CAPTULO IV. PROPUESTA DE DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD EN EL HOTEL Y RESTAURANTE EL MANDARN S.A. DE C.V.

, EN LA CIUDAD DE SAN MIGUEL. CONTENIDO. Introduccin IV.A. IV.B. Importancia Objetivos

IV. B. 1. General IV. B. 2. Especficos IV.C. IV.D. IV.E. IV.F. Normas de Actualizacin Normas para su Uso Planeacin de Actividades Investigacin del Entorno

IV.G. Anlisis de la Industria IV.H. Anlisis Interno IV.I. IV.J. IV.K. Direccin a Largo Plazo Diseo Estratgico Implementacin

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INTRODUCCIN

El Plan Estratgico permitir a los propietarios del Hotel y Restaurante El Mandarn S.A. de C.V. tener una visin ms amplia y clara de lo que desean y cmo lograrlo, a travs de la toma de decisiones ms giles y acertadas en sus gestiones, llevando a cabo una planificacin formal. Servir adems como una herramienta administrativa que les facilite y haga ms eficaz y eficiente el desempeo de sus labores, poniendo en prctica las diferentes estrategias de planeacin, a fin de lograr un mayor grado de competitividad en el mercado Hotelero de la Ciudad de San Miguel.

El Plan Estratgico contiene la importancia del plan en referencia, as como tambin sus objetivos, normas de actualizacin, normas para su uso, y el proceso de planeacin estratgica el cual consta de planeacin para planear que contempla la forma de cmo se llevar a cabo la planeacin misma determinando el aprestamiento organizacional y la identificacin de los miembros del equipo de planeacin; el monitoreo del entorno tanto interno como externo, ya que sirve como un indicador de lo que sucede alrededor de la empresa y qu puede afectarle; la bsqueda de valores, hace referencia a los valores organizacionales que toda empresa debe tener como por ejemplo liderazgo, calidad, responsabilidad, entre otros; la formulacin de la misin y visin, indica la razn de ser de la empresa y dnde quiere estar en un perodo de tiempo determinado, ya sea ste a mediano o a largo plazo; diseo de la estrategia del negocio, donde se define de manera ms especfica el xito de la organizacin; auditora del desempeo, implica un anlisis simultneo de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, internas y externas; anlisis de brechas, hace una comparacin del desempeo actual con el desempeo esperado para dar solucin a las brechas existentes; planes de accin, comprende el desarrollo de planes detallados para cada lnea de negocio; planeacin de contingencias, donde se realizan acciones especficas sobre situaciones que no se haban planeado; y la implementacin, que no es ms que la forma de cmo se dar a conocer a continuacin.

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IV.A.

IMPORTANCIA Es de vital importancia que toda empresa que quiera sobrevivir en un mundo de negocios tan cambiante y globalizado como el Hotel y Restaurante El Mandarn S.A. de C.V., cuente con una herramienta administrativa que le permita saber quines son, dnde estn, dnde quieren estar en un plazo de tiempo determinado y cmo lograrlo, es decir, conocer su entorno externo e interno para elaborar planes de accin orientados al logro de los objetivos. Los propietarios y/o gerentes del Hotel y Restaurante El Mandarn S.A. de C.V de la Ciudad de San Miguel conocen lo que significa un Plan Estratgico y los beneficios que representa poseer una herramienta administrativa de esta naturaleza, pero es necesario que los propietarios y/o gerentes desarrollen acciones concretas de planificacin formal, ya que de esta forma podrn lograr la competitividad y hacer frente al fenmeno de la globalizacin.

Los cambios que exigen los actuales mercados son rpidos y si los dirigentes de las empresas no toman decisiones giles y oportunas llevando a cabo una planificacin estratgica adecuada algunas de ellas sern superadas, mientras que otras tendrn que desaparecer del mercado, por lo tanto, es necesario proponer un Plan Estratgico de mercado que satisfaga las necesidades de sobre-vivencia y seguridad en los negocios de dichas empresas.

El Hotel y Restaurante El Mandarn S.A. de C.V. necesitan mejorar su planificacin, ya que algunas veces toman decisiones a diario, las cuales no planean, trabajan sin una planificacin formal; los propietarios y/o gerentes se mantienen tan saturados de trabajo que no dedican tiempo a la planeacin, se resisten a dedicar parte del tiempo para preparar un plan por escrito y dejar en el pasado la administracin informal que han venido ejerciendo desde hace aos.

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IV.B.

OBJETIVOS.

IV. B. 1 GENERAL. Proporcionar al Hotel y Restaurante El Mandarn S.A. de C.V. un Plan Estratgico que les permita ser ms competitivos en el mercado hotelero en la ciudad de San Miguel.

IV. B. 2 ESPECFICOS. Facilitar a los propietarios y/o gerentes del Hotel y Restaurante El Mandarn S.A. de C.V. un documento que les sirva de gua para la toma de decisiones, logro de objetivos y metas propuestas.

Mejorar la calidad en todos los aspectos atencin y servicio entre otros a travs de la aplicacin de las estrategias propuestas.

Identificar y dar

a conocer

los cursos de accin ms factibles para lograr la

Competitividad en el mercado hotelero.

IV.C.

NORMAS DE ACTUALIZACIN. Los propietarios y/o gerentes del Hotel y Restaurante El Mandarn S.A. de C.V. de la Ciudad de San Miguel sern los encargados de llevar a cabo la revisin y actualizacin peridicamente del contenido del Plan Estratgico.

Los propietarios y/o gerentes darn

a conocer el documento de Plan Estratgico al

personal que labora en la organizacin y difundir a stos los cambios que se efecten en el mismo.

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IV.D.

NORMAS PARA SU USO. Ser una herramienta administrativa que les permita poner en prctica el Plan Estratgico, a travs del personal que labora en la organizacin.

Retomar las partes ms adecuadas para validar lo asignado en el plan de acuerdo a las necesidades del Hotel y Restaurante El Mandarn S.A. de C.V. de la ciudad de San Miguel

IV.E.

PLANEACIN DE ACTIVIDADES.

IV.E.1 PLANEAR LA PLANEACIN. La planeacin para planear es el trmino con que se asigna al anteproyecto que se elabora antes de iniciar la investigacin formal para crear una planeacin estratgica. Con el diagnostico inicial se confirman los objetivos primordiales que deben investigarse para elaborar una propuesta de plan estratgico para el Hotel y Restaurante El Mandarn. La planeacin para planear se realiza bajo una serie de cuestionamientos tales como: Existe compromiso de parte de los dueos con el proceso de planeacin? Qu servicios son los que deben involucrarse en el proceso? Cunto tiempo se empleara? Quin analizar los datos? Le ser necesario? Dada la elaboracin de preguntas se tiene por determinado que las personas encargadas de llevar las directrices deben estar claros del compromiso que este conlleva, as, se definir quienes llevaran el proceso de planeacin y el establecimiento de mtodos para retroalimentar con informacin a los propietarios involucrados y los grupos de intereses claros.
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Planear es una de las actividades ante los cambios sustanciales en el plano econmico, poltico y tecnolgico que han tenido lugar en el mbito internacional y el impacto directo de ello en la economa ha transformado el entorno y las condiciones en la que opera la mayor parte de las organizaciones.

IV.E.1.1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.

JULIO 2009 ACTIVIDAD. 1 PLANEACIN DE ACTIVIDADES. 1. Planear la Planeacin SEMANAS 2 3 4 1 AGOSTO 2009 SEMANAS 2 3 4 1 SEPTIEMBRE 2009 SEMANAS 2 3 4

2. Establecimiento reas estratgicas

de

INVESTIGACIN DEL ENTORNO.

3. Monitoreo del Entorno. Variables que impactan la industria 4. Tendencias Entorno del

ANLISIS DE LA INDUSTRIA.

5. Caractersticas relevantes de la industria 6. Anlisis de la industria a travs de las 5 fuerzas. 6.A Identificacin de fuerzas de ms impacto hoy

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JULIO 2009 ACTIVIDAD. 1 6.B Evaluar impacto de fuerzas impulsoras sobre fuerzas competitivas. 6.C Identificar fuerzas de ms impacto nuevamente. 7. Identificar Impulsoras. Fuerzas SEMANAS 2 3 4 1

AGOSTO 2009 SEMANAS 2 3 4

SEPTIEMBRE 2009 SEMANAS 1 2 3 4

8. Nuevos posicionamiento de la empresa atendiendo fuerzas ms importantes. 9. Anlisis de los factores claves de xito para competir. ANLISIS INTERNO.

10. Anlisis de la Cadena de Valor. 11. Identificar reas de Fortalezas y Debilidades 11. A Matriz de Impacto Factores Claves de xito. 12. Evaluar Efectividad actividades de Cadena de Valor y factores claves de xito. 13. Diagnstico FODA 13.A Auditoria Interna de Fortalezas y Debilidades. 13.B Auditoria Externa Oportunidades y Amenazas. 14. Oportunidades de Crecimiento de la Empresa.

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JULIO 2009 ACTIVIDAD. 1 15. Anlisis de Asuntos Estratgicos 16. Mandatos de Grupos de Inters DIRECCIN A LARGO PLAZO. SEMANAS 2 3 4 1

AGOSTO 2009 SEMANAS 2 3 4

SEPTIEMBRE 2009 SEMANAS 1 2 3 4

17. Mandatos de orden superior Misin. 18. Mandatos de orden superior Visin y Valores 19. Objetivos estratgicos de largo plazo DISEO ESTRATGICO.

20. Anlisis estrategia genrica y ventaja competitiva. 20.A Fuentes de ventaja competitiva.

20.B. Explicar propuesta de valor a cliente. 21. Decidir quienes son nuestros clientes y que ofrecerles. 22. Diseo de estrategia de crecimiento 23. Diseo estratgico por reas estratgicas y estrategias complementarias. 24. Plan contingencial.

156

JULIO 2009 ACTIVIDAD. 1 IMPLEMENTACIN. SEMANAS 2 3 4 1

AGOSTO 2009 SEMANAS 2 3 4

SEPTIEMBRE 2009 SEMANAS 1 2 3 4

25. Cierre de brechas

26. Plan operativo

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IV.E.1.2. PLANEAR LA PLANEACIN.

ACCIONES. 1. PLANEACIN ACTIVIDADES. 1.1 Planear la Planeacin. 1.2 Establecimiento estratgicas. de reas 01/07/2009 DE FECHA MTODOS Reunin trabajo de para INVOLUCRADOS Represntate Legal Gerentes PRODUCTO A OBTENER Conocimiento conceptos de de bsicos

ilustrar conceptos bsicos.

planeacin

estratgica. Designacin equipo planeacin principales involucrados operativos. del de y

2.

INVESTIGACIN DEL ENTORNO

13/07/2009

Reuniones para el anlisis del

Represntate Legal Gerentes Jefes de Unidades

Informacin sobre el entorno.

2.1 Monitorio del entorno. 2.2 Tendencias del entorno. 3. ANLISIS DE LA INDUSTRIA. 3.1 Caractersticas relevantes de la industria. 3.2 Anlisis de la industria a travs de la 5 fuerzas. 3.2.1. Identificar la fuerza de mayor impacto hoy. 3.2.2. Evaluar el impacto de las fuerzas impulsoras sobre las fuerzas competitivas. 3.2.3. Identificar fuerzas de ms impacto. 3.3 Fuerzas impulsoras de la industria que modifican la forma como el cliente ve la industria. 3.4 Como posicionar la empresa atendiendo a las dos fuerzas ms impactantes. 3.5 Factores claves de xito para competir. 01/08/2009

entorno.

Sesiones de Trabajo.

