La toma de decisiones en la organizacin segn el modelo aristotlico Francesc Torralba y Cristian Palazzi Ctedra Ethos Universitat Ramon Llull

1. Justificacin Toda organizacin competente es una suma de intereses legtimos que se ponen de acuerdo para llevar adelante un cometido, tener xito. xito que puede dividirse en xito personal, xito econmico y xito social. Pese a que sta pretende ser una comunicacin que ponga en relacin el mundo de la organizacin con el planteamiento tico no sera realista negar que toda organizacin espere encontrar el xito y mantenerse en l el mximo tiempo posible. La pregunta tica en este caso no debe centrarse en definir cual es la finalidad de una organizacin, sino cules son los medios gracias a los cuales se construye dicho proyecto. Puede que la teora de los stake-holders desarrollada por Freeman y Carroll nos ayude a definir cuales son los actores y los intereses que intervienen en el proceso de construccin de un proyecto organizativo, sin embargo una aproximacin analtica al fenmeno de la empresa no es suficiente. Hasta ahora el lenguaje organizativo nicamente ha tenido en cuenta la dimensin estratgica de las decisiones que se toman desde cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por la consecucin de los objetivos de la empresa (Freeman, 1984). Lo importante para Freeman es dejar clara la interrelacin, sin embargo, si lo que queremos es dilucidar si esta interrelacin, este encuentro de intereses, es llevado a cabo de manera responsable debemos, ms all de la forma, preguntarnos por sus motivaciones internas, por sus cualidades. Una vez que somos capaces de describir tericamente los elementos que componen el universo organizativo y sus coaliciones hacen falta garantizar que sus intereses se jueguen teniendo en cuenta a todos los afectados y esto significa pasar del plano estratgico al plano responsable. Existen algunos ejemplo en la bibliografa actual sobre el tema que han tratado de relacionar la nocin de xito de una organizacin con un sentido de la responsabilidad altamente desarrollado (Porras, 2007) pero nosotros creemos que hace falta an que alguien explicite cuales deberan ser los valores, en nuestro caso las virtudes, que hacen falta para que el conflicto de intereses entre agentes implicados pueda darse en condiciones razonables y beneficiosas para todo el mundo. 2. Cabe Aristteles Una respuesta consistente al interrogante que hemos querido plantear hasta el momento se halla en la tica aristotlica. Como es sabido Aristteles desarroll en el siglo IV a. C. una obra filosfica importantsima que ha inspirado a numerosos pensadores hasta nuestros das. Su tica, y muy especialmente su tica a Nicmaco, escrita, segn se dice a su hijo, constituye

uno de los pilares bsicos de la moral occidental moderna y la fuente de inspiracin del renovado inters por la tica de las virtudes1. En ella encontramos un tratado sobre la felicidad y la manera en que debemos actuar si queremos alcanzarla. Este carcter de propuesta que presenta la tica de Aristteles, tan alejada de las abstracciones formales, se basa en la idea de que todo ser humano anhela la felicidad, pero que a la vez la entiende de manera diferente. Es por ello que propone una forma concreta de accin que ha venido a llamarse la tica de virtudes y cuyo objeto final es el alcance de ese estado de buen nimo que Aristteles denomin felicidad. Estas virtudes, divididas en virtudes ticas, adquiridas por la costumbre, y virtudes dianoticas, adquiridas por la enseanza, tienen que ver con la manera a partir de la cual es posible alcanzar la felicidad. Pues bien, la hiptesis de esta comunicacin es que la idea de felicidad de Aristteles presenta algunos elementos que podran ser enormemente fructferos en el mundo de la organizacin, especialmente para la toma de decisiones que constituye una tarea habitual en ellas2. Dirigir una organizacin es tomar decisiones. La toma de decisiones es tan relevante en la vida de una organizacin que, de hecho, de este proceso depende su futuro inmediato y lejano. Toda organizacin est configurada por una suma de personas que tienden a una cierta idea de felicidad. Una felicidad que puede ayudarnos a redefinir la idea de xito que antes mencionbamos y a ensanchar un poco su punto de vista hacia perspectivas ms realistas y responsables. Esto lo vamos a hacer intentando dilucidar ese momento determinante en la vida de una organizacin como es la toma de decisiones. Las decisiones vendran a representar las venas de una organizacin. Un flujo de decisiones correctamente orientadas permitira al cuerpo organizacional desarrollarse de manera libre y transparente, momento en el cual, si las circunstancias externas no lo impiden, obtendramos unos ndices de satisfaccin muy elevado tanto de clientes como de trabajadores. ste es el supuesto: deseamos una organizacin que tenga en cuenta a todos sus stakeholders, pero adems proponemos que esto se realice de la
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As define K. MORRELL la esencia de la tica de las virtudes en Decision Making and Business Ethics: The Implications of Using Image Theory in Preference to Rational Choice, en Journal of Business Ethics 50 (2004) 245: Dispositional, or narrative tradition of ethics that emphasises the cultivation of virtues and pursuit of the good life; teleological. 2 Otros autores han destacado el valor de la tica aristotlica en la construccin de la tica de las organizaciones. Dice, por ejemplo, N. M. WIJNBERG, Normative Stakeholder Theory and Aristotle: The Link Between Ethics and Politics, en Journal of Business Ethics 25 (2000) 339: The Aristotelian approach could lead to different suggestions. In the first place, a mission statement could function to make explicit which virtues the managers desire to practice via the organization and how they want their organization to excel among others organizations. Secondly, and perhaps more importantly, the mission statement () could express the rules of which should frame the process of deliberation including, for instance, rules on how far the decision maker(s) should go in investigating the interests of inside and outside stakeholders before making a decision and rules on how much of the process of deliberation has to be made explicit and public, so that individual decision makers can be help responsible by other stakeholders, if not legally, than at least morally p. 339.

