Cultura corporativa de calidad Consiste en la creencia de la filosofa de la organizacin acerca de como se debe llevar a cabo sus asuntos, asimismo

expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interaccin. Pasos para dirigir una cultura 1. Identificar que tipo de cultura se requiere en la organizacin 2. Determinar si ya existe una cultura y establecerla 3. Identificar si existe alguna deficiencia en la cultura 4. Describir mtodos para solucionar la deficiencia 5. Ejecutar las alternativas escogidas 6. Repetir este proceso con regularidad Se destacan 2 gneros de cultura: 1. Cultura formal: Consiste en expresiones idealizadas de lo que debera ser, los valores, creencias y comportamientos de los miembros. 2. Cultura informal: Contiene dichos comportamientos tal y como son en realidad. 3. Cultura equilibrada: combinacin de ambas culturas.

1.1. Fundamentos corporativa 1.2. Funciones de la cultura corporativa.

1.3. Tipos de cultura corporativa. 1.4. Como se arraiga la cultura corporativa mediante los procesos de socializacin y mentora.

1. Cultura Corporativa de Calidad Antes de dar inicio al estudio de la cultura corporativa, se considera muy til definir lo que se considera como cultura corporativa. Segn Edgar H. Schein, a partir de la teora etnogrfica, define la cultura como un modelo de presunciones bsicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna- que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y en consecuencia, ser sealadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Esas presunciones bsicas, dice Schein, operan inconscientemente y definen, la visin que la empresa tiene de s misma y de su entorno. Para Jos Antonio Garmendia la nocin de cultura corporativa nace de la interseccin de la teora antropolgico-funcionalista de la cultura (la organizacin se percibe como el principio bsico para consecucin de objetivos) y de una concepcin relativista y dialctica de la propia organizacin (concebida de forma flexible y adaptativa), interseccin a partir de la cual surgen las tres concepciones de la cultura de la empresa que apunta este autor: La cultura como cristalizacin del entorno. La cultura como diseo estratgico interno. La cultura como autoimagen de la organizacin. En el primer caso la cultura es subsidiaria del entorno, el cual se constituye como el primer factor de influencia sobre la organizacin. As, factores como el entorno institucional o el entramado sociopoltico y normativo de las empresas tendran un mayor peso que otros hechos, ms genuinamente empresariales, como pueden ser ciertas caractersticas tecnolgicas o estructurales. La cultura puede ser

tambin un instrumento de gestin. El conocido aforismo anglosajn management by cultura destaca justamente esa potencialidad que tiene la cultura para adaptar, de manera contingente y flexible, la organizacin de una empresa a las tareas y actividades que desarrolla. La cultura favorecera, en este caso, el tipo de organizacin ms idnea para la satisfaccin de sus metas. Existen, en este sentido, dos claros paradigmas dentro de la sociologa del trabajo el Sistema Mecnico de Gestin (SMG) y el Sistema Orgnico de Gestin (SOG)- que se corresponden, tambin paradigmticamente, con dos tipos de cultura corporativa que Garmendia sintetiza de la siguiente manera:

ORGANIZACIN La estrategia sigue a la estructura Organizacin funcional Centralizacin Lnea ms staff La estructura sigue a la estrategia Organizacin por productos Descentralizacin y delegacin Lnea y staff

PERSONAL Seleccin y evaluacin formal Estilo directivo desempeo orientado al Seleccin y evaluacin informales Estilo directivo relaciones Comunicacin transversal orientado ascendente a las y

