ValueLinks Mdulo 11

Monitoreo y manejo de impacto

Contenido:
Tema del mdulo .................................................................................................... 2 Tareas para el monitoreo de impacto en los proyectos de fomento de CV .. 3 Consideraciones bsicas para el monitoreo de impacto en el fomento CV .. 3 (Tarea 11.1) Formular hiptesis de impacto en el fomento de CV ................. 4 (Tarea 11.2) Verificar las hiptesis de impacto ................................................ 10
Hiptesis de impacto 1: Utilidad de actividades e intervenciones de apoyo ........... 11 Hiptesis de impacto 2: Mejoramiento de la cadena ............................................. 13 Hiptesis de impacto 3: Crecimiento econmico................................................... 16 Hiptesis de impacto 4: Ingreso y reduccin de la pobreza ................................... 17

(Tarea 11.3) Gestin para obtener resultados de desarrollo ........................ 20

Usar datos de monitoreo para gestin de proyectos de fomento de CV ................. 20 Organizar la funcin de monitoreo ....................................................................... 21 Utilizar sinergias entre monitoreo e implementacin del proyecto .......................... 23

Referencias y Pginas Web ................................................................................ 24

ValueLinks Manual Metodologa para el Fomento de la Cadena de Valor

 GTZ Eschborn, 2007

ValueLinks Mdulo 11 Monitoreo y manejo de impacto

Tema del mdulo
Los proyectos pblicos de fomento a la cadena usan fondos fiscales para crear nuevos puestos de trabajo, aumentar el ingreso de los productores pobres y estimular ms an el crecimiento econmico. Debido a que el impacto de desarrollo previsto es la nica justificacin para el uso de los recursos procedente de los impuestos, los proyectos de cadena de valor deben cerciorarse de lograr estos resultados en la medida de lo posible. El monitoreo de impacto es la herramienta de gestin que asegura que un proyecto esta en el rumbo correcto. En vista de la evolucin dinmica de los mercados y del entorno comercial general, las actividades para facilitar el mejoramiento de la cadena deben ser constantemente evaluadas. El monitoreo de impacto formula la pregunta si la inversin pblica an puede producir el beneficio previsto. Las preguntas usuales son: Utilizan y apoyan los actores de la cadena las actividades de fomento? Est realmente ocurriendo el mejoramiento? Es la visin del mejoramiento todava realista, o los recursos deberan ser invertidos, ms bien, en otra cadena de valor? Las respuestas a estos interrogantes son una gua para la implementacin del proyecto. La funcin principal es facilitar el proyecto del mejoramiento. Por lo tanto, el monitoreo de impacto no es una funcin del final del proyecto; ms bien, debera iniciarse al comienzo de cualquier proyecto de cadena de valor es decir, cuando se selecciona el producto y la cadena a ser fomentados . Al mismo tiempo, los proyectos deben rendir cuentas de los recursos que les fueron confiados. El monitoreo de impacto genera los datos necesarios para la elaboracin de informes y permite que se elabore una estructura de control para continuar (o detener) la inversin pblica en el desarrollo de la cadena. Tambin aporta datos para las evaluaciones finales del proyecto. Este mdulo presenta los principios esenciales para el monitoreo del fomento de la cadena de valor. El mismo finaliza el ciclo de mdulos dirigidos a las tareas de los facilitadores, de modo tal que, partiendo de la seleccin de una cadena de valor para su fomento (Mdulo 1) pasando por la facilitacin del proceso (Mdulo 4), finalmente llegamos al monitoreo de resultados. Un paso importante para sentar las bases del monitoreo de impacto es la formulacin de la visin y estrategia de mejoramiento (vase Mdulo 3). En efecto, la estrategia de mejoramiento contiene implcitamente las principales hiptesis de impacto y aporta el elemento medular del sistema de monitoreo en el fomento de la cadena. El hecho de que los actores de la cadena de valor puedan o no darse cuenta de su potencial de mercado depende, en gran medida, de las condiciones comerciales generales de una cadena de valor en particular, as como tambin de la economa en su conjunto. El monitoreo tambin debe abarcar el entorno comercial para aportar una gua sobre la posibilidad de lograr resultados significativos con la menor cantidad de intervenciones.

Tareas para el monitoreo de impacto en los proyectos de fomento de la cadena de valor

El monitoreo de impacto en los proyectos de fomento de la cadena de valor incluye una serie de tareas. A continuacin, se estructuran los pasos de un sistema de monitoreo de impacto en tres tareas principales. (Tarea 11.1) Formular hiptesis de impacto del fomento de la cadena de valor (Tarea 11.2) Verificar las hiptesis de impacto (Tarea 11.3) Gestionar los resultados de desarrollo Las dos primeras tareas son formular, operacionalizar y evaluar un modelo de impacto del proyecto de fomento de la cadena de valor. Las mismas incluyen temas metodolgicos sobre cmo crear una imagen del proceso en curso de fomento y mejoramiento de la cadena. El tercer captulo se centra en el monitoreo de impacto como tarea de gestin. La informacin de monitoreo sirve a la finalidad propia del proyecto aumentar las posibilidades de logro de impacto ,

Consideraciones bsicas para el monitoreo de impacto en el fomento de la cadena

El monitoreo es una funcin de gestin que puede referirse a diferentes tareas de la gestin de proyectos. Este mdulo se centra en el monitoreo de impactos y resultados. El enfoque puede clasificarse como una herramienta para la gestin basada en los resultados (RBM por su sigla en ingls: results-based management), un concepto que se enfoca en los servicios (output), beneficios y logros e impactos de un proyecto, ms que en las insumos (inputs) y actividades. Por ende, no se incluye a continuacin el monitoreo financiero y de actividades. El punto de partida en el diseo de cualquier sistema de monitoreo es la utilizacin de la informacin que genera. Usualmente, el monitoreo de impacto desempea dos funciones: una es la conduccin del proyecto, la cual requiere de un sistema de gestin de informacin para preparar las decisiones. Los datos del monitoreo guan la implementacin del proyecto y permiten ajustar la estrategia en caso necesario. La segunda funcin es rendir cuenta del uso de fondos frente a la institucin financiadora, mostrando en qu medida el proyecto est logrando sus objetivos y contribuyendo con los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM), en especial los ODM 1 y 2, que son relevantes para el fomento de la cadena. La informacin del monitoreo se utiliza para elaborar informes y sentar las bases para las evaluaciones del proyecto. El Cuadro 11.1 resume los principales elementos de un sistema tpico de monitoreo de impacto. Cuadro 11.1 Plantilla: Elementos genricos de un sistema de monitoreo de impacto El sistema de monitoreo de impacto de la GTZ incluye seis pasos: 1. definir los lmites del sistema y el modelo de impacto / marco de resultados 2. aclarar los intereses y expectativas relativas al sistema de monitoreo 3. determinar los mbitos importantes de observacin

4. formular y operacionalizar indicadores 5. recoleccin e interpretacin de datos 6. presentacin de resultados, presentacin de informes y uso de datos
Fuente: GTZ

El sistema de monitoreo de impacto constituye un ciclo de gestin que comienza con los resultados planeados (servicios planeadas y resultados e impacto previstos). Los resultados planeados son sistematizados en un marco de resultados o modelo de impacto. El ltimo trmino ser utilizado a continuacin. El monitoreo compara los resultados planeados con los reales. En funcin de la evaluacin, los responsables comienzan por revisar los objetivos iniciales. Luego de completar cada ciclo, se comienza nuevamente, ya sea en el paso 1 o 2, revisando el modelo, las expectativas e indicadores de impacto, o bien en el paso 5, ingresando un nuevo ciclo (anual) de recoleccin de datos. Este modelo es bastante general y se aplica a cualquier tipo de proyecto de desarrollo. Las siguientes secciones tienen por objeto demostrar el sistema general de monitoreo, aplicndolo al marco referencial y al saber-hacer de ValueLinks. Los principios bsicos del monitoreo de impacto no son especficos de los proyectos de fomento de cadenas de valor y no sern repetidos aqu. Lo que determina que el sistema de monitoreo sea especfico es la formulacin del modelo de impacto de un proyecto en particular, los indicadores y las fuentes de datos.

