Repensando la Estrategia El frecuente fracaso en la formulacin de estrategia reside en su propia definicin, que histricamente ha implicado una victoria de corto

plazo sobre los competidores en lugar de ser una visin de largo plazo y de xito perdurable. Sin lugar a dudas, la competencia por territorios de mercado existentes, como es el enfoque dominante y obsesivo de muchas empresas contemporneas, tiene dos orgenes histricos principales. El primero se remonta a los orgenes fundamentales de la estrategia corporativa, la guerra. Al mirar la naturaleza intrnseca de la estrategia corporativa vemos que histricamente se ha nutrido de la estrategia militar ("El Arte de la Guerra" de Sun Tzu; "De la Guerra" de Carl von Clausewitz, "Strategy: The Indirect Approach" por B.H. Liddell Hart). Sin embargo e independientemente de su origen militar, surgen entre ellas unos marcados rasgos comunes. La guerra regular se lleva a cabo en un campo de batalla definido por un espacio geogrfico limitado, donde el tamao del territorio fsico que existe es constante. Por lo tanto, la estrategia militar est basada en apoderarse de un territorio que ya existe. Hay un ganador y un perdedor. Es un juego de suma cero. El segundo origen lo encontramos en el impacto causado por el meterico auge de la economa japonesa durante la dcada de los 70's y hasta principios de los 80', cuando concurrentemente se dio el lanzamiento de lo que se convirti en el paradigma en el campo de la estrategia, la "estrategia competitiva" de Porter (1980). Sin embargo, al estudiar la historia empresarial encontramos que el espacio de mercado de una industria no es constante como los territorios en una guerra y que se pueden crear nuevos territorios. Retrocedamos al siglo XX y encontraremos la aparicin de nuevas tecnologas e industrias desconocidas o incipientes hasta entonces tales como la radio, el cine, el automvil, la televisin, el radar, la cohetera, las comunicaciones satelitales, la digitalizacin, la petroqumica, la discogrfica, los computadores, el cable ptico, la Internet, la biotecnologa, la robtica , los telfonos celulares, la cmara digital, la video cmara, el CD, el DVD, los laptops inalmbricos, la plataforma del cajero automtico (ATM) y los sistemas de posicionamiento global (GPS), para citar solo algunas de las innovaciones ms obvias que crearon nuevos territorios de mercado, pero que tambin eliminaron secciones enteras de varios sectores industriales. Vislumbremos los prximos 25 aos y veremos como la computacin, la biotecnologa, la genmica y la nanotecnologa, seguramente estarn liderando la difusin y las transformaciones tecnolgicas ms importantes. Pero recordemos la reflexin que hace Kenichi Ohmae: "Cada nueva ola tecnolgica tiene sus vctimas: aquellos que no tuvieron la capacidad de cambiar a tiempo." No hay duda que la estrategia militar ha servido, tanto conceptual como lingsticamente, como sustrato para la disciplina de la estrategia corporativa. No obstante, a travs del tiempo, esta herencia se ha convertido en una trampa que

obstaculiza progresos tericos importantes que podran mejorar la capacidad de los lderes empresariales para percibir mejor y manejar exitosamente todo el panorama corporativo. Las tecnologas y los mercados dinmicos de hoy en da han puesto un interrogante sobre la sostenibilidad de la "ventaja competitiva". Los gerentes se ven sometidos a la presin de mejorar la productividad, la calidad y la rapidez, y se han aferrado a herramientas tales como la planeacin estratgica, el TQM (Total Quality Management), el benchmarketing, la reingeniera y el Balanced Scorecard. Estas herramientas han contribuido a producir mejoras operativas dramticas, pero rara vez estos avances se han convertido en una rentabilidad sostenida. Sin embargo, gradualmente estas y otras herramientas han tomado el lugar de la estrategia. A medida que los gerentes presionan para mejorar en todos los frentes, se alejan cada vez ms de posiciones competitivas viables. Michael Porter argumenta que siendo necesaria la efectividad operacional para alcanzar un desempeo superior, esta no es suficiente, puesto que estas tcnicas son fciles de imitar. En contraste, la esencia de la estrategia consiste en escoger una posicin nica y preciada que est arraigada en sistemas de actividades que sean mucho ms difciles de igualar. Lo cierto es que aquellas compaas que creen que herramientas tales como la planeacin estratgica y formulacin de estrategia son lo mismo, obtienen muy poco valor de su proceso anual de planeacin estratgica. Los altos ejecutivos generalmente coinciden en que la formulacin de estrategia es una de las partes ms importantes de su trabajo. Como resultado, la mayora de las empresas invierten cantidades significativas de dinero, tiempo y esfuerzo en un proceso formal anual de planeacin estratgica, que tpicamente culmina en una serie de revisiones de la estrategia corporativa y de las unidades de negocios que se hacen con el presidente de la compaa y el equipo de la alta gerencia. Sin embargo, una realidad impactante es que muy pocos ejecutivos piensan que este proceso tan consumidor de tiempo se traduce en un alto desempeo sostenido, y muchos presidentes de empresa se quejan que su proceso de planeacin estratgica produce muy pocas ideas y que est ms bien cargado de lucha poltica entre los altos ejecutivos. Vemos que con frecuencia la revisin anual de estrategia no es otra cosa que una actualizacin reciclada de las presentaciones del ao anterior, donde se corren pocos riesgos presentando nuevas ideas y donde hay esmero en evitar situaciones embarazosas. En lugar de preparar a los ejecutivos para que enfrenten la incertidumbre o sirvan de puntos focales para el pensamiento creativo con respecto a la visin y direccin de la empresa, el proceso de planeacin es algo as como un tipo de ritual primitivo tribal. Hay mucha danza, mucho batir de plumas y mucho golpe de tambores, pero nadie sabe exactamente porque se hace, aunque todos tienen la esperanza mstica que algo bueno tiene que resultar de todo esto. Consecuentemente y contrario a lo que muchos creen, un punto de partida clave es aceptar la nocin que el proceso de planeacin estratgica no est diseado para crear estrategia y que es equivocado trasladar al contexto corporativo el concepto de