manera ms transparente posible. Cmo es posible hacer esto? Cmo decamos antes, hace falta no slo evidenciar los intereses de cada uno de los afectados, sino la manera en que cada uno de ellos lleva a cabo sus propias motivaciones. Para ello, Aristteles propone antes que nada una reflexin acerca de la deliberacin. La deliberacin es el proceso que debe anteceder a la toma de decisiones porque tiene lugar acerca de cosas que suceden la mayora de las veces de cierta manera, pero cuyo desenlace no es claro y de aquellas en que es indeterminado. La mayora de reflexiones que podemos leer en las diferentes revistas especializadas se preguntan acerca de los fines de la organizacin, pero pocas se interrogan acerca de los medios que hacen falta para conseguirlos. No creemos que el fin (el xito) justifique cualquier medio. El medio tambin tiene que ser responsable y respetuoso con los derechos de los implicados, para que la dinmica de la organizacin pueda calificarse de tica. Frente a la tesis maquiavlica, optamos por la postura aristotlica. Su reflexin sobre los medios es realista y creble y constituye una doctrina de gran valor para alcanzar el xito que se proponga una organizacin. Tomar consciencia de nuestros actos y no solo de sus resultados empieza por tomarse en serio la deliberacin de nuestras acciones, porque es all donde decidimos qu hacer y porqu. Puesto que la aplicacin de las virtudes no se restringe a un mbito de accin determinado, sino que vale para todo el desarrollo de una vida humana cabe pues intentar relacionar sus aportaciones con un campo concreto como es la organizacin y en especial al momento de la toma de decisiones. Saber que es una virtud y como identificarla es el primer problema con el que nos enfrentamos. Problema al que Aristteles da una respuesta magistral. La virtud, dice, es un trmino medio, o al menos tiende al medio y nos recuerda los hombres slo son buenos de una manera, malos de muchas. El medio entre el exceso y el defecto es la virtud. Por ejemplo, entre la prepotencia y la cobarda encontramos la valenta, entre el derroche y la avaricia se encuentra la generosidad, o el honor, punto medio entre la vanidad y la pusilanimidad. El ejercicio de las virtudes depender siempre de la responsabilidad imputable en cada caso. Para ser virtuoso uno debe ser responsable de sus actos y, para ello, antes de tomar una decisin, debe deliberar cual es la mejor forma de realizarla. Se deriva de ello que toda virtud y todo vicio son voluntarios en la medida en que responden a una decisin tomada despus de una deliberacin y que esta deliberacin no responde al fin que queremos alcanzar sino a los medios, las actitudes, las formas que tenemos para conseguirlos. Siguiendo a Aristteles, parece ms apropiado a la virtud y mejor juzgar los caracteres que las acciones.

