Apuesta Por Ti:: Libera Tu Liderazgo y Multiplica Así El Valor de Tu Equipo

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APUESTA POR TI:

Libera tu Liderazgo y Multiplica as el Valor de tu Equipo
Alejandro Delobelle | The Zensitive Group 2012
BIENVENIDA
Soy Alejandro Delobelle, Director de The Zensitive Group.
Te doy la BIENVENIDA al Programa Libera hoy tu Liderazgo y Multiplica as el Valor de tu Gente".
Y te felicito por tu compromiso con tu desarrollo personal.
He escrito esta serie de e-slidebooks porque creo en el liderazgo individual como potenciador de la efectividad colectiva, es decir, confo en tu voz y lo que TU puedes hacer para influenciar el entorno en el que trabajas, mejorar la productividad de tu equipo y potenciar los resultados de la organizacin en su conjunto. Melinda Gates dijo alguna vez: si quieres llegar rpido, ve solo; si quieres llegar lejos, vamos juntos. Y juntos vamos a compartir historias personales reales del ambiente
corporativo, junto a herramientas simples, ejercicios, marcos tericos de alto valor, investigaciones e ideas accionables, que
marcan la tendencia global en cuanto al desarrollo de recursos humanos. Lo bueno de ellas es que te ubican a t como protagonista. No te dir slo lo que hay en stock, sino que pensaremos juntos maneras de mejorar lo existente. Iniciamos
as un camino que busca convertirte en un mejor profesional en el campo del desarrollo humano. Tu liderazgo tendr mucho
que ver con eso. Y desde ya te propongo que comiences con hacerme saber, cuando termines de leer este ebook, cmo mejorar este trabajo, de manera de multiplicar el valor intrnseco que tendrn los siguientes e-books. Es mi intencin entonces que: comiences a aprender deliberadamente de los desafos que se te plantean en tu lugar de trabajo, a nivel humano; que contines o empieces a disfrutar realmente de tu trabajo ms que nunca, a partir de repensarlo, liberarte de lo que te ocupa lugar y no suma y, por sobretodo, hacerlo funcional a tus fortalezas; logres ubicarte definitivamente a la altura de tus desafos ms complejos, que en la mayora de los casos tiene que ver con la gente; logres ms y mejores resultados, desaprendiendo sistemticamente lo que ya no te sea de utilidad y dndote el permiso para que, de manera deliberada, comiences a hacer lo necesario para convertirte, en poco tiempo, en una ventaja competitiva.
COPYRIGHT
Sobre este documento
Ha implicado muchas horas y meses de trabajo el estructurar y lanzar toda la informacin que forma parte de esta Serie de
ebooks. Ya ni podra decirles cuntas imgenes, estadsticas y libros fueron includos y desechados hasta llegar al producto
final. Esto significa que esta informacin tiene un gran valor, por lo que tus amigos, conocidos, colegas y miembros de diversos foros querran que se los compartieras. La informacin de este documento tiene sus Derechos Reservados (copyright). Quisiera pedirte que no compartas esta informacin con otras personas, ya que tu has comprado este ebook y tienes el derecho de aprovecharlo para hacer tu
contribucin a tu lugar de trabajo y, por supuesto, a t mismo. Aquel que no lo hubiera comprado no tiene esa ventaja. Es la
venta de este producto lo que me permite seguir publicando ms informacin como sta, que en definitiva sirve para acelerar tu paso hacia el logro de tus objetivos. Si una suficiente cantidad de gente no lo considerara, ya no me sera posible y viable
continuar con el anlisis y la investigacin que requiere.

Si tus conocidos pensaran que esta informacin es lo suficientemente valiosa como para pedrtela, pdeles entonces que consideren el comprarla por ellos mismos. Despus de todo, el precio es lo suficientemente bajo como para que todos tengan la posibilidad de afrontar el gasto y hacer una inversin en s mismos, como t lo hiciste. De ms est decir que no est permitido 'subir' este documento a ningn foro, website personal, intranet, foro o... bueno, ya entiendes; el nico lugar desde donde este lugar est disponible es aledelobelle.wordpress.com. Si quieres una copia original, slo clickea en el cono que te llevar a dicha pgina.
2011 by Alejandro Delobelle, All Rights Reserved . Not to be copied or distributed without prior written permission -- if you have this file (or a printout) and didn't pay for it, you are depriving the author and publisher of their rightful royalties. Please pay for your copy by purchasing it at http://aledelobelle.wordpress.com . Thank you.
DISEO del PROGRAMA: una trada poderosa a lo largo de los ebooks

Este ebook (y todos los siguientes) responden a una trada que se potencia entre s: "qu es lo que pasa", "qu es lo que me pasa" y "cmo puedo aprovechar eso que pasa y me pasa". Pinsalo as:
"Luego de haber ledo este ebook, reflexionado y realizado los ejercicios, DEBERIA SABER MAS SOBRE TEORA...
Debera de poder recordar los marcos conceptuales para entender, PASO A PASO, cmo realizar algo en particular, siguiendo mejores prcticas, estudios, investigaciones y soporte lgico detrs del conocimiento presentado;
Luego de haber ledo y realizado los ejercicios, DEBERIA ENTENDER MAS SOBRE MI MISMO...
Completar los tests, evaluaciones y/o preguntas de reflexin me permitir seguir conociendo ms sobre m, mis pensamientos e impulsores internos que dan forma a mis comportamientos;
Luego de haber ledo y realizado los ejercicios, DEBERIA SABER MAS SOBRE COMO IMPLEMENTAR LO LEDO EN MI LUGAR DE TRABAJO...
Ver qu cuestiones sern las que deber considerar (para anticiparme), cules los obstculos posibles y tambin cules las palancas sobre las cuales apoyarme. Ejercicios y sugerencias del autor + mis propias experiencias + ciertas preguntas que me orientarn a la accin, me darn el 'primer paso'. La idea es que no quede todo esto slo en el ebook. 'Querer' implementarlo... tener 'la intencin' de hacerlo... es como soar que lo hubiera hecho. Pero sin hacerlo. Y en las organizaciones me observan, me evalan por lo que hago, NO por lo que
hubiera querido hacer... "
TABLA DE CONTENIDOS
Las 5 fases de este ebook son:

FASE 1 > Tus CREENCIAS formatean tu vida
Saber: Creencias poderosas y limitantes Entender: Tests / Herramienta: a menos que Aplicar: Modelo de Respuesta / Video Resumen: uniendo todo
FASE 2 > Tus HABITOS apalancan tus resultados