estrategia, cuando esta se entiende como la visin de una sola persona o como la concibe un ejrcito en tiempos de guerra. Cuando el proceso decisorio est en manos de una sola persona, la estrategia tiene dos caractersticas distintivas: la naturaleza exgena del objetivo fundamental y la concentracin total del poder en la toma de decisiones. Cuando analizamos el comportamiento personal, consideramos el objetivo fundamental como dependiente de las preferencias personales del sujeto, un aspecto materia de investigacin ms del campo de los psiclogos que de los estrategas. La implementacin de la estrategia individual esta altamente centralizada puesto que la lleva a cabo el agente mismo. La palabra griega equivalente a este tipo de "estrategia" se deriva de Strategike episteme (la visin del general) o de strategon sophia (la sabidura del general). En el caso de la estrategia militar durante tiempos de guerra, el objetivo es tambin exgeno y est predeterminado, bien sea logrando la victoria, o al menos, contando con un poder de disuasin capaz de producir una reaccin que conduzca a la rendicin del adversario. Su implementacin es extremadamente centralizada debido a una rgida cadena de mando que parte del comandante en jefe y se impone hacia abajo an por medio de la coercin. Pero la estrategia militar clsica est obligada tambin a adaptarse a las nuevas realidades. Estamos en una nueva era de conflicto caracterizado por una guerra asimtrica, donde los poderes militares dominantes son enfrentados por una amplio rango de adversarios - desde ideologas radicales no ligadas a ningn estado-nacin, elementos criminales trasnacionales, hasta naciones parias - que emplean tcticas no convencionales en una guerra ambigua en trminos de lugar y tiempo. Hoy, con el fin de responder a estas amenazas, las fuerzas militares y de polica necesitarn emplear todo el espectro de soluciones tecnolgicas en coordinacin con una nueva gama de habilidades humanas. Estas tendrn que cambiar sus estrategias para enfrentar a un enemigo amorfo, cambiante y letal. La estrategia corporativa difiere de la estrategia militar y de la individual. Para las empresas, estrategia tiene que ver con el establecimiento de objetivos y cmo alcanzarlos, pero al contrario de lo que hacen tanto el individuo como el militar adepto al concepto de "guerra total", que limitan la estrategia a una sola dimensin, como es establecer los objetivos exgenamente, en las empresas la implementacin de la estrategia es una accin colectiva y descentralizada que se fundamenta en la cooperacin, en una ligera forma de coercin y no en un proceso centralizado de toma de decisiones. No obstante el pensamiento influyente en materia de estrategia como el de Kenneth R. Andrews, H. Igor Ansoff, Peter F. Drucker, Henry Mintzberg, Michael E. Porter, y C.K. Prahalad, junto con brillantes estrategas militares tales como Carl von Clausewitz, B.H. Liddell Hart, y Sun Tzu, la estrategia es todava una disciplina incipiente en el mbito empresarial. Tiende a ser prescriptiva, normativa, a convertirse en algo administrativo, predecible, cuantificable y controlable. Nada menos parecido. La estrategia tiene una lgica paradjica, es un fenmeno objetivo en el cual las condiciones surgen, las quieran o no sus participantes, se den cuenta o no de sus alcances. En la estrategia las circunstancias se juntan, se pueden

volver en contra, hoy pueden ser favorables pero maana pueden haberse convertido en amenazas. Lo que maneja la estrategia son discontinuidades potenciales que podran plantear amenazas o presentar oportunidades para las empresas. En un ambiente de negocios de incertidumbre y de riesgo creciente, la estrategia es en la empresa de hoy en da el tema gerencial ms importante y lo seguir siendo. La estrategia empresarial ha cambiado de la lucha clsica por lograr la mayor participacin de mercado, a la configuracin de escenarios dinmicos de oportunidades de negocios que generen riqueza, a la propuesta de enfoques estratgicos audaces para mantenerse en un nuevo mundo de ecosistemas empresariales que constantemente tenemos que explorar y analizar. La disciplina de la estrategia en la administracin empresarial es relativamente nueva. Emergi a comienzos de la dcada de 1960's y fue fuertemente influenciada y estimulada por las experiencias de la Segunda Guerra Mundial. Desde entonces la palabra estrategia ha sido quiz el trmino ms usado y abusado tanto en la literatura como en la prctica de la administracin de negocios (Inversin estratgica, empresa estratgica, mercadeo estratgico, fusin estratgica, gerencia estratgica, alianza estratgica, estrategia comercial, estrategia corporativa, estrategia competitiva, etc). No fue hasta 1980 cuando la publicacin de M.Porter, le permiti a los economistas recuperar el campo de la estrategia. Pero esto al final demostr ser una movida en falso. El trabajo de Porter - esencialmente una versin del paradigma estructura conducta - desempeo de Frederic M. Scherer (1970), profesor emrito de Harvard, pero expresada en un lenguaje ms apropiado para la audiencia empresarial, sufri las limitaciones del material sobre el cual se basaba. Las "cinco fuerzas" de Porter y la cadena de valor son muy tiles para describir la estructura de una industria, pero no aportan luz alguna sobre un asunto estratgico medular: Por qu diferentes empresas, que operan en el mismo entorno, tienen desempeos diferentes? Actualmente dominan el pensamiento sobre estrategia al menos diez conceptos entrelazados, aunque la mayora estrechos. Estos abarcan desde las tempranas escuelas de Diseo y Planeacin, hasta las escuelas ms recientes como las de Aprendizaje, Cultural y Ambiental. Adicionalmente, encontramos muy atrayentes los enfoques de la teora de la estrategia basada en los recursos de Edith Penrose, y la teora de la complejidad aplicada a la estrategia corporativa. Mientras que acadmicos y consultores siguen todava enfocados en perspectivas estrechas, los gerentes obtendran mayor provecho si orientaran sus esfuerzos a mirar ms bien el panorama total. De hecho, una de las mayores fallas de la gerencia estratgica ocurre, cuando el gerente se aferra y toma como un dogma solo uno de estos criterios. Lo recomendable es que la formulacin de la estrategia corporativa debera ser una combinacin de los diferentes enfoques actualmente puestos en prctica: el diseo analtico, la visin intuitiva y el aprendizaje emergente; debera tener en cuenta la transformacin pero tambin la continuidad; tendra que incluir la cognicin individual y la interaccin social, la cooperacin pero tambin el conflicto; debera incluir primero el anlisis y la formulacin de estrategia , despus la programacin e incluir la

