UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN DE AREQUIPA FACULTAD DE INGENIERIA DE PRODUCCION Y SERVICIOS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA ELECTRONICA UNIDAD DE CAPACITACION PRODUCION

Y SERVICIOS CARRERA TECNICA DE SEGURIDAD EN OPERACIONES MINERAS

INVESTIGACIN

DE

LOS

FACTORES

PSICOSOCIALES

E LA

IMPLEMENTACION DE UN PROGRAMA DE PREVENCION, PARA

MEJORA DE LAS CONDICIONES EN EL MEDIO AMBIENTE LABORAL Y SALUD DE LOS BAMBAS Proyecto presentado por: VELSQUEZ JADIRA Para optar el Grado Tcnico en la Especialidad de Seguridad en Operaciones Mineras. CALSN, SHEYLA TRABAJADORES DEL PROYECTO MINERO LAS

AREQUIPA PERU 2012

INVESTIGACIN

DE

LOS

FACTORES

PSICOSOCIALES

E LA

IMPLEMENTACION DE UN PROGRAMA DE PREVENCION, PARA

MEJORA DE LAS CONDICIONES EN EL MEDIO AMBIENTE LABORAL Y SALUD DE LOS BAMBAS TRABAJADORES DEL PROYECTO MINERO LAS

DEDICATORIA

Dedico este informe a mis padres, Profesores, y amigos que sin

esperar nada han sido los pilares en mi camino.

PRESENTACION Presento ante ustedes Seores del Jurado el presente informe, para optar el ttulo profesional de Tcnico en la Especialidad de Seguridad en Operaciones Mineras. El objetivo de esta investigacin es analizar los riesgos psicosociales en el sector de la minera en etapa de construccin. La identificacin de un problema es la primera fase necesaria para establecer soluciones. Los riesgos psicosociales son un riesgo laboral ms, por lo que aparecen en todos los ambientes de trabajo. Se proceder por tanto a una singularizacin de los factores de riesgo ms comunes en el sector, indicando su significado, las causas que los provocan y qu sujetos dentro del sector son ms propensos a sufrirlos. En ese contexto, esta investigacin pretende analizar la presencia de los riesgos

psicosociales en los trabajadores de la etapa de construccin mediante un estudio de campo en dicho proyecto minero. Una vez identificados los problemas, se proponen las medidas preventivas y las acciones correctoras que podran ser adoptadas por dicha empresa para la prevencin y el control de estos factores de riesgo psicosociales.

INTRODUCCION Los riesgos psicosociales perjudican la salud de los trabajadores y trabajadoras, causando estrs y a largo plazo enfermedades cardiovasculares, respiratorias, inmunitarias, gastrointestinales, dermatolgicas, endocrinolgicas, musculoes quelticas y mentales. Son consecuencia de unasmalas condiciones de trabajo, concretamente de una deficiente organizacindel trabajo. Se llaman psico porque nos afectan a travs de la psique y sociales porque su origen es social, a causa de determinadas caractersticas de la organizacindel trabajo. Debe quedar claro que los riesgos psicosociales no son un problema individual, de personalidad o que responda a circunstancias personales o familiares, sinoque tienen su origen en las condiciones de trabajo y especficamente aquellasderivadas de su organizacin. Pese a la evidencia cientfica sobre estos riesgos y su origen, los empresarios y algunos tcnicos de prevencin mantienen que se trata de un problema depersonalidad o que responde a circunstancias personales o familiares de lostrabajadores y trabajadoras. La Ley de Prevencin de Riesgos Laborales considera que la organizacin del trabajo forma parte de las condiciones de trabajo que influyen en la salud yseguridad de los y las trabajadoras, entre otros mecanismos a travs de laexposicin nociva a los riesgos psicosociales. Por ello, las caractersticas de laorganizacin del trabajo deben ser evaluadas, controladas y modificadas sigeneran riesgos. La evaluacin de riesgos psicosociales debe realizarse utilizando mtodos que apunten al origen de los problemas (principio de prevencin en el origen), esdecir, a las caractersticas de la organizacin del trabajo y no a lascaractersticas de las personas. Los y las trabajadoras, y sus representantes,tienen derecho a exigir la proteccin de su salud y para ello a participarprepositivamente en todas las etapas de la prevencin de riesgos laborales tambin en relacin a la prevencin de riesgos psicosociales. Los daos a lasalud por riesgos psicosociales no son un problema individual y ha de hacerseprevencin para todos y todas.

Tenemos que tener presente que para hacer prevencin no debemos centrarnos en la personalidad de los trabajadores ni en su situacin social, loprimero es determinar si las caractersticas de la organizacin del trabajoimplican exposiciones nocivas o no. Tradicionalmente, algunas de las profesiones orientadas al trato con las personas han sido consideradas estresantes psicosocialmente, sin embargo,en el contexto laboral actual, otras profesiones pertenecientes a sectores queno estn directamente orientados hacia el trabajo relacionado con las personastambin podran ser consideradas psicosocialmente estresantes. Statt, (1994) llev a cabo un estudio comparativo del nivel de estrs inherente de diferentesprofesiones, y seal la construccin como la tercera profesin ms estresante despus del trabajo de la minera y la polica.

NDICE
DEDICATORIA PRESENTACIN INTRODUCCIN CAPITULO I .................................................................................................................... 9 CONSIDERACIONES GENERALES............................................................................. 9 1.1. 1.2. 1.3. ANTECEDENTES ................................................................................................ 9 PROBLEMA DE LA INVESTIGACIN ........................................................... 10 OBJETIVOS ........................................................................................................ 10 Generales ...................................................................................................... 10 Especficos ................................................................................................... 10

1.3.1. 1.3.2. 1.4.

VARIABLES ....................................................................................................... 10

1.4.1. Variables independientes .................................................................................. 10 1.4.2. Variables dependientes ..................................................................................... 10 1.5. 1.6. HIPTESIS ......................................................................................................... 11 JUSTIFICACIN ................................................................................................ 11

CAPITULO II ................................................................................................................. 12 GENERALIDADES DE LA EMPRESA ....................................................................... 12 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. DESCRIPCIN Y ANTECEDENTES ............................................................... 12 MISIN Y VISIN ............................................................................................ 13 DESCRIPCIN DE SUS ACTIVIDADES ........................................................ 14 DESCRIPCIN DE LOS PROCESOS ............................................................... 15 SEGURIDAD E HIGIENE ................................................................................. 18 NORMATIVIDAD .............................................................................................. 22

CAPITULO III ............................................................................................................... 24 INFORMACION BIBLIOGRAFICA ............................................................................ 24 3.1. SEGURIDAD ...................................................................................................... 24 Antecedentes ................................................................................................ 24 Clasificacin ................................................................................................. 25

3.1.1. 3.1.2. 3.2.

MINERIA ............................................................................................................ 25 Antecedentes ................................................................................................ 25

3.2.1.

3.3.

PSICOLOGIA DEL TRABAJO.......................................................................... 29 Antecedentes ................................................................................................ 29 Fundamento .................................................................................................. 31 Seguridad Basada en el Comportamiento .................................................... 38 Factores Psicosociales .................................................................................. 58

3.3.1. 3.3.2. 3.3.3. 3.3.4. 3.4.

FACTORES RELACIONADOS CON EL ENTORNO DEL TRABAJO ......... 64

3.5. FACTORES RELACIONADOS CON LA ORGANIZACIN Y GESTIN DEL TRABAJO ............................................................................................................. 66 3.6. CARACTERISTICAS INDIVIDUALES FRENTE A LOS RIESGOS PSICOSOCIALES .......................................................................................................... 85 3.6.1. Patrones de Conducta Especficos................................................................ 86

3.7. CONSECUENCIAS DE LOS FACTORES PSICOSOCIALES EN EL TRABAJO ...................................................................................................................... 87 3.7.1. 3.7.2. 3.7.3. 3.7.4. Consecuencias Fisiolgicas .......................................................................... 87 Consecuencias psicolgicas ......................................................................... 90 Reacciones del comportamiento................................................................... 92 Problemas persistentes de salud ................................................................... 97

CAPITULO IV ............................................................................................................. 101 PLANTEAMIENTO OPERACIONAL ....................................................................... 101 4.1. EVALUACIN DE RIESGOS ............................................................................. 101 4.2. RECURSOS Y FINANCIAMIENTO ................................................................... 111 4.2.1. Recursos humanos .......................................................................................... 111 4.2.2. Recursos materiales ........................................................................................ 111 CAPITULO V .............................................................................................................. 112 ENFOQUE PROPOSICIONAL ................................................................................... 112 5.1 PROPUESTA DE MEJORA .................................................................................. 112 CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS

CAPITULO I CONSIDERACIONES GENERALES

1.1. ANTECEDENTES La unidad minera Las Bambas, primer proyecto de Xstrata Copper en el Per, se encuentra a 72 km de Cusco, entre las provincias de Cotabambas y Grau, en la regin Apurmac, a ms de 4.000 m.s.n.m. Comprende las concesiones mineras de Chalcobamba, Ferrobamba, Sulfobamba y Charcas. Este yacimiento minero cuenta con recursos equivalentes a ms de 1.700 millones de toneladas de cobre con una ley de cobre de 0,6 %. Durante los dieciocho aos de vida til previstos para esta unidad minera, calculamos una produccin anual promedio de 315.000 toneladas de cobre metlico en concentrados. Esperamos que en los primeros nueve aos, la produccin de cobre llegue a 400.000 toneladas de cobre metlico en concentrados anuales y 5.000 toneladas anuales en concentrados de molibdeno. La interaccin entre los individuos y su medio ambiente de trabajo se determina, por una parte, por sus condiciones de trabajo y por otra parte, por sus capacidades y necesidades humanas. Los factores primordiales de esta interaccin son la propia tarea, el medioambiente fsico y de trabajo, las prcticas administrativas y las condiciones de empleo en general y por consiguiente el trabajo de la minera en altura es uno de los factores que implica para sus trabajadores enfrentar diariamente condiciones atmosfricas y geogrficas adversasy plantea enormes desafos en trminos de la organizacin y los recursos humanos en este importante sector econmico por lo que influye en la produccin de los mismos. Se realizar el estudio de los factores psicosociales para el mejoramiento de las condiciones y el medio ambiente de trabajo que debera considerarse como un todo, dentro del cual los numerosos factores relacionados con el bienestar fsico y mental del trabajador estn estrechamente vinculados; por consiguiente, es indispensable un enfoque global y multidisciplinario del mejoramiento de las condiciones y el medio ambiente laboral, promoviendo la salud y el bienestar de los trabajadores.

1.2. PROBLEMA DE LA INVESTIGACIN Transtornos de la salud fsica y mental del trabajador por factores psicosociales dentro deldesarrollo de las actividades mineras en el rea de construccin del Proyecto Minero Las Bambas. 1.3. OBJETIVOS 1.3.1. Generales Implementar un programa de prevencin de los factores

psicosociales de riesgo que afectan la productividad y rendimiento de los trabajadores vinculados a la prevencin de prdidas materiales y humanas. 1.3.2. Especficos Identificar los factores trabajadores Elaborar un registro de los factores psicosociales Reconocer los actos y condiciones de trabajos sub estndares 1.4. VARIABLES 1.4.1. Variables independientes Factores psicosociales Condiciones ambientales y de trabajos subestndares 1.4.2. Variables dependientes Implementar el programa de prevencin Condiciones seguras en el trabajo Mejorar rendimiento laboral, alta o baja productividad Satisfaccin y calidad de vida del trabajador Rasgos psicolgicos del trabajador psicosociales existentes que afectan a los

10

1.5. HIPTESIS Es posible implementar un programa de prevencin de riesgos psicosociales en el rea de construccin del proyecto Minero las Bambas Dado que no existe la presencia de prevencionistas de riesgos laborales en la empresa que conlleve a un buen desarrollo de los problemas de carcter psicolgico como lo exige el departamento de recursos humanos de la empresa para la satisfaccin de todos los que laboran en la misma. 1.6. JUSTIFICACIN Dadas las mltiples causas y efectos de los problemas de salud y las perturbaciones provocados por los factores psicosociales, es necesario un enfoque

multidisciplinario de ellos en el trabajo. Resulta complicado poner en aplicacin medidas de control buscando una solucin para cada factor. Debe adoptarse un enfoque sistemtico y un conjunto de estrategias. Las preocupaciones relativas a los factores psicosociales en el trabajo deben tenerse en cuenta en las diferentes actividades vinculadas al mejoramiento de las condiciones y medio ambiente de trabajo y de la salud de los trabajadores. Con el presente proyecto de investigacin se busca plantear las mejores condiciones idneas para el trabajador de acuerdo a los estndares, acuerdos, convenios y legislacin minera vigente. Especficamente en el mundo del trabajo, la calidad de vida es la manera como las personas viven la cotidianidad en su ambiente laboral. Involucra desde la situacin laboral objetiva, es decir, las condiciones de trabajo en un sentido amplio, tanto las condiciones fsicas como las contractuales y remuneraciones hasta las relaciones sociales que se dan tanto entre los trabajadores, como entre stos y la parte empresarial. Tambin las actitudes y los valores de los sujetos y las percepciones de satisfaccin o insatisfaccin que derivan de esta conjuncin de factores. Por lo que la implementacin de un programa de prevencin de riesgos psicosociales resultara beneficioso tanto para los trabajadores as como para la empresa minera en cuanto a rendimiento, produccin y satisfaccin de ambas partes.

11

CAPITULO II GENERALIDADES DE LA EMPRESA

2.1. DESCRIPCIN Y ANTECEDENTES Xstrata Copper es el cuarto productor mundial de cobre. En el ao 2011, su produccin de mineral extrado atribuible alcanz 889.000 toneladas de cobre en ctodos y concentrados. Asimismo, la compaa figura entre los mayores productores de cobre fundido y refinado a escala mundial, incluidos los materiales de terceros. Es una de las unidades de negocio de commodities que conforman el importante grupo minero internacional diversificado Xstrataplc. La sede central se encuentra en Brisbane, Australia y operamos en ocho pases: Argentina, Australia, Canad, Chile, Estados Unidos, Filipinas, Papa Nueva Guinea y Per. Empleamos a ms de 20.000 personas y desempeamos un papel esencial en las comunidades en las que habitamos y trabajamos, al proporcionar empleo, capacitacin, infraestructura, una fuente de ingresos para los proveedores y desarrollo social. Su estructura organizacional fuertemente descentralizada permite a sus equipos de gerencia regional gestionar en forma directa sus operaciones y proyectos, con un marcado sentido de propiedad. Las decisiones importantes de negocio se toman a nivel local, lo que nos permite actuar con decisin para crear un valor sostenible tanto para nuestra empresa como para nuestros grupos de inters. Xstrata Copper lleva a cabo sus actividades teniendo en consideracin el equilibrio social, ambiental y econmico. Si bien la duracin de nuestras actividades es finita, estamos determinados a invertir en la adquisicin de competencias, en educacin, salud, desarrollo social y empresarial para generar beneficios econmicos y sostenibilidad en las comunidades, que trasciendan a dichas actividades en las regiones en que se sitan nuestras operaciones. Esta empresa se empea en preservar la salud, la funcionalidad y la viabilidad a largo plazo de los ambientes naturales afectados por sus operaciones, as como en mantener lugares de trabajo seguros y saludables, sobre la base del respeto mutuo, la equidad y la integridad.

12

XstrataCopper adopta un enfoque sistemtico para la fijacin de metas, el seguimiento de su desempeo y la elaboracin de informes, tanto internos como pblicos, conforme a sus objetivos en cada uno de los principales mbitos de la sostenibilidad. El personal del proyecto se ha incrementado y han desplegado nuevos procesos de evaluacin, capacitacin y desarrollo de competencias. Pusimos en marcha un proyecto para desarrollar el talento de la regin que con seguridad dar muy buenos resultados. Respecto al medio ambiente, continuamos el diseo de la lnea base de dos aos y, como siempre, nuestro cuidadoso manejo del agua, recursos naturales, biodiversidad y residuos. Los permisos han estado completamente en orden y no han reportado incidentes ambientales de gravedad. En el campo de la relacin con la comunidad, a tres aos de la presencia, se percibe ya seales de madurez en las iniciativas y proyectos implementados desde que llegamos a la zona. La economa local se ha dinamizado, el comercio se ha activado, y el empleo est generando mejores condiciones de vida. La educacin, la salud, los caminos, las actividades agropecuarias, pisccolas y artesanales dan muestras de cambios positivos que deben continuar mejorando en el tiempo. Todo ello ha sido posible gracias al esfuerzo conjunto de los trabajadores, los residentes de las comunidades, las autoridades y representantes locales, quienes sobre la base de una visin compartida han creado la confianza necesaria para lograr un cambio. Este cambio se basa en el respeto mutuo, la comunicacin diaria y la certeza de que es posible hacer minera responsable para el beneficio de todos. 2.2.MISIN Y VISIN Nuestra declaracin de misin define nuestra funcin vital en el rol de la sociedad y nuestros valores definen lo que significa trabajar en Xstrata a travs de nuestro negocio global

13

2.3.DESCRIPCIN DE SUS ACTIVIDADES Desde el inicio de las operaciones, nuestra empresa ha realizado importantes inversiones y trabajos de investigacin e implementacin de proyectos de desarrollo comunitario sostenible dentro del rea de influencia. En marzo de 2005, empezamos las actividades de exploracin. El 18 de mayo del ao 2006, Xstrata adquiri la empresa minera Tintaya, ubicada en la provincia de Espinar, en Cusco. El 21 de agosto de 2006, Xstrata adquiri la empresa minera Falconbridge, mediante lo cual ampli su cartera de operaciones y proyectos a nivel mundial, adems de obtener una participacin de 33,75 por ciento de la empresa minera Antamina. Esta mina de tajo abierto se ubica en la regin Ancash, a 270 kilmetros de Lima y a una altura de 4.300 metros sobre el nivel del mar. La operacin emplea a 1.400 personas aproximadamente. XstrataCopper efecta inversiones de largo plazo en operaciones de minera y procesamiento. An cuando reconocemos que la durabilidad de nuestras actividades es finita, apuntamos a invertir en la adquisicin de habilidades y en el logro de beneficios de orden econmico y de desarrollo social que sobrevivan a nuestras actividades en una regin dada. XstrataCopper aspira a respetar los ms altos estndares en el desarrollo de nuestras actividades, conforme se estipula en nuestra Declaracin de Principios de Negocio, de modo de proteger y potenciar la reputacin de nuestra organizacin al tiempo de asegurar el acceso permanente a los recursos minerales. Adems, buscamos crear valor para nuestros grupos de inters o stakeholders y contribuir a lograr un ambiente sostenible por medio de inversiones en nuestras unidades de negocio que permitan mejorar la eficiencia de nuestro desempeo y asegurar el uso eficaz de los recursos, tales como el agua y la energa, as como preservar un entorno de trabajo seguro y saludable. Con el objeto de entablar relaciones armoniosas con nuestros grupos de inters, adems de minimizar el riesgo y garantizar una licencia permanente para operar, nos

14

orientamos a crear beneficios que favorezcan tanto a stos como a nuestra organizacin, y trabajamos en sociedad con las diversas partes interesadas o afectadas por nuestras actividades de negocios. En el Proyecto Minero Las Bambas, hemos logrado un avance sustancial en la evaluacindel potencial del yacimiento para pasar a laetapa de pre-factibilidad. El programa deperforaciones se cumpli sin contratiempos ycon resultados alentadores. Fieles a sus compromisos, alcanzaron resultados dedesempeo muy satisfactorios con respecto a sus trabajadores en seguridad, medioambiente y relaciones comunitarias. Han mantenido una irrestricta poltica de respetoa los derechos humanos en todos sus mbitosy no han reportado denuncias ni incidentesasociados a esta poltica. 2.4.DESCRIPCIN DE LOS PROCESOS El proyecto se divide en cuatro etapas: exploracin de los depsitos y

factibilidad,construccin, operacin y cierre de la mina. ApenasXstrata adquiri el derecho de exploracin, pusieron en marcha un programade informacin a las comunidades localesacerca del proyecto y establecimos unmecanismo de dilogo y consulta permanentepara crear una relacin armoniosa con loshabitantes de la zona. PRIMERA ETAPA Exploracin de los depsitos y factibilidad El objetivo de esta etapa es comprobar y cuantificar la existencia y calidad de recursosen el rea, y realizar un estudio de factibilidad. Esta etapa se inici en marzo de 2005 y comprende un perodo de hasta cinco aospara hacer los estudios respectivos. Podraeventualmente extenderse un ao ms,conforme a lo sealado en el contrato. Durante el primer ao perforamos 56.000 9metros mediante sondajes ubicados en Ferrobamba, Chalcobamba y Sulfobamba.

15

Tanto en el ao 2006 como en 2007, se perforaron 100 mil metros adicionalesrespectivamente. Esto da un total aproximadode 256.000 metros hasta el momento. Unavez concluya esta etapa, restauraremos lasreas exploradas que no utilicemos. El cuarto ao servir para disear el modelo final de los yacimientos con sus respectivas reservas. En esta etapa, iniciaremos el proceso de desarrollo de la Evaluacin de Impacto Ambiental (EIA, por sus siglas en ingls), que ser de primer nivel. El trabajo de lnea baseambiental necesaria para la mencionadaevaluacin ya se est desarrollando. En la actualidad existen dos campamentos que albergan a 350 personas aproximadamente,los cuales se ubican en Fuerabamba yChalcobamba. Estos campamentos cuentancon grupos electrgenos, plantas depotabilizacin de agua y de tratamiento deaguas servidas, reas de almacenamiento decombustible, y planta de testigos, corte ypreparacin de muestras. SEGUNDA ETAPA Construccin de la mina Si los resultados de la exploracin son satisfactorios y contamos con un estudio defactibilidad viable, ejerceremos la opcin detransferencia de la concesin. Esto dara pasoal inicio de la construccin de las obras deinfraestructura para la operacin de la mina,despus de completar la evaluacin de impactoambiental, lograr su aprobacin y conseguirtodos los permisos correspondientes. Por logeneral, estas obras comprenden: presa derelaves, botadero de mineral estril, tajos, vasde acceso, campamentos permanentes, oficinasadministrativas y servicios de

electricidad,comunicaciones y saneamiento. Segn lasproyecciones, para esta etapa requeriramosun plazo mnimo de dos aos.

16

TERCERA ETAPA Operacin de la mina La etapa de operacin abarca la explotacin Definicin y alcance del proyecto El Proyecto Minero Las Bambas fue el primer proyecto de Xstrata en el Per y tiene una grantrascendencia en el mbito internacional. Se ubica a 72 kilmetros del Cusco, entre las provinciasde Cotabambas y Grau, departamento de Apurmac, a ms de 4.000 metros sobre el nivel del mar. Abarca una extensin de 35 mil hectreas, que comprende las concesiones mineras de Chalcobamba, Ferrobamba, Sulfobamba y Charcas. Nuestra empresa tiene el derecho exclusivo de explorar Las Bambas y, posteriormente, deejercer la opcin de transferencia para laexplotacin del yacimiento. Para ello, hicimosuna oferta de 121 millones de dlares, quetriplic el precio base. De esta cantidad, a lafecha de este informe y de acuerdo con elcontrato, hemos desembolsado al Estadoperuano 92,5 millones de dlares ms el impuesto general a las ventas (IGV). De estemonto, 47 millones de dlares se destinaroncomo aporte social inicial para la conformacinde un fondo denominado Fideicomiso AporteSocial Proyecto Minero Las Bambas. Lasautoridades locales y regionales emplean estefondo para la ejecucin de programasorientados al desarrollo sostenible de la zonade influencia: comunicaciones, salud,educacin, turismo, industria, infraestructuray produccin. De esta manera, el Proyecto Minero Las Bambas es el primer proyecto minero del pas que aportabeneficios a su entorno desde el inicio, sinnecesidad de esperar a generar impuestos queretornen a la regin va canon minero tras variosaos de operacinde los recursos mineros y consiste en laextraccin, procesamiento y comercializacinde los mismos. Como parte del impacto social,econmico y cultural, la operacin de la minagenerar oportunidades para proveedores,impulso a la microempresa local y mejoras enlos ingresos fiscales de la regin.

