UNIVERSIDADE PAULISTA INSTITUTO DE CINCIAS SOCIAIS E COMUNICAO CURSO DE GESTO TECNOLGICA

GERENCIAMENTO DE PESSOAS

PROCESSO DE MANTER PESSOAS Usinagem Valenciana Ltda. Aluno(s): RA: Daniela de Assis Milani 426905-5 Eunice de Paula Silva Ferreira A179FG-0 Lasa Aparecida da Silva A06EIE-0 Marcela Alves da Silva A11JHC-6 Natlia Fernanda Montes 474824-7 Priscila Cristina Bovi A22DJE-9 Priscila Graziele dos Santos A03HGH-3 Prof. Fabrcio Diniz

Limeira 2009

2 2 Semestre Gesto de Recursos Humanos

Manter Pessoas

A manuteno de pessoas exige muitos cuidados especiais, entre os quais sobressaem os estilos de gerncia, as relaes com os empregados e os programas de higiene e segurana do trabalho. Os seis processos bsicos da Gesto de Pessoas so os seguintes: 1. Processos de Agregar Pessoas: so os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleo de pessoas. 2. Processos de Aplicar Pessoas: so os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do desempenho. 3. Processos de Recompensar Pessoas: so os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao e benefcios e servios sociais. 4. Processos de Desenvolver Pessoas: so os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicao e consonncia. 5. Processos de Manter Pessoas: so os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem administrao da disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais. 6. Processos de Monitorar Pessoas: so os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.

4 Processo de Manter Pessoas: Disciplina; higiene; segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais

Gesto de Pessoas

Processos de Agregar Pessoas

Processos de Aplicar Pessoas

Processos de Recompens ar Pessoas

Processos de Desenvolv er Pessoas

Processos de Manter Pessoas

Processos de Monitorar Pessoas

- Recrutamento - Seleo

- Desenhos de Cargos Avaliao de desempenho

- Remunerao Benefcios e Servios

-Treinamento - Mudanas - Comunicaes

- Disciplina - Higiene, segurana Qualidade de Vida - Relaes com Sindicatos

- Banco de Dados - Sistemas de Informaes Gerenciais

Fonte: Elaborao Prpria Todos esses processos esto intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. Um processo de agregar pessoas malfeito passa a exigir um processo de desenvolver pessoas mais intenso para compensar as suas falhas. Se o processo de recompensar pessoas falho, ele exige um processo de manter pessoas mais intenso. Alm do mais, todos esses processos so desenhados de acordo com as exigncias das influncias ambientais externas e das influncias organizacionais internas para obter a melhor compatibilizao entre si.

5 Em algumas organizaes o modelo pode ser: Modelo de autodeterminao e autorealizao. nfase na flexibilidade e na motivao das pessoas. nfase na liberdade e autonomia das pessoas. Modelo de ordem e obedincia cega. nfase na disciplina rgida nfase na rigidez das regras e regulamentos. Padronizao. Baseado na mdia e na generalidade das pessoas Processos de manter pessoas Diferenciao e diversidade. Baseado nas diferenas individuais das pessoas

Estilos de administrao A administrao profundamente influenciada, pela teoria X e Y de McGregor. A Teoria x a abordagem tradicional envolve convices negativas a respeito das pessoas e influencia o estilo de administrao dos gerentes, moldando-o em caractersticas autocrticas e impositivas. Ao contrario, a Teoria Y a abordagem moderna envolve convices positivas que levam os gerentes a assumir uma postura democrtica e consultiva. Na teoria X, o trabalho imposto e precisa ser motivado extrinsecamente atravs de pagamento e medidas de controle e segurana. A monitorao e o controle devem ser rigorosos e as pessoas no podem ser deixadas sem superviso nem os subordinados devem ficar entregues as suas prprias deliberaes. O relgio e o carto de ponto so essenciais para o controle. A hierarquia a ordem natural. As regras so severas. O temor punio o estimulo primordial.

