Importancia de los objetivos

Establecer objetivos es esencial para el xito de una empresa, stos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivacin para todos los miembros de la empresa.

Otras de las razones para establecer objetivos son:

permiten enfocar esfuerzos hacia una misma direccin. sirven de gua para la formulacin de estrategias. sirven de gua para la asignacin de recursos. sirven de base para la realizacin de tareas o actividades. permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa, de cada rea, de cada grupo o de cada trabajador. generan coordinacin, organizacin y control. generan participacin, compromiso y motivacin; y, al alcanzarlos, generan un grado de satisfaccin. revelan prioridades. producen sinergia. disminuyen la incertidumbre.

Caractersticas de los objetivos

Los objetivos deben ser:

Medibles
Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar ligados a un lmite de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo: aumentar las ventas, un objetivo medible sera: aumentar las ventas en un 20% para el prximo mes. Sin embargo, es posible utilizar objetivos genricos, pero siempre y cuando stos estn acompaados de objetivos especficos o medibles que en conjunto, permitan alcanzar los genricos.

Claros
Los objetivos deben tener una definicin clara, entendible y precisa, no deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados mrgenes de interpretacin.

Alcanzables
Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos, financieros, tecnolgicos, etc.) que sta posea. Se debe tener en cuenta tambin la disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos.

Desafiantes
Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas maneras suceder, sino algo que signifique un desafi o un reto. Objetivos poco ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque objetivos fciles al principio pueden servir de estmulo para no abandonar el camino apenas ste se haya iniciado.

Realistas

Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista sera aumentar de 10 a 1000 empleados en un mes. Los objetivos deben ser razonables, teniendo en cuenta el entorno, la capacidad y los recursos de la empresa.

Coherentes
Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visin, la misin, las polticas, la cultura organizacional y valores de la empresa.

Tipos de objetivos
De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:

a. Objetivos generales
Son expresiones genricas, algunos ejemplos de objetivos generales o genricos son:

ser el lder del mercado. incrementar las ventas. generar mayores utilidades. obtener una mayor rentabilidad. lograr una mayor participacin en el mercado. ser una marca lder en el mercado. ser una marca reconocida por su variedad de diseos. aumentar los activos. sobrevivir. crecer.

Dentro de los objetivos generales, se encuentra la visin de la empresa, que es el principal objetivo general que persigue una empresa.

b. Objetivos especficos
Son objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos generales, estn expresados en cantidad y tiempo, algunos ejemplos de objetivos especficos son:

aumentar las ventas mensuales en un 20%. generar utilidades mensuales mayores a US$20 000 a partir del prximo ao. obtener una rentabilidad anual del 25%. lograr una participacin de mercado del 20% para el segundo semestre. producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversin. elevar la eficiencia de la produccin en un 20% para el prximo mes. vender 10 000 productos al finalizar el primer ao.

triplicar la produccin para fin de ao. adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre. abrir 3 tiendas para el primer trimestre del prximo ao.

En ocasiones a los objetivos especficos se le conoce como metas.

De acuerdo al alcance del tiempo, los objetivos se pueden clasificar en:

a. Objetivos de largo plazo (Estratgicos)

Son objetivos a nivel de la organizacin, sirven para definir el rumbo de la empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco aos, y tres como mnimo. Cada objetivo estratgico requiere una serie de objetivos tcticos.

b. Objetivos de mediano plazo (Tcticos)

Son objetivos a nivel de reas o departamentos, se establecen en funcin de los objetivos estratgicos. Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres aos. Cada objetivo tctico requiere una serie de objetivos operacionales.

c. Objetivos de corto plazo (Operacionales)

Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en funcin de los objetivos tcticos. Se hacen generalmente para un plazo no mayor de un ao.