17

CUARTA ETAPA Cierre de la mina Desde la etapa de pre-factibilidad, consideraremos criterios ambientales y socialespara el cierre de la mina y de las operaciones. Luego de concluir su explotacin, nuestra empresa respetar la normativa peruana, ascomo las mejores prcticas y estndaresinternacionales, que incluyen la restauracinambiental. Todos estos aspectos quedarn claramente establecidos en la Evaluacin de Impacto Ambiental. Adems, nos esforzaremospor promover y apoyar la sostenibilidad deldesarrollo que hayan alcanzado las comunidades,con el fin de que sigan prosperando luego delcierre de las operaciones mineras. 2.5.SEGURIDAD E HIGIENE Fortalecimos el Sistema de Salud, Seguridad, Medio Ambiente y Relaciones Comunitarias(HSEC), innovamos nuestro soporte tecnolgicopara procesar toda la informacin y continuamos con el proceso de capacitacin. La tasa defrecuencia de incidentes se mantuvo dentro delobjetivo establecido. Mejoramos tambin elequipo para la atencin de la salud de lostrabajadores y mantuvimos nuestro esfuerzo debrindar servicios a las comunidades. Lnea Base Ambiental del Proyecto Minero Las Bambas La lnea base ambiental permite conocer las caractersticas y la dinmica del entorno natural en donde se localiza el Proyecto Minero Las Bambas y es fundamental para que el diseo y operacin de stegenere el menor impacto negativo posible en el medio ambiente. Usualmente, su desarrollo toma unao y se lleva a cabo justo despus de definir la pre-factibilidad del proyecto. En nuestro afn por ir ms all en materia deproteccin ambiental,

iniciamosanticipadamente el desarrollo de la lnea basepara que la informacin de biodiversidad,flujos hdricos, puntos de monitoreo ycondiciones atmosfricas se tomaran en cuentaen el diseo del estudio conceptual delproyecto y alcance del mismo. El estudioconceptual define la ubicacin y caractersticasdel tajo, la presa de

18

relaves, las reas deprocesos, las vas de acceso y el campamento,y toda aquella instalacin que se requerirapara llevar adelante la operacin de la futuramina. A partir de l se desarrollar el estudiode pre-factibilidad y factibilidad. El desarrollo de la lnea base se extendi a dos aos: el primer ao se orient al mbitoregional, y el segundo, cubre los temassealados como de mayor riesgo. Esta tarea se encomend a Golder Associates y debe concluirse en el ao 2008. Monitoreo participativo El Programa de Monitoreo Participativo del Medio Ambiente, que se dise originalmenteen el ao 2006, se reforz mediante laconstitucin formal de una asociacin integradapor representantes de las propias comunidades,en aras de un marco institucional ms slidoy mayor capacidad de accin y credibilidad. Mientras tanto, monitoreamos de manera constante indicadores de turbidez, niveles de ph, metales disueltos, aceites, grasas y coliformes en el agua, as como polvo en elaire y niveles de ruido. El programa est enproceso de relanzamiento y consideramos quetodava nos queda mucho por hacer y quepodemos lograr una mayor eficacia a esterespecto. Agua Mantuvimos la planta de tratamiento de aguas servidas del campamento completamenteoperativa. El agua resultante de la planta detratamiento es de Clase III y con ella regamoslos caminos para disminuir el polvo. Tambinla usamos para actividades de perforacin. No reportamos vertimientos a los cursos naturales de agua e incorporamos un equipode laboratorio porttil con el fin de contar coninformacin ms frecuente y responder conpresteza a cualquier eventualidad. El agua provino principalmente de fuentes naturales de la zona de Chalcobamba y Fuerabamba, las cuales no tienen categorade rea natural protegida. Una de las fuentes es el Ro Fuera bamba, que tiene un caudalmensual de 152.150 metros cbicos. De esafuente tomamos 1.366 metros cbicos al mes,lo cual representa

19

menos del 1% de dichocaudal. Otra de las fuentes es la quebrada de Ccomerccacca, la cual tiene un caudal mensualde 10.368 m3, de la cual tomamos 244 m3al mes, que representa 2,35% de dicho caudal. Usamos el agua racionalmente, definimos y auditamos nuestras metas de reduccin deconsumo, y tomamos en cuenta lasnecesidades de agua de las

poblacionescercanas. No afectamos fuentes de agua ytampoco realizamos descargas, pues reusamosel 100% del agua del campamento y el 90%del agua de las operaciones de exploracin. Aire Para reducir la emisin de gases, dimos mantenimiento continuo a los generadores deenerga y a los vehculos. Para evitar las molestiaspor ruido en el rea de las comunidades,mantuvimos la prohibicin de tocar bocina. Continuamos tambin el programa de regado de caminos para reducir el polvo. Biodiversidad Para proteger la biodiversidad del entorno, en el Proyecto Minero Las Bambas desarrollamosuna lnea base que permitir definir un Plande Accin y Manejo de Biodiversidad. Hastael momento, hemos sembrado cinco milplantones de especies nativas para compensarlas plantas retiradas en las vas de acceso yplataformas.An cuando la zona tiene una representatividadde flora y fauna escasa, iniciamos un procesode conservacin dentro del Plan de Manejode Biodiversidad. La remediacin de reas alteradas fue menor debido a que continuamos las actividades deexploracin en la mayora de plataformas. El rea de Relaciones Comunitarias implementar un proyecto de reforestacin alargo plazo para el perodo 2008 - 2010.

20

Energa Con relacin al uso de energa, dado que an nos encontramos en fase de proyecto, elconsumo de energa no es significativo. Al nohaber entrado an a una etapa productiva,no hemos implementado programas de ahorrode energa de fuentes directas ni indirectas,ni anlisis del impacto financiero derivado delincremento del costo de la energa o de emisiones de dixido de carbn (CO2). Tomaremos estos aspectos en consideracin en la etapa de pre-factibilidad y evaluacin deimpactos. Hemos recibido pocos comentarios de parte de las autoridades gubernamentalesy de algunos organismos no gubernamentalessobre este tema. No hemos recibido comentarioalguno de parte de la comunidad financierao de la opinin pblica. Las emisiones de gases que contribuyen al cambio climtico fueron bajas. Aquellas quese dieron se debieron al consumo decombustible diesel en unas cuantas unidadesde transporte, propio del proceso exploratorio. Residuos Retiramos 98 toneladas de residuos peligrosos y no peligrosos acumulados en el depsitotemporal, los cuales se transportaron a Limaa travs de una empresa especializada queextendi el certificado de disposicin final. Manejamos los desechos inorgnicos adecuadamente y los trasladamos en suintegridad fuera de la zona de operacin. Losdesechos orgnicos se convirtieron en compostpara mejorar la calidad de los suelos agrcolas. Nuestro proyecto no gener relaves ni mineral estril u otros elementos propios de laoperacin minera, pues nos encontramos anen la fase exploratoria. Por esa misma razn,no evaluamos los impactos sociales oambientales de los concentrados. Estos no seproducen an, pero como se sabe, constituyeninsumos imprescindibles para una serie debienes manufacturados.

21

2.6.NORMATIVIDAD Xstrata Copper cuenta con un Comit de Desarrollo Sostenible del que el vicepresidente ejecutivo de operaciones de nuestra Divisin es parte. l es responsable de establecer e implementar las estrategias y sistemas de gestin de desarrollo sostenible de la Divisin. El gobierno de la Divisin est a cargo del Comit de Gerencia conformado desde 2011 por diez ejecutivos, dos de los cuales son mujeres y uno pertenece al rea de influencia de nuestras unidades mineras. Xstrata Copper procura lograr entornos de trabajo seguros en los que no se registren lesiones. Nuestra gerencia se hace responsable del desempeo en seguridad, as como de ejercer un liderazgo visible. Nos ocupamos de que nuestros empleados y contratistas se capaciten para mejorar sus conocimientos y competencias en seguridad y que, adems, tomen conciencia de su responsabilidad de trabajar y actuar en forma segura por su propio bien y el de sus familias y amigos. Detectamos y eliminamos o mitigamos las condiciones que implican un riesgo para la salud y la seguridad en nuestros lugares de trabajo y nuestras comunidades vecinas. Nos aseguramos de que toda tarea que se deba emprender en nuestros lugares de trabajo tenga definido un sistema de trabajo seguro y que nuestros empleados dispongan de las herramientas y equipamiento adecuados para efectuar las tareas de un modo seguro y productivo. Adems, controlamos la salud de nuestros empleados, su bienestar y aptitud para el trabajo mediante programas de chequeo completos. Cuando identificamos alguna condicin insegura u ocurre algn incidente relacionado con la seguridad, efectuamos de inmediato una investigacin y tomamos las medidas necesarias para eliminar los riesgos correspondientes. Nos aseguramos de que nuestros empleados y contratistas conozcan las iniciativas y problemas de seguridad. Adems, realizamos peridicamente auditoras de seguridad en toda nuestra empresa, con el objeto de mejorar continuamente nuestras normas, prcticas y desempeo en seguridad.

22

En las distintas unidades de nuestra Divisin, hemos recertificado nuestros procesos en materia de salud y seguridad segn OHSAS 18001:2007. Nuestra gestin tiene como principal objetivo reducir la accidentabilidad y promocionar una cultura de seguridad y salud basada en un enfoque netamente preventivo.

23

CAPITULO III INFORMACION BIBLIOGRAFICA

3.1.SEGURIDAD 3.1.1. Antecedentes En aquellos remotos tiempos: no hay produccin en serie antes de la revolucin industrial. los equipos no toman en cuenta la seguridad de los operadores. las maquinas carecan de proteccin. los trabajadores no tenan capacitacin y adiestramiento jornadas de trabajo muy largas. niveles de cultura y educacin muy bajos. los empresarios solo les interesa la produccin. actitud fatalista de los trabajadores. pocos estudios y leyes relacionados con la seguridad. evolucin de las leyes en seguridad ley babilnica.-cdigo de hammurabi castiga a los capataces por las lesiones de los trabajadores a su cargo. ley inglesa.-1982 se norma sobre calefaccin, iluminacin,

ventilacin, horario de trabajo, trabajo de nios en la fbricas. Riesgos especficos (ley de explosivos 1875). Ley alemana.-El comunismo lucha contra los riesgos en los lugares de trabajo (1880). Se dan las primeras leyes de compensacin para los trabajadores.ley norteamericana.-tanto en E.U. como en Canad, las jornadas de trabajo son largas e inseguras, En luchas consiguen los trabajadores (1887) las primeras leyes que establecen la inspecciones de fabricas, mejores horarios de trabajo, la proteccin de maquinas .

24

3.1.2. Clasificacin Seguridad industrial safety Objetivo Prevenir los daos fsicos a las personas, propiedad y al medio ambiente, as como perdidas en los procesos y mejorar la eficiencia de la empresa y los trabajadores y as lograr el objetivo final de la seguridad que es lograr una mejor calidad de vida laboral para los trabajadores 3.2.MINERIA 3.2.1. Antecedentes Este horizonte temporal es para captar la transformacin que ha sufrido el sector en lo que se podra llamar la segunda modernizacin de la minera peruana. De hecho, la promulgacin del Cdigo de Minera de 1950 gener un cambio importante en la minera nacional. Los incentivos econmicos que otorg atrajeron el capital extranjero y se desarroll la mina de Toquepala, en su tiempo considerada una de las ms grandes del mundo. El ambiente propicio para la inversin y los altos precios de los minerales tambin tuvieron un efecto positivo. En ese lapso se consolidaron varios grupos empresariales nacionales. El Per, al igual que posteriormente, en la dcada de 1990, se convirti en un destino atractivo para la inversin minera. Sin embargo, a pesar de que la memoria colectiva de los empresarios mineros seala que esa fue una poca dorada para la minera, otros actores no pensaban de la misma manera .En 1967, el Congreso de la Repblica emiti un informe en el que critic duramente a la empresa Southern Per por sus excesivas ganancias y los altos montos repatriados y no reinvertidos en el pas. Exista tambin la sensacin de que los beneficios del Cdigo de Minera no haban atrado una mayor inversin en la gran minera, ms all de Toquepala y del proyecto ferroso de Marcona. Una encuesta aplicada en

25

Lima revelaba que 75% de los entrevistados estaban a favor de la nacionalizacin de algunas empresas extranjeras (Becker 1983). Por su parte, en el contexto internacional ya se haban dado algunos casos de nacionalizacin de operaciones mineras. Todo lo anterior llev a que, unos aos despus del golpe militar de 1968, que derroc al gobierno del presidente Fernando Belande, se iniciara un proceso de nacionalizacin de operaciones mineras y petroleras. Hacia 1973, las empresas que no pudieron preparar nuevos proyectos de inversin fueron expropiadas por el gobierno militar. Southern Per fue prcticamente la nica empresa de gran envergadura que prepar un nuevo proyecto de inversin y que al ao siguiente inici el desarrollo del yacimiento de Cuajone. Mientras tanto, el gobierno se hizo cargo de desarrollar otros proyectos mineros de gran minera cuyas propiedades haban revertido al Estado, como Tintaya y Cerro Verde, as como de la construccin de las refineras de Ilo y Cajamarquilla. Durante esa misma poca, los grupos empresariales nacionales que conducan la pequea y mediana minera consolidaron su posicin. Entre 1967 y 1979, los activos fi jos netos de depreciacin de la mediana minera crecieron 274% y su financiamiento provino principalmente de utilidades retenidas (Becker 1983). Por su parte, las fuertes inversiones de la gran minera en el decenio de 1960 y hasta mediados del siguiente dieron como resultado la aparicin de una fuerza laboral permanente que se diferenci de la fuerza laboral estacional prevaleciente antes de la apertura de las operaciones a cielo abierto. Durante la dcada de 1970 el precio de los minerales fue bastante voltil; sin embargo, hacia fines de ese decenio algunos alcanzaron valores pico, como en el caso del oro y la plata: el precio del primero lleg a superar los 800 dlares por onza, mientras que el de la plata super los 20 dlares por onza.

26

Estos precios originaron una serie de inversiones en las empresas de mediana y pequea minera. Al mismo tiempo, los sindicatos empezaron a presionar por aumentos salariales y beneficios, lo cual llev a una serie de paralizaciones de operaciones mineras. Ms tarde, a partir de 1981, los precios de los minerales cayeron de una manera drstica, lo cual afect severamente al sector. Hacia mediados de la dcada de 1980 el precio del cobre, mineral explotado por la gran minera, cay a cerca de 60 centavos de dlar por libra, lo que origin el cierre de minas y la adopcin de medidas dirigidas a reducir los costos. Los precios del oro, la plata y el plomo tambin cayeron drsticamente, afectando a las empresas de mediana y pequea minera, muchas de las cuales estaban fuertemente endeudadas debido a las inversiones realizadas en aos anteriores. Para salvar las empresas perjudicadas se cre el Fondo de Consolidacin Minera (FOCOMI), que dispuso de 120 millones de dlares. El Banco Minero cre una lnea de crdito de 40 millones de dlares a condiciones sumamente favorables, que incluan un periodo de gracia de dieciocho meses (extendido luego a veinticuatro) e intereses por debajo de las tasas internacionales. Posteriormente, los fondos se incrementaron hasta llegar a 144 millones de dlares (Malpica 1989). Las empresas mineras nacionalizadas seguan operando, incluso a prdida, debido a que el gobierno deba asegurar el ingreso de divisas necesarias para cubrir el presupuesto nacional. La mayora de las empresas se descapitalizaron en este periodo, incluso aquellas cuyas operaciones resultaban rentables, ya que no posean independencia financiera y sus ingresos eran dispuestos directamente por el gobierno central (Becker 1983). A medida que la dcada avanzaba, la estabilidad macroeconmica se fue deteriorando: la inflacin se empez a disparar y el manejo del tipo de cambio gener muchas distorsiones que perjudicaban a sectores exportadores como el minero. Los ajustes de los costos de produccin y el aumento del costo de

27

vida tuvieron un fuerte impacto en los salarios de los trabajadores, lo que se reflej en una agitada accin sindical. En 1984 se produjo la unificacin de las bases sindicales al incorporarse los trabajadores siderrgicos; en 1988 presentaron el primer pliego de reclamos unificado, que obtuvo un rechazo frontal de la Sociedad Nacional de Minera, Petrleo y Energa (SNMPE). Paralelamente, la violencia terrorista golpe fuerte en los centros mineros. Esto cre un estado de inseguridad; se empezaron a registrar acciones contra las instalaciones, pero tambin contra los dirigentes sindicales. Entre la posicin dura de la SNMPE y la de los grupos terroristas, el movimiento sindical minero se fue debilitando a pesar de los paros que an organizaba. Hacia las postrimeras de la dcada de 1990 la crisis en la minera se haba generalizado, debido a los desequilibrios macroeconmicos que disminuan la rentabilidad del sector. Con el nuevo gobierno del presidente Alberto Fujimori se inici un proceso de privatizacin de los activos estatales, con lo que se pusieron a la venta las empresas mineras Centromn Per, Hierro Per y Tintaya, as como las refineras de Ilo y Cajamarquilla, entre otras. Lo anterior signific una reduccin masiva de la fuerza laboral minera y prcticamente la desaparicin del movimiento sindical en el sector minero. Entre 1989 y 1993 fueron despedidos alrededor de 23.000 trabajadores estables y 10.000 trabajadores eventuales (CVR 2003). Por otro lado, algunas empresas de pequea y mediana minera salieron beneficiadas de este periodo tan duro que vivi el sector minero. El desorden con el que se gestion el FOCOMI hizo que muchas deudas no fuesen pagadas y que al final el Banco Minero fuese declarado en quiebra y posteriormente liquidado. A diferencia de otros sectores productivos, la modernizacin de la minera en la dcada de 1990 se dio con un fuerte apoyo del Estado: no solo invirti fuertemente para sanear las operaciones mineras que luego pondra a la venta, sino que adems asumi la deuda y la cartera pesada del Banco Minero.

28

Finalmente, el debilitamiento y la desaparicin del movimiento sindical hicieron bastante ms atractiva la inversin privada en el sector minero. 3.3.PSICOLOGIA DEL TRABAJO 3.3.1. Antecedentes A travs de la historia el trabajo ha sido visto desde diversas perspectivas. La antigua polis griega desvalorizaba el trabajo manual. En la Edad Media, se dio gran importancia al trabajo artesanal. Ms tarde, dentro de la tica protestante, el trabajo es visto como una forma de alcanzar la gracia, incrementar la grandeza de Dios y de ratificar la condicin de elegido. Durante la revolucin industrial, el trabajo humano se consider casi como una prolongacin de la mquina, el aporte humano se asumi como una aplicacin subordinada de msculos y esfuerzos fsicos rutinarios, totalmente determinada por los tiempos necesarios para producir. As, la revolucin industrial necesit de una "administracin cientfica", cuyos principios indicaban cmo aumentar la productividad. Taylor citado en Boyett y Boyett (1999) sostena "...en nuestro sistema se le dice minuciosamente al trabajador qu ha de hacer y cmo; y cualquier mejora que l incorpora a la orden que se le impone, es fatal para el xito ". Al trabajador se le especializ en un determinado nmero de tareas, muy simples, rutinarias y repetitivas, las cuales podan ser llevadas a cabo por cualquier persona, sin capacitacin previa. Para la organizacin, no tena ninguna relevancia el conocimiento y experiencia que el trabajador obtena en el desarrollo de sus funciones. Entonces, durante la economa industrial, el trabajo fue subordinado a la organizacin tcnica de la produccin. Bajo el paradigma de la divisin por tarea y operaciones, fue racionalizada al mximo la intervencin humana, despojndola de su aporte intelectual y cognoscitivo. En este sentido la tendencia a minimizar el aporte humano al trabajo, pronto ocasion las primeras dificultades. Al separar las funciones de diseo, planificacin y ejecucin del proceso, era inevitable recurrir a prescripciones

29

detalladas del trabajo a realizar, lo cual dio origen a un conflicto entre el trabajo prescrito y el trabajo realmente ejecutado: el trabajador normalmente intervena solucionando problemas, optimizando actividades crticas, aplicando la experiencia para prevenir errores recurrentes. En resumen, se violaba las reglas de los manuales de produccin. Por otra parte, la excesiva preocupacin por la rapidez, los tiempos y los movimientos llev a la fatiga, el agotamiento, y se toc techo en el incremento de la productividad. (Boyett, y Boyett, 1999) Nuevas formas de obtener mejores desempeos en los trabajadores comenzaron a aparecer. Factores como: condiciones ambientales, motivacin y liderazgo adecuados explicaban parte importante del desempeo y resultados obtenidos. As, del concepto taylorista del trabajador como "haragn controlado", se pas a otro en donde era completamente posible que los individuos pensaran y actuaran en favor de mejores resultados. Asistimos en la actualidad a un momento de desarrollo de economas eficientes, a un intensivo uso de modernas tecnologas de informacin y comunicacin, a un alto nivel de cambio en el entorno de las organizaciones, que llevan en definitiva a la necesidad de reconocer la importancia del saber como fuente de crecimiento y competitividad. De la mano de la nueva era de la informacin y el conocimiento, cambi tambin la concepcin del trabajo. Hoy es entendido como el aporte para lograr los objetivos de la organizacin. Las metodologas actuales de anlisis del trabajo ms que preocuparse por las tareas, se centra en descifrar y establecer cul es el aporte del trabajador al logro de los objetivos de la organizacin. Lograr resultados es hoy un desafo mayor que ejecutar tareas. Para lograr resultados, el trabajador competente debe movilizar sus conocimientos, habilidades, destrezas, experiencia y comprensin del proceso que realiza.

30

La capacitacin y reconocimiento del saber del trabajador tiene un gran valor en la empresa y en la sociedad. Una empresa es competente, cuando tiene trabajadores competentes. En el nuevo escenario laboral, el incremento de conocimientos, adems de favorecer mejores resultados en la empresa, facilita el aumento de las capacidades con las que cuenta para competir mejor. Por ello, resulta de vital importancia hoy que las empresas que quieren ser ms competitivas valoren y reconozcan las competencias con las que cuentan. (Tyson y Jackson, 1997) En resumen, en la actualidad existe una revalorizacin del trabajo humano, que se puede caracterizar en: La importancia concebida al saber y la inteligencia que el trabajador aplica y moviliza. Importancia de saber relacionarse con las personas en el lugar de trabajo. Mltiples interacciones entre personas y equipos que facilitan el quehacer. Importancia de la capacitacin y todo tipo de acciones educativas. Diseo de mecanismos de reconocimiento y valoracin de las capacidades demostradas en el trabajo. Sin embargo, la sociedad occidental tiende a vivir con aceleracin y a reducir el tiempo que las actividades necesitan, lo cual provoca un efecto angustioso de precipitacin y de conflicto interpersonal. En este sentido, es imperativo atender este y otro tipo de aspectos derivados del contexto laboral en el que la persona se encuentra a travs de la disciplina de la Psicologa laboral. Y sern precisamente los aspectos que se encuentran estrechamente ligados con el comportamiento del individuo inmerso en una organizacin, los que sean objeto de estudio de esta disciplina. 3.3.2. Fundamento La Psicologa se define como el estudio cientfico del pensamiento y la conducta. Es una ciencia porque los psiclogos utilizan los mismos mtodos rigurosos de investigacin que existe en otras reas de investigacin cientfica. Algunas de sus investigaciones son ms de naturaleza biolgica;

31

otras investigaciones son de naturaleza ms social. En este sentido es difcil tener una idea clara de lo que hace el psiclogo, ya que muchas personas suponen que es un loquero, que cuenta con un divn y que quiere averiguar cmo es la gente en realidad. Cuando en realidad estas creencias surgen de uno de los campos de la Psicologa como lo es la Clnica. La mayor parte de los psiclogos no se ocupan de los desrdenes mentales ni practican la psicoterapia. En realidad, los psiclogos forman un conjunto muy diverso de intereses especializados. Entendindose estos intereses como campos de aplicacin donde se llevan a cabo los mismos principios psicolgicos bsicos. (Muchinsky, 2002) En sus inicios, entre los aos de 1900 y 1916, la Psicologa del trabajo ni siquiera tena un nombre; era la confluencia de dos fuerzas que haban ido tomando impulso antes de 1900. Una de las fuerzas era la naturaleza pragmtica de algunas investigaciones psicolgicas bsicas. En este momento, la mayor parte de los psiclogos eran estrictamente cientficos y evitaban de formar liberada el estudio de problemas que tuvieran que ver fuera de las fronteras de la investigacin pura. La segunda fuerza importante en la evolucin de esta disciplina provino del deseo de los ingenieros industriales de mejorar la eficiencia. Estaban preocupados fundamentalmente por la economa de la produccin, y por consiguiente, por la productividad de los empleados industriales. As, la confluencia de la Psicologa con intereses aplicados y la preocupacin por incrementar la eficiencia industrial fue el ingrediente para el surgimiento de la Psicologa del trabajo. Tres individuos destacan como los padres fundadores de la Psicologa del trabajo: Walter Dill Scott, psiclogo que fue persuadido para que ofreciera una charla a varios dirigentes de negocios de Chicago sobre la necesidad de aplicar la Psicologa a la publicidad. Su charla fue bien recibida y llev a

32

la publicacin de dos libros: TheTheory of Advertising (1903) y ThePsychology of Advertising (1908). El primero trataba de la sugestin y la argumentacin como mtodos para influir sobre la gente. El segundo libro apuntaba hacia el incremento de la eficiencia humana con tcticas tales como la imitacin, la competencia, la lealtad y la concentracin. Scott influy sustancialmente en el aumento de la consciencia pblica hacia la psicologa industrial y su credibilidad. Frederick W. Taylor, ingeniero de profesin. Su preparacin formal era limitada, pero logr obtener muchas patentes debido a su experiencia y auto capacitacin en ingeniera. Mientras laboraba en una empresa, Taylor se dio cuenta del valor de redisear la situacin laboral para alcanzar tanto una mayor produccin de la compaa como salarios ms altos para los trabajadores. Su obra ms conocida es el libro ThePrinciples of Scientific Management (1911). Taylor mostr que los obreros que manipulaban lingotes pesados de hierro podan ser ms productivos si tenan descansos en el trabajo. Capacitar a los empleados sobre cunto trabajar y cundo descansar incrementaba la productividad promedio por trabajador de 12.5 a 47.0 toneladas desplazadas por da. Esta cuestin le signific ser atacado como explotador e inhumano, discusin que fue interrumpida por el inicio de la Primer Guerra Mundial. Hugo Mnsterberg, era un psiclogo alemn con una formacin acadmica tradicional. Estudio sistemticamente todos los aspectos del puesto de trabajo, desarroll una ingeniosa simulacin de laboratorio de un tranva y lleg a la conclusin de que un buen conductor tendra apreciar al mismo tiempo todo lo que puede influir sobre el avance del vehculo. Algunos autores lo consideran el padre de la Psicologa Industrial. Al estallar la Segunda Guerra Mundial y la sbita muerte de Mnsterberg cre un vaco cientfico que solo fue rescatado por los Estados Unidos de Amrica. El nfasis primario de los primeros trabajos en la Psicologa Industrial se diriga a las ventajas econmicas que se podan lograr aplicando

33

las ideas y mtodos de la Psicologa, a problemas de los negocios y la industria. Los lderes de los negocios comenzaron a emplear psiclogos, y algunos psiclogos comenzaron a realizar investigaciones aplicadas. Sin embargo, la Primera Guerra Mundial desplazo stas investigaciones hacia aspectos blicos. Aunque el impacto de la Psicologa en el esfuerzo de la guerra no fue sustancial, el proceso mismo de otorgar tal reconocimiento y autoridad a los psiclogos dio un gran impulso a la profesin. Despus de la guerra hubo un gran auge en el nmero de empresas de consultora y oficinas de investigacin psicolgica. El nacimiento de estas agencias impuls la llegada de la nueva era de la Psicologa del Trabajo. (Muchinsky, 2002) La Psicologa aplicada emergi de la guerra como una disciplina reconocida. La sociedad comenzaba a darse cuenta de que la Psicologa industrial poda resolver problemas prcticos. En 1924 comenzaron una serie de experimentos en la fbrica Hawthorne, de la Los psiclogos tambin trabajaron en el desarrollo y utilizacin de la prueba de estrs situacional, un proyecto emprendido por la U.S. Office of Strategics Servicies, OSS (Oficina de Servicios Estratgicos de Estados Unidos) Murray y Mackinson, 1946 en Muchinsky, Paul M. (2002). Durante la guerra, la Psicologa industrial se utiliz tambin en la vida civil. El uso de pruebas de empleo en la industria aument considerablemente. La industria descubri que muchas de las tcnicas de los psiclogos industriales eran tiles, sobre en las reas de seleccin y capacitacin, as como diseo de maquinarias, y los lderes de la industria se interesaron en especial en la aplicacin de la Psicologa Social. Cada una de las dos guerras tuvo un gran impacto en la Psicologa Industrial, pero de una manera algo diferente. La primer Guerra Mundial contribuy a formar la profesin y le otorg aceptacin social. La segunda Guerra Mundial

34

ayud a desarrollarla y refinarla. La siguiente poca entre 1946 y 1963, en la historia de la Psicologa Industrial fue testigo de la evolucin de la disciplina en subespecialidades, y del logro de niveles elevados de rigor cientfico y acadmico. La herencia de la Psicologa aplicada a la ingeniera era una mezcla de psicologa experimental e industrial. Posteriormente los investigadores prestaron ms atencin a las influencias sociales que afectaban la conducta dentro de las organizaciones. La Psicologa aplicada a la ingeniera era una fusin de psicologa experimental e industrial; la conducta organizacional era una mezcla de psicologa industrial y social. Esta combinacin de disciplinas era saludable, pues redujo el empleo de medios estrechos, comunes, para enfocar complejas investigaciones. Hacia fines de los cincuenta y principios de los setentas, la nacin estadounidense fue influenciada por lo que se denomin el movimiento de derechos civiles. En este sentido, se torn ms sensible a la situacin deplorable de las minoras a las que sistemticamente se les haba negado igualdad de oportunidades en diferentes mbitos de la vida, que incluan vivienda, educacin y empleo. Hacia 1978, el gobierno de este pas, haba esbozado un conjunto uniforme de lneas directivas obligatorias para los empleadores. Se orden legalmente a las compaas demostrar que su test de empleo no discriminaba de manera uniforme a grupos minoritarios. Adems, las normas gubernamentales nuevas no se limitaban solo a pruebas de lpiz y papel, o a la funcin de seleccin de personal: abarcaba todos los procedimientos (entrevistas, pruebas, modelos de solicitud) utilizados para adoptar todo tipo de decisin de personal (seleccin, colocacin, promocin, baja, entre otros). En este sentido la Psicologa tena que servir a dos autoridades. La primera es aquella a la que sirven todas las disciplinas: la realizacin del trabajo de alta calidad, sea mediante investigacin cientfica o prestando servicios a clientes. La segunda autoridad era la vigilancia y la evaluacin del gobierno.

