CAPTULO 9

Ventaja competitiva y estrategia en las compaas diversificadas

. . .adquirir o no adquirir: sa es la cuestin.

Robert J. Terry

La coincidencia entre una empresa matriz y sus filiales es una espada de dos filos: una buena coincidencia puede crear valor; y si es mala puede destruirlo.
Andrew Campbell, Michael Gould y Marcus Alexander
Cita

Descripcin del captulo

Cundo diversificarse Creacin de valor para los accionistas Empresas relacionadas y no relacionadas Estrategias de diversificacin relacionada Estrategias de diversificacin no relacionada Combinacin de estrategias de diversificacin, relacionada y no relacionada Estrategias para ingresar a nuevos negocios Opciones estratgicas para compaas diversificadas Estrategias para ampliar la base de negocios de una compaa diversificada Estrategias de desinversin Reestructuracin corporativa y estrategias de cambio Estrategias de diversificacin multinacional

Diversificacin y estrategia corporativa

Una empresa es diversificada cuando se encuentra en dos o ms lneas de negocio La creacin de estrategia en una empresa diversificada es un ejercicio de imagen mayor que el desarrollo de una empresa que trabaja en una sola lnea de negocios Una empresa diversificada necesita una estrategia de varios sectores y varios negocios Es preciso desarrollar un plan de accin estratgica para varios negocios diferentes que compiten en diversos entornos de sectores

Cuatro tareas importantes para el desarrollo de la estrategia corporativa

Elegir nuevos sectores para ingresar y decidir el medio de ingreso Iniciar acciones para aumentar el desempeo combinado de los negocios Seguir oportunidades para aprovechar las relaciones de una cadena de valor entre negocios y coincidencias estratgicas en la ventaja competitiva Establecer prioridades de inversin, dirigir los recursos hacia las unidades de negocios ms atractivas

Fortalezas competitivas de una estrategia de un solo negocio

Menor ambigedad acerca de quines somos La energa de la empresa puede dirigirse por una trayectoria de negocios y mantener la estrategia respondiendo a los cambios en el sector Menor probabilidad de que los recursos se vean dispersos entre muchas actividades en competencia Los recursos pueden concentrarse en el desarrollo de competencias y capacidades que hacen que la firma sea mejor en lo que hace

Fortalezas competitivas de una estrategia de un solo negocio (contina)

Mayor probabilidad de que surgirn ideas innovadoras Los altos ejecutivos pueden mantener un contacto directo con los negocios fundamentales Es ms probable que surjan competencias importantes Capacidad de transformar la experiencia y la reputacin en: Una ventaja competitiva sustentable Una posicin prominente de liderazgo

Riesgos de concentrarse en un solo negocio

Poner todos los huevos en una sola canasta de un sector Si el mercado se torna poco atractivo, las perspectivas de la empresa se desvanecern de inmediato Los cambios imprevistos pueden socavar las perspectivas de una empresa que se dedica a un solo negocio Cambios en las necesidades de los clientes Innovacin tecnolgica Nuevos sustitutos

Cundo comienza a tener sentido la diversificacin?

Posicin competitiva firme, en un mercado en rpido crecimiento: no es un buen momento para diversificarse Posicin competitiva firme, en un mercado de lento crecimiento: pensar en la diversificacin tiene la mxima prioridad Posicin competitiva dbil, en un mercado en rpido crecimiento: no es un buen momento para diversificarse Posicin competitiva dbil, en un mercado de lento crecimiento: la diversificacin merece consideracin

Factores que sealan cundo es tiempo de diversificarse

Cuando disminuyen las perspectivas de crecimiento en el negocio actual Cuando hay oportunidades de agregar valor para los clientes, o bien obtener una ventaja competitiva al ampliar los negocios presentes para incluir productos complementarios Oportunidades atractivas para transferir a un negocio nuevo las competencias existentes Es posible materializar oportunidades de ahorros potenciales en costos al entrar a negocios relacionados Disponibilidad de recursos adecuados financieros y organizacionales

Por qu diversificar?
Para crear valor para los accionistas 1+1=3 La diversificacin es capaz de aumentar el valor para los accionistas si pasa tres pruebas
1. Prueba de atractivo del sector 2. Prueba de costo de ingreso 2. Prueba de estar mejor