(Tarea 11.1) Formular hiptesis de impacto para el fomento de la cadena de valor

El monitoreo de impacto comienza por anticipar el cambio econmico y social que se supone ser generado por un proyecto de fomento de la cadena. En nuestro caso, el cambio anticipado es el crecimiento pro-pobre. Una dimensin del crecimiento propobre es el aumento del valor total generado por la cadena de valor, es decir, el volumen total de negocios en el punto final (precios de ventas * volumen final de ventas). La otra es la creacin de empleos e ingresos adicionales para la gente pobre. Tal como se abord anteriormente (en el Mdulo 1 de ValueLInks), por lo menos parte del valor agregado adicional debera permanecer en la gente pobre, o sea los productores y/o empleados que se hallan integrados a la cadena. Por lo tanto, el fomento pblico de las cadenas de valor no persigue simplemente cualquier tipo de crecimiento, sino solamente el crecimiento en aquellas cadenas de valor, en las cuales la gente pobre tenga la posibilidad de participar. Bajo la condicin de que la gent e pobre capture parte del valor agregado, el cambio decisivo al que se aspira es una mayor agregacin de valor. El monitoreo de impacto tiene la tarea de verificar si ese cambio ocurre realmente y si las actividades del programa de apoyo contribuyen a ello. Para lograr esta tarea, los responsables del proyecto tienen que entender el proceso que eventualmente conduce a la agregacin de valor y a mayores ingresos para los pobres. Por lo general, los resultados estn estructurados en una secuencia que va desde las servicios del proyecto a resultados siguiendo hasta los impactos directos e indirectos. La secuencia conlleva vnculos causales (relaciones causa efecto). Aplicar esta terminologa en el fomento de la cadena de valor brinda un modelo de impacto muy generalizado, tal como se muestra en el Cuadro 11.2. La secuencia tambin incluye un paso intermedio (uso de servicios (output)) utilizado en el formato de monitoreo de la GTZ. El modelo de impacto debera ser ledo de abajo hacia arriba: 4

se supone que las actividades de facilitacin (servicios del proyecto) inducen a un cambio en el comportamiento de los actores de la cadena (uso de los servicios), quienes, a su vez, trabajan para mejorar las funciones de la cadena (tecnologa y operaciones empresariales), la capacidad y la organizacin de los operadores de la cadena, sus relaciones y los puntos finales de venta en el mercado. Este beneficio equivale a una mayor competitividad de la cadena de valor en su totalidad y se traducir en una mayor agregacin de valor y en mayores ingresos en general el impacto final . Segn el nmero de pobres y de su participacin en la cadena de valor, parte del ingreso adicional ir a los pobres. El aumento de ingresos es una contribucin a la reduccin de la pobreza. Al comienzo, esta lgica es totalmente hipottica. Cuadro 11.2 Plantilla: Niveles de un modelo de impacto para el fomento de la cadena de valor Etapas Niveles de impacto en el fomento de CV Impacto indirecto Impacto Reduccin de la pobreza Ingreso adicional para los operadores y empleados pobres Mayor valor agregado Mayor competitividad de la CV Mejoramiento de la tecnologa, los vnculos, la cooperacin horizontal, los estndares, los acuerdos de servicios, etc. Ms productores integrados Los operadores de la cadena (micro), los prestadores de servicios de apoyo a la cadena (meso) y los diseadores polticas (macro) toman medidas para mejorar la CV Actividades de facilitacin y apoyo de los proyectos de fomento de CV

Beneficio

Uso de servicios

Servicios
Fuente: concepto propio

El modelo genrico de impacto del Cuadro 11.2 resume los principales pasos que explican cmo las intervenciones pueden llevar, en principio, al crecimiento pro-pobre. Para el monitoreo en la prctica, este modelo tiene que ser aplicado y adaptado para encajar en el caso particular de la cadena de valor respectiva. Cada caso de fomento de la cadena de valor requiere un modelo de impacto especfico. El punto de partida para formular el modelo de impacto para cualquier caso concreto de fomento de la cadena es la visin y la estrategia de mejoramiento acordada anteriormente en el proyecto (vase Mdulo 3). En el mejor de los casos, la estrategia de mejoramiento se deduce de una visin de desarrollo de la cadena y contiene hiptesis implcitas acerca del impacto previsto. Por lo tanto, la creacin de un modelo de impacto utiliza como referencia a la estrategia de mejoramiento. En efecto, el monitoreo de impacto est estrechamente relacionado al proceso de visin y a la creacin de la estrategia. El mismo puede ser entendido como una actualizacin de la informacin que aport las bases para la formulacin de la estrategia en primer lugar. Los responsables de proyectos pueden crear el modelo de impacto invirtiendo la estrategia de mejoramiento. Mientras que la formulacin de una estrategia de mejoramiento comienza con la visin para llegar a los aspectos especficos de la cadena de valor a ser transformada, como p. ej. mejoras tcnicas o nuevos puntos de venta en el mercado, el modelo de impacto obedece a una lgica opuesta. Se supone que las servicios del proyecto conducen a mejoras tcnicas que, a la vez, redundan en reduccin de costos o mejora de los productos. En la formulacin de los modelos de

impacto, las hiptesis implcitas de la estrategia de mejoramiento deben hacerse explcitas. Esta es una tarea relativamente fcil, siempre que los actores de la cadena tengan una visin clara a futuro. Si este no fuere el caso, establecer un modelo de impacto puede contribuir a aclarar y comunicar la estrategia de mejoramiento. El siguiente cuadro brinda una idea de cmo operacionalizar el modelo genrico de impacto. La primera tarea es identificar los parmetros que describan el cambio previsto. La tercera columna del Cuadro 11.3 presenta los parmetros tpicos. Una segunda tarea podra ser diferenciar las etapas principales en pasos intermedios, o sea, dos o tres niveles de impacto o resultados. Esto contribuye a describir el progreso en forma ms precisa. Tradicionalmente, el objetivo del proyecto es generar impacto y no simplemente resultados. La diferenciacin de estos niveles es una manera de determinar exactamente el nivel en el cual se ubicarn los objetivos del proyecto. En efecto, existe un cierto grado de flexibilidad para definir un nivel determinado, ya sea como resultado o impacto. El Cuadro 11.4 muestra que los objetivos del proyecto varan en funcin de lo que se especifique como nivel de impacto (=objetivo). Cuadro 11.3 Plantilla: Modelo de impacto para el fomento de la cadena de valor parmetros de cambio Etapas Niveles de impacto en el Parmetros clave de cambio fomento de CV Impacto Reduccin de la Estado de riqueza / pobreza de los productores y empleados, y sus familias indirecto pobreza Impacto Ingreso adicional para los operadores y empleados pobres Mayor valor agregado
Condiciones econmicas y sociales en el entorno Nmero de nuevos puestos de trabajo en la cadena de valor Nmero de nuevos puestos de trabajo de los prestadores de servicios externos Ingreso de los operadores pobres Volumen de negocios de la cadena de valor (precios, volumen) en los canales de mercado previamente existentes y en los nuevos canales / puntos de venta en el mercado Parmetros de productividad (produccin por ha, por da laboral, costo unitario) Calidad del producto / innovacin del producto Capacidad productiva por da o por ao Tipos y cantidad de articulaciones empresariales verticales Uso de tecnologa mejorada de produccin Existencia de estndar que regula la calidad del producto y conformidad real con el mismo Tipo y cantidad de operadores integrados a la cadena de valor Cambio en el comportamiento de los actores de la cadena (ndices de inversin, participacin en eventos, auto-organizacin) Servicios prestados y recibidos Financiamiento de los servicios Formulacin de polticas

Impacto / Beneficio 2

Impacto / Beneficio 1

Lograr soluciones para el mejoramiento de la cadena

Uso de servicios

Los actores de la cadena toman medidas para mejorar la CV

Servicios (Output)

Actividades de facilitacin y apoyo de los proyectos de fomento de cadenas de valor

Actividades y servicios de apoyo, tales como Informacin y estudios, facilitacin de eventos Ayuda a las inversiones, PPP