Represntate Legal Gerentes Jefes de Unidades

Informacin para realizacin anlisis industria. Listado de de del la

caractersticas de la industria. Descripcin fuerzas competitivas ms relevantes. Lista de fuerzas impulsoras. Informacin sobre posicionamiento empresarial. Listado de de

factores claves de xito.

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PLANEAR LA PLANEACIN.
ACCIONES 4. ANLISIS INTERNO. FECHA MTODOS Sesiones con equipos trabajo lluvias ideas FODA valorado. Utilizacin de interna, 10/08/2009 la de con de y INVOLUCRADOS Represntate Legal Gerentes Jefes de Unidades Personal Operativo. PRODUCTO A OBTENER Aspectos de la cadena de valor que apoyan el costo estratgico. Listado de reas fuertes dbiles. Matriz de y

4.1 Anlisis de la cadena de valor. 4.2 Identificar reas de fortalezas y debilidades. 4.2.1 Matriz de impacto FCE. 4.3 Evaluar efectividad actividad de cadena de valor y FCE. 4.4. Diagnostico de FODA 4.4.1. Auditoria

metodologa de Sinfona. Sesiones para obtener

impacto de FCE. Detalle asuntos estratgicos. Determinacin de FODADiagnstico FODA. de

fortalezas y debilidades. 4.4.2. Auditoria interna,

oportunidades y amenazas. 4.5. Oportunidades de

conclusiones . Recopilaci n de datos.

Crecimientos de la empresa. 4.6. Anlisis estratgicos. 4.7. Mandatos inters. 5. DIRECCIN A LARGO PLAZO. 5.1 Mandatos de orden superior Misin. 5.2 Mandatos de orden superior Visin y valores, objetivos estratgicos de largo plazo. 17/08/2009 de grupo de de asuntos

Sesiones establecer mandatos

para

Represntate Legal Gerentes

Resumen mandatos

de

de

institucionales,. Misin, Visin y Valores de la

orden superior

organizacin. Resumen objetivos estratgicos. de

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PLANEAR LA PLANEACIN
ACCIONES 6. DISEO ESTRATGICO. 6.1 Anlisis de estrategia genrica y ventaja competitiva. 6.1.1. Fuentes de ventaja FECHA MTODOS Sesiones para diseo de estrategias. Entrevistas alta direccin de son nuestros 24/08/2009 de estrategia de la sociedad. INVOLUCRADOS Represntate Legal Gerentes Jefes de Unidades PRODUCTO A OBTENER Estrategia genrica empresa. Fuentes de ventaja competitiva. Propuesta de valor al cliente. Definicin de de la

competitiva. 6.1.2. Explicar propuesta de valor a cliente. 6.2 Quines clientes? 6.3 Diseo

perfil del cliente. Definicin estrategia crecimiento. Diseo de de de

crecimiento. 6.4 Diseos de estrategia por reas estratgicas. 6.4.1 Definir estrategias

estrategias. Estrategias complementarias. Plan contigencial.

complementarias. 6.5 Plan Contigencial

7.

IMPLEMENTACIN

Sesiones induccin instrucciones. 14/09/2009

de e

Represntate Legal Gerentes Jefes de Unidades Personal Clave. Operativo

Planes de accin por estrategia y rea estratgica. Planes de accin en corto y largo plazo. Planes de accin y responsables.

7.1. Cierre de brechas. 7.2. Planes de accin con sus responsables. 7.3. Modelo de evaluacin

trimestral de metas. 7.4. Plan Operativo.

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IV.E.2 ESTABLECIMIENTO DE REAS ESTRATGICAS. VENTAS. El Hotel y Restaurante El Mandarn, SA de CV. Proporciona servicio de estada y restaurante, logrando satisfacer las necesidades bsicas del husped, siendo esta rea fundamental del hotel. COMPRAS. Parte fundamental de las operaciones del Hotel y Restaurante El Mandaran, SA de CV. Son sus compras, pues de ello depende la calidad del servicio que le ofrece al pblico. Existen compras locales (Insumos de primera necesidad, productos alimenticios, etc.) como compras en el extranjero (Licores, Decoraciones, Mobiliario etc.) por medio de pedidos a proveedores. La calidad de la materia prima de los diferentes proveedores son claves para el surtimiento de los mismos. RECURSOS HUMANOS. Los recursos humanos son la parte principal del Hotel y Restaurante El Mandarn, SA de CV. , en la organizacin el personal se involucra directamente en las diversas actividades de la empresa, se identifica toda una participacin, lo que contribuye al logro de los objetivos y metas establecidas. FINANZAS. El Hotel y Restaurante El Mandarn, SA de CV, en la actualidad cuenta con los fondos adecuados para el funcionamiento de la empresa, por lo cual a logrado sus objetivos en cuanto a utilidades de los accionistas, mantener un flujo de efectivo y mantener una excelente imagen.

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IV.F

INVESTIGACIN DEL ENTORNO.

IV.F.1 MONITOREO DEL ENTORNO, VARIABLES QUE IMPACTAN LA INDUSTRIA. FACTOR ECONMICO.
INTERNO No. FACTORES. FORMA COMO INFLUENCIA Potencial del Hotel en aprovechar las aptitudes y actitudes del personal. Inversin y desarrollo de nuevos proyectos dentro del hotel. Capacidad instalada, construccin de nuevas instalaciones (Crecimiento) EXTERNO FORMA COMO INFLUENCIA Potencial de contratacin de talentos que puedan ingresar al hotel. Financiamiento de recursos para hacerle frente a la competencia. Ampliacin de nuevos servicios.

ENTORNO ECONMICO

Recursos Humanos

Capital

Infraestructura

Equipo Proveedores Materiales

de mayor Innovacin en los diversos Generacin competencia entre los equipos y tecnologa. competidores. Proveedores integrados, Oportunidades de nuevas alianzas estratgicas. alianzas estratgicas.

FACTOR POLTICO.
INTERNO No. FACTORES. FORMA COMO INFLUENCIA En la actualidad es estable. EXTERNO FORMA COMO INFLUENCIA Disposiciones y gubernamentales. controles

ENTORNO POLTICO

Estabilidad

Instituciones Contacto a nivel de Ideologa Aprovechamiento de Ventajas Continuidad del Sistema Poltico

No Aplica

Ampliacin de controles, futuras regulaciones. La obtencin de referencia de las tendencias de las regulaciones. Existe la posibilidad futuro negocios. de

No Aplica

No Aplica

No Aplica

Asegura el crecimiento del negocio, contrario si ocurriera un cambio.

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FACTOR CULTURAL.
INTERNO No. FACTORES. FORMA COMO INFLUENCIA No Aplica EXTERNO FORMA COMO INFLUENCIA No Aplica No se realizan trabajos en beneficio de la sociedad.

ENTORNO CULTURAL

Valores Econmicos Compartidos Valores Sociales Compartidos

No Aplica

Se realizan capacitaciones Beneficio en la atencin al Valores Psicolgicos que permiten desarrollar al cliente y buen clima Compartidos personal. organizacional. El personal se incentiva, y se Mejor desempeo y atencin Como se concibe la cultivas los valores de respeto a clientes. naturaleza humana. y trabajo en equipo Roles de religin. sexo y La distribucin adecuada de Los hombres son ms funciones y actividades. orientados a solicitar el servicio.

FACTOR CULTURALES.
INTERNO No. FACTORES. FORMA COMO INFLUENCIA EXTERNO FORMA COMO INFLUENCIA recursos

ENTORNO CULTURAL

Nivel de Escolaridad

Segn el nivel acadmico, as Se requiere de se delega las funciones o humano calificado. actividades.

Nivel de ausentismo bajo, el Nivel de ausentismo hotel promueve por salud del recurso capacitaciones de seguridad e humano higiene ocupacional y manipulacin de alimentos.

Dado que el servicio es personalizado se requiere que el personal goce de buena salud e higiene permanentemente.

Influencia de forma positiva en el hotel, establece planes Falta de personal calificado, de capacitacin en todos los representa un problema para Disponibilidad de niveles jerrquicos para lo el hotel. personal calificado cual se especializa al personal en cada una de las reas en que se desarrolla.

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IV.F.2 TENDENCIAS DEL ENTORNO. Una tendencia es la direccin que sigue determinado fenmeno en un perodo de tiempo, especialmente a largo plazo. Una tendencia sigue las siguientes dimensiones: Direccin: La cual puede visualizarse si la tendencia busca incrementarse, mantenerse o disminuir. Intensidad de la tendencia: Esta se mide en alta, media y baja, y esta intensidad se mide por lo menos en el contexto del mediano plazo. Duracin en el tiempo de la tendencia: La cual se dimensiona en el tiempo, porque el planeador debe reconocer el tiempo en el cual se har un esfuerzo valedero por aprovechar o trabajar para evitar los embates de la tendencia. Son tambin ms aprovechables aquellas tendencias que van desde el mediano al largo plazo. Incidencia de la tendencia: Se trabaja en ello por que la estrategia debe verse ubicada en un espacio geogrfico. Se estudia esta en tres reas geogrficas: Nacional, Regional y Mundial. Estas tendencias se medirn en comparacin con el entorno externo de las empresas productoras del Hotel y Restaurante El Mandarn, los cuales son: Entorno econmico: Determinado por los factores econmicos que afectan al sector, adems de sus mercados metas. Entorno poltico: Est condicionado por los factores polticos que inciden en el desempeo de las empresas, tanto localmente como en el mercado de destino. Entorno social: Son los factores que inciden en el desarrollo de la sociedad y cmo estar beneficiada o afectada por el desenvolvimiento de la empresa.

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IDENTIFICACIN DE TENDENCIAS DEL ENTORNO.

REA.

TENDENCIA IDENTIFICADA.

DIRECCIN DE LA TENDENCIA PRXIMOS 3 AOS Incremento ( X ) Mantenerse ( ) Disminuirse ( ) Incremento ( X ) Mantenerse ( ) Disminuirse ( ) Incremento ( ) Mantenerse ( X ) Disminuirse ( )

Buena fuerza de cobro

INTENSIDAD DE TENDENCIA PROXIMO 3 AOS Alta ( X ) Media ( ) Baja ( ) Alta ( X ) Media ( ) Baja ( ) Alta ( X ) Media ( ) Baja ( )

DURACIN DE LA TENDENCIA EN AOS Cinco aos

INCIDENCIA GEOGRFICA Nacional ( X ) Regional ( ) Mundial ( ) Nacional ( X ) Regional ( ) Mundial ( ) Nacional ( X ) Regional ( ) Mundial ( )

FINANCIERA.

Mejorar la imagen

Tres aos

Maximizar las finanzas

Cinco aos

1.

Buena fuerza de cobro: Por la naturaleza de las operaciones, el mayor porcentaje de ventas se realiza de contado.

2.

Mejorar la imagen: Debe orientarse recursos para identificar la marca; los mercados estn cambiando y cada da surgen nuevas marcas.

3.

Maximizar las finanzas: Se requiere mantener las finanzas al mediano plazo, dado que existe una alta rotacin de la decoracin de habitaciones.

156

IDENTIFICACIN DE TENDENCIAS DEL ENTORNO.

REA.

TENDENCIA IDENTIFICADA

DIRECCIN DE LA TENDENCIA PRXIMOS 3 AOS Incremento ( X ) Mantenerse ( ) Disminuirse ( ) Incremento ( ) Mantenerse ( X ) Disminuirse ( ) Incremento ( X ) Mantenerse ( ) Disminuirse ( )

Diversificacin

INTENSIDAD DE TENDENCIA PROXIMO 3 AOS Alta ( X ) Media ( ) Baja ( ) Alta ( ) Media ( ) Baja ( X ) Alta (X ) Media ( ) Baja ( )

DURACIN DE LA TENDENCIA EN AOS Cinco aos

INCIDENCIA GEOGRFICA Nacional ( X ) Regional ( ) Mundial ( ) Nacional ( X ) Regional ( ) Mundial ( ) Nacional ( X ) Regional ( ) Mundial ( )

COMERCIAL.