Saber: Definicin y Sentido Entender: Herramienta: puedo / lo hara / cundo Aplicar: Herramienta: saber / sentir / hacer Resumen: uniendo todo
En este primer ebook quiero presentarte aquello que
deberas saber antes de que te pongas a pensar en

convertirte en un lder de otros. Se trata de entender las bases sobre las que construirs el liderazgo de t mismo.
FASE 3 > Adptate a otros CAMBIOS, pero genera los tuyos

Saber: Creencias poderosas y limitantes Entender: Tests / Herramienta: a menos que Aplicar: Modelo de Respuesta / Video Resumen: uniendo todo
Son
buenas
ideas
para
para
que
pensar
actives
un
tu
conjunto
energa
de
herramientas
vital,
transformadora.
FASE 4 > Maneja tu TIEMPO e incrementa tu productividad

Saber: 4 elementos del Crculo de Reflexin Temporal Matriz Imp/Urgencia; Decir que no; Delegar; Emociones Entender: Curva de Productividad Diaria Aplicar: Slo dos preguntas para hacerse Resumen: uniendo todo
Quizs no sea para algunos la parte ms sexy del

programa, pero creme que es la base sobre la cual se apoyarn todas las dems fases. Cunto ms puedas
trabajar sobre tu propia persona ms te conocers, lo que

incrementar tu autoconfianza y mejorar, a su vez, el 'mensaje' que enviars a la comunidad en la que operas.
FASE 5 > En tu poder de INFLUENCIA radica tu performance

Saber: Definicin e historias / 4 zonas de influencia Entender: Practicando influencia Aplicar: Herramienta: Check list para influenciar al resto Resumen: uniendo todo 6
Un mensaje poderoso influencia, resuena y convoca, logra

apoyo y recursos necesarios para seguir mejorando tu presencia. Y tus resultados.
PRIMERAS REFLEXIONES
Varias veces he hecho el siguiente ejercicio y las conclusiones suelen ser las mismas: le pido a los asistentes a un curso de
liderazgo que definan, a su criterio, lo que LIDERAZGO significa. Lo hago porque quiero generar un debate inclusivo y desafiante, y no porque quiera llegar a un acuerdo. Dentro de la sala, suelen haber tantas definiciones como asistentes presentes, por lo que es comn escuchar frases que van desde la capacidad de dirigir hasta el inspirar a otros para hacer aquello que de otro modo no haran. Pero luego de unos quince o veinte minutos, hay algo en lo que nos ponemos todos de acuerdo: el liderazgo es un estado interior que cambia el status quo.
Y lo que cambia nunca vuelve a su estado original: me refiero a tus creencias, a tus hbitos, a tu postura frente a los
cambios, a tu manejo del tiempo y a tu poder de influencia: el liderazgo que apliques sobre estas variables que le dan forma a tu vida - tanto a nivel personal como profesional - modificar radicalmente tu manera de interpretar la realidad en la que vives y trabajas. Te estars reinventando. Hace cunto estabas buscando esta oportunidad? No por casualidad esas son las Fases de este ebook. Solo se trata de que te des permiso: permiso a descubrir y liberar el liderazgo personal que ya dispones dentro tuyo. La
invitacin es a dejar de esperar. Lo que te estoy diciendo, lo que ests leyendo, ya lo sabes. Slo te abro una oportunidad
para experimentar. Si puedes reconocer que tienes un gran deseo interno de darle una nueva forma a tu trabajo, da a da, vers que hay seales de liderazgo personal esperando el momento para mostrarse. "Perspectiva", es lo que obtendrs a
lo largo de estos ebooks. Perspectiva para poder verte desde otro lugar, para poder ver las situaciones con otros ojos. Lo
que seas que tengas por descubrir, lo hars por ti misma. O mismo. A lo que resuene dentro tuyo, pnle tus palabras. No hay fronteras por cruzar, slo intenta leer mantenindote abierto a lo nuevo, centrado en resultados, impulsado por ti
mismo y poniendo el foco en los dems. El management busca encontrar nuevas ideas que brinden ventajas competitivas
frente a la competencia, cuando en realidad falta mucho para que podamos considerarnos muy buenos en... lo bsico. As, las tendencias que se vislumbran desde el 2011 hacia adelante hablan de "Innovation Revolution" que no es ms que pensar cmo hacer algo distinto o... hacer lo mismo en forma ms eficiente o "Sistemas Globales Interconectados" que significa que puedes pensar en grande y lograr tu primer acceso a esas ideas a partir de un click, por nombrar slo dos.
PRIMERAS REFLEXIONES
Ninguna de ellas podr competir con el sentido del liderazgo que surje de un marco 'inside-out', de adentro hacia
afuera, ya que ste tiene el poder de inspirar, modelar y desafiar el status quo, por la fuerza de su gnesis. Es un gran momento para desplegar la pasin personal por servir a otros. De esto se trata el nuevo liderazgo. Imaginacin, espritu y pasin emprendedora para pasar de la intencin a la accin, de lo bueno a lo excepcionalmente bueno . En definitiva, el desafo busca despegarse de las tantas excusas que tenemos para seguir haciendo las cosas de la misma manera y encontrar UNA, al menos, para hacer las cosas diferentes. Sabes cul es esa RAZON? Cul es TU razn? Por qu lo haras? Sigue pensando hasta el final del ebook. Luego cerrars tu mismo este primer ebook con ese pensamiento.
Antes de empezar
Qu encontrars en este ebook? Una gran cantidad de informacin valiosa, apta para contribuir a tu desarrollo como
lder, primero de t mismo y luego de otros. La encontrars en forma de conceptos, autoevaluaciones, conexiones contigo
mismo, vnculos con tu tarea profesional y ms. Y qu NO encontrars aqu? La combinacin de expertise, talento y metodologa que provoca clicks internos durante los workshops que facilito, la dinmica valiososa del dilogo entre participantes - lo que genera un inmenso potencial de aprendizaje -, las preguntas emergentes que aceleran y potencian la comprensin de lo expuesto y el paso a paso siguiente para cada punto trabajado. Para decirlo de otro modo, he tomado lo mejor de los workshops que dicto y los he convertido en esta Serie de ebooks, que buscan brindarte de manera didctica, de primera mano y simple, un conjunto de guas para convertirte en el mejor lder que puedas llegar a ser. Utiliza las herramientas, comparte estos conceptos, aplica lo que ms que puedas en el da a da...y ya estars en camino.
empecemos
Las creencias surjen en cualquier momento (lee este ejemplo personal):

