Cmo est financiando su crecimiento Carrefour? Cules son los riesgos de su estrategia financiera?

Consideramos que la empresa Carrefour, entre los aos 1966 y 1971, financia sus operaciones, y por lo tanto su crecimiento, principalmente a travs de pasivos a corto plazo. Esto podemos sustentarlo a travs del capital de trabajo requerido por la empresa a travs de los aos, cuyo crecimiento es negativo y puede atribuirse a que Carrefour tom una poltica de pago a proveedores ms estricta. Podramos decir que los hipermercados Carrefour cobran muy rpido a sus clientes y pagan muy tarde a sus proveedores. De esta forma, estn obteniendo beneficios sin invertir realmente nada en existencias ni en realizable y se estara financiando sin costos adicionales. Carrefour financi sus necesidades de activo fijo a travs de deuda de largo plazo, la compra de estos activos represent una decisin impostergable para los intereses de crecimiento de la compaa, estas adquisiciones se realizaron a travs de deuda de largo plazo y de emisin primaria de acciones en los aos 1968, 1969 y 1970, cabe destacar que la colocacin de acciones se hace, tambin entre los empleados de la compaa con el probable propsito de involucrar a los mismos en el objetivo de incrementar permanentemente el valor de la acciones, para la empresa esta decisin significa asumir riesgos de control en la direccin de la misma, pero a la vez disminuye los compromisos financieros como en el caso anterior. A fin de sustentar las apreciaciones anteriores,haremos referencia al Anexo 2, en l podemos observar que el total de activo circulante para el ao 1971 es de 386, mientras que el total de pasivo circulante es 445, para el mismo periodo, por lo que da como resultado un Fondo de Maniobra(capital de trabajo) negativo de 59, esto significa que las deudas de la empresa a corto plazo son mayores que los recursos de los que se dispone para hacerlas frentes, lo cual podra ser una estrategia financiera peligrosa. Considerando al Fondo de maniobra negativo como un indicador que mide la necesidad urgente de aumentar el Activo Corriente para poder devolver las deudas a corto plazo. Esto se puede conseguir con medidas, como vender parte del inmovilizado (activo no corriente) para conseguir disponible (activo corriente), endeudarse a largo plazo o realizar una ampliacin de capital. (Ver Anexo 1) Sin embargo en el caso especfico de los hipermercados Carrefour S.A, este indicador es normal donde el negocio es ms financiero que de corriente (los proveedores cobran ms tarde que pagan los clientes, stos normalmente al contado). Riesgos: Existe una alta dependencia econmica de la empresa ante los proveedores, terminan siendo los proveedores los que financian la empresa. Esta situacin es riesgosa considerando que los proveedores soportan un riesgo elevado al tener PPP muy distantes. El ingreso de la competencia al mercado se viene fortaleciendo con el paso del tiempo, este escenario plantea un riesgo de reduccin en volumen de ventas. Al verse afectados los ingresos de la empresa, se reduce la capacidad de pago a proveedores y acreedores. Las empresas financieras podran incrementar las tasas de los crditos, debido a que la relacin Deuda /Capital de Carrefour es alta, incrementado significativamente el nivel de riesgo de la empresa. Este escenario podra impedir a la empresa mantener el crecimiento deseado. 2. Se podra alterar la proporcin de establecimientos propios, participados y concesionarios en el futuro? Cmo? Cules son las implicancias financieras de cada clase de crecimiento? Como hemos podido constatar en el caso, Carrefour se vio afectada en el desarrollo de sus operaciones y crecimiento por diversos problemas de tipo social y poltico, originados por el poder poltico que tenan las empresas detallistas, las cuales haban desaparecido