Fusin de Compaas 2

Tres aos

Nuevos Mercados 3

Cinco aos

1.

Diversificacin: La diversificacin de productos debe incrementarse a nivel de otros canales de distribucin.

2. 3.

Fusin de Compaas: Actualmente no es un elemento estratgico para el hotel. Nuevos Mercados: Se debe incrementar a nivel nacional, an existen mercados locales no explotados.

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IDENTIFICACIN DE TENDENCIAS DEL ENTORNO.

REA.

TENDENCIA IDENTIFICADA. Establecimiento de 1 reglamento para otorgar crdito Registro de Productos 2

DIRECCIN DE LA TENDENCIA PRXIMOS 3 AOS. Incremento ( ) Mantenerse ( X ) Disminuirse ( ) Incremento ( X ) Mantenerse ( ) Disminuirse ( ) Incremento ( X ) Mantenerse ( ) Disminuirse ( )

INTENSIDAD DE TENDENCIA PROXIMO 3 AOS. Alta ( ) Media ( X ) Baja ( ) Alta ( X ) Media ( ) Baja ( ) Alta ( X ) Media ( ) Baja ( )

DURACIN DE LA TENDENCIA EN AOS. Cinco aos

INCIDENCIA GEOGRFICA. Nacional ( ) Regional ( X ) Mundial ( ) Nacional ( X ) Regional ( ) Mundial ( ) Nacional ( ) Regional ( X ) Mundial ( )

Tres aos

LEGAL.

Conocimiento de las nuevas leyes nacionales 3 e internacionales.

Cinco aos

1.

Establecimiento del reglamento para otorgar crdito: El crdito se debe estandarizar en la regin para tener solvencia financiera en toda la integracin.

2.

Registro de Productos: El registro de los productos actuales y la creacin de nuevos productos y servicios.

3.

Conocimiento de nuevas leyes Nacionales e Internacionales: El conocimiento de leyes es fundamental para poder realizar negocios en cualquier regin del mundo para lo cual el hotel establece como asunto estratgico el incremento de conocimiento de leyes en los nuevos mercados.

156

IDENTIFICACIN DE TENDENCIAS DEL ENTORNO.

REA.

TENDENCIA IDENTIFICADA. Incursionar en nuevos rubros.

DIRECCIN DE LA TENDENCIA PRXIMOS 3 AOS. Incremento ( X ) Mantenerse ( ) Disminuirse ( ) Incremento ( X ) Mantenerse ( ) Disminuirse ( ) Incremento ( X ) Mantenerse ( ) Disminuirse ( )

1 INVESTIGACIN.

INTENSIDAD DE TENDENCIA PROXIMO 3 AOS. Alta ( X ) Media ( ) Baja ( ) Alta ( X ) Media ( ) Baja ( ) Alta ( X ) Media ( ) Baja ( )

DURACIN DE LA TENDENCIA EN AOS. Cinco aos

INCIDENCIA GEOGRFICA. Nacional ( X ) Regional ( ) Mundial ( ) Nacional ( X ) Regional ( ) Mundial ( ) Nacional ( X ) Regional ( ) Mundial ( )

Cambios Tecnolgicos 2

Tres aos

Oportunidades de mercados.

Cinco aos

1.

Incursin de nuevos rubros: La incursin de nuevos rubros debe de incrementarse ejemplo: Paquetes de eventos (bodas, quinceaeras, conferencias, entre otros).

2.

Cambios Tecnolgicos: Los cambios tecnolgicos se incrementan fuertemente, el hotel necesita de tecnologa de vanguardia para mantenerse competitiva.

3.

Oportunidad de mercado: Ofrecen un notable incremento para el hotel.

156

IDENTIFICACIN DE TENDENCIAS DEL ENTORNO.

DIRECCIN DE LA TENDENCIA PRXIMOS 3 AOS. Incremento ( X ) Mantenerse ( ) Disminuirse ( ) Incremento ( X ) Mantenerse ( ) Disminuirse ( ) Incremento ( ) Mantenerse ( X ) Disminuirse ( ) INTENSIDAD DE TENDENCIA PROXIMO 3 AOS. Alta ( X ) Media ( ) Baja ( ) Alta ( X ) Media ( ) Baja ( ) Alta ( ) Media ( X ) Baja ( ) DURACIN DE LA TENDENCIA EN AOS. Cinco aos

REA.

TENDENCIA IDENTIFICADA. Posicionamiento del mercado.

INCIDENCIA GEOGRFICA. Nacional ( X ) Regional ( ) Mundial ( ) Nacional ( X ) Regional ( ) Mundial ( ) Nacional ( X ) Regional ( ) Mundial ( )

MARKETING.

Buenas promociones 2

Tres aos

Participacin en reuniones gremiales.

Cinco aos

1.

Posicionamiento del mercado: El posicionamiento debe incrementarse a nivel nacional a los diferentes nichos de mercado.

2.

Buenas Promociones: Las buenas promociones de servicios se deben incrementar a nivel nacional para el incremento de los gustos y preferencias de los clientes.

3.

Participacin en reuniones gremiales: Estar siempre informado del sector al cual pertenece debido a la actividad que se dedica para fortalecer sus actividades comerciales.

IV.G.

ANLISIS DE LA INDUSTRIA.

IV.G.1 CARACTERSTICAS RELEVANTES DE LA INDUSTRIA. Tamao y Perspectiva de los Segmentos: En la actualidad el posicionamiento de

mercado del Hotel y Restaurante El Mandarn es de un 10% y su perspectiva de segmento es llegar a todas las clases sociales. Competidores, entre los ms fuertes tenemos: Trpico INN, Confort, Florencia, Santa Fe, China House, etc.
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Nivel de tecnologa de la industria, comparada con la empresa: En la actualidad el Hotel y Restaurante El Mandarn debe renovar su plataforma. Capacidad instalada de la industria: Para hacer frente a la demanda, en comparacin con la empresa, el Hotel y Restaurante El Mandarn cuenta con los niveles adecuados de equipo.

IV.G.2 ANLISIS DE LA INDUSTRIA A TRAVS DE LAS CINCO FUERZAS.

PODER NEGOCIADOR

AMENAZA DE NUEVOS PARTICPANTES. Es fuerte, y existen pocas barreras

AMENAZAS DE NUEVOS PARTICIPANTES

DE LOS PROVEEDORES de entrada en la industria hotelera.

PODER DE NEGOCIACIN CON LOS PROVEEDORES. Es bajo, porque se cuenta con diversos proveedores.

RIVALIDAD COMPETIDORES EXISTENTE.

ENTRE

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES. Es bajo, existen una gran variedad de compradores de nuestros servicios.

Si hay rivalidad, existen otros competidores con medios de servicios hoteleros superiores.

AMENAZAS DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS

PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES

AMENAZAS DE PRODUCTOS SUSTITUTOS. Es fuerte, existen otros hoteles y amenazas de servicios extranjeros dados los diversos TLC.

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ANLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER PARA EL HOTEL Y RESTAURANTE EL MADARN S.A. DE C.V. a. Rivalidad entre los Competidores. Los competidores poseen la tecnologa superior para igualarlos informacin y servicios hoteleros. Lo que no han podido desarrollar los competidores es una cadena de distribucin competitiva, ya que an no existe integracin con los proveedores, ni mucho menos con los clientes. Los competidores se han enfocado en la estrategia de ofrecer servicios diferenciados a precios competitivos pero no han logrado establecer sus procesos de distribucin. b. Poder de Negociacin de los Proveedores. Un factor que ha logrado mantener los niveles de servicio, precios y calidad es que a nivel nacional se cuenta con diversos suplidores. Debido a los niveles de compra, negociar los mejores precios. c. Productos sustitutos. Dado que nuestro producto es servicio hotelero, existen otros de restaurante y alquiler de habitacin, que a los consumidores fcilmente pueden satisfacerle y consumir otro tipo tales como: Excursiones a la montaa, Alquiler en zona de turismo, Balnearios y otros ms. d. Competidores Potenciales. Debido a que existe pocas barreras de entrada, los inversionistas pueden iniciar la explotacin de este mercado, an ms con servicios ms innovadores y precios ms bajos que pueden ser muy sensibles por los consumidores. En el ambiente competitivo es alto ya que ofrecen productos diferenciados competitivo. a precio o superar su gestin en

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e. Poder de negociacin con los clientes. No existe poder de negociacin de los clientes, dado la diversidad de nmero de clientes con el que se cuenta. Conclusiones: Dentro de las cinco fuerzas analizadas, los competidores y los productos sustitutos, son las ms impactantes, ya que determinan los peligros inmersos en la industria hotelera (restaurante y habitaciones). Los competidores existentes no ceden porciones de mercado tan fcilmente. Los productos sustitutos en la industria son una gran gama, y no slo se limita al rubro de servicios hoteleros, sino a otros productos. Sin embargo, en cuanto a compradores se refiere la lealtad de nuestros servicios es bsica para el sostenimiento de los niveles de ventas. La amenaza de nuevos participantes es alta ya que las barreras de entrada son bajas en cuanto a tecnologa, inversin, publicidad y experiencia. Los proveedores de materia prima abundante en el mercado. EVALUACIN DEL DIAGRAMA DE LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER
FUERZAS. PROMEDIO. E1. E2. E3. E4. PROMEDIO.

INGRESOS. RIVALES. PROVEEDORES. SUSTITUTOS. CLIENTES.

6 10 6 9 5.5

6 10 6 9 6

6 10 5 8 5

7 10 6 10 6

5 10 7 9 5

6 10 6 9 5.5

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Vase que las fuerzas ms importante hoy son los Rivales con promedio de 10 y Sustitutos con 9. POTENCIALES ENTRANTES. 1. Barreras bajas en ingresos. 2. Intensidad en tecnologa. 3. Experiencia en el sector. 4. Publicidad (crear lealtad/posicionamiento nacional).

SUSTITUTOS. 1. Usos de otros servicios. a. Moteles b. Hostales. c. Pensiones.

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d. Excursiones a la montaa. e. Alquiler de apartamentos en zonas de turismo. RIVALIDAD. a. Rivalidad entre los hoteles que ofrecen servicios y comercializan productos; usualmente es la ms poderosa de las cinco fuerza ya que presentan mejores medios de servicios y publicidad. b. La tecnologa. c. Guerra de precios. IV.G.2.1 IDENTIFICACIN FUERZAS DE MS IMPACTO HOY IGUAL RIVALES CON NOTA DE 10. Rivales, en la actualidad los ms fuertes son Trpico INN, Confort, Florencia, Santa Fe, China House, se contrarrestan dejando ver primero sus precios, promociones y publicidad. Productos sustitutos, moteles, hostales, pensiones, excursiones a la montaa, alquiler de apartamentos en zonas de turismo, se contrarrestan innovando servicios y promociones. IV.G.2.2 EVALUAR IMPACTO DE FUERZAS IMPULSORAS SOBRE FUERZAS COMPETITIVAS. LAS FUERZAS IMPULSORAS SON: a. Influencia reguladoras y anlisis en la poltica, esto es de gran impacto en nuestro pas, ya que el gobierno tiene periodos, y se esta viendo una dolarizacin, un cambio de gobierno izquierdista generara confrontacin con los capitalistas. b. Incremento en la globalizacin de la industria hotelera, con los tratados de libre comercio de El Salvador, con USA, generara nuevos competidores con nuevas normas de calidad. c. En cuanto a la globalizacin, gustos y preferencias son de beneficio para el hotel, en

cuanto a los gustos innovaremos servicios nuevos. d. Se diversificar a nuevos servicios y nichos de mercado.
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AL VERIFICAR EL IMPACTO DE LAS FUERZAS IMPULSORAS EL DIAGRAMA SE INTERPRETA DE LA SIGUIENTE FORMA:

AMENAZA DE NUEVOS PARTICPANTES. Es baja, y existen altas barreras de entrada.

PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

AMENAZAS DE NUEVOS PARTICIPANTES

PODER DE NEGOCIACIN CON LOS PROVEEDORES. Es bajo, porque se cuenta con diversos proveedores

RIVALIDAD COMPETIDORES EXISTENTE.

ENTRE

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES. Es bajo, existe una gran variedad de consumo del servicio hotelero.

Si hay rivalidad, existen otros competidores con servicios ms innovadores.

AMENAZAS DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS

PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES

AMENAZAS DE PRODUCTOS SUSTITUTOS. Es baja, consolidacin de nuestro nicho de mercado y diversificado.

ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE M. PORTER PARA EL HOTEL Y RESTAURANTE EL MADARN S.A. DE C.V. 1. Rivalidad entre los Competidores. Ser ms fuerte la rivalidad entre competidores, ya que poseern tecnologa suficiente para igualarnos o superar su gestin en informacin y servicio.

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2. Poder de Negociacin de los Proveedores. Un factor que ha logrado fortalecer la posicin competitiva de la empresa es el desarrollo de su cadena de abastecimiento la cual han integrado a sus principales proveedores en programas de control de inventario y entrega justo a tiempo compartiendo ahorros y convirtindose en socios para el desarrollo de nuevos servicios. 3. Productos Sustitutos. Esta se volver cada vez ms bajo debida a la diversificacin del mercado y al cambio de tecnologa. 4. Competidores Potenciales. En el ambiente competitivo es bajo por nuevas barrera de entrada. 5. Poder de Negociacin con los Clientes. Por la atencin a clientes y calidad en el servicio.

CONCLUSIONES.

Dentro de las cinco fuerzas analizadas dentro de cinco aos se disminuir los competidores y los productos sustitutos, ya que sern las menos impactantes. Los servicios sustitutos en la industria hotelera se mantendrn dada los gustos y preferencias de clientes.

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NUEVA EVALUACION AL IMPACTO DE LAS FUERZAS IMPULSORAS

FUERZAS PROMEDIO E1 E2 E3 E4 PROMEDIO

INGRESOS RIVALES PROVEEDORES SUSTITUTOS CLIENTES

6 9 5 6 6

8 7 5 7 6

6 9 5 5 6

7 10 5 5 6

5 9 5 7 6

6 8.75 5 6 6

IV.G.2.3 IDENTIFICAR FUERZAS DE MS IMPACTO NUEVAMENTE. Al analizar las fuerzas de ms impacto dentro de 5 aos se mantienen los rivales y en menor presencia los productos sustitutos, ya que con la globalizacin, vienen nuevas empresas al pas, y los servicios sustitutos tienen auge. Para defenderse de esto la empresa debe de innovar en nuevos servicios, mejorar la atencin al cliente para que haya fidelidad hacia el hotel.
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IV.G.3 IDENTIFICAR FUERZAS IMPULSORAS MS IMPACTANTES. Cambio de ndice de crecimiento a largo plazo de la industria hotelera, esto es una de las fuerzas impulsadoras ms importantes, ya que debido a la globalizacin se genera nuevos consumidores extranjero. Adaptarse a las tendencias del ser humano como es la comodidad, calidad, higiene y descanso. IV.G.4 NUEVO POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA ATENDIENDO FUERZAS MAS IMPORTANTES. Una de las fuerzas ms importantes son los competidores, pero la estrategia que utilizar es posicionamiento de mercado lgico a travs de promociones y publicidad. NOMBRE DE TAMAO POSICIN OBJETIVO DEL MERCADO Obtener el 55% del mercado. Posicionar el servicio 20% Medio en nuevos segmentos de clientes. Posicionar el servicio FLORENCIA. 10% Medio al segmento al

LA EMPRESA RELATIVO TRPICO INN. 40%

Fuerte

CONFORT.

visitador mdico.

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IV.G. 5 ANLISIS DE LOS FACTORES CLAVES DE XITO PARA COMPETIR. TIPOS COMUNES DE FACTORES CLAVES DE XITO (FCE). Tecnologa: La capacidad que se experimenta en la innovacin de nuevos servicios. Distribucin: Bajo costo de distribucin y velocidad en la entrega. Mercadotecnia: Toma de pedidos exactos y garanta en el servicio. Organizacin: La rpida respuesta en las condiciones cambiantes del mercado, adems de poder incursionar en nuevas segmentaciones de negocio. Otros Tipos: Empleados corteses y amables y acceso a capital.

El Hotel y Restaurante El Mandarn S.A de C.V aplica los siguientes factores claves de xito como son: Mercadotecnia, Organizacin y Tecnologa.

IV.H ANLISIS INTERNO. IV.H.1 ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR. En la actualidad las empresas para ser competitivas y exitosas, deben buscar la pro actividad y sobre todo ejercer una estrategia adecuada enfocada al servicio de clientes. Para tener claro hacia donde va la empresa se requiere el diseo de estrategias que incluyan a la organizacin, su misin, visin, y valores todo integrado a un organigrama que le permita hacer frente a los nuevos retos de competencia. Los modelos de negocios deben estar orientados fundamentalmente al servicio al cliente y sobre todo con estrategias coordinadas a la bsqueda de la rentabilidad.

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CADENA DE VALOR. El Hotel y Restaurante El Mandarn S.A. de C.V., utiliza equipo, personal y distribucin como una opcin de ventaja para asegurar la comercializacin de sus servicios en las diferentes zonas del pas.

MISIN: Proveer un servicio de calidad satisfaciendo necesidades a precios competitivos, brindado seguridad y alojamiento de hotelera a los husped con responsabilidad, integridad, tica y confiabilidad.

INNOVACIN.
INSUMOS. EQUIPO. MOBILIARIO. PRODUCTOS PARA LA ELABORACIN DE ALIMENTOS. IDENTIFICACIN DEL MERCADO. COMPRAR.

OPERACIONES.

VENTAS.
PRODUCTOS Y SERVICIO. ALQUILER DE HABITACION. SALA DE CONFERENCIA COMIDA CHINA.

PRESTACIN DE SERVICIO.

ENTREGA DE SERVICIO.

SERVICIO AL CLIENTE.

ADMINISTRACIN Y FINANZAS.
PROVEEDORES. SUPER SELECTOS. PASTELERIA LORENA. MOBILIA.

LOGSTICA. SEGURIDAD E HIGIENE.

CLIENTES. VISITADORES MDICOS.. TURISTAS.

RECURSOS HUMANOS.

EMPRESARIOS. GRUPOS FAMILIARES.. HERMANO LEJANO.

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ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR. Las actividades de apoyo del hotel que contribuyen a la efectividad de las actividades primarias son: ADMINISTRACIN Y FINANZAS: Esta es una de las principales actividades que apoyan la cadena de valor del Hotel y Restaurante El Mandarn S.A. de C.V., dado que la sociedad bsicamente se centra en la venta de contado, en su mayora y sobre los excedentes operativos de capital se realizan las inversiones necesarias para el pago de proveedores y compras de las materia prima y pagos de servicios. LOGSTICA: Consiste en la distribucin del servicio a travs del personal, quienes diariamente atiende husped y coordinan eventos en las instalaciones del hotel. Esto inicia desde que el cliente se registra en recepcin hasta termina su estada en la empresa. SEGURIDAD E HIGIENE OCUPACIONAL: El hotel cuenta con normas de seguridad e higiene ocupacional avaladas por el Ministerio de Trabajo, Ministerio de Salud, as como el ISSS. Esta una de las actividades ms importante pues garantiza la permanencia del servicio dada las normas de seguridad e higiene ocupacional que hay que cumplir en este giro. Entre estas tenemos: a. Control de Plagas. b. Pruebas Bacteriolgicas. c. Control Sanitario. d. Pruebas Mdicas al Personal. e. Seguridad Ocupacional RECURSO HUMANO: El personal es quien garantiza el xito para la continuidad de la excelencia del servicio al cliente. Se cuenta con personal idneo altamente especializado y actualizado para el servicio hotelero, lo cual busca exceder siempre las expectativas de los clientes.

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Las diversas actividades primarias que contribuyen a la reduccin de los costos son: Identificacin del Mercado: Con el propsito de maximizar la utilizacin del hotel y aumentar su participacin en el mercado, permanentemente existe actividades de promocin, asimismo realizan bsqueda de nuevos nichos de mercados. Compras: Esta actividad es una de las fundamentales, ya que de la calidad de los insumos, se deriva la calidad de los servicios, siendo una de las preferencias de los clientes. Entrega de Servicio: Se cuenta con toda una plataforma de distribucin, la que inicia con la recepcin de los clientes y la atencin diariamente de los clientes. Servicio al Cliente: El servicio al cliente es la actividad bsica del negocio, ya que antes de comercializar el servicio: el personal capacitado para que conozca el servicio y as brinde una mejor atencin a los clientes. IV.H.2 IDENTIFICACIN REAS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES. Con la herramienta FODA se permite conformar un cuadro de la situacin actual del Hotel y Restaurante El Mandarn S.A. de C.V., permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso, en relacin a la auditora interna (fortalezas y debilidades) y auditora externa (oportunidades y amenazas) que permite en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. Esta herramienta es desarrollada concentrando en diversas sesiones, todos los niveles del Hotel y Restaurante El Mandarn S.A. de C.V., buscando y filtrando las diversas opiniones sobre las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

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ANLISIS FODA. FORTALEZAS. OPORTUNIDADES.

Los precios accesibles. Calidad de servicios. Diversidad de servicios. Instalaciones. Conocimiento actual. Recurso Humano calificado. Ubicacin estratgica. Atencin al cliente del negocio

Expansin. Obtencin clientes. Tendencias demogrficas. Nuevos potenciales. Nuevos servicios. Alianzas estratgicas. mercados de nuevos

DEBILIDADES.

AMENAZAS.

Falta de tecnologa. Falta de publicidad. Falta de manuales operativos. Falta de promociones. Falta de proyeccin de marca. Ausencia de procesos en el servicio.

Alta competencia. Delincuencia. Servicios sustitutos. Nuevos competidores. Alzas en los precios de combustibles. Alzas en energa.

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IV.H.3 MATRIZ DE IMPACTO FACTORES CLAVES DE XITO.

IDENTIFICAR REAS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES. ANLISIS DE IMPACTO EN FACTORES CRITICOS DE XITO.
CONDICIONES INTERNA / FCE FORTALEZAS. SERVICIO. ADECUADO MANEJO DE COSTO. INNOVACIN PLANIFICACIN CALIDAD EN EN DE EL SERVICIO. SERVICIO. CRECIMIENTO.

Precios accesibles. Calidad de servicios. Diversidad de servicios. Ubicacin estratgica. Atencin al cliente. V

V V V V

V: VENTAJA COMPETITIVA.
IDENTIFICAR REAS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES. ANLISIS DE IMPACTO EN FACTORES CRITICOS DE XITO.
CONDICIONES INTERNA / FCE DEBILIDADES. SERVICIO. ADECUADO MANEJO DE COSTO. INNOVACIN PLANIFICACIN CALIDAD EN EN DE EL SERVICIO. SERVICIO. CRECIMIENTO.

Falta de publicidad. Falta tecnologa.

ME ME ME ME

Falta de manuales operativos. Falta de proyeccin de marca. Ausencia de procesos en ME el servicio ME: SE REQUIERE MEJORA ESTRATGICA.