Principio de administracin estratgica

A fin de crear valor para los accionistas, una empresa que se diversifica debe entrar en actividades que pueda realizar mejor una administracin comn de la que podra realizar operando como varias organizaciones independientes

Eleccin de la va de la diversificacin: negocios relacionados versus no relacionados

Diversificacin relacionada
Supone diversificarse en empresas cuyas cadenas de valor poseen ajustes estratgicos con las cadenas de valor de las operaciones actuales de la empresa

Diversificacin no relacionada
Supone diversificarse en empresas sin que haya un esfuerzo por buscar firmas que coincidan en lo estratgico con las dems operaciones de la empresa

Figura 9.1.

Alternativas estratgicas para una empresa que busca diversificarse

Diversificarse en operaciones relacionadas
Crear valor para los accionistas captando las coincidencias estratgicas entre actividades - Transferir las habilidades y capacidades de una empresa a la otra - Compartir instalaciones o recursos para reducir los costos - Aprovechar el uso de una marca comn - Combinar recursos para crear nuevas fortalezas y capacidades competitivas

Opciones estratgicas para una empresa que busca diversificarse

Diversificarse en operaciones no relacionadas

Dispersar los riesgos en varios negocios Crear valor para los accionistas haciendo un excelente trabajo al escoger los negocios en los cuales diversificarse, y manejar todo el conjunto de empresas en la cartera de la empresa

Diversificarse tanto en empresas relacionadas como en no relacionadas

Qu es diversificacin relacionada?

Supone diversificarse en negocios cuyas cadenas de valor poseen coincidencias estratgicas que poseen valor competitivo con las cadenas de valor de las operaciones actuales Captar las coincidencias estratgicas hace que la diversificacin relacionada sea un fenmeno 1 + 1 = 3

Concepto: coincidencia estratgica

Existe siempre que una o ms actividades en las cadenas de valor de distintas empresas son lo bastante similares a las oportunidades actuales para Transferir experiencia o conocimientos tecnolgicos de una empresa a otra Combinar el desempeo de las actividades de las cadenas comunes de valor para lograr reducciones en los costos Explotar el uso de una marca bien conocida La colaboracin entre empresas crea fortalezas y capacidades de recursos con valores competitivos

Cadenas de valor para empresas relacionadas

Figura 9.2.

Actividades representativas de la cadena de valor

Actividades de apoyo
Actividades de la cadena de abastecimientos

Empresa A

Tecnologa

Operaciones

Ventas y mercadotecnia

Distribucin

Servicio al cliente

Existen oportunidades valiosas en lo competitivo para transferencia de tecnologa o de habilidades, reduccin de costos, uso de marcas comunes y colaboracin entre empresas en uno o ms puntos a lo largo de las cadenas de valor de A y B

Empresa B

Actividades de la cadena de abastecimientos

Tecnologa

Operaciones

Ventas y mercadotecnia

Distribucin

Servicio al cliente

Actividades de apoyo

Atractivo estratgico de la diversificacin relacionada

Cosechar los beneficios de ventaja competitiva en cuanto a Transferencia de habilidades Menores costos Uso de una marca comn Mayores capacidades competitivas Dispersar los riesgos para los inversionistas sobre una base ms amplia Preservar la unidad estratgica en las actividades de la empresa Alcanzar un desempeo consolidado mayor a la suma de lo que las empresas individuales podran lograr de manera independiente

Tipos de coincidencias estratgicas

Las coincidencias estratgicas entre empresas pueden existir en cualquier punto sobre la cadena de valor Actividades de investigacin y desarrollo y tecnologa Actividades de la cadena de abastecimientos Actividades de manufactura Actividades de distribucin Actividades de ventas y mercadotecnia Actividades ejecutivas y administrativas

Coincidencias de investigacin y desarrollo, y de tecnologa

Ofrecer el potencial para compartir la tecnologa comn o para transferir los conocimientos tecnolgicos Beneficios potenciales Ahorros en costos en el desarrollo de tecnologa y en la investigacin y el desarrollo de nuevos productos Menores tiempos para que los productos lleguen al mercado La interdependencia entre los productos resultantes lleva a un aumento en las ventas