6 Na teoria Y predomina o respeito s pessoas e s suas diferenas individuais. As pessoas gostam de trabalhar quando o trabalho agradvel e principalmente se puderem ter voz ativa na sua definio e em formular os objetivos da organizao Elas podem ser criativas e gostar de assumir responsabilidades. Na teoria Y predomina uma viso mais aberta e humana das pessoas e da atividade laboral. As recompensas cobrem todas as necessidades humanas, principalmente as de alto nvel. A vida organizacional estruturada de modo a proporcionar condies para a auto-realizao e a satisfao das pessoas. A ordem natural a democracia. O reconhecimento o estimulo primordial. A autenticidade e os valores scios so bsicos. Pressuposies da Teoria Y As pessoas so esforadas e gostam de ter o As pessoas so preguiosas e indolentes. que fazer. As pessoas evitam o trabalho. O trabalho uma atividade to natural As pessoas evitam a responsabilidade a fim quanto brincar ou descansar. de se sentirem mais seguras. As pessoas procuram e aceitam As pessoas precisam ser controladas e responsabilidades e desafios. dirigidas. As pessoas podem ser automotivadas e As pessoas so ingnuas e sem iniciativa. autodirigidas. As pessoas so criativas e competentes. McGREGOR prope com a Teoria Y, que oferea condies ao indivduo para que as necessidades atendidas s fora do ambiente do local de trabalho passem a ser satisfeitas no mesmo. O princpio fundamental derivado da Teoria Y o da integrao: a criao de condies tais que permitam aos membros da organizao alcanar melhor os seus prprios objetivos, dirigindo os seus esforos para o sucesso da empresa. (McGREGOR, 1980, p.54 apud RODRIGUES, Marcus Vinicius Carvalho, 1995, p.44). McGREGOR enftico ao afirmar: (...) a menos que o prprio emprego seja satisfatrio, a menos que se criem oportunidades na situao de trabalho, que permitam fazer dele prprio uma diverso, jamais conseguiremos que o pessoal dirija voluntariamente seus esforos em prol dos objetivos organizacionais. (McGREGOR, 1967, p.36 apud RODRIGUES, Marcus Vinicius Carvalho, 1995, p.44). A teoria Y totalmente o oposto da Teoria X, esta afirma que os empregados tm averso ao trabalho, que precisam ser coagidos, controlados e ameaados atravs de punies, preferindo sempre ser dirigido para evitar responsabilidades. J a teoria Y mostra que o trabalhador tem um bom rendimento em relao aos objetivos se houver recompensas Pressuposies da Teoria X

7 associadas a sua consecuo, que sob condies adequadas no s aceitam responsabilidades como tambm procur-las e que nas condies de vida industrial modernas potencialidades intelectuais do ser humano esto sendo parcialmente usadas. Qual sistema administrativo que predomina em sua organizao? 1. Sistema autoritrio-coercitivo: em que estilo administrativo se baseia na absoluta falta de confiana nos subordinados. O fluxo de informao verticalizado, de cima para baixo, enquanto a informao de baixo para cima vista com muita desconfiana. Todas as decises so rigidamente centralizadas na cpula da organizao. o modelo mais fechado de administrao. 2. Sistema autoritrio-benevolente: em que o estilo administrativo envolve uma confiana condescendente nos subordinados. Os subordinados no se sentem livres para discutir seus trabalhos com os superiores e so motivados por recompensas e algumas punies reais ou potencias. O fluxo de informao ainda vertical, descendente e ascendente, e pode ou no ser visto com desconfiana. As polticas so definidas primariamente no topo da organizao. 3. Sistema consultivo: em que o estilo administrativo envolve substancial, mas no completa confiana nos subordinados. Os subordinados se sentem relativamente livres para discutir seus trabalhos com os superiores e so motivados por recompensas, punies ocasionais e algum envolvimento. As decises gerais so feitas no topo da organizao, enquanto as decises especficas so delegadas aos nveis mais baixos. 4. Sistema participativo: em que o estilo de administrao envolve total confiana nos subordinados. Estes se sentem vontade para discutir seus trabalhos com os superiores e so motivados por fatores econmicos, como recompensa baseadas em um sistema de compensao. O fluxo de informao descendente, ascendente e horizontal. A tomada de decises espalhada amplamente atravs de toda a organizao e coordenada adequadamente. Para Likert, na medida em que o sistema administrativo se movimenta do 1 para o 4, as necessidades humanas das pessoas dentro da organizao tendem a ser mais eficazmente satisfeitas a longo prazo. Na medida em eu a organizao tende ao sistema 4, ela se torna mais produtiva a longo prazo. O sistema 4 repousa sobre o principio das relaes de apoio:

8 as interaes humanas com uma organizao so construdas e mantidas na base da excelncia e da importncia das pessoas. Relaes com empregados Os gerentes de linha supervisionam seus subordinados como parte integrante de seu trabalho. Os subordinados requerem ateno e acompanhamento, pois enfrentam varias contingncias internas e externas e esto sujeitos a uma multiplicidade de problemas pessoais, familiares, financeiros, de sade, preocupaes diversas, dificuldade de transporte ou de atendimento a compromissos, problemas com drogas, fumo ou lcool. So problemas variados que afetam o desempenho das pessoas. Algumas pessoas conseguem administr-los sozinhas. Outras no, e tornam-se funcionrios problemticos. Os problemas pessoais podem afetar o comportamento de trabalho dos funcionrios. As atividades de relaes com funcionrios tm por objetivo a criao de uma atmosfera de confiana, respeito e considerao e buscam maior eficcia organizacional atravs da remoo de barreiras que inibem a plena participao dos funcionrios e o cumprimento de suas polticas organizacionais. Desenho de um programa de relaes com empregados Para Milkovich e Boudreau, as principais decises dos gerentes de linha para desenhar um programa de relaes com empregados devem incluir. 1. Comunicaes: a organizao deve comunicar a sua filosofia aos funcionrios e solicitar a eles sugestes e opinies sobre assuntos do trabalho. 2. Cooperao: a organizao deve compartilhar a tomada de decises e o controle das atividades com os funcionrios para obter sua cooperao. 3. Proteo: o local de trabalho deve contribuir para o bem-estar dos funcionrios e proporcionar proteo contra possveis retaliaes ou perseguies.

4.

Assistncia: a organizao deve responder s necessidades especiais de cada funcionrio dando-lhes assistncia para tanto.

5.