"Esta serie de ebooks tena como destinatarios a los responsables de desarrollar el capital humano en las organizaciones (cualquiera sea la denominacin del puesto que ocupen), pero record aquello que deca que los recursos humanos son muy importantes como para dejarlos solo bajo la responsabilidad de Recursos Humanos. Y eso me liber: quise que este material no slo sirviera para que mis colegas, nuevos y/o experimentados tuvieran una fuente renovada de alto valor aplicable, sino que tambin lo escrib para todo aquel lder que tuviera al menos una persona a su cargo. Y tambin para aquellos que, sin personas a su cargo, lideran o liderarn algn proyecto que involucre comunicacin, objetivos y procesos".
1
Qu es una creencia para t?
5
Alguien dijo
"Creo que el xito se logra slo con sacrificio" Tienes t alguna creencia que te gue?
Analiza y contesta
Cuntas CREENCIAS
puedes detectar en el recuadro de arriba?
Recuerda
El problema no es tenerlas,
sino el NO tomar conciencia de la influencia que tienen en
nuestras conductas
CREENCIAS > SABER / marco terico

Ser casualidad que la primera persona de los verbos CREER y CREAR se conjugan de la misma manera?
YO CREO.
Recuerda: creamos exactamente aquello en lo que creemos.
En la pgina anterior te preguntaba cuntas creencias habas podido detectar a partir del prrafo. Yo encontr al menos 4, que subyacen en mi modelo mental: a) que los responsables de trabajar sobre el liderazgo de la gente son los miembros del rea de RH (sin considerar a la propia persona, por ejemplo); b) que este material es una 'fuente renovada de alto valor aplicable'; c) que este material puede ser til tanto para el 'novato' como para el 'experimentado'; y d) que para ser lder no hace falta tener gente a cargo. Ves? a partir de ese conjunto de creencias, comenc a escribir. Aunque asumo que, de no haberlo analizado conscientemente, IGUAL hubieran guiado mi trabajo... Evidentemente, no se puede ser mejor lder que persona. Digo esto porque tus creencias, al estar tan integradas a tu sistema interno, influenciarn tus juicios de valor. Y son justamente estos juicios los que condicionarn las decisiones que tomars. Como decamos, al final del da, en la mayora de las organizaciones no es la intencin lo que cuenta, sino las consecuencias e impacto de esas decisiones que tomaste lo que se medir, ms an si has asumido ya un puesto de responsabilidad en la
organizacin.
La buena noticia es que tambin esas decisiones irn
dndole forma a la huella que estars dejando en la organizacin. Tu xito estar determinado por la efectividad de tus juicios y decisiones, en
trminos de gente, procesos, perfiles, equipos y polticas.

son dos indicadores
Con qu
frecuencia tomes decisiones y qu tan preciso seas cada vez que lo hagas, que debes seguir de cerca (te aseguro que otros
tambin lo estarn haciendo). Pero recuerda, esas decisiones tienen su

base en tus creencias. Veamos los dos tipos de creencias que se pueden presentar, dentro de ti mismo o en el seno de un equipo:
12
Considera que si hay algo de lo que ests leyendo aqu no encaja con tu sistema de creencias, desechars el concepto automticamente... As de fuerte son tus creencias!
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Creencias poderosas son aquellas cosas que t crees sobre ti, sobre otros y sobre la vida que te permiten explorar y aprovechar oportunidades en distintos mbitos de la vida.
Creencias limitantes son aquellas cosas que t crees sobre ti, sobre otros y sobre la vida que colocan limitaciones en tu potencial y en los resultados que obtengas.
14
CREENCIAS > ENTENDER / tomando conciencia

En funcin de las 8 creencias que figuran debajo, indica cules de ellas coinciden con tu manera de ver la gestin de recursos humanos. Indica V (verdadero) o F (falso), siempre en funcin de lo que sea verdadero o falso para t.
I.
CREO realmente que las competencias de la gente que compone la organizacin son la clave para el
xito y el crecimiento de la misma;
V
V V V V V V
F
F F F F F F
II.
CREO realmente que hay que alinear los objetivos de la gente, no solo cascada arriba, hasta llegar a
los del Plan Estratgico, sino tambin complementar objetivos inter-reas;
CREO realmente que hay que alinear en gran medida las necesidades de la organizacin con las III. expectativas individuales;
IV. CREO realmente que, alentando la autonoma de la gente y reconociendo sus aportes, el clima
de trabajo mejora y la productividad aumenta;
V.
CREO realmente que al recompensar a la gente por un esfuerzo adicional realizado y por intentar
lograr resultados extraordinarios, se genera pertenencia con el proyecto colectivo y compromiso renovado con los objetivos individuales.
VI. CREO realmente que, el trabajo en equipo hay que promoverlo y que, en esa dinmica, soy un
componente fundamental;
VII.
CREO realmente que hay empleados que buscan encontrar en su trabajo la oportunidad de alcanzar una
profunda dignidad y/o mximo potencial, mientras que hay otros que slo permanecen vinculados a la empresa por una cuestin de necesidad.
CREO realmente que capacitar a la gente no slo es una inversin a corto, mediano o larzo plazo, sino que VIII. tambin se ha posicionado como una tctica de retencin clave.
F
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Buscas tu resultado? Djame decirte que las creencias no son correctas o incorrectas, sino ms o menos
funcionales a un objetivo y un resultado. Dicho esto, te dir porqu creo que deberan ser las opciones presendas - todas VERDADERAS, en un contexto de negocios tan dinmico como el actual:
Porque trabajar con un modelo de competencias facilita el poder replicar los comportamientos de aquellos que
hacen muy bien su trabajo y, as, alcanzar estndares de excelencia;

Porque alinear objetivos individuales con otros de mayor nivel le da sentido de contribucin al trabajo por realizar; Porque complementar y sinergizar objetivos inter-reas reduce conflictos futuros y alienta el trabajo en equipo;
Porque identificar cules son los impulsores de la motivacin de la gente permite reconocerles su
esfuerzo apropiadamente, considerando aquello que ms satisface sus necesidades; Porque una atmsfera de trabajo en donde se respira productividad eleva el orgullo compartido; Porque debido a que la excelencia est en el proceso (y no en el resultado) y stos son siempre vulnerables a un puado de variables incontrolables, reconocer a la gente por haber dado lo mejor (aunque no hubiera
alcanzado el resultado), es una apuesta inteligente a futuro;

Porque la interdependencia ya no es una opcin, sino un requerimiento fundamental para satisfacer demandas cada vez ms complejas de clientes y jefes; Y porque la mayora de los trabajadores siguen buscando, en sus proyectos y desafos diarios, oportunidades para crecer y expandir sus competencias tcnicas y emocionales.
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Las creencias tienen races profundas: cuanto ms tiempo conservas una creencia, ms
difcil ser cambiarla... hasta ahora!