Comunicacin descendente Motivacin extrnseca Turnover

Motivacin intrnseca Estabilidad y reciclaje

CULTURA Dbil Estamental Fuerte Corporativa

En el tercer caso, la cultura se entiende como la autoimagen o percepcin global que el personal de una compaa tiene de sta. Esa autoimagen identificada con la cultura corporativa resume los significados, smbolos y valores compartidos por la organizacin, y cuanto mayor sea ese consenso, ms fuerte ser la cultura. Es razonable pensar que mientras ms positiva sea la autoimagen mejores sern los resultados empresariales y la capacidad de proyectar esa percepcin positiva al exterior de la compaa. Por lo tanto, al conjunto de creencias, valores, costumbres y prcticas de un grupo de personas que forman una organizacin, se le conoce como cultura corporativa, destacando la gran influencia que tiene el fundador en ella, o sea, imprimir su personalidad, aunque con el paso del tiempo quede oculta y sea superada por los cambios de grupos o subgrupos de otras personas que forman la organizacin. La cultura corporativa, tiene que ver, fundamentalmente, con la naturaleza humana en sus manifestaciones grupales, y por esta razn es por la que siempre se han considerado ms fructferas las aproximaciones psicosociales para su estudio. La cultura es el instrumento que los grupos humanos insertos en una organizacin tienen para dar sentido a su actividad, o quiz para encontrar sentido a esa actividad.

1.1.

Fundamentos de la cultura corporativa Cultura Organizacional Valores y creencias compartidos, subyacentes a la identidad de una organizacin.

Existen tres caractersticas importantes de la cultura organizacional, en primer lugar, se transmite a los nuevos empleados mediante el proceso de socializacin, en segundo trmino, la cultura organizacional influye en el comportamiento en el

trabajo y por ultimo, opera en diferentes niveles de la organizacin.

Las capas de la cultura organizacional ms importantes son: artefactos observables, valores expresados y supuestos bsicos subyacentes. Para Andrew Mayo la cultura, que es la manera que tiene cada organizacin de hacer las cosas (the way we do things around here), segn afirma literalmente, es el resultado de la combinacin de seis factores de naturaleza muy diversa, entre los que se mezclan los de naturaleza intangible y difcil observacin con otros que se expresan de manera explcita en documentos internos de la organizacin y en comportamientos observables. Estos componentes de la cultura que apunta Mayo son: -Los valores y las creencias -Las normas de comportamiento -Las polticas escritas de la organizacin -La motivacin vertical -Los sistemas y procesos formales e informales -Las redes internas existentes en la organizacin Siguiendo los estudios realizados por que intercalan entre s, los cuales son: Shein 1988, se distinguen 3 niveles

a) Nivel 1(Producciones), Artefactos observables.

El nivel ms visible, son la manifestacin fsica de la cultura organizacional, incluir el espacio fsico, capacidad tecnolgica, lenguaje, conducta observada, en los miembros de una organizacin, producciones artsticas, acrnimos, cdigos de vestir, premios, mitos e historia, valores, rituales y ceremonias, cajones de estacionamiento, decoracin, comportamiento visible de las personas y grupos; y en definitiva, todos aquellos elementos que se puedan captar con nuestros sentidos. Es lo ms fcil de cambiar.

Artefactos observables

Valores expresados

b) Nivel 2, Valores expresados. incluyen cinco componentes clave: Son conceptos o creencias.

Los valores

Supuestos bsicos subyacentes deseables.

Corresponden a estados finales o comportamientos Trascienden las situaciones.

Guan la seleccin o evaluacin de comportamientos y acontecimientos. Estn ordenados por importancia relativa.

Valores Creencia perdurable en un modo de conducta o estado final.

Valores expresados Los valores y normas que se declaran como preferidos en una organizacin

Es importante distinguir entre valores expresados y manifestados. Los valores expresados son normas y valores declarados explcitamente y se prefieren en una organizacin. Por lo general los establece el fundador de una organizacin. Los valores expresados son las aspiraciones que se comunican explcitamente a los empleados. Resulta infortunado que las aspiraciones no se traduzcan automticamente en los comportamientos deseados, ya que las personas no

siempre hacen lo que dicen. Por otra parte, los valores manifestados son los valores y normas que realmente muestra el empleado o se convierten en sucomportamiento. Es muy importante reducir la distancia entre los valores expresados y manifestados, ya que pueden influir significativamente en la actitud de los empleados y el rendimiento organizacional.