Disciplina e conflito: a organizao deve ter regras claras para lidar com a disciplina e o conflito.

Programas de sugestes O programa de sugestes geralmente desenhado para solicitar, avaliar e implementar sugestes oferecidas pelos empregados e recompensar aqueles que forneceram idias que tenham aplicaes e gerem resultados para a organizao. Quase sempre as recompensas so monetrias e o reconhecimento publico, podendo incluir tambm frias extras ou algum beneficio especial. Os sistemas de sugestes tm sido implementados com sucesso em muitas organizaes. As linhas bsicas de um programa de sugestes so as seguintes: 1. Deve haver uma comisso de avaliao das sugestes para analisar objetivamente cada sugesto e proporcionar uma razovel explicao aos funcionrios do porque suas idias terem sido rejeitadas. 2. A implantao das sugestes aceitas e a recompensa ao funcionrio devem ser feitas imediatamente. O jornal interno da organizao deve publicar o reconhecimento ao funcionrio e o resultado da melhoria sugerida. 3. Deve ser avaliado o valor do beneficio ou economia proporcionado organizao pela sugesto oferecida. Algumas organizaes chegam a dar ao funcionrio at 10% da vantagem ou economia decorrente da sugesto. Programas de reconhecimento Os prmios de reconhecimento so crditos concedidos a empregados ou equipes que proporcionaram contribuies extraordinrias organizao. A idia comunicar o que fizeram e torn-los modelos para os demais funcionrios da organizao. O prmio de reconhecimento pode envolver uma celebrao do sucesso do funcionrio ou equipe. Programas de assistncia ao empregado

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Em geral, os programas de assistncia aos empregados (PAE) so estruturados para lidar com empregados que enfrentam problemas .Os principais sintomas de um funcionrio com problemas so: 1- Elevado absentesmo, maior nas sextas e segundas. 2- Faltas no justificadas. 3- Faltas freqentes. 4- Atrasos e sadas antecipadas 5- Altercaes com colegas 6- Criao de problemas para outros funcionrios devido a negligencia. 7- Julgamento precrio e decises erradas no trabalho. 8- Muitos acidentes estranhos no trabalho. 9- Danos e paradas de maquinas devido negligencia. 10- Envolvimento com a lei,como multas no transito, embriagues etc. 11- M aparncia pessoal. Os Paes apresentam dois componentes: 1- Poltica escrita serve para ajud-los com apoio emocional e demonstrar que existe o apoio total da organizao. 2- Coordenador para o programa assegura que os procedimentos e polticas sejam conhecidos e aplicados no local de trabalho. Os servios PAE esto disponveis para as famlias dos empregados. Tipos comuns de problemas conduzidos pelo PAE: 1- Problemas pessoais. 2- Financeiras. 3- Legais 4- Qumicos 5- Sade menta l(depresso, ansiedade) 6- Familiares 7- Sade fsica

11 8- Pagamento de afastamentos, coberturas de seguros de sade, frias, horas extras, aposentadoria. 9- Aes disciplinares e disputas sobre avaliao de desempenho. 10- Relaes interpessoais (conflitos com supervisores ou colegas) 11- Transferncias e promoes. 12- Queixas de discriminao, problemas de reabilitao, queixas sobre condies de trabalho etc. Disciplina Significava antigamente a conformidade pura e simples das pessoas as regras e normas. Modernamente refere-se a como as pessoas conduzem a si prprias de acordo com as regras e procedimentos de um comportamento aceitvel pela organizao. Punio a apresentao de uma conseqncia indesejvel do comportamento ou a remoo de uma conseqncia desejvel que diminui a vontade de continuar o comportamento. Ex: Advertncia verbal, remoo de aumentos salariais. Fatores relacionados com a disciplina 1- Gravidade do problema: seriedade do problema (agressividade fsica). 2- Durao do problema: o tempo de permanncia da ofensa. 3- Frequncia e natureza do problema: pode ser um padro novo ou continuidade de alguma inflao. 4- Fatores condicionantes: Condies relacionadas ao problema (morte de parente prximo). 5- Grau de socializao: o grau de conhecimento que o infrator tem a respeito das regras.

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6- Histria das praticas disciplinares da organizao: quais as infraes similares e punio do passado e o tratamento equitativo a ser dado. 7- Apoio gerencial: os gerentes devem apoiar totalmente a ao disciplinar. Procedimentos disciplinares Padres bsicos de disciplina que devem ser aplicados a todas as violaes: 1- Comunicao das regras e critrios de desempenho, os empregados devem ser avisados a respeito das regras e padres da empresa. 2- Documentao dos fatos, o supervisor deve registrar as evidencias que justifiquem a ao disciplinar. 3- Resposta consistente violao das regras, o empregado deve sentir que a aplicao da disciplina consistente, previsvel e sem qualquer discriminao ou favoritismo. A ao disciplinar deve seguir trs linhas fundamentais: 1- A ao corretiva deve ser preferida a ao punitiva, objetivo corrigir o comportamento no simplesmente punir. 2- A ao disciplinar deve ser progressiva, deve comear com uma advertncia verbal, seguida por uma advertncia escrita, suspenso, quando o caso for srio demitido. 3- A ao disciplinar deve ser imediata, compatvel, impessoal, e informativa. Disciplina progressiva A disciplina progressiva a forma mais utilizada de procedimento disciplinar, neste procedimento, observa vrios passos de advertncia, envolvendo uma punio que aumenta em severidade conforme persiste o comportamento indesejvel. O procedimento de disciplina progressiva mais comum de quatro etapas:

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Funcionrio comete mais outra Falta grave Semelhante. Funcionrio comete mais uma falta grave semelhante

Funcionrio Comete uma Falta grave

Funcionrio Comete mais outra falta grave

Recebe uma Advertncia verbal do seu superior para que no repita Outra falta semelhante, seno ter uma punio mais Severa.