Fuente: concepto propio

Otra forma de diferenciar an ms el modelo de impacto es mediante la segmentacin de servicios, uso de servicios y algunos de los resultados, de acuerdo a los campos de accin (p. ej. servicios o vnculos comerciales), o en funcin de las socios (p. ej. a nivel micro o meso). El Mdulo 3 de ValueLinks (vase Cuadro 3.14) presenta un modelo genrico de impacto que obedece a esta lgica. En el Cuadro 11.6 podr encontrar un ejemplo concreto. Es importante observar que los parmetros del Cuadro 11.3 son puramente ilustrativos. Las principales orientaciones estratgicas para el mejoramiento de la cadena, tales como mejora de la calidad del producto o reduccin de costos, no aportan patrones de cambio. En realidad, las vas hacia el crecimiento varan considerablemente. Por consiguiente, para cada producto y mercado final deben especificarse adicionalmente la tecnologa, los servicios, volumen de inversin y un horizonte cronolgico. No copie las plantillas; cree un modelo especfico para cada proyecto de cadena de valor! El siguiente Cuadro 11.4 brinda una idea general del nivel de objetivos de 16 proyectos seleccionados, apoyados por la GTZ en el ao 2007; cada proyecto fomenta varias cadenas de valor. La columna de la izquierda presenta palabras clave que aparecen en la formulacin de objetivos e indicadores de objetivos. Las mismas han sido agrupadas en grupos de conceptos similares. La palabra clave que representa el mayor nivel de impacto esperado se utiliza para clasificar los programas de desarrollo en la segunda columna. Se puede observar que el nivel tpico de objetivos corresponde a aumento de ingresos, mayores utilidades para pequeas y medianas empresas y fincas, y creacin de empleo adicional. Cuadro 11.4 Casos: Niveles de objetivos en los proyectos de fomento de cadenas de valor apoyados por la GTZ Palabras clave en la formulacin de objetivos e Nmero de programas que indicadores de objetivos tienen como meta el respectivo nivel de impacto Proporcin reducida de hogares pobres 1 Mayor ingreso, mayor utilidad para las PYME, empleo 9 adicional, mayor nivel de subsistencia alimentaria Mayor volumen de negocios, volumen de exportacin y 4 de exportacin Mayor cantidad producida, mayor participacin en el mercado Mayor productividad, menores costos de produccin, 1 menor consumo energtico Inversin adicional Mejor competencia de gestin Tecnologa y procesos de produccin mejorados Existencia de estndares de producto Polticas sectoriales e iniciativas de apoyo mejoradas Mejor acceso a servicios mejorados 1 Mercado de servicios privados en funcionamiento

Mejores servicios de cmaras y organizaciones empresariales Oferta de capacitacin vocacional

Fuente: recopilacin propia

Los niveles de resultados e impacto del Cuadro 11.3 pueden ser relacionados con el mapa y el anlisis de la cadena de valor. El Cuadro 11.5 muestra la relacin entre la cadena de valor y el modelo de impacto en forma de grfico. Algunos parmetros de cambio pueden deducirse directamente del mapeo de la cadena. Por lo tanto, el anlisis de la cadena de valor provee una buena bases para el monitoreo de impacto. El modelo de impacto de cada proyecto de fomento de cadena de valor debe ser construido nuevamente. El siguiente Cuadro 11.6 presenta el ejemplo de un modelo de impacto diseado para el segundo componente del Programa para la Proteccin y Manejo de los Recursos Naturales (ProCGRN por su sigla en ingls Programme for the Protection and Management of Natural Resources) en Bnin. El componente se llama Poltica Sectorial Agrcola y Cadenas Agrcolas de Valor. El mismo persigue el objetivo de aumentar la productividad y el valor agregado de cadenas de valor seleccionadas (arroz y nueces de caj). Cuadro 11.5 Plantilla: Combinar el mapa de la cadena de valor con el modelo de impacto Impacto en reducion de la pobreza

Impacto en crecimiento
Insumos Produccin Productores primarios

Precio

Volumen

Beneficio

Transform. Industria

Comercio Puntos finales de venta

mejoramiento de la Proveedores cadena de insumos

Uso de servicios
(ej.: prestadores de serv.)

Agencia de apoyo

Asociacin empresarial

Servicios (output) del proyecto

Fuente: concepto propio

Cuadro 11.6 Caso: Modelo de impacto del componente de fomento de la cadena de ProCGRN, Bnin
Impacto / Objetivo
Productores rurales mejoran sus ingresos mejorando su desempeo productivo y de comercializacin, en un entorno comercial favorable

Mayor eficiencia en produccin, procesamiento y comercio

Nuevos empleos creados en reas rurales

Benefi cio

Operadores de la cadena utilizan mejor tecnologa y mejores procesos Mejor acceso a la tecnologa Capital adicional movilizado

Ms comercio e inversin

Normas y regulaciones pblicas adaptadas a neces. comerciales

Uso de servicios s.

Investigacin pone a disposicin nuevas soluciones

Servicio pblico opera eficientemente

Formulacin de polticas se basa en informacin pertinente

Servicios

Mejorar la gestin de investigacin

Crear fondo para innovacin

Fortalecer suministro descentralizado de servicios pblicos

Mejorar acceso a crdito rural

Apoyar inversin de capital privado

Fortalecer organizaciones empresariales

Crear sistema de informacin de mercado Recoger datos especficos del sector

GTZ & Danida

GTZ/DED

GTZ/DED

GTZ/DED

GTZ

Fuente: adaptado de ProCGRN, Bnin

En el Cuadro 11.6 se reproduce en forma simplificada el modelo de impacto del componente. La versin completa incluye dos servicios adicionales que tambin contribuyen al impacto. Una se refiere a la inversin comunitaria en manejo de la tierra y del agua, apoyada por el banco para el desarrollo KfW; la otra a la regulacin de los derechos de propiedad en el uso de la tierra. El modelo de impacto muestra cmo las diferentes agencias de apoyo contribuyen paralelamente al logro de objetivos El cambio en una cadena de valor puede ser considerado un impacto, solamente si asumimos relaciones causales entre los diferentes niveles del modelo de impacto. No es suficiente evaluar el cambio en cada nivel. El monitoreo de impacto tambin debe generar argumentos plausibles referidos a porqu y cmo ocurri el cambio. Esto no es solamente un tema en la elaboracin de informes. Los responsables de los proyectos tienen que conducir un proyecto de fomento de la cadena con una perspectiva estratgica, teniendo siempre presente el impacto final previsto. Mientras contine mejoramiento, las relaciones causales del modelo de impacto siguen siendo hipotticas. Es sumamente importante transparentarlas y revisar regularmente las hiptesis de impacto. El monitoreo no slo incluye la observacin de los indicadores, sino tambin la revisin de la estrategia de mejoramiento y, por ende, la estrategia

del proyecto. Esto se lleva a cabo verificando las hiptesis de impacto. Si fuere necesario, stas deben ser revisadas como una consecuencia. El Cuadro 11.7 presenta hiptesis genricas de impacto para los proyectos de fomento de la cadena que pueden ser utilizadas como punto de partida para transparentar la estrategia del proyecto y del mejoramiento. La secuencia de hiptesis de impacto relata la historia del proyecto por anticipado. Se recomienda realizar este paso a conciencia y cuidadosamente, cerciorndose de que la historia sea realista. Cuadro 11.7 Plantilla: Formular hiptesis de impacto Hiptesis genricas de impacto Hiptesis de impacto 1 (Relacin causal entre los servicios del proyecto y el uso de los servicios) Las actividades e intervenciones de apoyo del proyecto de fomento de la cadena son realmente utilizadas por los actores de la cadena de valor. Hiptesis de impacto 2 (Relacin causal entre el uso de los servicios y el beneficio del mejoramiento) Socios y clientes del proyecto de fomento de la cadena invierten en el mejoramiento de la cadena, ambos individualmente y como comunidad de negocios, logrando mejoras en los diferentes mbitos del mejoramiento de la cadena. Hiptesis de impacto 3 (Relacin causal entre mejoramiento y agregacin de valor / crecimiento) El mejoramiento se traduce en un mejoramiento de la competitividad de la cadena de valor y lleva a una mayor agregacin de valor y a un mayor ingreso general de los operadores de la cadena. Hiptesis de impacto 4 (Relacin causal entre crecimiento e ingreso de los pobres) Los productores y empleados pobres obtienen una parte del mayor ingreso general y, as, les es posible alejarse de la lnea de pobreza.
Fuente: concepto propio

Mientras que la relacin entre los servicios del proyecto y el uso de las mismas a cargo de las socios de la cadena de valor es relativamente fuerte, las hiptesis subsiguientes de impacto estn sujetas a la influencia de una cantidad cada vez mayor de otros factores. Por consiguiente, las hiptesis de impacto implican suposiciones. Es til transparentar tambin las suposiciones importantes.

