PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DE CHILE ESCUELA DE PSICOLOGA CURSO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL SEMESTRE 1, 2010

INFORME FINAL:
(MYPE: emprendedor y sus desafos)

DIANA LANG, PAULINA MELYS, ELISA SHUFFER Jueves, 6 de Julio, 2010

ndice:
I. Introduccin....2 II. Marco Organizacional...4 III. Antecedentes relativos a la Demanda Organizacional.7

IV. Aproximacin Terica al Diagnstico.9 V. Objetivos de la Intervencin.12 VI. Metodologa.13 VII. Propuesta de Intervencin..14 VIII. Reflexiones finales17 IX. Bibliografa...20

I. Introduccin
H Design es una microempresa dedicada al rubro de los muebles. Los servicios ofrecidos son el de diseo, creacin e instalacin del mueble en la casa del cliente, ms una garanta por cualquier problema que tengan posterior la instalacin del mueble. El microempresario describe que su empresa se caracteriza por entregar muebles exclusivos y de excelente calidad.

Ahora bien, el principal problema que se pudo constatar es el de falta de formalizacin de los procesos lo que dificulta la posibilidad de desarrollo y crecimiento del negocio. Dentro de las caractersticas informales que presenta esta microempresa, se puede mencionar: empleados sin contrato, no hay un administrador con conocimientos que pueda tener un orden de los aspectos legales, no hay un plan de marketing estratgico, no hay diferenciacin de los dineros de caja y personales, ni frmulas de incentivos claras, entre otros.

Lo que interesa desarrollar en H Design, es una correcta gestin tanto del personal como de los recursos que se cuentan. Una identificacin de roles, de procesos, del trabajo, etc. Entre ellos podemos nombrar: tener formalizacin de su proceso productivo (balance, estados de resultados, proyecciones, etc.) le permitir generar una cuenta de la empresa diferenciada de sus recursos personales. Contar con empleados con algn tipo de contrato le servir a poder ver la real capacidad de desarrollo de su empresa, ya que el estado ofrece muchos incentivos y apoyos a los microempresarios, que crean trabajo, pero para ello exige tener los procesos formalizados a la hora de postular.

Se desglosa de este problema, otros relacionados a la gestin desempeada por el dueo, Nicols. Falta de empleados para poder cumplir con la demanda, alta rotacin de los maestros mueblistas, escasez de tiempo para supervisar gente, no se selecciona y no existe un proceso de capacitacin formal. Junto con esto, Nicols destaca que necesita bajar los tiempos de produccin, y le gustara hacerlo mediante estrategias de incentivos. Su objetivo, a un ao, es poder contar con 12 maestros trabajando en el taller.

Los principales afectados de esta situacin son el maestro (nico empleado que tiene) y el servicio propiamente tal. Muchas veces, a causa de la escasa mano de obra y falta de estandarizacin de los procesos, hay demora en la entrega de los trabajos, y se corre el riesgo de que si se va el maestro, el negocio se estanca. El es el nico que sabe hacer la pega como a Nicols le gusta y es de la confianza necesaria para no necesitar mucha supervisin. Es un trabajador autnomo, lo que le facilita el trabajo a Nicols quien tiene poco tiempo.

Otra situacin de vital importancia es la indiferenciacin de los dineros de Nicols y de su empresa. Si a la empresa le va mal, Nicols ve afectada directamente su vida personal, y viceversa, si Nicols se endeuda, el negocio ser el principal afectado.

Para un correcto desarrollo de la empresa, se hace fundamental poder contar con un mnimo de garantas y poder entregar seguridad tanto a sus empleados como a sus clientes. Para ello la elaboracin de contratos de trabajo y la separacin de los ingresos de su cuenta personal se considerara el primer paso.

Lo que est en juego con las prcticas informales de Nicols, es el negocio mismo. Se necesita una organizacin de los pasos a seguir y de los procesos, para que el potencial que tiene esta microempresa se desarrolle de una forma segura y autosustentable.

Este informe estar dividido en un primer lugar por la contextualizacin de la historia de la empresa y sus integrantes. El proceso de definicin del problema, y las demandas por parte de la organizacin. Posteriormente se presentar una revisin de material terico que ayudar a entender el diagnstico realizado. Se definirn los objetivos, metodologa que se utiliz (entrevistas), para poder finalizar con el diagnstico y una propuesta de intervencin.

II. Marco Organizacional

Como ya se mencion, el nombre de la organizacin es H Design, y se dedica al rubro del diseo y fabricacin del mobiliario. El dueo de esta microempresa comenz a trabajar en el rubro cuando an estaba en la universidad, tuvo un taller donde trabajaba l slo durante alrededor de tres aos y hace aproximadamente dos aos atrs se consigui el terreno donde actualmente funciona su taller.

