Princpios da vantagem competitiva

A vantagem competitiva no pode ser compreendida observando-se a empresa como um todo. Ela tem sua origem nas inmeras atividades distintas que uma empresa executa em seu projeto, na produo, no marketing, na entrega e suporte de seu produto. Cada uma dessas atividades pode contribuir para a posio dos custos relativos de uma empresa, alm de criar uma base para a diferenciao. Uma vantagem competitiva de custos pode resultar de fontes aliadas como sistema de distribuio fsica de baixo custo, um processo de montagem altamente eficiente ou a utilizao de vendas superior. A diferenciao pode originar-se de similarmentes diversas atividades, inclusive a aquisio de matria-prima de alta qualidade, um sistema gil de atendimento a clientes a um produto de projeto superior. Uma forma sistemtica para o exame de todas as atividades executadas por uma empresa e de modo como elas interagem necessria para a analise das fontes da vantagem competitiva e para visualizao a cadeia de valores indagada como instrumento bsico de qualidade. A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevncia estratgica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciao. Uma empresa ganha vantagem competitiva executando as atividades estrategicamente importantes melhor do que a concorrncia. A cadeia de valores de uma empresa encaixa-se em uma corrente maior de atividades que se denomina como sistema de valores.

Estratgia competitiva
A questo central em estratgia competitiva a posio relativa de uma empresa dentro de seu mercado. O posicionamento correto determina se a rentabilidade da empresa est abaixou ou acima da mdia de mercado. Uma empresa que pode posicionar-se bem capaz de obter altas taxas de retornos, mesmo que a estrutura mercadolgica seja desfavorvel e a rentabilidade media da empresa seja modesta. A base fundamental do desempenho acima da mdia media a longo prazo a vantagem competitiva sustentvel. Embora uma empresa possa ter inmeros pontos fortes e pontos fracos em comparao com seus concorrentes. A importncia de que qualquer ponto forte ou ponto fraco que uma empresa possui em ultima instncia uma funo de seu impacto sobre o custo relativo ou diferenciao.

Diferenciao
A diferenciao neste tipo de estratgia uma empresa procurar ser nica em seu mercado ao longo de algumas dimenses amplamente valorizada pelos compradores. Ela seleciona um ou mais atributos que muitos compradores num mercado consideram importante, posicionado-se a satisfazer todas as suas necessidades julgadas como importante. Os meios para uma diferenciao so peculiares a cada mercado. A diferenciao pode ser baseada no prprio produto, no sistema de entrega pelo qual vendido, no mtodo de marketing em uma grande variedade de outros fatores. Uma empresa que pode obter e sustentar uma diferenciao um competidor acima da mdia em seu mercado e se seu preo for superior aos custos extras ela sujeitada a ser nica. Um diferenciador no pode ignorar sua posio de custo, por que seus preos sero anulados por uma posio de custo acentuadamente inferior. Um diferenciador visa assim uma paridade ou proximidade de custos em relao a sua concorrncia, reduzindo custos em todas as reas que no afetam a diferenciao.

Enfoque
Esta estratgia bem diferente das demais, por que esta baseada na escolha de um ambiente competitivo estreito dentro de um mercado. O enfocador seleciona uma segmentao ou grupo de seguimentos no mercado e adapta sua estratgia para atente-los. Otimizando sua estratgia para os segmentos alvos, o enfocador procura obter uma vantagem competitiva em seus segmentos alvo. No enfoque nos custos uma empresa procura uma vantagem de custo em seu segmento alvo enquanto no enfoque pela diferenciao uma empresa busca a diferenciao em seu segmento. Essas variantes de estratgia em enfoque baseiam se entre diferenas entre os segmentos alvo de um enfocador e outros segmentos no mercado. Os segmentos alvo devem ter compradores com necessidades incomuns , ou o sistema de produo e entrega que atende da melhor forma; o segmento alvo deve diferir dos outros segmentos no mercado. O enfoque no custo explora diferenas no comportamento dos custos em alguns segmentos, enquanto o enfoque na diferenciao explora as necessidades especiais com compradores em certos segmentos. Estas diferenas implicam que os segmentos so atendidos de uma forma insatisfatria por concorrentes com alvos amplos que os atendem ao mesmo tempo em que atendam os outros. A amplitude do alvo claramente uma questo de grau, mas a essncia no enfoque a explorao de diferenas de um alvo estreito do resto do mercado

Cadeia de Valores
Toda empresa uma reunio de atividades que so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustenta seu produto. Todas estas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores onde o modo como a empresa executa atividades individuais so um reflexo de sua historia, de estratgia, de seu mtodo de implementao de sua estratgia e da economia bsica das prprias atividades. Em termos competitivos, valor o montante que os compradores esto dispostos a pagar por aquilo que a empresa lhe fornece. O valor medido pela receita total, reflexo do preo que o produto de uma empresa impe e as unidades que ela pode vender. Umas empresa rentvel se o valor que ela impe ultrapassa os custos envolvidos na criao do produto. Criar valor para os compradores que excedam os custos uma meta de qualquer estratgia. O valor deve ser usado na analise da posio competitiva, pois em geral as empresas deliberadamente elevam seu custo para impor seu preo como diferenciao. A cadeia de valores exibe o valor total, e consiste em margens e atividades distintas, atravs das quais uma empresa cria um produto valioso para os seus compradores. A margem a diferena entre valor total e o custo coletivo da execuo das atividades de valor. A margem pode ser medida de varias formas. As cadeias de valores do canal e do fornecedor tambm incluem uma margem cujo isolamento importante para a compreenso das fontes de posio de custos de uma empresa. Cada atividade de valor emprega insumos adquiridos, recursos humanos ( mo de obra e gerencia ) e alguma forma tecnolgica, como dados do comprador ( entrada de pedidos ), parmetros de desempenho ( testes )e estatsticas sobre falhas do produto. As atividades de valor podem ainda, criar ativos financeiros como estoque e contas a receber, ou passivos como contas a pagar. Para diagnosticar a vantagem competitiva necessrio definir a cadeia de valores de uma empresa para competir em um mercado. A definio de atividades de valore relevantes exige que as atividades com economias e tecnologias distintas sejam isoladas. Funes gerais como fabricao ou marketing devem ser substitudas em atividades prioritrias.

Tecnologia e vantagem competitiva

A transformao tecnolgica um dos principais condutores da concorrncia. Ela desempenha um papel importante na mudana estrutural do mercado, bem como a criao de novos mercados. Ela tambm um grande equalizador, acabando com a vantagem competitiva at mesmo de empresas bem fortificadas e instigando outras para a dianteira.