(Tarea 11.2) Verificar las hiptsis de impacto

Monitoreo de impacto significa verificar las hiptesis de impacto. Ello incluye reconocer y medir el cambio en cada nivel del modelo de impacto y atribuir dicho cambio a las actividades precedentes del proyecto de fomento de la cadena. El cambio se convierte en impacto solamente si puede ser atribuido a las actividades iniciales de dicho proyecto. El monitoreo y la evaluacin del impacto del fomento de la cadena de valor enfrenta los mismos retos que los proyectos en otros mbitos de desarrollo social y econmico. Uno es la dinmica del desarrollo econmico: es importante observar que ni los actores de la cadena ni los proyectos de apoyo pueden controlar por completo la evolucin de la cadena de valor: la demanda de los consumidores vara, surgen nuevos competidores y las condiciones de produccin en la agricultura varan de un ao a otro. Debido al entorno dinmico, es extremadamente difcil distinguir el impacto generado por un proyecto de apoyo del cambio originado por las tendencias del mercado y el entorno comercial. Cuanto ms alto sea el nivel del modelo de impacto, ms factores interventores deben tomarse en cuenta.

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El segundo reto es la atribucin: Como el fomento de una cadena de valor concreta no excluye a ninguna empresa particular, es prcticamente imposible escoger a un grupo de control que no se haya beneficiado de de la accin de apoyo externo. Los operadores de la cadena invierten por su cuenta y riesgo y, por lo tanto, cargan con la responsabilidad del mejoramiento de la cadena. A ello se suma el hecho de que a menudo varias agencias apoyan paralelamente el desarrollo de la cadena. Es difcil juzgar cul de ellas es la ms influyente. Dadas estas limitaciones fundamentales para medir el impacto, las hiptesis de impacto deberan ser tratadas como una gua flexible. Mientras que es absolutamente necesario establecer la lgica del proyecto, los responsables deberan estar preparados para modificar la lgica con el transcurso del tiempo, si fuere necesario. La tarea no es producir evidencia concreta de que el proyecto de fomento de la cadena es totalmente responsable del progreso obtenido. Ms bien, monitorear significa observar el cambio en curso, suministrando informacin a todos los actores de la cadena y sacando conclusiones para seguir con el mejoramiento. An si los logros no pueden ser atribuidos por completo al proyecto de fomento, el monitoreo de impacto expone el rol de los facilitadores externos. El simple hecho de que los facilitadores externos monitoreen el cambio, interacten con los operadores de la cadena y adapten sus intervenciones segn el caso, demuestra la orientacin de los mismos hacia el impacto, aumentando su credibilidad. Para verificar las diferentes hiptesis de impacto, stas deben ser operacionalizadas mediante la definicin de los mbitos de observacin y la formulacin de indicadores medibles. Para cada nivel, deberan tenerse en cuenta dos aspectos. Uno es la observacin del cambio en curso, la respuesta a la pregunta si y en qu medida el cambio est ocurriendo realmente. El segundo aspecto se refiere a la atribucin: Puede la evolucin en cada nivel de la cadena de valor ser atribuida a cambios anteriores y, por ltimo, a las actividades externas de apoyo? La interpretacin como impacto del cambio en curso solamente es posible usando y verificando asimismo las hiptesis de impacto. Los siguientes cuadros presentan los criterios genricos para la verificacin de hiptesis de impacto arriba mencionadas. stos se refieren tanto a la observacin del cambio como al tema de la atribucin. Los criterios no estn formulados como indicadores completos porque los indicadores especficos difieren de una cadena a otra. La principal fuente de informacin sobre los criterios es el anlisis y, en especial, el mapa de la cadena. En la mayora de los casos, el anlisis de la cadena aporta una lnea de base tambin para el monitoreo. Incluso un mapa relativamente sencillo de la cadena muestra las funciones desempeadas, los tipos de operadores y sus relaciones, y los puntos finales de venta. As, una posibilidad inequvoca de realizar el monitoreo de impacto es actualizando el mapa de la cadena de valor. Las especificaciones detalladas de los indicadores y de las respectivas medidas cualitativas y cuantitativas tienen que ser formuladas nuevamente en cada caso, en base a los datos del anlisis de la cadena de valor. En el Captulo 11.3, ms adelante, se presentan algunas indicaciones sobre cmo formular los indicadores.

Hiptesis de impacto 1: Utilidad de actividades e intervenciones de apoyo

El monitoreo comienza en el nivel ms bajo del modelo de impacto. A menos que las servicios del proyecto actividades e intervenciones de apoyo sean realmente utilizadas por las socios y los clientes, el desarrollo de la cadena finalmente no podr ser atribuido al proyecto. El monitoreo de la hiptesis de impacto 1 se refiere al uso que las socios del proyecto de fomento de una cadena (empresas, asociaciones y/o agencias a nivel meso) hagan de la facilitacin y de las actividades de apoyo. El hecho de que los actores persigan

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activamente los objetivos de mejoramiento, la colaboracin con los facilitadores externos es un logro importante por s mismo. Ello demuestra que el proyecto de desarrollo opera guiado por la demanda y que desempea bien sus funciones de apoyo. Como los responsables de proyectos tienen una gran influencia en este primer nivel de resultados, la informacin del monitoreo tiene una utilidad directa para la ejecucin de actividades del proyecto. Se puede verificar si los operadores y los prestadores de servicios de apoyo se involucran o no en el mejoramiento a travs de una conversacin con los actores en reuniones y talleres con los actores. Otra posibilidad es aprovechar los informes de actividades conjuntas, y los propios informes de prestadores de servicios y empresas. Cuadro 11.8 Herramienta: Monitoreo del uso de los servicios e intervenciones del proyecto Criterios para la observacin del cambio en curso: Los operadores, prestadores de servicios y las organizaciones a nivel meso se involucran en las actividades de mejoramiento Los actores de la cadena colaboran con el proyecto de fomento de la cadena realizando actividades de mejoramiento Criterios para atribuir el cambio a los proyectos de fomento de la cadena Satisfaccin del cliente con respecto a los servicios e intervenciones de apoyo Las socios realizan esfuerzos propios para iniciar la colaboracin con el proyecto de fomento de la cadena y solicitan activamente el apoyo
Fuente: concepto propio

En que medida el comportamiento de los operadores y prestadores de servicios frente a la inversin es atribuible a las anteriores intervenciones del proyecto de fomento de la cadena? Esta pregunta puede responderse obteniendo la retroalimentacin de los participantes en talleres y reuniones con actores, organizados por el proyecto. La palabra clave es satisfaccin del cliente con los servicios del proyecto. Cuadro 11.9 Caso: Monitoreo del uso de las servicios, y del impacto en el Programa PEC, Tailandia Objetivos del proyecto y modelo de impacto El Programa Germano-Tailands para Competitividad Empresarial (PEC por su sigla en ingles Program for Enterprise Competitiveness) apoya a 7 sub-sectores o cadenas de valor (frutas longan, vegetales, productos de papel de Saa, camarones de exportacin, aceite de palma, productos de tapioca y bioplsticos). En cada cadena de valor la estrategia de proyecto concibe intervenciones que aumenten la competitividad focalizadas, (= servicios) con el objeto de influenciar la demanda, la oferta o un entorno facilitador de mercados de servicios para pequeas y medianas empresas (PYME). La prestacin es utilizada por los prestadores de servicios (agencias pblicas, organizaciones empresariales constituidas por miembros, o empresas del sector privado). Ello redunda en acuerdos de servicios mejorados y mejor acceso de las PYME a los servicios. Se prev que los prestadores de servicios continen con los servicios para el grupo meta, de manera sostenible, una vez que la ayuda haya terminado (= resultado). Se supone que el mejor acceso a los servicios redunde en una mayor competitividad de las PYME (= impacto directo), lo cual finalmente originar ms empleo e ingresos (= impacto indirecto). Monitoreo de la utilidad de las intervenciones y su impacto en la competitividad de las PYME

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El sistema de monitoreo se basa en el seguimiento de las intervenciones que aumenten la competitividad, de las cuales existen aproximadamente 40-50 en total (hasta 14 por cadena de valor). Para cada intervencin, se prepara un informe de intervencin, utilizando las siguientes herramientas de monitoreo: -un sondeo para evaluar los cambios en el mercado de servicios: Las preguntas incluyen si las PYME compran ms servicios que antes, si estn ms concientes de los servicios, y si hay ms servicios disponibles en la actualidad, etc.) - recoleccin de datos bsicos del grupo meta propuesto (PYME). Esto se realiza a travs de pequeas encuestas estratificadas por muestreo, con no ms de 30 encuestados. Las preguntas incluyen, p. ej. : Tuvo el servicio un impacto en su empresa, Lo usara otra vez?, etc.). - encuestas de seguimiento de los grupos meta de PYME para medir los cambios o falta de cambios en la competitividad y en los mercados de servicios. El programa mide la competitividad en funcin del desempeo en el Mercado, productividad, innovacin y sostenibilidad ambiental de las empresas en el sector respectivo. Los informes de intervencin individual se agregan a los informes de avance de la estrategia para el sub-sector, utilizados para ser presentados a agencias de financiamiento y actores polticos.
Fuente: Thai-German Programme for Enterprise Competitiveness, Thailand