Coincidencias de la cadena de abastecimientos

Ofrecen oportunidades potenciales para transferir las habilidades Abastecimiento de materiales Mayor poder de negociacin frente a proveedores comunes Beneficios de la colaboracin agregada con asociados comunes en la cadena de abastecimientos Aprovechamiento aadido de los embarcadores, al asegurar descuentos por volumen en las partes que se reciben

Coincidencias de manufactura

Fuente potencial de ventaja competitiva cuando la experiencia de una diversificacin pueda transferirse de manera benfica a otra empresa Manufactura de calidad Mtodos de produccin eficientes en costos Prcticas de inventario justo a tiempo Capacitar y motivar a los trabajadores Las oportunidades de ahorro en costos surgen de la capacidad de desempear las actividades de manufactura y ensamble de manera conjunta en la misma instalacin, haciendo que sea factible: Consolidar la produccin en menos plantas Reducir de manera significativa los costos globales de manufactura

Coincidencias de distribucin
Ofrecer oportunidades de ahorros potenciales en costos Compartir instalaciones de produccin Utilizar muchos de los mismos distribuidores mayoristas y vendedores detallistas para tener acceso a los clientes

Coincidencias en ventas y mercadotecnia: tipos de beneficios potenciales

Reduccin en los costos de ventas Una sola fuerza de ventas para productos relacionados Anunciar juntos productos relacionados Trabajo combinado de servicio posventa y reparacin Entrega y embarque conjuntos Proceso y facturacin conjuntos Vnculos conjuntos de promocin Enfoques similares en ventas y mercadotecnia proporcionan oportunidades para transferir las habilidades de ventas, comercializacin y publicidad o promocin Transferencia de un nombre y reputacin de una empresa fuerte

Coincidencias ejecutivas y de apoyo administrativo

Surgen cuando distintas unidades de negocios requieren tipos comparables de
Conocimiento empresarial Conocimiento administrativo Conocimiento de operativo

Con frecuencia, distintos tipos de negocios suponen instalaciones de apoyo administrativo del mismo tipo
Red de datos de clientes Sistemas de facturacin y contabilidad de clientes Infraestructura de servicio al cliente

Concepto: economas de alcance

Surgen de oportunidades de ahorro en costos entre operaciones de negocios Surgen de la capacidad de eliminar costos al operar dos o ms negocios bajo la misma cubierta corporativa Existen cuando es menos costoso para dos o ms empresas operar bajo una administracin centralizada que operar de manera independiente Las oportunidades de ahorros en costos pueden presentarse a partir de interrelaciones en cualquier punto a lo largo de las cadenas de valor de la empresa

Diversificacin relacionada y ventaja competitiva

La ventaja competitiva es resultado de la diversificacin relacionada si existen oportunidades de Transferir experiencia, capacidades y tecnologa Combinar las actividades relacionadas en una sola operacin y reducir costos Aprovechar el uso de la reputacin de marca de la empresa Conducir actividades relacionadas en la cadena de valor de una forma colaborativa para crear capacidades competitivas

Captar los beneficios de la coincidencia estratgica

Los beneficios no ocurren slo porque una empresa se diversifica a negocios relacionados
Las empresa con potencial de compartir las cosas deben reorganizarse para coordinar sus actividades Es preciso encontrar los medios para hacer ms eficaz la transferencia de habilidades

Deben existir ciertos beneficios de la coordinacin estratgica para justificar el sacrificio de alguna autonoma de las unidades de negocios Existe el potencial de la ventaja competitiva para:
Expandir recursos y activos estratgicos Crear otros nuevos de manera ms rpida y ms barata que sus rivales

Qu es diversificacin no relacionada?
Supone diversificarse en negocios con: Sin coincidencia estratgica Sin relaciones significativas de la cadena de valor Sin tema estratgico unificador El enfoque consiste en aventurarse en cualquier negocio en el que pensemos que podemos lograr una utilidad Con frecuencia, las empresas que siguen una estrategia de diversificacin no relacionada se conocen como conglomerados

Premisa bsica de la diversificacin no relacionada

Cualquier empresa que pueda adquirirse en buenos trminos financieros y que ofrezca buenas perspectivas de rentabilidad, es buena para diversificarse

Figura 9-3.