c) Nivel 3, Supuestos bsicos. Est formado

por una serie de presunciones bsicas, invisibles Valores manifestados y preconscientes que se dan por sentadas. Son cuestiones indiscutibles y asimiladas por el personal, piensan que determinadas cosas son as Los valores y normar porque no pueden ser de otro modo. Los que muestran los supuestos bsicos que subyacen a la cultura empleados organizacional no son observables y constituyen el centro de dicha cultura. Son valores organizacionales que se toman por un hecho con el paso del tiempo, al ser los supuestos que guan el comportamiento organizacional. As pues, son muy resistentes al cambio. Cuando los adoptan los empleados en forma generalizada, resulta inconcebible un comportamiento basado en valores incompatibles con esos supuestos. Los componentes de la cultura corporativa, prcticamente son tres: La identidad corporativa: el somos. El sistema de valores corporativos: el pensamos. La unidad estratgica: el hacemos. Toda organizacin trata de vender su imagen y de transmitir al exterior, para ello, se valen de los siguientes elementos: Logotipos: para transmitir sensaciones de dinamismo o estabilidad, usando imgenes, movimientos, colores, etc. Eslogan: mediante el uso del lenguaje la empresa puede decir mucho de s misma. La distribucin del espacio en los edificios: su decoracin y mobiliaria, pueden transmitir la ideologa de una institucin, si es conservadora o no, moderna, tradicional, etc. El tema de cultura corporativa, es tan amplio y complejo que resulta difcil elaborar una relacin completa de los

elementos que la componen. En sentido restringido, se hablara de todo el conjunto de normas, estructuras, creencias, valores, smbolos, costumbres, etc., que la conforman pero resultara un estudio muy parcial de ah que se distingan factores internos y externos.

Depto. de Sistemas y Computacin Julia Gpe. Trujillo Salamanca.

23

Instituto Tecnolgico de Veracruz

A) Factores externos. No forman parte de la organizacin, sino de su entorno, entre ellos destacamos clientes, proveedores, competidores, asociaciones, ciudadanos, gobierno, sociedad en general y accionistas.

B) Factores Internos. Cabe citar los siguientes: a) Fundadores: la primera persona/as de las que surgi la idea de crear la empresa, es decir, ponen los cimientos de la cultura de como debe ser su organizacin y con sus propios y personales paradigmas culturales proporcionando los principios bsicos y objetivos de la organizacin, su mentalidad y experiencia, etc. b) Valores: son las convicciones de la organizacin que se sustenta en una base moral, constituye los pilares de la cultura corporativa, son los supuestos que estn tras el conjunto de normas y reglas de conducta de la empresa (Cambell y Tawadey, 1992). Se trata de elementos abstractos, que constituyen el ideal de lo que deben ser los fundamentos de la organizacin sirven de elementos de integracin del grupo, dndole una cierta coherencia a todos los modelos, estructuras y acciones de la organizacin. c) Creencias: constituyen un elemento ideolgico que no puede ser contrastados con la realidad, careciendo de base emprica, aunque tengan valor de realidad para el cliente, por ejemplo: Planteamientos bsicos e indiscutibles que componen la gran mayora de sus miembros. d) Tabes: carecen de contrastacin emprica, se trata tambin de un elemento ideacional, plasmado en una serie de prohibiciones, por ejemplo el fumar, el no llevar corbata, etc. Su principal funcin es la de actuar como barrera, sancionando comportamientos y con un papel controlador. e) Elementos cognitivos: son el conjunto de conocimientos compartidos por los miembros de la

organizacin, respecto del mundo que le rodea y de su propia labor y gestin. Son ideas que pueden ser confirmadas. Comprenderan todos los conocimientos y prcticas tcnicas y de direccin, informacin del entorno, proyectos elaborados sobre la base de los objetivos y metas establecidos, estrategias, formas de distribuir y ejercer el poder, etc.

