Los nuevos

Los lderes no tienen que saber todas las respuestas, pero estn obligados

Entrevista a Ronald Heifetz

En sntesis
Los profundos cambios en los mer cados, el comportamiento de los consumidores y la tecnologa repr esentan, para las empr esas, desafos de adaptacin. Tienen que clarificar sus valores, desarrollar nuevas estrategias y apren der nuevas formas de operar. La tarea fundamental de los lderes, en consecuencia, consiste en movilizar a la gente de toda la organizacin hacia el trabajo adaptativo, que implica adoptar nuevos roles, relaciones, valores y maneras de hacer las cosas. Segn Heifetz, el liderazgo ya no puede ser la responsabilidad de unos pocos iluminados. Pero a los managers senior no les resulta fcil delegarlo, porque estn acostumbrados a resolver los proble mas por s mismos.

n buen mdico puede ayudar a un paciente con graves problemas cardacos: practicarle una operacin quirrgica y someterlo a un tratamiento con medicamentos, por ejemplo. Pero si esa persona no deja de fumar, no mejora su alimentacin, no hace gimnasia, y no encuentra tiempo para el relax y el descanso, de nada servir. El mdico tiene la obligacin de movilizar a su paciente a que encare cambios en sus hbitos de vida; sin embargo, la tarea de hacer esos cambios, a fin de adecuarse a su condicin de cardaco que quiere vivir muchos aos, es slo del paciente. Segn Ronald Heifetz, ese desafo de adaptacin es similar al que enfrentan las empresas en la actualidad: En todo el mundo, los cambios que se producen en los mercados, los consumidores, la competencia y la tecnologa, estn forzando a las organizaciones a clarificar sus valores, desarrollar nuevas estrategias,

aprender otras maneras de operar. Y, para lograrlo, la principal funcin de los lderes consiste, precisamente, en movilizar a la gente de toda la organizacin a realizar un trabajo de adaptacin. Entrevistado por Gestin Heifetz revela las claves para , liderar ese tipo de trabajo y explica entre otras cosas la evolucin del concepto de liderazgo.
En qu situaciones se requiere lo que usted llama trabajo adaptativo?

Ronald Heifetz dirige el Proyecto de Educa cin para el Liderazgo de la Escuela de Cien cias Polticas John F. Kennedy de la U niver sidad de Harvard. Es autor de L e a d e rship Without Easy Answers .

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Cada vez que nuestras ms profundas creencias son puestas a prueba, cuando los valores que nos llevaron al xito se vuelven irrelevantes, y cuando tanto en materia de creencias y valores emergen otras perspectivas, legtimas pero en competencia. En las empresas, esos desafos de adaptacin se ponen de manifiesto cuando encaran un proceso de reestructuracin o de reingeniera, cuando desarrollan o implementan la estrategia, o cuando se fusionan con otras. Y se advierten en el da a da, cuando la gente de marketing tiene dificultades para trabajar con la del rea de operaciones, cuando a los equipos interfuncionales les ocurre algo parecido, o cuando los gerentes senior se lamentan por la falta de eficacia. Y el trabajo de adaptacin consiste, precisamente, en aprender a manejar el conflicto entre las creencias y la realidad que enfrentan. En un mundo cada vez ms competitivo, es obvio que resulta crtico movilizar a una organizacin para que adapte sus comportamientos y pueda tener xito en un nuevo ambiente de negocios.

desafos
a identificar los cambios, y a lograr que la organizacin se adapte a ellos.

Las claves del liderazgo

Cules son las ventajas de concebir al liderazgo como un impulsor del trabajo de adaptacin?

Aptitudes y habilidades
6. Establecer y aprovechar asociaciones Para lograr perspectiva. Para conseguir apoyo emocional. Como fuente de informacin. Para formar coaliciones. Para distinguir confidentes y aliados. 7. Orquestar el conflicto y la diversidad Capacidad para digerir el conflicto. Identificar la comunidad de intereses relevante. Mantenerse firme y no dispersarse. 8. Inspiracin Identificar las cosas que le dan sentido a la vida de la gente. Encontrar la conexin entre las tareas especficas de la gente y los propsitos de la organizacin. 9. Creatividad y curiosidad Pensamiento crtico: una actitud de cuestionamiento constante. Improvisacin: la capacidad para corregir el rumbo. 10. Coraje y fibra Para captar la atencin de la gente. Para enfrentar ataques, aislamientos y prdidas. Para manejar la ambigedad, la confusin y la frustracin.