En esta organizacin trabajan tres personas de manera fija: el dueo y diseador de los muebles; un maestro, (que adems, de modo informal, cumple el rol de supervisor) que est encargado de fabricarlos, de administrar el taller (est encargado de las llaves, por lo que lo abre, cierra y programa las alarmas) y de supervisar a otros maestros freelance; y un ayudante del maestro, que se encarga de las tareas ms simples, y menos riesgosas, como por ejemplo trasladar los muebles y hacer las terminaciones. A ellos se suman ocasionalmente otros maestros que son incorporados por proyecto, por ello depende de la cantidad de trabajo que haya, la cantidad de personas que estn trabajando en el taller. El organigrama es entonces el siguiente: Dueo/Gerente

Maestro/Supervisor

Ayudante de Maestro

La misin y visin de esta organizacin no han sido explicitadas formalmente, sin embargo, se puede inferir que su principal objetivo es disear muebles originales y nicos en el mercado, poniendo especial nfasis en la calidad del producto y servicio entregado a los clientes.

El proceso de produccin parte por la peticin del cliente, quien puede escoger los muebles que desea desde el catlogo de productos de la empresa (disponible en la pgina web), o bien solicitar que sean hechos a medida para sus necesidades particulares. Desde esta peticin entonces parte el proceso de diseo, del cual est encargado el dueo de H Design, y fabricacin del mobiliario, del cual se encarga principalmente el maestro supervisor y el ayudante, sin embargo, y como se mencion antes, cuando son muchos los pedidos se incorporan ms maestros para el proceso de fabricacin, lo cuales son supervisados por el maestro fijo. Finalmente, cuando han sido terminados los pedidos, se instalan los muebles en el lugar que el cliente solicite, all termina el proceso. Sin embargo, y es importante recalcar, que el cliente puede informar de cualquier problema que presente el mueble, el cual es atendido y solucionado por la empresa, incluso despus de largos perodos de entregado.

Los clientes con quienes trabaja H Desgin son captados principalmente a travs de contactos, y los mismos clientes tambin suelen mostrar sus productos a otras personas que se convierten finalmente en nuevos clientes. Adems algunos llegan a travs de la pgina web, pero segn lo expresa el dueo no son la mayora. En este sentido la publicidad de la empresa es escasa, y si bien han sido contratados avisos en algunas revistas, esto no parece haber surgido efectos en la cantidad de clientela, por lo que actualmente no se implementa. Con respecto a las caractersticas de los clientes con los que trabaja esta organizacin, se puede inferir que son clientes ms exclusivos, que desean mobiliario original y nico, que no pueda ser encontrado en las grandes tiendas, y adems son un pblico con alto nivel adquisitivo, puesto que los precios a los cuales se comercializan los muebles son bastante altos en comparacin con las multitiendas.

Como fue mencionado ms arriba, el principal objetivo de esta organizacin es entregar productos de calidad, por lo cual dentro de sus valores est el trabajo bien hecho. El dueo exige a sus trabajadores prestar especial atencin a los detalles, por lo que cada mueble es inspeccionado minuciosamente antes de ser considerado como terminado, si es que el dueo estima que el producto no est en perfectas condiciones, el mueble no obtiene

el visto bueno para la entrega, y se requiere seguir trabajando en l, hasta que cumpla con todas las especificaciones hechas por el dueo. Otro valor que est altamente estimado dentro de la organizacin es el trabajo eficiente, por lo que se exige y premia una buena organizacin del tiempo, que permita reducir los plazos en los cuales son fabricados los muebles. HDesign funciona bajo el requisito de que exista un compromiso claro con la organizacin, demanda gran responsabilidad de parte de sus trabajadores, en cuanto siempre deben estar a tiempo, y realizar sus labores con gran detallismo y cuidado, siempre siguiendo las especificaciones al pie de la letra, y trabajando arduamente para poder cumplir con los plazos y metas establecidas para la fabricacin de cada mueble.

Finalmente, respecto a las polticas de recursos humanos, cabe mencionar que stas no estn del todo formalizadas, las diversas actividades concernientes a esto se explicitan a continuacin.

El reclutamiento de maestros se hace exclusivamente a travs de contactos y referencias, en el pasado se ha intentado reclutar a travs de avisos en el peridico, pero segn afirma el dueo no ha dado buenos resultados, por lo que ha optado seguir contratando a travs de referencias de otros maestros y personas que trabajan en el rubro. Esta decisin la ha tomado puesto que dice que al ser conocidos generan mayor confianza, y es ms probable que logre de ellos un buen desempeo. As el proceso de seleccin tambin est basado en las referencias de otras personas, como adems en la experiencia que tengan los maestros en la fabricacin de mobiliario.