Depto. de Sistemas y Computacin Julia Gpe. Trujillo Salamanca.

24

Instituto Tecnolgico de Veracruz f) Normas: se pueden considerar como la aplicacin prctica de los valores y definen lo que debe ser. Es difcil distinguir entre normas, usos, costumbres, hbitos y reglas o leyes. - El uso: prctica popular de alguna conducta considerada apropiada pero no obligatoria. - La costumbre: cala ms en la sociedad, acarreando desaprobacin e incluso una accin sancionadora sobre la persona que no la cumple. - Los hbitos: informales, establecidos por el paso del tiempo y la tradicin. - Leyes y reglas: emanan de rganos formales. g) Smbolos y signos: Los smbolos, estn formados por un elemento material y otro ideal, siendo su rasgo esencial su carga efectiva y la multitud de significaciones que pueden encerrar. Los signos son un significante carente de afectividad, con un solo significado que se identifica sensorialmente, por ejemplo, el humo como signo de fuego, distribucin del espacio, decoracin, mobiliario, etc. h) Los ritos(rituales) y liturgias o ceremonias: Los ritos, comportamientos y acciones desarrollados rutinariamente en la empresa. Ejemplo: comida de Navidad, desayuno, etc. Al conjunto de ritos se les denomina rituales. Ceremonias: denominadas liturgias por Lessen, 1922. Son espectculos y celebraciones para festejar los xitos alcanzados por la empresa o simplemente para unir a los empleados. i) Mitos, sagas, leyendas e historias. Forman la sabidura popular de la organizacin, revelando los principios bsicos de sta. - Los mitos: narraciones imaginarias que describen los comienzos y transformaciones de la organizacin. - Las sagas: narraciones que dan a conocer las hazaas de los hroes de la organizacin. - La leyenda: narracin de una serie de sucesos transmitidos de generacin a generacin, pero adornada con algunos detalles fantsticos.

Depto. de Sistemas y Computacin Julia Gpe. Trujillo Salamanca.

25

Instituto Tecnolgico de Veracruz - La historia: narracin basada en hechos verdicos que han tenido lugar en la empresa. j) Elementos humanos: Contribuyen a la formacin de la cultura, as como a su transmisin entre los distintos miembros que integran la empresa. Cabe citar los siguientes; hroes, lderes, narradores, espas, los que tocan el silbato, soplones, sacerdotes.

1.2.

Funciones de la cultura corporativa. Identidad Organizacional

Dispositivo para dar sentido

Cultura Organizacional Compromiso Colectivo

Estabilidad del sistema social

La cultura organizacional cumple cuatro funciones: Dar a los miembros una identidad organizacional. Diferencindola de otras organizaciones. Favoreciendo el consenso sobre su misin.

Depto. de Sistemas y Computacin Julia Gpe. Trujillo Salamanca.

26

Instituto Tecnolgico de Veracruz Facilitar el compromiso colectivo. Cohesiona internamente la organizacin. Creando sentido de pertenencia y orgullo corporativo. Legitimando las formas de influencia y poder. Promover la estabilidad del sistema social. Refleja el grado en que se percibe al entorno laboral como positivo y reforzador, mientras que los conflictos y cambios se administran de manera efectiva. Favorece la implicacin de la gente en el proyecto institucional: Haciendo converger los intereses individuales y los colectivos. Promoviendo la interseccin de los valores de sus miembros con la organizacin.

Conformar el comportamiento ayudando a que los miembros encuentren sentido en su entorno. Esta funcin de la cultura sirve para que los empleados entiendan por qu la organizacin caf lo que hace y cmo intenta lograr sus objetivos a largo plazo. Determina el clima y la reputacin interna: Mejorando las condiciones para el desempeo Convirtindose en un mecanismos de autorregulacin y solucin de conflictos.