Recebe uma Advertncia escrita a qual adverte que a repetio da falta grave ter punio mais severa.

Recebe uma suspenso do trabalho, sem remunerao por uma semana. Recebe tambm outra advertncia escrita de que mais uma falta grave semelhante provocar sua demisso.

demitido da empresa por justa causa

Disciplina positiva A disciplina progressiva coloca nfase na punio o que pode levar o funcionrio enganar seu supervisor em vez de corrigir suas aes por isso algumas organizaes adotam juntamente com a progressiva a disciplina positiva que visa encorajar o empregado a monitorar seu prprio comportamento e assumir responsabilidade pelas conseqncias de suas aes, parecida com a progressiva ambas utilizam uma srie de etapas crescentes dependendo da seriedade da ao,na disciplina positiva substitui-se a punio por sesses de aconselhamento entre empregado e supervisor. O procedimento de quatro etapas: 1- Primeira sesso de aconselhamento entre empregado e supervisor, que termina com uma soluo, feita verbalmente e que seja aceitvel por ambas as partes. 2- Na segunda etapa uma nova soluo feita por escrito. 3- Se no ocorrer melhoria o empregado recebe uma advertncia final, sendo avisado, sob risco de ser demitido. D tempo ao funcionrio para fazer uma avaliao e pensar em uma nova soluo. 4- Quarta etapa a demisso.

14 Estgio Inicial Absentesmo Atraso, sadas Antecipadas. Ausncia das situaes de trabalho (Bebo para reduzir stress) Mdio Faltas freqentes por razes Vagas ou implausveis. (Sinto culpa por beber) Mdio Faltas Avanado prolongadas e freqentes No retorna aps almoo. (No tenho vontade de comer) (No quero falar) Quase Ausncias Terminal imprevistas prolongadas (Meu trabalho interfere em minha bebida) Dicas: Aconselhamentos de funcionrios: 1. Documente o problema de desempenho. Registre os componentes especficos de trabalho (como absentesmo, atrasos, baixa qualidade) em termos de datas, tempos e o que aconteceu. Isto proporciona objetivos. 2. Lide com o funcionrio com objetividade, justia e equidade. Trate cada funcionrio como todos os demais. Os assuntos discutidos devem focalizar o comportamento do desempenho e no a pessoa em si. Comportamento genrico Desempenho Queixa dos colegas pelo outro no Comete erros fazer sua parte. Reaes freqentemente. Falha exageradas. Queixas por no se nos prazos. Baixa sentir bem. eficincia no trabalho Faz afirmaes no verdadeiras. Mudanas perceptveis. Faz afirmaes inseguras. Evita colegas. Empresta dinheiro de colegas. Hospitalizao freqente. Pequenos acidentes repetidos. Comportamento beligerante e agressivo. Problemas domsticos interferem no trabalho. Dificuldades financeiras. Hospitalizao mais freqente. Resignao: no requer discutir seus problemas. Problemas com a lei na sua comunidade. Provavelmente bebe no trabalho. Completamente dependente. Hospitalizao repetida. Srios problemas familiares: divorcio. Criticas do chefe. Deteriorao geral. Falta de concentrao. Lapsos de memria. Advertncias do chefe. Poucas expectativas. Ao disciplinar punitiva

Desequilbrio. Incompetente. Enfrenta a demisso ou hospitalizao.

15 3. Confronte o desempenho apenas com os fatos. Focalize apenas as coisas que afetam o desempenho. Se o problema pessoal, conduza-o um especialista no assunto. 4. Oferea assistncia para ajudar o funcionrio. Indicar o problema apenas no um propsito util. Pois agua a defensividade do funcionrio. Faa um esforo para que ele perceba que voc esta do lado dele. 5. Espere por defensividade e resistncia retroao. da natureza humana apresentar retroao construtiva ou negativa. Se a discusso pode ser desconfortvel para o funcionrio, seja bastante objetivo e claro. 6. Faa o funcionrio ver o problema. O funcionrio deve assumir a responsabilidade de seu comportamento e buscar meios de corrigir o problema. 7. Desenvolva um plano de ao para corrigir o desempenho. Se o funcionrio assumiu o problema, desenvolva com ele um plano de ao para corrigi-lo. Seja especifico a respeito do eu fazer e de quais recursos so necessrios para isto. 8. Identifique resultados para corrigir o problema. Voc deve informar quais so as conseqncias se o funcionrio no seguir o plano de ao. 9. Monitorize e controle o progresso. Avalie o progresso do funcionrio. Fornea retroao do que esta observando. Reforce esforos positivos. Direito de Apelo. Em principio, todo funcionrio bom at que se prove o contrrio. E todo funcionrio deve ter o direito de apelar de uma deciso justa. Ombudsman (Mediador). Ombudsman, de origem sueca, designa o funcionrio que atua como advogado do pblico nos conflitos entre cidado e o estado. Funciona como o canal de comunicao e fiscalizao entre os consumidores, empregados e diretores da empresa.