Hiptesis de impacto 2: Mejoramiento de la cadena

La manera ms fcil de verificar si el mejoramiento realmente est ocurriendo, es observando el cambio estructural en la cadena de valor. Muchos cambios son discretos, o sea, mejoras estructurales espordicas. Por ejemplo, la introduccin de un nuevo producto, la apertura de un nuevo punto de comercializacin o la fundacin de una asociacin de productores, son todos cambios que pueden ser fcilmente observados. Solo bastan uno o algunos datos de observacin para verificar si estos cambios han ocurrido realmente. Elementos similares del mejoramiento de la cadena incluyen la introduccin de estndares, una inversin importante de capital o la creacin de empresas de servicios. Otros cambios, tales como una mejora gradual de la calidad del producto, parmetros mejorados de productividad o un menor costo de produccin, deben ser descritos ms detalladamente, pero an pueden ser fciles de registrar, preguntando a las empresas tpicas que participan en la iniciativa de mejoramiento. En las comunidades empresariales pequeas, no debera ser muy difcil identificar a tales fincas o empresas. Cuadro 11.10 Herramienta: Monitoreo del mejoramiento de la cadena Criterios para observar cambios discretos Existen nuevos puntos de venta para los productos (p. ej.: exportacin). Est en uso una nueva o diferente tecnologa (en empresas lderes). Se venden productos nuevos o mejorados a los consumidores finales. Se acord un estndar de producto y el mismo est siendo implementado. Se fund una nueva asociacin de productores o BMO (organizacin constituida por miembros, por su sigla en ingls) Criterios para observar los cambios graduales (serie cronolgica) Cambio en los parmetros de productividad o costo de produccin en empresas tpicas. Nmero de productores / empresas que utilizan insumos y servicios crticos. Porcentaje de la produccin vendida en diferentes canales de la cadena de valor. Criterios para atribuir el cambio a los proyectos de fomento de la cadena

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El mejoramiento est en concordancia con una estrategia que ha sido acordada en el marco referencial del proyecto. Las mejoras han sido llevadas a cabo por empresas y asociaciones que cooperan directamente con el proyecto de fomento, o reciben servicios de apoyo de las socios del proyecto.
Fuente: concepto propio

Las fuentes de informacin para monitorear el mejoramiento de la cadena son bsicamente las mismas del anlisis inicial de la cadena de valor. En esencia, el monitoreo es una continuacin de los estudios previos de la cadena. Cuanto mejor organizada est la cadena de valor, ms fcilmente podr generarse la informacin, hablando con los organismos representativos asociaciones empresariales, organizaciones de apoyo a nivel meso, grupos ncleo y reuniones con actores . Observar las mejoras en cadenas ms amplias y dbilmente organizadas (en su mayora agrcolas) con muchos operadores, es un desafo mayor. En teora, el cambio tecnolgico y el comportamiento empresarial de un gran nmero de agricultores y pequeas empresas podran ser captados por una lnea de base y sondeos de seguimiento. Sin embargo, los sondeos son costosos y los datos obtenidos no cuentan toda la historia, a menos que se los combine con un anlisis del cambio estructural en la cadena de valor. Un enfoque menos exigente y ms elegante para evaluar el mejoramiento en cadenas amplias se basa en la informacin directa obtenida de los actores de la cadena que sustentan una posicin crtica dentro de la misma. stos pueden ser Operadores importantes en los cuellos de botella de la cadena (tales como asociaciones importantes de productores, empresas procesadoras, exportadores y grandes comerciantes) que manejan una gran parte del flujo del producto. Proveedores de equipos crticos o insumos mejorados que venden sus productos a un gran nmero de operadores. Prestadores de servicios crticos, como p. ej. asesoramiento tcnico, e Instituciones financieras que atienden a un gran nmero de clientes. El Cuadro 11.11 presenta un ejemplo en el cual las asociaciones de productores incluyeron acuerdos PPP para realizar actividades de mejoramiento y monitorear el avance por s mismos. Cuadro 11.11 Caso: Monitoreo de resultados del mejoramiento en el programa GESOREN, GTZ Ecuador Objetivos del proyecto y modelo de impacto El programa GESOREN tiene por objeto aumentar el ingreso de los agricultores pobres de cacao y caf en Ecuador. Esto presupone precios ms elevados del producto y mayor volumen de exportacin del caf y del cacao (impacto). Para lograr esto, deben mejorarse las siguientes variables de las cadenas de valor del cacao y del caf: a) costos de produccin; b) calidad y certificacin del producto; c) volumen de produccin; d) nuevos productos y e) nuevos mercados (beneficio). Indicadores para operacionalizar el resultado del mejoramiento Se operacionalizan las variables mediante indicadores especficos que permiten medir los progresos, en base a los valores iniciales de la lnea de base, documentados en una base de datos. Estos son ejemplos de indicadores para las cinco variables:
a) reduccin de costos: aumento de la productividad promedio por hectrea de cacao de 400 a 600 libras. b) Volumen de produccin: Aumento del rea de cultivo del caf orgnico de 500 a 750 hectreas.

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c) Calidad: Fincas cacaoteras con certificacin (orgnica, comercio justo y rainforest-alliance) de 2000 a 3000. d) Nuevos productos: introduccin de un mnimo de 5 nuevos productos de caf en mercados especiales. e) Nuevos mercados: Un mnimo de 5 nuevos acuerdos comerciales para ingresar a mercados especiales.

Monitoreo de indicadores a travs de la colaboracin con asociaciones y socios de PPP Los indicadores se miden en el marco de acuerdos de cooperacin con socios PPP, quienes implementan la estrategia de mejoramiento en coordinacin con la GTZ. Como los proyectos de mejoramiento por lo general estn co-financiados por la GTZ, los indicadores estn integrados en los acuerdos del proyecto con las organizaciones ejecutoras locales, muchas veces asociaciones. Por lo general deben ser ms minuciosos en la especificacin de objetivos a ser logrados. Los ejemplos de acuerdos con asociaciones de productores son:
Volumen de produccin: Las prcticas de poda permiten la rehabilitacin de al menos 100 hectreas de cacao y aumentan tambin el volumen de produccin de la asociacin de pequeos productores XY de 75 toneladas (2006) a 150 toneladas (2007). Instrumento de verificacin: informes de poda; registro de compra del principal centro de acopio. Nuevos productos y nuevos mercados: A travs de la implementacin de una nueva estrategia de comercializacin, la asociacin de pequeos productores XY ha concretado un nuevo acuerdo comercial con una duracin de al menos un ao y lanz un nuevo producto en el mercado de caf orgnico. Situacin inicial: 1 acuerdo comercial efectivo, 2 productos en el mercado, ninguno de ellos orgnico. Instrumento de verificacin: informe de implementacin de la estrategia comercial, acuerdo comercial firmado, fotografas de los nuevos productos.