1.3.

Tipos de cultura corporativa.

Para Charles Handy y Roger Harrison la cultura es una suerte de ideologa corporativa que se expresa a partir del modo en que cada organizacin gestiona un conjunto de factores que pueden ser agrupados en cuatro variables generales: Sus formas de pensamiento y aprendizaje. Las relaciones de poder dentro de la organizacin. Las formas de influencia y cambio. Los instrumentos de motivacin y recompensa. A partir de estas variables, Harrison y Handy, en ese orden, establecen una tipologa que comprende cuatro tipos diferentes de cultura

corporativa: de poder

Depto. de Sistemas y Computacin Julia Gpe. Trujillo Salamanca.

27

Instituto Tecnolgico de Veracruz de la funcin de la tarea de la persona Los tipos de cultura organizacional sirven para estudiar la relacin entre los tipos y la efectividad organizacional. Se muestra que existen tres tipos generales de cultura organizacional: Constructivo Pasivo-defensivo Agresivo-defensivo Cada tipo se relaciona con un conjunto distinto de creencias normativas. Las creencias normativas son los pensamientos y opiniones del individuo acerca de la manera en que se espera que los miembros de un grupo u organizacin especficos aborden su trabajo e interacten con los dems. En la cultura constructiva se estimula a los empleados para que interacten y trabajen en tareas y proyectos de manera que ayuden a su necesidad de crecimiento y desarrollo. Una cultura pasiva-defensiva se caracteriza por la creencia primordial de que los empleados deben interactuar de manera que no amenacen su propia seguridad en el trabajo. Y por ltimo, la cultura agresiva-defensiva, fomentan en los empleados el abordaje de tareas con fuerza, para proteger su estatus y seguridad en el trabajo. Ver la tabla de la siguiente pgina. Aunque en una organizacin predomine un tipo de cultura, es posible que manifieste creencias normativas y caractersticas de otros tipos, esto es pueden tener subculturas funcionales, jerrquicas (basadas en el nivel que se ocupa en la organizacin), geogrficas, ocupacionales (basadas en el titulo o puesto) y sociales (derivadas de actividades sociales, como el boliche, golf o clubes de lectura). Es importante que los administradores tomen en cuenta la posibilidad de que los conflictos entre los subgrupos que forman subculturas socaven el rendimiento global de la organizacin. Se piensa que la cultura organizacional puede ser un motor de las actitudes de los empleados y de la efectividad y rendimiento organizacionales. Como resultado de esto se ha medido la cultura organizacional, en primer lugar, diversos estudios muestran que la cultura de la organizacin se correlaciona estrechamente con el comportamiento y actitudes de

los empleados. En segundo lugar, se muestra que la congruencia entre los valores del individuo y la organizacin se relaciona estrechamente con el compromiso organizacional, satisfaccin en el trabajo, intenciones de renunciar y rotacin de personal.

Depto. de Sistemas y Computacin Julia Gpe. Trujillo Salamanca.