Ahora djame decirte algo: cambiarlas no es tan difcil como te podra parecer: se trata simplemente de 'engaar' al subconsciente con otra afirmacin que reemplace a la anterior.
Aunque parezca simple, el problema es que realmente no nos damos la oportunidad para
'poner en jaque' nuestras creencias, ya que... no hay tiempo para eso!. En un mundo corporativo tan dinmico no solemos hacernos la pausa para dudar si creo o no en un nuevo
proceso para reducir los costos internos anuales, por ejemplo, o en la importancia que tendra
(como seal de compromiso) ver que un gerente de rea sea la persona que lance un programa ejecutivo de seis meses de duracin para mandos medios. Entonces qu suele hacer uno en esos momentos? Seguimos avanzando en piloto automtico....quedamos configurados para aceptar, resignar y silenciar una voz interna que quiere expresar su perspectiva, su pensamiento lateral, incluyendo opciones, alternativas y mejoras. Pero ya no. Vamos a cambiar eso. Como te dije, no es tan dificil hacerlo y vers que, cuando lo hagas, el impacto por crear las condiciones para pensar ms all de lo 'esperado', har tanto foco en tu mente como en la de otros. El secreto entonces para convertir creencias limitantes en poderosas es... continuar la oracin, y agregarle la frase al final "A MENOS QUE". Te doy un ejemplo: No me van a aceptar este presupuesto (creencia limitante) > A MENOS QUE (sigue pensando en una OPCION!): ... a menos que incluya en el reporte un estudio detallado de costos/beneficios que justifique la inversin que estoy pidiendo"
No se llevan muy bien el liderazgo con el piloto automtico...
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No era tan dificil, no? Pruebalo t mismo ahora: Ejercicios: completa las siguientes afirmaciones con opciones creativas y honestas. Lo de honestas es clave: siempre podemos mentirnos o mentirles a otros, pero el costo interno de tal accin es pesado de llevar. Y algo ms: el secreto es pensar lo que TU puedes hacer para revertir una creencia limitante: no deposites la iniciativa o solucin en el otro.
EJEMPLO CORRECTO: "no voy a llegar a entregar el Informe", A MENOS QUE, delegue tres actividades que me consumen un da de tiempo y me dedique especificamente a terminarlo"
EJEMPLO INCORRECTO: "no voy a llegar a entregar el Informe", A MENOS QUE, me den 5 das ms para terminarlo"
A partir de aqu piensa slo en opciones correctas: "La evaluacin de desempeo es una perdida de tiempo"
"Pablo no podr cerrar esa negociacin"...
"Estar nervioso en mi presentacin"...
"Jams voy a cumplir estos objetivos"...
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CREENCIAS > APLICACION / anclando conceptos a la operacin

El recuadro de la derecha dice algo as como: "cundo las ruedas toquen el pavimento, ms vale ajustar los tornillos". Quiero decir que este concepto de creencias es interesante que lo sepas por la siguiente razn: as como t tienes tus creencias y yo las mas, tambin tu jefe, tus colegas, los miembros de tu equipo, tus proveedores, clientes y tu propia organizacin en su conjunto, tienen las propias. Esto provoca muchas veces discusiones profundas, ms parecidas a un tsunami de egos que a una conversacin en busca de soluciones conjuntas. Qu te dice sto? Que debes estar preparado. Voy a tomar una creencia - ejemplo (de las 8 que fueron expresadas un par de pginas atrs) y la convertir en creencia limitante, lo cual ya te pondra en un situacin tensa, ya que para t eran la mayora verdaderas. Luego, te ayudar tambin con un modelo de respuesta para creencias limitantes para que, cuando surjan dicha creencias durante una conversacin [o negociacin] - de hecho emergen en los momentos menos pensados, puedas manejarla con autenticidad, respeto y efectividad.
"CREO realmente que al

recompensar a la gente por un esfuerzo adicional
"Lo que pasa es que si le

pags a la gente por un esfuerzo ms que le peds
realizado y por intentar

lograr resultados extraordinarios, se genera
hacer, le ests diciendo:

"hey, la prxima vez no te esfuerces tanto hasta que te
pertenencia con el
proyecto colectivo y compromiso renovado con los objetivos individuales".
d algo extra", por eso es

que no se comprometen, nada les importa... si no ven un peso no se mueven"
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Modelo de Respuesta Modelo de Respuesta a a CREENCIAS LIMITANTES CREENCIAS LIMITANTES
== ++
1. Haz PREGUNTAS 1. Haz PREGUNTAS 1. Haz PREGUNTAS 2. MuestraINTERES 2. Muestra INTERES 2. Muestra INTERES
3. Demuestra 3. Demuestra 3. Demuestra ASERTIVIDAD ASERTIVIDAD ASERTIVIDAD
4. Expande POSIBILIDADES 4. Expande POSIBILIDADES
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Modelo de Respuesta a estas CREENCIAS LIMITANTES
Tu estrategia pasar por dos momentos: 1. ENTENDER las CREENCIAS que soportan tal expresin (recuerda que todo el que habla lo hace desde su historia personal) y 2. EXPRESAR
tu posicin. Te quiero decir con sto que hay una (o varias) historias que la persona te podra
contar (no creo que tengas tiempo!) y que apoyan ese punto de vista, que parece grabado en piedra. No hace falta que escuches todas pero s busca determinar el criterio, el patrn, el
denominador comn que las sostiene vivas. Y no dejar de expresar lo que t piensas.
Para entender, debes hacer tres cosas:
qu te hace creer eso? 1. Hacer PREGUNTAS tiene que ver sto con aquello que me contaste una vez...? qu crees que se podra hacer? qu ests tratando de decir?
Mantn el contacto visual. Toma notas. 2. Mostrar INTERES Empatiza, pero no aceptes lo que diga como verdad absoluta. Resume lo escuchado y chequea entendimiento: "entonces tu diras que para t el compromiso siempre es funcin de la cantidad de recompensa extra que se le ofrece a una persona, es as?
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Modelo de Respuesta a estas CREENCIAS LIMITANTES
Por ltimo, no olvides EXPRESAR(te), dejar en claro TU propia CREENCIA en relacin al tema en cuestin, ya que si bien podra no cambiar una decisin de corto plazo, hay una ley que no falla: una CREENCIA reemplaza a otra. Si tu postura es en algn momento apoyada por otra fuente que L/ELLA validan, vers que, sin que t hubieras hecho algo diferente, la persona cambiar de opinin, lo cual te gratificar tanto como te desconcertar. Pero habrs comenzado a influenciar a alguien. Comienzas a mostrar tu liderazgo.
No te pongas a la defensiva. Piensa que est en su derecho de tener sus propias creencias, como tu tienes las tuyas. Ser asertivo significa 'afirmar con certeza', por lo tanto, es tu momento de afirmar con seguridad - la que te da tu propio convencimiento (ni se te
3. Demuestra ASERTIVIDAD
ocurra expresarlo como 'verdad absoluta') - cmo ves tu la cuestin .