negociacin durante ambos procesos; y todo esto debera hacerse en respuesta a lo que implica las demandas de un entorno cada vez ms exigente. Rosabeth Moss Kanter, Profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, dijo en un foro europeo sobre estrategia: "La planeacin estratgica y de asignacin de recursos tradicional funciona muy bien en reas de mucha certeza; pero en situaciones de incertidumbre - cuando los modelos no son claros, el entorno competitivo es cambiante y eventos y tecnologas demoledoras crean nuevos retos - es necesario reinventar la organizacin constantemente, evitando el trauma de sufrir un cataclismo extremo. Los lderes necesitan an establecer temas, metas, identificar prioridades y evaluar resultados, iniciar nuevos proyectos y consolidar otros. Pero en lugar de basarse en un guin, como en el teatro, empoderan a los actores para que inventen respuestas positivas a circunstancias cambiantes. Y la otra gran leccin de la historia reciente, es que definitivamente las circunstancias cambian y que ninguna estrategia dura para siempre." John Kay, destacado economista britnico, profesor de la London Business School y de la Universidad de Oxford, dice en sus columnas publicadas en el Financial Times: "Entonces qu es realmente la estrategia? La estrategia no es planeacin, ni visualizacin, ni presupuestacin - todos estos son vestigios de la creencia que uno puede controlar el futuro gracias a una intuicin y a un don superior. El campo moderno de la estrategia corporativa es un conjunto de tcnicas analticas para comprender mejor y as influenciar la posicin de una empresa en su terreno competitivo actual o potencial. La estrategia, como la he definido, dice John Kay, es una materia de aplicacin ms que una disciplina - como decir la geriatra que depende de disciplinas como la farmacologa y la biologa celular - siendo entonces obvio, que las disciplinas que dan fundamento a la estrategia son la economa y la sociologa organizacional. Sin embargo an, as no es como la materia se desarrolla en la prctica. Mucho de la sociologa organizacional de la dcada de los 60's se interes en asuntos estratgicos. La obra magistral de Alfred D. Chandler "Estrategia y Estructura", o el trabajo emprico de Tom Burns y G. M. Stalker, enfocaron directamente las relaciones entre la forma organizacional y el entorno tecnolgico y de mercado. Pero la sociologa acadmica estuvo largo tiempo en manos hostiles al verdadero concepto de la empresa capitalista. La materia se sumergi en la abstraccin y se apart cada vez ms de las preocupaciones del da a da de los negocios. Cuando el contenido de la estrategia se plante hace treinta y seis aos, la economa industrial estaba dominada por el paradigma estructura -conducta - desempeo de Scherer, que enfatizaba como la estructura del mercado - el nmero de competidores y el grado de rivalidad entre ellos - era la principal influencia sobre la conducta de una empresa. La estructura del mercado estaba parcialmente determinada por condiciones externas de oferta y demanda y parcialmente, (a menos que intervinieran los organismos antimonopolio), por los intentos de las empresas para influir en la intensidad de la competencia.

Esta era una forma de mirar los mercados con la ptica de la poltica pblica y no con la de la poltica empresarial. Era correcto ver la poltica pblica como algo que tena poca relevancia para los problemas bsicos de estrategia corporativa. Para sta, ignorar las caractersticas internas de las empresas era algo obvio y explcito. Mientras que algunas de las herramientas estratgicas desarrolladas por los consultores en la dcada de los 1970's - como la curva de experiencia y la matriz de portafolio - podran ventajosamente haber tenido una fundamentacin en la economa, en la prctica la teora microeconmica fue ignorada por largo tiempo. Los asuntos estratgicos que enfrenta la empresa se pueden clasificar en dos grupos, agrega Kay. La estrategia corporativa es la que responde a la pregunta "En qu mercados estamos o queremos estar?" y la estrategia comercial o estrategia competitiva nos indica cul es la posicin de la compaa en esos mercados en relacin con sus competidores. Esto quiere decir que el propsito de la estrategia corporativa consiste en acoplar las capacidades de la empresa con el ambiente externo que enfrenta. La primera etapa en la formulacin de estrategia es determinar cules son estas capacidades. Las empresas solo pueden agregar valor si pueden hacer en el mercado algo que los dems no puedan fcilmente copiar. Por lo tanto la corporacin exitosa generalmente se construye alrededor de hacer no ms de una o dos cosas donde sea nica. A veces estas capacidades distintivas estn basadas en la innovacin, otras veces en la reputacin - con los clientes, con los provedores o en el mercado laboral. Otras veces estas capacidades distintivas estn basadas en la estructura de relaciones de la empresa, en su arquitectura, tanto hacia el interior de la firma como hacia afuera. Cuando usted haya analizado sus capacidades distintivas, usted estar en capacidad de identificar aquellos mercados donde puede agregar valor y aquellos donde no puede. Y este anlisis tiende a crear tambin un marco de referencia para las unidades estratgicas de negocios. Debera posicionarse detrs o delante de sus principales competidores? Esta es otra pregunta cuya respuesta depende de sus capacidades distintivas. Cmo va a responder a las iniciativas de sus competidores? Con precio, con mercadeo, con innovacin en los productos en los servicios? La respuesta a estas preguntas se basa parcialmente en que se diferencia usted exactamente de sus competidores - capacidades distintivas de nuevo - y parcialmente en el creciente nmero de recursos disponibles para comprender las interacciones entre pequeos grupos de competidores. Hay ms vacuidad acerca de la estrategia que en cualquier otro tpico en los negocios contemporneos. Pero hay un asunto real, y es que la estrategia es un asunto real para la empresa. Y puesto que la estrategia est basada en las capacidades distintivas, por consiguiente no existen estrategias genricas. Las Escuelas de Estrategia Corporativa