En primer lugar, disminuye la presin sobre la autoridad en el sentido de que el lder tiene todas las respuestas, y promueve la aceptacin general de la responsabilidad, y la necesidad de adaptacin y de creatividad en toda la organizacin. En segundo lugar, en oposicin al concepto de transformacin, la adaptacin sugiere que honremos lo mejor de nuestra historia, en lugar de cambiar todo y comenzar desde cero. Tenemos muchos buenos valores y hbitos en nuestra historia cultural; no es necesario tirar todo por la ventana. De la misma manera que adaptacin, en biologa, significa que una especie para sobrevivir tiene que hacer uso de sus mejores capacidades y, al mismo tiempo, desarrollar otras que se adapten a un nuevo ambiente, el trabajo de adaptacin, en el sentido social, honra nuestra historia y nos permite hacer cambios profundos.
En Leadership Without Easy Answers usted dice que a la mayora de los eje cutivos senior les resulta extremada mente difcil ejercer un liderazgo efec tivo. Por qu motivos? ,
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1. Reflexin y anlisis Dar un paso atrs, analizar el conflicto, e interpretar la dinmica organizacional en tiempo real. Pensar de manera estratgica. Reunir informacin. 2. Distinguirse del papel que se cumple Reflexionar sobre los propios patrones de respuesta a las fuerzas sociales. Diagnosticar las respuestas del ambiente social como una funcin del papel que uno cumple. 3. Saber escuchar Usar las propias respuestas cognitivas y afectivas como evidencia. Permitir el silencio y distinguir sus diferentes significados. Escuchar con criterio analtico. Identificar el problema que subyace a los sntomas de angustia o enojo. 4. Manejar e imponer lmites Personales. Funcionales. De autoridad. 5. Autoridad Para ganarla. Para recibirla y otorgarla. Para relacionarse con los que la tienen. Para ejercitarla.

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El primero es porque no pueden quebrar sus propios y muy arraigados patrones de comportamiento, segn los cuales el liderazgo se ejerce brindando soluciones. Una tendencia casi natural, porque muchos ejecutivos llegaron a puestos altos en virtud de su capacidad para asumir responsabilidades y resolver problemas. Pero cuando una compaa enfrenta un desafo adaptativo, la responsabilidad de la resolucin de problemas se traslada a toda la gente que la integra. Dicho de otra forma, a la inteligencia colectiva de los empleados de todos los niveles, quienes se necesitan unos a otros para aprender a encontrar las soluciones. La segunda razn se vincula con el hecho de que el trabajo adaptativo es inquietante para la gente. Tienen que asumir nuevos roles, relacionarse de otro modo, adoptar nuevos valores, comportamientos y formas de trabajar. Muchos empleados son ambivalentes respecto de los esfuerzos y sa-

crificios que se les exigen. A menudo tratan de que los gerentes les quiten los problemas de sus espaldas. Pero esas expectativas tienen que modificarse. En lugar de proveerles soluciones y respuestas, los lderes tienen que hacerles preguntas desa-

fiantes. Antes que protegerlos de amenazas externas, deben permitirles que sientan el aguijn de la realidad, a fin de estimularlos a que se adapten a ella. Los lderes ya no estn para mantener las normas. Tienen que desafiar la manera en que se hacen los negocios, y ayudar a los dems a distinguir los valores inmutables de las prcticas histricas.
Pero las expectativas de los empleados, en trminos de que los lderes les pro porcionen respuestas, estn tan arrai gadas como la propensin de los lderes a brindarlas. No es peligroso que re sulten insatisfechas? O, en todo caso, cmo se modifican? De qu manera se moviliza a la gente hacia el trabajo adaptativo?
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Vayamos por partes. Si un lder cumple con las expectativas de sus seguidores, lo nico que hace es manteVolumen 4 / Gestin 1 / enero-febrero 1999

Conocimiento
adaptaciones prioritarias, valores, estructuras de autoridad. Tendencias actuales, presiones externas, capacidad interna, naturaleza y fortalezas del ambiente que rodea a la organizacin.