16 Administrao de conflitos As pessoas nunca tm objetivo e interesses idnticos. As diferenas de objetivos e de interesses pessoais sempre produzem alguma espcie de conflito. O conflito existe quando uma das partes seja individuo ou grupo tenta alcanar seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte, a qual interfere na sua busca de atingir objetivos. H vrios tipos de conflitos: o conflito interno e o conflito externo. O interno (intrapessoal) envolve dilemas de ordem pessoal. O externo envolve vrios nveis: interpessoal, intragrupal, intra-organizacional e interorganizacional. O conflito pode ocorrer em trs nveis de gravidade, a saber: 1- Conflito percebido: Ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros. 2- Conflito experienciado: Quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma e outra pessoa. 3- Conflito manifestado: Quando o conflito expressado e manifestado atravs de um comportamento, que a interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. Condies antecedentes dos conflitos. Basicamente, existem quatro condies antecedentes dos conflitos. 1- Ambiguidade de papel: Quando as expectativas pouco claras e confusas. 2- Objetivos concorrentes: Como decorrncia do crescimento da organizao cada grupo tem objetivos e interesses diferentes dos demais do grupo da organizao. 3- Recursos compartilhados: Os recursos organizacionais so limitados e escassos. Se um grupo quer aumentar sua quantidade de recursos, outro grupo ter de perder ou abrir mo de uma parcela dos seus.

17 4- Independncia de atividades: As pessoas e grupos de uma organizao dependem uns dos outros para desempenhar suas atividades e alcanar seus objetivos. Todos os grupos de uma organizao so interdependentes de alguma maneira. Quando os grupos so altamente interdependentes, surgem oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais. O processo de conflito. As condies antecedentes (diferenciao, recursos compartilhados e interdependncia) criam as condies para a ocorrncia de conflitos. A ao de uma das partes conduz a alguma forma de defesa ou de reao da outra, pode haver uma intensificao do conflito ou uma forma de resoluo. Administrao de conflitos Os conflitos so comuns na vida da organizao. O administrador tem sua disposio trs abordagens para administrar os conflitos: 1- Abordagem estrutural: O conflito surge das percepes criadas pelas condies de diferenciao, recursos limitados, e escassos e de interdependncia. Reduzir a diferenciao do grupo: minimizar as diferenas entre os grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles ou reagrupando os grupos conflitantes em grupo maior. Interferir nos recursos compartilhados: utilizao do sistema de recompensas formais e de incentivos para recompensar o desempenho de vrios grupos e criar um objetivo comum. Reduzir a interdependncia: para reduzir a interdependncia, os grupos podem ser separados fsica e estruturalmente. 2- Abordagem de processo: a abordagem que procura reduzir conflitos atravs da modificao do processo, uma interveno no conflito.Pode ser realizada de trs maneiras

18 Desativao do conflito: ocorre quando uma parte reage cooperativamente e no agressivamente. Reunio de confrontao entre as partes: ocorre quando o ponto de desativao j foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito aberto, via confrontao direta e hostil. Colaborao: utilizada aps ultrapassar a oportunidade de desativao e de reunio de confrontao, na colaborao as partes trabalham juntas para solucionar problemas. 3- Abordagem mista: a administrao do conflito tanto nos aspectos estruturais quanto no de processos. A abordagem mista permite duas maneiras diferentes: Adoo de regras para resoluo de conflitos Criao de papis integradores (equipes de papis integradores disponveis)

Para ajudar na soluo. interessante ressaltar que a maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito solucionado produzem uma influencia poderosa sobre percepes, sentimentos e comportamentos e sobre a qualidade da comunicao entre os grupos. Estilos de administrao de conflitos Segundo Thomas, so cinco os estilos de administrar conflitos: 1- Estilo de evitao: Reflete uma postura nem assertiva nem cooperativa, na pretenso de evitar ou fugir ao conflito. uma atitude de fuga em que o administrador procura evitar as situaes de conflito, buscando outra sada. Como resultado pode criar um conflito tipo perder/perder no qual nenhuma parte alcana aquilo pretende. 2- Estilo de acomodao: Reflete alto grau de cooperao para suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em resolver os pontos menores de discordncia e deixar os problemas maiores para frente. Como resultado pode destacar as diferenas, similaridades e as razes do conflito,na pratica a suavizao pode ignorar a essncia real do conflito.

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3- Estilo competitivo: o comando autoritrio que reflete forte assertividade para impor o seu prprio interesse. utilizado quando uma ao decisiva deve ser rapidamente imposta em situaes importantes ou impopulares, em que a urgncia ou emergncia so necessrias ou indispensveis. Tende como resultado criar um conflito do tipo ganhar/perder. Este mtodo pode no atingir as causas profundas do conflito.