con el transcurso de los aos (80 mil detallistas desaparecieron de 203 mil) debido al crecimiento de los hipermercados. La presin que ejercieron estos minoristas, logr que se implementen algunas de normas de tipo tributario que perjudicara el crecimiento de los hipermercados en Francia, es entonces donde Carrefour se enfrenta ante un escenario en el cual debe plantear la magnitud de crecimiento y tambin la forma financiar ese crecimiento. Carrefour, ante este problema, plante una estrategia de crecimiento que comprenda no slo en construir hipermercados Carrefour, sino que vieron una oportunidad de crecimiento a travs de las participaciones en otros supermercados y tambin de la modalidad de concesioneso franquicias. Ahora bien, si las ventas de Carrefour se han venido incrementando en un 50% anual , debemos analizar y entender cul ha sido el aporte en beneficios de cada una de estas empresas. Podemos visualizar que el crecimiento de los hipermercados propios ha sido constante, pero a partir del ao 1967, Carrefour empieza a aplicar la estrategia tomando participacin en otros hipermercados, y hacia 1969 opera con establecimientos concesionarios, logrando que a mediados del ao 1972, la superficie utilizada acumulada de las tres modalidades sean relativamente parecidas. (Ver anexos 1 y 2) La decisin de alterar la proporcin de establecimientos propios, participados, y concesionados, depender de que los beneficios de cada una de estas modalidades acompaen al crecimiento por m2 que tiene la empresa en los siguientes aos. La estrategia de Carrefour se basaba en compartir su experiencia, su imagen, y el nombre de Carrefour con aquellos hipermercados que deseaban ser socios de Carrefour. En este esquema Carrefour buscaba una participacin entre 10% y 50% o en el caso de las concesiones tena un beneficio del 0.2% sobre las ventas. Las implicancias financieras en cada una de las modalidades consideramos son las siguientes: Establecimientos propios: Carrefour tiene pleno control sobre estos establecimientos, es decir control sobre las ventas, imagen, servicio, marca. Es decir, la empresa asume todo el riesgo del negocio. El crecimiento de Carrefour se limitara a la capacidad de la empresa para que con recursos propios pueda seguir con su plan de crecimiento. Esto podra afectar la capacidad de endeudamiento y solvencia (ver anexo 3). Carrefour podra asumir el riesgo total de los problemas originados por las empresas detallistas y quienes tienen mucha influencia a nivel poltico. Establecimientos participados: Carrefour al tener una participacin pierde poder de control sobre estos hipermercados, puesto que las decisiones y polticas tendran que ser consultadas con el socio; El crecimiento de la empresa se apalanca con capital de terceros, lo cual podra ser un beneficio para puesto que no compromete el 100% de sus capacidad financiera; Esta modalidad podra generar algunos ahorros en gastos administrativos ya que son compartidos con los socios; Los socios de Carrefour podran aprender demasiado de la empresa y lograr un crecimiento mayor al esperado por Carrefour, de esta manera podran ser a futuro una amenaza competitiva muy fuerte para la empresa; Establecimientos concesionarios: En esta modalidad el riesgo de Carrefour es mnimo, puesto que por lo general las otras empresas son las que cubren la totalidad del costo inicial; Carrefour asume un riesgo comercial, puesto que la imagen de la empresa depender de operaciones de terceros. Podra estar en juego el prestigio de la empresa; La empresa no contar con dividendos de estos establecimientos, solo tendr como ingresos las comisiones; Bajo esta modalidad, no implicara altos requerimientos de recursos financieros, lo cual

no movera sus ratios financieros y/o de gestin. 3. En el futuro podra Carrefour encontrar su expansin en Francia o hacia otro lugar? Si deciden expandirse fuera de Francia cmo podra cambiar su estrategia financiera? De acuerdo a la informacin del caso, hasta el ao de 1970 la actividad de construccin desarrollada por los promotores de hipermercados en Francia, aada unos 250,000 m2 anuales de nueva superficie de ventas, a pesar del vertiginoso crecimiento de este rubro, a mediados de 1972, el rubro de hipermercados recin cubra la mitad de lo que realmente se requerira para satisfacer la demanda del sector. Segn los analistas, para satisfacer la demanda de hipermercados se requerira una superficie total de ventas de 2200,000 m2. Esto significa que Carrefour aun tena espacio para crecer, sin embargo no pasara mucho tiempo para que el sector se vea saturado, es por ello, y siguiendo su necesidad de crecimiento, deba buscar mercado fuera de Francia. Se suma tambin el recrudecimiento de la competencia, y la dificultad de conseguir licencias de construccin, con lo cual, para poder mantener su crecimiento, Carrefour debe seguir optando por el modelo de Participaciones y Concesiones. Aun as, como se puede observar en el anexo 5 Carrefour se ha estancado y no pueden crecer ms, bsicamente se han mantenido gracias a los concesionarios con participacin de m2 por superficie de ventas. El resto de pases europeos segua la misma tendencia creciente de Francia, ya sea en mayor o menor proporcin,pero siempre en crecimiento (ver anexo 6). Tal como lo indica en el caso, fuera de Francia exista una demanda insatisfecha del sector, tal como lo tena Francia, sin embargo los detallistas fuera Francia parecan ser financieramente ms potentes que la competencia que Carrefour haba encontrado dentro de su pas. As mismo, se muestra el crecimiento de las ventas de las grandes empresas del sector, se puede observar que en Francia la empresa Au Printemps tena ventas 3 veces mayor a Carrefour y si comparamos solo en relacin a las ventas la ms cercana a Carrefour es la empresa Casino. A nivel de ventas y solidez patrimonial de otros pases, (anexo 7) tanto Alemania como Reino Unido, tiene el mercado ms desarrollado y por lo tanto sera una competencia muy dura para Carrefour. En ese sentido, Blgica e Italia seran destinos ms atractivos para Carrefour, no obstante se tiene que tomar en cuenta que la estrategia financiera de Carrefour con el cual logr su crecimiento dentro de Francia fue a travs del financiamiento de sus proveedores y acreedores , algo que no sucede en Blgica e Italia donde los proveedores no llegan a financiar ni la mitad de lo que hacen los proveedores de Carrefour (anexo 8), por lo tanto no puede llevar a dichos pases el mismo modelo porque es probable que no sea bien recibido. Para poder competir fuera de Francia, Carrefour requiere aliarse con los detallistas que son competencia fuerte en sus pases, pero manteniendo la filosofa de comodidad y precios bajos, y buscar su expansi