1. Anlisis personal y del contexto Analizar un comportamiento individual tanto como producto de la predisposicin personal como del contexto social. 2. Marco para un proceso sistemtico de trabajo adaptativo Distinguir los desafos tcnicos de los adaptativos. Dinmica de la autoridad y del poder. Respuestas al desequilibrio. Patrones de trabajo a evitar. Dinmica de la adaptacin: definicin y resolucin de problemas. Indicadores de timing del proceso. 3. Marco para la intervencin Desarrollo y fortalecimiento del ambiente en el que se har la intervencin. Atencin disciplinada. Orquestar conflictos que involucran a muchas partes. Determinar la responsabilidad. Regular el desequilibrio. Proteger las voces de liderazgo sin autoridad. Inculcar el trabajo con significado. 4. Conocimiento de temas, procesos, instituciones y polticas relevantes La historia de los problemas,

Valores

1. Incremento de la capacidad adaptativa del sistema social Capacidad para generar valor. Flexibilidad. 2. Pasin por la sabidura Curiosidad, buena disposicin a aceptar el error, a decir no lo s. Testeo de la realidad. 3. Examen de valores Capacidad para distinguir e integrar la aspiracin y ambicin personal; el tejido de deseos individuales con el cuidado de la gente. 4. Los dilemas morales del liderazgo Por qu liderar? Por qu asumir el riesgo? Quin es responsable? Consecuencias normativas de la idea de trabajo adaptativo. Estrategia versus manipulacin.

mado, si la adaptacin demanda ajustes demasiado dolorosos, o si el conflicto se torna destructivo. El sexto principio es impulsar y proteger a quienes estn deseosos de ejercer el liderazgo desde las bases, porque frecuentemente se trata de personas que, por estar ms cerca del mercado, pueden aportar ideas valiosas. Esos individuos necesitan aliento y, aunque el 60 por ciento de las veces se equivoquen, ninguna empresa se puede dar el lujo de perder lo que tienen para decir en el 40 por ciento restante.
Aunque se aplique esa estrategia a ra jatabla, es obvio que siempre habr quienes se opongan...
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Es verdad. El impedimento ms comn es la resistencia, en algunas personas de la organizacin, a hacer ajustes dolorosos en la forma usual de pensar y actuar. La alta gerencia puede ver la situacin como una gran oportunidad, pero, muchas veces, la gente la siente como un riesgo y una desviacin de sus patrones de conducta. Y esa resistencia es la que dificulta el liderazgo.
En su libro, usted menciona que en las empresas se advierte una evolucin del concepto de liderazgo. En qu sentido?

ner su autoridad. Comportndose de ese modo no generar cambios. En cuanto al cambio de expectativas, la gente estar dispuesta a modificarlas si el trabajo de adaptacin tiene razn de ser. Y es el lder el que tiene que proveer ese significado. Por fin, para movilizar a las personas es recomendable adoptar una estrategia que incluye seis principios, y que hemos extrado de nuestra experiencia con managers de todo el mundo. El primero es el que yo denomino salir al balcn. Se trata, simplemente, de la habilidad para alejarse por un momento del campo accin, reflexionar sobre la situacin, y preguntarse cul es la msica que hay detrs de las palabras; cules son los temas reales que hay debajo de la superficie. Esa actitud resulta til para contemplar el sistema como un todo, analizar la estrategia y, si hiciera

falta, corregir el rumbo. Desde el balcn, uno tambin puede descubrir cules son las reas clave que podra estar dejando de lado en la estrategia. Desde el balcn se puede ver el bosque, y no slo el rbol. El segundo principio es identificar el riesgo y el desafo, y distinguir aquellos aspectos de la situacin que exigen un aprendizaje, en lugar de acudir a la experiencia. El tercero es mantener la atencin de la gente centrada en los temas ms complejos, y orquestar el conflicto que habitualmente generan. El cuarto es desarrollar la capacidad de la gente para que asuma la responsabilidad del cambio y se haga cargo de algunos riesgos de la situacin. El quinto consiste en mantener el nivel de inquietud que provoca todo cambio dentro de un rango productivo. Nadie puede aprender si se siente abruVolumen 4 / Gestin 1 / enero-febrero 1999

En el pasado, el liderazgo tena un fuerte componente de autoritarismo. Ahora estamos viendo una actitud mucho ms participativa, lo que no quiere decir debilidad. Por otro lado, la gente ha empezado a hablar de un liderazgo ms amplio, no simplemente para mantener la eficiencia, sino adems con el objetivo de crear un proceso continuo de cambio organizacional.
Es posible concebir el liderazgo sin autoridad?

Perfectamente. Y, con frecuencia, liderazgo y autoridad son dos conceptos que entran en conflicto. Muchas personas, desde una posicin de autoridad, no saben ejercer el liderazgo. Otras lo ejercen sin autoridad, por el simple hecho de identificar un problema en un sector determinado y tener las condiciones como para movilizar a las personas a tratar de solucionarlo.