Durante la ejecucin del proyecto las socios de la cooperacin reportan peridicamente por ejemplo cada 6 meses sobre los avances del proyecto, de acuerdo a los indicadores. Se hacen pagos ulteriores solamente si los informes cumplen con los requerimientos y proporcionan los datos acordados.
Fuente: GTZ-GESOREN, Ecuador

El punto decisivo es reconocer la naturaleza sistmica del mejoramiento de la cadena de valor. Los diferentes aspectos del mejoramiento se hallan interrelacionados. Por ejemplo: las mejoras tcnicas slo pueden realizarse si se utilizan nuevos y mejores servicios. La calidad mejorada y los nuevos productos deben aparecer en los puntos de venta en el mercado en algn momento. Cuadro 11.12 Caso: Monitoreo de parmetros seleccionados del comercio agrcola en Per Objetivos del proyecto El segundo componente del programa PDRS persigue el objetivo de integrar a pequeos agricultores en cadenas de valor orientadas al mercado nacional y de exportacin. Para elevar el volumen de exportacin no slo se debe mejorar la productividad y la calidad del producto, sino que deberan abrirse nuevos canales de exportacin y debera aumentarse la cartera de productos exportables. Monitoreo del mejoramiento de la cadena de valor Las cifras estadsticas demuestran que el volumen de exportacin de productos apoyados por el programa se ha multiplicado en el perodo 2003-2005, por ejemplo, en caf orgnico de la regin de San Martn, incrementndose de 66 toneladas en el 2003 a 384 en el 2005, o de granos de Piura (de 9 a 234 toneladas). El porcentaje de aumento de las exportaciones se evidencia en los parmetros del sub-sector, p. ej. en - el aumento en la participacin de la produccin total comercializada fuera de la regin (cerca del 8,3%)

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- el aumento del nmero de contratos de exportacin con asociaciones de productores (de 2 a 8) - la reduccin de los ndices de rechazo de productos de exportacin en los puntos de acopio (cerca del 40%)
Fuente: GTZ Per

El mejoramiento de una cadena de valor est sujeto a importantes factores externos, especialmente el desarrollo de la demanda del mercado y la poltica comercial. Por lo tanto, otra tarea importante del monitoreo de impacto es verificar las presunciones iniciales y requisitos previos para el mejoramiento, para generar el crecimiento econmico previsto. Por consiguiente, la gestin de proyecto tambin tiene que tener en cuenta el entorno econmico y poltico del proyecto de fomento de la cadena.

Hiptesis de impacto 3: Crecimiento econmico

Por ultimo, el mejoramiento debera dar como resultado mayor valor agregado. Existe un solo parmetro para medir el crecimiento sostenible, o sea, el valor agregado total o volumen de negocios de la cadena de valor, determinado como el precio de venta del producto final, multiplicado por el nmero de unidades vendidas. Segn el mbito del proyecto de la cadena de valor, puede que sea necesario sumar varias variantes de productos y puntos de venta. Aunque este indicador est bien definido, medirlo no es tan sencillo como parece. Un problema es que el volumen de negocios de la cadena de valor puede que est sujeto a fluctuaciones a travs del tiempo. En las cadenas de valor agrcolas y de alimentos, esto constituye un tema crtico, debido a que los volmenes de produccin varan con las condiciones climticas. Por lo tanto, un aumento espordico no es convincente. Para ser clasificado como impacto duradero, el valor agregado debera mostrar una tendencia alcista durante algunos aos. Sin embargo, no siempre se dispone de series cronolgicas completas de datos del mercado y los proyectos de fomento de la cadena a menudo finalizan antes de que una nueva serie de datos pueda completarse. Existen dos posibles respuestas frente a este desafo. Una es enfocarse en los datos de las empresas clave. El nmero de empresas de exportacin por lo general es lo suficientemente pequeo como para obtener datos completos del volumen de exportacin y del valor de un producto en particular. El valor de ventas en el mercado domstico se puede inferir del volumen de negocios de importantes procesadoras o comerciantes. Segundo, la obtencin de datos se puede concentrar en aquellas variantes de productos y canales de comercializacin que hayan sido agregados como resultado del mejoramiento. Por ejemplo, en el caso en que la visin de mejoramiento sea comercializar vegetales de alto valor en hoteles o supermercados, la evolucin de las ventas en los puntos de distribucin seleccionados equivale al valor total agregado. Otra opcin es apoyar a las agencias pblicas responsables de estadsticas econmicas, o sea, los departamentos gubernamentales competentes, la oficina de estadsticas y autoridades aduaneras, solicitando, a cambio, los datos pertinentes. Un ejemplo de la segunda opcin es el impacto del fomento a la nuez de caj en Camboya, presentado en el Cuadro 11.14. Cuadro 11.13 Herramienta: Monitoreo del valor agregado / crecimiento econmico Criterios para observar el cambio (serie cronolgica) Aumento del valor agregado volmenes y precio del producto final pagado en puntos de venta determinados . Volumen de negocios en los canales de mercado que han sido abiertos nuevamente como resultado del mejoramiento . Criterio alternativo para observar el cambio

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Aumento del volumen de negocios de empresas lderes y/o exportadores. Criterios para atribuir el cambio a los proyectos de fomento de la cadena Estructura del aumento en el volumen de negocios de la CV: el aumento observado en precios y/o volmenes concuerda con el tipo de mejoramiento que ha tenido lugar.
Fuente: concepto propio

El crecimiento del valor agregado total es distribuido a lo largo de la cadena de valor y a proveedores de insumos y prestadores de servicios. Por consiguiente, constituye la base para cualquier incremento de ingreso generado por el mejoramiento de la cadena de valor. Por lo tanto, el aumento del volumen de negocios de la cadena de valor es, al mismo tiempo, un indicador del aumento de ingresos. Cuadro 11.14 Caso: Aumento del valor de venta de almendras de nueces de caj orgnicas, Camboya Antecedentes Camboya exporta la mayora de su produccin de nueces de caj. El 95% de las exportaciones se despacha como nueces en bruto a Vietnam. La demanda y los volmenes de venta estn creciendo. Sin embargo, la agregacin de valor es baja, ya que slo el 1% de las nueces de caj es procesado en almendras en el pas. La visin del mejoramiento es obtener precios finales ms elevados mediante (a) procesamiento creciente, y (b) cambiando a nueces de caj orgnicas. La estrategia fue crear una nueva cadena de valor para nuez de caj orgnica procesada, que incluya certificacin, organizacin de productores y nuevos enlaces de exportacin con mayoristas internacionales. Medir el impacto en el valor de venta 750 productores de nuez de caj orgnica han obtenido certificacin (internamente) y han comenzado a exportar el producto. Debido a que la nuez de caj orgnica es un nuevo producto y una nueva cadena de valor, el valor creado equivale al valor total de almendras orgnicas exportadas. En el primer ao de exportacin, se despacharon 120 toneladas (8 contenedores) de almendras orgnicas, percibiendo aproximadamente USD 700.000. El volumen equivale al 1% de las exportaciones de nuez de caj. Sin embargo, el precio por unidad del producto es casi el doble, ya que la variante orgnica recibe un margen del 30%, teniendo las nueces procesadas un valor ms elevado de venta del 60%. Si las almendras de las nueces de caj orgnicas reemplazan a las convencionales en bruto, el valor agregado aumenta en aprox. 80%. La disponibilidad del nuevo producto atrae a los inversionistas internacionales. Si se realizara una inversin extranjera directa planeada, la capacidad de procesamiento alcanzara a 5000 toneladas. Estas cifras son fciles de comprobar, debido a que existen slo 1 2 exportadores en la cadena de valor.

Hiptesis de impacto 4: Ingreso y reduccin de la pobreza

A medida que crece la cadena de valor, es viable suponer que el ingreso de los operadores y de los prestadores de servicios tambin est creciendo. La pregunta es cmo el ingreso adicional se distribuye a lo largo de la cadena de valor y si la gente pobre obtiene una parte del mismo. Este es, en primer lugar, un asunto de cifras. La cantidad total de productores y empleados pobres que participan en la cadena de valor constituye una primera seal de reduccin de la pobreza que puede ser potencialmente logrado. Sin embargo, las meras cifras no son suficientes. stas deben

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ser complementadas con estudios separados que muestren cunto del valor agregado est siendo realmente capturado por los operadores y empleados pobres. Aparte de un ingreso familiar ms elevado, hay otros beneficios del mejoramiento de la cadena que tambin son relevantes para la gente pobre, tales como una mayor seguridad alimentaria, estabilizacin de los ingresos y la distribucin intrafamiliar del ingreso en efectivo entre hombres y mujeres. Cuadro 11.15 Herramienta: Monitoreo de impacto en ingreso y pobreza Criterios para observar el cambio Cantidad total de emprendedores / fincas pobres (p. ej.: por debajo de USD 2 / da) que se benefician del mejoramiento de la cadena de valor. Cantidad de pobres (p. ej.: por debajo de USD 2 / da) que han sido integrados como empleados a la cadena de valor. Cambio en los ingresos de los pobres, superando la lnea de pobreza (p. ej.: USD 2 / da). Mtodos para atribuir el cambio a los proyectos de fomento de la cadena Estudios de caso y clculos modelo de ingresos de pequeas empresas o fincas Estudios de caso del estado de pobreza de grupos especficos que participan en la cadena de valor
Fuente: concepto propio