4- Estilo de compromisso: Reflete uma combinao de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao. utilizado quando uma parte aceita solues razoveis para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na soluo. Ocorre quando os componentes tm igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenas. Tem como resultado criar um conflito do tipo ganhar/perder como nenhuma parte fica totalmente satisfeita os antecedentes para futuros conflitos ficam mantidos. 5- Estilo de colaborao: Ou soluo de problemas. Reflete elevado grau de assertividade e de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as parte a ganhar, enquanto utiliza a negociao e o intercambio para reduzir diferenas. utilizado quando os interesses de ambos os lados so importantes. Como resultado tende a reconciliar diferenas entre as partes . o estilo mais eficaz, uma forma de ganhar/ganhar na qual os assuntos so discutidos e resolvidos em que ambas as partes ganham. Efeitos positivos do conflito O conflito desperta sentimentos e energia nos membros do grupo, solues criativas e inovadoras. Estimula sentimentos de identidade no grupo, o conflito um meio de chamar ateno para os problemas existentes, tambm serve como mecanismo de correo de problemas srios. Efeitos Negativos do conflito O conflito pode trazer sentimentos de frustrao, hostilidade e tenso o que prejudica o bem estar das pessoas. Ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o prprio

20 trabalho. A cooperao passa a ser substituda por comportamentos nocivos que prejudicam os relacionamentos das pessoas e dos grupos. Higiene no trabalho Higiene do trabalho um conjunto de normas e procedimentos que visa proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas. Quais so os objetivos da higiene no trabalho? A higiene do trabalho tem carter eminentemente preventivo, pois objetiva a sade e o conforto do trabalhador, evitando que adoea e se ausente provisria ou definitivamente do trabalho. Os principais objetivos so: 1 - Eliminao das causas das doenas profissionais 2 - Reduo dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras de defeitos fsicos 3 - Preveno de agravamento de doenas e de leses 4 - Manuteno da sade dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de controle do ambiente de trabalho O programa de higiene no trabalho envolve: 1- Ambiente fsico de trabalho: a iluminao, ventilao, temperatura e rudos. 2- Ambiente psicolgico: os relacionamentos humanos agradveis, tipos de atividade agradvel e motivadora, estilo de gerncia democrtico e participativo e eliminao de possveis fontes de estresse. 3- Aplicao de princpios de ergonomia: mquinas e equipamentos adequados s caractersticas humanas, mesas e instalaes ajustadas ao tamanho das pessoas e ferramentas que reduzam a necessidade de esforo fsico humano. 4- Sade ocupacional: ausncia de doenas por meio da assistncia mdica preventiva.

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Programa de medicina ocupacional A Lei N 24/94 instituiu o Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional PCMSO. Atravs do PCMSO exigido o exame mdico pr-admissional, o exame mdico peridico. Os exames mdicos so exigidos quando houver retorno ao trabalho, no caso de afastamento superior a 30 dias, e tambm quando ocorrer a mudana efetiva de funo (deve ser feito antes de ocorrer a transferncia). No caso de afastamento definitivo da empresa, deve-se exigir o exame mdico demissional, nos 15 dias que antecedem o desligamento do funcionrio. Etapas de um programa de sade ocupacional: 1- Estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo estatsticas de afastamento. 2- Desenvolvimento de sistemas de relatrios mdicos. 3- Desenvolvimento de regras e procedimentos para preveno mdica. 4- Recompensas aos gerentes e supervisores pela administrao eficaz de sade ocupacional. Estresse no trabalho Estresse no trabalho a soma das perturbaes orgnicas e psquicas provocadas por diversos agentes agressores como trauma, emoes fortes, fadiga, exposies a situaes conflitantes e problemticas. As empresas procuram estabelecer alguns mtodos para divulgar, ensinar os funcionrios como se prevenir de problemas causados por falta de ateno, descuido, falta de treinamento, enfim, na fbrica comum ter funcionrios que cortem o dedo, machuquem o p, tenham problemas nas costas pelo esforo prolongado, problemas auditivos pelo barulho prolongado, porm as organizaes buscam prevenir estes tipos de acontecimentos. O que segurana no trabalho? A segurana do trabalho o conjunto de medidas tcnicas, administrativas, educacionais, mdicas e psicolgicas, empregadas para prevenir acidentes, seja pela eliminao de

22 condies inseguras do ambiente, seja pela instruo ou pelo convencimento das pessoas para a implementao de prticas preventivas. Qual a relao entre higiene e segurana no trabalho? A sade e segurana dos empregados constituem uma das principais bases para a preservao da fora de trabalho adequada. De modo genrico, higiene e segurana do trabalho constituem duas atividades intimamente relacionadas, no sentido de garantir condies pessoais e materiais de trabalho capazes de manter certo nvel de sade dos empregados. Como realizar a preveno de acidentes? Preveno de acidentes e administrao de riscos ocupacionais relacionam-se com segurana do trabalho, sua finalidade e antecipar os riscos de acidentes e com isso minimiz-los. A preveno de acidentes a eliminao das condies inseguras e isso se d atravs do mapeamento de reas de riscos, uma anlise profunda dos acidentes e apoio irrestrito da alta administrao. A informao, o treinamento e a capacitao de todos os envolvidos no processo so elementos-chave para empreendimentos seguros e saudveis, com produtividade e qualidade. As empresas so obrigadas a investir em higiene e segurana no trabalho? As Normas Regulamentadoras - NR, a segurana e medicina do trabalho so de observncia obrigatria pelas empresas privadas e pblicas e pelos rgos pblicos da administrao direta e indireta, bem como pelos rgos dos poderes legislativo e judicirio, que possuam empregados regidos pela Consolidao das Leis do trabalho CLT. 1. 2. a. Acidentes sem afastamento Acidentes com afastamento

Incapacidade temporria,

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b. c. d.