El debate sobre la responsabilidad en la toma de decisiones no se debe centrar en si sta se reduce nicamente a la obtencin de beneficios (Friedman, 1970) o si, por el contrario, se trata de una responsabilidad compartida por todos los agentes sociales implicados. El debate debera centrarse ms bien en cmo se lleva a cabo esa obtencin de beneficios o en cmo se tiene en cuenta a diferentes stakeholders. Una vez planteada la idea de virtud como mesotes (el punto medio) y su relacin con la formacin del carcter mediante la deliberacin, podemos pasar a analizar algunas ideas claves en el arte de elegir que Aristteles desarrolla en su tica. 3. El arte de elegir bien En el Libro II de la tica Eudemia y en el Libro III de la tica Nicomquea, Aristteles desarrolla filosficamente el arte de elegir bien. La eleccin, como dice Aristteles, es algo voluntario. La eleccin requiere de la voluntariedad, pero es ms que sta. Tambin los nios y algunos animales prximos a la especie humana son capaces de actos voluntarios, pero no de eleccin, porque realizan acciones impulsivamente, no elegidas racionalmente. En sentido estricto, la eleccin no es un impulso. Es el resultado de una acto libre y, por lo tanto, de la deliberacin, que incluye la voluntad, pero no slo sta, sino tambin la reflexin, el ejercicio de la razn. Uno puede desear encarecidamente algo, pero decidir lo contrario, no por debilidad, ni por temor; sino por responsabilidad. Dice Aristteles que en los seres inanimados el principio es simple, pero en los animados es mltiple, pues deseo y razn no siempre estn de acuerdo. Lo forzado es penoso y nadie que obra por la fuerza, obra contento. Aquellas acciones que uno tiene en su poder hacerlas o no hacerlas, y aqullas que realiza sin desear, las realiza voluntariamente y no por fuerza. La calidad de vida de una persona depende de la calidad de las elecciones que efecte. Toda eleccin tiene consecuencias, afecta a terceros y, en algunas ocasiones, tiene carcter irreversible, lo que significa que una vez tomada y ejecutada, no es posible regresar al instante de la encrucijada, al punto cero. La decisin no es un apetito, ni un impulso, tampoco un mero deseo. No una opinin sobre cosas prcticas que dependen de nosotros ni que hace que pensemos que hemos de llevar o no llevar a cabo. La eleccin tampoco es una simple suposicin. Requiere cierta capacidad de contencin, pues cuando uno elige, no se mueve por el apetito o por el deseo, sino por el discernimiento intelectual. La buena eleccin se relaciona siempre con lo probable. No tiene sentido elegir lo imposible, pues esto slo puede ser fuente de frustracin. La eleccin est relacionada con el deseo, pero hay deseos que trascienden lo

racional. Uno no puede elegir ser otra persona o tener otros padres. En el arte de elegir bien es determinante saber distinguir lo que depende de la voluntad de lo que es ajeno a ella. La eleccin no mira tanto a los fines, sino a los medios para alcanzar determinados fines. Deseamos estar sanos, ser felices, pero las elecciones son esos actos puntuales que ejercemos que tienen como finalidad albergar tal fin. Requiere de un marco de libertad, de ausencia de coacciones externas e internas. Cuando uno est forzado o coaccionado a realizar determinadas decisiones, desaparece la eleccin. Uno puede, incluso, tener la sensacin que est eligiendo, pero si est bajo los efectos de la coaccin, no decide. Se debe reconocer que ciertos pensamientos y ciertas pasiones no dependen de nosotros, ni los actos de acuerdo con estos pensamientos y razonamientos, sino que, ciertas razones son ms fuertes que nosotros. La eleccin versa sobre lo que puede ser y no ser. No tiene sentido elegir lo que no puede ser, tampoco lo que no puede dejar de ser. Hay determinados sentimientos, pasiones y emociones que no entran dentro del campo de decisin de la persona. Platn, por ejemplo, considera involuntario el amor, como un deseo poderoso por encima de la naturaleza. En este sentido, uno no puede elegir o no elegir amar a alguien. Puede elegir expresar o no tal amor, vincularse o no a la persona amada, pero el sentimiento que fluye del adentro de la persona trasciende el campo de la decisin. La elegible es algo que depende de nosotros, que est en nuestro poder. No es, simplemente, una opinin, algo que uno piensa. Exige, necesariamente, el ejercicio del pensamiento, pero su punto de llegada no es el pensar; es la accin. La eleccin no es verdadera o falsa, no se puede medir de un modo binario, pero puede decirse que es mejor o peor en virtud de las consecuencias que acarrea para uno mismo y para los otros. El orden ideal segn Aristteles sera el siguiente: 1. Situacin de encrucijada, 2. Deliberacin, 3. Decisin, 4. Accin conforme a la decisin, 5. Obra o produccin. La eleccin es algo voluntario que exige el trabajo de la razn y de la reflexin. Elegimos siempre entre dos o ms alternativas. No hay ciencia exacta de ellas, puesto que si la hubiere, no tendra sentido elegir. Si una de las alternativas fuere cientficamente verdadera, la eleccin desaparecera, porque no tendra sentido reflexionar. Las elecciones siempre se desarrollan dentro de un marco de probabilidades, un mbito de no saber, de ignorancia. Por ello, cabe la posibilidad del error. La reflexin tiene sentido cuando los distintos modos de resolver el campo de alternativas son variados y cada cual tiene su pros y contras. La eleccin -afirma Aristteles- no es simplemente tomar, sino tomar una cosa con preferencia a otra, y esto no es posible sin examen ni deliberacin; por eso, la eleccin procede de una opinin deliberada3. La define como un deseo deliberado de cosas a nuestro alcance4.
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ARISTTELES, tica eudemia, 1226b-1227a. Ibdem.