Cadenas de valor para empresas no relacionadas

Actividades de apoyo

Actividades representativas de la cadena de valor

Empresa A

Actividades de la cadena de abastecimientos

Tecnologa

Operaciones

Ventas y mercadotecnia

Distribucin

Servicio al cliente

Una ausencia de coincidencias estratgicas de valor competitivo entre la cadena de valor de la empresa A y la de la empresa B

Empresa B

Actividades de la cadena de abastecimientos

Tecnologa

Operaciones

Ventas y mercadotecnia

Distribucin

Servicio al cliente

Actividades de apoyo

Criterios de adquisicin para estrategias de diversificacin no relacionada

Puede la empresa cumplir con las metas corporativas de rentabilidad y rendimiento sobre inversiones? Las empresas requerirn importantes inyecciones de capital? La empresa se encuentra en un negocio que posee potencial de crecimiento? La empresa es bastante grande para contribuir a los resultados financieros de la organizacin propietaria? Existe potencial para dificultades sindicales o regulaciones gubernamentales adversas? El sector es vulnerable a la recesin, inflacin, altas tasas de inters o cambios en al poltica gubernamental?

Objetivos atractivos de adquisicin

Empresas con activos subvalorados Es posible lograr ganancias de capital Empresas en dificultades financieras Pueden comprarse a precios de ganga y transformarse

Atractivos de la diversificacin no relacionada

Se dispersa el riesgo financiero en varios sectores Es posible dirigir recursos financieros a los segmentos que ofrecen mejores perspectivas de utilidades Estabilidad de las utilidades: los tiempos difciles en un sector pueden compensarse con una buena racha en otro Si se adquieren empresas con potencial de lograr grandes utilidades, ser posible aumentar la riqueza de los accionistas

Desventajas de la diversificacin no relacionada

Dificultades para manejar de manera competente muchos negocios diversos Falta de coincidencias estratgicas que pueden aprovecharse para obtener una ventaja competitiva El desempeo consolidado de empresas no relacionadas tiende a no ser mejor al de la suma de las partes individuales (y puede ser peor) El efecto probable es 1 + 1 = 2, en vez de 1 + 1 = 3 La promesa de una mayor estabilidad de ventas y utilidades durante varios ciclos de negocios rara vez se materializa

Qu tan ampliamente debera diversificarse una empresa?

Dos preguntas debern guiar los esfuerzos de diversificacin no relacionada 1. Cul es el mnimo de diversificacin que se requiere
para lograr un crecimiento y rentabilidad aceptables? 2. Cul es el mnimo de diversificacin que es posible manejar, dado el aumento en la complejidad?

Es preciso alcanzar un equilibrio entre un nmero escaso de negocios diferentes y un exceso de los mismos

Hasta cuntos negocios no relacionados puede diversificarse una empresa?

Con la diversificacin no relacionada, los gerentes corporativos deben ser lo bastante listos para Separar las buenas adquisiciones de las malas Seleccionar gerentes capaces de dirigir varios negocios Juzgar la solidez de las propuestas estratgicas de los gerentes de unidades de negocios Saber qu hacer en caso que una subsidiaria tenga problemas

Diversificacin y valor para los accionistas

Diversificacin relacionada Enfoque impulsado por la estrategia para crear valor para los accionistas Diversificacin no relacionada Enfoque impulsado por las finanzas para crear valor para los accionistas

Combinacin de estrategias de diversificacin relacionada y no relacionada Firmas dominantes en un sector

Una empresa central importante, que representa 50 a 80 por ciento de los ingresos, con varias empresas pequeas o no relacionadas que representan el resto La diversificacin incluye pocas (2 a 5) empresas relacionadas o no La diversificacin incluye un amplio conjunto de negocios relacionados o no, o bien una mezcla de ambos La diversificacin de una cartera incluye varios grupos no relacionados de empresas relacionadas

Firmas estrechamente diversificadas Firmas ampliamente diversificadas Firmas en mltiples negocios