Con respecto a la induccin y capacitacin de los nuevos maestros, no es un proceso formalizado, de ste se encarga el maestro supervisor que trabaja de manera fija en la organizacin. Cuando llegan nuevos trabajadores se les explica brevemente la forma de funcionamiento de la empresa, y se les dan las especificaciones de los muebles, sin embargo, no se les explica con profundidad lo que se espera de ellos, ni los plazos en que se considera aceptable terminar los trabajos, sino que simplemente se les responden preguntas cuando las realizan. Los trabajos de los maestros son constantemente supervisados, y se les

indica cuando han hecho algo mal, orientndolos en cmo corregir sus errores, pero no se les indica de antemano cmo deben realizarlos para evitar cometer dichos errores.

Ahora, respecto a capacitacin se debe mencionar que no existen procesos vigentes en la organizacin que tengan la finalidad de capacitar a sus trabajadores.

Los trabajadores de esta empresa estn actualmente sin contrato, sus remuneraciones son semanales y se les entregan todos los viernes. Ocasionalmente, adems, el dueo les entrega bonos monetarios como recompensa a un buen desempeo, y otras veces entrega recompensas no monetarias, como por ejemplo, das libres e invitaciones a comer, la finalidad de esto, segn explica el dueo, es aumentar la motivacin de sus trabajadores para incrementar su rendimiento.

III. Antecedentes relativos a la Demanda Organizacional

El proceso de negociacin de la demanda organizacional se desarroll en la primera entrevista, en la que participaron todas las integrantes del grupo y el dueo de la organizacin. Este, realmente se present con total disposicin a desarrollar todas las temticas posibles respecto a su microempresa. No manifest grandes expectativas, tan slo que se pudiera ayudar en lo que fuera posible. Sin embargo, al momento de discutir problemticas de la organizacin, manifest claramente que los problemas principales se encuentran en: la alta rotacin de maestros freelance, y segn el mismo, en estrecha relacin a esto, la necesidad de implementar una forma efectiva de incentivos, ya que es el mtodo que el entrevistado considera clave para atender al primer problema, pero que en el pasado no ha sido suficientemente efectivo. Sumado a lo anterior, manifiesta la necesidad de aumentar la rapidez con que se concretan los proyectos, para lo cual tambin coment que su objetivo a un ao plazo, es el aumento de sus trabajadores, de uno y un ayudante, a doce, meta que considera no podr conseguir si continan las dificultades relatadas.

De parte del grupo de trabajo surgieron otras formulaciones, las cuales incluyeron: la falta de orden y organizacin en cuanto a la contabilidad de la empresa, puesto que el

dueo maneja tan solo una cuenta, tanto para sus gastos personales como los del negocio, que si bien fue reconocido por l como una dificultad, no lo consideraba parte esencial del problema. Y los problemas de seguridadtanto para l como para sus trabajadoresque representa la ausencia de contratos formales. En este punto, la justificacin por parte del entrevistado estuvo dada por la consideracin de las imposiciones como un costo perjudicial.

En cuanto a las consecuencias de estas problemticas, puede decirse que se desarrollan en cadena, dado que por la alta rotacin, siempre est falto de personal, lo que retrasa la entrega de los proyectos, sumado a los casos de desercin a la mitad de los trabajos; esto, entonces afecta negativamente al vnculo con los clientes, ya que le impide cumplir con los compromisos, o sea, la imagen de su empresa se ve afectada, esto, a su vez tiene consecuencias en la mantencin de la cuentas de clientes, que por lo tanto conllevara dificultades financieras, por escasez de proyectos que desarrollar, y esto volvera a incidir en las posibilidades de nuevas contrataciones de personal.

Por otro lado, se dio cuenta que a la base de algunas de las dificultades identificadas se encuentra un problema de atribucin disposicional (Myers, 2005), en que el dueo de la organizacin responsabiliza nicamente a los trabajadores por los problemas manifestados (as son estos maestros...), lo que lo lleva a desconfiar de la capacidad de todos los trabajadores de hacerse cargo de nuevas tareas, o sea, no es capaz de delegar funciones, siendo l quien gestiona todos los procesos, desde el contacto con los clientes, hasta las instalaciones. Si bien, este punto no fue discutido durante las entrevistas, es un tema que orientar la intervencin, y se profundizar en el marco terico.