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IV.H.4

EVALUAR

EFECTIVIDAD ACTIVIDADES DE CADENA DE VALOR Y

FACTORES CLAVES DE XITO (FCE). El Hotel y Restaurante El Mandarn S.A. de C.V., la tcnica en el servicio van focalizado en bajos costos para ser competitivos en los diferentes mercados. Se maximizar el servicio utilizando los insumos necesarios de acuerdo a las proyecciones de ventas. Los servicios se coordinarn sobre la base del gerente de ventas, esto permitir reducir los costos. La innovacin en los servicios se basar en el estudio de campo, sobre la base de servicios existentes y necesidades del mercado. La publicidad acompaada de una alta creatividad seguida por los incentivos dirigidos al consumidor final, generar una alta alternativa de consumo. IV.H.5 DIAGNSTICO FODA. Como todas las organizaciones, en las reas funcionales del Hotel y Restaurante El Mandarn S.A. de C.V., se tiene fortalezas y debilidades; de la misma manera sta difieren segn los hoteles y an en las mismas industrias stas son diferentes. En los procesos de auditora interna (fortalezas y debilidades), la participacin de los propietarios, gerentes, subgerentes y empleados determinan las fortalezas y las debilidades, dado que ellos conocen las operaciones; estos insumos deben ser coordinados principalmente por un consultor externo encargado del proyecto de la planeacin estratgica. La administracin estratgica es un proceso muy interactivo que requiere una coordinacin eficaz de los principales gerentes. An cuando el proceso de la administracin estratgica sea supervisado por estrategas, el xito de esta auditora depende de los propietarios, gerentes, subgerentes y empleados de todas las reas funcionales trabajen juntos para presentar ideas e informacin.
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IV.H.5.1 AUDITORA INTERNA: FORTALEZA. DIAGNSTICO FODA. FORTALEZAS. Los precios accesibles. Ubicacin estratgica. Calidad de servicios. Recurso Humano calificado. Diversidad de servicios. Atencin al cliente. Instalaciones. Conocimiento del negocio actual. PUNTOS. 7 7 6 6 5 5 4 3

AUDITORA INTERNA: DEBILIDADES. DIAGNSTICO FODA. DEBILIDADES. Falta de publicidad. Falta tecnologa. Falta de manuales operativos. Ausencia de procesos en el servicio. Falta de promociones. Falta de proyeccin de marca. PUNTOS. 5 4 4 3 3 3

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IV.H.5.2 AUDITORA EXTERNA: OPORTUNIDADES. DIAGNSTICO FODA. OPORTUNIDADES. Expansin. Obtencin de nuevos clientes. Tendencias demogrficas. Nuevos mercados potenciales. Nuevos servicios. Alianzas estratgicas. PUNTOS. 5 4 3 3 2 2

AUDITORA EXTERNA: AMENAZAS. DIAGNSTICO FODA. AMENAZAS. Alta competencia. Delincuencia. Servicios sustitutos. Nuevos competidores. Alzas en los precios de combustibles. Alzas en energa. 4 4 PUNTOS. 5 5 4 4

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IV.H.6 OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA. Las oportunidades de crecimientos son: Nuevos nichos de mercados: a. Servicio a domicilio a consumidores. b. Franquicias. c. Ventas de servicio hotelero por internet. Implementacin de campaa publicitaria. Nuevos servicios.

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IV.H.8 MANDATOS DE GRUPOS DE INTERS. VENTAS.

ARA ESTRATGICA: VENTAS. GRUPO INTERS.

ACCIONISTAS.

DEMANDAS.
Eficiencia y Bajos Costos.

CLIENTES.

Calidad en el servicio y el producto.

COMPRAS. ARA ESTRATGICA: COMPRAS. GRUPO INTERS. PROVEEDORES. DEMANDAS Pagos puntuales. Suministros de productos. Incremento de ventas y VENTAS. diversificacin de productos y servicios.

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RECURSOS HUMANOS. ARA ESTRATGICA: RECURSOS HUMANOS. GRUPO INTERS. EMPLEADOS. DEMANDAS. Incentivos y estabilidad laboral. ACCIONISTAS. Eficiencia y rentabilidad.

FINANZAS. ARA ESTRATGICA: FINANZAS. GRUPO INTERS. ACCIONISTAS. DEMANDAS. Rentabilidad, bajos costos y gastos. Renta, impuestos, SISTEMA FINANCIERO. excelente imagen crediticia.

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IV.I

DIRECCIN A LARGO PLAZO.

IV.I.1 MANDATOS DE ORDEN SUPERIOR MISIN. El Hotel y Restaurante El Mandarn S.A. de C.V., a la fecha de esta investigacin no posee una misin, por ello se procedi a formularla a travs de los mandatos de orden superior. FORMULACIN DE LA MISIN Con la finalidad de tener estructurada una misin que sea representativa de todo el hotel, se realiz una entrevista y se proporcionaron las siguientes repuestas a las interrogantes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Servicio de calidad. Satisfacer necesidades. Precios competitivos. Seguridad. Husped. Alojamiento. Productos y servicios. Habitaciones y restaurante. Responsabilidad, integridad y tica.

10. Confiabilidad.

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Con los 10 conceptos antes dichos se formula la misin siguiente:

FORMULACIN DE LA MISIN.

Proveer un servicio de calidad satisfaciendo necesidades a precios competitivos, brindando seguridad y alojamiento de hotelera a los huspedes con responsabilidad, integridad, tica y confiabilidad.

IV.I.2 MANDATOS DE ORDEN SUPERIOR, VISIN Y VALORES. El Hotel y Restaurante El Mandarn S.A. de C.V., a la fecha de esta investigacin no posee una visin y valores, por ello se procedi a formularla a travs de los mandatos de orden superior.
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FORMULACIN DE LA VISIN. Con la finalidad de tener estructurada una visin, se estableci una serie de preguntas que aportaron informacin bsica. Lo anterior permite establecer 5 criterios claves, los cuales quedaron establecidos de la siguiente forma: 1. 2. 3. 4. 5. Solidez. Innovacin. Credibilidad. Servicio. Presencia. Con los 5 conceptos antes dichos se formula la visin siguiente:

VISIN. Lograr solidez, innovacin, credibilidad en el servicio y presencia mediante la satisfaccin del cliente.

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VALORES FUNDAMENTALES DEL HOTEL Y RESTAURANTE EL MANDARN S.A. DE C.V.

La empresa objeto de estudio no tiene descrito los valores en este sentido, para una mejor integracin del personal y el hotel se han alineado a la formulacin de la misin y visin, valores que debern cumplirse, siendo stas cualidades de adhesin y respeto de parte del Hotel y Restaurante El Mandarn S.A. de C.V., y luego se va a seleccionar cuatro que sern los prioritarios. 1. RECONOCER. Aceptar nuestras capacidades y limitaciones. Respeto a las lneas de mando. Servicio al cliente.

COMPETENCIAS ALINEADAS: tica, sencillez, auto mejora y servicios a otros.

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COMPORTAMIENTO ESPERADO. Los valores morales, las buenas costumbres y prcticas profesionales, son el sentir y obrar en todo momento, respetando las polticas organizacionales. Reconocer ante los dems las propias limitaciones; esforzarse por el respeto a los dems, actuar diciendo siempre la verdad y lo que sientes; generando confianza en supervisores y compaeros de trabajos. Esfuerzo por reconocer y resolver los problemas de los clientes, incorporando este conocimiento a la planificacin de actividades. 2. LIDERAZGO. La permanencia en el mercado se sustenta en las acciones del personal, innovacin de los servicios, atencin al cliente y orientacin de la direccin organizacional.

COMPETENCIAS ALINEADAS: Desarrollo del equipo, entrenamiento hacia la bsqueda de objetivos usando los propios recursos, modalidades de contacto; dar poder al equipo potencindolo.

COMPORTAMIENTO ESPERADO. Ser consistente del valor del recurso humano en el hotel y actuar en consecuencias. Dispuesto a escuchar a los dems Definir los objetivos de desempeo, asignando responsabilidades que correspondan. Establece relaciones con diferentes redes de personas, de forma rpida y efectiva.

3. EFICACIA.
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Los resultados eficientes y eficaces son la respuesta a la coordinacin y mstica de trabajo.

COMPETENCIAS ALINEADAS: Orientacin al resultado. Servicio al cliente. Calidad en el trabajo.

COMPORTAMIENTO ESPERADO. Trabaja con objetivos establecidos, realistas y desafiantes. Diseo y utilizacin de indicadores de gestin para medir y comparar resultados. Inters para resolver problemas del cliente. Supervisa el desempeo y evaluacin, peridicamente.

4. INNOVACIN. Innovacin de procesos. Innovacin de productos y servicios exitosos.

COMPETENCIAS ALINEADAS: Adaptabilidad al cambio, innovacin.

COMPORTAMIENTO ESPERADO.
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Modificar la conducta para lograr los objetivos, cuando surjan dificultades, nuevos datos o cambio en el medio. Efectuar cambios, incluso partiendo de formas y situaciones no pensadas, con anterioridad. Clara visin de mercado, que permite generar negocios, innovadores y oportunos, mucho antes que la competencia.

5. RESPONSABILIDAD. La decisin de hacer lo mejor para lograr los objetivos. Sentir como propios los objetivos de la organizacin.

COMPETENCIAS ALINEADAS: Temple, fortaleza, perseverancia y congruencia organizacional.

COMPORTAMIENTO ESPERADO. Enfrentar con valenta las adversidades. Prudencia, tenacidad y dominio con cautela y conviccin, ante una crisis. Es firme y constante en la ejecucin de los propsitos. Conoce como profundidad los atributos de la organizacin y capta con facilidad las modificaciones que en ella se producen.

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6. INTEGRIDAD. Obrar con rectitud, actuar en consonancia con lo que se dice y se considera importante. Hacer y cumplir de forma correctas lo que se promete.

COMPETENCIAS ALINEADAS: Dinamismo y franqueza.

COMPORTAMIENTO ESPERADO. Trabaja rigurosamente en sus proyectos y constantemente se ofrece para participar en otros nuevos. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y confianza en todos los niveles de organizacin. 7. LEALTAD. Somos fieles a nuestras relaciones con todos los interesados en el xito de nuestras operaciones.

COMPETENCIAS ALINEADAS: Auto control y desarrollo de las personas.

COMPORTAMIENTO ESPERADO. Da poder a los equipos de trabajo y potencindolos.

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Otra capacidad de mantener controladas las propias emociones y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposicin u hostilidad de otros, cuando se trabaja en condiciones de estrs. Ayuda a que las personas crezcan intelectualmente.

8. RESPONSABILIDAD SOCIAL. Contribuir con nuestra sociedad para su crecimiento y desarrollo, respondiendo con el comportamiento social asumido.

COMPETENCIAS ALINEADAS: tica, justicia y sencillez.

COMPORTAMIENTO ESPERADO. Sentir y obrar en todo momento con los valores morales, las buenas costumbres y practicas profesionales, respectando las polticas organizacionales orientadas al servicio de sus miembros. Actitud de dar a cada uno de los que corresponde, en negocio relacin con clientes y proveedores en el manejo de personal. Se expresa con la verdad.

9. TICA. Cumplimiento de los valores.

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COMPETENCIAS ALINEADAS: Disciplina personal, productividad y comunicacin.

COMPORTAMIENTO ESPERADO. Identificar con la visin y objetivos de la organizacin, apoyo y marcha de todas las reas del hotel para alcanzarlos y superarlos. Alto grado de responsabilidad en el cumplimiento de objetivos de su rea y colaboradores. Compartir informacin relevante con colaboradores y otras reas de la organizacin NUEVOS VALORES ESTABLECIDOS POR EL EQUIPO. VALOR. RECONOCER. PUNTUACIN.

LIDERAZGO.

EFICIENCIA.

INNOVACIN.

