CALIDAD EN LAS EMPRESAS PUBLICAS Y PRIVADAS

II. CULTURA ORGANIZACIONAL. Concepto de eficacia. El concepto de eficacia se refiere a la habilidad de una organizacin para alcanzar los objetivos relacionados con su misin. La eficiencia, sin embargo, es un concepto que se refiere a conseguir con el mnimo de recursos un determinado resultado o a conseguir el mximo de productos con un nivel dado de recursos (Wilson, 1989). En suma, la eficiencia conecta recursos a esfuerzos y la eficacia conecta productos a objetivos. Para alcanzar dicha eficacia, actualmente se propone el cambio de gestin en la administracin pblica. Pasar del modelo burocrctico de gestin propio y peculiar de la administracin a uno nuevo, introduciendo tcnicas de gestin de la administracin privada y de mercado.

III.

GESTIN PBLICA Y GESTIN PRIVADA.

DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACIN PBLICA Y EMPRESAS PRIVADAS. Este sinttico estudio de la administracin privada, tiene dos propsitos: en primer lugar, destaca las diferencias abismales que distinguen a la administracin pblica como institucin del Estado y la administracin privada como institucin de la sociedad civil. El gobierno procura condiciones materiales adecuadas y estimulantes a la empresa privada, a la par de que contribuye a reproducir las relaciones entre el capital y el trabajo en el interior de la empresa La administracin privada es el producto no slo de la necesidad de direccin del trabajo asociado, sino de la necesidad del dominio de ese mismo trabajo. La administracin privada es aquella que es desempea por quienes se ocupan de las personas y del patrimonio de los particulares. La administracin pblica ejerce la autoridad del Estado, acta y restringe en cualquier lugar donde la necesidad y la seguridad lo reclaman. IV. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

Representante Peter Drucker. En 1954 escribi su obra ms importante New Management y es uno de los manuales de administracin que ms se utilizan. Objetivo Crear clientela y satisfacerla, atender a sus necesidades, por tanto la finalidad de la empresa est fuera de ella (enfoque actual de la empresa). Se identifican siete cometidos del directivo. 1) Dirigir por objetivos. Se basa en la definicin de objetivos en coordinacin con la persona responsable de conseguirlos, por tanto implica la participacin y el

2) 3) 4) 5)

6) 7)

compromiso individual, cada jefe se rene con sus subordinados y entre ambos acuerdan objetivos para este timo. Asumir ms riesgos. Segn l, donde hay una empresa con xito es porque alguien alguna vez ha tomado una decisin valiente (si vamos a lo seguro no nos diferenciaremos de los competidores). Capacidad para tomar decisiones estratgicas (a largo plazo), planificacin a largo plazo. Saber formar un equipo integrado que dirija sus esfuerzos hacia un objetivo comn. Lo hereda del enfoque humanstico. Saber comunicar y saber motivar ms que dar ordenes de forma aristocrtica porque esto permitir un aprovechamiento ptimo de las capacidades de los empleados, concepto moderno de la direccin que se comunica con sus empleados. Contemplar la empresa como un todo integrado en ella la propia funcin. Debe complementar a la descentralizacin para que la empresa funcione correctamente, este punto es crtico, sino cada uno ira por su lado. Ser capaz de ver la relacin entre el producto, el sector y el medio global, y conocer las tendencias econmicas, polticas y sociales a escala mundial. Una forma de asumir riesgos pero sin tanto riesgo es tener ms informacin.

PROCESO CCLICO DE LA APO Fijacin de objetivos generales.A partir del estudio del entorno interno y externo de la empresa la direccin fijar los objetivos a alcanzar durante un perodo de tiempo determinado. Fijacin de objetivos individuales.A partir de los objetivos generales y siguiendo la lnea jerrquica, cada trabajador fijar con su jefe inmediato sus propios objetivos, la fijacin de tales objetivos ser le resultado de una negociacin entre ambas partes. La accin individual hacia los objetivos. Consiste en realizar el trabajo propiamente dicho, es la fase ms fcil de alcanzar ya que est comprobado que las personas se comprometen ms en su trabajo cuando cuentan con objetivos precisos en la fijacin de los cuales han participado. Control de resultados.Fase capital que consiste en medir los progresos realizados, lo que sea cuantificable se controlar fcilmente mientras que lo que no lo sea exigir una supervisin ms estrecha a travs de entrevistas o reuniones peridicas. El lanzamiento de acciones correctivas.Si al controlar los resultados se detectan desviaciones, se proceder a lanzar acciones correctivas para eliminar las diferencias. Evaluacin del rendimiento.El propio mtodo al proponer objetivos a cada empleado, sienta las bases para evaluar su rendimiento

V.