Incapacidade parcial permanente, Perda de qualquer membro ou parte deste. Reduo da funo de qualquer membro ou parte deste Perda da viso Perda da audio Quaisquer outras leses orgnicas Incapacidade permanente total, Perda da viso Perda da viso de um olho Perda anatmica ou impotncia funcional Perda da viso de um olho Perda da audio Quaisquer outras leses orgnicas Morte Estatsticas de acidentes

1.

Coeficiente de freqncia a.Numero mdio de empregos b. Homens/horas trabalho

2. a. b. c.

Coeficiente de gravidade Numero de dias perdidos por afastamentos. Dias perdidos transportados Dias computados e debitados Como desenvolver um programa de higiene e segurana

24 1. Envolva a administrao e empregados no desenvolvimento de um plano de higiene e segurana. 2. Rena o apoio necessrio para implementar o plano. 3. Determine os requisitos de higiene e segurana. 4. Avalie os riscos no local de trabalho. 5. Corrija as condies de riscos existentes. 6. Treine os empregados em tcnicas de higiene e segurana. 7. Desenvolva a preocupao de tronar o trabalho isento de riscos. 8. Melhore continuamente o programa de higiene e segurana Causas dos acidentes no trabalho 1. 2. 3. 4. 5. 6. Agente. A parte do agente. A condio insegura. O tipo de acidente. O ato inseguro. O fator pessoal de insegurana. Mas, o que causa o acidente no trabalho? Existem duas causas bsicas de acidentes no local de trabalho: as condies inseguras e os atos inseguros. As condies inseguras e os atos inseguros so as causas bsicas de acidentes no trabalho. Condies inseguras e atos inseguros so: 1. Condies inseguras: - Condies inseguras: equipamentos sem proteo, procedimentos arriscados em mquinas ou equipamentos, armazenamento inseguro, iluminao deficiente, ventilao imprpria, temperatura elevada ou baixa no local e condies fsicas ou mecnicas inseguras que constituem zonas de perigo. - Atos inseguros: carregar materiais pesados de maneira inadequada, trabalhar em velocidades inseguras, utilizar esquemas de segurana que no funcionam, usar equipamento inseguro ou us-lo inadequadamente, no usar procedimentos seguros,

25 assumir posies inseguras, subir escadas ou degraus depressa, distrair, negligenciar, brincar, arriscar, correr, pular, saltar e abusar. Como prevenir acidentes Eliminao das condies inseguras Mapeamento de reas de risco (Avaliao constante e permanente) Anlise profunda dos acidentes (analise profunda dos relatrios deacidente) Apoio irrestrito da alta administrao Reduo dos atos inseguros Processo de seleo de pessoas identificar traos humanos relacionados com acidentes em certos cargos (Teste habilidade visual). Comunicao interna (cartazes sobre segurana no trabalho). Treinamento de segurana. Reforo positivo (reunio peridicas com grupos de empregados).

Como diminuir os acidentes de trabalho? Algumas medidas simples ajudariam a diminuir o nmero de acidentes, alguns exemplos so: 1 - Sinalizar toda a empresa 2 - Empregados novos, usar capacete de cor diferente 3 - Uma Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA) atuante 4 - Campanhas de preveno de acidentes 5 - Kit de primeiros socorros 6 - Realizao peridica da Semana Interna de Acidentes no Trabalho (SIPAT) 7 - Treinamento da brigada de incndio 8 - Revisar extintores 9 - Chaves de segurana 10 - Treinamentos para prevenir acidentes 11 - Apoio da direo e das chefias. CIPA_ Comisso Interna de Preveno de Acidentes A segurana do trabalho no Brasil regida pela prpria CLT, que no seu artigo 163 dispe o seguinte: Art.163. Ser obrigatria a constituio da Comisso Interna de Preveno

26 de Acidentes CIPA de conformidade com instrues expedidas pelo Ministrio do Trabalho, nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas. Pargrafo nico. O Ministrio do Trabalho regulamentar as atribuies, a composio e o funcionamento das CIPAs. Objetivos da CIPA Cabe CIPA apontar os atos inseguros dos trabalhadores e as condies de insegurana, uma vez que o rgo de segurana aponta solues. Alguns requisitos de um plano de segurana: 1 - A segurana em si uma responsabilidade de linha e uma funo de staff 2 - De acordo com as especificaes da empresa so os meios materiais preventivos 3 - A segurana deve abranger todos os locais da empresa 4 - O plano de segurana envolve pessoal e trabalho, alm dos fatores scios psicolgicos 5 A segurana do trabalho treina tcnicos e operrios, cumpre normas de segurana, simula acidentes, inspeciona equipamentos, roupagem adequada, etc. Quais so os princpios que regem a Comisso Interna de Preveno de Acidentes importante a aplicao dos seguintes princpios: 1 - Apoio ativo da administrao 2 - Manuteno de pessoal dedicado exclusivamente segurana 3 - Instrues de segurana para cada trabalho 4 - Instrues de segurana a empregados novos 5 - Integrao de todos os empregados no esprito de segurana 6 - Extenso do Programa de Segurana fora da companhia 7 - No deve haver confuso entre CIPA e o rgo de segurana Qualidade de vida no trabalho Benefcios da qualidade de vida no trabalho Aumento do envolvimento no trabalho atravs da participao