Estrategias para entrar a nuevos negocios

Adquirir una empresa existente Inicio interno Asociacin en participacin y/o alianza estratgica

Adquisicin de una empresa existente

El enfoque ms popular a la diversificacin Ventajas:
Ingreso ms rpido al mercado objetivo Es ms fcil superar ciertas barreras al ingreso
Inexperiencia tecnolgica Obtener acceso a proveedores confiables Tener un tamao comparable a los rivales en cuanto a eficiencia y costos Obtener un acceso adecuado a la distribucin

Inicios internos
Ms atractivos cuando
Se dispone de mucho tiempo para crear una empresa nueva desde cero La respuesta de la competencia ante los nuevos rivales es lenta Menos costosa que adquirir una firma ya existente La empresa ya cuenta con la mayora de las habilidades necesarias La capacidad adicional no tendr un impacto adverso sobre el equilibrio entre oferta y demanda en el sector Los inicios internos nuevos no tienen que enfrentarse directamente con rivales poderosos

Asociaciones en participacin y alianzas estratgicas

Es una buena forma de diversificarse cuando:
Es poco econmico o arriesgado intentarlo en solitario Unir los conceptos de dos asociados proporciona mayor fuerza competitiva Los socios extranjeros son necesarios para vencer:
Cuotas de importacin Aranceles aduaneros Intereses polticos nacionalistas Obstculos culturales Falta de conocimiento sobre los mercados de pases especficos

Desventajas de las asociaciones en participacin

Provocan preguntas:
Qu socio har qu Quin tiene el control efectivo

Conflictos potenciales
Control sobre la estrategia y la direccin en el largo plazo Cmo se realizarn las operaciones Control sobre los flujos de efectivo y las utilidades Personalidades y culturas de los asociados

Opciones estratgicas para compaas que ya estan diversificadas

Figura 9-4.

Hacer nuevas adquisiciones y/o entrar en alianzas estratgicas adicionales

Opciones estratgicas para compaas que ya estan diversificadas

Deshacerse de algunos de los negocios ya existentes

Reestructurar la cartera de negocios de la empresa

Convertirse en una empresa multinacional y multisectorial

Estrategias para ampliar una base de negocios de una compaa diversificada

Las condiciones que hacen atractivo este enfoque: Crecimiento lento en los negocios actuales Recursos y capacidades eminentemente transferibles a otras empresas relacionadas Surge la oportunidad inesperada de adquirir una empresa atractiva Las condiciones en rpido cambio en un sector fundamental estn disolviendo los lmites con los sectores adyacentes Las condiciones deseables favorecen las nuevas adquisiciones para complementar y reforzar la posicin en el mercado de una o ms empresas presentes

Estrategias de desinversin orientadas a reducirse a una base ms estrecha de diversificacin

Opciones estratgicas Reduccin Desinversin Separarla como una empresa independiente Venderla Adquisicin apalancada

Reducir? Desinvertir? Adquisicin apalancada? Vender?

Estrategias de reduccin
Objetivo
Reducir el alcance de la diversificacin a una cantidad ms pequea de empresas centrales

Las opciones estratgicas suponen desinvertirse de empresas

Que tienen poca coincidencia estratgica con los negocios centrales Que son demasiado pequeas para contribuir a los ingresos

Condiciones que hacen atractiva la reduccin

Los esfuerzos de diversificacin se han vuelto demasiado amplios Se encuentran dificultades en el manejo de una diversificacin ms amplia Prdidas continuas en ciertas empresas Falta de fondos o recursos para apoyar la operacin y las necesidades de inversin de todas las empresas No es posible evitar del todo los errores de coincidencia Cambios desfavorables en el atractivo del sector Tal vez la diversificacin carezca de la compatibilidad de los valores esenciales para la coincidencia cultural

Opciones para lograr la desinversin

Separarla como empresa independiente Supone decidir si se retiene una propiedad parcial o bien si se renuncia a cualquier inters de propiedad Venderla Supone encontrar a una organizacin que perciba la empresa como un buen negocio y una buena coincidencia Compra apalancada Supone vender la empresa a los gerentes que la han estado dirigiendo por un pago mnimo por el capital y otorgar un crdito por el saldo del precio de compra a los nuevos propietarios