28

Instituto Tecnolgico de Veracruz Tipos de cultura Creencias normativas Caracterstica organizacionales Son organizaciones que hacen bien las cosas y valoran a los miembros que establecen y logran sus propios objetivos. Se espera que los miembros definan objetivos desafiantes a la vez que realistas, establezcan planes para alcanzarlos y los busquen con entusiasmo. (Bsqueda de una forma de excelencia) Son organizaciones que valoran la creatividad, la calidad sobre la cantidad, y el logro de tareas y crecimiento individual. Se estimula a los miembros para que disfruten su trabajo, se desarrollen y emprendan nuevas e interesantes actividades. (Piensen de manera singular e independiente) Son organizaciones administradas de manera participativa y centrada en las personas. Se espera que los miembros tengan una actitud de apoyo, constructiva y abierta a la influencia de sus interacciones. (Ayudar a que otros crezcan y se desarrollen) Son organizaciones que conceden alta prioridad a las relaciones interpersonales constructivas. Se espera que los miembros sean abiertos, amistosos y sensibles a la satisfaccin de su grupo de trabajo. (Trato amistoso con otros) Son organizaciones en que se evitan los conflictos y las relaciones interpersonales son placenteras, al menos superficialmente. Los miembros sienten que deben concordar con otros, obtener su aprobacin y ser de su agrado. (Llevarla bien con los dems) Son organizaciones conservadoras, tradicionales y controladas por una burocracia. Se espera que los miembros manifiesten conformidad, acaten reglas y den una buena impresin. (acatar invariablemente polticas y prcticas). Son organizaciones controladas por una jerarqua y no participativas. La toma de decisiones centralizada en estas organizaciones lleva a que los miembros solo hagan lo que se les dice y aclaren todas las decisiones con sus superiores. (Complacer a quienes tienen puestos de autoridad.) Son organizaciones que tienden a no recompensar el xito, mientras que4 castigan los errores. Este sistema de retribucin negativa hace que los

miembros desplacen la responsabilidad a otros y eviten toda posibilidad de ser culpados por un error. ( Espera a que los otros acten primero) Son organizaciones en que se recompensan la confrontacin y negativismo. Los miembros obtienen estatus e influencia al criticar y, de tal suerte, se refuerza oponerse a las ideas de otros. (Sealar errores.) Son organizaciones no participativas y estructuradas sobre la base de la autoridad inherente a los puestos de sus miembros. Estos piensan que se les recompensa por encargarse, controlar a los subordinados y, al mismo tiempo, responder a las exigencias de los superiores. (Formar una base de poder personal) Se valora el xito y se retribuye a los miembros por superar a otros. Los miembros operan en un marco de referencia ganar-perder y piensan que deben trabajar contra sus colegas (no con ellos) para sobresalir. (Convertir el trabajo en un concurso). Son organizaciones en que se valoran el perfeccionismo, persistencia y trabajo intenso. Los miembros sienten que deben evitar los errores, tener todo bajo control y trabajar largas horas para alcanzar objetivos definidos con precisin (Hacer las cosas a la perfeccin).

Logros

Realizacin personal Constructiva

Humanismo

Afiliacin

Aprobacin

Convencionalismo

Pasivadefensiva

Dependencia

Evitacin

Oposicin

Poder

Agresivadefensiva

Competencia

Perfeccionismo

Depto. de Sistemas y Computacin Julia Gpe. Trujillo Salamanca.

29

Instituto Tecnolgico de Veracruz En tercer lugar, se revel que la cultura organizacional no predice los resultados financieros de la organizacin misma. Pero tambin se ha demostrado que los resultados financieros fueron mejores en compaas con cultura corporativa. Los ltimos estudios indican que frecuentemente su fracaso se debe a la incompatibilidad de culturas.

1.4. Como se arraiga la cultura corporativa mediante los procesos de socializacin y mentora. La cultura inicial de una organizacin resulta de la filosofa de su fundador. Con el paso del tiempo esa cultura original se arraiga o se modifica para ajustarla a la situacin ambiental presente. Segn Schein, afirma que el arraigo de la cultura es un proceso docente, o sea, los miembros de la organizacin se ensean mutuamente los valores, creencias, expectativas y comportamientos preferidos en ella. Esto se logra con uno o ms de los mecanismos siguientes: Declaraciones formales de la filosofa, misin, visin y valores, adems de materiales organizacionales de reclutamiento, seleccin y socializacin. Diseo del espacio fsico, ambiente de trabajo y edificios. Eslogan, lenguaje, acrnimos y expresiones. Modelado de papeles deliberado, programas de capacitacin y enseanzas y coaching por los administradores y supervisores. Retribuciones, smbolos de estatus y criterios de promocin explcitos. Relatos, leyendas y mitos acerca de personas y acontecimientos clave. Actividades, procesos o resultados organizacionales que son objeto de atencin, medicin y control por los lderes. Reacciones de los lderes ante incidentes crticos y crisis organizacionales. Flujo del trabajo y estructura organizacional. Depto. de Sistemas y Computacin Julia Gpe. Trujillo Salamanca.