Recomendaciones sobre el uso de objetivos

Para finalizar veamos algunos consejos sobre el uso de objetivos:

se deben establecer objetivos generales, pero siempre y cuando stos sirvan de referencia para establecer objetivos especficos. Establecer solamente objetivos generales, puede generar confusin y falta de conciencia de hacia dnde realmente se quiere llegar, siempre es necesario acompaarlos con objetivos especficos. es necesario establecer objetivos para la empresa en general, para cada divisin o rea, y para cada equipo de trabajo. Los objetivos para cada equipo se establecen en funcin de los objetivos de cada rea, y los objetivos de cada rea se formulan en funcin de los objetivos de la empresa. los objetivos no deben ser estticos, se debe tener la suficiente flexibilidad como para poder adaptarlos a los cambios inesperados que podran suceder en el entorno, por ejemplo, los cambios repentinos en los gustos de los consumidores como producto de nuevas modas. siempre se deben establecer prioridades, cumpliendo los objetivos en orden de importancia o urgencia. y, por ltimo, los objetivos deben ser conocidos por todos los niveles de la empresa, y siempre deben hacerse recordar permanentemente.

Las estrategias de una empresa

Las estrategias son acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar determinados objetivos, pero que presentan cierto grado de dificultad en su formulacin y ejecucin, es decir, son acciones que al momento de formularlas, requieren de cierto anlisis; y que al momento de ejecutarlas, requieren de cierto esfuerzo.

Si, por ejemplo, hablamos de estrategias de marketing, nos estaramos refiriendo a estrategias relacionadas con el mercado y la empresa, que se llevan a cabo para alcanzar determinados objetivos de marketing, y que presentan cierto grado de dificultad en su formulacin y ejecucin. Ejemplos de estrategias de marketing podran ser el desarrollar nuevos productos, el disminuir los precios, el abrir nuevos puntos de ventas, etc.

Si, por ejemplo, hablamos de estrategias de recursos humanos, nos estaramos refiriendo a estrategias relacionadas con el personal de la empresa, que se llevan a cabo para alcanzar determinados objetivos relacionados con los recursos humanos, y que presentan cierto grado de dificultad en su formulacin y ejecucin. Ejemplos de estrategias de recursos humanos podran ser el contratar nuevo personal, el utilizar nuevas tcnicas de motivacin, el hacer uso de nuevos programa de capacitacin, etc.

El trmino estratgico hace referencia al ms alto nivel de la empresa, por lo que se suele pensar que las estrategias slo se deciden ah, pero en realidad, stas se toman en todos los niveles de la empresa.

Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes caractersticas:

deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los objetivos deben ser los fines y las estrategias los medios que permitan alcanzarlos. deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el menor tiempo posible. deben ser claras y comprensibles para todos. deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa. deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la empresa. deben representar un reto para la empresa. deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.

Podemos utilizar estrategias, por ejemplo:

para aprovechar oportunidades que se presenten en el entorno de la empresa. para hacer frente a las amenazas del entorno, por ejemplo, para neutralizar o eliminar las fortalezas o estrategias de la competencia. para aprovechar o reforzar las fortalezas o ventajas de la empresa. para neutralizar o eliminar las debilidades de la empresa.

Tipos de estrategias
Las estrategias de una empresa bsicamente se clasifican en estrategias generales y estrategias especficas:

Estrategias generales
Las estrategias generales son estrategias que consideran a la empresa como un todo, es decir, sirven para alcanzar los objetivos generales de la empresa.

Algunos ejemplos de estrategias generales:

diversificar los productos.

diversificar los mercados. competir en base a los costos. competir en base a la diferenciacin. enfocarse en un segmento de mercado especfico. fusionarse con otra empresa.

Para conocer ms estrategias generales, te invitamos a leer los artculos estrategias competitivas y estrategias genricas de Michael Porter.

Estrategias especficas
Las estrategias especficas son estrategias que sirven de ayuda para poder llevar a cabo las estrategias generales; las estrategias especficas ms conocidas y utilizadas son lasestrategias de marketing.