No era la formulacin de estrategia un asunto de competencia exclusiva del presidente de la empresa y de unos pocos iluminados de su crculo ms cercano? Tal vez fue as en una poca, pero no hoy en da. Durante aos los estudiantes de las escuelas de administracin y sus profesores, han argumentado con vehemencia alrededor del estudio de casos. Fue un lugar comn estudiar el ocaso de los ferrocarriles que creyeron que su negocio eran los ferrocarriles y no el transporte, y cmo su orientacin era hacia el producto y no hacia los clientes. Abundaban las referencias a los movimientos estratgicos de Procter & Gamble o a la entrada triunfante de Honda en el mercado de motocicletas de los Estados Unidos o la razn del xito de su automvil Honda Civic. Se estudiaban con mucho empeo los casos de la General Foods, IBM, Avon, Wal-Mart, Fuji-Xerox, Apple y Sony, entre otros. Pero cuando los estudiantes terminaban sus estudios, llegaban a ser gerentes y se vean metidos en sus trincheras, la tendencia era a olvidar la estrategia y dedicarse a resolver los problemas del da a da. Al fin y al cabo, decan, no era la formulacin de estrategia un asunto de competencia exclusiva del presidente de la empresa y de unos pocos iluminados de su crculo ms cercano? Talvez fue as en una poca, pero no hoy en da. Hoy las empresas de avanzada lanzan programas participativos de planeacin estratgica que involucran a miles de empleados. Gary Hamel urge a los presidentes empresariales a escuchar "nuevas voces" -gerentes jvenes y nuevos empleados- en el proceso de formular estrategia. Los profesores de Estrategia y de Teora de la Organizacin, han acostumbrado hacer una separacin entre el contenido y el proceso en los enfoques sobre estrategia. Mientras que el contenido de la estrategia usualmente tiene que ver con la relacin existente entre posiciones estratgicas y el desempeo de la empresa, la investigacin clsica sobre el proceso estratgico se ha enfocado ante todo en cmo las empresas se ubican a s mismas en esas posiciones. Por lo tanto, una critica fundamental que se hace a la investigacin sobre el contenido de la estrategia, es que no dice cmo se toman e implementan las decisiones estratgicas y que por lo tanto es de poco valor para la gerencia. No debe sorprendernos tampoco, que la investigacin sobre el proceso estratgico haya sido tambin criticada por describir cmo se toman e implementan las decisiones estratgicas, pero sin tener en cuenta el valor de las posiciones estratgicas alcanzadas por la empresa. Mientras tanto, las investigaciones ms recientes sobre investigacin en estrategia y organizaciones, han comenzado a disipar la separacin existente entre contenido y proceso. Hoy en da hay un marcado inters en los enfoques evolucionistas orientados hacia la adaptacin organizacional, las teoras sobre las capacidades dinmicas, los modelos complejos, la teora del diseo, el emprendimiento y la innovacin estratgica, lo que nos est diciendo que la prctica de hacer una simple distincin entre el contenido y el proceso de la estrategia se est volviendo obsoleta. Pero si los gerentes no le pueden sacar el cuerpo a la formulacin de estrategia, s pueden sentirse sobrecogidos por ella. Las teoras acadmicas han proliferado enormemente desde la dcada de los 60's. Basndonos en la clasificacin de Mintzbeg, vamos a dar un vistazo general a los modelos de pensamiento sobre

estrategia corporativa, enfocado solamente a las ideas fundamentales. Pero cuando estemos en la prctica diaria, cada quin tendr que comenzar por alguna parte, y una manera til de hacerlo es contestando los interrogantes que enfrentara cualquier estratega corporativo a tres preguntas decisivas: En que negocio debemos estar?, que se enfoca hacia el mundo exterior. Cules son nuestras capacidades distintivas? que se orienta hacia el interior de la empresa. Existe una buena articulacin entre nuestra posicin en el mercado y nuestras capacidades distintivas? Las respuestas a estas preguntas deberan ayudarnos a iniciar la evaluacin de las opciones estratgicas de la empresa. Clasificacin de las Escuelas A mediados de la dcada de los 60's, P. Andrews e I. Ansoff, fueron los primeros en darle una fisonoma propia a la disciplina de la gerencia estratgica. Sin embargo, muy difcilmente se les puede considerar como sus fundadores. Prcticamente todas las actuales lneas o escuelas de pensamiento dentro de la gerencia estratgica, no han sido construidas exclusivamente sobre sus propias ideas, ni son actualmente inconsistentes con las escuelas de "diseo" y "planeacin", asociadas respectivamente con Kenneth Andrews e Igor Ansoff, y consideradas en diferentes clasificaciones como la perspectiva clsica. Es evidente que los distintos tericos de las escuelas de estrategia, tomaron prestados conceptos y an modelos enteros del trabajo escrito de otros autores. Henry Mintzberg (1998, 1999, 2003) clasific los diferentes tipos de formulacin de estrategia en diez "escuelas de pensamiento". Estas diez escuelas estn agrupadas en tres categoras. Al primer grupo pertenecen las escuelas prescriptivas o normativas. Estas son las de Diseo, la de Planeacin y la de Posicionamiento. El segundo grupo est conformado por seis escuelas cuyo principal nfasis es ms en cmo se formula la estrategia, que en prescribir planes o posicionamientos ptimos. Estas seis escuelas son la de Emprendimiento, la Cognoscitiva, la de Aprendizaje, la del Poder, la Cultural y la Ambiental. El tercer grupo est conformado por una sola escuela, la de Configuracin o Transformacin, que es un hbrido de todas las anteriores, organizada en etapas, ciclos de vida organizacionales o "episodios". La contribucin caracterstica de cada escuela es con frecuencia el resultado de una clara eleccin con respecto al enfoque y los supuestos acerca del contenido, el proceso y el contexto de la formacin de estrategia. La contribucin distintiva de cada escuela tambin se puede relacionar con sus races en una disciplina bsica especfica del conocimiento. La Escuela de Diseo Es una escuela prescriptita que ve la formulacin de estrategia como un proceso de concepcin. Su proponente primigenio fue Phillip Selznick (1957), para luego recibir el impulso de Kenneth Andrews (1965) con la introduccin del anlisis DOFA (En ingls SWOT). El punto de vista original de esta escuela ve la formulacin de estrategia como la manera de lograr el ajuste esencial entre las fortalezas y debilidades internas de la corporacin, con las oportunidades y amenazas externas (ver Anlisis DOFA). La alta gerencia formula estrategias simples y claras producto de un proceso concienzudo de deliberacin - que no es ni formalmente analtico ni informalmente intuitivo - que luego las comunica a los responsables de las unidades de negocios para que las