Alinea tu cuerpo al mensaje que ests dando, en otras palabras, comunica
con tu cuerpo lo mismo que dices con tus palabras. Eso demuestra
alineacin interna y 'huele' a conviccin.
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Este modelo funciona muy bien cuando el que sostiene esas creencias las manifiesta abiertamente. Pero qu pasa si NO son expresadas, cuando quien las tiene NO las manifiesta, permaneciendo ese conjunto de argumentos en la mente de quien interacta contigo en ese momento? Imagina que la persona tiene una postura diametralmente opuesta a la tuya, te bloquea o cancela una iniciativa lgica (desde el punto de vista de viabilidad y factibilidad de algo) y no entiendes por qu... Te ha pasado? Bueno, recuerda algo: las creencias limitantes le dan a la otra persona 'sensacin de seguridad', es decir, le reducen la necesidad de hacerse responsable de las propias decisiones, le exigen menos esfuerzo personal y les permite
limitar sus riesgos, entre otras cosas. De ah que la gente se sienta seducida por frases tales como "no se puede", "esto
ya se hizo y no va a funcionar", "no se lo merece", "no creo que seamos capaces de finalizar a tiempo", etc, etc. Cul es tu secreto? Saber que las personas no SON su creencias, sino que sus creencias son CONSTRUCCIONES que han hecho y que,
por definicin, es posible desarmarlas. Al identificarlas, las desactivas. Al desactivarlas, pierden fuerza. Al perder fuerza, se
vuelven vulnerables. Al ser vulnerables, dejan un espacio para una nueva creencia. Simple no? No, no lo es. Requiere de una inteligencia emocional-social fundamental el poder tener la 'frialdad' para poder hacer lo que hay que hacer en estos
casos. Pero la buena noticia es que es una tcnica y, como tal, puede aprenderse. Cmo hacerlo?
>> Deteniendo el impulso de seguir presentando nmeros, argumentos lgicos, razones y testimonios que soporten tu idea. Cambia el tono de la conversacin y empieza a escuchar distinto. Cuando la gente siente amenazadas sus creencias, lo demuestra. Seguro lo has visto: Se fue de la reunin, te dej hablando solo o cambi de tema? OBSERVA ESTAS Enmascar sus emociones con argumentos muy lgicos? Evit contestar tus preguntas directas? Se mostr violento/a contigo? Se sinti personalmente atacada/o?
PISTAS QUE DEJA

LA GENTE CUANDO "NO HABLA"
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Dale una mirada a estos videos y, luego de ver ambos (se continan), figuran debajo: contesta las preguntas que
http://www.youtube.com/watch?v=UHI6Lsxio5I
1. En qu segmentos del video detectas creencias limitantes o poderosas? (en l o en ella)
2. Qu sucede con las relaciones cuando las creencias son muy distintas?
http://www.youtube.com/watch?v=XeCi2S2qA9o
3. Puedes asemejar alguna parte de esta historia a tu ambiente laboral?
4. Te llevas algn aprendizaje del video? Cul?
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CREENCIAS > Ideas Fuerza / uniendo todo

Algunas IDEAS FUERZA adicionales para cerrar esta primera Fase:
Presta atencin a tus propias creencias antes de tomar una decisin. Y si ya has tomado una decisin
en forma automtica, detente un minuto a pensar en qu creencias inconscientes se apoyaron dichas

decisiones. Tu efectividad como lder est ligada fuertemente con esa reflexin.
Reflexiona sobre las consecuencias e impacto de dichas decisiones y concluye si tus resultados
estn alineados con tus expectativas. Ya sabes, si quieres modificar tus resultados comienza a
modificar tus pensamientos, que tus creencias los seguirn, as como tus comportamientos.
Escucha con atencin la postura y posicin de tus interlocutores, ya que ellos tambin hablan
indefectiblemente desde lo que creen que les har obtener ms satisfaccin o evitar ms dolor.
Alinea tu mensaje en funcin de eso. Esta escucha activa es una de los factores que validan al lder.
Ya lo habrs interpretado y asumido, pero de todas maneras de lo digo: tus creencias
tienen
mucho que ver con tus valores ya que, por definicin, un Valor est definido por aquello que uno CREE realmente que es ms importante que otras cosas ("la familia, por ejemplo). La nica diferencia es que a tus VALORES NO debes aplicarle el "A MENOS QUE". Tu liderazgo no puede ser imprevisible.
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Adopta Hbitos que apoyen tus objetivos
No te voy a decir que TIENES que cambiar ni que DEBES cambiar tus hbitos. Lo nico que estar diciendo es que PUEDES hacerlo. Que puedes DECIDIRTE cambiar aquellos hbitos que ya no son funcionales a tus propsitos. Y empieza, como corresponde, de un paso a la vez.
1
Sabas que
5
Prueba esto: Sonre tres veces. Sentirs que algo ha cambiado (aunque nada all afuera haya cambiado) Recuerda
Pregntate Tienes claro a dnde quieres llegar, qu es lo que QUIERES? Porque no se trata slo de cambiar un hbito disfuncional, sino de saber CON QUE objetivo mayor se alinear el nuevo.
Si tu crees que algo es posible automticamente habrs comenzado a crear el/los comportamiento/s que apoye/n a esa creencia. Nuestro cerebro est continuamente comprometido a perpetuar lo que est sucediendote en el momento.
Judy Garland dijo: s

siempre la primera versin de t mismo, en
vez de la segunda
versin de alguien ms
HABITOS > SABER / marco terico

Vayamos uniendo los puntos: hemos visto los primeros conceptos sobre CREENCIAS y los hemos vinculado al da a da
corporativo. La pregunta ahora es: cmo hacemos para que se nos haga un HBITO el convertir Creencias Limitantes en
Creencias Poderosas y un HBITO el encontrar el coraje de CAMBIAR algunos hbitos antes de que sea tarde para hacerlo? En el recuadro se ve la definicin de HABITO. Qu dice? Lelo en voz alta. Un comportamiento repetido tan seguido que lo realizamos sin pensar, es decir, que los seres humanos adoptamos y practicamos ciertos comportamientos en forma repetitiva ya que nos resultan cmodos y, de hecho, los convertimos en parte de
nosotros mismos. O sea, que un hbito nos pone en una especie de piloto
automtico, lo cual no es ni bueno ni malo per-se: el riesgo est en que no sepamos que lo tenemos encendido, que estamos operando en ese modo.
Tomemos como ejemplo el hbito de interrumpir a otros mientras estn hablando

que posiblemente lo hayas visto en alguna reunin de equipo. Si bien ese comportamiento es visible a los dems una y otra vez, la persona que lo realiza no
lo notar (o al menos no reparar en ello lo suficiente) a menos que alguien se lo

haga ver. Y aunque alguien lo hiciera, es muy probable que no reconozca primero y cambie despus, a menos que tenga el deseo interno de hacerlo. Y no tendr el
deseoninterno de hacerlo hasta que no comprenda el costo de su conducta