LA CALIDAD DEL SERVICIO.

Concepto. Se puede definir la calidad como Hacer cada uno su trabajo siempre bien, a la primera,a su debido tiempo y mejorando constantemente. Evolucin del concepto de calidad.

La calidad empez, en los aos 40, siendo un concepto de ingeniera que se refera, principalmente a la calidad del producto, pero su natural evolucin ha conducido a incorporar su funcin a todas las reas de las empresas y organizaciones. La calidad segn W.E. DEMING
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Naci el 14-10-1900 en los EEUU de Amrica. Diplomado en matemticas y estadsticas. Consejero del secretario de guerra en el ao 1940 Consejero en tcnicas estadsticas cerca del gobierno militar americano establecido en Japn desde el ao 1950 al ao 1957. Fue uno de los promotores de la gestin de la calidad que surge en Japn. Su principal obra Theory of sampling.

El enfoque: Una definicin: La gestin estadstica de la calidad (SQC) aplicacin de mtodos estadsticos en todas las etapas de la fabricacin de los productos ms tiles, los ms conformes al mercado y los ms baratos. Los objetivos: - la gestin de la calidad por el control estadstico. - Mejorar la calidad de los productos hacindola coincidir con las necesidades de los - consumidores. REVISAR Y ELEVAR LAS NORMAS DE LA CALIDAD. Desarrollo:El ciclo PDCA de la calidad o rueda de Deming, de cuatro etapas: 1. Plan: Conceptualizacin del producto. 2. Do: Produccin. 3. Check: Verificacin: Calidad del producto y Satisfaccin del cliente. 4. Action: nueva Concepcin. La calidad segn A.V. FEIGEMBAUM.
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Nacido el 6 de abril de 1920 en los EEUU de Amrica. Diplomado en el Massachusetts Institute of Technology en el ao 1948. Inicia su carrera como ingeniero de los programas de prueba de General Electric. Jefe de la divisin de control de calidad de GE. Consejero de control de calidad en la Armada americana en el ao 1966. Creador del concepto de Total Quality Control. Sus principales obras son Total Quality Control de 1961 y Management Programming en el ao 1979.

-El enfoque. Una aproximacin: Tcnica para el producto. Un objetivo: Mejorar y alcanzar la calidad total por el control. Total Quality Control. La gestin de la calidad total es un sistema eficaz y rene todos los esfuerzos de desarrollo,

de mantenimiento y de mejora de la calidad ofrecida por todos los departamentos en una organizacin, para satisfacer completamente a los usuarios y tener una produccin lo ms econmica posible. Una definicin: Las etapas: 1. Definicin de la calidad a partir de las especificaciones. 2. Control y evaluacin de las compras. 3. Control y evaluacin del producto. 4. Control del proceso de produccin con el fin de determinar las disfunciones crnicas. 5. Eliminacin de disfunciones. 6. Integracin de la calidad en todas las operaciones de la empresa (TQC). -Los actores: Los especialistas de la calidad. La calidad segn JM JURAN
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Nacido el 24 de diciembre de 1904. Ingeniero y Licenciado en Derecho. Inicia su carrera como ingeniero en el ao 1942. Ensea la gestin de la calidad desde 1946, como experto, ante varias empresas americanas, japonesas y europeas. Contribuy en un nivel importante, a la revolucin que se produjo en Japn sobre el plan de calidad, despus de la Segunda Guerra Mundial. Autor de varias obras: Manual de expertos en calidad, Gestin de la calidad, Concepcin y anlisis de la calidad.