RESPONSABILIDAD.

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INTEGRIDAD.

LEALTAD.

RESPONSABILIDAD SOCIAL.

TICA.

CUADRO DE VALORES JERARQUIZADOS POR EL EQUIPO No. VALOR RECONOCER. PUNTUACIN

LIDERAZGO.

RESPONSABILIDAD 3 SOCIAL. 6

TICA.

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LOS VALORES DEFINITIVOS ESTABLECIDOS PARA EL HOTEL Y RESTAURANTE EL MANDARN S.A. DE C.V., Y SU DEFINICIN.

1. RECONOCER. Aceptar nuestras capacidades y limitaciones, respeto a las lneas de mando y servicio al cliente.

2. LIDERAZGO. La permanencia en el mercado se sustenta en las acciones del personal, innovacin de productos, servicio al cliente y la orientacin de la direccin organizacional.

3. RESPONSABILIDAD SOCIAL.

Contribuye a la sociedad en su crecimiento y desarrollo, respondiendo con el comportamiento social asumido.

4. TICA.

Cumplir con los valores.

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IV.I.3 OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LARGO PLAZO. REAS ESTRATGICA. 1. VENTAS. 2. 3. RAZONES PARA ESTABLECER LOS OBJETIVOS. Mantener la calidad de los servicios y la reduccin de costos.

OBJETIVO IDENTIFICADO.

Realizar contratos de servicio con los clientes. Proporcionar servicio de calidad. Aperturas de nuevos nichos de mercado.

COMPRAS.

1. Realizar contratos de servicios con proveedores. 2. Bsqueda de insumos sustitutos. 3. Adquisicin de insumos de calidad y mejores costos.

Mantener la calidad de los servicios y la reduccin de costos.

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RECURSOS HUMANOS.

1. Alinear dinmicamente la estrategia del Contar con el talento hotel, a travs de los planes de humano idneo, da el capacitacin. xito a la 2. Promover y mantener el hotel en una cultura organizacional y basada en organizacin, por lo principio influyendo positivamente en la cual hay que sociedad donde actuamos. capacitarlo e 3. Involucrar al capital humano en involucrarlo. participar en actividades para que haya compromiso en contribuir al logro de las metas. 1. Aumentar las accionistas. 2. Bajar costos. utilidades de los El fin es que los accionistas obtengan ms utilidades y se sienta satisfecho con el hotel.

FINANZAS.

IV.J IV.J.1

DISEO ESTRATGICO. ANLISIS DE ESTRATEGIA GENRICA Y VENTAJA COMPETITIVA. Estrategias Genricas: Lder de bajo costo: Preciso competitivos, Buena calidad, Cambios de productos y promociones. Enfoque: Atraer clientes llenando sus expectativas, nichos de mercado meta, soportando los precios competitivos y fortalecer su actual mercado.

IV.J.1.1 FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA. COMPETENCIA CENTRALES. Es una actividad interna del Hotel y Restaurante El Mandarn. Actividad bien ejecutada que es decisiva para la competitividad y rentabilidad. La competencia central reside en el
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personal del Hotel y Restaurante El Mandarn, el recurso humano es el activo ms importante. Actualmente se realiza el Alineamiento Dinmico del personal a la Estrategia de la Organizacin, por medio de capacitaciones a todos los niveles, bajo un programa integral, esto trae como objetivo estratgico la sinergia en los diferentes departamentos (Ventas, Compras entre otros). El nfasis en las capacitaciones del recurso humano consiste en la pertenencia al Hotel y Restaurante El Mandarn. COMPETENCIA DISTINTIVAS. Las competencias distintivas son las actividades que una compaa realiza de forma excelente en relacin con las otras. Como ejemplo de competencia distintiva del Hotel y Restaurante El Mandarn es la calidad en sus servicios. Ya que los diseos y decoraciones de las habitaciones estn acorde a las exigencias del husped. No omitimos mencionar que las camareras y personal de servicio permiten abastecer las necesidades del mercado y esto le genera mucho beneficio entre los cuales podemos mencionar: 1. 2. 3. Brindar servicio justo a tiempo. Paquetes integrales a husped. Ambiente. IDENTIFICACIN DE COMPETENCIA Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA EN BASE A LAS COMPETENCIA CENTRALES Y DISTINTIVAS. COMPETENCIAS CENTRALES: 1. 2. Habilidades del personal para brindar un servicio de alta calidad. Hotel con experiencia slida en la realizacin de eventos y proporcin de servicio a husped. 3. 4. 5. Desarrollo de nuevos servicios hoteleros. Experiencia en atencin y servicio al cliente. Creacin de valor agregado en nuevos servicios.
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6. 7. 8.

Slido desarrollo organizacional. Ser su productor y comercializador. Credibilidad en el mercado.

COMPETENCIAS DISTINTIVAS: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Credibilidad de marca. Servicio nico en la atencin al cliente. Variedad de servicios y productos. Habilidad en el rubro hotelero. Bajo costo en Servicio. Excelencia en estndares de calidad. Hotel con mejora contina en el servicio. Servicio personalizado a clientes.

IV.J.1.2 EXPLICAR PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE. a. MENOR COSTO SER PROVEEDOR DE BAJO COSTO. El Hotel y Restaurante El Mandarn por ser una empresa que utiliza insumos de calidad en su mayora de productos y de abundancia en el mercado, ofrece a sus clientes estos servicios a precios competitivos. b. ALTA CALIDAD. El Hotel y Restaurante El Mandarn ofrece servicios finales de calidad dada sus combinaciones en decorado, diseo y mezclas de materiales de alta calidad, adems su constante proceso de mejora.
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c.

ADECUADA SELECCIN DE PRODUCTOS. El Hotel y Restaurante El Mandarn ofrece una variedad de servicios siendo estos los siguientes: SERVICIO HOTELERO: Sencilla ( Habitacin con lo necesario para el husped ) Matrimonial (Habitacin para recin casados) Junior (Tiene una cama ms amplia) Habitacin Junior Triple ( Cuenta con tres cama es para familias grandes) Habitacin Estndar (Son aquellas que cuentan con implementos tecnolgicos acorde a las necesidades del cliente.). Auditorio de Convenciones ( Capacidad para 100 personas) Estn equipadas con televisin, cable, aire acondicionado, clset, entre otros. SERVICIO DE RESTAURANTE: Desayunos buffet. Comida China (Arroz Mixto, Arroz Cantons, Chow Main, Corbatas, Twatain, Pollo Agridulce, entre otros). La variedad de los servicios del Hotel y Restaurante El Mandarn es consumido a nivel nacional por: Visitadores Mdicos, Hermanos Lejanos, Viajeros, Personas de Negocio.

IV.J.2 DECIDIR QUINES SON NUESTROS CLIENTES Y QUE OFRECERLES. a. DEFINICIN DE SEGMENTOS DE CLIENTES PARA EL HOTEL Y

RESTAURANTE EL MANDARN S.A. DE C.V.

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En todo El Salvador los servicios hoteleros son productos que atraen a consumidores de todos los estratos socioeconmicos. La estrategia del Hotel y Restaurante El Mandarn siempre ha sido la calidad, precio y servicio personalizado. El servicio est enfocado a todo tipo de consumidor: Hombres, Mujeres, desde estudiantes hasta empresarios, familias, jvenes, personas de edad avanzada, trabajadores y profesionales. Se pone un especial empeo en atraer al segmento de empresarios profesionales sirviendo el producto a empresas a travs de reservaciones y otras actividades.

b.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE. Una de las perspectivas ms importantes para el Hotel y Restaurante El Mandarn es la perspectiva del cliente dentro de la organizacin.

c.

LNEAS DE PRODUCTOS QUE OFRECE EL HOTEL Y RESTAURANTE EL MANDARN S.A. DE C.V. El Hotel y Restaurante El Mandarn ofrece una variedad de servicios siendo estos los siguientes: SERVICIO HOTELERO: Sencilla ( Habitacin con lo necesario para el husped ) Matrimonial (Habitacin para recin casados) Junior (Tiene una cama ms amplia) Habitacin Junior Triple ( Cuenta con tres camas es para familias grandes) Habitacin Estndar (Son aquellas que cuentan con implementos tecnolgicos acorde a las necesidades del cliente.).
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Auditorio de Convenciones ( Capacidad para 100 personas) Estn equipadas con televisin, cable, aire acondicionado, clset, entre otros. SERVICIO DE RESTAURANTE: Desayunos buffet. Comida China (Arroz Mixto, Arroz Cantnes, Chow main, Corbatas, Twatain, Pollo Agridulce, entre otros). Todos los servicios bajo estndares de calidad e higiene, utilizando las mejores mezclas de insumos.

IV.J.3 DISEO DE ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO. PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO INTERNO. En la perspectiva de crecimiento interno de la sociedad, su fundamento es el recurso humano. Existen actualmente objetivos de crecimiento y aprendizaje para lo cual se desarrollan planes de capacitacin constante para fortalecer a la sociedad. La creacin de nuevos servicios como se menciona anteriormente se desarrollan con grupos de diferentes reas haciendo participe a todos los elementos que realizan estas actividades. Los nuevos y viejos servicios que ofrecen en el Hotel y Restaurante El Mandarn son analizados a travs de las opiniones de los consumidores, asimismo por las estadsticas y registros de ventas. Los nuevos servicios que obtienen la aprobacin y preferencia de los clientes, se aaden a la lista de servicios correspondientes. a. NUEVOS Y VIEJOS PRODUCTOS VRS. NUEVOS Y VIEJOS MERCADOS.

156

La creacin de nuevos servicios como se menciona anteriormente se desarrollan con grupos de diferentes reas de la organizacin haciendo participe a todos los elementos que realizan estas actividades. Los nuevos y viejos servicios que ofrece el hotel son analizados a travs de muestras y degustaciones principalmente los empleados y con cierto mercado piloto, luego se obtiene la aprobacin y preferencia de nuestros clientes y se aade a la lista de servicios correspondiente. b. PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO EXTERNO. INTEGRACIN HORIZONTAL Y VERTICAL EL Hotel y Restaurante El Mandarn es una sociedad 100% salvadorea, que todos sus procesos son innovadores, su principal fortaleza es su personal y principalmente su modelo de negocios paquetes integrales. Su administracin responde a un comit gerencial en las reas de Comercializacin, Ventas, entre otras.

c.

ALIANZA ESTRATGICA Las alianzas estratgicas para el hotel representan una oportunidad para ser una empresa ms competitiva, principalmente con sus proveedores como son: Grupo Lorena, Restaurante Don Beto, La Tartaleta, Hacienda Primavera, Sper Selecto, Pollo Indio, entre otros.

d. OUTSOURCING ESTRATGICO. Siendo el uso estratgico de recursos externos para realizar tareas que tradicionalmente se manejan con recursos propios, el Outsourcing solo se utiliza actualmente en algunos servicios como seguridad y correspondencia. IV.J.4 DISEO ESTRATGICO POR REAS ESTRATGICAS. FORMULACIN DE LA ESTRATGICA DE VENTA.

156

REA

DEMANDA DE GRUPOS DE INTERS.

OBJETIVO ESTRATGICO.
1. Realizar contratos de servicio con los

ASUNTO ESTRATGICO.

ESTRATEGIA PROPUESTA.
Alianzas con salas de eventos (Jungla Miguelea, Recepcin Analy,

VENTAS.

clientes.

Villa Fiesta, entre otros) 2. Proporcionar servicio Fomentar una Cultura Implementacin VENTAS. de calidad. Organizacional enfocada a la Calidad. de

sistema de Calidad.

ACCIONISTAS.

3. Aperturas de nuevos nichos de mercado.

Establecer programas investigacin mercado. de de

FORMULACIN DE LA ESTRATGICA DE COMPRAS.