Anteriormente, estos problemas se han intentado solucionar por medio del sistema de beneficios e incentivos. Cuando los proyectos se han terminado a tiempo, o con anticipacin, el dueo ha entregado un bono consistente en un porcentaje de la ganancia, y en los casos en que se han adelantado tareas, se asignan das libres, o reduccin de la jornada, sin perder el sueldo. Sin embargo, la consecuencia de esto ha sido que los maestros le asignaron mayor importancia a los proyectos mayores, puesto que aportaban un mejor

bono, retrasando las entregas pequeas, y tambin que al cabo de un perodo los incentivos dejaron de hacer alguna diferencia en los tiempos de trabajo. Tambin, en la entrevista con el trabajador actual, este manifest que su contrato se encuentra en trmite (lo cual no fue reportado por su empleador), pero que por ausencia de un contador este no se formaliz.

IV. Aproximacin Terica al Diagnstico

Nivel Organizacional: Desafos propios de la MYPE Es posible encontrar un correlato terico de algunos de los problemas que presenta esta organizacin, los cuales son comunes a las MYPEs. Entre las caractersticas comerciales y administrativas propias de las MYPE, se pueden encontrar: tienen escasa especializacin en el trabajo; no suelen utilizar tcnicas de gestin; su actividad no es intensiva en capital pero s en mano de obra, sin embargo, no cuentan con mucha mano de obra fija o estable; y por lo general no separan las finanzas del hogar y las de los negocios (ProInversin, 2007), esto dara cuenta de que las problemticas identificadas en el diagnstico (falencias de formalizacin de procesos) de H Design, son casi inherentes a las microempresas, lo que adems aporta un marco de referencia a la posibilidad de solucin, dando cuenta que al ser un tema comn, existen ya herramientas que facilitan su enfrentamiento. Por otro lado, en cuanto a la gestin de la microempresa, las funciones bsicas que debiera llevar a cabo todo emprendedor-empresario debieran ser: establecer los objetivos o metas de la empresa; planificar el trabajo de sus empleados para alcanzar los objetivos propuestos; dirigir el trabajo previamente planificado; motivar a sus empleados para la ejecucin de la tarea; y controlar la ejecucin del trabajo (ProInversin, 2007). De acuerdo a esto, pueden darse cuenta de desafos presentes en el modelo de gestin de esta organizacin, que podran tambin orientar los objetivos de la intervencin. Nivel Individual y Vincular Otra de las fuentes bibliogrficas revisadas fue una tesis doctoral de la Universidad

complutense de Madrid, Perfil psicolgico del autoempleado (Snchez, 2003). A travs de este trabajo, se da cuenta de ciertas caractersticas de los microempresarios, como emprendedores, aquellos que deben gestionar su propio quehacer, y son responsables de la totalidad de las decisiones y resultados de su negocio. Deben balancear sus autopercepciones y valoraciones, con la bsqueda de aprobacin de su medio social. Su emprendimiento parte como bsqueda de autorrealizacin y satisfaccin, y deben estar constantemente enfrentando cambios para lograrlo, as como orientndose a metas futuras que alcanzar, junto con los obstculos que las caractersticas propias de las microempresas imponen. En este estudio se detect que los emprendedores tienen niveles altos de individualidad y locus de control. Los emprendedores se encuentran con niveles inferiores de preservacin, acomodacin y proteccin que los no emprendedores, sin embargo, se encuentran con niveles superiores de comunicatividad, firmeza y control a los no emprendedores. Por otro lado, los emprendedores se encuentran con niveles inferiores de vacilacin, sometimiento y concordancia. Tambin, los emprendedores puntan en riesgo moderado y toma de decisiones ms alto que los no emprendedores. Sus niveles de autoconfianza e innovacin tambin son ms altos. Para entender los problemas de relacin con los maestros, se ha recurrido a las teoras de atribuciones (en Myers, 2005). En este caso, podemos identificar una atribucin disposicional, en que el sujeto a partir de la observacin de un comportamiento determinado, infiere causas internas de este, as como rasgos estables de personalidad. Esto se manifiesta en atribuciones del tipo los carpinteros son celosos y no les gusta compartir sus conocimientos , y si se consideran un par de razones de ese tipo, se propender a ignorar o descartar posibilidades alternativas (McClure, 1998, en Myers, 2005) que le permitan buscar soluciones factibles a distintas conductas de sus trabajadores, ya que se cierra en una atribucin de sentido comn, y no se buscan ms posibilidades, como considerar tambin caractersticas ambientales que pueden incidir en el comportamiento de los empleados, esto tambin se conoce como error de atribucin fundamental (Ross, 1977, en Myers, 2005). La importancia de considerar todo lo anterior, es que de los sesgos atribucionales, generalmente no se es conciente, y es importante colaborar como