(para la relacin o para los objetivos) o el beneficio para l (de que el otro pueda expresar su voz).
Un comportamiento repetido tan seguido que lo realizamos sin pensar
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HABITOS > ENTENDER / tomando conciencia

Me di cuenta de un hbito que podra estar interfiriendo con mi productividad. Cmo lo cambio?
Tomar el modelo del Sedona Method, que trabaja sobre tres ejes:
Lo haras? Que puedas hacerlo no Puedes? Puedes liberarte de la emocin que te provoca el asumir que ya sabes lo que la otra persona quiere decir? O puedes liberarte de la ansiedad de dar tu punto de vista antes de que la otra persona culmine su idea? Claro que puedes, no tienes en tu ADN ningn factor limitante que te lo prohba ni est escrito en ningn manual que se espera que tengas todas las respuestas y sepas aquello que algn otro tiene para decir. Puedes aprender a escuchar mejor. significa que tengas la voluntad de Cundo? Cundo comenzars? En la prxima reunin? Si en algn momento le pedirs a alguien que cambie, ms vale que tengas como referencia y ejemplo tu propio cambio, como palanca de credibilidad. No esperes, empieza AHORA.
hacerlo. Si hay gente a la que tu

consideras buenos escuchas es porque han aprendido a hacerlo y,
conscientemente, dedican el momento

a descrifrar o comprender la lgica del otro, sus posiciones e intereses. Dejan que la otra persona exprese su voz. Si ellos lo hicieron, lo haras t? Y no entres en mucho debate contigo mismo ni te crees un conflicto nuevo. Simplemente respndete lo que sientes.
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Cmo hacerlo? Reprogramndote
Si quieres hacer un cambio de hbito, debes reprogramar tu cerebro para que te diga que hay otros mecanismos de intervencin por ejemplo, hacer preguntas inteligentes, pensar lateralmente, conectar lo presente con evidencias pasadas - que te daran la misma (o una mayor) sensacin de poder que sentas cuando interrumpas. Necesitars repetir esta manera de intervenir en las conversaciones hasta que el viejo modelo quede solapado por el nuevo. Piensas que llevar adelante este cambio de hbito ser difcil? Puedes estar condicionado para pensar eso. Pero recuerda todas las veces que ya cambiaste. Habr de seguro una transicin, no ser perfecto la primera vez, pero slo debes
mantener el foco. Si quieres cambiar un hbito, te lo digo nuevamente, puedes hacerlo. Cada vez que repites un
pensamiento, refuerzas su poder: ese circuito de pensamiento se vuelve ms y ms fuerte. Si cambias alguno de tus hbitos que ya no son funcionales a tus objetivos adquirirs experiencia; luego podrs hacer lo
mismo a nivel organizacional (cambiar aquellos procesos de tu rea que no agregan valor a la manera que tienes de
contribuir con el Plan Estratgico)
El poder de tu pensamiento
No est de ms una advertencia: si comienzas a re-programar tu mente para hacer algo diferente, sin primero tener claro hacia dnde ests yendo, tienes muchas posibilidades de fallar. De nuevo: en vez de pensar qu es lo que NO quieres (dejar de interrumpir a tus interlocutores) focalzate en lo que s quieres: aprovechar pausas del dilogo para hacer preguntas inteligentes, que estimulen la creatividad y demuestren tu experiencia, por ejemplo. Se entiende? El cerebro te guiar hacia lo que buscas, por lo que si ests continuamente pensando en no interrumpir a otros... ser eso lo que exactamente realizars.
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{Un ejemplo / historia personal}: Tiene que ver con la manera en que un hbito reemplaza a otro.
Hace algunos aos coordin a nivel local una Encuesta de Clima Organizacional. Dejo para otro momento (y otro ebook) lo que implic la
puesta en marcha, para poder concentrarme (y contarles) el backstage de la devolucin de resultados, ya que esa es la parte que
estaba plagada de hbitos corporativos por desactivar y reemplazar. Haba un hbito, apoyado en una creencia, que yo quera cambiar. El hbito instalado era el de hacer la devolucin de resultados en forma general (la gran reunin en el auditorio, el powerpoint proyectndose y alguien de Recursos Humanos mostrando los datos). La(s) creencia(s) subyacente(s) pasaba(n) por la certeza general de que con esa manera de hacerlo se llegaba ms rpido, a ms gente y en forma ms econmica, se finalizaba el proceso y la gente podra decir que conoca los resultados que arroj la encuesta. Ninguno de
estos cinco conceptos era falso, ya que, con una buena coordinacin, el mtodo convoca, se termina en dos horas y no hace falta
demasiado traslado o mucho presupuesto en coffe-breaks. Pero hay un detalle: en el pasado (dos aos atrs) y luego de una devolucin similar, nada cambi, nada sucedi en la performance organizacional o en el clima. Como mximo se formaron los comits para llevar adelante algunos planes de accin pero, al cabo de un tiempo, se disolvieron, lo cual agrav el problema, increment la desilusin y amplific la resignacin y apata. Era hora de cambiar ese hbito, aplicando 50% voluntad y 50% estrategia metodolgica. El nuevo hbito, el que quise implementar apuntaba a cuatro cosas: 1. A Involucrar a la gente: ya que, mirando en retrospectiva, ellos fueron TAMBIEN los creadores de dicho clima, sea cual fuere; 2. A facilitar el proceso de devolucin: pero no a hacerme (o a RH) el nico responsable por la implementacin de TODOS los planes surgidos; 3. Inspirar e influenciar al management team de cada rea o sucursal: para que encuentren aqu un espacio para el ejercicio concreto de su liderazgo; 4. Llegar a cada rea: una por una, aislando sus resultados, poniendo las justificaciones en perspectiva para enfocarse directamente a la generacin de soluciones. Si dio resultado? Claro que s. Comentarios alentadores del tipo es la primera vez que me explican claramente la informacin o ahora s lo que YO concretamente podra hacer para mejorar la comunicacin de MI rea fueron expresados por la gente. Y ese es el hbito que se espera de ac en ms. Lo nico que hubo que hacer cuando lleg el momento fu repetirlo y mejorarlo.
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HABITOS > APLICACION / anclando conceptos a la operacin