30

Instituto Tecnolgico de Veracruz Sistemas y procedimientos organizacionales. Objetivos organizacionales y los criterios acompaantes de reclutamiento, seleccin, desarrollo, promocin, despido y jubilacin. La socializacin organizacional se define como el proceso por el que una persona aprende valores, normas y comportamientos que le permiten participar como miembro de la organizacin y sirve para incrustar la cultura. Mentora Socializacin organizacional Proceso por el que los empleados aprenden los valores, normas y comportamientos preferidos en una organizacin.

La mentora es el proceso de formar y mantener relaciones de desarrollo intensivas y duraderas entre varios desarrolladores y un Proceso de formacin y empleado de menor jerarqua o protegido. Es mantenimiento de redes de habitual que en relacin con la mentora se desarrollo entre un mentor y un protegido. utilicen trminos como los de maestro, coach, patrocinador y colega. La mentora puede servir para arraigar la cultura organizacional cuando los desarrolladores y el protegido trabajan en la misma organizacin, por dos razones: la primera, que contribuye a crear una sensacin de identidad promoviendo la aceptacin de los valores centrales de la organizacin en toda ella; y la segunda, que el aspecto de socializacin de la mentora tambin promueve la sensacin de membresa. Daniel Feldman, ha propuesto un modelo de tres fases de la socializacin organizacional que promueve una comprensin ms plena de este importante proceso, las tres fases son: Socializacin previa. Se inicia antes de que la persona se integre a la organizacin. La informacin para ella proviene de muchas fuentes y ayuda a que el individuo prevea la realidad organizacional acerca de la naturaleza del trabajo, compensaciones y promociones. Encuentro. Inicia cuando se ha firmado el contrato de trabajo, es un momento de buscar sentido en una realidad. Cambio y adquisicin. El dominio de tareas importantes y

la resolucin de conflictos de papeles marcan el inicio de la fase final del proceso de socializacin. Quienes no logran la transicin a esta fase, salen voluntaria o involuntariamente de la organizacin. Cada fase tiene procesos sociales y de percepcin que le son propios, este modelo tambin especifica resultados de comportamiento y afectivos que pueden Depto. de Sistemas y Computacin Julia Gpe. Trujillo Salamanca.

31

Instituto Tecnolgico de Veracruz usarse para juzgar cun bien se ha socializado al individuo y la secuencia completa de las fases puede tardar desde unas cuantas semanas hasta un ao, lo cual depende de diferencias individuales y de la complejidad de la situacin. Segn se muestra en la siguiente figura.

Modelo de socializacin organizacional Fases Fuereo Procesos de percepcin sociales Prever realidades acerca de la organizacin y el nuevo trabajo. Prever las necesidades de la organizacin en relacin con las habilidades y capacidades propias Prever la sensibilidad de la organizacin a las necesidades y valores personales

1. Socializacin previa. Aprendizaje que ocurre antes de integrarse a la organizacin.

2. Encuentro. Los valores, habilidades y actitudes empiezan a cambiar, conforme el nuevo empleado descubre como es realmente la organizacin.

Administrar los conflictos de estilo de vida contra trabajo. Administrar los conflictos de papeles intergrupales. Buscar definicin y claridad de papeles Familiarizarse con las tareas y dinmicas de grupo.

3. Cambio y adquisicin. El nuevo empleado domina habilidades y papeles, adems de ajustarse a los valores y normas del grupo de trabajo.