10

psiclogos, a no culpabilizar siempre a las personas, cuando puede que estas no sean completamente responsables de los problemas (Myers, 2005). Todos estos datos tienen correspondencia con el caso enfrentado, muchas caractersticas reportadas por Snchez (2003) se ven en el dueo de esta organizacin. Esto podra dar luces acerca de la orientacin de la intervencin, en cuanto a la posibilidad de compatibilizar la concientizacin sobre sus errores atribucionales, y la autovaloracin, por cuanto debiera aceptarse la idea que son las propias formas de gestionar las que afectan en el comportamiento de los empleados. Normalmente el micro empresario se encuentra atrapado en una gran cantidad de problemas y suele sentirse agobiado por asumir el rol de persona-orquesta. As, el consultor es quien cuenta con la simplicidad de ser un observador externo, lo que le permite ayudar a desenredar la complejidad en que se encuentra con herramientas simples, pero lo suficientemente potentes como para impulsar la accin. (SERCAL, 2003) Prcticas de RRHH

Respecto a los intentos previos de enfrentar los problemas de la organizacin, se mencion anteriormente, la implementacin de incentivos a los maestros, pero sin resultados en el largo plazo, sin embargo, no se debera desestimar la utilidad de un sistema de compensaciones e incentivos mejor planificado, puesto que como se encontr en la bibliografa revisada, las compensaciones, las cuales pueden ser tanto monetarias como no monetarias, y la capacitacin que se otorguen a los trabajadores son partes esenciales para la supervivencia, funcionamiento y competitividad de la MYPE, en especial si se considera que dentro de las pequeas empresas los recursos humanos representan por lo general el mayor componente de los costos totales de operacin (ProInversin, 2007), el reto ms importante consiste en cmo organizar estructuras de pago que permitan un alto rendimiento del trabajador. (p.114). A travs de la entrevista con el maestro, se pudo constatar que este est conciente de su valor y contribucin para la organizacin (si yo no estuviera aqu, l se muere), lo cual, de acuerdo a Lester & Kickull (2001, citados en Fernndez, 2008) modifica sus

11

necesidades y expectativas asociadas a su trabajo y compensaciones, lo que da cuenta de la necesidad de replantear los mecanismos implementados en ello.

V. Objetivos de la Intervencin
El principal objetivo de la intervencin que se realizar, ser fomentar la reflexin del dueo de la organizacin sobre diversos temas, con la finalidad de que ste logre distinguir los campos de accin en los cuales es prudente trabajar. Los temas hacia los cuales se orientar la intervencin son los siguientes:

- La explicitacin formal de la misin y visin de la organizacin, junto a los objetivos y metas futuras, logrando una clara priorizacin de stas.

- La sistematizacin de los registros de la empresa, entre ellos se incluyen: ingresos; nminas de los trabajadores; nmina de clientes; registro de los productos comercializados; y de la compra y utilizacin de materiales.

- Regularizar las finanzas, generando una diferenciacin clara entre los ingresos propios y los de la microempresa.

- Informarse sobre las distintas polticas de ayuda a las microempresas, que son generadas por el Estado, analizando aquellas a las que sea de utilidad postular, con la finalidad de hacer un uso efectivo de stas.

- La formalizacin de todos los procesos relacionados con la gestin de los recursos humanos en la organizacin. Dentro de este punto se espera especficamente: - Lograr identificar las tcnicas de retencin de personal que sean ms apropiadas para su organizacin. - Identificar una poltica de incentivos que sea adecuada para recompensar e incrementar el desempeo de sus trabajadores.

12

- Evaluar nuevas fuentes de reclutamiento, para otorgar mayor rango de posibilidades de seleccin. - Proporcionar seguridad a los trabajadores, esto a travs de generar contratos legales y con la implementacin de seguros contra accidentes. - Lograr el reconocimiento y la validacin de los roles de los trabajadores.

VI. Metodologa
Los instrumentos utilizados para la recoleccin de datos fueron dos entrevistas semi-estructuradas, las cuales fueron aplicadas a una muestra intencionada de informantes claves dentro de la organizacin. El criterio utilizado para la seleccin de la muestra fue que los entrevistados tuviesen una antigedad en la organizacin de al menos un ao.