-El enfoque. Una definicin: Calidad. Apto para el uso. Una aproximacin: Tcnica para el producto. Un objetivo: Disminuir los costes de la no-calidad, acostumbrarse a progresar en calidad cada ao y transmitir esta costumbre a cada uno. HAY QUE ATACAR LOS FALLOS. - Un desarrollo: Un programa anual para la mejora de la calidad en 16 puntos (PAMC). Tres etapas: 1. Definicin de un proyecto. 2. Diagnstico. 3. Mejora.
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Desarrollo del PAMC DE JM JURAN. 1. Voluntad de compromiso: Implicacin de la jerarqua. 2. Avanzar Paso a paso o proyecto a proyecto. - Tener un desarrollo progresivo. - Proyecto: Un problema concreto de la no-calidad en el cual se ha decidido aportar una solucin. 3. Seleccin de un proyecto: Utilizacin del Pareto. Criterios de seleccin: Tratar un problema crnico.

Que sea realizable con xito dentro de un tiempo limitado. Que sea significativo para merecer la atencin. Que se pueda medir en trminos tecnolgicos y financieros. 4. Investigar los sntomas. 5. El diagnstico. 6. Puesta a punto de un equipo piloto: - Permitir la adquisicin y la utilizacin de nuevos conocimientos. - Puesta a punto de un equipo de diagnstico. - Permitir la obtencin de hechos y analizarlos. INVESTIGAR DE DONDE VIENEN LOS FALLOS: Anlisis de sntomas y Estudio de errores tcnicos. 7. EL 80 % DE LOS ERRORES PROVIENEN DE LA DIRECCIN. 8. EL 20% DE LOS ERRORES PROVIENEN DE LOS OPERADORES. 9. Estudio de la tcnicas y mtodos de gestin. 10. Estudio detallado de los procesos de trabajo. - Anlisis de teoras - Estudio de errores por inadvertencia. - Control de teoras - Estudio de errores voluntarios. 11. Utilizacin de instrumentos de diagnsticos (histograma, Ishikawa, Pareto) 12. El desarrollo correctivo. 13. Eleccin de posibles soluciones: Enumeracin/eleccin y Correccin. 14. Tener en cuenta las resistencias al cambio. 15. Motivar para el xito 16. Conservar los logros: Evaluar las funciones reales y Detectar el cambio. La calidad segn PB Crosby.
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Nacido el 18 de junio de 1926. Empieza en el ao 1942 en el departamento de calidad de la divisin Corsley DAvco. Director de calidad del programa Pershing y luego pasa a Martin Marietta, donde dirige un departamento de calidad de 1200 personas. Crea a principios de los aos sesenta el concepto de cero defectos. Desde 1965 y durante 14 aos, vicepresidente y director de la calidad en la corporacin ITT. En 1979 funda P. Crosby Asociados, un gabinete de consultores. Autos de dos libros: La calidad sin lgrimas y La calidad es gratuita. Junto con JM Juran y K. Ishikawa, es uno de los gurs de la calidad de ms fama mundial.

El enfoque:
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Un objetivo: la calidad como componente vital de la gestin de una empresa. La prevencin es bsica para su obtencin. } Una definicin: Calidad: Conforme con las exigencias y especificaciones. Una aproximacin: Tcnica para el producto + poltica para la estrategia de la gestin. Los conceptos claves: La norma = CERO DEFECTOS. RELACIN CLIENTE/PROVEEDOR. Los actores: Los mandos intermedios y los responsables de la calidad.

Un desarrollo: El plan de mejora de la calidad en 14 etapas (PMC).

La calidad segn K. Ishikawa.

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Nacido en el ao 1915 en Japn. Diplomado en Qumica Aplicada por la Universidad de Tokio en el ao 1939. Ense los mtodos de la programacin de pruebas por el mtodo estadstico, desde el ao 1947, en la Universidad de Tokio. Particip en la organizacin de la gestin de la calidad en Japn, dentro de ja JUSE (Unin de Cientficos e Ingenieros). Recibi el premio Deming en Japn. Aconsej a numerosas empresas Japonesas y Americanas dentro del campo de la calidad y el uso de estadsticas. Es uno de los fundadores de los Crculos de Calidad sobre los que ha trabajado y escrito extensivamente. Asume la iniciativa de su desarrollo dentro de las empresas japonesas. K. Ishikawa es el autor de varias obras, de las cuales las principales son: La gestin de la calidad: Instrumentos y aplicaciones prcticas, Company Wide Quality Control y Principios Generales de Crculos de Calidad.