DEMANDA DE GRUPOS DE INTERS. OBJETIVO ESTRATGICO. ASUNTO ESTRATGICO. ESTRATEGIA PROPUESTA.

REA

156

Establecer convenios que 1. Realizar de contratos con garantic la optimizacin de los recursos del Hotel y Restaurante El Mandarn S.A. de C.V., de sistema

servicios

proveedores.

(mantenimiento PROVEEDORES. equipo,

informtico, entre otros.)

2. Bsqueda

de Mejorar procesos adquisicin Insumos.

los Contar con una variedad de de proveedores que le de suministre al Hotel y Restaurante El Mandarn S.A. de C.V., opcionales. insumos

COMPRAS

insumos sustitutos.

VENTAS.

3. Adquisicin

de

Adquisicin mobiliario, insumos equipo que

de e

insumos de calidad y mejores costos.

cumplan

estndares de calidad.

FORMULACIN DE LA ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS.

156

REA

DEMANDA DE GRUPOS DE INTERS.

OBJETIVO ESTRATGICO. 1. Alinear dinmicamente

ASUNTO ESTRATGICO.

ESTRATEGIA PROPUESTA. Desarrollar un programa anual de capacitacin.

la estrategia del hotel, a travs de los planes de EMPLEADOS. capacitacin.

2. Promover y mantener el hotel RECURSOS HUMANOS en una cultura

Armonizar Estructura Organizativa funcin de

la

Realizar

proyectos

de

responsabilidad en la (Interno y Externo)

social

organizacional y basada en principio influyendo ACCIONISTAS. positivamente sociedad actuamos. en la

eficiencia operativa.

donde

Incentivar 3. Involucrar al capital

los

empleados por alcanzar metas en el Hotel y Restaurante El Mandarn S.A. de C.V. Viajes,

humano en participar en actividades haya para que en

compromiso

contribuir al logro de las metas.

(Bonificaciones, entre otros)

FORMULACIN DE LA ESTRATGICA FINANCIERA.

156

REA

DEMANDA DE GRUPOS DE INTERS.

OBJETIVO ESTRATGICO. 1. Aumentar las

ASUNTO ESTRATGICO.

ESTRATEGIA PROPUESTA.

utilidades de los accionistas.

Diversificacin Servicios.

de

ACCIONISTAS.

Mejorar

la

rentabilidad a los FINANCIERA Accionistas.

Optimizacin SISTEMA FINANCIERO. 2. Bajar costos.

de

los

recursos del Hotel y Restaurante El

Mandarn S.A. de C.V.

IV.J.4.1. ESTRATGIAS COMPLEMENTARIAS. ACTITUD DEL LIDER: a. DESARROLLO DE LA DEMANDA PRIMARIA. El Hotel y Restaurante El Mandarn S.A. de C.V., a travs de estudios de mercadeo descubre nuevos consumidores en los mercados meta. Utiliza como estrategia la innovacin de los servicios para brindar satisfaccin a los nuevos clientes. Su principal accin la muestra y degustacin de los productos y servicios.
156

b. ESTRATEGIA DEFENSIVA. El Hotel y Restaurante El Mandarn S.A. de C.V, siendo la empresa con permanencia en el mercado est a la expectativa de los movimientos de la competencia, la rivalidad entre los competidores es fuerte y los productos sustitutos representan un verdadero desafo para el hotel. Por esta razn el Hotel y Restaurante El Mandarn S.A. de C.V., redefine sus estrategias para defender el posicionamiento de mercado que posee. Se caracteriza en este punto, el excelente servicio a sus actuales clientes y sus principales proveedores son empresas independientes que pertenece a los mismos socios o accionistas lo cual ofrece una ventaja sobre sus competidores. c. ESTRATEGIA OFENSIVA. El Hotel y Restaurante El Mandarn S.A. de C.V, establece un objetivo fundamental aprovechar su experiencia de ms de 40 aos en el mercado; asimismo desarrolla anlisis entre la participacin de mercado que sustenta para el xito en la toma de decisiones. Observacin permanente de sus competidores por medio de monitoreo, principalmente en el diseo y decoracin de habitaciones para incorporarlo a sus lneas de productos mejorndolo en precios y calidad.

IV.J.5 PLAN CONTINGENCIAL. IV.J.5.1 MATRICES DE PLANES CONTINGENCIALES POR REA ESTRATGICAS.
156

PLANES CONTIGENCIALES REA: VENTAS NFASIS. VULNERABILIDAD. Fallas en la entrega de insumos. INTERNO. OPORTUNIDAD. Abundante insumos.

Adquisiciones de productos Alzas en los precios de perecederos. insumos. Pesos y medidas inexactas. Equivocaciones en la entrega de pedidos. Confusin en los precios. Incumplimiento de pedidos. Temporada lluviosa pronunciada. Nuevos mtodos de cobro. Aprovechamiento de ofertas.

ENFOQUE.

Maximizacin de insumos.

EXTERNO.

Adquisicin de productos de Alianzas con proveedores. calidad. Mejoras de proceso de despacho Adecuado manejo del producto. Aprovechar nuevos nichos de mercado. Creacin de alianzas estratgicas con otros distribuidores.

156

PLANES CONTIGENCIALES REA: COMPRAS. NFASIS. VULNERABILIDAD. INTERNO. Falla en la seleccin de insumos. Adquisicin de productos Alzas de precios en los insumos e perecederos. Maximizacin de insumos. EXTERNO. Adquisicin de productos de calidad. Compras exactas. incumplimientos de pedidos. Aprovechamientos de ofertas. OPORTUNIDAD. Escases de insumos.

ENFOQUES.

Alianzas con proveedores. Contratos de aprovisionamientos garantizados.

156

PLANES CONTIGENCIALES REA: RECURSOS HUMANOS.

NFASIS.

VULNERABILIDAD.

OPORTUNIDAD.

Infidelidad de empleados. Fuga de informacin. INTERNO.

Desercin de empleados.

Accidente y enfermedades.

Desmotivacin ENFOQUES. personal.

del Contratacin clave, por

de parte

personal de la

competencia.

Desarrollo del personal.

Capacitacin.

EXTERNO.

Mano de obra calificada.

Contratacin

de

personal

calificado de la competencia. Eficiencia y productividad del personal. Planes de carrera.

156

PLANES CONTIGENCIALES REA: FINANZAS. NFASIS.

VULNERABILIDAD. INTERNO.

OPORTUNIDAD.

Falta de liquidez

Falta

de

otorgamiento

de

crditos en la banca nacional.

Altos presupuestos

Estafas en cuentas de bancos.

ENFOQUES.

Excesos de liquidez.

Bsqueda de nuevos crditos en la banca internacional.

Maximizacin de EXTERNO. utilidades.

Anlisis de tratados comerciales.

Planificacin apropiada de presupuestos en base a Inversiones burstiles. priorizar necesidades de impacto.

156

IV.K

IMPLEMENTACIN.

IV.K.1 CIERRE DE BRECHAS. MATRIZ DE GENERACIN DE PLANES DE ACCIN: VENTAS.

REA ESTRATGI CA. HECHOS Y SUPUESTOS QUE VALIDAN LA ESTRATEGIA. PLAN DE ACCIN. CORTO PLAZO (HASTA UN AO) LARGO PLAZO (MS DE UN AO)

ESTRATEGIA PLANTEADA.

1. Alianzas

con 1.

Necesidad mantener

de 1.1 Firma de contrato con 1.1 la salas de eventos.

Firma contrato salas eventos.

de con de

salas de eventos (Jungla Miguelea, Recepcin Analy, Fiesta, otros) 2. Implementacin 2. de sistema de Villa entre

calidad a travs de los servicios y

productos.

Necesidad mantener

de 2.1 Realizar auditoria la peridicas en el Hotel y Restaurante El Mandarn S.A. de C.V.

2.1

Realizar auditoria peridicas en el Hotel y

Calidad. VENTAS.

calidad a travs de los servicios y

productos.

Restaurante El Mandarn S.A. de C.V.

3. Establecer programas de

3.

Aprovechar temporadas

las 3.1 Realizar estudio de 3.1 Realizar estudio altas, mercado para conocer las opiniones y de para mercado conocer

investigacin de mercado.

para el incremento de ventas.

expectativas de los clientes del Hotel y Restaurante Mandarn C.V. S.A. El de

las opiniones y expectativas de los clientes del Hotel y

Restaurante El Mandarn S.A. de C.V. 156

MATRIZ DE GENERACIN DE PLANES DE ACCIN: COMPRAS.

HECHOS Y SUPUESTOS QUE VALIDAN LA ESTRATEGIA. PLAN DE ACCIN. CORTO PLAZO (HASTA UN AO) LARGO PLAZO (MS DE UN AO)

REA ESTRATGICA.

ESTRATEGIA PLANTEADA.

1. Establecer convenios 1. No que garantic de la los

existe 1.1 Manejar controles de 1.1 Manejar controles garanta y licencias de instalacin equipos. de de garanta y de de

fidelidad con los proveedores

optimizacin

licencias instalacin equipos.

recursos del Hotel y Restaurante Mandarn S.A. El de

C.V., (mantenimiento de equipo, sistema entre

informtico, otros.)

2. Contar con una variedad 2 .No se conoce de proveedores que le en detalle los requerimientos de los

2.1 Realizar integracin con los proveedores mayorista.

2.1 integracin

Realizar con los

COMPRAS.

suministre al Hotel y Restaurante El

proveedores mayorista.

Mandarn S.A. de C.V., insumos opcionales.

proveedores.

3.

Adquisicin mobiliario, equipo

de 3.No e fidelidad los

existe con

3.1

Llevar

cabo

3.1

Llevar

cabo y con

convenios y alianza con proveedores

insumos que cumplan estndares de calidad.

convenios alianza

proveedores

sobre los insumos del Hotel y El

proveedores sobre los insumos del Hotel Restaurante y El

Restaurante

Mandarn S.A. de C.V.

Mandarn S.A. de C.V. 156

MATRIZ DE GENERACIN DE PLANES DE ACCIN: RECURSOS HUMANOS.

REA ESTRATGICA.

ESTRATEGIA PLANTEADA.

HECHOS Y SUPUESTOS QUE VALIDAN LA ESTRATEGIA.

PLAN DE ACCIN. CORTO PLAZO (HASTA UN AO). LARGO PLAZO (MS DE UN AO).

1.

Desarrollar

un 1.

Asegurar

la 1.1 Programa de cursos 1.1 Programas de cursos de capacitacin de capacitacin para el personal. para el personal.

programa anual de capacitacin.

calidad laboral.

RECURSOS HUMANOS.

2. Realizar proyectos 2. Contribuir al 2.1 Crear programas de 2.1 Crear programas de de responsabilidad alfabetizacin. alfabetizacin. desarrollo del social (Interno y pas. Externo)

3. Incentivar

los 3. Motivar a los 3.1. Programas de 3.1 Programas de empleados por recreacin para los recreacin para los empleados. alcanzar metas en empleados empleados el Hotel y El

Restaurante

Mandarn S.A. de C.V. (Bonificaciones, Viajes, entre otros)

156

MATRIZ DE GENERACIN DE PLANES DE ACCIN: FINANZAS.

REA ESTRATGICA.

ESTRATEGIA PLANTEADA.

HECHOS Y SUPUESTOS QUE VALIDAN LA ESTRATEGIA.

PLAN DE ACCIN. CORTO PLAZO (HASTA UN AO). LARGO PLAZO (MS DE UN AO).

1.

Diversificacin de Servicios.

1. Con el aumento 1.1 del capital, se

Realizar 1.1 remodelaciones, ampliaciones y

Realizar remodelaciones, ampliaciones cambio de imagen y

realizara nuevas inversiones

cambio de imagen.