Puesto que en H Design slo trabajan tres personas, se decidi entrevistar tanto al dueo, como al maestro que trabaja de forma fija en la organizacin, dado que ellos poseen mayor informacin sobre el funcionamiento de la misma, debido a que poseen mayor antigedad. Se consider, por lo mismo, de menor utilidad entrevistar al ayudante del maestro debido a que l tan slo lleva tres meses trabajando en el taller. Es por ello que se realizaron tan slo dos entrevistas.

El proceso de generacin del diagnstico fue llevado a cabo en cuatro pasos:

El primero fue la entrevista realizada al dueo de la organizacin. Esta entrevista sirvi para contextualizar la situacin de la organizacin, en ella se pudo recolectar informacin acerca de la historia de sta, adems del proceso de produccin, su estructura, las funciones que cumple cada miembro de la organizacin y las principales polticas en lo que respecta a la gestin de los recursos humanos. Adems se convers con el dueo sobre las problemticas que presenta esta microempresa, sus posibles causas y soluciones. Finalmente se obtuvo informacin sobre sus expectativas futuras en cuanto al desarrollo de su organizacin.

13

En una segunda etapa del proceso, el material recolectado en esta primera entrevista fue presentado al profesor y al curso, en horario de clases. En esta instancia se logr recibir un feedback de parte de terceros, lo que sirvi para comenzar a plantear hiptesis respecto al posible problema que enfrenta la organizacin. Adems permiti identificar aquellos puntos clave que deban ser tocados en la segunda entrevista, hecha al maestro supervisor de la microempresa.

Como tercer paso se realiz esta entrevista al maestro que trabaja de manera fija en la organizacin. En ella se indag sobre algunos de sus antecedentes personales, su historia dentro de H Design, sus opiniones respecto a las diversas polticas que operan en la gestin de recursos humanos, y sobre su relacin con el dueo de la empresa. Adems de esto se le pregunt cuales eran los problemas que desde su punto de vista afectaban el trabajo en el taller, se le plantearon tambin aquellos problemas que fueron comentados por el dueo y se le pidi al respecto su opinin sobre las posibles causas, y soluciones a stos. Finalmente se convers con el maestro sobre sus expectativas a futuro dentro de la organizacin.

Como cuarto y ltimo paso para la generacin del diagnstico, se trabaj, a la luz de los nuevos datos recolectados, sobre las primeras hiptesis que haban surgido en las fases anteriores a la segunda entrevista. Para ello se realiz una reunin del grupo donde se discutieron las principales problemticas planteadas por ambos entrevistados y las

sugerencias recibidas en clases, contrastando estos datos con los antecedentes tericos presentados en un punto anterior de este mismo informe.

VII. Propuesta de Intervencin

La propuesta elaborada consta de 4 instancias. En esas instancias se pretende poder discutir planes de accin en conjunto con el dueo de la organizacin, y encontrar la mejor forma de integrarlos a la empresa. En una primera reunin se espera presentar el diagnstico. Ser necesario justificar y concientizar al dueo de esta microempresa de la importancia que tiene intervenir en aspectos relacionados con su gestin, y la urgencia de poder formalizar sus procesos, lo que ser muy importante para mirar en un largo plazo el 14

futuro de H Design. Crear polticas, misin, visin de empresa y para que existan lineamientos claro que vayan acorde a los objetivos propuestos. Ayudarlo a fundar su empresa en aspectos formales. Se espera de esta primera reunin poder definir los temas que se deben priorizar en la intervencin, tomando en cuenta las expectativas del dueo y nuestras capacidades reales. En una segunda reunin se ver por tema las mejores formas de intervencin. Dentro de los temas que ofreceremos a tratar, se encuentran: Fundacin de valores y objetivos organizacionales, Formalizacin de los empleados, Sistematizacin de registros (planillas de empleados, planilla de clientes, de proyectos pasados y futuros), Regularizacin de las finanzas de la empresa y personales, Estudiar nuevas fuentes de reclutamiento, Levantamiento de perfiles de cargo que sean una herramienta para la seleccin de nuevos empleados, Creacin de un programa de capacitacin, y Estrategias de incentivos. Se esperar poder ayudar a Nicols en la deteccin de sus necesidades, y as poder analizar en conjunto con la importancia actual de cada tema, poder priorizarlos segn resultados esperados y capacidades. Generar este plan de intervencin en el tiempo, ayudar a la empresa a proyectarse a futuro e ir creciendo cada vez ms. Dentro de los objetivos de la segunda reunin de la intervencin se encuentra la elaboracin de Carta Gantt con la priorizacin de temas a tratar. Esto permitir ordenar la intervencin. En la tercera reunin, se esperar abordar y crear un modelo de intervencin sobre el tema ms relevante definido en la sesin anterior, junto con otorgar la informacin necesaria. A modo de ejemplo se presentar a continuacin bosquejos de intervencin en algunos temas a trabajar. Fundacin de la empresa: Definicin de objetivos organizacionales, visin y misin actual. Que haya un registro formal de estndares de calidad esperados, y del servicio ofrecido. FODA de su microempresa junto con l.