35

Por otro lado, la Psicologa ha demostrado suficientemente el papel instructivo y formativo que juegan los errores o los conflictos en el conjunto de procesos cognitivos, adems del estmulo que stos suponen para el correcto desarrollo psquico y social del individuo. (Galindo, 1999) El trabajo ocupa la mayor parte del tiempo y representa un espacio de primer orden para la realizacin completa de las personas. La psicologa aplicada al campo de las relaciones humanas se ocupa de cmo realizar adecuadamente la actividad laboral, de manera que se pueda crear un estilo que sea ms eficaz para desarrollar las funciones de organizacin de la gestin en materias tan variadas como las propias de asesoramiento, de representacin, de administracin laboral, de mediacin o de estudio e investigacin. (Carb, 1999) Como la Psicologa en general, la Psicologa del trabajo es una ciencia diversificada, que contiene varias subespecialidades. Las actividades profesionales de los psiclogos del trabajo pueden dividirse en seis campos generales: Seleccin y colocacin. Se desarrollan mtodos de evaluacin para la seleccin, colocacin y promocin de empleados. Tambin se ocupan de la colocacin de empleados, a fin de identificar aquellos puestos de trabajo ms compatibles con los intereses y habilidades individuales. Capacitacin y desarrollo: identifica las habilidades de los empleados que deben ser mejoradas para aumentar el rendimiento en el puesto de trabajo. Los psiclogos que trabajan en este campo deben disear las formas para determinar si los programas de capacitacin y desarrollo han sido exitosos. Evaluacin del desempeo: este es el proceso de identificacin de criterios o normas para determinar qu tan bien desempean los empleados sus puestos de trabajo. Incluye mejoras de habilidades

36

tcnicas, programas de desarrollo de ejecutivos y entrenamiento de todos los empleados para trabajar en equipo de manera eficaz. Desarrollo de la Organizacin: es el proceso de anlisis de la estructura de una organizacin para maximizar la satisfaccin y eficacia de los individuos, grupos de trabajo y clientes. Los psiclogos del trabajo que trabajan en este campo estn sensibilizados con el amplio conjunto de factores que influyen sobre la conducta en las organizaciones. Calidad de la vida laboral: los psiclogos del trabajo que laboran en este campo se ocupan de factores que contribuyen a que la fuerza laboral sea saludable y productiva. Pueden estar involucrados en el rediseo de puestos de trabajo para darles ms contenido y que sean ms satisfactorios para las personas que los desempean. Una vida laboral de alta calidad contribuye a una productividad mayor de la organizacin y a la salud emocional del individuo. Ergonoma: la ergonoma es un campo multidisciplinario que abarca a los psiclogos del trabajo. Se dedica a disear herramientas, equipo y mquinas que sean compatibles con las capacidades humanas. Los psiclogos del trabajo en este campo, usan conocimientos derivados de la fisiologa, la medicina industrial y de la percepcin para disear sistemas de trabajo que puedan ser operados eficientemente por los seres humanos. En suma, la Psicologa como disciplina se compone de muchas reas especializadas. Una de ellas es la Psicologa del trabajo, que consta de varias subespecialidades. Aunque algunas de estas subespecialidades se sobreponen o complementan, muchas se diferencian claramente entre s. Por lo tanto, la Psicologa del trabajo no es tampoco una disciplina nica, es una mezcla de subespecialidades unidas por su preocupacin por las personas en el trabajo. (Muchinsky, 2002)

37

3.3.3. Seguridad Basada en el Comportamiento Mucha gente invierte su tiempo en estudiar las caractersticas de animales o de plantas. Cunto ms importante sera estudiar a la gente con que tenemos que vivir o morir! (Baltasar Gracin) Desde la dcada de los aos 90 hasta nuestros das, la seguridad basada en el comportamiento ha constituido una exitosa forma para la gestin de la seguridad, y se ha incrementado sustancialmente su prctica mundial. A finales de los aos 70 se publican los primeros experimentos que utilizan las tcnicas de modificacin del comportamiento midiendo como indicador de resultado especficamente el comportamiento hacia la seguridad. A travs de los aos 80 se replican los resultados de los primeros experimentos. En los aos 90 se reconoci el valor comercial de la SBC y su potencialidad en la reduccin de los accidentes. La idea central de todos los procesos que han utilizado a la SBC consiste en determinar el porcentaje (partiendo de una lista de comportamientos relativos a la seguridad previamente redactada) de aquellos comportamientos que, dentro de todos los observados por una persona, fueron considerados seguros. Con este porcentaje y utilizando diferentes tcnicas que pueden influenciar a las personas y sus comportamientos se realiza un proceso que logra disminuir y mantener bajo control a los accidentes industriales. Historia Por qu tanta atencin en la denominada seguridad basada en el comportamiento (SBC)? La respuesta en simple: porque consistentemente reporta resultados satisfactorios. En los das actuales, donde todos estamos envueltos en una avalancha de modelos, tcnicas, sistemas de gestin, filosofas, etc., en un entorna altamente competitivo, lo primero que se busca es el resultado y este tipo de proceso lo garantiza. La SBC es relativamente nueva en la gestin de la seguridad con fines de prevencin de accidentes.

38

Hay que buscar sus races en los inicios del pasado siglo en Rusia, donde el psiclogo IvanPavlov (1849-1936) estudi la respuesta en la generacin de la saliva de los perros ante la oferta de comida. Pavlov formul la teora del reflejo condicionado como respuesta a un estmulo. Otro psiclogo ruso: Vladimir Bechterev (1857-1927), cre el concepto de psicologa objetiva donde slo se estudiaba y se generaban teoras sobre el comportamiento humano a partir del estudio de la conducta objetiva, o sea, aquella que puede observarse y registrarse. El Conductismo, que tuvo su origen y desarrollo mximo en los Estados Unidos de Amrica, ha hecho un gran aporte a la explicacin del comportamiento humano y a las tecnologas de su llamada "modificacin". Parece ser que el norteamericano Burrhus Frederic Skinner (1904-1990) es quien ms ha contribuido a la teora de la modificacin del comportamiento. El concepto central de Skinner consiste en su propuesta de que el operar del ser humano sobre un ambiente dado, podra producir consecuencias sobre el comportamiento. Si las consecuencias son positivas, el comportamiento se refuerza, si son negativas el comportamiento se desestimula. El paso del individuo al grupo o colectivo se produce por vez primera con el descubrimiento del "Efecto Hawthorne". El "Efecto Hawthorne" toma su nombre de la unidad de fabricacin de componentes elctricos de una fbrica, donde se efectu un experimento en 1938, en el cual se manipularon factores ambientales tales como la iluminacin y prcticas organizativas, tales como la extensin de los perodos de descanso. Mientras tanto, se meda el efecto que los cambios en estos factores producan en la productividad de los trabajadores. Los resultados sorprendentemente mostraron que la productividad aumentaba a pesar de aumentar o disminuir la iluminacin, o a pesar de aumentar o disminuir la extensin de los perodos de descanso. La explicacin estuvo dada en que los trabajadores respondieron a su interaccin con los investigadores participantes, ms que a los cambios que se producan en los factores y prcticas seleccionadas. Por primera vez se demostr experimentalmente que poda mejorarse la productividad a partir de interactuar con el comportamiento humano en vez de solamente hacer cambios en las condiciones de trabajo. La naturaleza social de los

39

trabajadores fue reconocida como un importante factor en el desempeo del trabajo. A finales de los aos 70 se publican los primeros experimentos que utilizan las tcnicas de modificacin del comportamiento midiendo como indicador de resultado especficamente el comportamiento hacia la seguridad. A travs de los aos 80 se replican los resultados de los primeros experimentos y se demuestra el potencial para mejorar el desempeo hacia la seguridad y reducir los accidentes ocupacionales. En los aos 90 los principios de la Dinmica de Grupos fueron propuestos como componentes importantes de la efectividad de los procesos de SBC. Tambin la Teora del Constructivismo ha sido propuesta como potenciador de la SBC. El aprendizaje o modificacin de los comportamientos a partir de construir nuevos conocimientos y motivaciones partiendo de los propios conocimientos y experiencias de las personas, enriquecidas a travs de la interaccin con otras personas y con el ambiente, presupone que se pueden desarrollar cualidades superiores a las iniciales. En los aos 90 se reconoci el valor comercial de la SBC y su potencialidad en la reduccin de los accidentes, por tanto se ampli su estudio por los acadmicos y se comenzaron a comercializar diferentes metodologas y programas por compaas del campo de la Seguridad Ocupacional y la Consultora sobre Gerencia. La SBC no es una herramienta para reemplazar a los componentes tradicionales de un Sistema de Gestin de la Seguridad, todos los objetivos bsicos de los mismos se pueden mantener. Como es fcil deducir, la SBC tiene su foco en los comportamientos de los trabajadores hacia la seguridad pero, an cuando es ampliamente reconocido que la conducta humana es un factor de importancia significativa en la causalidad de los accidentes, ste no es el nico factor. La SBC no debe implementarse eliminando los mtodos tradicionales que tienen una eficacia probada en la reduccin o eliminacin de accidentes. La SBC es ms efectiva en el Sistema de Gestin Global de la Seguridad cuando se integra y complementa a los sistemas de seguridad tradicionales. La prctica central de todos los procesos que han utilizado a la

40

SBC consiste en determinar el porcentaje (partiendo de una lista de comportamientos relativos a la seguridad previamente redactada) de aquellos comportamientos que, dentro de todos los observados por una persona, fueron considerados seguros. Con este porcentaje y utilizando diferentes tcnicas que pueden influenciar a las personas y sus comportamientos se realiza un proceso que logra disminuir y mantener bajo control a los accidentes industriales. La utilizacin de estas tcnicas han tenido como objetos de estudios mltiples ambientes industriales y de servicios: minera, astilleros, fbricas manufactureras, hospitales, construccin de edificios, trnsito de vehculos, oficinas, plantas de generacin de energa y otros. Adicionalmente puede deducirse de la bibliografa que el nmero de personas que han participado en cada una de las experiencias descritas tiene una amplia variacin, y no parece influenciar en los resultados. Tambin de la revisin bibliogrfica puede determinarse que los experimentos se han realizado en diferentes pases. Estn representados Canad, Chile, Cuba, Colombia, Espaa, Estados Unidos, Finlandia, Mxico y Suecia. Aparentemente, estas tcnicas pueden ser aplicadas con xito a la gestin de la seguridad en diferentes ambientes socio-culturales. La cantidad de reportes ha validado ampliamente este tipo de gestin y claro: se extiende ms y ms. La personalidad el factor humano A menudo la gente habla de la personalidad como si se tratara de un producto, como una corbata de colores brillantes que le diera vida a un taje viejo. No solo eso, algunas veces hablamos como si la personalidad consistiera en rasgos atractivos y admirables: Efecto, encanto, honestidad. Pero no vemos que la personalidad es algo mucho ms complejo de lo que indica el uso ordinario del trmino, e incluye tantos rasgos positivos como negativos. Resulta fcil hablar de aspectos o rasgos de la personalidad sin definir el trmino en s. Y lo hacemos con frecuencia: No confi en ese hombre. No es honesto, o, podemos decir: Quiero a Ana. Tiene buen corazn. Pero es difcil elaborar una definicin amplia de lo que es personalidad. Un concepto actual que podemos utilizar es: Patrn de sentimientos y pensamientos ligados al

41

comportamiento que persiste a lo largo del tiempo y de las situaciones. La anterior es una definicin bastante larga, pero es la que advierte dos cosas importantes, Primero: Que la personalidad se refiere a aquellos aspectos que distinguen a un individuo de cualquier otro, y en este sentido la personalidad es caracterstica de una persona. El segundo aspecto es: Que la personalidad persiste a travs del tiempo y de las situaciones. Pero debemos tener claro que la personalidad es algo nico de cada individuo, y es lo que nos caracteriza como entes independientes y diferentes. La personalidad no es mas que el patrn de pensamientos, sentimientos y conducta de presenta una persona y que persiste a lo largo de toda su vida, a travs de diferentes situaciones. Los Temperamentos Hay cuatro temperamentos. Aunque todos los humanos somos nicos y singulares, y nuestra personalidad tambin no tiene otra igual, sin embargo se puede encontrar nuestro temperamento fundamental en alguno de estos cuatro: 1. el colrico 2. el sanguneo 3. el melanclico 4. el flemtico Los trminos son slo tcnicos. Por ejemplo el colrico no quiere decir que padezca de clera a cada rato, pues CUALQUIERA de los cuatro temperamentos puede montar en clera en cualquier momento. "Melanclico" no significa que siempre va a estar triste. La divisin en cuatro temperamentos viene de los griegos, quienes asignaron los nombres a cada temperamento en base a la supuesta influencia de ciertos lquidos dentro del cuerpo humano (fluidos o humores). Pero en los ltimos aos se ha descubierto que los fluidos corporales no son los principales factores que determinan la disposicin temperamental de cada personas, sin

42

embargo los psiclogos han notado que los griegos no estaban del todo equivocados en sus teoras y han seguido usando los mismos trminos para describir cuatro grupos fundamentales de personas. Esta teora no tiene absolutamente nada que ver con la astrologa. Mientras que la astrologa mira hacia afuera a los astros para explicar la conducta del hombre, la teora de los temperamentos mira DENTRO del hombre: su constitucin fsica, nerviosa, emocional, mental, las cuales influyen mucho en su forma de sentir, interpretar y reaccionar ante determinada situacin. Y ninguno de los cuatro temperamentos es mejor o peor que los otros, son simplemente DIFERENTES. Temperamento sanguneo Basado en un tipo de sistema nervioso rpido y equilibrado que se caracteriza por poseer una alta sensibilidad, un bajo nivel de actividad y fijacin de la concentracin y una moderada reactividad al medio; es caracterstico del sistema nervioso una moderada correlacin de la actividad a la reactividad; es extrovertido y manifiesta alta flexibilidad a los cambios de ambiente. Es una persona clida y vivaz. Comunicativo y receptivo por naturaleza. Es considerado como una persona muy extrovertida. Siente verdaderamente las alegras y tristezas de otros como si fueran las suyas, y posee un estado de nimo muy variable. Las impresiones externas encuentran fcil entrada en su interior en donde provocan un ald de respuestas. Tiende a tomar decisiones basndose en los sentimientos ms que en la reflexin. Es tan comunicativo que, es considerado un superextrovertido. Tiene una capacidad inslita para disfrutar y por lo general contagia a los dems su espritu que es amante de la diversin. Caractersticas del temperamento sanguneo Se trata de una persona clida, campante, vivaz y que disfruta de la vida siempre que se pueda. Es receptiva por naturaleza, las impresiones externas encuentran fcil entrada en su interior en donde provocan un ald de respuestas.

43

Tiende a tomar decisiones basndose en los sentimientos ms que en la reflexin. Es tan comunicativo que, es considerado un superextrovertido. Tiene una capacidad inslita para disfrutar y por lo general contagia a los dems su espritu que es amante de la diversin.

Temperamento flemtico Basado en un tipo de sistema nervioso lento y equilibrado que se caracteriza por tener una baja sensibilidad pero una alta actividad y concentracin de la atencin; es caracterstico de su sistema nervioso una baja reactividad a los estmulos del medio, y una lenta correlacin de la actividad a la reactividad, es introvertido y posee baja flexibilidad a los cambios de ambiente. Es tranquilo, nunca pierde la compostura y casi nunca se enfada. Por su equilibrio, es el ms agradable de todos los temperamentos. Trata de no involucrarse demasiado en las actividades de los dems. Por lo general suele ser una persona aptica, adems de tener una buena verborrea. No busca ser un lder, sin embargo puede llegar a ser un lder muy capaz. Caractersticas del temperamento flemtico Es un individuo calmoso, tranquilo, que nunca se descompone y que tiene un punto de ebullicin tan elevado que casi nunca se enfada. Generalmente, equilibradas. Es el tipo de persona ms fcil de tratar y es por esa naturaleza el ms agradable de los temperamentos. El flemtico es fro y se toma su tiempo para la toma de decisiones. Prefiere vivir una existencia feliz, placentera y sin estridencias hasta el punto que llega a involucrarse en la vida lo menos que puede. Temperamento melanclico Basado en un tipo de sistema nervioso dbil, posee una muy alta sensibilidad, un alto nivel de actividad y concentracin de la atencin, as como una baja ese temperamento da personas muy capaces y

44

reactividad ante los estmulos del medio, y una baja correlacin de la actividad a la reactividad; es introvertido y lo caracteriza una baja flexibilidad a los cambios en el ambiente. Es abnegado, perfeccionista y analtico. Es muy sensible emocionalmente. Es propenso a ser introvertido, sin embargo, puede actuar de forma extrovertida. No se lanza a conocer gente, sino deja que la gente venga a l. Sus tendencias perfeccionistas y su conciencia hacen que sea muy fiable, pues no le permiten abandonar a alguien cuando estn contando con l. Adems de todo, posee un gran carcter que le ayuda a terminar lo que comienza. Pero es difcil convencerlo de iniciar algn proyecto, debido a que siempre est considerando todos los pros y contras en cualquier situacin. Caractersticas del temperamento melanclico El melanclico es el ms rico y complejo de todos los temperamentos. Suele producir tipos analticos, abnegados, dotados y perfeccionistas. Es de una naturaleza emocional muy sensible, predispuesto a veces a la depresin. Es el que consigue ms disfrute de las artes. Es propenso a la introversin, pero debido al predominio de sus sentimientos, puede adquirir toda una variedad de talentos. Temperamento colrico Est basado en un tipo de sistema nervioso rpido y desequilibrado, posee alta sensibilidad y un nivel alto de actividad y concentracin de la atencin, aunque tiene alta reactividad a los estmulos del medio y una muy alta correlacin tambin es flexible a los cambios de ambiente. Es rpido, muy activo, prctico en sus decisiones, autosuficiente y sobre todo independiente. Es extrovertido, pero no tanto como la persona de temperamento sanguneo. Se fija metas y objetivos. Es muy ambicioso. Valora rpida e intuitivamente y no reconoce los posibles tropiezos y obstculos que puede encontrar en el camino si busca lograr una meta.

45

Caractersticas del temperamento colrico Es caluroso, rpido, activo, prctico, voluntarioso, autosuficiente y muy independiente. Tiende a ser decidido y de firmes opiniones, tanto para l mismo como para otras personas, y tiende a tratar de imponerlas. Es extrovertido, no hasta el punto del sanguneo. Generalmente, prefiere la actividad. No necesita ser estimulado por su ambiente, sino que ms bien lo estimula l con sus inacabables ideas, planes, meta. Las cinco grandes categoras de la personalidad Extroversion: Locuaz, atrevido, activo, bullicioso, vigoroso, positivo, espontneo, efusivo, enrgico, entusiasta, aventurero, comunicativo, franco, llamativo, ruidoso, dominante, sociable. Afabilidad: Calido, amable, cooperativo, desprendido, flexible, justo, corts, confiado, indulgente, servicial, agradable, afectuoso, tierno, bondadoso, compasivo, considerado, conforme. Dependencia: Organizado, dependiente, escrupuloso, responsable, trabajador, eficiente, planeador, capaz, deliberado, esmerado, preciso, practico, concienzudo, serio, ahorrativo, confiable. Estabilidad emocional: Impasible, no envidioso, relajado, objetivo, tranquilo, calmado, sereno, bondadoso, estable, satisfecho, seguro, imperturbable, poco exigente, constante, placido, pacifico.

46

 Cultura o inteligencia: Inteligente, perceptivo, curioso, imaginativo, analtico, reflexivo, artstico, perspicaz, sagaz, ingenioso, refinado, creativo, sofisticado, bien informado, intelectual, hbil, verstil, original, profundo, culto. Teoras de la personalidad y su consistencia. Todas las teoras de la personalidad, en general, manifiestan que el comportamiento, es congruente a travs del tiempo y de las situaciones. Segn esta perspectiva, una persona agresiva tiende a ser agresiva en una amplia gama de situaciones y continuara siendo agresiva de un da a otro, o de un ao a otro. Este comportamiento constantemente agresivo es una prueba de la existencia de un rasgo de la personalidad subyacente de agresividad, o de una tendencia hacia ella. No obstante algunos tericos, se preguntan si en realidad el ser humano mantiene una conducta persistente y consiente. Interviene la herencia en la adquisicin de la personalidad? Un acervo cada vez mayor de investigaciones indica que si. Los estudios comparativos de gemelos idnticos, que comparten el mismo Material gentico, indican que se parecen mucho ms que los gemelos fraternos en caractersticas de la personalidad como emotividad, sociabilidad, e impulsividad. Por consiguiente se determina cientficamente que la herencia influye genticamente en la adquisicin de una personalidad determinada. Evaluacin de la personalidad. En algunos aspectos, medir la personalidad, se asemeja mucho a evaluar la inteligencia, En uno u otro caso se intenta cuantificar algo que no podemos ver ni tocar, y en ambos casos una buena prueba ha de ser confiable y valida a la vez. Al evaluar la personalidad, no nos interesa la mejor conducta, lo que queremos averiguar es la conducta tpica del sujeto, es decir, como suele comportarse en situaciones ordinarias. En la intrincada tarea de medir la

47

personalidad los psiclogos recurren a cuatro instrumentos bsicos: la entrevista personal, la observacin directa del comportamiento, los test objetivos y los test proyectivos. Cada vez que un psiclogo se enfrenta a la difcil tarea de medir la personalidad de un individuo, asumen un reto ya que la personalidad es algo que ellos no pueden ni ver ni tocar, pero que saben que est presente en cada una de las persona, y tratar de ver como es la personalidad de un individuo en particular no es tarea fcil para los mismos. Deben utilizar todas las tcnicas necesarias para ellos, e implementar las tcnicas descritas anteriormente. Fundamentos de la seguridad basada en el comportamiento Por qu tanta atencin en la denominada Seguridad Basada en los Comportamientos? La respuesta en simple y clara: porque consistentemente reporta resultados satisfactorios. En estos das donde estamos envueltos en una avalancha de modelos, tcnicas, sistemas de gestin, filosofas, etc., en un entorno altamente competitivo, lo primero que se busca es el resultado y este tipo de proceso lo garantiza. La Seguridad basada en el Comportamiento (SbC), es una metodologa proactiva de mejoramiento continuo de la seguridad, cuyo objetivo es la reduccin de accidentes como resultado de la transformacin de los comportamientos riesgosos en hbitos seguros. Sus caractersticas esenciales son: - Enfoque proactivo.- El enfoque proactivo de la SbC, consiste en abordar la pirmide de accidentes de abajo hacia arriba, reduciendo los comportamientos riesgosos y como resultado reducir la cantidad de incidentes, accidentes leves, accidentes graves y finalmente muertes. - Significativa participacin de los trabajadores.- Una de las razones del xito de la seguridad del comportamiento, es que involucra completamente a los trabajadores en el manejo de la seguridad, tal vez, por primera vez en su vida laboral. Tradicionalmente, el manejo de la seguridad ha sido un proceso de

48

arriba hacia abajo , con una tendencia a ser administrado por el primer nivel gerencial. Esto significa que los trabajadores, que tienen la mayor probabilidad de accidentarse, estn tradicionalmente divorciados del proceso de mejoramiento de su propia seguridad. - Dirigido a comportamientos riesgosos.- Otra razn del xito del proceso de mejoramiento del comportamiento, es que se concentra en la pequea proporcin de comportamientos riesgosos que son la causa de la gran mayora de los accidentes ( Ley de Pareto ). Cabe aclarar que los comportamientos riesgosos abarcan a los directos del trabajador y a los indirectos del resto de la organizacin, que en general se ponen de manifiesto por medio de las barreras a los comportamientos seguros del trabajador. - Basado en la recoleccin de datos observables.- Sobre la base de lo que se puede medir se puede hacer, trabajadores entrenados (observadores) monitorean los comportamientos de seguridad de sus compaeros en forma regular. Obviamente, que cuanto mayor es el nmero de las observaciones, los datos sern ms confiables, y mayor ser la probabilidad de lograr el comportamiento seguro. Esto est de acuerdo con el Principio de Incertidumbre de Heisenberg, que establece que por el hecho de observar y medir el comportamiento en seguridad de la gente, se modifica el comportamiento de aquellos que son observados. -Proceso decisorio basado en informacin objetiva.- Una razn adicional para el xito de la seguridad del comportamiento, es su nfasis en la focalizacin en un proceso decisorio basado en informacin objetiva, resultado de la observacin de los comportamientos reales de los trabajadores. El resultado de las observaciones, se transforma en una mtrica: comnmente el porcentaje de comportamientos seguros. Mediante el anlisis de la tendencia de estos datos, se puede deducir dnde estn las barreras para el mejoramiento del comportamiento - Proceso sistemtico de mejoramiento continuo.- Una caracterstica nica del proceso de mejoramiento del comportamiento, es la introduccin de eventos