implementen. Este fue el punto de vista dominante en el proceso de estrategia por lo menos hasta la dcada de los 70's y produjo gran impacto tanto en la enseanza como en la prctica administrativa. La academia, bajo la influencia de esta escuela, y especialmente Harvard, populariz el estudio de casos. Esta escuela no tiene races en una disciplina bsica. Usa la arquitectura solamente como una metfora. Hoy se la considera como esttica ante una era de rpidos cambios. La Escuela de Planeacin Es una escuela prescriptiva que enfoca la formulacin de estrategia como un proceso formal. Su principal proponente fue Igor Ansoff (1965). Tiene algunos nexos con la planeacin urbana, la teora de sistemas y la ciberntica. Su norma era programar en lugar de formular estrategia. Esta escuela creci paralelamente con la Escuela de Diseo. Pero la Escuela de Planeacin que predomin desde mediados de la dcada de los 70's y que en los 80's se pens que haba llegado a su fin, continu teniendo una influencia importante hasta hoy en da. La Escuela de Planeacin refleja mucho de los supuestos de la Escuela de Diseo pero con una excepcin significativa: que el proceso no era solamente cerebral sino formal, se poda descomponer en distintas etapas, se le poda hacer seguimiento con listas de chequeo y se apoyaba en tcnicas (especialmente aquellas que tuvieran que ver con objetivos, presupuestos, programas y planes operativos). Esto signific que los planificadores de los departamentos asesores reemplazaron de facto a la alta gerencia, convirtindose en los actores clave durante el proceso. Hoy en da, muchas compaas obtienen muy poco de su proceso anual de planeacin estratgica. A esta escuela se le critica, por no darle apoyo a la estrategia que se va haciendo durante la marcha (en tiempo real), y por no incentivar los denominados "accidentes creativos". Ha sido muy popular, especialmente en Estados Unidos y Francia, entre gerentes profesionales, MBA's, expertos especialmente del rea financiera, consultores, y tambin entre entidades del sector pblico. La Escuela de Posicionamiento Esta es una escuela prescriptiva que ve la formulacin de estrategia como un proceso analtico. Sus disciplinas de origen son la Economa y la Historia Militar. Tambin un antecedente conceptual se encuentra en los trabajos de Frederic M. Scherer (1970). Constituy el punto de vista dominante en la formulacin de estrategia en la dcada de los 80's. A esta escuela le dio un mpetu muy especial, Michael Porter (1980,1985), profesor de Harvard, cuyos conceptos fueron reforzados luego por trabajos acadmicos incipientes sobre posicionamiento estratgico y por prcticas de consultora, todo esto precedido por una extensa literatura sobre estrategia militar, como la formulada por Sun Tzu, en su obra "El Arte de Guerra", escrito en 460 a.C. Bajo este punto de vista la estrategia se reduce a posiciones genricas seleccionadas despus de seguir un patrn formal de anlisis, aplicado a situaciones de las industrias. Por lo tanto los planificadores se volvieron analistas. Esta escuela fue muy lucrativa tanto para consultores como acadmicos, quienes a partir de datos bsicos, promovieron sus "verdades cientficas" entre las empresas y en la prensa. Esta literatura creci en todas las direcciones e incluy la Cadena de Valor, los grupos estratgicos, la Teora de Juegos y otras ideas, pero siempre aderezada con su particular jerga.

La pregunta En qu negocio debemos estar? Fue el grito de guerra de los tericos de esta escuela de estrategia. Esta escuela hizo popular herramientas gerenciales tales como el anlisis de la matriz de portafolio del Boston Consulting Group (vacas lecheras, perros, estrellas y signos de interrogacin), conocida tambin como la matriz de crecimiento - participacin. Sin lugar a dudas esta escuela alcanz su cenit con el enfoque de "posicionamiento" de Porter. El famoso modelo de las "Cinco Fuerzas" de Porter le aportaron a los estrategas un marco de referencia para el anlisis de una industria y a cartografiar una posicin estratgica defendible. Porter abri el camino a partir de su libro seminal "Estrategia Competitiva" que estableca tres estrategias genricas. Pero este libro fue publicado en 1980 cuando las industrias operaban en entornos estables de contornos bien definidos. Hoy, autores como Gary Hamel proclama la necesidad de "quebrantar las reglas", salirse de las posiciones tradicionales para crear segmentos de mercado totalmente nuevos o "proposiciones de valor". Adrian J. Slywotzky, por su parte, exhorta a los lderes empresariales a mirar ms all de sus negocios tradicionales y enfocarse en los puntos a lo largo de la cadena de valor donde van a encontrar cmo lograr hacer utilidades. La Escuela de Emprendimiento Esta es una escuela descriptiva que ve la formulacin de estrategia como un proceso visionario. Sus principales proponentes fueron J.A. Schumpeter (1950), A.H.Cole (1959) y otros economistas. Los primeros escritos al respecto surgieron en el campo de la Economa. En varios enfoques econmicos sobre el emprendimiento, se identifican dentro de esta escuela tres tendencias: la enfocada al riesgo, la enfocada a la innovacin y aquella enfocada hacia la creacin de nuevas empresas. Schumpeter, por ejemplo, asoci el emprendimiento con la innovacin. Aunque muy parecida a la Escuela de Diseo, la Escuela de Emprendimiento centr el proceso de formulacin de estrategia en el presidente de la corporacin (CEO), pero a diferencia de la Escuela de Diseo y en contraste con la Escuela de Planeacin, fundament el proceso de formulacin de estrategia en los misterios de la intuicin del lder. Esto movi la formulacin de estrategia de los diseos, planes o posiciones precisas, a "visiones" o perspectivas vagas, que eran generalmente expresadas a travs de metforas. La idea se aplic a contextos particulares -nuevas empresas, empresas orientadas a nichos, sociedades industriales distintas de las sociedades por acciones y a empresas que requeran de un completo rediseo y donde el comn denominador era que cada organizacin requera tener un lder visionario. Esta escuela ha sido muy popular en Amrica Latina y en la emergente economa China. La Escuela Cognoscitiva Esta es una escuela descriptiva que ve la formulacin de estrategia como un proceso mental. Sus principales proponentes fueron Simon (1947) y March y Simon (1958). Su disciplina bsica de origen es la Psicologa Cognoscitiva (Estudia como la gente percibe, interpreta, almacena y recupera informacin. Los psiclogos cognoscitivos creen que los procesos mentales pueden estudiarse con tcnicas cientficas. Crearon conceptos como el de "Inteligencia Artificial"). Desde hace un buen tiempo en el campo acadmico ha habido inters en establecer el origen de las estrategias como proceso mental. Si las estrategias que se desarrollan en la mente de la gente se expresan como marcos, modelos o mapas, cmo se podran entender estos procesos mentales? Particularmente en la dcada de los 80's y hasta nuestros das, la