15

Formalizacin de los empleados, Sistematizacin de registros (planillas de empleados, planilla de clientes, de proyectos pasados y futuros),

Regularizacin de las finanzas de la empresa y personales: Frente a estos temas nuestro principal aporte es la entrega de informacin. Poder concientizar a Nicols sobre cmo funcionan estos procesos y los pasos a seguir. Dentro de esta informacin, est la opcin de postular a los beneficios entregados por el estado para las PYMES. Identificacin de las necesidades de personal: Presupuesto frente a la demanda de trabajo, la cantidad de personal que se requiere para los objetivos de la organizacin. Capacitaciones: Utilizar los conocimientos de Alberto (el maestro ms antiguo del taller), y su inters por la enseanza, para que elabore un curso de capacitacin para ensear la forma estandarizada segn los parmetros de calidad previamente establecidos. Definicin de roles: Reconocimiento por parte de Nicols de los labores realizados por los miembros de la organizacin. Explicitacin de las tareas y funciones de cada empleado, y entrega de retroalimentacin constante del trabajo, como una forma de reafirmacin de los roles.

En la ltima reunin, se espera continuar con los planes de intervencin. Elaborar medidas de evaluacin de los procesos realizados, y de cmo ha ido avanzando la intervencin: la aceptacin de los cambios y las consecuencias a corto plazo de ellas. Esto permitir ir adaptando la intervencin a las nuevas situaciones que vayan apareciendo. Se espera que con esta propuesta, la rotacin de empleados y el ausentismo disminuyan, y la satisfaccin del personal frente al trabajo aumente. La justificacin a estos cambias se generan a partir de la base de que al entregar seguridad mediante un contrato, donde salgan tanto las garantas y responsabilidades frente a la microempresa, se gener otro nivel de compromiso. Mediante la identificacin de los roles, cada

16

empleado conocer su importancia dentro de la organizacin. El dueo, se la misma forma, podr generar, posteriormente, indicadores de desempeo para cada trabajador, y as ir entregando feedback de su desempeos. Gracias a esto, se generar una validacin de los roles. El sentirse importante en cualquier organizacin, aumenta el nivel de compromiso con ella, lo que a su vez disminuye el ausentismo. Respecto a la satisfaccin percibida, esta aumenta ya que el trabajo realizado es reconocido, es valorado, y es seguro (hay un contrato que avala mi calidad de empleado de HDesign). La propuesta tiene como objetivo final ayudar al dueo de H Design en el ordenamiento de los procesos. Elaborar registros que permitan conocer la empresa con todos los recursos que cuenta, especialmente en el capital humano, para tener un punto de partida en este proceso de desarrollo de las potencialidades de la microempresa.

VIII. Reflexiones finales

Se espera que mediante el diagnstico levantado, se logre concientizar al dueo de la importancia que tiene preocuparse prstinamente de formalizar el negocio. El problema de la mayora de los microempresarios, es que desconocen cules son los procesos necesarios para llevar a cabo, de manera exitosa y perdurable en el tiempo, su microempresa. Generalmente todo empieza con una oportunidad de negocio que ellos vieron, y por la cual fueron trabajando a medida que iba apareciendo trabajo. Ahora, el salto que se debe realizar cuando la microempresa ya empieza a tener clientes frecuentes, es la de programar estrategias cada vez ms complejas que vayan acorde a las demandas y a las capacidades de la organizacin. Es importante para eso tener informacin necesaria de las leyes laborales, y de los procesos para crear una empresa individual de responsabilidad limitada. La intervencin apunta a poder facilitar este proceso de formalizacin. Su principal aporte radica en dar herramientas al dueo para que pueda gestionar de manera adecuada sus recursos. Para ello primero es necesario que el microempresario conozca su empresa, y el rubro en el cual est inmerso, para as poder prever las necesidades a futuro. Es

17

precisamente este proceso de registro el que permitir a Nicols, el dueo, poder mirar el escenario completo de su negocio, y los planes de accin a desarrollar. El trabajo realizado puede resumirse un poco con el siguiente anlisis FODA:

Fortalezas

Debilidades

Apoyo por parte del curso en el anlisis de la Poco tiempo de parte del dueo para juntarse. informacin recabada. Microempresa con tan solo 3 personas. Lo que dificulta la definicin de roles.