Esa fue una historia. Sali bien y la disfrutamos, pero no todas terminan as; ya te contar de las otras tambin. As que
vamos a aplicar en tu lugar de trabajo un nuevo hbito, tal como lo hice anteriormente. El hacerlo responder a una creencia personal que he adoptado y quiero compartir, que dice as: no son las condiciones, sino tus decisiones, lo que determinar si tendrs o no xito en tu intento. Te propongo entonces, como desafo de contexto, un ejemplo: tienes que dar una presentacin oral, de esas tantas que uno debe dar ante superiores, colegas y/o clientes. Supongamos que tu hbito actual fuera...: confiar en tu espontaneidad, velocidad mental y experiencia para informar resultados, compartir tendencias y enmarcar tus prximos planes de accin. Y que eso derivara en tus resultados actuales que son...: cumplr con lo esperado para tu puesto y hacerlo en forma
responsable Pero an as te queda la sensacin de que ests desperdiciando oportunidades para brillar y dejar una huella,
como solas hacerlo.
El nuevo HABITO que deseas comenzar a practicar sera: planificar ms y mejor, poniendo el foco en tu interlocutor, de manera que sus expectativas sean superadas, ms que cumplidas, luego de tu performance.
Tu estrategia para lograrlo ser el hacerte las siguientes tres preguntas con la antelacin
suficiente como para responderlas con la precisin necesaria:
QU ES LO QUE LA (audiencia) DEBERIA
COMO CONSECUENCIA DE HABERME ESCUCHADO Y OBSERVADO MI PRESENTACION?
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HABITOS > APLICACION / anclando conceptos a la operacin
Es decir, te preguntars qu es lo que quieres que la gente SEPA, entienda, aprenda o se pregunte a partir de tu presentacin (cifras, mensajes fuerza, el status de tu rea, los principales obstculos, las oportunidades de mercado, KPIs (indicadores clave de performance, etc) y te responders por qu debera importarles saber (ms) sobre lo que les comunicars (cmo les impacta saberlo, cmo se vincula esta informacin con sus propias variables, desafos y problemas); Luego, te preguntars qu es lo que quieres que la gente SIENTA, durante y despus de tu presentacin (quieres que se identifique, que se sienta desafiada, que sienta orgullo, que se sienta parte de tu solucin, que no est perdiendo el tiempo, que expanda su conciencia sobre cierta situacin, que sienta sorpresa? Qu quieres?) Finalmente, te preguntars qu es lo que quieres que tu audiencia HAGA, como resultado de lo que hayas presentado (que firmen y aprueben algo, que modifiquen comportamientos, que comprometan su esfuerzo en algo en particular, que potencien el trabajo en equipo, que se animen a confiar, que reporten sistemticamente las principales quejas de los clientes, etc.)
Debers entonces juntar la informacin que precises para que tu presentacin responda a las tres preguntas. Hazlo una y otra vez y, cuando ya lo tengas bien asimilado, enseaselo a alguien ms; de esta manera, transfieriendo la
"Cambia
todo
lo
que
quieras, solo recuerda que la implementacin suceder a la velocidad del sentido"
prctica, se terminar de fijar en t el hbito. Y hazlo

SIMPLE, cuanto ms simple, mejor.
(Lee si puedes este libro de Bill Jensen)
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HABITOS > Ideas Fuerza / uniendo todo

Ms IDEAS FUERZA para cerrar esta segunda Fase:
Si deseas cambiar un hbito hazte las tres preguntas clave: Puedo hacerlo? Lo hara? Cundo?
Y ponte manos a la obra. No esperes cambios de una da para el otro, as como no deberas esperar
mejorar tu capacidad aerbica con una sola clase de gimnasia.
Reprogrmate, no slo para abandonar el hbito que no te es funcional, sino para alcanzar la
mejor versin de ti mismo/a. Como dice Tonny Robbins ser hoy el da en el que finalmente
DECIDIRAS que quien eres t como persona es mucho ms de lo que has estado demostrando?
Saber Sentir Hacer > usa esta trada antes de una evaluacin de desempeo, feedback,
sesin de brainstorming, induccin al rea o cualquier conversacin crucial con tu equipo, donde quieras dejar una huella. No son las tcnicas las que te ayudarn a cambiar un hbito, sino el uso que t hagas con ellas: las tcnicas dejan de servir cuando uno las deja de usar. Comienza a pensar qu pasar cuando comiences a ser ese ejecutivo, ese profesional, ese gerente
que quieres llegar a ser. Haciendo juego de palabras, debes CREER realmente que puedes llegar a
serlo para que tus comportamientos te acompaen. Adopta creencias que apoyen tus metas.
33
CAMBIOS: Alerta a la transicin
Cuando analizas los cambios debes tener en mente, al menos, los siguientes tres puntos: Los 5 MOMENTOS de adhesin al cambio; Las 4 ETAPAS por las que transitan las personas frente a aquello que altere su status quo; Las 3 SEALES a considerar para determinar el xito de un programa de cambio.
1
Para pensar Si no te gusta algo, cmbialo; si no puedes cambiarlo, cambia la manera en que percibes aquello que no te gusta
Mary Engelbreit
5
Hay que tener claro que la gente no se resiste al CAMBIO, sino que resiste la PERDIDA Reflexiona... A qu nos referimos
Dijo W Edward Deming: No es necesario cambiar; la
supervivencia no es
obligatoria
con que "la gente se