49

programados que se combinan para crear un mejoramiento integral de la seguridad. Una vez identificados los comportamientos crticos, se realiza un conjunto de observaciones para establecer el valor estadstico base, o nivel de seguridad inicial de la empresa. Se definen objetivos de mejoramiento y se comienza con el proceso de anlisis de los resultados y acciones para modificar los comportamientos riesgosos. A continuacin se definen un nuevo conjunto de comportamientos con los cuales el equipo de mejoras seguir trabajando y as sucesivamente. - Retroalimentacin continua del desempeo.- La retroalimentacin de la informacin, es el ingrediente clave de cualquier iniciativa de mejoramiento. En este esquema se implementa en tres formas: verbal al trabajador en el momento de la observacin; mediante grficos colocados en lugares estratgicos; y reuniones breves peridicas donde se analiza el resultado de las observaciones. La combinacin de las tres brinda el mejor resultado. - Apoyo visible de la gerencia y la supervisin.- El compromiso visible y demostrable de la gerencia y la supervisin al proceso es vital. Ellos normalmente demuestran su compromiso permitiendo a los observadores realizar sus tareas de observacin; reconociendo y premiando aquellos que trabajan en forma segura; proveyendo los recursos necesarios para realizar las acciones de correccin; ayudando a realizar las sesiones de seguimiento; y en general promoviendo la iniciativa en todo momento y lugar. La mayor parte de los fracasos de estos procesos es la falta de compromiso y apoyo de la gerencia. Integracin del plan de SBC a las directrices de la OIT Considerando que el Plan de Seguridad Basada en el Comportamiento (PSbC) es una herramienta, y no un sistema de gestin propiamente dicho, es

necesario complementarlo con un sistema que sea el encargado de gestionar los aspectos administrativos que complementen todos los objetivos de la organizacin. Como el PSbC no es un mtodo enlatado, tiene la

flexibilidad necesaria para insertarse en cualquier sistema de gestin tal

50

como el de las normas ISO 9001, ISO 14001 o la especificacin OHSAS 18001; pero es con las Directrices de la OIT ( MEOSH/2001) que el PSbC tiene una total sintona, desde su concepcin fundacional, pasando por el diseo e implementacin y culminando con la gestin del sistema. Veamos detalladamente cada uno de estos aspectos: Concepcin fundacional:

Como ya hemos visto, una de las razones del xito, o sea de la eficacia, de la seguridad basada en el comportamiento, es queinvolucra completamente a los trabajadores en el manejo de la seguridad. Este aspecto, que para el PSbC es una de los tres pilares fundacionales, para las Directrices de la OIT, es uno de los principios sobre SST internacionalmente acordados, como as tambin una de sus caractersticas diferenciadoras de los otros Sistemas de Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional. Diseo e Implementacin:

El Equipo de Diseo, integrado por representantes, que en su mayora son trabajadores del nivel operativo, de todas las reas de la empresa, es el encargado del diseo e implementacin del proceso. Esta etapa incluye la identificacin de los comportamientos que producen la mayor cantidad de accidentes, el diseo de los formularios para la realizacin de las observaciones, la planificacin de las tareas de observacin y la forma en que se registrarn los datos recolectados. Gestin:

El Equipo de Mejoras, equivalente al tradicional Comit de Seguridad, integrado por personal del nivel operativo y de supervisin de todas las reas alcanzadas por el PSbC, tiene el objetivo de asegurar la integridad del Proceso de Seguridad basada en el Comportamiento. Sus principales funciones son: analizar los datos originados en las Planillas de Observaciones, incluyendo la referida a los comportamientos y a las barreras; establecer los planes de accin necesarios para el mejoramiento de la seguridad; comunicar

51

la informacin relevante al resto de la empresa y realizar el seguimiento de los planes de accin. El desarrollo del potencial humano Las empresas viven en un entorno caracterizado por constantes, acelerados y complejos cambios de orden econmico, tecnolgico, poltico, social y cultural, los mismos que tornan obsoletas las respuestas del pasado frente a los problemas actuales vinculados a la gestin de personal . El trabajador forma parte del sistema empresarial y resulta susceptible a los cambios que en ste se generan. Sin embargo, el potencial de desarrollo que el trabajador tiene en s muchas veces no se actualiza por falta de oportunidades que no son sino consecuencia de una concepcin tradicionalista en la gestin de personal. La nueva concepcin en la administracin del potencial humano se funda en las siguientes ideas: 1. El reconocimiento de que el trabajador posee potencialidades internas que necesitan desarrollarse; 2. La valoracin de que el trabajador es el factor ms importante para impulsar el desarrollo empresarial; y 3. La comprensin de que el sistema empresarial influye sobre el trabajador y viceversa, por lo que el desarrollo de ste necesariamente se encuentra ligado al desarrollo de aqul. Estas nuevas ideas han encontrado su germen y desarrollo en la administracin , la psicologa, las relaciones industriales, el trabajo social y otras disciplinas cientfico sociales, adems de haber germinado en la misma gestin de personal en las organizaciones empresariales. Este nuevo enfoque aplicable a la

administracin de personal se caracteriza por los siguientes paradigmas: 1. Sistmico; 2. Multidisciplinario; 3. Contingencial o situacional; 4. Productividad; y 5. Potencial humano. Todos estos importantes paradigmas se encuentran interrelacionados y originan en su dinmica la gestin del potencial humano encaminada hacia la excelencia administrativa. El origen del desarrollo del potencial humano se encuentra en la tercera fuerza psicolgica, es decir en la psicologa humanstica. La primera fuerza en psicologa es el psicoanlisis , sus races son biologicistas y est representada por Sigmund Freud , quien ha tenido muchos seguidores y ha influenciado

52

enormemente en el pensamiento del hombre contemporneo. La segunda fuerza es la conductista, postula una concepcin mecanicista del hombre, se encuentra representada por John B. Watson, conductista de primera generacin. Otro importante psiclogo representante de esta segunda fuerza psicolgica es Burrhus F. Skinner ,neoconductista de segunda generacin, el mismo que ha influenciado en el desarrollo de la ciencia psicolgica. Posteriormente ha surgido una tercera concepcin de races humanistas liderada por Abraham H. Maslow , quien contribuy, junto con psiclogos importantes como Carl Rogers, Fritz Pearls y otros, al desarrollo de esta nueva visin psicolgica del ser humano. Los fundamentos de la psicologa humanista, son los siguientes: 1. Autonoma e interdependencia social. - La autonoma tiene el significado de que la persona humana tiene una tendencia muy marcada a dominarse a s misma y al medio ambiente para poder independizarse de sus controles externos. Es de esta autonoma que se deriva la responsabilidad social que cada persona tiene frente a s misma y a la comunidad en la cual vive. La autonoma lo es en la medida que el ser humano vive inmerso en sistemas sociales que necesariamente significan interrelacin social. 2. Autorrealizacin. - Adems de las necesidades de dficit - necesidades fisiolgicas, de seguridad, sociales y de estimacin - se encuentran presentes en el ser humano las necesidades de crecimiento, autoactualizacin o autorrealizacin. Esta necesidad de autorrealizacin es una tendencia en el hombre dirigida al objetivo de la conservacin y desarrollo personal y a la independencia con respecto a controles externos. Esta autorrealizacin es concebida por algunos autores como objetivo de vida - Karen Horney, Abraham Maslow y Erik Fromm -, en tanto que otros acentan su carcter de proceso - Viktor E. Frank, Carl Rogers y Charlotte Buhler -. 3. Tendencia hacia un sentido y una meta. - La vida humana se encuentra orientada hacia la realizacin de objetivos que la propia persona elige porque aspira a una vida plena y llena de significado por sus valores internalizados de su mundo cultural. Valores como libertad , justicia , dignidad, verdad,

53

bondad, belleza y otros ofrecen un horizonte de futuro a la persona . Encontrar un sentido a la propia existencia es importante para el crecimiento y desarrollo humanos. 4. Totalidad u holismo. - La persona humana es una totalidad o integridad con dimensiones biolgicas, psquicas, sociales, culturales y espirituales. El ser humano constituye una unidad en interrelacin con su medio ambiente que tiene pleno sentido existencial. Es esta psicologa humanstica la que le confiere un slido soporte conceptual a la administracin y desarrollo del potencial humano, y que por cierto se halla tambin presente en la psicologa industrial y organizacional, la psicologa de la seguridad y la psicologa preventiva. La psicologa industrial y organizacional. La psicologa industrial y organizacional es una disciplina cientfica social cuyo objeto de estudio es el comportamiento humano en el mbito de las organizaciones empresariales y sociales. Por psicologa industrial y organizacional debe comprenderse la aplicacin de los conocimientos y prcticas psicolgicas al terreno organizacional para entender cientficamente el comportamiento del hombre que trabaja, as como para utilizar el potencial humano con mayor eficiencia y eficacia en armona con una filosofa de promocin humana. La psicologa industrial y organizacional pretende, al encontrar respuestas a los numerosos y complicados problemas generados en el ambiente laboral , activar el potencial de realizacin del factor humano, propiciar el bienestar y satisfaccin de los trabajadores, as como contribuir al desarrollo de las organizaciones . Temas importantes de estudio de la psicologa industrial y organizacional, son los siguientes: Anlisis y evaluacin de puestos de trabajo, seleccin de personal , evaluacin del desempeo , entrenamiento y capacitacin , satisfaccin en el trabajo , clima organizacional , liderazgo y supervisin ,

54

comunicaciones , psicologa de ingeniera y otros. Puede apreciarse que casi todos estos temas de estudio tambin son estudiados y aplicados por las relaciones industriales, de manera que ah tenemos un cuerpo de conocimientos entrecruzados que son explotados por profesionales de estas dos disciplinas. Otra disciplina cuyo campo de estudio se entrecruza

significativamente y se va integrando con la psicologa industrial y organizacional es el comportamiento organizacional. Son temas de estudio de esta disciplina los siguientes: La personalidad, la percepcin, el aprendizaje, las actitudes y valores, la motivacin, la toma de decisiones, el desarrollo de carrera, las comunicaciones, el comportamiento grupal, el liderazgo, el poder y la poltica, los conflictos y la negociacin, la cultura organizacional, el estrs laboral, el cambio y el desarrollo organizacional y otros. Es importante apuntar que el comportamiento organizacional se plantea el estudio de sus temas de inters en cuatro niveles: El individual, el grupal, el organizacional y las relaciones entre empresa y entorno. La psicologa industrial y organizacional, el comportamiento organizacional y las relaciones industriales no tienen todava en nuestro medio el nivel de desarrollo profesional que tienen otras especialidades profesionales por limitaciones en la formacin, la investigacin y la aplicacin, pero es obvio que existe un camino recorrido por profesionales destacados con trabajos importantes que es necesario reconocer y alentar. En todo caso, es recin en los ltimos aos que se ha avanzado de temas tradicionales hacia temas ms novedosos sustentados en una concepcin del trabajador que es valorado como potencial humano en las organizaciones. La Psicologa de la Seguridad La psicologa de la seguridad por su nivel de desarrollo y temtica de estudio puede ser considerada como una sub rama de la psicologa industrial y organizacional. Necesariamente tendr que apoyarse esta sub rama de la psicologa en la psicologa industrial y organizacional para desarrollarse. El inters de la psicologa de la seguridad es especfico a la situacin del trabajador en su ambiente de trabajo con los riesgos que son inherentes a la

55

naturaleza de su labor. Un aporte valiossimo para el desarrollo de esta psicologa de la seguridad tambin proviene de la psicologa preventiva, as como del comportamiento organizacional. Es posible ofrecer aqu una

respuesta genrica a la interrogante: Qu puede hacer un psiclogo incorporado al equipo de seguridad de las empresas ? Desde la ptica de la psicologa de la seguridad puedo establecer algunas alternativas de accin que son necesarias llevar a la prctica y que configuran el rol del psiclogo en la seguridad industrial. Lo primero es conocer la administracin moderna de la seguridad / control de prdidas en la empresa. Es importante encontrar respuestas a estas interrogantes: Qu caractersticas tiene el sistema de seguridad de la empresa? Qu resultados tiene el sistema de seguridad? Qu fortalezas y debilidades tiene el sistema de seguridad? Qu oportunidades y riesgos tiene el sistema de seguridad? Cmo se aplica el sistema de administracin moderna de la seguridad / control de perdidas? Lo segundo es investigar la mentalidad del trabajador con respecto a la seguridad. Es importante encontrar respuestas a estas cuestiones: Cules son los comportamientos y actitudes del trabajador hacia la seguridad y la supervisin? Qu caractersticas psicolgicas, educativas y culturales tienen los trabajadores en los niveles individual, grupal y organizacional? Cules son las fortalezas y debilidades de los trabajadores? Cules son las oportunidades y riesgos de los trabajadores? Cmo se evala la conducta segura del trabajador en la empresa? De qu manera participa la familia del trabajador en las campaas de seguridad? Lo tercero es contribuir a generar una consciencia y cultura de prevencin en los trabajadores, de tal manera que el compromiso con la seguridad se extienda del mbito laboral al familiar y social. Este paso es muy amplio y complejo y representa la preparacin de actividades de trabajo, definiendo las estrategias , los objetivos , las metas, las tcticas y los recursos en estrecha coordinacin con las reas de seguridad, produccin , personal y la supervisin en general. Puestos en una balanza, de una parte, los costos que representan los accidentes de trabajo; y, de otra parte, un cambio de paradigma en la gestin de la seguridad en las organizaciones mediante la efectiva accin de la psicologa de la seguridad,

56

es tiempo de iniciar una renovacin en algunas de las prcticas de la seguridad industrial de acuerdo a un simple anlisis de costo /beneficio. La Psicologa Preventiva La prevencin surge desde muy antiguo porque el hombre ha tratado por todos los medios a su alcance de aliviar y evitar las enfermedades y todo aquello que le cause sufrimiento a s mismo y a sus semejantes. Esta comprensible necesidad humana se ha traducido en el avance de las ciencias y la tecnologa que buscan en ltima instancia la satisfaccin, el bienestar y el desarrollo de las personas y las sociedades. Es de esta manera que el

pensamiento y la prctica prevencionistas han dado origen a la psicologa preventiva, nueva disciplina cientfica social relacionada con la promocin de la salud y la calidad de vida que est surgiendo y que tendr mucha influencia sobre el desarrollo de otras disciplinas. La psicologa preventiva no es una disciplina aislada sino que se encuentra interconexionada con otras, puesto que hoy se acepta que el conocimiento no tiene fronteras delimitadas. Lo contrario significa compartimentalizar artificialmente el conocimiento en salvaguarda del inters de grupos profesionales pero no de la ciencia . En definitiva, la prevencin no es sino un proceso multidimensional e interdisciplinar. La teora y la prctica de la psicologa preventiva no

constituye sino la aplicacin de un conjunto de conocimientos de mltiples disciplinas. Una psicologa preventiva necesariamente se relaciona con la psicologa del desarrollo, la psicologa de la personalidad , la psicologa organizacional, la psicologa ambiental ecolgica, la psicologa social , la psicologa poltica , la psicologa de la salud , la psicologa comunitaria, la medicina , la psiquiatra, la antropologa cultural, la sociologa , el psicoanlisis , la terapia familiar y otras disciplinas. Una psicologa

preventiva o psicoprevencin - antes de los accidentes - en el mbito de las organizaciones es, hoy por hoy, una mejor alternativa de accin que una psicologa de la emergencia - durante los accidentes - o una psicologa de la crisis - despus de los accidentes -. Desde luego que las tres clases de intervenciones psicolgicas son necesarias e importantes, pero siempre ser

57

preferible invertir recursos , energas y tiempo para prevenir que no solamente para remediar las consecuencias. 3.3.4. Factores Psicosociales 1. Riesgos Psicosociales en el Trabajo El medio laboral se ha desarrollado, y ha dejado atrs la organizacin tradicional caracterizada por las tareas operativas, los trabajos en lnea, la toma de decisin centralizada, etc., ya que la competencia del mercado actual requiere empresas organizadas, dinmicas y con altos estndares de calidad que puedan adaptarse fcilmente a un entorno cambiante y exigente. Actualmente, por la relevancia de la informacin en los procesos de produccin, se precisa un esfuerzo mental tareas que tradicionalmente requeran fuerza muscular. El ritmo de trabajo ha ido incrementndose, porque con un nmero menor de trabajadores tienen que alcanzarse mejores resultados. Y la innovacin tecnolgica constituye un factor determinante en la evolucin socio-econmica de nuestra sociedad, y de la competitividad empresarial. As, hoy da las condiciones laborales pueden exigir altos niveles de atencin y concentracin, elevada responsabilidad, sobrecarga de trabajo, largos o desordenados horarios y tumos; adems de la creciente participacin de las mujeres en la empresa, el aumento de padres y madres trabajadoras y de familias monoparentales, hacen que los riesgos psicosociales y sus repercusiones sanitarias, sociales y econmicas sean una realidad en el mundo laboral de hoy (Snchez-Anguila, 2006). Todo esto puede deteriorar el clima laboral y afectar al bienestar fsico y psicolgico del trabajador. Como vemos el entorno del trabajo y la organizacin y gestin del trabajo son factores de riesgo psicosocial que si se gestionan de una forma deficiente tendrn, sin duda, consecuencias negativas para la salud de los trabajadores Asimismo se ha asegurado que los riesgos psicosociales acaparan ms de un tercio de los accidentes y enfermedades relacionados con el trabajo y que un

58

17% de las bajas laborales estn vinculadas a estas patologas. Adems se ha sealado que el 30 % de los trabajadores europeos sufre estrs laboral, pero hay que tener en cuenta su frecuencia, bajo el amplio paraguas del diagnstico de estrs laboral, no slo se contempla el estrs laboral, sino tambin el bumout y el mobbing lo que ha generado cierto grado de confusin. En los ltimos aos, los factores de riesgo psicosocial relacionados con el trabajo han ido adquiriendo cada vez ms relevancia por las evidencias encontradas en la relacin entre los riesgos psicosociales en el trabajo y el incremento de procesos mrbidos en los trabajadores (Villalobos, 2004); por tanto, los riesgos psicosociales en el trabajo, deben eliminarse o evitarse en lo posible. Con frecuencia los trabajadores estn expuestos a factores de riesgos fsicos, qumicos, biolgicos, psicosociales y ergonmicos presentes en las actividades laborales. Dichos factores pueden conducir a una ruptura del estado de salud, y pueden causar accidentes, enfermedades profesionales y otras relacionadas con el ambiente laboral. Si bien ya se ha reconocido la trascendencia del estudio de estos factores y, considerando que una vez bien definidos se pueden eliminar o controlar, an se necesita incrementar el inters y la responsabilidad social (Empleadores - Estado - Trabajadores) y la sociedad civil en sus diferentes manifestaciones organizativas, para desplegar ms esfuerzos en este sentido. Tambin se han definido los factores de riesgo psicosocial en el trabajo como aquellos aspectos de la concepcin, organizacin y gestin del trabajo, as como de su contexto social y ambiental, que tienen la potencialidad de causar daos fsicos, psquicos o sociales a los trabajadores (Cox y Griffiths, 1996) (Cox, Griffths y Randall, 2003). Frecuentemente los factores de riesgo psicosocial en el trabajo actan durante largos periodos de tiempo, de forma continua o intermitente y son numerosos, de diferente naturaleza y complejos, dado que no slo estn conformados por

59

diversas variables del entorno laboral sino que, adems, intervienen las variables personales del trabajador como las actitudes, la motivacin, las percepciones, las experiencias, la formacin, las capacidades y los recursos personales y profesionales. La personalidad y la situacin vital del trabajador influyen tanto en la percepcin de la realidad como en la respuesta ante las distintas situaciones laborales. Por eso, ante cualquier problema laboral no todos los trabajadores lo afrontan del mismo modo, ya que las caractersticas propias de cada trabajador determinan la magnitud y naturaleza de sus reacciones y de las consecuencias que sufrir. En todo caso, los factores de riesgo psicosocial en el trabajo son aquellas caractersticas de las condiciones de trabajo y, sobre todo, de su organizacin que tienen la capacidad de afectar tanto a la salud del trabajador como al desarrollo de su trabajo. En el Per, se desconoce la magnitud de la poblacin trabajadora que se encuentra expuesta a diferentes riesgos ocupacionales y no se cuenta con informacin estadstica sobre enfermedades y accidentes de trabajo. Si bien la Constitucin Poltica de 1979 sealaba como una particular tarea del estado la de dictar medidas de higiene y seguridad en el trabajo que permitan prever los riesgos profesionales y asegurar la salud y la integridad fsica y mental de los trabajadores; la actual Constitucin Poltica de 1993, ha omitido hacer referencia a tal responsabilidad estatal. No obstante, el derecho a la proteccin de la salud de las personas y de su comunidad s se encuentra recogido en el texto constitucional (Art. 7), as como tambin se encuentra establecida la responsabilidad del Estado para determinar la poltica nacional de salud, normando y supervisando su aplicacin. Es por ello que mediante R. M. N 573-2003-SA/DM con fecha 27 de Mayo de 2003 se asigna funciones con competencias en salud ocupacional a las Direcciones de Salud y Direcciones de Redes de Salud, como rganos desconcentrados; una de estas funciones es la de vigilancia y control de riesgos en el trabajo, en las diversas actividades econmicas; la cual requiere

60

que sea estandarizada mediante el uso de instrumentos de gestin, asi como del conocimiento de principios bsicos en salud ocupacional, y de criterios tcnicos normativos en los que se enmarca su competencia. La Ley General de Salud N 26842, en el captulo VII "De la Higiene y Seguridad en los Ambientes de Trabajo", estipula, que quienes conduzcan o administren actividades de extraccin, produccin, transporte y comercio de bienes y servicios, cualesquiera que stos sean, tienen la obligacin de adoptar las medidas necesarias para garantizar la proteccin de la salud y la seguridad de los trabajadores y terceras personas en sus instalaciones o ambientes de trabajo (Art. 100), quedando claro que la proteccin de la salud y seguridad de los trabajadores es responsabilidad del titular de la actividad econmica. Asimismo, esta ley, buscando eliminar discriminaciones en razn del rango de los trabajadores, su edad o sexo, seala que las condiciones sanitarias de todo centro de trabajo deben ser uniformes y acordes con la naturaleza de la actividad (Art. 101). Debe sealarse que por mandato expreso de esta misma ley corresponde a la Autoridad de Salud la regulacin de las condiciones de higiene y seguridad de las instalaciones, mquinas y cualquier otro elemento relacionado con el desempeo de actividades econmicas (Art. 102). Existe una normativa que regula la proteccin de salud y seguridad de los trabajadores es por ello, que la prevencin de riesgos laborales consiste en evitar situaciones que puedan ocasionar cualquier problema de salud o disconfort de los trabajadores y estas repercutan en el desarrollo individual y productivo de cada empresa. Los riesgos psicosociales estn incluidos en el deber general de proteccin y en los principios de la actividad preventiva, pero no es posible establecer relaciones etiolgicas tan claras y directas cuando los riesgos son psicosociales como en los riesgos de seguridad e higiene en el trabajo, ya que en la generacin de problemas de carcter psicosocial, concurren variables de gran influencia como son las caractersticas del trabajador, del trabajo y,

61

adems, los efectos de los factores de riesgo psicosocial pueden manifestarse diferidos en el tiempo (Gutirrez, 2001). 2. Definiciones Los factores psicosociales en el trabajo son complejos y difciles de entender debido a que representan el conjunto de las percepciones y experiencias del trabajador y abarcan muchos aspectos. Algunos de estos se refieren al trabajador individualmente, mientras que otros estn ligados a las condiciones y ambiente de trabajo. Otros se refieren a las influencias econmicas y sociales ajenas al lugar de trabajo pero que repercuten en el. En estudios de investigacin y anlisis del tema relativo a estos factores, se ha tratado desde hace algunos aos de caracterizar esos diferentes componentes en trminos ms explcitos as como de explicar la naturaleza de sus interacciones y efectos dando especial importancia a la salud. Respecto a los factores individuales o personales del trabajador, las capacidades y limitaciones de este en relacin con las preocupaciones psicosociales en el trabajo, se derivan de las circunstancias familiares o de la vida privada de los elementos culturales, la nutricin, las facilidades de transporte y la vivienda (O.LT 1984). Para la Direccin General de Salud Ambiental, Direccin Ejecutiva de Salud Ocupacional, 2005, son aquellas condiciones que se encuentran presentes en una situacin laboral y que estn directamente relacionadas con la organizacin, el contenido del trabajo y la realizacin de las tareas, y que afectan el bienestar o a la salud (fsica, psquica y social) del trabajador, como al desarrollo del trabajo. Ante una determinada condicin psicosocial laboral adversa, no todos los trabajadores desarrollarn las mismas reacciones. Ciertas caractersticas propias de cada trabajador (personalidad, necesidades, expectativas, vulnerabilidad, capacidad de adaptacin, etc.) determinarn la magnitud y la naturaleza tanto de sus reacciones como de las consecuencias que sufrir.