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Muchas veces, al lder se le exige que tome decisiones audaces y, por cierto, que asuma el riesgo implcito en ellas. Cmo se desarrolla la capacidad para encontrar los valores que le den sentido al riesgo?

Es una buena pregunta. Hay que trabajar tanto en el aspecto psicolgico como en el espiritual. Un lder debe tener la fortaleza emocional para tolerar la incertidumbre, la frustracin, la angustia y el dolor. Pero tambin es verdad que no tiene que hacerse cargo del mito del liderazgo, segn el cual el lder es un guerrero solitario.
Eso quiere decir que necesita aliados? Un lder sin autoridad puede crear un ambiente de contencin, en el cual la gente permanezca unida ms all de los conflictos y sea capaz de resolver los de manera productiva?

Un ambiente de ese tipo se forma con mltiples ingredientes de cohesin, entre los que no necesariamente se cuenta la autoridad. Pero lo que no debe faltar es confianza en el lder, valores compartidos, un lenguaje similar, una tradicin, lazos de afinidad entre los miembros del grupo, familiaridad con el conflicto y establecimiento de normas que recompensen su solucin y el aprendizaje de nuevas conductas.
Si un gerente es nuevo en una organiza cin, cmo obtiene la confianza que le permitir liderar la adaptacin?
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ritaria. En cambio, si se trata de un desafo de adaptacin, las soluciones no estn escritas. Por lo tanto, lo que corresponde es ser ms participativo, en el sentido de tratar de orquestar el conflicto de tal manera que la gente enfrente las expectativas y los valores que rivalizan.
Pero, a su juicio, el error ms comn de los managers es proponer soluciones tcnicas a problemas de adaptacin...

Por un lado. Los aliados son personas con las que se comparten algunos valores y estrategias. Pero como actan en otras reas de la organizacin, en las que a menudo hay intereses diferentes, no siempre pueden ser leales. Por otro lado, un lder necesita confidentes. Personas con las que no existen conflictos de intereses y si existen, son mnimos, y con las que puede compartir todo lo que piensa y siente.
Pero, en ltima instancia, gente que no siempre le d la razn...

En primer lugar, mostrando su valor y su capacidad para solucionar procesos rutinarios y problemas tcnicos. De esa manera aumentar su credibilidad y, al mismo tiempo, tendr mejores armas para encarar un desafo de adaptacin. Paralelamente, debe desarrollar lazos de confianza guiado por los criterios que, en esa materia, rigen en la cultura de la organizacin.
Usted diferencia entre problemas tcni cos y desafos adaptativos. Cmo debe ser el proceso de toma de decisin en cada una de esas situaciones?
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As es. Probablemente porque se sienten presionados por las personas que dependen de ellos. Lo concreto es que, desde chicos, estamos habituados a buscar las respuestas en la autoridad. Y cuando llegamos a la edad adulta seguimos recurriendo a la misma fuente. Presionamos para obtener soluciones. Pero como un manager no puede saberlo todo, es frecuente que ofrezca soluciones tcnicas a problemas que no lo son.

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Si el problema tcnico, para resolverlo es posible y, a veces, hasta necesario actuar de manera autoVolumen 4 / Gestin 1 / enero-febrero 1999

As es. Personas que acepten o rechacen sus opiniones, que tengan el coraje de ayudarlo a descifrar sus puntos oscuros, pero en quienes, a la vez, pueda confiar. Para dar un ejemplo, vale la pena recordar aquella maana de 1962 en la que el presidente John Kennedy se enter de que los rusos haban emplazado misiles nucleares en Cuba. La ira que lo invadi era razonable. Krushev le haba prometido que no lo hara, de manera que se sinti personalmente defraudado. Adems, le haba asegurado al electorado que el gobierno de los Estados Unidos no permitira el emplazamiento de misiles en Cuba, motivo por el cual corra el riesgo de perder credibilidad. Su reaccin inicial fue bombardearlo. Pero su hermano Bobby le escribi una nota en la que le deca, casi textualmente: Ahora comprendo lo que debe haber sentido Tojo (el jefe de gobierno japons) cuando plane el ataque a Pearl Harbor. Ests seguro

de que te gustara que te recuerden como el hombre que empez la tercera guerra mundial?. Esa nota fue un llamado a la reflexin. Y el presidente Kennedy lo hizo. Veinte aos ms tarde nos enteramos de que esos emplazamientos estaban armados, y que el bombardeo habra desatado la tercera guerra mundial. En otras palabras, Bobby desafi a John a considerar su enojo y, con su actitud, logr ponerlo a salvo de tomar una decisin de consecuencias irreparables para el mundo.
Hay guerras ms domsticas, y que no ponen en peligro al mundo, pero que re sultan nocivas para una organizacin. Por ejemplo la que se da entre perso nas de dos generaciones. Cmo se neutraliza un conflicto de ese tipo?
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Por qu dice que un lder tiene que saber improvisar?