El Cuadro 11.16 que se refiere al mismo programa, complementa al 11.11. Aqu se aborda el monitoreo del ingreso de las pequeas fincas, utilizando una metodologa de estudio de caso. Cuadro 11.16 Caso: Monitoreo del aumento de ingreso en fincas cacaoteras y cafetaleras, Ecuador Estudios de caso sobre aumento de ingreso en las fincas Los pequeos productores de cacao y caf pertenecen a los grupos pobres, dentro de las respectivas cadenas de valor de Ecuador. Por lo tanto, el monitoreo de ingresos se enfoca en el desarrollo de estos grupos. La GTZ utiliza un mtodo de estudio de caso, en el cual se recolectan datos de las fincas seleccionadas que se benefician del programa. Las variables incluyen productividad por hectrea, utilizacin de mano de obra, costo de produccin, volumen de produccin y la estructura de ingresos y egresos familiares. La estructura del ingreso familiar es una variable interesante: muestra la importancia relativa del ingreso proveniente de los principales cultivos (cacao y caf), referidos a la cadena de valor, frente al ingreso proveniente de otros cultivos y, lo que es ms importante, frente a otras fuentes de ingreso familiar, especialmente mano de obra asalariada y remesas. En la medida en que las otras fuentes disminuyen, se puede adjudicar la mejora en los ingresos al mejoramiento del cultivo principal. Resultados del monitoreo Los estudios de caso realizados con productores de UNOCACE, una asociacin que agrupa a 920 pequeos agricultores de cacao orgnico, han estado monitoreando a las familias desde el 2004 y han indicado un aumento del ingreso familiar del 43% entre el 2004 y el 2006, generado a travs de las actividades del programa. Un estudio similar realizado en FAPECAFES, una asociacin de pequeos productores de caf especial, con aproximadamente 1000 afiliados, refleja un aumento del ingreso de estas familias del 70%.
Fuente: Programa GESOREN, GTZ-Ecuador

Cuadro 11.17 Caso: Monitoreo del impacto en ingreso y pobreza en la cadena del arroz, Camboya 18

Antecedentes El objetivo del Programa de Desarrollo Rural Kampot/Kampong Thom, Camboya (RDP por su sigla en ingls Rural Development Programme), es contribuir a la reduccin de la pobreza y al desarrollo econmico en dos provincias de Camboya. Una de las principales reas de trabajo es el establecimiento y la calificacin de los prestadores de servicios en reas clave de desarrollo rural, especialmente en el mbito de subsistencia agrcola y produccin para el mercado. El arroz es el producto agrcola ms importante en el rea de RDP, tanto en materia de seguridad alimentaria como valor econmico. La hiptesis clave del programa es que el apoyo a una especialidad de arroz arroz orgnico generar ingresos a los pequeos agricultores y mejorar, al mismo tiempo, los niveles de subsistencia. Las principales reas de mejoramiento han sido los servicios tcnicos, la creacin de cooperativas de agricultores, la introduccin de certificacin orgnica y apoyo al comercio del arroz. Mtodo del estudio Luego de 3 aos de fomento a la cadena de valor, el programa realiz en el 2006 un estudio de evaluacin a los miembros de las cooperativas de arroz orgnico. El estudio evalu los siguientes aspectos:
Satisfaccin con la prestacin de servicios de las cooperativas Capacidad de los agricultores para vender sus productos orgnicos Ingreso general de la finca, e Impacto a nivel familiar.

El estudio utiliz una muestra del 10% de la poblacin miembro de la asociacin de agricultores y fue diseado para revelar el cambio a travs del tiempo. No se realizaron encuestas a grupos de control. Se pidi a los agricultores que clasificaran la calidad de los servicios recibidos, la importancia relativa de sus diferentes actividades econmicas y las ventajas adicionales que obtienen al participar en la iniciativa de arroz orgnico. Las respuestas aportan un indicio acerca de los factores determinantes del desarrollo de la finca. Adicionalmente, el estudio incluy un clculo modelo del ingreso adicional por hectrea y por familia. Resultados El estudio indica que los agricultores han experimentado una estabilizacin de su sustento e ingresos. En base a cifras promedio, el ingreso anual adicional proveniente de la produccin de arroz orgnico es de aproximadamente USD 28 por familia. En comparacin con el salario diario promedio por mano de obra en trabajos en los arrozales o en la construccin, ello equivale a casi 24 das laborales. Otros beneficios sociales mencionados con frecuencia incluyen la adquisicin de nuevas habilidades y saber-hacer, motivacin y mayor auto-estima, as como una experiencia mayor de solidaridad y espritu de equipo entre los miembros de las cooperativas.
Fuente: GTZ Camboya

Los casos reflejan que los aumentos en los ingresos pueden ser atribuidos, en efecto, al mejoramiento de la cadena de valor, si los grupos beneficiarios se mantienen dentro de los lmites manejables y/o los operadores de la cadena estn bien organizados. Tan pronto estn implicadas grandes cantidades de beneficiarios, el cambio slo puede ser captado mediante mtodos estadsticos. Desafortunadamente, las estadsticas comerciales y de ingresos no son confiables en la mayora de pases pobres.

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(Tarea 11.3) Gestin para obtener resultados de desarrollo

La gestin para obtener resultados de desarrollo (MDR por su sigla en ingls Managing for Development Results) est surgiendo como el fundamento conceptual del diseo y ejecucin de los sistemas de MyE de la cooperacin para el desarrollo. En una mesa redonda internacional de agencias donantes, celebrada en Marrakech en el 2004, se formularon una serie de principios para MDR. Segn el acuerdo los principios de MDR son Enfocar el dilogo en los resultados en todas las etapas del proceso de desarrollo. Alinear programacin, monitoreo y evaluacin con los resultados. Mantener simples la medicin y la elaboracin de informes. Gestin para resultados y no por resultados. Usar la informacin sobre resultados para aprender y tomar decisiones (OCDE, 2006, p.3). El Comit de Ayuda al Desarrollo (CAD) de la OCDE ha publicado un libro de consulta para la gestin para obtener resultados de desarrollo (OCDE, 2006) el cual elabora estos principios. Anteriormente, el CAD tambin haba estipulado los criterios de calidad para la evaluacin de la ayuda (vase OCDE, 1991). El marco referencial de resultados y las herramientas de monitoreo para el fomento de la cadena han sido abordados en los captulos anteriores 11.1 y 11.2. Este ltimo captulo presenta el saber-hacer sobre la gestin y aspectos organizacionales de la orientacin hacia el impacto.

Usar los datos de monitoreo para la gestin de proyectos de fomento de la cadena

El monitoreo de impacto es un instrumento de la gestin de proyectos. El mismo debe ser incorporado en un ciclo de gestin que comienza con la aclaracin de los requerimientos de informacin de los directores, y finaliza con la informacin para desempear las tareas de gestin y tomar decisiones. Finalmente, los requerimientos de gestin determinan en qu nivel del marco referencial de resultados enfocarse y qu herramientas utilizar. El uso de los datos del monitoreo de impacto para el manejo de proyectos de fomento de la cadena puede ser clasificado en tres categoras: MyE formar parte de Gestin operacional a corto plazo Gestin estratgica, y Elaboracin de informes La gestin a corto plazo principalmente requiere informacin acerca del uso de los servicios (outputs). La informacin generada es utilizada para mejorar la prestacin de servicios a las socios. Otros instrumentos son el monitoreo de actividades y el financiero. El monitoreo estratgico requiere informacin de los diferentes niveles del marco referencial de resultados, de modo de actualizar las hiptesis de impacto y, si fuere necesario, adaptar la estrategia del proyecto. El monitoreo de los resultados del mejoramiento adquiere particular relevancia. En un entorno dinmico, los responsables de los proyectos deben cerciorarse de que la visin de mejoramiento sea realista y el proyecto se mantenga actualizado. La elaboracin de informes utiliza todos los datos del monitoreo para contar la historia del proyecto. Utiliza el marco referencial de resultados para reflejar el cambio en curso en cada nivel. Para la rendicin de cuentas de los fondos recibidos, se utilizan los datos de monitoreo del nivel de impacto.

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Finalmente, los responsables de proyectos y los encargados de tomar decisiones sobre desarrollo econmico deberan utilizar la informacin para preparar evaluaciones, comparar los diferentes enfoques de lo proyectos y aprender para el futuro.