62

As, estas caractersticas personales tambin tienen un papel importante en la generacin de problemas de esta naturaleza, cabe agregar que, el trabajador en su centro laboral como fuera de l se ve expuesto a una gran cantidad de factores que ponen a prueba su capacidad de adaptacin. Esta capacidad es limitada, el efecto sinrgico de estos factores sobre la persona van ahondando su capacidad de resistencia o de adaptacin, de manera que tal vez un aspecto, en principio prolijo, sea el que desencadene, o no (segn predisposicin individual correspondiente a personalidad tipo A o B) una serie de reacciones adversas a su salud. Los factores psicosociales son aquellas caractersticas de las condiciones de trabajo y, sobre todo, de su organizacin que afectan a la salud de las personas a travs de mecanismos psicolgicos y fisiolgicos a los que tambin llamamos estrs. En trminos de prevencin de riesgos laborales, los factores psicosociales representan la exposicin, la organizacin del trabajo el origen de sta, y el estrs el precursor del efecto o la enfermedad y trastorno de salud que pueda producirse (Istas - 2002). La relacin entre la organizacin del trabajo y la salud no parece tan evidente como la que existe entre otros factores de riesgo (el mido, por ejemplo) y la salud. Los efectos de la organizacin del trabajo son ms intangibles e inespecficos, y se manifiestan a travs de procesos psicolgicos conocidos popularmente como "estrs" e incluyen diversos aspectos de la salud, tanto fsica como mental y social. Diversos procesos psicolgicos estrechamente relacionados entre s estn en la base de la relacin entre la organizacin del trabajo y la salud. Se trata de mecanismos emocionales (sentimientos de ansiedad, depresin, alienacin, apata, etc.), cognitivos (restriccin de la percepcin, de la habilidad para la concentracin, la creatividad o la toma de decisiones, etc.), conductuales (abuso de alcohol, tabaco, drogas, violencia, asuncin de riesgos innecesarios, etc.) y fisiolgicos (reacciones

neuroendocrinas) Los factores de riesgo psicosocial en el trabajo hacen referencia a las condiciones que se encuentran presentes en una situacin laboral y que estn

63

directamente relacionadas con las condiciones ambientales (agentes fsicos, qumicos y biolgicos), con la organizacin, con los procedimientos y mtodos de trabajo, con las relaciones entre los trabajadores, con el contenido del trabajo y con la realizacin de las tareas, y que pueden afectar a travs de mecanismos psicolgicos y fisiolgicos, tanto a la salud del trabajador como al desempeo de su labor (Instituto nacional de Seguridad , Higiene en el trabajo "INSHT" - 2001). 3. Taxonoma de los factores de riesgo psicosocial en el trabajo Se podra decir que los factores de riesgo psicosocial en el trabajo tienen que ver con la interaccin del trabajador con el medio laboral y con la organizacin y gestin del trabajo que son potencialmente negativos para la salud de los trabajadores. 3.4.FACTORES RELACIONADOS CON EL ENTORNO DEL TRABAJO A. Condiciones ambientales Como factores del medio laboral tenemos que incluir, por un lado, las condiciones ambientales que son fundamentalmente los agentes fsicos (ambiente lumnico nivel de iluminacin, deslumbramientos, equilibrio de las luminancias-, ambiente termo higromtrico -temperatura, humedad-, ruido, vibraciones, radiaciones, etc.), los agentes qumicos (humo, polvo, vapores, disolventes, desinfectantes, etc.) y los agentes biolgicos (hongos, virus, bacterias y endoparsitos) que rodean al trabajador en su lugar de trabajo, y que pueden generar insatisfaccin, disconfort y afectar a la salud del trabajador. La iluminacin del lugar de trabajo debe adecuarse a la tarea que realiza el trabajador. La iluminacin inadecuada (reflejos, deficiente o excesiva iluminacin) puede hacer la tarea ms difcil y dar como resultado un desempeo menor, un bajo rendimiento y frustracin y, por tanto, influir en la salud y el bienestar psicolgico. El ruido ambiental debe permitir la concentracin, la atencin y la comunicacin de los trabajadores. En el lugar de trabajo, el ruido puede aislar a los trabajadores,

64

incrementar el nmero de fallos y de accidentalidad, dificultar la comunicacin, enmascarar otras seales auditivas del entorno e incidir negativamente en el nivel de satisfaccin y en la productividad. Adems interfiere en la actividad mental provocando fatiga, irritabilidad, dificultad de concentracin y baja la tolerancia a la frustracin. El ruido en situaciones en que es esperado genera menos molestias aunque sea excesivo, que en aquellas ocasiones en que se produce repentinamente y de forma inesperada, porque entonces obliga al trabajador a adaptarse ms rpidamente al cambio (INSHT, 2001). En ocasiones puede darse una adaptacin al ruido, pero esta adaptacin es una respuesta que requiere energa y, por tanto, una prolongada exposicin al ruido puede conducir a la fatiga y a la disminucin del rendimiento. La temperatura en el lugar de trabajo se debe adecuar a la actividad laboral del trabajador, ya que influye en el bienestar y el confort del trabajador. El exceso de calor puede producir somnolencia, lo que afecta negativamente a los trabajos que requieren discriminaciones finas o decisiones crticas, las bajas temperaturas disminuyen la destreza manual de los trabajadores, lo que conlleva al deterioro de la calidad del trabajo y a aumentar la probabilidad de incidentes o accidentes (INSHT, 2001). B. Diseo del puesto de trabajo Con el diseo del puesto de trabajo se pretende conseguir la adaptacin ergonmica de las medidas geomtricas del puesto de trabajo a las caractersticas corporales del trabajador, ya que una correcta ubicacin de los tiles de trabajo evita no slo trastornos musculo esquelticos, sino tambin estrs y fatiga. Por eso, se tiene que valorar en cada puesto de trabajo, tanto las caractersticas bsicas del trabajador como la posicin durante el trabajo (de pie, agachado, sentado, con los brazos en alto, etc.), el equipo de trabajo (maquinaria, pantalla de visualizacin, vehculo, etc.), el mobiliario (silla, mesa, dimensiones, color, mate, con brillos, etc.), la presentacin de la informacin (complejidad del sistema informtico, documentos, definicin de pantallas, etc.), los planos y alcance

65

(elementos que normalmente utiliza el trabajador por contacto visual o directo con manos y pies, pueden ser cortos, largos, etc.) y el espacio de trabajo (espacio libre bajo la mesa, anchura para realizar movimientos, densidad de ocupacin, distancia entre los trabajadores -proxemia-, etc.). Pero quiz lo ms relevante desde el punto de vista psicosocial sea la configuracin espacial de los lugares de trabajo, que en los ltimos aos ha ido cambiando desde una configuracin cerrada, con puestos de trabajo individuales, haca una configuracin abierta en la que los trabajadores no estn completamente aislados unos de otros, aunque puede haber mamparas y separaciones entre ellos. La frecuente transformacin de las primeras a las segundas est basada en la asuncin de que las configuraciones abiertas favorecen la comunicacin, la productividad y la satisfaccin, y permiten una mayor flexibilidad, pero aunque sean adecuados los factores ergonmicos relativos al mobiliario, al ambiente lumnico y al ambiente tcnico, en la configuracin abierta es deficitaria la adecuacin a aspectos relativos al espacio y al mido en el trabajo. Adems la falta de intimidad e independencia en la configuracin abierta parece aumentar la agresividad y los sentimientos de hostilidad entre los trabajadores, producindose un nmero menor de contactos sociales y reducindose la comunicacin interpersonal. Los sentimientos de satisfaccin con las situaciones sociales son menores cuando la densidad es percibida como excesivamente elevada, por lo que en el lugar de trabajo es esperable que haya falta de cooperacin, aumento de la competitividad y hostilidad, retraimiento, valoracin negativa de los dems, patrones de comunicacin distorsionados o aparicin de conflictos (Ramos, Peir, Ripoll, 2002). 3.5.FACTORES RELACIONADOS CON LA ORGANIZACIN Y GESTIN DEL TRABAJO A. Pausas y descansos Una adecuada o inadecuada organizacin, planificacin y distribucin del tiempo de trabajo y de los periodos de pausas y descansos pueden incidir positiva o

66

negativamente en el desempeo de la actividad del trabajador, repercutiendo directa e indirectamente en l, en la institucin y en su entorno. La jomada de trabajo excesiva produce fatiga fsica (imposibilidad de mantener un esfuerzo fsico) y fatiga mental (falta de atencin, presencia desagradable de asociaciones o recuerdos que distraen al individuo, dificultad para concentrarse y, en general, falta de rendimiento), lo que est vinculado a la disminucin del tiempo disponible para el ocio y el descanso, lo que dificulta la recuperacin del trabajador del esfuerzo realizado. La existencia de pausas y descansos durante la jomada de trabajo posibilita que el trabajador se recupere de la fatiga producida por trabajos montonos, por esfuerzos fsicos, por las condiciones ambientales desfavorables (elevado nivel de ruido, altas temperaturas, etc.), etc. (INSHT, 2001) o de la carga mental generada por los requerimientos mentales, cognitivos o intelectuales. La fatiga normal es completamente recuperable a travs del descanso. Por eso es conveniente que durante la jomada laboral se realicen pausas cortas y alguna pausa larga que permitan la ruptura de la actividad laboral, ya que un prolongado esfuerzo fsico o mental provoca un cambio en el organismo que tiene como resultado el declive en el rendimiento y la fatiga (INSHT, 2002). Es necesario conocer el horario de trabajo, la duracin de la jomada laboral, las pausas y descansos, as como el tipo de trabajo, el contenido y la carga para evaluar la relacin fatiga-descanso. As los aspectos de cundo hay que descansar, nmero y duracin de las pausas, etc., deben contemplarse simultneamente, y para su establecimiento hay que valorar las curvas de fatiga y recuperacin, ya que una jomada con una duracin idnea y con pausas adecuadas conduce a la disminucin del nmero de accidentes, al aumento de la productividad, a la recuperacin de la fatiga y al bienestar fsico y psicolgico (INSHT, 2001). B. Horario de trabajo En muchas empresas se ha ido fijando un perodo laboral de horario fijo, en el cual todos los trabajadores tienen que estar presentes; y otro horario flexible, es decir, el tiempo de inicio y final de la jomada, que puede ser decidido libremente por los

67

trabajadores. Estos mrgenes de flexibilidad horaria suelen ser variables, dependiendo del tipo de organizacin que tenga la empresa. El horario flexible favorece la conciliacin de la vida familiar y laboral y ofrece al trabajador cierto grado de autonoma temporal en el trabajo, lo que contribuye a la satisfaccin laboral. Adems se ha afirmado que los trabajadores que tienen y perciben ms flexibilidad en sus empresas, tanto de horarios como de lugar de trabajo, llevan una vida ms saludable que aquellos que tienen horarios de trabajo ms rgidos (Grzywacz, Casey y Jones, 2007). C. Trabajo a turnos y nocturno El trabajo a tumos exige mantener al trabajador activo en momentos en que necesita descanso, y a la inversa. Adems, le colocan fuera de las pautas de la vida familiar y social. Todo ello provoca un triple desajuste entre el tiempo de trabajo, el tiempo biolgico y el tiempo familiar y social. Tambin el trabajo nocturno constituye una circunstancia que incide negativamente en la calidad de vida del trabajador, en la de su familia y en su salud. Con carcter general se entiende que no se tolere bien el horario de trabajo nocturno, ya que invierte la actividad del trabajador en 180, provocando una desincronizacin respecto al ritmo biolgico natural e impide el descanso nocturno. Se habla del trabajo a tumos cuando una jomada de trabajo comporta puestos desempeados sucesivamente por trabajadores diferentes, de manera que se abarca un total de entre 16 y 24 horas de trabajo diario. El organismo humano tiene unos ritmos biolgicos, es decir, que las funciones fisiolgicas siguen unas repeticiones cclicas y regulares. Estos ritmos suelen clasificarse en ultradianos (ciclo superior a 24 horas), circadianos o nictamerales (ciclo de 24 horas) e infradianos (ciclo inferior a 24 horas).

68

El ritmo circadiano es de los ms afectados y, por tanto, el ms estudiado con respecto al trabajo a tumos y nocturno, ya que se ve influenciado por factores externos como son la luz y los horarios que impone la sociedad. Estos ritmos biolgicos coinciden con los estados de vigilia y sueo, siendo la mayora de ellos ms activos durante el da que durante la noche. Las alteraciones del ritmo sueo-vigilia se producen cuando se da un desfase entre el ritmo biolgico de sueo-vigilia y el horario deseado o impuesto por las circunstancias. Es decir, estas alteraciones se caracterizan por un patrn de sueo desincronizado entre el sistema endgeno de sueo-vigilia y las demandas sociales. Existen varios tipos de trastornos circadianos: fase de sueo atrasada (demora en el inicio del sueo y despertar tardo), cambio de huso o zona horaria o jet lag (debido a un largo viaje) y por cambio de tumo en el trabajo. Los trabajos con turnicidad o nocturnidad han de ser analizados por la organizacin, ya que el horario laboral cuando se trabaja de forma continua de noche o en tumos rotativos puede generar ciertas alteraciones fsicas, alteraciones del sueo y alteraciones de la vida familiar, social y profesional. Por eso, siempre que sea posible se ha debe dar a los trabajadores la posibilidad de elegir tumo y se le informar con antelacin del calendario de su tumo de trabajo. Es decir, que en los trabajos a tumos, se deben conocer las modificaciones horarias con la antelacin suficiente, para que los trabajadores puedan acomodarse mejor a ellos, tanto para la cuestin de sueo y descanso como para que puedan organizar su vida social. El ritmo biolgico se desequilibra al cambiar los ciclos sueo/vigilia, y se recupera a la normalidad cuando se vuelve a un horario normal. El trabajo a tumos y, especialmente, el trabajo nocturno, fuerza al trabajador a invertir su ciclo normal de actividad descanso, obligndole a ajustar sus funciones al perodo de actividad nocturna. Ello acarrea un cambio en las funciones corporales, que aumenta con el nmero de noches trabajadas, pero que no llega nunca a ser completo. Las alteraciones son debidas a la dificultad para adaptarse a modificaciones externas y a la tensin continua que mantiene en su intento de adaptarse al cambio de ritmo (INSHT, 1997a). Dichas alteraciones los ritmos circadianos y ultradianos generan

69

variaciones en la temperatura corporal central (ms elevada por la maana), en las funciones cardiovasculares y respiratorias que descienden durante la noche y en las funciones endocrinas. D. Funciones y tareas Los factores relacionados con las funciones y tareas hacen referencia al contenido y al significado que el trabajo tiene para el trabajador que lo ejecuta. Un puesto de trabajo con contenido es aquel que est dotado de funciones y tareas adecuadas, y que permite al trabajador sentir que su trabajo sirve para algo. Para que un trabajador cumpla lo mejor posible y haga bien su trabajo necesita tener sus tiles de trabajo, saber qu es lo que tiene que hacer, saber cmo hacerlo y que lo que hace tiene un valor significativo, que en algo est contribuyendo a la sociedad y que se le reconozca por ello. Algunos trabajadores se sienten cmodos al realizar funciones y tareas sencillas y rutinarias, mientras que otros prefieren llevar a cabo funciones y tareas ms complejas y enriquecedoras. De manera que las caractersticas objetivas de las funciones y tareas son en s mismas insuficientes para explicar la satisfaccin y el estrs en el trabajo. De ah, que cuando las funciones y tareas se adaptan a las expectativas y a la capacidad del trabajador, contribuye al bienestar psicolgico y supone un elemento motivador (INSHT, 1996), mientras que si no se adecan pueden llegar a ser una fuente de insatisfaccin laboral, estrs y fatiga. El trabajador tiene derecho y necesita conocer y disponer por escrito de las funciones y tareas de su puesto de trabajo; y que las funciones y tareas tengan un orden creciente de dificultad y que estn adaptadas a la capacidad de trabajador. E. Ritmo de trabajo El ritmo de trabajo trata del tiempo requerido para la realizacin del trabajo y puede estar determinado por los plazos ajustados, por la exigencia de rapidez en las tareas, por la recuperacin de retrasos, por la velocidad automtica de una mquina, por la

70

competitividad entre compaeros, por las normas de produccin, por la cantidad de trabajo a realizar, por el control jerrquico directo con presiones de tiempo, etc. En los trabajos en cadena, el ritmo est definido por la necesidad del trabajador de seguir una cadencia que le es impuesta. Este tipo de trabajo es problemtico porque elimina totalmente la posibilidad de autorregulacin del trabajador, ya que hace trabajar a todos de la misma manera y al mismo ritmo, y debido a las diferencias individuales, las posibilidades de adaptacin a este sistema de trabajo son dispares. Para los trabajos considerados como no repetitivos, el ritmo resulta de la exigencia de lograr un cierto rendimiento en un perodo de tiempo dado. Pero adems, hay que tener en cuenta que el tiempo que se requiere para realizar una tarea vara segn las condiciones y capacidad del trabajador y tambin para un mismo trabajador, segn su estado de fatiga, etc. El trabajador debe realizar sus tareas a un ritmo adecuado, que le permita la recuperacin fsica y psquica, mediante pausas y descansos, ya que, desde un punto de vista ergonmico, el ritmo de trabajo debe posibilitar trabajar durante toda la jomada laboral sin que la incidencia de la fatiga sea importante (INSHT, 2001). F. Monotona Todo trabajo contiene elementos que lo pueden hacer interesante y enriquecedor o por el contrario lo pueden convertir en desagradable, molesto y aburrido (INSHT, 2001). En los puestos de trabajo en que las tareas son montonas, rutinarias y repetitivas, el trabajador no tiene ningn tipo de iniciativa y disminuye su libertad. Adems el trabajo fragmentado provoca que el trabajador desconozca el lugar que ocupa su tarea dentro del proceso productivo. El trabajo montono y repetitivo efectuado en un ambiente poco estimulante genera insatisfaccin laboral y problemas de salud, por lo que para que un trabajo sea adecuado debe reducirse el volumen de las tareas rutinarias, montonas y repetitivas y el trabajo debe ser variado y tener una cierta multiplicidad de tareas y de

71

atribuciones; adems esto favorece organizar mejor la carga de trabajo (INSHT, 2001). G. Autonoma La autonoma es el grado en que el trabajador puede planificar su trabajo y determinar los procedimientos para desarrollarlo. Es decir, tiene autonoma el trabajador que influye sobre el mtodo de trabajo, el ritmo, las secuencias de las operaciones y el control de los resultados, ya que el trabajador debe poder tener la iniciativa para organizar su trabajo, regulando su ritmo, determinando el orden y la forma de realizar las tareas. Se considera que a ms autonoma y responsabilidad en el trabajo mayor es la probabilidad de que el trabajador perciba que tiene control sobre el mismo, ya que el control viene dado por el grado de iniciativa, autonoma y responsabilidad. Se ha observado una relacin positiva entre el grado de control que el trabajador tiene sobre su propio trabajo y la satisfaccin laboral. Pero, tanto la falta de control como el excesivo control pueden producir secuelas psquicas y somticas negativas. El trabajador tiene que tener la posibilidad de tomar decisiones con respecto a las tareas que realiza y ha de tener autonoma tanto para poder modificar el orden de las distintas operaciones y variar de tarea, como para decidir el tiempo que dedica a cada una de ellas, ya que constituye un factor de satisfaccin. En el caso contrario, se puede llegar a una total dependencia tecnolgica, a la eliminacin total de la iniciativa e incluso a una invasin de la intimidad del trabajador, cuando el control por el sistema se hace exhaustivo (INSHT, 2001). H. Carga mental La carga de trabajo es el conjunto de requerimientos psicofsicos a los que se somete al trabajador durante su jomada laboral (INSHT, 2002). De manera que la carga de trabajo, tanto fsica como mental, es un factor de riesgo presente en muchas actividades laborales.

72

La carga fsica es el conjunto de demandas al trabajador durante el periodo laboral que implican tareas que obligan a un trabajo muscular y un esfuerzo fsico, que si se sobrepasan los lmites de trabajador puede producir la fatiga fsica. Aunque no existe una definicin unnimemente aceptada de carga mental, s se podra decir que es el resultado concreto de la interaccin entre un trabajador especfico y una o varias tareas especficas. De modo que una misma tarea puede resultar ms difcil para unos trabajadores que para otros (Gonzlez Gutirrez, Moreno Jimnez y Garrosa Hernndez, 2005). La carga mental es el conjunto de requerimientos mentales, cognitivos o intelectuales a los que se ve sometido el trabajador a lo largo de su jomada laboral, es el nivel de actividad mental o de esfuerzo intelectual necesario para desarrollar el trabajo (INSHT, 2002). Cuando las exigencias cognitivas no se adaptan a la capacidad de respuesta del trabajador y se realiza un uso excesivo en tiempo y/o intensidad de funciones cognitivas, aparece la fatiga mental. La carga mental de trabajo designa la obligacin cognitiva o el grado de movilizacin de energa y capacidad mental que el trabajador pone en juego para desempear la tarea y, por tanto, es el resultado de la interaccin compleja de factores individuales, tcnicos, sociales y de la organizacin (INSHT, 2002). Para realizar una tarea hay que llevar a cabo una actividad mental que viene determinada por la cantidad de informacin que debe manejarse en un puesto de trabajo y por las caractersticas del trabajador (edad, formacin, experiencia, etc.) (INSHT, 2001). La ejecucin de la tarea implica un procesamiento mental de la informacin que pone en juego procesos cognitivos como la toma de informacin del exterior (percepcin), el anlisis de la informacin (razonamientos en cualquiera de sus formas), el almacenamiento y utilizacin de las informaciones memorizadas (memorizacin) y el aprendizaje de sus procesos y variaciones. Todos estos procesos son necesarios para el tratamiento de la informacin, y suponen una actividad mental ms o menos intensa (INSHT, 2005). Los mecanismos de la carga mental son complejos porque las funciones cognitivas no pueden ser analizadas slo desde un ngulo cuantitativo (cantidad de informaciones tratadas), sino que deben

73

serlo tambin bajo el ngulo cualitativo, segn la dificultad cognitiva e intelectual de la tarea a realizar. Al mismo tiempo estos aspectos se pueden presentar tanto por exceso (sobrecarga) como por defecto (infracarga o subcarga) (INSHT, 2001). a) La sobrecarga cuantitativa se produce cuando se han de realizar muchas operaciones en poco tiempo, debido al volumen de trabajo, a la especializacin y estandarizacin de tareas que se han de llevar a cabo, a la necesidad de una atencin sostenida y a los apremios de tiempo o de ritmo de trabajo elevado. b) La sobrecarga cualitativa hace referencia a unas excesivas demandas intelectuales o mentales en relacin con los conocimientos y habilidades del trabajador. No consiste en demasiado trabajo, sino en la dificultad excesiva del mismo. El problema aparece cuando el sujeto no posee la habilidad suficiente para realizar su tarea. c) La infracarga o subcarga cuantitativa se genera cuando el volumen de trabajo est muy por debajo del necesario para mantener el mnimo nivel de activacin en el trabajador. d) La infracarga o subcarga cualitativas e produce cuando la tarea no implica ningn compromiso mental resultando para el trabajador insuficiente y producindole rechazo y desmotivacin. La infracarga laboral, tanto cuantitativa como cualitativa, puede ocasionar malestar emocional, hostilidad, estrs, incremento de la accidentalidad y atencin y concentracin deficitaria, ya que la falta de estimulacin es tan perjudicial como el exceso, aunque resulte paradjico, un poco de tensin produce un efecto estimulante y es beneficiosa (INSHT, 2001). La sobrecarga laboral tiene una incidencia directa sobre el tabaquismo, el incremento de la ansiedad y la disminucin de la satisfaccin laboral (INSHT, 2001), la baja autoestima, los niveles altos de colesterol, la tasa cardiaca elevada y la fatiga; a veces conduce al infarto o la hemorragia cerebral, como ocurre en Japn, con el fenmeno llamado karoshi de "karo" exceso de cansancio y "shi" muerte.

74

Muchas veces, para paliar la sobrecarga de trabajo, se alarga la jomada laboral dedicando mayor tiempo al trabajo. Este exceso de horas de trabajo no slo va a aumentar la fatiga del trabajador, sino que tambin pueden verse perjudicadas las relaciones sociales y la vida familiar, reducindose por tanto las oportunidades de apoyo social. Se ha diferenciado entre fatiga muscular (producida por una prolongada actividad fsica), fatiga mental (asociada a exigencias de esfuerzo mental o al aburrimiento o a trabajos montonos), fatiga emocional (producida por un fuerte estrs y caracterizada generalmente por una disminucin o embotamiento de las respuestas emocionales) y fatiga de las habilidades (asociada a un declinar de la atencin hacia ciertas tareas, de forma que la ejecucin y la precisin en la realizacin de las tareas disminuye progresivamente, pudiendo ser causa de accidentes) (Peir y Prieto, 2002). Tambin se ha realizado una tipologa de la fatiga laboral en funcin de la parte del organismo implicada: fatiga muscular, fatiga intelectual, fatiga nerviosa, fatiga psicolgica y fatiga sensorial (Bartley, 1976). La prevencin reside en encontrar el nivel en que cada trabajador da su mejor rendimiento y conserva una salud adecuada, evitando as los extremos de dificultad, complejidad o exceso de trabajo o de sencillez, aburrimiento o falta de trabajo. La evaluacin de la carga mental puede realizarse a travs de la entrevista semiestructurada al trabajador, a los compaeros, a los subordinados y a los superiores, con tcnicas exploratorias, de escucha activa, que permita la clarificacin, la racionalizacin y la reformulacin. L Formacin Para llevar a cabo correctamente cualquier tarea es necesario un nivel de formacin previo, y con frecuencia un tiempo de aprendizaje en el puesto de trabajo. Esta consideracin lleva a la par que cuanto mayor es el nivel de cualificacin exigido, tanto ms rico suele ser el contenido de trabajo a realizar y, en consecuencia, son mayores las posibilidades del trabajador de realizar un trabajo satisfactorio y enriquecedor (INSHT, 2001).

75

Tanto el trabajador que desempea un puesto de trabajo por debajo o por encima de su nivel de formacin puede sentir insatisfaccin laboral. J. Responsabilidad La descompensacin entre la responsabilidad sobre los posibles errores y el nivel de control del trabajo puede determinar la aparicin de diversas alteraciones en el trabajador si ste no se encuentra suficientemente cualificado para realizarla. Para que el trabajo sea satisfactorio el nivel de responsabilidad del trabajador debe ser adecuado a la capacidad del mismo y a los recursos disponibles. Adems si el puesto de trabajo o el nivel jerrquico que ocupa el trabajador est por debajo de su cualificacin y de su capacidad conduce a la insatisfaccin y a la desmotivacin, y si el puesto de trabajo est por encima de su capacidad genera estrs. K. Desempeo de rol El rol puede ser definido como el conjunto de expectativas y demandas sobre las conductas que se esperan de la persona que ocupa una determinada posicin (persona focal). Esas expectativas y demandas son emitidas por las personas o grupos que son afectados de alguna manera por la conducta de la persona focal y tienen o pretenden tener, la capacidad de influir sobre la conducta de aquella emitiendo para ello expectativas y demandas. Es decir, un rol es un haz de expectativas propias y ajenas acerca del patrn de conductas que se adeca al puesto ocupado. As pues, el rol se elabora y se desempea en el marco de la interaccin social que protagonizan el personal focal y los emisores de rol que componen el conjunto de rol (Peir y Gonzlez- Rom, 1991). De modo que el rol de cada trabajador es el patrn de comportamiento que se espera de quin desempea un puesto de trabajo con independencia de la persona que sea. Es decir, es el conjunto de expectativas sobre conductas asociadas con el puesto laboral, tanto por parte de l mismo, como de los dems.

76

Sobrecarga de rol.-En el mundo laboral de hoy, existen ocupaciones que

demandan un elevado nmero de horas de trabajo, casi no hay horario laboral, en ocasiones con una gran responsabilidad (directivos, etc.); adems en otros casos las dificultades econmicas hacen que el trabajador sea pluriempleado, tambin se da la doble jomada laboral de las mujeres trabajadoras, ya que trabajan en la empresa y en la casa. Esta acumulacin de deberes y demandas por el desempeo de uno o varios roles, tanto cuantitativa como cualitativa, se denomina sobrecarga de rol. Todos estos trabajadores tienen dificultad para conciliar la vida laboral y familiar. Ambigedad de rol.- El trabajador con ambigedad de rol vive en la

incertidumbre, no sabe qu se espera de l, es decir, no tiene configurado con claridad cul es su rol en la empresa. La ambigedad de rol se refiere a la situacin que vive el trabajador cuando no tiene suficientes puntos de anclaje para desempear su labor o bien stos no son adecuados. Se genera cuando no estn claramente definidas las tareas o hay falta de definicin por informacin incompleta, poco concisa y muy cambiante sobre los objetivos del trabajo, las responsabilidades, la comunicacin y las relaciones, la autoridad y los procedimientos. Aunque es frecuente experimentar ambigedad de rol ante cualquier cambio puntual en el puesto o en la organizacin, esta ambigedad es transitoria y, a pesar de no ser positiva, no tiene efectos debilitantes. En cambio, si se da una situacin de ambigedad continuada significara una mayor amenaza para los mecanismos de adaptacin del trabajador (ESSHT, 2001). Conflicto de rol.- Se produce cuando hay demandas o exigencias en el trabajo,

que son entre s incongruentes o incompatibles para realizar el trabajo, por expectativas divergentes dentro de la propia organizacin, por incompatibilidad temporal, por conflictos con el propio sistema de valores y creencias o por conflicto entre los distintos roles individuales. El conflicto de rol, sobre todo con respecto a los objetivos, es una disfuncin organizativa, que tiene como efecto inmediato un deficitario logro de los objetivos de la organizacin y una disminucin de la satisfaccin del trabajador.