-El enfoque:
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Un objetivo: Satisfacer al cliente y al personal. Una definicin: Concebir y fabricar los artculos ms econmicos, ms atractivos y ms satisfactorios para el consumidor. Un sistema: Company Wide Quality Control o gestin de la calidad por toda la empresa (CWQC) Una aproximacin: Marcada por la cultura japonesa directiva y tcnica. Unos actores: la participacin de todos .. Crculos de Calidad.

SUS TEORAS PRODUJERON UNA REVOLUCIN DE LA GESTIN DE LAS EMPRESAS: NUEVA APROXIMACIN DEL MANAGEMENT. -Un proceso: Un ciclo de gestin de la calidad en seis etapas integrado en la gestin de la empresa: PLANIFICAR
1. 2.

Definir los objetivos: Misin de la Direccin General. Definir los mtodos: Encontrar la tcnica y los mtodos de trabajo adaptados al personal y admitidos por la base. PREPARAR Instruir y entrenar: Papel del mando intermedio: Formar y Dar confianza. EJECUTAR

3.

4. Ejecutar la tarea. SEGUIMIENTO

5. Controlar los resultados: Medidas de las desviaciones e Investigacin de las causas. ACCIONES CORRECTIVAS 6. Tomar medidas: Evitar toda reproduccin de la desviacin.

TECNICAS DE MEDICIN. HERRAMIENTAS Medir la calidad es la condicin necesaria pero no suficiente para su mejora continua, factor esencial para el xito de las empresas. La calidad total nos ensea que todas las funciones de una empresa, sin excepcin, tiene que ver con la calidad. Por tanto, la calidad debe medirse en todo, no slo en los departamentos tcnicos de produccin, sino tambin en todos los servicios de la empresa. Segn el punto de vista desde el que se contemple la gestin de la Administracin.surgen dos conceptos de calidad: Calidad Externa: conformada por el resultado de la prestacin de servicios al ciudadano, segn la percepcin de ste. Se ver medida por el grado de satisfaccin del cliente, la cual es el objetivo de la calidad. Calidad Interna: segn la forma en que se produce la prestacin del servicio desde el organismo que lo preste. La medicin de la calidad en los servicios pblicos debe enfocarse desde dos pticas que, aunque diferentes, se interrelacionan entre s por la forma en que se afecta mutuamente. Medicin de la calidad externa. Al ser la calidad externa la percibida por los ciudadanos, su medicin debe realizarse a travs de la evaluacin de las apreciaciones de esos ciudadanos. La evaluacin de la calidad de servicio externa deber ser realizada a dos niveles: 1. El inmediato al servicio, donde su evaluacin se basa en los resultados percibidos por el cliente. A travs de la evaluacin de la imagen percibida tanto por el cliente como por el no cliente. 2. Medicin a travs del ciudadano-cliente. El ciudadano-cliente es aqul que ha recibido el servicio de la Institucin pblica. Evalurar la calidad del servicio en base a su experiencia. Mtodos: Los estudios con que pueden abordarse la investigacin sobre el ciudadano pueden ser realizados a tres Niveles de acuerdo con la profundidad que se quiera dar a la informacin a obtener.
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NIVEL I. MTODOS CUANTITATIVOS SOCIOLGICOS. Hbitos, opiniones, comportamientos Tangibles (hechos pblicos). Se refiere a los sondeos, encuestas, telfono permanente, cartas a la Direccin,... Son actos que puede llevar a cabo el ciudadano-cliente y a veces el no cliente.

NIVEL II. METODOS CUALITATIVOS PSICOSOCIOLGICOS. Actitudes, motivaciones, Imgenes. Principalmente se usan los Grupos de Discusin o entrevistas no estructuradas (Individuales). NIVEL III. MTODOS CLNICOS PSICOLGICOS. Fobias, manas, complejos.