En este sentido, la eleccin no se encuentra en el hombre en cualquier edad, ni en todas las condiciones, porque no se encuentra en l siempre ni el juicio, ni el fundamento de un acto. Determinados estados anmicos pueden alterar gravemente el mecanismo de toma de decisiones. La puesta en marcha de la decisin exige pasin, entusiasmo, pero la toma de la decisin requiere contencin emocional, pues sta puede hacer alterar sustantivamente el proceso y hasta frustrarlo5. Toda eleccin es de alguna cosa y por causa de alguna cosa. La calidad de las elecciones es la expresin de la calidad del sujeto tico que las elabora. Podemos diseccionar esta calidad a partir de las obras. El ltimo eslabn del esquema aristotlico lo ocupa la obra o produccin que es consecuencia de la accin desarrollada. Dice Aristteles: Puesto que no es fcil ver la cualidad de la eleccin, nos vemos obligados a juzgar su carcter por las obras; por eso, la actividad es preferible, pero la eleccin es ms laudable6. 4. El proceso de la deliberacin Para Aristteles, la buena deliberacin es una de las caractersticas fundamentales del hombre prudente. La deliberacin da lugar a la decisin y, en consecuencia, a la accin racional. El Estagirita asocia el arte de deliberar a la investigacin y al anlisis. Como dice Alejandro Farieta, comentando Aristteles, deliberar es investigar las posibilidades de alcanzar un estado de cosas que corresponda con la intencin del agente mediante la accin misma del agente. Cuando se hallan dichas posibilidades, se ha decidido, y por lo tanto, y como parte final de la deliberacin, se acta7. Deliberamos sobre lo que est bajo nuestro poder y es realizable. Sobre los conocimientos exactos y suficientes no hay posible deliberacin, pero s deliberamos sobre lo que se hace por nuestra intervencin, sobre lo que depende de nuestra libertad, aunque no siempre actuemos de la misma manera. Dirigir, colaborar, trabajar, siempre es dirigir, colaborar y trabajar de una determinada manera y nunca es una cuestin mecnica, sino un proceso individual y colectivo que exige de la virtud para alcanzar plenitud de una organizacin. La investigacin incluye, lgicamente, la posibilidad del error. Cuando se est realizando una investigacin, es vlido equivocarse y rectificar el camino cuantas veces sea necesario, mientras se est tratando de resolver el problema. Equivocarse varias veces al tratar de resolver un problema no es seal de nada acerca de qu la respuesta final ser acertada. En general, los patrones para evaluar una respuesta a un problema determinado son

En la gnesis de una decisin influyen muchos elementos. As lo expresa K. MORRELL, Decision Making and Business Ethics: The Implications of Using Image Theory in Preference to Rational Choice, en Journal of Business Ethics 50 (2004) 243: Many of our decisions are not one-off, isolated choices, but part of the ongoing narrative of our lives. In this sense, we do not make decisions in a purely rational manner, but do so in light of other choices we have already made, or are yet to make. 6 ARISTTELES, tica eudemia, 1228a-1228b 7 A. FARIETA, Investigar y deliberar en la filosofa aristotlica, en Ideas y Valores 37 (2008) 91.