FINANZAS.

2. Optimizacin de los recursos del 2. Eficiente proceso 2.2 Hotel Restaurante Mandarn de C.V. y El S.A.

Utilizacin parmetros mediciones

de 2.2 de

Utilizacin parmetros mediciones

de de

baja los costos y genera mayores

utilidades

156

IV.K.1.1 PLANES DE ACCIN. RESPONSABLES DIRECTOS E INDIRECTOS. PLANES DE ACCIN. UNIDAD RESPONSABLE: GERENCIA DE VENTAS. LISTA DE ACTIVIDADES N (PLAN DE ACCIN)
1. Firma de contrato con salas de

AOS AREA FUNCIONAL 2009

Gerencia de Ventas. X

UNIDAD DE APOYO 2010

X

2011
X

2012
X

2013
X Gerencia Administrativa

eventos. Gerencia de 2. Realizar auditoria peridicas en el Hotel Restaurante y El Gerencia de Ventas. X X X X X Recursos Humanos.

Mandarn S.A. de C.V.

1
3. Realizar estudio de mercado conocer opiniones para las y Gerencia de Ventas. X X X X X Gerencia Financiera

expectativas de los clientes del Hotel y Restaurante El

Mandarn S.A. de C.V.

156

PLANES DE ACCIN UNIDAD RESPONSABLE: GERENCIA DE COMPRAS

AOS N. LISTA DE ACTIVIDADES REA FUNCIONAL 2009 2010 2011 2012 2013 UNIDAD DE APOYO

Manejar controles garanta licencias instalacin de equipos. de y de

Gerencia Compras.

Gerencia Administrativo.

2 2

Realizar integracin con los

Gerencia Compras.

Gerencia Finanzas

proveedores mayorista.

3 Llevar a cabo convenios alianza y con

Gerencia Compras.

Gerencia de Ventas

156

PLANES DE ACCIN UNIDAD RESPONSABLE: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS.

LISTAS DE ACTIVIDADES 1. Programa de cursos de capacitacin para el personal. REA FUNCIONAL Gerencia de Recursos Humanos. AOS 2009 2010 2011 2012 2013 UNIDAD DE APOYO Gerencia de Venta.

2. Crear programas de 3 alfabetizacin.

Gerencia de Recursos Humanos.

Gerencia Financiera.

3. Programas

de

Gerencia de Recursos Humanos.

recreacin para los empleados.

Gerencia Administrativa.

156

PLANES DE ACCIN UNIDAD RESPONSABLE: GERENCIA DE FINANZAS.

AOS N LISTA DE ACTIVIDADES REA FUNCIONAL 2009 X Gerencia de Finanzas. 2010 X 2011 X 2012 X 2013 X UNIDAD DE APOYO Gerencia Administrativa.

1.

Realizar remodelaciones, ampliaciones cambio imagen. y de

2.

Utilizacin parmetros mediciones

de de Gerencia de Finanzas. X X X X X

Gerencia de Ventas.

156

IV.K.2 PLAN OPERATIVO.

HOTEL Y RESTAURANTE EL MANDARN S.A. DE C.V. AO 2009 UNIDAD: GERENCIA DE VENTAS. OBJETIVO GENERAL: Brindar servicio de calidad al cliente. OBJETIVOS ESPECFICOS: 1. Satisfacer necesidades de los huspedes durante su estada en el hotel. 2. Control de visitas frecuentes al hotel por medio del sistema CENTURIA LT.
1 TRIMESTRE E 1 2 Controla y coordina todas las reservaciones Mantiene el control sobre la exactitud de la informacin dada por los agentes de reservas Vigila y controla los cupos de los suplidores (agentes de viaje) para asegurarse de que no sobrepasen el nmero de habitaciones contratadas en cada categora. Mantiene relaciones cordiales con los suplidores Revisa y modifica las tarifas de las habitaciones segn las instrucciones de los departamentos competentes Asegura que la base de datos del centro de cmputos este actualizada Asegura que toda solicitud de reserva sea contestada el mismo da Asegura la exactitud en la preparacin de los informes: forecast, ocupacin, etc. dando especial atencin a las tendencias del mercado para prevenir sobreventa y aprovechar la demanda. Su principal habitaciones objetivo es vender 1 1 F 1 1 M 1 1 2 TRIMESTRE A 1 1 M 1 1 J 1 1 3 TRIMESTRE J 1 1 A 1 1 S 1 1 4 TRIMESTRE O 1 1 N 1 1 D 1 1 UNIDAD DE MEDIDA INFORME REPORTE

ACTIVIDADES

PERIOCIDAD TOTAL

MENSUAL MENSUAL

12 12

REPORTE

MENSUAL

12

4 5 6 7

1 1

1 1

INFORME INFORME INFORME INFORME

MENSUAL BIMENSUAL MENSUAL MENSUAL

12 2 12 12

1 1

1 1

1 1

1 1

1 1

1 1

1 1

1 1

1 1

1 1

1 1

1 1

INFORME

MENSUAL

12

1 1

1 1

1 1 1 1

1 1

1 1

1 1 1 1

1 1

1 1

1 1 1 1

1 1

1 1

1 1 1 1

INFORME INFORME INFORME INFORME INFORME

MENSUAL MENSUAL TRIMESTRAL TRIMESTRAL MENSUAL

12 12 4 4 12

10 Toma las reservas y las computa. Mantiene actualizado el centro de 11 cmputos para un forecast lo mas prximo a la realidad posible. 12 Elabora los reportes del departamento Apoya al gerente de reservaciones en sus 13 actividades: atencin de suplidores, huspedes, etc. Atiende las sugerencias y quejas de huspedes en el hotel en cuanto a la 14 habitaciones y asignacin de reservaciones. TOTAL

1 9

1 9

1 14

1 9

1 9

1 14

1 9

1 9

1 14

1 9

1 9

1 14

INFORME

MENSUAL

12 142

156

HOTEL Y RESTAURANTE EL MANDARN S.A. DE C.V. AO 2009 UNIDAD: GERENCIA DE COMPRAS. OBJETIVO GENERAL: Proporcionar recursos necesarios para la adquisicin de insumos de calidad. OBJETIVOS ESPECFICOS: 1. Verificar la existencia de insumos para cumplir la exigencia de los clientes. 2. Contar con listas de proveedores idneos.
1 TRIMESTRE E La requisicin de compra es el documento formal para solicitar al Departamento de Compras la adquisicin de cualquier producto o material. Slo se recibirn requisiciones de compra llenadas en forma clara, completa y detallada con la informacin requerida en cada campo, presentando original y copia. Todas las requisiciones deben ser autorizadas por el Director de Divisin, as como por el responsable de ejercer el presupuesto. La utilizacin de formatos para la requisicin de artculos debe ser la mnima posible y el usuario deber agrupar los artculos segn su gnero. Toda requisicin de compra igual o mayor a $100,000.00 se someter revisin del Comit de Compras. Este rubro incluye las compras por proyecto. El Departamento de Compras tendr informacin sobre la requisicin en un plazo mnimo de 48 hrs. a partir de su recepcin. Es indispensable que el usuario conserve el nmero de pedido que le fue asignado a su requisicin, sirvindole tambin para cualquier aclaracin durante el proceso. El tiempo de entrega del material solicitado depender de los tiempos pactados por el Departamento de Compras y/o de la existencia y condiciones que el proveedor indique. En caso de presentarse algn problema para la adquisicin de los bienes solicitados, Compras informar de la situacin al usuario y le ofrecer otras alternativas para realizar la compra. TOTAL 1 1 F M 2 TRIMESTRE A M J 3 TRIMESTRE J A S 4 TRIMESTRE O N D UNIDAD DE MEDIDA

ACTIVIDADES

PERIOCIDAD TOTAL

INFORME

MENSUAL

12

REPORTE

MENSUAL

12

REPORTE

MENSUAL

12

INFORME

MENSUAL

12

INFORME

TRIMESTRAL

INFORME

MENSUAL

12

INFORME

MENSUAL

12

INFORME

MENSUAL

12

INFORME

MENSUAL

12

100

156

HOTEL Y RESTAURANTE EL MANDARN S.A. DE C.V. AO 2009 UNIDAD: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS OBJETIVO GENERAL: Habilitar el Recurso Humano de las capacidades y competencias necesarias para el desarrollo individual y en equipo. OBJETIVOS ESPECFICOS: 1. Contar con personal idneo en el desarrollo de sus funciones. 2. Desarrollar oportunidades de mejora para los buenos empleados. 3. Conocer las reas y temas que se debe capacitar. 4. Desarrollo de competencias necesarias.
1 TRIMESTRE E 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Disear perfiles de contratacin. Elaborar pruebas para candidatos. Concursar las plazas. Evaluar los candidatos. Seleccionar los candidatos. Contratar al personal. Inducir al personal. Capacitar al personal Manejo de planillas de sueldos. 1 1 F 1 1 M 2 TRIMESTRE A M J 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 11 14 9 9 1 1 1 1 1 18 11 8 1 1 1 1 1 14 9 10 1 1 1 1 1 1 3 TRIMESTRE J 1 1 1 1 A S 4 TRIMESTRE O N D UNIDAD DE MEDIDA INFORME REPORTE REPORTE INFORME INFORME INFORME INFORME INFORME INFORME INFORME INFORME INFORME INFORME INFORME INFORME INFORME INFORME INFORME

ACTIVIDADES

PERIOCIDAD TOTAL

BIMENSUAL TRIMESTRAL ANUAL MENSUAL MENSUAL MENSUAL MENSUAL MENSUAL MENSUAL TRIMESTRAL TRIMESTRAL MENSUAL MENSUAL TRIMESTRAL BIMESUAL TRIMESTRAL MENSUAL TRIMESTRAL

4 6 1 12 12 12 12 12 12 4 4 12 12 4 2 4 12 4 141

1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1

Manejo de paquetes de prestaciones 10 sociales. 11 Organizar actividades de recreacin para el personal. 1 1 1 1

12 Control de asistencia y permiso. 13 Vacaciones del personal.

1 1 1

1 1

1 1

1 1 1 1 1 1 1 17

14 Despido del personal. 15 Reubicacin del personal

16 Reuniones informativas. 17 Seguimientos de capacitaciones. 18 Evaluaciones de desempeo. TOTAL

156

HOTEL Y RESTAURANTE EL MANDARN S.A. DE C.V. AO 2009 UNIDAD: GERENCIA FINANCIERA. OBJETIVO GENERAL: Reduccin de costos en el hotel. OBJETIVOS ESPECFICOS: 1. Disminucin de gastos en compras. 2. Aumento de ingresos del hotel.
1 TRIMESTRE E 1 2 3 4 5 6 7 8 Administrar los recursos financieros apegados al presupuesto Control de costos operativos Desarrollar nuevas fuentes de ingreso. Anlisis y estudio de control interno administrativo y operativo Evaluacin de proyectos de inversin de crecimiento de nuevas lneas Administrar con estricta transparencia los recursos Gestionar y contratar en conjunto con las diferentes reas Revisar que los estados financieros del organismo reflejen de manera veraz los resultados TOTAL 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 F 1 1 M 1 1 2 TRIMESTRE A 1 1 M 1 1 J 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 4 5 4 4 7 4 4 5 4 4 7 1 3 TRIMESTRE J 1 1 A 1 1 S 1 1 4 TRIMESTRE O 1 1 N 1 1 D 1 1 1 1 UNIDAD DE MEDIDA INFORME REPORTE REPORTE INFORME INFORME INFORME INFORME INFORME

3. ACTIVIDADES

PERIOCIDAD TOTAL

MENSUAL MENSUAL BIMENSUAL TRIMESTRAL ANUAL MENSUAL MENSUAL ANUAL

12 12 2 4 1 12 12 1 56

156