Compromiso por parte del equipo de trabajo.

Facilidades para conocer el lugar de trabajo y Tener que validar nuestra intervencin e identificar los aspectos en que podemos sus condiciones presencialmente. aportar. Tener la informacin del mismo dueo.

Oportunidades

Amenazas

Que Alberto, el maestro y nico empleado, se retire de la empresa. Lo que nos dejara sin Empezar desde cero la fundacin de los actor principal para poder diagnosticar. objetivos.

Que el dueo no comparta nuestra propuesta de La empresa desde sus inicios tenga visin y intervencin. misin clara. Lo que guiar la formacin de lineamientos.

Dentro de los elementos tericos a destacar, es importante conocer a la base los Desafos de la Microempresa y del emprendedor (como hombre orquesta). El cual fue definido y explicado en el punto de Aproximacin terica al diagnstico. 18

Sobre los aprendizajes, adems de los conocimientos de los elementos del comportamiento de los empleados en una organizacin (rotacin, ausentismo,

productividad, etc) y su observacin en un caso real, hubo un interesante desarrollo de habilidades comunicativas de nuestra parte, al tener que entrevistar a los actores de la organizacin. Generar un discurso de entrada para convencer al dueo de la microempresa que podemos ayudarlo, y lo ms difcil, identificar en qu aspectos podemos ayudarlo, requiri una definicin de nuestra parte de qu conocimientos tenemos y cuales son nuestras capacidades y limitaciones frente al trabajo que realizamos. Los conocimientos respecto de las MYPES tambin fue algo novedoso. Se comprob que necesitan mucho apoyo en nuestro pas. La informacin que es necesaria conocer para empezar un negocio, no es de fcil acceso para todo microempresario, quienes desconocen los beneficios que tiene formalizar y legalizar los procesos, principalmente porque creen que no lo vale en sus empresas tan pequeas. Otro punto interesante es el incentivar las capacitaciones para ensear cmo ser un emprendedor exitoso, ya que no siempre una buena idea es un buen negocio, y depender de las capacidades e informacin que el microempresario maneje.

19

IX. Bibliografa
Fernndez, J. (2008). Satisfaccin total en el trabajo. Revista Electrnica Psicologa Organizacional Humana, publicado el 18 de Abril de 2010. Recuperado el da 1 de Junio de 2010,

desde:http://psicologiaorganizacionalhumana.blogspot.com/2010/04/fernandez2008-satisfaccion-total-en-el.html Myers, D. (2005). Psicologa Social. Cap 3, Creencias y juicios sociales. 8 Ed. Mxico: McGraw Hill. ProInversin (2007). Gua MYPE, Cap.3Gerenciando una MYPE. Recuperado el da 1 de Julio de 2010, desde:

http://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:8UFtMGFMINUJ:www.proinversio n.gob.pe/RepositorioAPS/0/0/JER/HERRAMIENTASPARMYPES/Capitulo3(1). pdf+mypes+caracteristicas+rrhh&hl=es&gl=cl&pid=bl&srcid=ADGEEShIyryQo 621Jxy44QeN9HTBd6bwLBQgzRar7LomA6369DvEkaw0pqu9znd6nE427UJ4z oimCOObSevsuGqeTtAzdBpAIdZwwJQOjgZ9of3o2Ws0Feit4j2FtSi6OuGdIgzu 3CdA&sig=AHIEtbTAyBO5a5IS8pr9CFSphT7KqcIib Snchez, M.L. (2003). Perfil psicolgico del autoempleado. Memoria presentada para optar al grado de doctor. Facultad de Psicologa, Universidad Complutense de Madrid. Madrid. Recuperado el da 1 de Julio de 2010, desde:

http://eprints.ucm.es/tesis/psi/ucm-t26888.pdf SERCAL (2003). Hacia un nuevo paradigma en la consultora de la MYPE: Asesora a dueos de empresas o a empresarios?. Lmite Zero, Vol.2. Recuperado el da 1 de Julio de 2010, desde:

http://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:4IjSlaGlJAcJ:www.winnernet.org/i magenes/fotos/informacion/consultoria1.pdf+mype+recursos+humanos&hl=es&g l=cl&pid=bl&srcid=ADGEESg8lyY2WKZAG3uj0e9tPycbUIh3n5GNRJouCmAmUXb9cnCn-3iYZaXPNffkYPMmYmmjmXqNYicuo1sJcW1tjb9mujNq0QKKB-6HKxRi5_i5gxbuRMn9Gnhn_lakIxYVxWb8g&sig=AHIEtbT1Gsw9O1b9pRUwyTVFJoZdhhV4Ug

20