independientes de los errores cometidos previamente a encontrar la solucin al problema. La deliberacin es un arte que exige el ejercicio de la racionalidad prctica. Se delibera acerca de lo que est en nuestro poder. Deliberamos sobre todas las cosas que pueden ser hechas y estn en nuestro poder, sobre aquellas que dependen de nosotros. Para Aristteles, la deliberacin tiene que ver, necesariamente, con lo que es realizable. Solamente en la medida en que algo es realizable es objeto de deliberacin. No versa la deliberacin sobre el fin, sino sobre los medios que tienden hacia l. A travs de ella, se reflexiona sobre las herramientas que se van a usar para conseguir un determinado fin, pero no slo sobre las herramientas, sino sobre el modus operandi, el proceso, para conseguir el objetivo. Nadie elige correctamente sin estar preparado, y sin haber deliberado si la cosa es mala o buena. Los que no tienen un fin determinado, los que no se proponen ningn proyecto en concreto, tampoco tienen que deliberar. La deliberacin es un arte y no una ciencia. Tiene por objeto los medios que conducen al fin. Es, esencialmente, una prctica orientada a la utilidad. En la deliberacin se analizan varias posibilidades para alcanzar el fin, se evalan, y se aceptan o se rechazan. No se delibera sobre el azar, ni sobre la necesidad. Una buena deliberacin debe evitar, por la teora de trmino medio, dos extremos: el exceso y el defecto. Exige tiempo. No es un proceso inmediato, ni veloz, especialmente cuando el campo de alternativas que se vislumbra es muy variado y los pros y los contras de cada alternativa estn muy equilibrados. El punto no es solamente el tiempo que dura la deliberacin, sino el buen nmero de factores o variables que es preciso analizar en todo caso. Aristteles seala que si se delibera siempre, se ir hasta el infinito8. Llega un momento, pues, que se debe interrumpir la deliberacin y tomar la decisin. En ocasiones, las circunstancias, la presin ambiental o la salud mental exigen tomar la decisin y superar el proceso de deliberacin. Cada nueva situacin plantea nuevas encrucijadas que exigirn, de nuevo, la prctica de la deliberacin. Sin embargo, hay ocasiones en las cuales no se delibera. Es posible que el resultado de una deliberacin sea adecuado no solamente en una oportunidad, en un momento y un lugar determinado, sino que, dado que hay casos en que las circunstancias pueden ser parecidas, la misma decisin sirva de igual manera en varios casos. A veces, en cambio, la decisin, que es el fruto maduro de la deliberacin, precisa ser revisada y ser acomodada a las nuevas condiciones y a los nuevos contextos en que se precisa actuar de un modo determinado. 5. La toma decisiones en la organizacin

ARISTTELES, tica a Nicmaco, 1113a 2

Segn Aristteles, la virtud est en la raz de la buena eleccin. La virtud hace infalible la eleccin y recto el fin, de suerte que se elija en funcin de lo que se haya de elegir, o, como les parece a algunos preserva la razn9. Si un hombre -aade el Estagirita- , estando en su mano hacer buenas acciones y abstenerse de las vergonzosas, hace lo contrario, es evidente que este hombre no es virtuoso: de ah se sigue necesariamente que tanto la virtud como el vicio son voluntarios, pues no hay ninguna necesidad de hacer acciones malas10. La toma de decisiones, tanto en la vida personal como en el marco de las organizaciones, debe regirse por la virtud de la prudencia, o de lo que Aristteles denomin la sabidura prctica11. Muy frecuentemente, la estricta necesidad no ofrece mrgenes de maniobra a las organizaciones. Toda persona, por el mero hecho de formar parte de un entorno social, econmico o cultural, padece una serie de tensiones que son ajenas a su voluntad, pero que debe tener en cuenta para poder desarrollarse correctamente en tal entorno12. Es altamente positivo saber identificar tal sistema de vectores y dar respuesta a las necesidades que aparezcan, pero, simultneamente, resulta tambin fundamental identificar las posibilidades internas de toda organizacin, el mbito de lo que est bajo su poder, pues la toma de decisiones se efecta en este mbito. El proceso de deliberacin y de toma de decisiones en el marco de una organizacin adquiere un grado de complejidad superior al que se desarrolla en el plano individual, pues tal proceso afecta, directa o indirectamente, un conjunto de personas que, colaboran, en el desarrollo de la misma. Por ello, el esquema de Aristteles, aplicado al plano de las organizaciones, tiene que introducir algunas novedades significativas. Una correcta toma de decisiones en el marco de las organizaciones exige la delimitacin de campos de responsabilidad y de poder. Es esencial que cada cual sepa qu espera de l en la organizacin, cul es su campo de actuacin y se expliciten los compromisos que adquiere. Frente a una situacin de encrucijada donde se abran alternativas muy distintas, resulta esencial la prctica del dilogo. Los interlocutores de tal dilogo deben ser los sujetos