27 Aumento da nfase ao desenvolvimento da habilidade do empregador Aumento da autonomia para a tomada de deciso a nvel do trabalhador Reduo das distines entre os nveis de hierarquia. Modelos de QVT de Walton existem 8 criterios: Critrios 1. Compensao Justa e Adequada Indicadores de QVT Equidade interna e externa. Justia na compensao. Partilha de ganhos de Produtividade. Renda (salrio) adequado ao trabalho Jornada de trabalho razovel. Ambiente fsico seguro e saudvel. Ausncia da insalubridade. Autonomia. Significado da tarefa Identidade da tarefa Qualidades mltiplas. (variedade de habilidades) Retroao e retro informao Possibilidade de carreira. Crescimento pessoal. Perspectiva de avano salarial. Segurana de emprego. Ausncia de preconceitos Igualdade. Mobilidade. Relacionamento. Senso comunitrio. Direitos de proteo ao trabalhador. Privacidade pessoal. Liberdade de expresso. Tratamento imparcial. Direitos trabalhistas. Papel balanceado no trabalho. Estabilidade de horrios. Poucas mudanas geogrficas. Tempo para lazer da famlia. Imagem da empresa. Responsabilidade social da empresa. Responsabilidade pelos produtos. Praticas de emprego.

2. Condies de Trabalho 3. Uso e Desenvolvimento de Capacidades

4. Oportunidade de Crescimento e Segurana 5. Integrao Social na Organizao

6. Constitucionalismo

7. O trabalho e o Espao Total de Vida

8. Relevncia Social do Trabalho na Vida

Tabela prpria

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Modelo de Hackman e Oldhan, para eles as dimenses do cargo produzem estados psicolgicos crticos que conduzem a resultados pessoais e de trabalho que afetam qualidade de vida no trabalho(QVT). Critrios Variedade de habilidades Identidade da tarefa Significado da tarefa Autonomia Retroao do prprio trabalho Retroao extrnseca Inter - relacionamento Tabela prpria Programas de bem estar Um programa de bem estar tem trs componentes: 1- Ajudar funcionrios a identificar riscos potenciais sade. 2- Educar os funcionrios a respeito de riscos de sade, como presso sangunea elevada, fumo, obesidade, dieta pobre e estresse. 3- Encorajar os funcionrios a mudar seu estilo de vida atravs de exerccios, boa alimentao e monitoramento da sade. A busca pela qualidade total antes voltada apenas para o aspecto organizacional, j volta sua ateno para a qualidade de vida no trabalho, buscando uma participao maior por Indicadores O cargo deve requerer vrias habilidades, conhecimentos. O trabalho deve ser realizado do inicio at o fim para perceber um resultado palpvel. Como seu trabalho influencia e impacta o trabalho do outro. Responsabilidade, Independncia e planejamento para executar as tarefas. A tarefa deve proporcionar informao de retorno pessoa para que ela prpria possa auto-avaliar seu desempenho. Deve haver o retorno pelos superiores a respeito do desempenho na tarefa. A tarefa de proporcionar contato interpessoal do ocupante com outras pessoas.

29 parte dos funcionrios; descentralizao de decises; ambiente fsico seguro e confortvel; oportunidade de crescimento e desenvolvimento pessoal. Pode-se motivar o trabalhador, criando um ambiente de participao, de integrao com superiores, com colegas de trabalho, partindo sempre da compreenso das necessidades dos empregados. A gerncia ou o lder mais prximo tem a responsabilidade de criar um ambiente onde s pessoas possam se sentir bem. Somos conscientes de que o trabalho vital para o ser humano, torn-lo mais participativo, utilizando potencialidades e talentos, dar-lhes condies de trabalho adequadas, resultar no aumento da sade mental e fsica dos trabalhadores. A necessidade de tornar as empresas competitivas colocou-nos de frente com a busca pela qualidade, que deixou de ser um diferencial competitivo, para se tornar condio de sobrevivncia. Para tanto, necessrio concentrar esforos para o comprometimento humano, na busca da qualidade de vida.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS DUTRA, Joel Souza . Gesto de Pessoas, Modelos, Processos, Tendncias e Perspectivas, editora Atlas, ano 2002. TACHIZAWA, Takeshy / Ferreira, Victor Claudio Paradela / Fortuna, Antonio Alfredo Mello . Gesto de Pessoas (Uma abordagem aplicada s estratgias de negcios, editora FGV, 2 edio. CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, Recrutamento e Seleo de Pessoal. 5 Edio. Editora Atlas, 2004.