77

El conflicto y la ambigedad de rol tienen consecuencias negativas para el trabajador como depresin, ansiedad, baja autoestima e insatisfaccin laboral y para empresa como la reduccin del rendimiento, el absentismo laboral y la excesiva rotacin de puestos. Tanto la ambigedad de rol como el conflicto de rol en el trabajo pueden generar estrs de rol y repercutir negativamente en el bienestar psicolgico (INSHT, 1995). El estrs de rol se origina por el desempeo de roles en la organizacin, y comprende tanto la ambigedad de rol como el conflicto de rol y la sobrecarga de rol (acumulacin de deberes y demandas por el desempeo de uno o varios roles) tanto cuantitativa como cualitativa. La evaluacin de la ambigedad y el conflicto de rol pueden realizarse a travs de la entrevista semi estructurada al trabajador, a los compaeros, a los subordinados y a los superiores, con tcnicas exploratorias, de escucha activa, que permita la clarificacin, la racionalizacin y la reformulacin. L. Comunicacin en el trabajo La organizacin debe propiciar tanto la comunicacin formal como la comunicacin informal entre los trabajadores en la actividad laboral. En el medio laboral la comunicacin abarca desde las rdenes dadas por los directivos directamente hasta las expresiones casuales entre los compaeros. Comunicacin formal.- La comunicacin formal es la que sirve para orientar los comportamientos haca los principios, las normas y las metas de la organizacin. Puede establecerse en comunicacin vertical ascendente (permite conocer los puntos de vista y canalizar las iniciativas de los trabajadores), vertical descendente (facilita el establecimiento de los objetivos y las directrices de la organizacin) y horizontal (facilita el apoyo emocional entre los trabajadores y hace posible la coordinacin de actividades y la resolucin de conflictos). De manera que en la organizacin se debe propiciar la comunicacin formal en tres canales diferentes:

78

El canal vertical ascendente se utiliza para realizar sugerencias o reclamaciones. Es el mensaje abierto de los trabajadores hacia sus jefes. Algunos consideran que este canal es el que menos funciona en las empresas. La eficacia de este canal suele conseguirse a travs de los buzones de sugerencias y quejas, reuniones de grupo, etc. El dficit de posibilidades de este tipo de comunicacin genera en el trabajador insatisfaccin por no ser escuchado ni atendido en sus necesidades laborales. El canal vertical descendente se utiliza para las polticas e instrucciones que dan los directivos. El mensaje fluye desde los niveles altos de la jerarqua laboral hasta los niveles inferiores. Las formas ms comunes son las instrucciones de trabajo, las publicaciones de la empresa, etc. La ausencia de esta informacin puede crear desorientacin y descoordinacin, situaciones insatisfactorias. El canal horizontal se utiliza para la comunicacin entre iguales, suele ser necesaria para la coordinacin y el apoyo tcnico e instrumental entre compaeros. La comunicacin en el lugar de trabajo debe ser activa y transparente, y los mensajes que se transmitan tienen que ser claros, comprensibles y accesibles a los diferentes grados de instruccin y madurez de los trabajadores a los que van dirigidos. Comunicacin informal.- La comunicacin informal es la que favorece el desarrollo de la actividad profesional a travs de los contactos entre compaeros, y sirve de apoyo socioafectivo y de vlvula de escape a quejas interpersonales, conflictos y frustraciones en el trabajo. Los problemas que surgen en este tipo de comunicacin se pueden atribuir a diferencias en las percepciones de los trabajadores, a la forma en que un trabajador prefiere relacionarse con otros y en la manera en que se desarrollan las estrategias para mejorar la comunicacin (INSHT, 2001). M. Estilo de mando.E1 estilo de mando influye en el ambiente de trabajo y en las relaciones entre los trabajadores y entre stos y los jefes, porque las actitudes del superior o jefe

79

repercuten directa o indirectamente en los trabajadores bajo su mando y en el clima laboral. Los distintos estilos de direccin o del ejercicio del mando, suelen extraerse de la combinacin de algunos de los cuatro principales patrones o modelos: el autoritario o autocrtico, el paternalista, el pasivo o "laissez faire" y el democrtico o participativo. Estilo autoritario o autocrtico.- Este estilo de mando se basa en el principio de

autoridad, por lo que el jefe no informa de los objetivos, slo da consignas. El directivo tiende a concentrar en l mismo todas sus decisiones, dando poca o ninguna participacin a sus subordinados. El control lo realiza con tendencia a soslayar los resultados del trabajo. Limita la informacin a los subordinados sobre los problemas de la organizacin, lo cual implica una pobre comunicacin en los diferentes niveles de direccin. Las opiniones de los subordinados no se atienden y se escuchan slo formalmente, lo que no favorece la iniciativa creadora. Por tanto, este estilo de mando no admite la autocrtica y no desarrolla la creatividad. Estilo paternalista.- El que ejerce con este estilo de mando opta por la

sobreproteccin y no promueve el liderazgo, tampoco valora la iniciativa ajena y tiende a crear y mantener individuos infantiles, indecisos e inseguros. Todos los subordinados deben recurrir a jefe para solucionar sus problemas. El estilo paternalista est basado en la suposicin de que la empresa se justifica si permite el desarrollo personal de los trabajadores, de este modo prevalecen los intereses personales sobre las demandas de la organizacin. El jefe paternalista intenta eliminar los conflictos y emplea mtodos de control generales y suaves, pero al igual que el autoritario no deja va a la participacin. Estilo pasivo o laissez faire (dejar hacer).- Este estilo de mando representa un

escaso control del jefe en el trabajo de los subordinados y lo efecta a distancia. El jefe da instrucciones en forma de consejos, no dirige, no da consignas, se inhibe en situaciones conflictivas y deja que los subordinados se autocontrolen.

80

Estilo democrtico o participativo.- El que ejerce con este estilo, en general,

escucha y valora las opiniones de sus subordinados, favoreciendo las iniciativas creadoras y, sobre todo, mantiene un alto sentido de la crtica y la autocrtica. El jefe se centra en la funcin de coordinar el equipo, resuelve slo los problemas fundamentales y brinda a los subordinados la posibilidad de participar activamente en la toma de decisiones. El control no se centra en las cuestiones formales, sino en detectar los aspectos relacionados con los resultados del trabajo. Establece una buena comunicacin con los diferentes niveles de direccin y entre jefes y subordinados y mantiene informado a todos de los acontecimientos que afectan al sistema en general. El estilo democrtico es el ms adecuado para dirigir cualquier organizacin laboral, porque favorece la participacin de los trabajadores; as como la colaboracin y el compaerismo, y contribuye a la aparicin de una verdadera conciencia de equipo. Pero, hay que tener presente que tambin el estilo de direccin o mando idneo puede depender de la fase de crecimiento de la organizacin, de los objetivos propuestos en las tareas, de la complejidad de las mismas, de las funciones asignadas, de la personalidad de los subordinados, del momento que acontece, de la experiencia acumulada por el jefe, y del grado de conocimiento que tenga el subordinado de la tarea. En todo caso, se deben evitar los extremos, es decir, que el directivo distribuya las tareas sin tener en cuenta la autonoma y toma de decisiones del trabajador, o que el directivo no acte y deje hacer al equipo, para que ste se rena, discuta y le entreguen los objetivos. N. Participacin en la toma de decisiones La falta de participacin de los trabajadores en la toma de decisiones y en la organizacin del trabajo es un factor causante de insatisfaccin laboral. Por tanto, es conveniente contemplar tanto si los medios de participacin (buzones, reuniones, delegados, etc.), como la participacin en la poltica de incentivos/motivacin (prestaciones sociales, ayudas, plan de pensin, cheque de comida, seguro mdico, premios, etc.) en la poltica de personal, en las negociaciones colectivas (despidos, contrataciones, rotacin de plantilla, etc.), en la planificacin, organizacin y gestin del trabajo y en los procedimientos y mtodos de trabajo. As como es

81

necesaria tambin la participacin de los trabajadores en las acciones relativas al ejercicio de sus derechos de informacin y formacin en materia de prevencin de riesgos laborales. O. Relaciones interpersonales en el trabajo Las personas tienen, entre otras, la necesidad de relacionarse socialmente, lo que es fuente de motivacin del comportamiento. Por ello, las relaciones interpersonales en el trabajo (con los superiores, con los subordinados, con los compaeros y con los usuarios o clientes) y grupales (equipos de trabajo, de departamento, de rea, etc.) generalmente son valoradas positivamente, pero tambin pueden llegar a convertirse en un riesgo psicosocial. Las malas relaciones entre los miembros del equipo de trabajo, la falta de cohesin del grupo, las presiones; as como la reduccin de los contactos sociales, la dificultad para expresar las emociones y opiniones y el aislamiento en el puesto de trabajo, pueden producir elevados niveles de tensin entre los miembros de un equipo u organizacin. Por el contrario, las buenas relaciones interpersonales, las posibilidades de comunicarse y el apoyo social en el trabajo pueden incrementar el bienestar psicolgico en el trabajo (INSHT, 2001). Aunque se tiende a pensar que una buena relacin interpersonal en el trabajo es aquella en la que no hay discrepancias entre los trabajadores, lo lgico es que como en otros contextos de las relaciones humanas haya divergencias entre los compaeros y entre los subordinados y los jefes, porque se pueden tener visiones distintas acerca de los objetivos, tareas, procedimientos, expectativas, etc. Si se establece entre los trabajadores una actitud de respeto (se tienen en cuenta las creencias y sentimientos de los dems), de comprensin (se acepta a los dems como personas, con sus limitaciones, sus necesidades, debilidades y caractersticas personales), de cooperacin (se unen los esfuerzos hacia el mismo objetivo) y de cortesa (se mantiene un trato amable y cordial), se conseguir una atmsfera laboral de aceptacin y de armona que facilitar la solucin de cualquier conflicto interpersonal y favorecer un buen clima laboral.

82

Tambin es conveniente, posibilitar tiempos y espacios de descanso que permitan las relaciones sociales, facilitar el contacto entre los trabajadores a travs de la distribucin del lugar de trabajo y establecer vas formales para la resolucin de los conflictos interpersonales. P. Condiciones de empleo La inseguridad e incertidumbre respecto al empleo o el futuro profesional puede causarle ansiedad al trabajador, por lo que los trabajadores necesitan tener cierto grado de seguridad y estabilidad en su empleo. Tambin las condiciones de empleo como el tipo de contrato (fijo, temporal), la posibilidad de movilidad geogrfica, el salario, la posibilidad de eleccin de vacaciones y la exposicin a riesgos laborales, ejercen un peso especfico en la motivacin y en la satisfaccin laboral. Q. Desarrollo de la carrera profesional E1 desarrollo de la carrera profesional es el derecho de los profesionales a' progresar, de forma individualizada, como reconocimiento a su trayectoria laboral en base a una evaluacin objetiva y reglada, en cuanto a conocimientos, experiencia y cumplimiento de objetivos. El contrato de trabajo lleva implcito un contrato psicolgico que ha sido definido como las creencias del trabajador con las promesas implcitamente hechas por la organizacin y sus obligaciones para con la organizacin (Robinson y Morrison, 1995).E1 contrato psicolgico es un conjunto de expectativas y percepciones individuales que el trabajador tiene acerca de los trminos de intercambio recproco en el marco de una relacin con un socio o empleador. Estas expectativas y percepciones se fundamentan en un conjunto de promesas implcitas o explcitas, y de informaciones que ambas partes intercambiaron en las primeras etapas de la relacin. As, el contrato psicolgico es un modelo mental flexible que las personas van desarrollando y ajustando progresivamente y que les indica qu se espera de ellas y qu recibirn a cambio de sus atribuciones en esa relacin de intercambio a la que ambas partes se han comprometido (Topa Cantisano, Fernndez Sedao y Lisbona Bauelos, 2005). Porque el intercambio mutuo de promesas es un elemento central del contrato psicolgico, resulta entonces la ruptura, es clave para el bienestar del trabajador. Se

83

entiende por ruptura del contrato psicolgico la percepcin de una de las partes de que la otra ha fallado en el cumplimiento adecuado de sus promesas y obligaciones para con ella. Esto suele conllevar insatisfaccin y deterioro de las relaciones y del clima laboral (Robinson, 1996), porque si la empresa cumple solamente el contrato formal, pero no el psicolgico, los trabajadores tienden a tener bajo rendimiento y menor satisfaccin, ya que no logran sus expectativas implcitas. La promocin y el desarrollo de la carrera profesional se refiere a todas las actividades que pueden realizarse a lo largo del tiempo y que pueden incluir distintos puestos o distintos trabajos, y a las posibilidades que se le ofrecen al trabajador para ascender en su medio laboral. El desequilibrio entre las aspiraciones del individuo sobre el desarrollo de su carrera profesional y el nivel real de sus logros se puede convertir en fuente de preocupacin, ansiedad, frustracin (INSHT, 2001) y presentismo (estar en el puesto de trabajo, pero sin apenas hacer nada por desgana o falta de inters). Tambin los trabajadores que teniendo mritos y capacidad no son promocionados en su carrera profesional pueden sufrir amotivacin laboral (Mansilla Izquierdo, 2004). Por eso, es conveniente establecer en la empresa un plan de promocin y medidas de recompensa (sistemas de remuneracin, acceso a formacin, bonos, etc.), basados en la equidad: mritos y capacidad de los trabajadores. La parcializacin y especializacin del trabajo dificultan, con frecuencia, que los trabajadores adquieran habilidades y cualifcaciones necesarias para mejorar sus expectativas profesionales. La naturaleza de determinadas tareas impide demostrar la disposicin para un trabajo mejor remunerado, ms responsable y variado, lo que puede provocar la reduccin de la calidad y de la cantidad del trabajo, la falta de disposicin del individuo para desempear ciertas tareas, el aumento en la frecuencia de los accidentes y la reduccin de las relaciones interpersonales en el trabajo (INSHT, 2001).

84

3.6.CARACTERISTICAS PSICOSOCIALES

INDIVIDUALES

FRENTE

LOS

RIESGOS

Siempre se ha dicho que es complejo valorar estos riesgos, ya que no solo intervienen factores de la empresa, sino que adems tiene mucho que ver la percepcin del trabajador de los mismos, factores de personalidad previa a la incorporacin al mundo laboral, sus experiencias personales y la actitud y comportamientos con los que maneje las situaciones problema dentro del trabajo. Cierto es que ante un mismo hecho nocivo en una empresa habr trabajadores a los que resultara daada su salud psicofsica, y otros que saldrn indemnes. Desde las investigaciones realizadas se puede afirmar que sern ms proclives en principio, a sufrir riesgos psicosociales aquellas personas que: Su estilo de comunicacin y relacin interpersonal sea ms bien pasivo, que les cueste o no tengan las habilidades necesarias para expresar sus ideas, emociones o reclamar sus derechos de manera adecuada. La autoestima sea baja tanto personal como profesionalmente. Los trabajadores que sean exigentes consigo mismos en el desempeo de la tarea, la responsabilidad sea el valor laboral prioritario y no se permitan fallos o quedar en entredicho respecto a compaeros y jefes. Los que tengan antecedentes de enfermedades psicosomticas, o de tipo ansioso depresivo, y no hayan resueltos sus procesos de enfermedad; o bien sean ms "propensos" a reaccionar con sintomatologa de esta clase ante los conflictos. Personalidades introvertidas, ansiosas, etc... Personalidades con rasgos dependientes que necesitan que siempre haya otro que tome las decisiones, se responsabilice o ejerza clara autoridad. Hay que tener en cuenta que determinados aspectos personales van a variar en el tiempo en funcin de la edad, las necesidades y expectativas, el estado de salud general y la fatiga. Todos estos factores actan entre si e influyen en los riesgos psicosociales que experimentan el trabajador tanto en el puesto de trabajo como fuera de l.

85

3.6.1. Patrones de Conducta Especficos Relacionado con las caractersticas de Personalidad que contribuyen al estrs en el trabajo, hay unas formas de comportamiento llamadas patrones de conducta especficos, que pueden incidir directamente en la aparicin o no de sntomas. Son una forma de comportamiento aprendido que influye en cmo nos comportamos en las situaciones cotidianas de la vida. El anlisis de los estilos de comportamientos ha sido abordado principalmente desde dos perspectivas: la psicofisiolgica y la centrada en los factores ambientales y culturales vinculados a l. Dentro de esta ltima, se han realizado diversos estudios sobre las manifestaciones de los sujetos tipo A en el mbito laboral fundamentalmente por dos razones: la primera es la evidencia emprica, desprendida de los trabajos de numerosos autores, de que este patrn de comportamiento se manifiesta y refuerza con mayor frecuencia e intensidad en el entorno organizacional, ya que se trata de un entorno en el que las presiones de tiempo y la competitividad surgen con mucha frecuencia (Chesney, 1983). La segunda es que, teniendo en cuenta que su orientacin psicolgica hacia el trabajo se pone de manifiesto en la implicacin laboral, la preocupacin por el rendimiento, y su deseo competitivo de xito y reconocimiento se espera que estos individuos obtengan mayores logros reales (Glass 1977). Es decir son formas de ser y comportarse que influyen directamente en la salud de la persona. Hay diferentes patrones de conducta las cuales son: PATRON A PATRON B

Patrn de conducta tipo A Incluye a las personas que perciben el ambiente como amenazante para su autoestima y lograr sus objetivos. Necesitan siempre logros personales para reafirmarse a si mismos y sentir que tienen el control. Esto les lleva a un

86

estado permanente de urgencia en el tiempo y de permanente lucha. Son ambiciosos, agresivos e irritables. Se identifican ms con el trabajo como obligacin, valoran la posicin-prestigio e ingresos que proporciona y dan menos importancia a las relaciones interpersonales y el trabajo en s mismo Patrn de conducta tipo b Hace referencia a aquellos sujetos tranquilos, relajados, confiados, de expresin abierta de las emociones positivas y negativas, no consideran al ambiente como amenaza, pasivos en sus actividades laborales, los sujetos tipo B estarn preocupados por aspectos ms humanos del trabajo, se interesarn ms por las relaciones interpersonales y por unas buenas condiciones de trabajo. La actividad laboral no ser tan importante para ellos porque se sienten menos presionados por las cosas y menos preocupados por los retos. 3.7.CONSECUENCIAS DE LOS FACTORES PSICOSOCIALES EN EL TRABAJO Varios equipos de investigadores han recapitulado recientemente los estudios sobre los factores psicosociales en relacin con la profesin, sus interacciones y repercusiones sobre la salud. Haremos referencia a continuacin solo a algunos de los numerossimos estudios que podran presentar inters. Existen muchos estudios epidemiolgicos pero pocos de ellos son experimentales, longitudinales e interdisciplinarios 3.7.1. Consecuencias Fisiolgicas Las hormonas Suprarrenales Se han dedicado varias investigaciones a las alteraciones de la secrecin de los cortico esteroides y las catecolaminas como reaccin al estrs profesional. En diversas profesiones sucede que el ritmo de trabajo impuesto, la falta de tiempo para cumplir una tarea dad, la monotona, la responsabilidad de la vida de las personas y algunos otros factores ms hacen que aumente la secrecin hormonal; tal puede decirse de los pilotos, los controladores de trfico areo, los maquinistas de

87

ferrocarriles, los bomberos, los responsables de un ciclo de operaciones que trabajan con tecnologa de vanguardia o actividades computadorizadas, los trabajadores a destajo, los obreros en las cadenas de montaje, los cantantes de pera y msicos de orquesta durante los ensayos y los conciertos, los educadores encargados de programas intensivos, los trabajadores de las diferentes tipos de minas, etc. Ha podido observarse tambin una perturbacin de la secrecin hormonal entre quienes trabajan por tumos. En una serie de estudios, Froberg y sus colaboradores (1970) pusieron de manifiesto el efecto de las condiciones de trabajo sobre las reacciones endocrinas. Un estudio sobre doce auxiliares administrativos que hacan facturas y que fueron observados durante cuatro das mientras hacan su trabajo habitual en el lugar de costumbre. Durante los das segundo y cuarto los sujetos trabajaban percibiendo su modesto salario mensual. Los das primero y tercero - experimentales - perciban adems una prima de rendimiento. En los ltimos das de la productividad acuso un alza del 114 por ciento por encima del nivel de control. Este aumento en la productividad se obtuvo a costa de fuertes sensaciones de malestar fsico y mental. La mitad de los empleados se sintieron acosados y la mayora se quejo de dolores de espalda, cansancio y dolor de hombros. En los das de control cuando perciban su salario normal, tal sintomatologa desapareci. Cuando el trabajo se pagaba en funcin a resultados se observaron aumentos en la secrecin de adrenalina y noradrenalina del 40 y el 27 % respectivamente, lo que refleja y confirma el estado de estrs provocado por el trabajo a destajo. La mecanizacin del trabajo agrcola ha alterado por completo su naturaleza, una serie de estudios ha permitido observar una reduccin de las variaciones rtmicas de la secrecin de noradrenalina y de adrenalina, manifestada por un achatamiento de la curva durante el periodo de vigilia, los conductores de tractor mostraron cambios marcados en la amplitud de la variacin circadiana de la secrecin de cortisol, indicando en el ritmo de regulacin hormonal (Daleva y colaboradores, 1982). El sistema nervioso central

88

Branton y Obome (1979) sealan que los anestesistas en servicio durante largas intervenciones quirrgicas sucumben con frecuencias a la monotona del trabajo y su vigilancia sufre interrupciones. Cuando se dan cuenta experimentan un "mini pnico" hasta que se cercioran de que no se cometi ningn error durante el instante del descuido. Se ha podido observar tales pnicos gracias al registro del ritmo cardiaco de los anestesistas mientras desempeaban su funcin. Las tcnicas actuales permiten sin interrupcin en el electroencefalograma (EEG) la actividad electrocortical de los trabajadores mientras realizan sus tareas habituales. Uno de los primeros intentos de utilizar este procedimiento en los trabajadores de la industria durante toda una jomada mostro una frecuencia elevada de episodios de desactivacin, interpretados por la aparicin del ritmo especial denominado Theta (Cheliout y colaboradores, 1979). Estos episodios han sido calificados a veces de "Microsueos", Entre grupos profesionales en los que la actividad es igualmente montona y los errores tienen tambin graves consecuencias, las enfermedades psicosomticas son sumamente frecuentes (O'Hanlon, 1981). En cuanto a la salud de los trabajadores, no se trata simplemente del riesgo de desactivacin del sistema nervioso central que comporta un trabajo montono, sino ms bien de que la desactivacin compromete gravemente la capacidad del individuo para asumir la tarea que ha aceptado realizar. Las reacciones cardiovasculares Los controladores de trfico areo de los Estados Unidos constituyen la poblacin mejor estudiada en cuanto se refiere a los efectos cardiovasculares de! estrs psicosocial. Desde principios de los aos setenta era evidente que el peso de las responsabilidades, la sobrecarga mental continua, la irregularidad del ciclo trabajo/descanso y otros factores ms creaban una situacin potencialmente peligrosa tanto en lo referente a su salud como a la seguridad de las tripulaciones y los pasajeros (Hurst y colaboradores, 1978). La repetida medicin de la presin sangunea en 382 controladores a lo largo de todas las fases de su actividad ha puesto de manifiesto que el paso a una carga de trabajo mayor iba acompaado de una elevacin sistlica, pero estadsticamente significativa, tanto de la presin

89

sistlica como de la diastlica. Con todo, en el curso del estudio, 36 controladores contrajeron hipertensin, segn los criterios del cuestionario para el anlisis del trabajo (FAA) utilizado en la Repblica Federal de Alemania (presin sistlica: 140 mm: presin diastlica: 90 mm). En comparacin con !os controladores la presin sangunea permaneci normal, los hipertensos presentaban no slo valores medios de presin sistlica y diastlica ms elevados durante el trabajo, sino tambin variaciones mucho ms marcadas de la presin sistlica a consecuencia de las fluctuaciones en la carga de trabajo. Esta carga, que constituye un factor de estrs psicosocial, ha contribuido sin duda a la hipertensin de los individuos, predispuestos a ella. En forma similar, los estudios de Theorell, Karasek y colaboradores (1984) indican un mayor riesgo de liipertensin y de infartos del miocardio, respectivamente, en sujetos cuyas tareas son excitantes, o bien montonas y controladas (por ejemplo, el trabajo por pieza) 3.7.2. Consecuencias psicolgicas Con gran frecuencia, los factores de estrs psicosocial inherentes al trabajo y a las condiciones de empleo actan durante largo tiempo, de forma continua o intermitente. Pese a los numerosos medios con que cuenta cada uno para hacer frente a tales situaciones, las exigencias pueden ir ms all de los recursos de la persona y resultar intil todo lo que intente, o bien suscitar a la larga nueva dificultad. Puede ser la causa de trastornos de las funciones psicolgicas y del comportamiento. Entre los primeros indicadores de tales trastornos deben mencionarse las actitudes negativas que se evidencian: irritacin, preocupacin, tensin y depresin. De ello puede derivarse un mal funcionamiento de las facultades cognoscitivas (como por ejemplo, la capacidad para concentrarse, para memorizar y para tomar decisiones).Formas de comportamiento concebidas en un principio para evitar este estado de cosas, dirigidas a asumir y dominar su trabajo, pueden transformarse en comportamientos obsesivos, rgidos e irreflexivos. Los trastornos psicosomticos de los que se queja el trabajador y los sntomas psicopatolgicos, o incluso la sensacin de no encontrarse a gusto, son los efectos a largo plazo del estrs ms corrientemente medidos.