investigacin ha crecido de manera sostenida en identificar las variables cognitivas en la formulacin de estrategia y en la cognicin en el procesamiento de informacin. Mientras tanto, una nueva rama de esta escuela adopt una perspectiva ms constructivista o de interpretacin ms subjetiva del proceso de estrategia: que la cognicin se usa para construir estrategias como interpretaciones creativas, en lugar de simplemente cartografiar la realidad de alguna manera ms o menos objetiva. La crtica considera que tiene un enfoque demasiado subjetivo para la formulacin de estrategia ya que todo reside en la cabeza del estratega. La Escuela de Aprendizaje Es una escuela descriptiva que ve la formulacin de estrategia como un proceso emergente. La estrategia es emergente puesto que el ambiente de los negocios es impredecible y el conocimiento es difuso. Sus principales proponentes han sido Braybrooke y Lindblom (1963), Cyert y March (1963), Weick (1969), Quinn (1980), Prahalad y Hamel (1990). No se origina en una disciplina bsica especfica. Tal vez tiene unos enlaces tangenciales con la teora del aprendizaje de la Psicologa y la Educacin o con la teora del caos de las Matemticas. De todas las escuelas descriptivas, la Escuela de Aprendizaje se ha convertido en una tendencia confiable que cuestiona a las omnipresentes escuelas prescriptivas. Remontndose al trabajo inicial sobre el incrementalismo, as como tambin a las concepciones como "empresas de riesgo", "estrategia emergente" y "sentido comn retrospectivo", dio origen a un modelo de formulacin de estrategia distinto al de las primeras escuelas. Para esta escuela el mundo es demasiado complejo como para permitir que las estrategias se desarrollen todas al mismo tiempo como si fueran claras visiones o planes. Por lo tanto la estrategias deben emerger en pequeos pasos a medida que una organizacin se adapta o "aprende". Por consiguiente, bajo este punto de vista las estrategias son emergentes, los estrategas se pueden encontrar a lo largo de la organizacin y las llamadas formulacin e implementacin de la estrategia se conjugan. La critica considera que el proceso de formulacin de estrategia promulgado por esta escuela es ms bien catico, impredecible y ms orientado al proceso que a los resultados. La Escuela del Poder Esta es una escuela descriptiva que concibe la formulacin de estrategia como un proceso de negociacin bien sea entre grupos en conflicto dentro de la organizacin o por las empresas mismas en la medida en que enfrentan el entorno externo. Sus principales proponentes han sido, a nivel micro, Allison (1971), Pfeffer y Salancik (1978), y a nivel macro, Astley (1984). Su disciplina bsica de origen es la Ciencia Poltica. Esta es una escuela relativamente pequea pero un tanto diferente que ha enfocado la formulacin de estrategia de dos maneras. El poder a nivel Micro, que ve la formulacin de estrategia dentro de la organizacin como algo esencialmente poltico, como un proceso que implica negociacin, persuasin y confrontacin entre los diferentes actores al interior de la empresa. El poder a nivel Macro, que concibe la organizacin con una entidad que usa su poder sobre otros a travs de alianzas, riesgos compartidos, y otras relaciones en red para negociar estrategias "colectivas" a favor de sus propios intereses. La crtica considera que est muy enfocada, durante el proceso de implementacin de la estrategia, al conflicto de intereses entre los actores externos involucrados con la empresa.

La Escuela Cultural Esta es una escuela descriptiva que ve la formulacin de estrategia como un proceso colectivo que tiene sus races en la cultura de la organizacin. Por lo tanto el proceso es visto como fundamentalmente colectivo y cooperativo. Sus principales proponentes han sido E. Rhenman (1973) y R. Normann (1977). La Antropologa es su disciplina bsica de origen. Al contrario de lo que hace la Escuela del Poder que se enfoca en su propio inters y en la fragmentacin, esta escuela se enfoca en el inters comn y en la integracin. Su teora se concentra en explicar la influencia de la cultura empresarial en desestimular cambios estratgicos significativos debido a que prefiere la consistencia, lo estable. La cultura empresarial fue un tema lgido tanto en Estados Unidos como en Europa causado por el impacto de la gerencia Japonesa que alcanz su punto mximo en 1980 y fue cuando se hizo claro, que la ventaja estratgica poda ser la resultante de factores culturales nicos y difciles de imitar que tuviera una organizacin. La crtica a esta escuela se orienta a que no contiene los elementos necesarios para manejar proyectos donde el cambio debe ser radical. La Escuela Ambiental Esta es una escuela descriptiva que ve la formulacin de estrategia como un proceso reactivo donde la iniciativa no depende de la organizacin sino en su contexto externo. Por lo tanto, el objetivo es entender las presiones a que estn sometidas las organizaciones. Sus principales proponentes han sido Hannan y Freeman (1977), Pugh, Hickson, Hinings, y Turner (1968). Su disciplina bsica de origen es la Biologa. Mientras otras escuelas consideran el entorno como un factor, la escuela ambiental lo ve como el actor, como la fuerza controladora. La Escuela Ambiental merece atencin por la luz que arroja sobre las presiones que provienen del entorno. Entre sus teoras ms destacadas estn la "teora de la contingencia", que considera cules son las respuestas que puede esperar una organizacin cuando se enfrentan a condiciones particulares del entorno, y la "teora poblacional", que establece unos lmites poco flexibles a la seleccin de opciones estratgicas, convirtindo esta ltima en una hiptesis nada realista. La Escuela Figurativa Es una escuela hbrida que trata de integrar los conceptos de todas las escuelas anteriores y ve la formulacin de estrategia como un proceso de transformacin. Sus principales proponentes han sido Chandler (1962), Miles y Snow (1978), Mintzberg (1979), Miller y Friesen (1984). Su disciplina bsica de origen es la Historia. Para esta escuela la formulacin de estrategia es un proceso que permite transformar la organizacin de un tipo de estructura de toma de decisiones, a otro. Las estrategias son estables hasta que las circunstancias (tal vez internas o an escogidas) exigen la adopcin de una nueva estrategia. Una organizacin, en diferentes etapas y circunstancias, puede adoptar los conceptos de cualquiera de las otras escuelas. Actualmente es una escuela muy en boga en la prctica y que se nutre de una literatura extensa e integradora. Los proponentes de esta escuela buscan ser integradores y agrupar los diferentes elementos de la estrategia: el proceso, el contenido, las estructuras organizacionales y sus contextos, en distintas etapas o episodios del ciclo de vida de la empresa. Esta escuela est polarizada entre dos

enfoques que bien pueden favorecer el cambio radical o el incremental en las organizaciones. Teora de Juegos En estos Apuntes, en el tema Juegos de Guerra, deciamos que hoy en da, cualquier discusin ilustrada sobre estrategia corporativa incluye referencias a la co-evaluacin, al ecosistema empresarial, a la migracin de valor, a las competencias bsicas, a la intencin estratgica y a la Teora de Juegos. Pero, Qu es la Teora de Juegos? Es un enfoque interdisciplinario y claramente diferenciado para estudiar el comportamiento humano. Las disciplinas ms usadas en la Teora de Juegos son las matemticas, la economa y otras ciencias sociales y del comportamiento. La Teora de Juegos fu creada por el gran matemtico hngaro John von Neuman (1903-1957). Su libro ms importante fue La Teora de Juegos y el Comportamiento Econmico que von Neuman escribi con el economista matemtico Oskar Morgenstern. Hasta hace muy poco la Teora de Juegos se consideraba como una rama obtusa de las matemticas. (Las Facultades de Administracin comenzaron a ensearla a partir de 1985). La Teora de Juegos en la Economa Neoclsica La Teora de Juegos tiene un eslabn clave con la economa neoclsica que es la racionalidad. La economa neoclsica se basa en el supuesto que los seres humanos son absolutamente racionales en sus decisiones econmicas. Especficamenrte la hiptesis es que cada persona, de acuerdo a las circunstancias que est enfrentando, tratar de maximizar sus beneficios, se llamen estos utilidades, ingresos o simplemente beneficios subjetivos. Esta hiptesis tiene un doble propsito en el estudio de la asignacin de recursos. En primer lugar, reduce el rango de posibilidades. En segundo lugar, suministra criterios para la evaluacin de la eficiencia de un sistema econmico. Si el sistema est orientado, por ejemplo, a la reduccin de los beneficios que perciben algunas personas con el solo propsito de mejorar los beneficios de otras, entonces algo debe estar mal en el sistema. Un ejemplo es la contaminacin o la explotacin excesiva de la pesca. En la economa neoclsica, la racionalidad consiste en maximizar nuestros beneficios y la solucin podra pensarse que consiste en resolver un problema matemtico donde lo que tendramos que hacer es maximizar los beneficios bajo unas circunstancias dadas. Pero esto estara suponiendo que la estructura de los mercados es fija, que la competencia es perfecta y hay muchos participantes, que la gente es una especie de mecanismo simple de estmulo-respuesta, que los vendedores y los compradores asumen que los productos y los precios son fijos y bajo este supuesto optimizan la produccin y el consumo. La economa convencional tiene su lugar cuando estamos refirindonos a la operacin en mercados maduros y muy bien establecidos, pero deja de lado la creatividad de las personas para encontrar nuevas maneras para interactuar entre s.