Algunos ejemplos de estrategias generales:

aumentar el nmero de vendedores. aumentar el nmero de puntos de ventas. disminuir los precios. elevar el gasto en publicidad. agregar nuevas promociones de ventas. establecer nuevos sistemas de informacin.

Para conocer ms estrategias especficas, te invitamos a leer el artculo estrategias de marketing.

Los presupuestos de una empresa

Un presupuesto es una herramienta de gestin conformada por un documento en donde se cuantifican pronsticos o previsiones de diferentes elementos de un negocio.

Los presupuestos se suelen relacionar exclusivamente con los ingresos o egresos que realizar una empresa, sin embargo, podemos hacer uso de estas herramientas para cuantificar pronsticos o previsiones de cualquiera de los elementos de un negocio, por ejemplo, podemos presupuestar los cobros que realizaremos, los pagos de nuestras de deudas, los productos que fabricaremos, los materiales que requeriremos para producir dichos productos, etc.

Los presupuestos son herramientas fundamentales para un negocio ya que nos permiten planificar, coordinar y controlar nuestras operaciones:

planeacin: los presupuestos nos permiten planificar actividades, planificar objetivos, recursos, estrategias, cursos a seguir; anticipndose a los hechos y, por tanto, ayudndonos a reducir la incertidumbre y los cambios. coordinacin: los presupuestos sirven como gua para coordinar actividades, permitindonos armonizar e integrar todas las secciones o reas del negocio, tanto entre stas, como con los objetivos de la empresa. control: los presupuestos sirven como instrumento de control y evaluacin, nos permiten comparar los resultados obtenidos con los presupuestados para que, de ese modo, por ejemplo, saber en qu reas o actividades existen desviaciones o variaciones (diferencias entre lo obtenido y lo presupuestado).

El sistema presupuestal
Para un mejor uso de los presupuestos, stos se suelen usar conjunto, en donde todos ellos estn relacionados.

Este conjunto de presupuestos denominado sistema presupuestal o presupuesto maestro, debe empezar siempre con el presupuesto de ventas, que es el presupuesto base a partir del cual se realizarn los dems, en este presupuesto pronosticamos nuestras futuras ventas en trminos monetarios.

Luego del presupuesto de ventas, podemos continuar con el presupuesto de cobros, en donde sealaremos los importes a cobrar en las fechas que correspondan; luego, el presupuesto de produccin (en el caso de una empresa industrial o productora) o el presupuesto de compras (en el caso de una empresa comercializadora o de servicios); luego, el presupuesto de requerimiento de materia prima, el presupuesto de pagos, de gastos, de pago de la deuda, etc.

Hasta culminar con el presupuesto de efectivo (flujo de caja proyectado), el presupuesto operativo (estado de ganancias y prdidas proyectado o estado de resultados proyectado), y el presupuesto del balance (balance proyectado).

Veamos a continuacin un ejemplo sobre el uso de un sistema presupuestal:

Supongamos que queremos presupuestar las operaciones de una empresa comercializadora (empresa dedicada a la compra y venta de productos) para el periodo de los cuatro primeros meses del ejercicio, para lo cual tomamos en consideracin los datos del ao pasado y los siguientes datos u objetivos previstos:

proyectamos vender 100 unidades mensuales, que se incrementarn 10% cada mes. el precio de venta de cada producto es de US$20. el 60% de las ventas es al contado y el saldo al crdito a 30 das. las compras son equivalentes a las ventas. el 50% de las compras es al contado y el 50% a crdito a 30 das. el precio de compra del producto es de US$14. se estiman los siguientes gastos administrativos mensuales:

o o o o o o

remuneraciones del personal del rea administrativa: US$50 alquiler del local: US$20 seguros: US$5 limpieza y mantenimiento: US$10 servicios bsicos: US$10 tiles de oficina: US$5

se estiman los siguientes gastos de ventas mensuales:

o o o o

remuneraciones del personal del rea de ventas: US$40 comisiones: US$5 fletes: US$5 promocin y publicidad: US$20

se cuenta con mobiliario y equipo de cmputo los cuales tienen una depreciacin mensual de US$10 y US$5 respectivamente. el pago de impuestos corresponde al 2% de la utilidad disponible.