La informacin obtenida en el nivel I podr ser explicada y justificada por la conclusiones que puedan deducirse en el estudio del nivel II y stas lo sern por el resultado que resulte de la indagacin en el nivel III. Medicin de la calidad interna Se realiza a travs de la evaluacin de los parmetros que determinan la eficacia de la prestacin del servicio. Estos parmetros deben ser establecidos en razn de dos enfoques: - Eficacia interna: aquella que determina la calidad del trabajo de los procedimientos, de la organizacin, - Eficacia externa: aquella que puede ser percibida por el cliente (actuaciones facilitadoras, atencin al ciudadano, agilidad burocrtica,....). HERRAMIENTAS. BRAINSTORMING. El brainstorming o Tormenta de Ideas es una tcnica que parte del supuesto bsico de que si deja a las personas actuar en un clima totalmente informal y con absoluta libertad para expresar lo que se les ocurra existe la posibilidad de que, entre la serie de cosas imposibles o descabelladas que digan, aparezca una idea brillante que justifique todo lo dems. Esta tcnica incluye una serie de reglas estrictas cuyo propsito es fomentar de ideas mientras se evita la inhibicin de los participantes. Las reglas bsicas son: Ninguna idea es demasiado ridcula. Se alienta a los miembros del grupo a que exterioricen Cualquier idea aunque sea extremista o parezca fuera de lugar. Cada idea presentada pertenece al grupo, no a la persona que la declara. De este modo, los integrantes del grupo pueden utilizar y elaborar nuevas ideas basadas en las de los dems. Ninguna idea debe ser criticada. El propsito de la sesin es generar y no evaluar ideas. La tormenta de ideas se utiliza ampliamente en la publicidad y algunos otros campos donde es evidentemente eficaz. En situaciones diferentes, ha resultado menos exitosa debido a que no hay evaluacin o jerarquizacin de las ideas generadas, por lo que el grupo realmente nunca concluye el proceso de solucin de problemas

EL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DEL PROFESOR ISHIKAWA. La calidad de un servicio en su proceso de prestacin siempre est sujeta a ciertas variaciones. En cada organizacin el proceso de prestacin de servicio no se realiza siempre de forma idntica. Las variaciones inevitables e inherentes en la naturaleza del servicio prestado indican que existen innumerables causas en la combinacin Hombre, Procedimiento y Adecuacin, que ejerce su efecto sobre cada resultado obtenido.

La variacin de estos factores o causas explican las alteraciones en las caractersticas de calidad que devienen en defectos o falacias sobre el producto final. Incluso se da el caso de que no todas las variaciones afectan en el mismo grado. Esta herramienta pretende identificar claramente las verdaderas causas. El proceso para identificarlas entre todos los factores que intervienen se denomina diagnstico del proceso. Un diagnstico correcto ser la primera accin importante para determinar las relaciones mltiples causa-efecto que afectan a la calidad final del producto objeto. Un mtodo que muestra una cadena de causas-efectos sencilla es el diagrama causa-efecto o de espina de pescado debido a que es la forma que adopta, la del esqueleto de un pez. Este mtodo fue desarrollado por el profesor Kaoru Ishikawa. CALIDAD TOTAL. Un programa de calidad total puede definirse como la secuencia de actuaciones, interrelacionadas entre s, cuya finalidad es elevar el nivel de calidad de TODAS las actividades que realiza una Organizacin. As pues afecta a TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIN, desde el primer directivo hasta el ltimo funcionario, desde las actividades de contacto con el pblico hasta la administracin o elaboracin de presupuestos. Ningn elemento de la organizacin puede quedar fuera del proceso de calidad total. La nica va para la consecucin de los objetivos del proyecto es, pues, que el programa de calidad se asuma por las diferentes reas de actividad como una parte ms de sus operaciones cotidianas, y adems, bajo una ptica ya conocida, la del concepto de calidad ya estudiado. Factores fundamentales para la puesta en marcha y consecucin de todo programa de calidad total son EL COMPROMISO DE LA DIRECCIN Y LA ADHESIN DE LAS PERSONAS. EL COMPROMISO DE LA DIRECCIN Este compromiso debe manifestarse: En los principios directivos y la poltica de Direccin: Definicin de las misiones, directivas, y lneas de accin que demuestran los principios de calidad. - Utilizar medios para conocer y fomentar el grado de adhesin del personal al proyecto de calidad total (entrevistas, encuestas, etc..). - Establecer, fomentar y participar en un sistema estable de comunicacin, que haga posible la circulacin de flujos de informacin en sentido ascendente y descendente. En los comportamientos. - Implicacin personal y participacin activa en las actividades ms importantes del proyecto (Planificacin, formulacin de objetivos, compromiso pblico, comunicacin, acciones de reconocimiento, etc.....) - Implicacin personal en la promocin de la filosofa de la calidad total en el exterior de la institucin. En el tratamiento de la informacin. - Mediante la garanta de la idoneidad de las informaciones que se transmitan sobre el proyecto, sus logros y su aplicacin, as como sobre las demadas de calidad que
-