Los jvenes no sienten el mismo respeto por la figura de la autoridad que las personas de mayor edad. De manera que eso representa un desafo adicional para el lder, sobre todo si pertenece a la generacin de los mayores. El secreto est en tratar de ganarse la confianza de los jvenes, que es sinnimo de autoridad informal. Lograr la autoridad informal es igual de importante que ejercer la formal.
En materia de estilos de liderazgo, hay diferencias significativas entre el mas culino y el femenino?
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La fundamental es que los hombres y las mujeres enfrentan los desafos de manera diferente. Muchas mujeres se sienten ms cmodas con el estilo de liderazgo que no necesita dar todas las respuestas. En ese sentido, el esquema que nosotros proponemos para liderar el trabajo adaptativo les resulta ms natural. Por otro lado, las mujeres mayores de 40 aos no han sido educadas para adoptar una posicin de autoridad, razn por la cual prefieren ejercer el liderazgo desde abajo. Tambin es habitual que a las mujeres no se las eduque para moverse con comodidad en situaciones conflictivas. Y como el trabajo de adaptacin, en general, implica hacer emerger el conflicto, y luego orquestarlo para generar creatividad y aprendizaje organizacional, para ellas representa un desafo adicional.

Porque ninguno de nosotros puede adivinar el futuro. El mundo est cambiando, y los planes de hoy son, simplemente, una buena intencin. No podemos saber qu suceder dentro de un mes, motivo por el cual tenemos que estar preparados para improvisar. Eso no implica negarle importancia a la planificacin. El presidente Eisenhower planific la invasin a Normanda y reconoci que, una vez que desembarcaron, sus planes ya no servan. Sin embargo, esos planes fueron crticos para que las tropas pudieran llegar hasta la playa. Eso es indiscutible. De manera que es fundamental planificar y, a medida que se advierte que hubo factores no considerados en la estrategia, tener el coraje de desviarnos del plan original.
De algn modo, por lo tanto, el lideraz go es un aprendizaje continuo.
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En efecto. Y muchos de los esfuerzos para transformar organizaciones fracasan porque los managers no comprenden las exigencias del trabajo adaptativo. Cometen el er ror de encararlo como un problema tcnico, que puede ser resuelto de la manera tradicional. Saben cmo calcular los beneficios de una fusin, identifican las tendencias y las discontinuidades, pueden hacer un mapa de las competencias existentes en la empresa y conocen los mecanismos que actan de soporte a la direccin estratgica.
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Esas herramientas son muy tiles, y estn disponibles en casi todas las organizaciones. Y si no las tienen, hay infinidad de consultoras que pueden proveerlas. En muchos casos, sin em bargo, aparentemente buenas estrategias fallan al ser implementadas. Y, con frecuencia, la falla tiene mal diagnstico. Es comn or, por ejemplo: Tenamos una buena estrategia, pero no pudimos ejecutarla eficazmente. De hecho, la estrategia suele ser deficiente porque durante su formulacin se ignoraron diversas perspectivas, lo cual indica que no hubo el suficiente trabajo adaptativo en el proceso de desar rollarla. Un sntoma de la orientacin tcnica de los managers senior. En pocas palabras, la nocin de que el liderazgo consiste en tener una visin y alinear a la gente tras ella est en decadencia, porque trata a las situaciones adaptativas como si fueran tcnicas. Los desafos de adaptacin son difciles de definir y de resolver porque no slo demandan el compromiso de los managers, sino de todas las personas de la organizacin. El liderazgo no puede ser la responsabilidad de unos pocos iluminados. Por lo tanto, exige una estrategia de aprendizaje. Un lder, desde arriba o desde abajo, con o sin autoridad, tiene que comprometer a otras personas a enfrentar el desafo, ajustar sus valores, cambiar perspectivas y aprender nuevos hbitos. Gestin/M.R. y A.C.
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