Estrategias de reestructuracin y transformacin corporativa

Opciones estratgicas para una firma diversificada con subsidiarias en problemas Por qu considerar estas opciones?
Grandes prdidas en una o ms subsidiarias Gran cantidad de empresas en sectores poco atractivos Malas condiciones econmicas Exceso de deudas Las adquisiciones funcionan peor a lo esperado Las nuevas tecnologas amenazan la supervivencia de una o ms empresas bsicas

Reestructuracin corporativa

Objetivo Realizar cambios radicales en la mezcla de negocios en la cartera por medio de: Desinversiones Nuevas adquisiciones

Condiciones que hacen atractiva la reestructuracin de la cartera

Las perspectivas de desempeo en el largo plazo son poco atractivas Las unidades bsicas de negocios pasan por momentos difciles Un nuevo director general toma posesin y decide dirigir a la empresa hacia nuevos derroteros Surgen tecnologas del tipo saludo del futuro que provocan una sacudida para construir una posicin en un nuevo sector Surge una oportunidad nica y es preciso vender negocios existentes para financiar la nueva adquisicin Los negocios ms importantes en la cartera se vuelven poco atractivos Los cambios en los mercados de ciertas operaciones surgen en formas tan distintas a lo previsto, que lo mejor es cancelar la fusin

Estrategias de transformacin corporativa

Objetivos Restaurar la rentabilidad en empresas que pierden dinero en vez de deshacerse de ellas Poner a toda la organizacin en nmeros negros al curar los problemas de las empresas en problemas que forman parte de la cartera Es ms apropiado cuando Las razones del mal desempeo son de corto plazo Las empresas en problemas se encuentran en sectores atractivos Deshacerse de empresas que pierden dinero no tiene sentido en el largo plazo

Estrategias de transformacin: opciones

Vender o cerrar una parte de las operaciones Pasar a una estrategia de negocios diferente, y se espera que mejor Lanzar nuevas estrategias para impulsar los ingresos Buscar la reduccin en costos Combinacin de esfuerzos

Comentario: tendencia en la diversificacin La presente tendencia hacia una diversificacin ms estrecha fue impulsada por una creciente preferencia a llevar la diversificacin en torno a la creacin de fuertes posiciones competitivas en pocos sectores bien seleccionados, en oposicin a dispersar las inversiones corporativas en muchos sectores

Estrategias de diversificacin para empresas multinacionales

Caracterstica distintiva
Diversidad de empresas y de mercados nacionales

Presenta un gran reto para el desarrollo de estrategia

Las estrategias se concebirn y ejecutarn para cada negocio, con tantas variaciones multinacionales como sea apropiado

Atractivo de las estrategias multinacionales de diversificacin Ofrecen dos opciones de crecimiento en el largo plazo en los ingresos y utilidades Entrar en negocios adicionales Extender las operaciones de las empresas existentes en mercados adicionales

Oportunidades para construir una ventaja competitiva mediante la diversificacin multinacional

Capta plenamente las economas de escala y los efectos de la curva de la experiencia Capitalizar las economas de alcance entre negocios Transferir en forma competitiva los recursos valiosos de una empresa a otra, y/o de un pas a otro Aprovechar el uso de una marca competitivamente poderosa Coordinar las actividades e iniciativas estratgicas a travs de negocios y pases Uso de subsidios entre empresas o pases para superar competitivamente a los rivales

Fortaleza competitiva de una corporacin multinacional diversificada en los mercados globales

El potencial de ventaja competitiva se basa en: Uso de una estrategia de diversificacin relacionada basada en Oportunidades para compartir y transferir los recursos entre empresas Economas de alcance y beneficios de marca Administrar negocios relacionados para captar importantes coincidencias de estrategias entre empresas Uso ocasional de subsidios entre mercados o empresas para garantizar el ingreso a mercados atractivos

Poder competitivo de una corporacin multinacional diversificada en los mercados globales

Una corporacin multinacional diversificada tiene un arsenal estratgico capaz de derrotar a un rival exclusivamente domstico o en un solo sector al competir en:

Mltiples negocios y Mltiples pases-mercado