Las necesidades de papeles competitivos se resuelven Se dominan tareas crticas Se interiorizan normas y valores de grupo

Resultados de comportamiento

Lugareo socializado

Resultados afectivos

Realizacin de asignaciones de papeles Continuacin con la organizacin Innovacin espontnea y cooperacin

En general, satisfaccin Motivacin interna para trabajar Alto grado de participacin en el trabajo

Depto. de Sistemas y Computacin Julia Gpe. Trujillo Salamanca.

32

Instituto Tecnolgico de Veracruz La razn ms comn de la intervencin de la cultura es alinearla con el proyecto de la organizacin. Cundo hay que cambiar la cultura? Cuando las formas de pensar (los valores) suponen una barrera para el logro de las metas de la organizacin. Cuando la organizacin no sabe adaptarse a las nuevos requerimientos del mercado, o de la sociedad. Cuando se producen resultados negativos de forma sostenida. Cuando existe un gran crecimiento de la plantilla. Las tres variables de intervencin de la cultura: La ideologa corporativa. Las orientaciones estratgicas de la organizacin. La dinmica cultural Se identificaron dos funciones generales del proceso de mentora, de carrera y psicosocial. El patrocinio, exposicin y visibilidad, coaching, proteccin y asignaciones desafiantes son cinco funciones de carrera que mejoran el desarrollo de la carrera, por otra parte, son funciones psicosociales el modelado de papeles, aceptacin y confirmacin, asesora y amistad. Estas ltimas aclararon la identidad de los participantes y mejoraron su sensacin de competencia. La mentora hoy se considera un proceso en que los protegidos buscan vas de desarrollo en una red de personas, llamados desarrolladores. Ello implica que la diversidad y fuerza de la red de relaciones es decisiva en la obtencin del tipo de ayuda de carrera necesario para administrar la carrera personal. La figura de la siguiente pgina, muestra una tipologa de red de desarrollo basada en la integracin de la diversidad y fuerza de las relaciones de desarrollo.

Depto. de Sistemas y Computacin Julia Gpe. Trujillo Salamanca.

33

Instituto Tecnolgico de Veracruz Diversidad de las relaciones de desarrollo

D2

D2

Baja

D1 P

D1

P Tradicional

Receptiva

D1 Alta

D2

D1

D2

D3 Oportunista

D4

D3 Emprendedora

D4

Clave: D = Desarrollador; P = Protegido

La diversidad de las relaciones de desarrollo refleja la variedad de personas de la red usada para asistencia en el desarrollo. Son dos los subcomponentes de la diversidad de la red: El nmero de personas que forman la red Los diversos sistemas sociales de los cuales se derivan esas relaciones de red. Depto. de Sistemas y Computacin Julia Gpe. Trujillo Salamanca.

34

Instituto Tecnolgico de Veracruz La diversidad de las relaciones de desarrollo va desde baja hasta alta. La fuerza de las relaciones corresponde a la calidad de las relaciones mismas entre el protegido y los participantes de la red de desarrollo. Por ejemplo, los vnculos fuertes son relaciones basadas en interacciones frecuentes, reciprocidad y afectos positivos. En contraste, los vnculos dbiles se basan ms en relaciones superficiales. En forma conjunta, la diversidad y fuerza de las relaciones de desarrollo origina cuatro tipos de redes de desarrollo: receptiva, tradicional, oportunista y emprendedora. Una red de desarrollo receptiva se compone de unos cuantos vnculos dbiles en un solo sistema social, como la organizacin o la asociacin gremial: el ovalo nico alrededor de los puntos D1 y D2 de la figura anterior indica dos desarrolladores provenientes de un solo sistema social. En contraste, una red tradicional contiene unos cuantos vnculos fuertes entre el empleado y desarrolladores, todos ellos parte de un solo sistema social. Una red emprendedora, que es el tipo ms fuerte de red de desarrollo, se compone de vnculos fuertes entre varios desarrolladores D1-D4, de cuatro sistemas sociales diferentes. Por ltimo, una red oportunista consiste en vnculos dbiles con desarrolladores mltiples de sistemas sociales distintos.