ARISTTELES, tica eudema, 1227b- 1228a. ARISTTELES, tica eudema, 1228a. 11 As lo justifica N. BHUYAN, The Role of Character in Ethical Decision-Making, en The Journal of Value Inquiry 41 (2007) 45: A person of practical wisdom can deliberate well not only in some particular respect, but also in respect of things conductive to good life in general. Practical wisdom is the capacity to deliberate not on things which are invariable, but on things that can be brought about by action, choice and deliberation. A practically wise person is able to perceive or imagine the appropiate degree of passion and the appropiate action in response to it. Such a person acts in the realm of particular and specific context, where he or she already has a clear notion of the essence, the goal, the fundamental values, and virtues conducive to good life in general. Importantly, practical wisdom concerns excellence of deliberation as well as action. 12 As lo expresa tambin K. MORRELL, Decision Making and Business Ethics: The Implications of Using Image Theory in Preference to Rational Choice, en Journal of Business Ethics 50 (2004) 240: Choice is also sometimes explained in terms of the influence of external factors, such as the local environment or community, or the influence of others: peers, family, opinion Readers, and word of mouth. All of these may bias judgement and action by zapping a decision makers perceptions.
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implicados, directa o indirectamente, por las consecuencias de la decisin que se vaya a tomar. Es fundamental, en la resolucin de problemas que los hipotticamente implicados por la decisin, pueden contribuir activamente y puedan expresar su punto de vista, debidamente argumentado. La deliberacin, pues, en el marco de una organizacin, debe ser, un acto de dilogo, donde los interlocutores puedan expresar cul de las ramas del rbol de decisiones es preciso tomar. Adems de ello, se exige un anlisis pormenorizado de las consecuencias que pueda acarrear la decisin, asumiendo el margen de riesgo y de desconocimiento que tiene toda anticipacin, especialmente, en el mbito econmico. En la toma de decisiones, el equipo o persona que deba, finalmente, optar por una de ellas, debe escuchar atentamente los distintos interlocutores, advertir los posibles riesgos e imaginar posibles soluciones, pero, finalmente, la deliberacin debe de tener un punto de llegada, pues la demora en la decisin genera un clima de incertidumbre y de provisionalidad que afecta negativamente la dinmica de la misma organizacin. El proceso de toma de decisiones tiene un valor incalculable en la vida de las organizaciones. Muy frecuentemente, cuando las decisiones se toman impulsivamente o por coacciones externas o internas, las consecuencias de las mismas son desastrosas. A pesar de los ritmos veloces que tienen que sufrir las organizaciones en nuestro mundo social, el tiempo dedicado a la deliberacin no es, jams un tiempo perdido, pues, si se establece un dilogo transparente y de calidad, evita naufragios y se determina correctamente la senda del xito. Si uno delibera prudentemente, alcanza, con alta probabilidad, buenos resultados. Si, adems, el proceso es transparente e integra a los implicados, se crea un clima de actividad positivo que cataliza el desarrollo y el dinamismo de la misma organizacin. Bibliografa ARISTTELES, tica a Nicmaco, Gredos, Madrid, 2006. N. BHUYAN, The Role of Character in Ethical Decision-Making, en The Journal of Value Inquiry 41 (2007) 45-57. R. COUGHLAN, Codes, Values and Justificacions in the Ethical DecisionMaking Process, en Journal of Business Ethics 59 (2005) 45-53. A. FARIETA, Investigar y deliberar en la filosofa aristotlica, en Ideas y Valores 37 (2008) 75-92. R. E. FREEMAN, Strategic management: A stakeholder approach. Toronto Pitman 1984, p. 31. R. N. MAJITHIA, Function, intuition and ends in Aristotles Ethics, en Ethical Theory and Moral Practice 9 (2006) 187-200. K. MORRELL, Decision Making and Business Ethics: The Implications of Using Image Theory in Preference to Racional Choice, en Journal of Business Ethics 50 (2004) 239-252.

J. PORRAS, El xito duradero, en Harvard Deusto Business Review, noviembre 2007, p. 36. C. ROBERTSON, P. A. FADIL, Ethical Decision Making in Multinational Organizations: A Culture-Based Model, en Journal of Business Ethics 19 (1999) 385-392. N. M. WIJNBERG, Normative Stakeholder Theory and Aristotle: The Link Between Ethics and Politics, en Journal of Business Ethics 25 (2000) 329-342.

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