90

Broadbent y Gath (1979) compararon grupos de trabajadores ocupados en diversas tareas repetitivas ejecutadas a un ritmo impuesto por la mquina. En tareas realizadas a su propio ritmo y en tareas no repetitivas. Tomaron como indicadores del estrs la ansiedad, los sntomas somticos, la depresin y la insatisfaccin. Establecieron correlaciones positivas moderadas, pero regulares, entre la insatisfaccin y los sntomas somticos en todos los grupos. Los trabajadores que realizaban tareas repetitivas (ciclo de minado) se declaraban con mayor frecuencia insatisfechos que los que ejecutaban trabajos no repetitivos. En cuanto al ritmo, se estableci una correlacin con la ansiedad y, en menor medida, con los sntomas somticos y la depresin. Una muestra de trabajadores de diversos oficios permiti a Kroes y sus colaboradores (1974) estudiar las relaciones de los trastornos psicosomticos, una sensacin de menor bienestar, una opinin menos buena de s mismo y la depresin, por un lado, con la duracin del trabajo, la carga de trabajo, las condiciones laborales, el contenido de las tareas, la no participacin, la inseguridad en el empleo y el aislamiento social, por el otro. La correlacin ms pronunciada se observ entre la buena opinin de si mismo y el "contenido general de las tareas" (definido en funcin de las posibilidades de utilizar o desarrollar en el trabajo las calificaciones propias) y la diversidad de su contenido. La monotona y el bajo estimulo, o la combinacin de ambos factores, plantean un gran problema en la produccin en masa y preocupan cada vez ms en las tareas modernas de vigilancia y control de los sistemas. O'Hanlon (1981), en un examen general de la cuestin, llega a la conclusin de que la manifestacin de tedio experimentada en las tareas montonas va acompaada de un deterioro de la atencin, de las percepciones, de las facultades cognoscitivas y de las funciones motrices que puede disminuir el rendimiento en el trabajo y guarda relacin con un deterioro de la salud y con el ausentismo. Si bien el tedio muy pronunciado y crnico no afecta ms que a una minora de los trabajadores incluso en las situaciones ms montonas (las estimaciones rara vez superan el 30 por ciento), la medida en que se siente el tedio es para muchos la causa determinante de insatisfaccin en el trabajo. Un estmulo bajo, al igual que un exceso de estmulo,

91

puede facilitar la produccin de adrenalina cuando hay que hacer un esfuerzo de voluntad relativamente grande para mantener el rendimiento. En el plano psicolgico, no obstante, parece existir una diferenciacin (Udrs, 1981): la sobre estimulacin cualitativa, o sobrecarga, est ms asociada con la insatisfaccin, las tensiones y una baja opinin de si mismo, mientras que la sub estimulacin cualitativa est ms asociada con la depresin, la irritacin y los trastornos psicosomticos, adems de la insatisfaccin Estar "rendido" se ha transformado en una expresin corriente para describir el estrs que sienten los trabajadores cuando su oficio los somete a numerosos contactos con otros. Hartman y Perlamn (1982) han definido tres componentes del estar "rendido": a) Agotamiento emocional o fsico, o ambos a la vez b) Menor productividad en el trabajo c) Extrema despersonalizacin. Caractersticas aadidas por otros autores son; el desnimo, la actitud negativa frente a otras personas con las que el interesado debe tratar en su trabajo, las reacciones cnicas, el ausentismo, la inestabilidad en el empleo y el abuso de medicamentos. 3.7.3. Reacciones del comportamiento El rendimiento en el trabajo

La variacin del rendimiento del trabajador es una de las consecuencias del estrs profesional que suscita la mayor preocupacin por parte de las organizaciones. El modelo que describe la eficacia del rendimiento como una funcin en forma de U invertida del estrs es el ms generalmente aceptado (Vielford. 1973). Ello significa que el rendimiento es ptimo cuando el estrs es moderado y que disminuye cuando el nivel del estrs es muy elevado o muy bajo. En condiciones de carga de trabajo y de estrs inapropiadas, los sujetos modifican a veces su comportamiento, olvidando,

92

por ejemplo, los problemas secundarios y concentrndose nicamente en la tarea principal La eficacia de una estrategia dada para controlar la sobrecarga y reducir el estrs depende de las posibilidades de su ejecucin en el medio de trabajo y de las capacidades del trabajador mismo (Bainbridge, 1974). Una investigacin en la industria textil (Hacker y Vaic, 1973) ha demostrado que la eleccin de una estrategia apropiada influa en la productividad y en el estrs de los tejedores. Se eligi a trabajadores de productividad elevada y baja: las estrategias adoptadas por los tejedores ms productivos eran ms eficaces que las de los menos productivos. La estrategia comn a los primeros consista en prever y prevenir las averas, para dedicar menos tiempo a los trabajos de reparacin y revisin. Como los dos grupos se esforzaban por adaptarse a las mismas exigencias de produccin, la carga de trabajo de los tejedores menos productivos era mayor al final de la jornada. Tras efectuar varias mediciones, pareci que el grado de estrs a que estaban sometidos era ms elevado. Cuando se ense a los tejedores menos productivos una estrategia ms previsora, su rendimiento mejor y su estrs disminuy. El absentismo y la movilidad laboral

De acuerdo con una serie de estimaciones, las ausencias del trabajo por causa de enfermedad han aumentado en todos los pases industrializados en el curso de los ltimos decenios. La frecuencia anual de las ausencias ha progresado a un ritmo mayor que el nmero de jomadas perdidas, lo que indica que el aumento de breves perodos de ausencia ha sido mayor que el de las ausencias prolongadas. Una parte de estos cambios se debe probablemente a modificaciones en la legislacin y en los subsidios provenientes del seguro de enfermedad. Pero parece que los factores psicosociales del trabajo son tambin una causa importante de perturbacin. En una encuesta efectuada a lo largo de 11 aos entre 184 a 122 marineros de las fuerzas navales, Holberg (1982) demostr que existe una relacin entre el grado de estrs laboral (evaluado por el investigador) y la hospitalizacin respecto de diez enfermedades relacionadas con el estrs, en particular el alcoholismo, las neurosis, la hipertensin, las cardiopatas isqumicas y las ulceras gstricas

93

Numerosas observaciones muestran que el absentismo y la movilidad profesional guardan relacin con la insatisfaccin en el trabajo. Las condiciones de vida insatisfactorias, conjuntamente con los malos transportes, reducen

considerablemente la satisfaccin en el trabajo, lo que tiene como resultante el cambio frecuente de empleo. Poder y Steers (1973), tras pasar revista a los estudios publicados, llegaron a la conclusin de que la insatisfaccin laboral es un factor esencial en el abandono del trabajo. El nivel de satisfaccin laboral, puede estar determinado por una multitud de factores relacionados con el trabajo. Este tipo de informaciones es especialmente importante para la planificacin de acciones preventivas. Varios estudios se han ocupado en especial de los parmetros relacionados con el trabajo, de las causas del absentismo y de la movilidad laboral, ambos aparentemente determinados en gran medida por el mismo tipo de factores profesionales. Gardell(1978) compar el absentismo en un grupo de trabajadores de aserraderos sometidos a gran estrs con dos grupos de control de la misma edad. En el grupo de estrs, el 29 por ciento de los trabajadores haba estado ausente del trabajo el ao precedente durante 30 das o ms. En los grupos de control, ningn individuo tena una tasa de absentismo tan elevada. Estudios de la literatura sobre el tema (Poder y Steers, 1973; Clegg, 1983) han demostrado, por otro lado, que el absentismo y la movilidad en el trabajo guardan relacin con los siguientes factores del medio de trabajo; esperanzas frustradas en lo que se refiere al salario y a las primas de estimulo; mediocres perspectivas de promocin; falta de consideracin, de informacin y de equidad por parte de los mandos intermedios; mandos intermedios sin experiencia; insatisfaccin en lo referente a las relaciones con los compaeros de trabajo; falta de apoyo; tareas repetitivas: falta de responsabilidad y de apoyo; tareas repetitivas; falta de responsabilidad y de autonoma; ambigedad de las funciones en el trabajo; gran nmero de trabajadores en la unidad Existe una tendencia hacia la falta de puntualidad y al absentismo (Clegg, 1.983) y de ste, a la movilidad profesional (Muchinsky, 1977).

94

Seamonds (1982) demostr una drstica reduccin de las tasas de absentismo, entre los trabajadores que solan faltar mucho, tras haber participado en un programa de evaluacin de la salud realizado a fin de aumentar los medios para luchar ms eficazmente contra los factores de estrs en el trabajo. El absentismo guarda gran relacin, en general, con factores socio-demogrfcos. Los trabajadores jvenes faltan al trabajo con ms frecuencia que los de mayor edad. Conforme se incrementa la edad, las ausencias de breve duracin tienden a disminuir, mientras aumentan las de larga duracin (Behrend y Pocock, 1976). Consumo excesivo de tabaco y de alcohol

Fumar es un hbito que puede tener diversas causas internas y externas, y sus consecuencias para la salud son bien conocidas. Las observaciones han demostrado que se halla asociado a la tensin y a la ansiedad (Bosse y colaboradores, 1978). Segn varios estudios, existe una relacin entre el estrs laboral y el tabaquismo, en especial una correlacin negativa entre la decisin de dejar de fumar y diversos agentes estresantes (Driken y colaboradores, 1973; Edn y colaboradores, 1973). El consumo excesivo de alcohol, esto es, "el refugio en la bebida", se considera frecuentemente como una manifestacin de los problemas psicosociales que se plantean en el trabajo. Sin embargo, se carece de datos que confirmen esta hiptesis. Una de las razones de ello es la gran dificultad en obtener datos fiables sobre el consumo de alcohol. Adems, las tradiciones culturales y las normas sociales influyen mucho en ese tipo de comportamiento. Kroes y sus colaboradores (1974) realizaron un estudio que revel que el alcoholismo-refugio estaba en correlacin con la carga de trabajo insuficiente o excesivo, la utilizacin inapropiada de los conocimientos y calificaciones del trabajador, la inseguridad en el empleo y las escasas ocasiones de participacin. Haba una correlacin entre la manera en que se perciba la carga de trabajo global y el alcoholismo-refugio. Entre el personal de la marina mercante, el consumo de alcohol se asociaba con el estado de salud y de manera significativa con el estrs profesional (Elo, 1979).

95

Strayer (1957) analiz durante seis aos las historias mdicas de los pacientes de un centro de asistencia ambulatoria para alcohlicos; la insatisfaccin en el trabajo era general entre ellos. Ms de la mitad no se llevaban bien con sus superiores jerrquicos. Slo una quinta parte crea tener la posibilidad de trabajar conforme a los objetivos profesionales que se haba fijado. Alrededor de una cuarta parte careca de objetivos profesionales. Si bien estos resultados aclaran muchos factores que tericamente podran explicar el comportamiento de fuga incluyendo el alcoholismo, de ello no puede deducirse ninguna relacin causal basndose en esos datos. Repercusiones fuera del medio de trabajo

Hay numerosas razones para creer que el estrs de origen profesional influye a largo plazo en todos los aspectos de la vida. La pasividad y la alienacin de los obreros fabriles ocupados en tareas poco calificadas, montonas, repetitivas y que apenas les dejan autonoma figuran entre los primeros efectos observados del estrs profesional sobre la vida fuera del trabajo (Gardell, 1976). Las consecuencias del estrs profesional continuo y crnico sobre las relaciones familiares son conocidas y han sido objeto de numerosos estudios empricos (Brett, 1980). Al parecer, las familias de los trabajadores no manuales que tienen contacto con el pblico estn particularmente expuestas a sufrir las consecuencias de los problemas que stos encuentran en su trabajo. Jackson y Maslach (1981) han estudiado las relaciones familiares, el estrs profesional y la capacidad de reaccin de funcionarios de la polica. Mediante una encuesta entre funcionarios de la polica y sus esposas se recogieron datos al respecto que demostraron que los funcionarios victimas de estrs (medido con un inventario de las manifestaciones de abatimiento o agotamiento relacional) regresaban ms nerviosos del trabajo o estaban irritados, tensos, angustiados y quejumbrosos. Tenan dificultades para dormir de noche, a pesar de la fatiga fsica que experimentaban. Pasaban ms tiempo alejados de sus familiares y, en opinin de sus esposas, se desinteresaban de los problemas familiares y tenan menos amigos.

96

3.7.4. Problemas persistentes de salud Afecciones somticas crnicas.- La etiologa de la mayora de las enfermedades llamadas psicosomticas es desconocida. Es muy probable que la etiologa, as como la patognesis, sea compleja e impliquen la interaccin de numerosos factores individuales y caractersticos de ciertas situaciones, suficientes, necesarios y activos. Sin embargo, se acumulan rpidamente indicaciones convincentes sobre la importancia de los factores psicosociales en el trabajo. Algunas se presentan ms adelante (Eisdorfer y Elliott, 1982). La elevacin prolongada de la tensin muscular isomtrica podra ser la causa de diversas manifestaciones patolgicas de los msculos, tendones y articulaciones. La hipertensin lbil debida a una activacin episdica del sistema nervioso simptico puede alterar el funcionamiento del sistema cardiovascular, provocando una hipertensin esencial y afecciones del miocardio. Por lo que se refiere al tracto gastrointestinal, fuertes fluctuaciones del control neurovegetativo del riego sanguneo, de la movilidad y de las secreciones pueden ser la causa de una lcera gstrica o duodenal, de una diarrea o de un estreimiento crnico. La movilizacin constante de hidratos de carbono o de lpidos que ulteriormente no son metabolizados por los msculos del esqueleto podra ser origen de otros metabolitos (as, el colesterol) que se acumulan en las arterias para provocar la arteriosclerosis La produccin excesiva de adrenalina y de noradrenalina puede tener efectos locales directos sobre rganos como el corazn, produciendo un desequilibrio electroltico, arritmias e incluso la necrosis. La activacin crnica del eje adenohipfisis corticos uprarrenal puede producir lesiones localizadas de los tejidos, debidas esencialmente a la inhibicin por el cortisol del aporte de cidos aminados a las clulas de las mucosas, de los msculos del esqueleto, de la piel y de los tejidos linfoides: En concreto, puede ser la causa de una prdida de resistencia de las mucosas intestinales a los cidos y a las enzimas proteolticas, de una prdida muscular y de una disminucin de la produccin de anticuerpos, que aumenta la vulnerabilidad a las infecciones.

97

Cardiopatas coronarias e hipertensin.- Es sabido que los factores de estrs agudo pueden precipitar, en ciertas circunstancias, la angina de pecho, la arritmia, la insuficiencia cardiaca congestiva, los ataques cardiacos, el infarto de miocardio y los fallecimientos sbitos por fallo del corazn, entre los sujetos que han tenido antecedentes mdicos que los predisponen (Levi, 1971). Otros estudios ms recientes contradicen la hiptesis muy generalizada segn la cual la cardiopata coronaria es la enfermedad de los empresarios. Se halla ms extendida entre las categoras sociales inferiores, cuyo nivel de instruccin y poder de decisin es bajo. En tanto tienen una carga de trabajo alta en empleos sin inters (Alfredssor y colaboradores, 1982). Ciertas profesiones acompaadas por una frecuente exposicin al estrs mental, una sobrecarga de responsabilidades o de situaciones conflictivas frecuentes favorecen la hipertensin. As, Kotiarska y colaboradores (1956) han observado una incidencia de 11,8 a 74 % de hipertensin entre el personal docente y los empleados bancarios, contra 0.8 a 4,2 por ciento entre los mineros y los obreros no calificados. Mjasnikov (1961) ha puesto de manifiesto la incidencia elevada de la hipertensin esencial entre las telefonistas de una gran central telefnica, cuyo trabajo supone un estrs mental permanente sin un solo momento de respiro. Estas conclusiones son apoyadas por un estudio (Cobb y Rose, 1973) sobre la incidencia de la hipertensin, de la lcera gstrica y de la diabetes entre los controladores de trfico areo y el personal de vuelo de segunda clase; los datos proceden de los resultados de los exmenes mdicos anuales. Los controladores tenan un mayor riesgo de hipertensin que el personal de vuelo de segunda clase; ello era debido al hecho de que trabajaban en torres y centros de control con gran densidad de trfico. Los controladores presentaban tambin mayor incidencia de lcera gstrica, y en menor medida de diabetes, en relacin con los otros sujetos de la muestra. Los Trastornos Psicolgicos Agudos: Enfermedad Psicgena Colectiva

98

Los accesos de reacciones psicgenas "contagiosas" llamados histeria colectiva son raros, pero resultan muy inquietantes cuando sobrevienen en los lugares de trabajo. El fenmeno se caracteriza por una reaccin colectiva en la cual los trabajadores que habitualmente tienen un comportamiento normal manifiestan diversos sntomas subjetivos no especficos de suficiente gravedad como para impedirles trabajar. El incidente va por lo general precedido de cierta forma de estrs colectivo y de la propagacin de rumores, a los que los individuos un tanto susceptibles reaccionan mediante una accin colectiva (Cohn y colaboradores, 1978). Vrtigos, nuseas, dolores de cabeza y debilidad son los sntomas ms corrientes. En algunos pases en desarrollo los trabajadores pueden llegar a tener excesos de comportamiento violento (Chew, Phoon y Nae-lim, 1976). La aparicin de sntomas va a menudo precedida de un hecho "desencadenador" olor a gas o a disolvente, rumor de epidemia, por ejemplo, de encefalitis, etc. que se supone tiene una relacin con los sntomas. En general, los pacientes creen que sus sntomas fsicos tienen cierta causa externa, sin que haya un riesgo correspondiente o patognesis bien definidos. Pueden distinguirse ciertas caractersticas de los lugares de trabajo donde se produjeron enfermedades psicgenas colectivas, pero debe reconocerse que los datos no estn fundados en investigaciones que pueden apoyar una etiologa concluyente. Varios incidentes han tenido lugar en empresas industriales en las que los trabajadores realizaban tareas repetitivas que ponan en juego la percepcin y la motricidad, ejercitadas en idntica posicin y al mismo ritmo (Colligan y Murphy, 1979; Phoon, 1982). Estos parmetros son considerados causas comunes de monotona y fatiga mental. En la mayora de los incidentes laborales recogidos, los trabajadores se hallaban sometidos a grandes presiones para aumentar la produccin y las relaciones profesionales eran bastante malas. Los riesgos psicosociales en el trabajo y la salud mental. An as se ha demostrado ampliamente en varios pases la relacin existente entre los factores psicosociales en el trabajo y el deterioro de la salud mental, el papel de esos factores en la etiologa de las principales enfermedades mentales todava no se ha podido establecer claramente.

99

Segn una opinin muy extendida, los trabajadores vctimas de enfermedades mentales son de condicin socioeconmica inferior y tienen un nivel de educacin bajo, por lo que ocupan empleos poco calificados (Kasl, 1973). Un amplio estudio sobre el estrs laboral, de Captan y sus colaboradores (1975), ha demostrado que la incidencia de los problemas de salud es ms elevada entre los trabajadores manuales que entre los no manuales. Sin embargo, son ms numerosos los trabajadores intelectuales que sufren tensin nerviosa en el trabajo que los trabajadores manuales calificados, semicalificados y no calificado.

100

CAPITULO IV PLANTEAMIENTO OPERACIONAL

4.1. EVALUACIN DE RIESGOS Dicha evaluacin se realiz con el uso del siguiente cuestionario: El CoPsoQ es un instrumento internacional para la investigacin, la evaluacin y la prevencin de los riesgos psicosociales que tiene su origen en Dinamarca. La primera versin fue realizada por un grupo de investigadores del National Research Centre for the Working Environment en el ao 2000. Actualmente tiene una importante dimensin internacional. Adems de Dinamarca, est validado en Espaa, Alemania y Chile, y otros pases como China, Irn, Francia o Blgica estn desarrollando su validacin. Las particularidades de este mtodo son: 1. Evala todas aquellas caractersticas de la organizacin del trabajo que se han identificado como riesgos psicosociales y para las que se tienen suficientes evidencias cientficas de que pueden representar un riesgo para la salud y el bienestar de los trabajadores. 2. Se puede usar para cualquier tipo de trabajo y en cualquier sector de actividad econmica, lo que garantiza que se puede utilizar para evaluar todos los puestos de trabajo de una misma empresa, lo que obliga a pasar a todo el mundo por el mismo rasero y permite as evitar discriminaciones. 3. Caracteriza muy bien el problema de exposicin y lo localiza perfectamente, lo que permite disear soluciones preventivas adecuadas. 4. Es una metodologa de utilizacin pblica y gratuita. Este cuestionario tiene varias versiones: 1. Versin corta, diseada para la evaluacin de riesgos en empresas pequeas y muy pequeas, con menos de 25 trabajadores/as.

101

2. Versin media, para empresas con ms de 25 trabajadores/as. 3. Versin larga, destinada a investigadores. Para su uso se debe contactar con el ISTAS. Se utiliza la versin larga del cuestionario, puesto que su uso no ser con el fin ltimo de la prevencin de los riesgos psicosociales en dichas empresas, sino la realizacin de una investigacin para la realizacin de este PFG. Tras la eleccin del cuestionario a utilizar, dicho cuestionario se pasa por las cuatro empresas de forma voluntaria y annima. Se recalca a los trabajadores estas dos condiciones y el objeto del estudio para conseguir la mayor participacin posible por su parte. A continuacin se exponen los resultados obtenidos. La versin utilizada (versin larga para uso exclusivo por personas investigadoras en proyectos de investigacin) del Cuestionario de Evaluacin de Riesgos Psicosociales en el Trabajo CoPsoQ-istas21 se adjunta en el Anexo 1. Dimensiones El cuestionario se divide en 20 dimensiones psicosociales. En cada una de ellas se exponen las preguntas que mejor definen la realidad de esa dimensin. Existen dimensiones positivas (cuanto mayor es la puntuacin en relacin a la puntuacin de la poblacin de referencia, mejor es la situacin) y dimensiones negativas (cuanto mayor sea la puntuacin en relacin a la puntuacin de la poblacin de referencia, peor es la situacin). Existen dos dimensiones que no son intrnsecamente positivas ni negativas, sino que deben evaluarse en conjunto con alguna otra dimensin.

102

Dimensiones positivas

Dimensiones negativas

Dimensiones no intrnsecamente positivas ni negativas

Estima Calidad de liderazgo Sentimiento de grupo Posib. Relacin social Compromiso Apoyo superiores Apoyo compaeros Previsibilidad Claridad de rol Sentido del trabajo Posib. Desarrollo Control de tiempos Influencia

Doble presencia E. emocionales Esconder emociones Inseguridad Conflicto de rol

E. cuantitativas E. cognitivas

Procedemos a definir las diferentes dimensiones del cuestionario. Doble presencia

Son las exigencias sincrnicas, simultneas, del mbito laboral y del mbito domstico - familiar. Son altas cuando las exigencias laborales interfieren con las familiares. Exigencias psicolgicas cuantitativas

Se definen como la relacin entre la cantidad de trabajo y el tiempo disponible para realizarlo. Son altas cuando tenemos ms trabajo del que podemos realizar en el tiempo asignado. Exigencias psicolgicas cognitivas

Se refieren al manejo de conocimientos, y deben valorarse en funcin de las posibilidades de desarrollo.

103

Exigencias psicolgicas emocionales

Son las exigencias para no involucrarnos en la situacin emocional derivada de las relaciones interpersonales que implica el trabajo, especialmente en aquellas ocupaciones en las que se prestan servicios a las personas y se pretende inducir cambios en ellas (por ejemplo: que sigan un tratamiento mdico, adquieran una habilidad), y que pueden comportar la transferencia de sentimientos y emociones con stas. Esconder emociones

Son las exigencias para mantener una apariencia neutral independientemente del comportamiento de usuarios o clientes, especialmente en los puestos de trabajo cuyas tareas centrales son prestar servicios a las personas. Aunque en menor medida, este tipo de exigencias tambin pueden tener que ver con la relacin con superiores y compaeros de trabajo o con proveedores u otras personas ajenas a la empresa y, por lo tanto, localizarse en otros puestos de trabajo. Influencia

Es el margen de autonoma en el da a da del trabajo: en las tareas a realizar y su cantidad, en el orden de realizacin de las mismas, en los mtodos a emplear, etc. Posibilidades de desarrollo

Se refieren a las oportunidades que ofrece la realizacin del trabajo para poner en prctica los conocimientos, habilidades y experiencia de los trabajadores y adquirir nuevos. Control de los tiempos a disposicin

Esta dimensin identifica el margen de autonoma de los trabajadores/as sobre algunos aspectos del tiempo de trabajo y de descanso (pausas, vacaciones, ausencias de corta duracin, etc.). Puede contribuir a integrar con xito las necesidades del trabajo y de la vida privada.

104

Sentido del trabajo

Adems de tener un empleo y obtener ingresos, el trabajo tiene sentido si podemos relacionarlo con otros valores (utilidad, importancia social, aprendizajeetc.), lo que ayuda a afrontar de una forma ms positiva sus exigencias. Integracin

Se refiere a la implicacin de cada trabajador con su trabajo, considerado como la actividad laboral y la globalidad de circunstancias en las que sta se desarrolla. Est estrechamente relacionado con el sentido y con el conjunto de intercambios materiales y emocionales que se producen entre el trabajo y quien lo ejecuta. Previsibilidad

Disponer de la informacin adecuada, suficiente y a tiempo para poder realizar de forma correcta el trabajo y para adaptarse a los cambios. Claridad de rol

Es el conocimiento concreto sobre la definicin de las tareas a realizar, objetivos, recursos a emplear y margen de autonoma en el trabajo. Conflicto de rol

Son las exigencias contradictorias que se presentan en el trabajo y las que puedan suponer conflictos de carcter profesional o tico. Es frecuente cuando el trabajador debe afrontar la realizacin de tareas con las que pueda estar en desacuerdo o le supongan conflictos o cuando tiene que elegir entre rdenes Calidad del liderazgo

Se refiere a la calidad de la gestin de equipos humanos que realizan los mandos inmediatos. Esta dimensin est muy relacionada con la dimensin de apoyo social de superiores.

105

Apoyo social de los compaeros

Es recibir la ayuda necesaria y cuando se necesita por parte de compaeros y compaeras para realizar bien el trabajo. Apoyo social de los superiores

Es recibir la ayuda necesaria y cuando se necesita por parte de los superiores para realizar bien el trabajo. Posibilidad de relacin social

Son las posibilidades reales que tenemos en el trabajo de relacionarnos con los compaeros de trabajo. Es la condicin necesaria para que pueda existir el apoyo en el trabajo. Sentimiento de grupo

Es el sentimiento de formar parte del colectivo humano con el que trabajamos cada da, y puede verse como un indicador de la calidad de las relaciones en el trabajo; es el componente emocional del apoyo social y est relacionado con las posibilidades de relacin social. Inseguridad sobre el futuro

Es la preocupacin por el futuro en relacin a la prdida del empleo y a los cambios no deseados de condiciones de trabajo fundamentales (horario, tareas, contrato, salario). Estima

Se refiere al respeto, al reconocimiento, y al trato justo que obtenemos a cambio del esfuerzo invertido en el trabajo. Tras definir todas las dimensiones del cuestionario, ya podemos pasar a la exposicin de los resultados y las conclusiones obtenidas.