La Teora de Juegos se estableci con la intencin de confrontar las limitaciones de la teora econmica neoclsica y aportar una teora de comportamiento econmico y estratgico cuando la gente interacta directamente, en lugar de hacerlo a travs del mercado. En la Teora de Juegos, la palabra juegos no es ms que una metfora para referirse a interacciones ms complejas de la sociedad humana. La Teora de Juegos sirve para jugar poker o bridge, pero tambin para enfrentar interacciones complejas como la competencia en los mercados, la competencia armamentstica y la polucin ambiental. La Teora de Juegos enfoca stas interacciones complejas usando la metfora de un juego: en stas interacciones complejas, como en los juegos, la decisin individual es esencialmente estratgica y el resultado de la interaccin depende de las estrategias escogidas por cada uno de los participantes. En la Teora de Juegos los resultados dependen no solamente de nuestras propias estrategias y de las condiciones del mercado, sino tambin y directamente de las estrategias escogidas por los otros participantes. Introduccin del juego El Dilema del Prisionero En Enero de 1950, Melvin Dresher y Merril Flood condujeron en la compaa Rand Corporation un experimento que ha tenido una influencia enorme aunque de manera indirecta, ya que introdujo el juego que posteriormente sera conocido como el Dilema del Prisionero. La famosa historia de los dos prisioneros es debida a Tucker (1950). Straffin (1980) cuenta de nuevo como Tucker ide el juego en el tablero de Melvin Dresher y compuso la historia que di el nombre a ese juego. Aparentemente Howard Raiffa, en forma independiente, condujo experimentos con el juego del Dilema del Prisionero en 1950, pero no los public. Dilema del Prisionero Uno de los dilemas clsicos de la teora de juegos es el Dilema del Prisionero. El dilema del prisionero ejemplifica el clsico conflicto entre los intereses individuales y los colectivos de quienes toman decisiones racionales. Supnga que hay dos sospechosos de haber cometido un delito, quienes son detenidos e interrogados en celdas separadas. Las opciones de los prisioneros son: Si ninguno confiesa, con base en las pruebas que acumul la polica, ambos irn a la crcel por un ao. Si slo uno confiesa, y adems colabora con las autoridades saldr libre, mientras que el otro, por no colaborar, recibir una sentencia de seis aos. Si ambos confiesan, la sentencia ser de tres aos para los dos. De acuerdo con estas opciones, si cada uno analiza qu le conviene hacer para obtener el mayor beneficio individual posible, concluir lo siguiente: Si el otro no confesara, le convendra confesar, para salir libre en lugar de ir preso por un ao. Si el otro confesara, tambin le convendra confesar, para lograr una rebaja en su pena e ir preso por tres aos en lugar de seis.

En consecuencia, independientemente de lo que pueda hacer el otro, le convendra confesar. Sin embargo, si se analizara el bienestar colectivo de la asociacin para delinquir formada por los dos prisioneros, es decir, si se buscara cmo reducir al mnimo la suma del tiempo que podran pasar en la crcel sus dos integrantes, convendra que ninguno confesara, pues: Si ambos confesaran, los dos iran presos tres aos y su asociacin sufrira un total de seis aos de crcel. Si ninguno confesara, ambos terminaran presos por un ao, con lo que el costo carcelario total ascendera a dos aos, situacin ms conveniente para ambos. Lo anterior se puede representar con una matriz de juego, como muestra la figura, anotando como penas los aos de crcel: Si ninguno confiesa las penas sern 1 + 1; Si uno confiesa y el otro no sern 0 + 6 ( 6 + 0 segn cul prisionero confiesa) Si ambos confiesan 3 + 3. El raciocinio individual los lleva a la posicin de equilibrio representada en las coordenadas de la matriz como confiesa, confiesa, en la que cada uno purga en la crcel tres aos, lo cual constituye, desde el punto de vista de los prisioneros, una irracionalidad colectiva, pues ambos estaran mejor guardando silencio. En el dilema del prisionero hay implcita una ley de rebaja de la pena por confesin voluntaria. Si no hubiera una reduccin de penas por cooperar con la justicia y confesar supusiera una deshonra para los individuos en su crculo social, desaparecera el incentivo para cooperar. Ello constituye un ejemplo de la importancia del sistema legal, que establece las reglas de juego. Las penas que resultan de las acciones de los individuos dependen de esas reglas. Un cambio de reglas modifica los incentivos individuales y altera la posicin de equilibrio. Un resultado socialmente ineficiente, a veces, se puede cambiar con una reforma del marco legal. Por otro lado, adems de las leyes formales, pueden existir sanciones informales. As por ejemplo, la mafia tiene una forma de resolver el problema de coordinacin entre los prisioneros: instituy castigos para los que violan la ley del silencio, los cuales alteran las penas individuales que se sintetizaron en la matriz. Si los castigos son suficientemente altos, pueden llevar de la posicin de equilibrio a la posicin en las coordenadas no confiesa, no confiesa, que beneficia a ambos delincuentes. El dilema del prisionero constituye un modelo paradigmtico que se aplic para analizar el comportamiento de delincuentes comunes, de disidentes polticos encarcelados en campos de concentracin y hasta de quienes actuaban en contextos completamente ajenos a situaciones policiales. Aplicaciones La aplicacin de la Teora de Juegos a la estrategia de mercadeo le puede llevar a descubrir sus mejores opciones disponibles. Considere, como ejemplo, decisiones como stas que los Gerentes de Mercadeo enfrentan usualmente:

Su empresa est en un mercado que cada da se estrecha ms debido a la recesin de la economa y por la entrada de nuevos competidores. A medida que las ventas declinan, su principal competidor reduce precios y aumenta su produccin. Cul debe ser su respuesta? Lanzarse a una guerra de precios o mantenerse firme y perder ventas y participacin de mercado? A situaciones como sta se han enfrentado las aerolneas, las revistas y los computadores personales entre otros. Producir una nueva generacin de sus productos le representar inversiones cuantiosas en investigacin y desarrollo. Debe usted embarcarse en esto? Sus competidores se enfrentan a la misma situacin. Si todos se lanzaran al mercado, valdr la pena participar en esta competencia donde si usted sale de primero el mercado podr estar en corto tiempo tan saturado que su producto pionero le dar prdidas? O ser mejor esperar por oportunidades de mercadeo en mercados ms rentables? Usted tiene un nuevo producto muy promisorio. Debe usted lanzarse de primero al mercado? Cosechar ganancias siendo pionero o le estar abriendo el camino a competidores cautos que se beneficiarn de sus errores? Todos estas situaciones son opciones de juegos donde sus resultados dependern no solamente de lo que usted haga sino tambin de lo que hagan sus competidores. En la prctica, la esencia de la Teora de Juegos consiste en un anlis profundo de la estructura de cada juego. Para hacer esto, simplifique. Limite sus estrategias y las de sus competidores a las dos o tres ms importantes. Por ejemplo, en un juego de guerra de precios la jugadas pueden ser bajar o mantenerse. Esto significa que el juego tiene unos pocos resultados posibles. Para dos estrategias y dos jugadores solamente hay cuatro (2x2) resultados que puede producir el juego. Calcule cul es el mejor resultado para usted y cules pueden ser los peores. Hga lo mismo para sus competidores. Esta lista le ayudar a verificar dnde est usted en el escenario de juego: Tiene usted una estrategia dominante? (es decir, una que sea buena para usted, no importa lo que hagan los dems). Si es as, sela. Hay otra clase de estrategia dominante? (esto es, una que ser fatal para usted, no importa lo que hagan sus competidores). Si es as, elimnela y reanalize el juego. Est en medio de una estrategia de equilibrio? (o sea un resultado donde la accin de cada jugador es la mejor respuesta para las de los dems). Si es as, lo ms probable es que la mayora de los jugadores optarn por ella. La primera norma para una estrategia acertada es tener una visin muy clara del escenario del juego. Si usted hace un juicio equivocado de la estructura del juego, estar expuesto a juzgar errneamente la conducta de sus oponentes. La Teora de Juegos tiene dos grandes ramas: la teora de juegos cooperativos y los no-cooperativos. La Teora de Juegos no-cooperativos se refiere a qu tan inteligentemente un individuo interacta con otros para lograr sus propsitos. Hay otras ramas de la teora econmica estrechamente ligadas a la Teora de Juegos: la teora de la decisin (la de un solo jugador) la del equilibrio general (hay un gran nmero de consumidores y productores) la de diseo de mecanismos (donde las reglas del juego estn dadas).

En sntesis, en la Teora de Juegos nada es fijo. La economa es dinmica y evolucionante. Los jugadores crean nuevos mercados y asumen mltiples papeles. Son innovadores. Nadie adopta los precios y los productos porque s. Si esto le suena como a libre mercado o a un escenario de mercado rpidamente cambiante, sta es la razn por la cual la Teora de Juegos es tan atrayente en la nueva economa de la era de la informacin. Nobel de Economa por anlisis de Teora de Juegos En 2005 el estadounidense Thomas Schelling y el israel Robert Aumann fueron galardonados con el premio Nobel de Economa por sus estudios sobre la Teora de Juegos, donde analizan las opciones estratgicas que pueden ayudar a resolver conflictos blicos y tambin en materia comercial y empresarial. Las publicaciones de ambos acadmicos son consideradas clsicas y han ayudado a explicar discrepancias econmicas, como las guerras de precios, o por qu algunas comunidades tienen ms xito que otras a la hora de gestionar recursos comunes. Thomas Schelling naci en Estados Unidos y es Profesor Emrito de la Universidad de Maryland. Es el autor del libro La estrategia del conflicto, en el cual el autor analiza la carrera armamentista durante la guerra fra y demuestra como en determinadas situaciones la capacidad de ejercer represalias resulta ms eficaz para intimidar al contrario que la posibilidad de resistir un ataque. Schelling, demostr que la amenaza de una represalia incierta es ms eficaz y ms creble que una provocacin concreta. Basndose en el anlisis de la guerra fra, Schelling tambin mostr como las concesiones inmediatas permiten lograr ventajas a largo plazo, ya que crean un clima de confianza para pasar del conflicto a la cooperacin. Sus aportaciones han probado ser de gran relevancia en la resolucin de conflictos y el esfuerzo por evitar la guerra, adems de generar nuevos avances en la teora de juegos y acelerar su uso y aplicacin en el campo de las ciencias sociales. Su anlisis se ha utilizado para explicar una amplia gama de fenmenos, desde las estrategias competitivas de las empresas a la delegacin de poder en los procesos polticos de toma de decisiones. Por su parte, Robert J. Aumann, ciudadano estadounidense e israel nacido en Alemania, fue un pionero en los denominados juegos de repeticin infinita, anlisis que es til para explicar en que condiciones resulta fructfera la cooperacin de grupos, personas o pases. La investigacin de Aumann, profesor de la Universidad Hebrea de Jerusaln, desarroll la teora de Schelling en el campo de las matemticas y demostr por su parte, que la cooperacin se produce con mayor facilidad si la relacin entre individuos o grupos existe a largo plazo que si se trata de un encuentro nico. Considera adems, que una cooperacin pacfica aportara ms a la consecucin de los propios objetivos que una confrontacin dura a corto plazo. Por eso, los anlisis de juegos en el corto plazo tiene fuertes conflictos de intereses y son demasiado restrictivos. No es esta la primera vez que la Real Academia Sueca de las Ciencias concede el galardn por esta teora: en 1994, el Premio Nobel de Economa fue otorgado a Reinhard Selten, por sus trabajos en el campo de la teora de juegos.

"Estos trabajos han aportado mucho a la creacin de un puente entre las ciencias sociales y las econmicas", argumenta la Academia, "pues gracias a estas investigaciones se puede describir y analizar una serie de procesos sociales, desde la estructuracin de los precios del mercado hasta la carrera armamentista". Administracin estratgica. De la visin a la ejecucin Jose ramn gallardo hernandez