En primer lugar hacemos nuestro presupuesto de ventas:

1. Presupuesto de ventas
enero Unidades Precio de venta 100 20 febrero 110 20 marzo 121 20 abril 133 20

TOTAL

2000

2200

2420

2662

Nota: las ventas empiezan en 100 unidades en enero y luego van aumentando en un 10%.

2. Presupuesto de cobros (de cuentas por cobrar)

enero Contado(60%) Crdito(40%) TOTAL 1200 1200 febrero 1320 800 2120 marzo 1452 880 2332 abril 1597.20 968 2565.20

Nota: de las ventas de US$2 000 hechas en enero, cobramos US$1 200 (60%) al contado, y US$800 (40%) al mes siguiente (crdito a 30 das); lo mismo para los dems meses.

3. Presupuesto de compras
enero Unidades Precio de compra TOTAL 100 14 1400 febrero 110 14 1540 marzo 121 14 1694 abril 133 14 1863.40

Nota: cada mes se compra la misma cantidad que se vente (no hay inventario final).

4. Presupuesto de pagos (de cuentas por pagar)

enero Contado (50%) Crdito (50%) TOTAL 700 700 febrero 770 700 1470 marzo 847 770 1617 abril 931.70 847 1778.70

Nota: de las compras de US$1 400 hechas en enero, pagamos US$700 (50%) al contado, y US$700 (50%) al mes siguiente (crdito a 30 das); lo mismo para los dems meses.

5. Presupuestos de gastos administrativos

enero Remuneraciones Alquiler del local Seguros Limpieza y mantenimiento Servicios bsicos tiles de oficina TOTAL 50 20 5 10 10 5 100 febrero 50 20 5 10 10 5 100 marzo 50 20 5 10 10 5 100 abril 50 20 5 10 10 5 100

6. Presupuestos de gastos de ventas

enero Remuneraciones Comisiones 40 5 febrero 40 5 marzo 40 5 abril 40 5

Fletes Promocin y publicidad TOTAL

5 20 70

5 20 70

5 20 70

5 20 70

7. Depreciacin
enero Mobiliario Cmputo TOTAL 10 5 15 febrero 10 5 15 marzo 10 5 15 abril 10 5 15

8. Presupuesto de efectivo (flujo de caja proyectado)

enero INGRESOS Cuentas por cobrar TOTAL INGRESOS 1200 1200 2120 2120 2332 2332 2565 2565 febrero marzo abril

EGRESOS Cuentas por pagar Gastos administrativos Gastos de ventas Pago de impuestos TOTAL EGRESOS 700 100 70 8.30 878.30 1470 100 70 9.50 1649.50 1617 100 70 10.82 1797.82 1778.70 100 70 12.27 1960.97

FLUJO DE CAJA

321.70

470.50

534.18

604.23

9. Presupuesto operativo (estado de resultados proyectado)

enero Ventas Costo de ventas UTILIDAD BRUTA 2000 1400 600 febrero 2200 1540 660 marzo 2420 1694 726 abril 2662 1863.40 798.60

Gastos administrativos Gastos de ventas Depreciacin UTILIDAD ANTES DE IMP.

100 70 15 415

100 70 15 475

100 70 15 541

100 70 15 613.60

Impuestos (2%) UTILIDAD NETA

8.30 406.70

9.50 465.50

10.82 530.18

12.27 601.33

Notas finales
Nosotros como dueos del negocio, usamos este presupuesto como gua para nuestra planificacin y coordinacin, y, posteriormente, evaluar si los resultados obtenidos por la empresa corresponden a los presupuestados para que, en caso de que ello no suceda, tomar las medidas correctivas que sean necesarias.