade de dizer a todos o quanto os seus produtos so bons. A famosa propaganda boca a boca um exemplo disso. As pessoas ficam desconfiadas de comprar algo, quando um funcionrio do local onde aquele produto comercializado diz que ele no to bom assim, os clientes logo pensam, se ele conhece e diz que no bom porque no deve ser bom mesmo. No prximo grfico, podemos observar que este problema no acontece na gua Gravat, os funcionrios confiam e acreditam na qualidade de seu produto.

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QUALIDADE DOS PRODUTOS

0%

ACREDITO POR QUE SEI COMO TRABALHO ACREDITO NA QUALIDADE NO ACREDITO NA QUALIDADE

100%

Fonte: gua Mineral de Gravat

O grfico a seguir refere-se s perspectivas de crescimento que os funcionrios vem em relao ao futuro da empresa.

PERSPECTIVA DE CRESCIMENTO

17% POR ALTA VENDA EM OUTROS DISTRITOS POR QUE OS PATRES SABEM LIDERAR 83%

Fonte: gua Mineral de Gravat

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Como j foi dito durante o trabalho, a Empresa gua Gravat passou por muitas dificuldades, mas conseguiu se reerguer quando trocou de administrao e os novos gestores a remodelaram, no apenas na sua estrutura fsica, quanto na gesto, e conseguiram elev-la a um bom nvel de aceitao novamente. Os seus funcionrios percebem isso porque esto crescendo junto com ela, eles sabem que com o aumento da empresa, eles s tm a ganhar, por isso trabalham com mais vontade ainda, porque sabem que os seus esforos sero recompensados.

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6 CONCLUSO

Atingimos nossos objetivos, aps todo o estudo realizado, foi visto a satisfao dos colaboradores. Principalmente, foi identificado o quanto este projeto relevante a sociedade e empresrios, mostrando-lhes at que ponto uma boa gesto interfere positivamente no relacionamento entre gestores e colaboradores, bem como na venda de produtos e servios. Esse TCC serviu no apenas para a concluso do nosso curso, mas tambm para aprendermos mais sobre um tema to importante. Aprendemos que pessoas so fundamentais e que sem elas no possvel progredir, so as pessoas que desenvolvem, planejam e principalmente executam tarefas, so tambm as pessoas as nicas capazes de interagir e criar novas idias e recursos para as organizaes. No decorrer deste trabalho foi mostrado que muitos conceitos utilizados durantes anos e vistos como verdade como o fato das pessoas servirem apenas com um apndice da mquina e no como um ser pensante - j no so mais usados nos dias atuais no que diz respeito gesto de pessoas, hoje as empresas que valorizam seus colaboradores so as que mais crescem no mercado, porque sabem que o maior capital investir no ser - humano. Atualmente as empresas perceberam que a gesto de pessoas assume um novo grau de importncia no mundo dos negcios. As empresas perceberam que o comportamento humano no ambiente de trabalho afeta positiva ou negativamente no resultado final, e quando existe uma boa gesto de pessoas, ela afetada de forma positiva, pois pessoas que trabalham satisfeitas produzem mais e melhor. Nosso trabalho deu nfase ao relacionamento entre gestores e

colaboradores de uma pequena empresa, a gua Gravat, localizada na cidade turstica de Gravat, interior do estado de Pernambuco. Durante o trabalho mostramos as dificuldades pelas quais a empresa passou para chegar onde esta hoje, pouco a pouco foi crescendo e hoje se encontra numa posio privilegiada no mercado de guas da cidade Gravat.

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Muito desse sucesso se deve ao fato de que os gestores sabem da importncia de se trabalhar com pessoas satisfeitas, que gostam do que fazem e que so na realidade os seus primeiros clientes. Todos os funcionrios da gua Gravat trabalham bem e sabem que tm o seu trabalho reconhecido diante dos gestores. A empresa gua Gravat apostou no relacionamento e na boa comunicao e isso lhe rendeu bons resultados, seus colaboradores trabalham satisfeitos e motivados, o que conseqentemente resulta num servio bem feito e no crescimento cada vez maior da empresa e conseqentemente de seus colaboradores. Toda experincia adquirida serviu de crescimento acadmico, pessoal e principalmente profissional. Este trabalho valioso para os futuros gestores saberem como lidar com os seus colaboradores e que diante das dificuldades que o mercado oferece, um bom caminho no ter medo de mudar e apostar na realizao de uma nova Gesto, que d nfase aos colaboradores e que acredite na capacidade de crescer, sabendo que para esse crescimento ser contnuo e duradouro no devem nunca se esquecer que os maiores responsveis por isso so os colaboradores, ou seja, so as pessoas os maiores recursos dentro de uma empresa, seja ela grande ou pequena, como a gua Gravat.

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REFERNCIAS

Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas; O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizaes. Rio de Janeiro. Ed. Campus, 1999 Chiavenato, Idalberto. Gerenciando com as Pessoas. Ed. Campus, 2005. Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas. 2 edio. Ed. Campus, 2004. Chiavenato, Idalberto. Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaes. 8 edio. Ed. Atlas, 2004. Dessler, Gary. Administrao de Recursos Humanos. Ed. Pearson, 2003. Gil, Antonio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos Papis Profissionais. So Paulo. Ed. Atlas, 2001 Mascarenhas, Andr Ofenhejm e Vasconcelos, Andr Carvalho. Tecnologia na Gesto de Pessoas Estratgias de Auto-Atendimento para o novo RH. Ed. Thomson, 2004. Mascarenhas, Andr Ofenhejm. Gesto Estratgica de Pessoas Evoluo, teoria e Crtica. Ed. Cencage Learning, 2008.

Pontos fracos. Disponvel em

http://www.soartigos.com/articles/718/1/Os-Pontos-

Fracos-das-Organizacoes-/Page1.html Acesso em 10 de novembro de 2009. Como ser um bom gestor. Disponvel em http://www.administradores.com.br/informese/artigos/10-maneiras-de-ser-um-bom-gestor/29974/ Acesso em 11 de maro de 2010. Comprometimento e Gesto de Pessoas http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/recursos-humanos/ocomprometimento-e-a-gestao-de-pessoas-2071/artigo/. Acesso em 13 de janeiro de 2010.

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GLOSSRIO Antagnico: contrrio, oposto. Apndice: parte anexa a uma obra, acrscimo. Aporte: subsdio de naturezas vrias -- moral, social, literria, ou cientfica -- para algum fim: achegas, contribuio. Burlados: enganados, errados. Coeso: unio. Contingencial: teoria contingencial; no h nada de absoluto nas organizaes. Eloqente: convincente, expressivo. Indelevelmente: marcar firmemente; de maneira segura. Laboral: relativo ao trabalho, no aspecto econmico, jurdico e social. Ostracismo: excluso, banimento. Perenidade: dura muito tempo. Premissas: cada uma das duas proposies de um silogismo. Simbiose: vida em comum. Situacional: singular Status: estado privilegiado, situao, condio. Tange: tocar, pertencer, referir-se. Valncias: valia, valimento.

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APNDICE MODELO DE QUESTIONARIO APLICADO AOS FUNCIONRIOS

1. O que voc acha de trabalhar nesta empresa? 2. Voc gosta do trabalho que exerce? 3. Voc acredita na qualidade dos produtos da empresa em que trabalha? 4. Existe um ambiente agradvel para o trabalho? 5. Como seu relacionamento com os demais colegas de trabalho? 6. Como vem a liderana? 7. Percebem perspectivas de crescer dentro da empresa? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ ____________________