hagan los clientes externos, es decir, la sociedad en general. En la forma de enfocar la direccin del programa. - Cooperacin entre directivos y mandos intermedios, facilitar la aparicin y mantenimiento de grupos de progreso y crculos de calidad, introduccin de los principios de calidad en el management diario (planificacin, calidad en el diseo de acciones, prevencin de riesgos, gestin ptima de los recursos). - Seguimiento de resultados, establecimiento de indicadores de medida de la calidad, que permitan un conocimiento real de la situacin y la toma de decisiones adecuada, y apoyo a aquellas unidades que no alcancen los objetivos fijados. - Implantacin de sistemas de evaluacin del nivel de calidad, as como la fijacin, en todas las reas, de objetivos de la calidad. LA ADHESIN DE LAS PERSONAS La mejora del programa de calidad, por lo que refiere a los servicios pblicos, es consecuencia, no ya de un mayor o menor grado de CONTROL en los procesos de trabajo, sino de la implicacin en el proyecto por parte de los funcionarios que realizan de forma personal las actividades objeto de mejora. De este modo, las personas se convierten en actores y protagonistas, al mismo tiempo, de la puesta en marcha del proceso de mejora de la calidad. Actores: por la aportacin individual de cada uno al proyecto, personalmente o a travs de grupos de trabajo, crculos de calidad. Protagonistas: al tener constancia de que su participacin es lo ms importante para la puesta en marcha y el mantenimiento de un programa de calidad. Caractersticas de los colaboradores en el proyecto: - Que quieran hacerlo. - Que sepan cmo hacerlo. - Que puedan hacerlo. Pero para lograr esta adhesin del personal al Proyecto, es necesario realizar una gestin eficaz de los recursos humanos disponibles en la organizacin, de acuerdo con los siguientes puntos: EDUCACIN/FORMACIN COMUNICACIN INTERIOR SISTEMAS DE PARTICIPACIN RECONOCIMIENTO DE ESFUERZOS.

La eficacia y coherencia de esta poltica de gestin de recursos humanos se constata conociendo peridicamente el grado de satisfaccin de las personas con respecto a la organizacin y a su propio Trabajo. PLAN DE MEJORA DE LA CALIDAD (PMC) Se compone de 14 etapas predefinidas, cuya secuencia de implantacin se puede alterar de acuerdo con Las necesidades reales de cada organizacin.
1. Investigar el compromiso de la jerarqua. Deber comprometerse a perder determinados principios inmutables (poder de decisin,

posesin de la verdad, etc.). Este compromiso ser el motor del proceso de mejora de la calidad. Sin l no es posible la puesta en marcha.
2. Poner a punto un equipo de mejora de la calidad. Debern ser personas con conocimientos sobre calidad. Debern desarrollar el proceso de mejora De la organizacin.

Medir la calidad. Consiste en determinar si los diferentes procesos de trabajo funcionan de acuerdo con los resultados previstos.
3.

Evaluar los costes de la calidad. Revela el coste y los inconvenientes que comporta el realizar las cosas mal.
4. 5. Sensibilizar sobre la calidad. Etapa de comunicacin entre el personal, de forma que ello ayude a concienzar sobre la importancia del programa y a producir un cambio que ayude a su desarrollo. 6. Primera medidas correctivas. En caso de aparicin de la no-calidad.

Planificacin del da de cero defectos. El Director del programa determina un da (da de arranque) en el que da a conocer a la organizacin su total convencimiento e implicacin en el programa.
7. 8. Formacin del personal. Para salvar las resistencia al cambio, mediante la puesta en prctica de distintas herramientas. 9. Celebracin de la jornada de cero defectos. Dar a conocer pblicamente el compromiso adquirido por todos respecto de la calidad.