106

Resultados Vamos a exponer los resultados que se han obtenido en cada dimensin psicosocial propuesta por el cuestionario ISTAS21 CoPsoQ. Se tratarn los datos obtenidos de forma grupal puesto que la intencin del estudio es la evaluacin de la presencia de los factores de riesgo psicosocial en cada uno de los trabajadores. Primero se procede a presentar la prevalencia de exposicin, es decir, la proporcin de trabajadores incluidos en cada situacin de exposicin (ms desfavorable,

intermedia y ms favorable para la salud). Esta informacin aparece en forma de tabla. En naranja se muestra el tercil ms desfavorable para la salud; en amarillo, el tercil intermedio; y en verde, el tercil ms favorable para la salud.

107

Dimensin Ms desfavorable Estima Inseguridad E. emocionales Posib. relacin social E. cognitivas Conflicto rol Calidad liderazgo Control tiempos Doble presencia Integracin Apoyo social comp. E. cuantitativas Previsibilidad Apoyo social superiores Sentido trabajo Claridad rol Posib. Desarrollo Influencia Menos desfavorable Esconder emociones Sentimiento grupo

Ms desfavorable 88.99

Situacin intermedia 11.01

Ms Favorable 0.00

84.65 73.39 69.72 69.72 67.89 50.46 49.54 47.71 46.79 43.12 33.03 31.19 29.36 22.94

17.43 25.69 20.18 19.27 31.19 46.79 44.95 13.76 12.84 27.52 57.80 47.71 14.68 55.05

0.92 0.92 10.09 11.01 0.92 2.75 5.50 35.53 40.37 29.36 9.17 21.10 55.96 22.02

20.18 16.51 9.17 7.34 0.00

24.77 45.87 44.04 60.55 77.98

55.05 37.61 46.79 32.11 22.02

En la respectiva tabla se puede notar en forma descendente los factores de riesgos psicosociales que se encuentran desde lo ms favorables hasta los menos desfavorables en lo que respecta al trabajador dentro de su ambiente laboral

108

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

88.99 84.65 73.39 69.72 69.72 67.89

MS DESFAVORABLE

50.4649.54 47.7146.79 43.12 33.0331.19 29.36 22.94 20.18 16.51 9.17 7.34 0

DIMENSIONES
En las respectivas dimensiones nos muestran los niveles ms desfavorables encontrados segn la evaluacin encontramos los

siguientes: Sentimiento de grupo, estima, inseguridad, e. emocionales, posible relacin social, calidad de liderazgo.

109

60 50

55.96

55.05 46.79

MS FAVORABLE

40.37 40 30 21.1 20 10.09 11.01 10 0 0 0.92 0.92 0.92 2.75 9.17 22.02 35.53 29.36

37.61

32.11
22.02

5.5

DIMENSIONES

En las respectivas dimensiones nos muestran los niveles ms favorables encontrados segn la evaluacin encontramos los siguientes: Presibilidad, claridad de rol, posible desarrollo, doble presencia , control de tiempos, e integracin.

110

4.2. RECURSOS Y FINANCIAMIENTO 4.2.1. Recursos humanos Ing. De Seguridad Jaime Velasquez Ps. Sheyla Jadira Velasquez Calsin Tc. Sup. De seguridad Christian vilca Paucar

4.2.2. Recursos materiales Monitores Copias de cuestionarios tiles de escritorio Movilidad

111

CAPITULO V ENFOQUE PROPOSICIONAL

5.1 PROPUESTA DE MEJORA La implementacin de un programa de prevencin de riesgos psicosociales que se ejecutara segn las necesidades de los trabajadores despus de realizada la evaluacin. INTRODUCCIN Con el apoyo decidido de los ejecutivos de la Empresa, y con la conviccin de que con el esfuerzo conjunto de todos los trabajadores se pueden lograr mejores niveles de eficiencia en la organizacin, es que durante el ao 2013, se contar con el presente Programa de Prevencin de riesgos psicosociales a nivel empresa. Este documento tendr carcter de nico, por lo que concentrar todas las actividades para las distintas reas de la empresa y su aplicacin sistemtica, entre otras cosas consigna en forma clara y precisa que la responsabilidad en la prevencin de factores de riesgos psicosociales , es de todos y por ende, debemos entenderla como una actividad inherente al cargo de cada uno de los miembros de la Empresa, por lo tanto, debemos considerar en todo momento desarrollar nuestras funciones bajo la premisa del Trabajo Seguro. Esto nos permitir continuar con el trabajo realizado durante el 2013. Asimismo, siendo consecuente con los Inventarios Crticos de las distintas reas y la Poltica de Prevencin de Riesgos, Salud Ocupacional y Proteccin del Medio Ambiente de la Empresa, se ha tenido como fundamento bsico considerar actividades factibles de realizar en las distintas reas. Con ello, se persigue el

logro de los objetivos planteados, metas y proyectos definidos por la Empresa en el mbito de la Prevencin de Riesgos y Seguridad Operacional, todo lo cual contribuir significativamente a proporcionar una alta calidad de produccin en esta etapa de construccin. El presente Programa considera la participacin activa de toda la Organizacin, el particular de las Gerencias, Subgerencias, Supervisores y Trabajadores de las 112

distintas reas que la componen.

Asimismo, jugar un importante rol la

fiscalizacin y el control que se considerar con la Mutualidad correspondiente, la que se efectuar en bases, talleres y maestranzas de la Empresa. Por otra parte, tambin se ha previsto la integracin al presente Programa a contratistas y subcontratistas que proporcionan apoyo de servicios en diversos mbitos a la Empresa. OBJETIVOS 1. OBJETIVO GENERAL Implementar acciones concretas con el propsito de lograr la reduccin sistemtica de los factores de riesgos psicosociales en el proyecto minero las Bambas durante el ao 2013. 2. OBJETIVOS ESPECIFICOS Lograr el compromiso individual de cada trabajador, de modo que al desarrollar todas las actividades laborales inherentes a los distintos cargos existentes en la Empresa, se haga con un alto grado de seguridad. Disminuir la ocurrencia de factores de riesgos psicosociales que interfieren en el desenvolvimiento de los trabajadores Bajar la tasa de incidencia de los factores de riesgos psicosociales que no favorecen a los trabajadores del proyecto. Capacitar al 100% de Jefaturas, Supervisores y Trabajadores en temas de prevencin de riesgos psicosociales que determine la empresa .. Seguimiento al 100% de las medidas correctivas de las investigaciones de los factores de riesgos psicosociales. Seguimiento al 100% de las medidas correctivas de las inspecciones planeadas en terreno. ELEMENTOS DEL PROGRAMA

113

 Medidas preventivas Los departamentos de recursos humanos y los servicios de prevencin de riesgos laborales deben insistir en estrategias preventivas con el fin de reducir los riesgos psicosociales. Encarar de manera directa el conjunto de problemas psicosociales en el seno de una empresa es rentable para la propia empresa y satisfactorio para sus trabajadores. Toda organizacin que pretenda conseguir y mantener el mximo bienestar mental, fsico y social de sus trabajadores necesitar disponer de polticas y procedimientos que adopten un enfoque integrado de la salud y la seguridad. Especialmente, deber disponer de una poltica de salud mental con procedimientos de gestin de los riesgos psicosociales, basados en las necesidades de la organizacin y de los trabajadores y sometidos peridicamente a revisin y evaluacin. Es importante adoptar medidas en una fase temprana para evitar un entorno de trabajo destructivo: los empresarios no deben esperar a recibir las quejas de las vctimas. Implicar a los trabajadores y a sus representantes en la estrategia es crucial para el xito en la prevencin de estos riesgos. Segn Garca et al., (2001) la prevencin de los factores de riesgo psicosocial, al igual que para el resto de factores de riesgo laboral, sean de naturaleza qumica o fsica, exige dos condiciones: en primer lugar, identificar y medir la dosis, un concepto aplicable a cualquier factor de riesgo, y en segundo lugar, comparar el valor obtenido con un valor de referencia establecido previamente, para finalmente decidir si se debe actuar o no. Esta lgica de la prevencin encuentra en la actualidad serias dificultades para su aplicacin en el mbito de los factores de riesgo psicosocial, ya que los procedimientos para identificarlos y medirlos, aunque han mejorado en los ltimos aos, continan presentando importantes limitaciones relacionadas con su validez. Adems, y ms importante an, no existen valores de referencia, como los que ya existen para determinados factores de riesgo qumicos o fsicos, que faciliten la toma de decisiones en prevencin. La tarea de establecer procedimientos de medicin validados tiles para tomar decisiones en la prctica preventiva no es fcil, puesto que no existe un mtodo

114

definido y, al tratarse de problemas relacionados con la psique, es complicado encontrarlo. A pesar de su dificultad, ste es, sin duda, el camino que habr que recorrer si queremos que el conocimiento que ya comenzamos a tener sobre estos factores de riesgo sea til para su prevencin en las empresas. En todo caso, la ausencia de unos valores que sirvan de referencia, para lo que todava queda un largo camino por recorrer, no debe ser motivo para impedir la evaluacin de estos riesgos en las empresas y, ni mucho menos, la accin preventiva. Por lo tanto, la primera accin a realizar para prevenir los riesgos psicosociales es su evaluacin a travs de cuestionarios. Una vez evaluada su aparicin en la empresa, se deben realizar las acciones preventivas y correctivas especficas para cada uno de ellos. Adems, para la buena gestin de estos riesgos, es necesario la formacin y concienciacin de todos los trabajadores de las empresas del sector. Esto ayudar a su prevencin y tambin a la actuacin sobre sus causas y sus sntomas. Pasemos a ver las acciones preventivas a realizar especficamente para cada uno de los riesgos psicosociales que hemos tratado anteriormente. Estrs Para la prevencin del estrs pueden barajarse distintas alternativas, que pueden ser clasificadas como prevencin primaria, secundaria o terciaria, centradas en las distintas fases del proceso de desarrollo del estrs. Nos centraremos en la prevencin primaria, que se refiere a las acciones dirigidas a reducir o eliminar los factores de estrs, es decir, los orgenes del estrs, y promover positivamente el medio ambiente de trabajo saludable; y en la prevencin secundaria, que consiste en la deteccin y tratamiento precoces de la depresin y la ansiedad a travs de la concienciacin de los trabajadores y la promocin de estrategias de control del estrs. La prevencin terciaria implica la rehabilitacin y recuperacin de las personas que han sufrido o sufren problemas graves de salud derivados del estrs laboral, a travs de acciones correctoras. De estas medidas hablaremos ms adelante.

115

En todo caso, es necesaria la implantacin en el seno de las organizaciones de estrategias integradas de promocin de la salud, cuyo objetivo sea dar respuesta a las necesidades de los trabajadores y por tanto de la organizacin en la que stos se encuentran inmersos. Y aunque evidentemente las medidas necesarias variarn en cada organizacin segn los factores de estrs propios de cada una, todas las intervenciones deben basarse en un diagnstico previo o en una evaluacin que permita identificar los factores de estrs y las personas afectadas por l. Aunque en algunos casos la intervencin a nivel individual, de reduccin del estrs o sus consecuencias, pueda ser til, no es la solucin ms eficaz y adecuada para prevenirlo. La prevencin del estrs laboral ha de pasar por la intervencin a nivel de la organizacin, no se debe considerar un trabajador estresado sino un trabajo estresante. Es decir, la forma ms efectiva de combatir el estrs consiste en eliminar sus causas, haciendo prevencin primaria y secundaria. Las medidas de prevencin en estos niveles son: Modificar la poltica de personal; Mejorar los sistemas de comunicacin; Redisear los puestos de trabajo; Permitir una mayor participacin en la toma de decisiones; Conceder una mayor autonoma en los niveles ms bajos. Sndrome del trabajador quemado En el caso concreto del sndrome del trabajador quemado, las intervenciones dirigidas a prevenirlo deben ser planificadas y diseadas segn el

componenteespecfico que se pretende corregir. Es decir, parecen ser ms eficaces losintentos de reducir el agotamiento emocional, de prevenir la tendencia a ladespersonalizacin, o de aumentar la sensacin de realizacin personal queotras estrategias ms generales, siempre prestando mayor atencin a lasintervenciones sociales que a las personales.

116

Por lo tanto, a nivel organizacional las medidas que podemos adoptar para prevenir este sndrome son: Modificar la poltica de personal de la empresa; Dar a conocer a los trabajadores en qu consiste el sndrome del trabajador quemado; A nivel individual, algunas medidas pueden ayudar a prevenir el burnout. Algunas de estas tcnicas pueden ser: Realizar reestructuraciones cognitivas: reevaluar las situaciones

problemticas y reestructurarlas para que dejaran de serlo; Utilizar mtodos de autocontrol; Aprender a gestionar tu propio tiempo; Mejorar la asertividad; Utilizar tcnicas de relajacin.

Acoso laboral En el caso del acoso laboral, las medidas para prevenirlo se deben realizar anivel empresarial, centrndose en la creacin de una cultura organizativa con normas y valores contra este tipo de acoso y en la formulacin de una poltica con directrices claras para las interacciones sociales positivas. Creacin de una cultura organizativa con normas y valores contra el acosomoral: Conocimiento por parte de todos de lo que es el acoso moral; Investigacin del alcance y la naturaleza del problema; Distribucin efectiva de normas y valores en todos los niveles de la organizacin, por ejemplo a travs de manuales del personal,

reunionesinformativas, boletines; Garantizar que todos los empleados conocen y respetan las normas y los valores de la organizacin; Mejorar la responsabilidad y la competencia de la direccin a la hora de abordar conflictos y la comunicacin; Establecer contactos independientes con los trabajadores;

117

Implicar a los trabajadores y a sus representantes en la evaluacin de riesgos y la prevencin del acoso moral.

Formulacin de una poltica con directrices claras para interacciones sociales positivas, que incluya: El compromiso tico por parte del empresario y de los trabajadores de impulsar un entorno libre de acoso; Explicar los tipos de acciones que son aceptables y las que no lo son; Establecer las consecuencias que acarrea el incumplimiento de las normas y los valores de la organizacin, y las sanciones correspondientes; Los procedimientos de evaluacin; Las actuaciones que hay que llevar a cabo; Indicar dnde y cmo pueden obtener ayuda las vctimas; Compromiso para garantizar el derecho a quejarse "sin represalias"; Explicar el procedimiento para formular una queja; Especificar la funcin del director, supervisor, compaero de contacto o apoyo y representantes sindicales; Datos de servicios de asesoramiento y ayuda a disposicin de la vctima y del acosador; Mantenimiento de la confidencialidad. Acciones correctivas

Al igual que existen medidas preventivas que se aplican antes de que aparezcan los factores de riesgo psicosocial, tambin existen medidascorrectivas que se aplican despus de su aparicin. Su funcin es reparar yrestituir el dao que se haya podido causar, adems de corregir y limitar lasconsecuencias una vez se ha producido la causa de tales efectos. Se pueden entender como las acciones tomadas para eliminar o solucionar una no conformidad; entendindose en este caso por no conformidad la aparicin de los riesgos psicosociales en el entorno de trabajo. Aquellas empresas en las cuales se observen situaciones irregulares y/ofactores generadores de riesgos, debern establecer acciones correctivasinmediatas para la resolucin del factor de riesgo psicosocial detectado.

118

Principalmente, el modelo demanda control apoyo es la principal accincorrectiva a realizar en las empresas del sector de la construccin. SegnLpez y Osca, (2011) el control modula los efectos negativos de las demandasy el apoyo amortigua el estrs derivado de la exposicin a las condicionesnocivas causadas por los riesgos psicosociales. Por lo tanto, podemos afirmarque tanto las empresas como los trabajadores deben mejorar el control querealizan a sus trabajadores y buscar el apoyo social entre ellos, reduciendo aslos efectos causados por los factores de riesgo psicosocial. Normalmente, una mejora general del entorno psicosocial del trabajo corrigelos efectos causados por los riesgos psicosociales. Para ello, las medidas aefectuar son: Ofrecer a cada trabajador la posibilidad de escoger la manera de realizar su propio trabajo; Reducir el volumen de trabajos montonos y repetitivos; Aumentar la informacin sobre objetivos; Desarrollar el estilo de direccin; Evitar especificaciones poco claras de funciones y tareas.

Estrs Como acciones correctoras frente al estrs, nos centraremos en la prevencin terciaria, que implica la rehabilitacin y recuperacin de las personas que hansufrido o sufren problemas graves de salud derivados del estrs laboral. Como ya se ha dicho anteriormente, un aspecto importante para la correccinde trabajos estresantes es el aumento del apoyo social en las empresas. Elapoyo social no slo reduce la vulnerabilidad al estrs sino tambin sus efectosnegativos. La participacin en un gran grupo comunitario o en un grupo detrabajo puede tambin contrarrestar las sensaciones de desamparo ypesimismo que suelen existir cuando no se encuentran soluciones a largo plazopara los problemas del trabajador. Algunas medidas ms especficas para corregir este factor de riesgopsicosocial en los trabajadores son:

119

Favorecer la cohesin de los grupos de trabajo; Formar a los supervisores para que adopten una actitud de ayuda con los subordinados; Mejorar la calidad del ambiente de trabajo y las relaciones entre compaeros de trabajo; Asegurar que la capacidad de afrontamiento personal se mantiene; Aumentar la autoeficacia personal y el control; Acentuar los aspectos positivos del trabajo; Dotar de un mayor sentido a las tareas cotidianas.

Sndrome del trabajador quemado La intervencin en el caso del sndrome del trabajador quemado se debe realizar cuando el sndrome ya causa estragos en el trabajador. Muchas veceslos primeros en darse cuenta de la presencia de este sndrome son laspersonas que nos rodean, puesto que es muy difcil que si estamos afectadospor este sndrome nos demos cuenta de ello, sobretodo cuando ya est muyavanzado. Es bueno en estos momentos, al igual que en el resto de riesgos psicosociales,que recibamos el apoyo de nuestros compaeros (apoyo social). El apoyosocial, sobre todo el prestado por los compaeros de trabajo, es eficaz parareducir el riesgo de padecer este sndrome. A nivel organizacional, normalmente se han utilizado intervenciones del tipocognitivo-conductual, como por ejemplo las del afrontamiento del estrs, lareestructuracin cognitiva, la terapia racional emotiva y el ensayo conductual. Desde la perspectiva cognitiva es esencial hacer frente a las cogniciones errneas o desadaptativas, como expectativas irreales y falsas esperanzas,que son precursoras del sndrome del trabajador quemado. A nivel individual, se trata de mejorar los recursos de proteccin para afrontarde forma ms eficiente los estresores tpicos de este factor de riesgo. Algunas tcnicas que pueden reducir el riesgo de padecer este sndrome son: Mejorar la funcin laboral Potenciar la percepcin de control, la autoeficacia personal y la autoestima 120

Formar al trabajador de una manera adecuada que lo prepare para enfrentarse a situaciones difciles y estresoras Adquirir una sensacin de auto-eficiencia y dominio de sus tareas.

Acoso laboral En el caso concreto del acoso moral en el trabajo, evitar las micropolticas organizativas para conseguir los objetivos de rendimiento que la

organizacinestablece es una medida organizacional que mejora los efectos causados poreste riesgo psicosocial. Adems, se deben eliminar los estilos de supervisininadecuados y mejorar la forma de ejercer el control. Algunas medidas que se pueden efectuar en la propia empresa y que ayudan acorregir el acoso laboral son: Reconocer por parte de la organizacin de que estos fenmenos pueden existir; Planificar y disear las relaciones sociales en la empresa como parte de la cultura empresarial; Posibilidad de contar dentro de la empresa con un servicio de asistencia a los trabajadores; Mejorar el diseo del trabajo, el comportamiento de los lderes y la proteccin social de la persona mediante reglas claras, escritas ypblicas sobre resolucin de conflictos. Ofrecer datos de servicios de asesoramiento y ayuda a la vctima y al acosador. Implicar a los trabajadores y a sus representantes en la evaluacin de riesgos y en la prevencin del acoso psicolgico. Como siempre, el apoyo social es eficaz para reducir las consecuencias depadecer acoso moral en el trabajo. Adems, a nivel individual se podran tomaruna serie de medidas que pueden minimizar los efectos de este factor deriesgo una vez se ha producido: Dotar de mayor autonoma y control del trabajo a cada trabajador; Dar apoyo mdico o psicolgico al trabajador, si procede;

121

Hacer un seguimiento a travs de grupos de apoyo.

Multiculturalidad Una vez aparecen los conflictos causados por la multiculturalidad, se deben ejecutar las acciones correctivas que minimicen sus efectos sobre los trabajadores, comenzando por el apoyo social que deben realizar sus compaeros y mejorando el entorno psicosocial en general, accin que debe realizar la propia empresa. Dado que los problemas originados por la multiculturalidad no provienen de una mala organizacin del trabajo sino de la propia realidad del sector, donde cada vez conviven un mayor nmero de culturas diferentes, las acciones correctivas que se pueden ejercer en estos casos sern a nivel individual en los trabajadores expuestos, aunque sean decisiones tomadas por los directivos de cada empresa. Podemos enumerar las siguientes acciones: En tiempos de acumulacin de trabajos, repartir los trabajos ms pesados a los trabajadores que no estn afectados por esta situacin; Reubicar a los trabajadores en grupos de trabajo donde las culturas sean lo ms similares posible eliminando as el choque entre ellas; Formar grupos de trabajo en los que no exista la barrera del lenguaje, puesto que conocen el mismo idioma y pueden comunicarse entre ellos; Dar apoyo mdico o psicolgico al trabajador, si procede.

Discriminacin racial Al igual que el machismo, las acciones correctivas no se deben emprender slo a nivel empresarial. Toda la sociedad debe efectuar un cambio de valoressobre el papel de la inmigracin en la economa y la cultura de cada pas ocuidad. El apoyo social es muy importante en este factor de riesgo psicosocial, puestoque minimiza de forma muy importante los efectos causados por ladiscriminacin racial. Por lo tanto, sta ser la primera medida a tomar porparte de la empresa, el favorecer el apoyo social ejercido por los compaerosde los trabajadores afectados. Si aparece el racismo en el trabajo se debe intentar reconducir la conducta del trabajador o trabajadores que efectan esta clase de violencia.

122

Para la vctima, las acciones a emprender son las siguientes: Buscar apoyo en sindicatos y asociaciones de inmigrantes; Posibilidad de contar dentro de la empresa con un servicio de asistencia a los trabajadores; Dar apoyo mdico o psicolgico al trabajador, si procede.

123

CONCLUSIONES El conocimiento sobre la exposicin a los factores de riesgo psicosocial en loscolectivos laborales es muy insuficiente. Solamente se dispone de

datosprocedentes de las encuestas sobre condiciones de trabajo de mbito nacionaly europeo y de los escasos estudios empricos de mbito nacional. El resultado del grupo de discusin estudiado pone demanifiesto la existencia de unos perfiles de factores de riesgo psicosociales. Existe una carencia de instrumentos adecuados para la evaluacin de riesgospsicosociales. Existe una desconexin importante entre el conocimiento disponible y la prctica preventiva y en la empresa apenas hay actividad preventiva en este terreno. No existen programas especficos de investigacin e intervencin dirigidos a laprevencin de riesgos psicosociales. Se desconocen los costes. que en trminos de absentismo y prdidas deproductividad, suponen para la empresas los efectos de los riesgospsicosociales. Existe una gran desproporcin entre las necesidades de formacin eintervencin y el escaso nmero de tcnicos con preparacin suficiente paraabordar ambas necesidades. Esta desproporcin afecta fundamentalmente a las mismas. El nivel de formacin, de algunos de los agentes que intervienen en laprevencin, sobre riesgos psicosociales se estima, en general, muy bajo.

124

RECOMENDACIONES Potenciar la investigacin sobre la exposicin y el efecto que los factores deriesgo psicosocial estn teniendo en la poblacin del proyecto minero. Esespecialmente importante identificar los colectivos de riesgo ms expuestos aestos factores y conocer su perfil de riesgos. Promover investigaciones sobre los costes que para la sociedad y para lasempresas tienen estos riesgos. Promover campaas de sensibilizacin dirigidas a la poblacin general o comunidades sobre el efecto de estos factores psicosociales riesgo yespecialmente a empresarios y trabajadores. Incrementar el nmero de horas de formacin en factores psicosociales en losprogramas de todos los niveles de la formacin preventiva. Incrementar el nmero de tcnicos en prevencin de riesgos psicosociales enespecial en el campo de los Servicios de Prevencin.

125

BIBLIOGRAFIA Montesdeoca, D. El medio laboral y la salud mental. II: Estrs, Burnout y Drogodependencias. Una propuesta preventiva. Psiquis. 1997;18 (3): 104-114. Peir, J.M. Desencadenantes del estrs laboral. Eudema, 1993. Peir, J.M. y Salvador, A. El control del estrs laboral. Eudema; 1993. Peir, J.M. Incidencia de los patrones de distribucin de tareas en los profesionales de los equipos de atencin primaria de salud (EAP) sobre la satisfaccin laboral y el estrs de rol. Revista de psicologa social aplicada.1991; 1 (2-3): 55-73. Wolff, Ch. La evaluacin de la salud en las organizaciones. Evaluacin psicolgica/Psychologialassessment. 1989; 5 (2): 161-180. Efectos sobre la salud. (n.d.). http://www.istas.net/web/index.asp?idpagina=1980 Europa Press. (2011, Abril 30). El ISSGA alerta de "riesgos psicosociales" en el trabajo por la crisis y de las "dificultades" en prevencin en PYMES. 20 minutos. Obtenido de
http://www.20minutos.es/noticia/1035097/0/

Instituto Nacional de Higiene y Seguridad en el Trabajo (2007). La actitud preventiva. Fichas Prcticas. Seguridad y salud en el trabajo, Obtenido de http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/TextosOnline /FichasNotasPracticas/Ficheros/fp_rev_42.pdf Mansilla, F. Manual de Riesgos Psicosociales en el trabajo: Teora y Prctica. (n.d.).http://www.psicologia-online.com/ebooks/riesgos/index.shtml Meli, J. L., & Becerril, M. (2007). Psychosocial sources of stress and burnout in the construction sector: A structural equation model. Psicothema (4), 679-686. Obtenido de http://www.psicothema.com/pdf/3416.pdf

126

ANEXOS PRESENTACION 1. Mrgenes 2. Interlineado 3. Alineacin : : : Izquierdo = 3 cm y dems= 2.5 cm. 1.5 lneas Justificada Times New Roman o Arial 12 puntos normal Superior: Nmero y titulo Inferior : Fuente

4. Tipo de letra : 5. Tamao :

6. Cuadros y tablas :

127