Organizar la funcin de monitoreo

Con el fin de evitar que el monitoreo de impacto se transforme en una carga, el mismo debe ser organizado lo ms eficientemente posible. La primera consideracin es el costo. Existe un lmite superior del costo de monitoreo. Una recomendacin general es que los gastos del monitoreo de impacto deberan equivaler, en promedio, al 5% del total de la inversin pblica. En funcin del alcance del fomento, no se debera exceder un mximo de 6-8%. El Cuadro 11.18 muestra un ejemplo real de clculo de costo para el monitoreo de impacto del programa de fomento a PYME en Vietnam. El presupuesto es de aproximadamente 5% del presupuesto anual total del programa. Cuadro 11.18 Caso: Costo del monitoreo en el programa de fomento a PYME, Vietnam Costos de personal 30,000 (costos corrientes por ao) 1 Asesor MyE de programa (participacin del 70 por ciento) 5 Asesores de componentes de programa (participacin del 5 por ciento) 4 personal local en provincias (participacin del 5 por ciento Estudios de lnea de base y de seguimiento 80,000 (en el primero y ultimo ao Estudio de lnea de base de frutas y vegetales de la fase del programa de Estudio de lnea de base del ratn cuatro aos) Estudio de lnea de base del bagre Informe de lnea de base de inversin domstica Otros costos indirectos 1,000 (costos corrientes por ao) Costos de documentacin y comunicacin, etc. Costo total de monitoreo 51,000
Costo promedio por ao Fuente: GTZ Vietnam

Debido a las estrechas restricciones presupuestarias, la tarea de monitoreo debe ser organizadas lo ms eficientemente posible. El diseo de un sistema de monitoreo de impacto para proyectos de fomento de la cadena de valor, debera tener en cuenta los siguientes principios: La formulacin de indicadores debera utilizar el anlisis inicial de la cadena de valor como lnea de base. En la medida de lo posible, los indicadores deberan utilizar fuentes existentes de informacin. La recoleccin de datos debera compartirse entre los facilitadores externos y los actores de la cadena de valor. En cada nivel del marco referencial de resultados, otros actores de la cadena deben ser involucrados en la evaluacin. Debido a que son los operadores y actores de la cadena quienes principalmente realizan el mejoramiento y quienes deben realizar el seguimiento a sus propias actividades, los datos de monitoreo muchas veces pueden extraerse de los archivos de las empresas participantes y de las organizaciones contraparte. Integracin de las reas de monitoreo a lo largo de la cadena de valor: Mientras que es indispensable separar los modelos de impacto para todas las cadenas de valor cubiertas por un programa de desarrollo, las tareas de monitoreo en los niveles de servicios (output) y de resultados7utilidades (outcome) pueden a veces ser combinadas. Por ejemplo, el acceso a microfinanzas y otros servicios pueden ser relevantes para diferentes cadenas de valor.

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La colaboracin con otras agencias activas en la respectiva cadena. Varios donantes que invierten paralelamente requieren la misma informacin, o similar, sobre el proceso del mejoramiento y del valor agregado creado. Por consiguiente, el fomento de la cadena de valor es una oportunidad ideal para realizar el monitoreo colaborativo que involucre a diferentes agencias para el desarrollo. El siguiente cuadro sintetiza algunos rasgos importantes del sistema de monitoreo empleado en el programa de fomento a PYME apoyado por la GTZ en Vietnam. Cuadro 11.19 Caso: Sistema de monitoreo del programa de fomento a PYME, Vietnam Sistema de monitoreo del programa para PYME El programa persigue el objetivo de mejorar significativamente la competitividad de las pequeas y medianas empresas privadas en Vietnam. Su componente de cadenas de valor promueve a los sub-sectores de fruta fresca, vegetales, ratn y pesca. El sistema de monitoreo puede ser dividido en monitoreo estratgico y monitoreo operativo. El monitoreo estratgico incluye monitoreo de los lmites del sistema, marco referencial de resultados (modelo de impacto), indicadores y presupuesto. En cambio, el monitoreo operativo supervisa actividades, hitos (servicios y uso de servicios), planes anuales de operaciones y costos. Las actividades de monitoreo se organizan en un ciclo anual, de las cuales la reunin de Planificacin Estratgica y Monitoreo (SPM por su sigla en ingls Strategic Planning & Monitoring) de Octubre es el evento ms importantes. En esta ocasin, se revisan los logros y el nuevo conjunto de hitos. El sistema de monitoreo est ntimamente ligado a la gestin de conocimiento del programa, la cual propicia la participacin activa y el intercambio de experiencia e informacin. Herramientas de monitoreo y fuentes de informacin La informacin del monitoreo est documentada en El Plan Operacional, que es el resumen de actividades anuales del programa (organizadas por los componentes del programa), Una tabla con los hitos, suministrando al personal el detalle de objetivos y tareas anuales, La tabla MS Excel monitoreo de impacto de indicadores, la cual est organizada por indicadores de resultados e impacto y se utiliza para registrar datos sobre valores de indicadores a travs del tiempo. ste es el documento medular que recolecta toda la informacin. Permite combinar flexiblemente las diferentes variables, como para sustentar las relaciones causa-efecto. Una tabla separada MS Excel hoja de monitoreo de capacitaciones y talleres que desempee esta funcin para las respectivas servicios del programa. Las fuentes ms importantes son los datos estadsticos de las organizaciones gubernamentales vietnamitas, datos de las socios privadas de cooperacin y asociaciones empresariales, informes propios, estudios encomendados y estudios de otras agencias para el desarrollo, tales como el Banco Mundial. Responsabilidades El consultor de M&E tiene la principal responsabilidad de coordinar el sistema de monitoreo y de hacer que los resultados estn disponibles. Por un lado, coopera con asesores del programa, personal local y consultores que recogen los datos. .Por otro lado, coopera estrechamente con la direccin del programa, interpretando los resultados. El Asesor Tcnico Principal utiliza la informacin para revisar y actualizar la estrategia del proyecto junto con las contrapartes vietnamitas. Tambin cumple la tarea de fomentar la orientacin hacia el impacto del equipo en su totalidad.
Fuente: basado en informes internos del programa de fomento a PYME (vase tambin www.sme-gtz.org.vn)

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El monitoreo de impacto del programa de desarrollo de PYME en Vietnam es el ejemplo de un sistema de procedimientos de rutina y responsabilidades diseados para lograr el mximo de eficiencia en la generacin de datos de monitoreo. El mismo no es especfico del fomento de la cadena de valor como tal.

Utilizar sinergias entre monitoreo e implementacin del proyecto

El desarrollo de la cadena de valor no es un objetivo estable. Por consiguiente, puede que no siempre sea posible especificar objetivos precisos, al menos al comienzo del fomento de la cadena y en condiciones de una estructura econmica dbil y de un cambio impredecible del mercado. Tanto la planificacin como el monitoreo se vuelven difciles y, sobre todo, costosos. Una forma de abordar esta condicin es relacionar en forma directa las actividades de fomento con el monitoreo. Por ejemplo, los proyectos de fomento de la cadena utilizan reuniones de negocios y talleres con actores para generar el marco referencial de resultados y formular indicadores. Los talleres y las reuniones sirven a un doble propsito, por un lado, fortalecer la concientizacin y la capacidad de los operadores de la cadena y, por otro, generar informacin a ser utilizada en la creacin de la funcin de monitoreo. De manera similar, el fortalecimiento de la capacidad de gestin de los socios participantes puede combinarse con el uso de su capacidad de planificacin y monitoreo. En el caso de empresas y asociaciones empresariales, la informacin generada para manejar las operaciones comerciales tambin debera ser asequible para el monitoreo de impacto. Las organizaciones de apoyo del nivel meso y los prestadores de servicios pblicos tienen que desempear, de todos modos, una funcin informativa. El fortalecimiento de su capacidad incluye tambin colaborar en el monitoreo regular.

References y Paginas web

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Ecuador de caf y cacao, Paper Publisher by the GESOREN programme, GTZ Quito, Ecuador Valhaus, M. (2001): Guidelines for Impact Monitoring in Economic and Employment Promotion Projects with Special Reference to Poverty Reduction Impacts. GTZ Eschborn Molund, S. and G. Schill (2004): Looking Back, Moving Forward. Sida Evaluation Manual, Swedish International Development Agency, Stockholm

Paginas Web
Links to Literature and websites www.mande.co.uk/specialist.htm in different fields of evaluation:

Monitoring business service development: www.bds-forum.net/m+e.htm Linklists to evaluation sources: www.policy-evaluation.org

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