Fijacin de objetivos. Se requiere un alto nivel de participacin y consenso para su determinacin.

10.

La eliminacin de las causas de errores . Consiste en utilizar sistemas de deteccin de las causas de errores y distorsiones as como la toma de decisiones para evitarlas.
11.

Reconocimiento de los mritos. No necesariamente econmica.

12. 13. Puesta en marcha de un consejo de calidad. Tratar exclusivamente temas relacionados con el programa, con el fn de ayudar a ir ms lejos dentro de la mejora.

Volver al conjunto del proceso. La puesta en marcha general es un proceso interactivo que puede durar entre tres y seis aos, por trmino medio.
14.

VI.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

VII.

EL LIDERAZGO DEL EQUIPO.

La actuacin del jefe es capital para que el grupo llegue a formarse y, con el tiempo, rendir eficientemente. El cierto modo, con su conducta global lo que dice, lo que hace, los sentimientos que expresa, etc- marca los lmites dentro de los cuales puede desarrollarse el grupo. El grupo difcilmente desarrollar ms confianza que la que el jefe le presente, no comunicar con ms espontaneidad que el que el jefe tenga, etc... Para el jefe, esto no es nada fcil, porque conserva la responsabilidad, pero, al propio tiempo, ha de dar holgura al grupo para formarse y para rendir por s mismo. Para ello, ha de hacer menos de jefe, del siguiente modo: Escuchando pacientemente. Evitando impacientarse ante la lentitud de la marcha del grupo. Aceptando la responsabilidad por los fallos del grupo. Dando a los miembros del grupo la oportunidad de expresar sus puntos de vista, sin imponerle los suyos. TCNICAS DE COMUNICACIN EN LA EMPRESA.

VIII.

Por ltimo, y tras los postulados anteriores, se tratar la mejora de las tcnicas de comunicacin de la organizacin. Los gerentes que desean convertirse en mejores comunicadores tienen que realizar dos tareas diferentes: 1. Mejorar sus mensajes, es decir, la informacin que desean transmitir. 2. Tratar de comprender mejor lo que las dems personas estn tratando de comunicarles. As pues, deben convertirse en mejores codificadores y descodificadores y deben tratar no slo de ser comprendidos, sino tambin de comprender. Las tcnicas para mejorar la comunicacin son el seguimiento, la regulacin del flujo de la informacin, la utilizacin de la retroalimentacin, la empata, la simplificacin del lenguaje, escuchar con atencin y la utilizacin de los sistemas informales de comunicacin. El seguimiento. Consiste en que, cuando la persona supone que su mensaje no fue entendido, siempre que sea posible, intentar determinar si el mensaje que envi fue recibido. La regulacin del flujo de la informacin. La regulacin del flujo de las comunicaciones asegura un flujo ptimo de informacin a los gerentes, eliminando la barrera de la sobrecarga en la comunicacin, pues se controla tanto la calidad como la cantidad de las comunicaciones. La idea se basa en el principio de excepcin de la direccin, el cual establece que solamente las desviaciones importantes de las polticas y procedimientos deben ser sometidos a consideracin de los gerentes. Entonces, en funcin de la comunicacin formal, con los gerentes debera establecerse comunicacin solamente en caso de asuntos excepcionales, y no por el mero hecho de comunicarse.

La utilizacin de la retroalimentacin. La retroalimentacin es un elemento importante en la comunicacin eficaz de dos direcciones, ya que proporciona un canal para recibir respuesta, permitiendo al comunicador determinar si el mensaje fue recibido y si se produjo la respuesta esperada. En la comunicacin de persona a persona, es posible la retroalimentacin directa; sin embargo, en la comunicacin hacia abajo se presentan errores frecuentemente debido a que hay pocas oportunidades de retroalimentacin de parte de los receptores. La retroalimentacin por parte de la gerencia es ineficaz si no fomenta la mejora en el rendimiento de los Empleados. Caractersticas de las retroalimentaciones eficaz e ineficaz. La empata. Es la aptitud de una persona de asumir el papel de otra (de ponerse en su lugar), as como sus puntos de vista y emociones. Esta aptitud incluye estar orientado hacia el receptor ms que hacia el comunicador. La forma de una comunicacin depende principalmente del conocimiento que se tiene de los receptores. La empata requiere que los comunicadores se coloquen en la situacin de los receptores con el propsito de prever la forma en que va a ser descodificado el mensaje IX. LA MOTIVACION.

EL PROCESO DE MOTIVACIN Una organizacin orientada a los resultados espera de sus miembros un nivel de participacin suficiente para la aceptacin de sus objetivos, el mantenimiento y la consecucin de los mismos. El logro de estos objetivos se manifiesta a travs de la competencia de los individuos, para la cual se ponen en juego factores psicolgicos adicionales adems de las habilidades, las aptitudes y las destrezas; esos factores adicionales son el inters, la intencin o la voluntad de ejecutar esas tareas; en definitiva factores motivacionales. Podemos definir la motivacin como el estado que se genera en el individuo como consecuencia de los motivos. Es aquel factor o grupo de factores que mueven a la persona hacia la accin. Designa los determinantes de la decisin de iniciar el esfuerzo para realizar una determinada tarea, la decisin de realizar un determinado nivel de esfuerzo y la decisin de persistir en el desarrollo de ese esfuerzo durante un determinado perodo de tiempo.

As pues, este enfoque diferencia la motivacin extrnseca de la intrnseca. La primera estar provocada por recompensas o incentivos que son independientes de la propia actividad que el sujeto realiza para conseguirlos y cuyo control depende de personas o eventos externos al propio sujeto que realiza la actividad. La motivacin intrnseca impulsa a hacer lo que realmente queremos hacer, mientras que la motivacin extrnseca nos lleva a hacer determinada actividades porque as podemos cubrir una serie de necesidades mediante las compensaciones que obtenemos a cambio. LAS BASES MOTIVACIONALES DEL SERVICIO PBLICO. Entre los tpicos con que se trata de describir al personal que trabaja en las organizaciones pblicas, uno de ellos es el de la apata. Los empleados pblicos estn desmotivados, son vagos..., constituyen afirmaciones que escuchamos frecuentemente. La importancia de la motivacin en las organizaciones pblicas es, si cabe, mayor que en otras organizaciones. Como en cualquier tipo de empresa, el personal debe estar motivado porque esto repercute en la eficacia y la eficiencia. No obstante, en las organizaciones pblicas las recompensas extrnsecas (dinero, fama, crecimiento competititvo...) son difciles de implantar. Las organizaciones pblicas garantizan y responden a valores colectivos, por lo que es necesario que en ellas se fomente una motivacin intrnseca a la propia naturaleza de lo pblico, pues sin ello la Administracin pierde el sentido de su trabajo. 1. Los motivos propios del Servicio Pblico. Las investigaciones sobre la motivacin en el mbito pblico se han preocupado por encontrar motivos intrnsecos entre los trabajadores del sector que, adecuadamente tratados, puedan servir de base para mejorar y conseguir un trabajo eficaz y eficiente. Los factores se agrupan en las siguientes categoras (Perry y Wise, 1990):

Motivos racionales, desde una perspectiva utilitarista: - Participacin en el proceso de formulacin de polticas. - Entrega a un programa pblico por identificacin personal con el mismo. - Lucha o defensa de un inters personal o privado, a travs de la accin gubernamental. Motivos normativos, basados en el deber ser: - El deseo de servir al inters pblico (profesionalismo). - Lealtad y sentido del deber a la nacin o a la administracin pblica como un todo. - Bsqueda de la equidad social. Motivos afectivos, basados en los sentimientos altruistas: - Entrega a un programa por la conviccin de su importancia social. - Patriotismo de la benevolencia o bsqueda del bienestar general.

2. Implicaciones de conducta. Cuanto mayor es la motivacin propia de lo pblico en un individuo, mayor sentido tendr ste para ingresar en una organizacin pblica, porque slo en este entorno podr cubrir sus expectativas. Por ello, si comprueba que puede trabajar realmente para la sociedad estar motivado por su propio trabajo. Se ha demostrado que en las organizaciones pblicas la motivacin por lo pblico est relacionada positivamente con el rendimiento individual. Sin embargo, son necesarios unos puestos de trabajo que proporcionen oportunidades de autonoma, identidad de tareas, responsabilidad, sentido del trabajo, capacidad para poder luchar por la equidad social, etc.

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