resiste a la prdida"? a la prdida de QU?
CAMBIO > SABER / marco terico

Uno de los ltimos conceptos que compartimos en la Fase 1 fue el de cmo hacer para cambiar creencias limitantes en
creencias potenciadoras. All ya establecimos el vnculo con el cambio, como mecanismo y proceso fundamental para que
logres una mayor efectividad como lder. Hay mucho escrito sobre el cambio y no es mi intencin hacer un tratado que redunde en aspectos que podras encontrar en otras fuentes. Lo que s pretendo es que no te quedes con el clsico 'la gente se resiste a los cambios' sin entender ms en profundidad a qu cambios se resiste, cmo podras anticiparte para manejarlos, qu fases atraviesan y qu te podra suceder a t al momento de hacerlo.
Te voy a revelar algo: hay una relacin directa entre el entendimiento que uno tiene del cambio que est encarando (o por encarar) y la probabilidad de que lo encare con xito; en otras palabras, podrs manejar mejor el cambio en la medida que ms lo entiendas. Y te lo escribo tambin en versin negativa: si no entiendes bien de qu se trata el cambio que tienes por delante, pocas sern las oportunidades de que puedas manejarlo en forma efectiva. Hagamos un ejercicio: Toma unos minutos para pensar en algn cambio organizacional, que cumpla estas condiciones: 1. T ests involucrado en l, 2. Lo ests actualmente atravesando o lo estars en breve; 3. Te afecta a t personalmente, a tu equipo de trabajo y a la organizacin en su conjunto (o los afectar); 3. No ha sido iniciado (o no ser iniciado) por t. Listo? Escribe el CAMBIO que hayas elegido en la pgina siguiente >>
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De aqu en ms, cuando hagas algn ejercicio, piensa en este proceso en particular.
LOS 5 MOMENTOS DE ADHESIN AL CAMBIO
Sabes (y si no lo sabas comienza a considerarlo seriamente!) que los miembros de tu equipo estarn observando
cada comportamiento, cada manifestacin de conducta que realices, desde lo que almuerzas hasta cmo te preparas antes de una presentacin ante el Comit de Direccin. Por qu lo hacen? Bsicamente porque hay deseo natural en la gente de crecer, de evolucionar, en llegar a ser lo mejor que pueden ser. Aquellos que no lo demuestran no es porque hayan nacido sin este deseo, sino que han decidido 'desactivarlo' por alguna razn (y tienen, de seguro, sus creencias ya firmes de por qu debera seguir apagado). Pero volvamos a los que s te quieren modelar: no hablo slo de miembros de tu equipo, sino tambin de colegas y jefes. Ellos son los que estn dispuestos a cambiar. Como t en este momento: el leer este ebook responde a tu deseo de cambiar (y llevar a un estado superior) tus capacidades en liderazgo personal y de equipos. Llamaremos a este grupo los ADOPTANTES TEMPRANOS (early adopters), ya que tienen una motivacin extrema por estar un paso adelante y por conocer qu es aquello que les puede acelerar su viaje a lo largo de su curva de aprendizaje. Pinsalo en tu propio equipo: has lanzado durante tu ltima reunin con ellos alguna iniciativa y, antes de que termines de explicarla, siempre se hace or esa persona que te capta la idea y ya empieza a mostrarles a todos sus propias ideas de cmo se podra implementar dicha iniciativa en la prctica? Es como si corrieran a ver cmo el cambio impactar positivamente en los resultados del equipo...
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Pero que fcil sera la vida corporativa si todos se sumaran a tus iniciativas en el MOMENTO en que tu quieres que
lo hagan! Hay muchos otros que, por mejores cifras, evidencias y argumentos que les presentes, no se sumarn rpidamente al cambio que propones, ya que tienen sus propios tiempos para asimilar conceptos (no tienen ningn problema cognitivo es ms, pueden ser personas muy inteligentes - ) pero, sin embargo, lo que los detiene pasa por ciertas necesidades bsicas que tienen y que no estn siendo cumplidas. Fundamentalmente, la CERTEZA: precisan tener certeza de que adoptar el cambio que propones puede generarles, en la prctica, los beneficios que ellos quisieran o esperan que les reporte. Son los llamados MAYORIA TEMPRANA. La falta de conexin entre lo que dices y esa practicidad que requieren es lo que los detiene para que puedan moverse ms rpido. Pero ms all de preparar tu iniciativa con la mayor cantidad de informacin posible, no hagas mucho ms: ellos, al ver que los adoptantes tempranos ya estn sumndose a la iniciativa, no tardarn en hacerlo. No quieren ser los ltimos. Y estn tambin los que pertenecen al grupo denominado MAYORIA TARDIA. Son los que se sumarn al cambio propuesto cuando ya casi todos los dems lo hubieran hecho, siempre y cuando represente para ellos un mnimo costo el hacerlo. Son bastante excpticos de los cambios y todo lo nuevo, no creas que apoyarn tu idea por propia conviccin, sino ms bien lo harn por presiones del resto. Quizs hasta en ningn momento entiendan la utilidad y ventajas de tu idea. Considera y recuerda que arriesgarn lo mnimo indispensable. Y nos quedan los REZAGADOS, que son tradicionalistas y... adivina qu? sern aquellos
que comenzarn a implementar tu idea (no la habrn

apoyado de entrada) cuando no les quede otra opcin, cuando ya sea una prctica arraigada. Todo lo pasado fue
mejor, son muy crticos. Por suerte es un grupo menor!.
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Has visto los porcentajes y el 'rayo' que figura en el dibujo anterior? Y
los porcentajes? Tienes idea de qu significan? Bien, siguiendo la teora de Geoffrey Moore, en 'Crossing The Chasm
Diagram', la abcisa (X) representa el TIEMPO y la ordenada (Y) la CANTIDAD

DE GENTE que adopta un producto, una idea, iniciativa o solucin. El rayo marca un ABISMO, que predice que la cantidad mnima de gente que debes
'convocar' para que una iniciativa de cambio que ests por implementar tenga
xito es de +16%. Si no superas ese porcentaje, es muy posible que, por ms buena y rentable que sea tu idea, no tendrs la masa necesaria de gente
que la apoye; ergo, no tendrs soporte para ejecutarla en la prctica.
Es enorme la cantidad de ideas que caen entre ese 16 y el siguiente 34%. Si logras un 16% o ms, ya habrs comenzado a alcanzar a los primeros exponentes de la Mayora Temprana, lo cual es muy buena seal.
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Veamos ahora cules son las 4 ETAPAS por las que transitan las personas al tener que enfrentar un cambio
determinado (o todo aquello que potencialmente podra alterar su operatoria diaria):
Es curioso como nos relacionamos con el cambio. Comencemos con un camino posible (y bastante comn) como el representado en el grfico.
Frente a un estmulo de cambio un cambio en la manera 'X' - digamos realizar la
de
evaluacin de desempeo - la primera actitud es NEGARLO, esto es, hacer como si nada estuviera pasando. No hablar de eso. Preferimos no saber, no comentar, no opinar. Como si confiramos en que el tiempo volver las cosas a la condicin previa al cambio. Una vez que nos damos cuenta de que es intil hacer como si nada pasara , comenzamos a RESISTIRNOS a ese cambio, con la intencin de que nuestra voz tenga el eco suficiente como detener la dinmica
del cambio propuesto. Podemos elegir resistirnos constructivamente - previniendo a otros sobre posibles obstculos no considerados previamente
y que podran atentar al momento de la implementacin - o negativamente, lo que implicara el obstaculizar el proceso en cada oportunidad posible, con el nimo intenso de detener lo que se est gestando. En funcin del feedback que vamos
recibiendo y de nuestra propia visin costo - beneficio, decidimos continuar con dicha actitud o movernos hacia otro estado,
uno que tiene que ver con probar, con animarse, con EXPLORAR qu podra tener de til o beneficioso este nuevo orden de cosas. Al explorar expandimos nuestra conciencia hacia nuevas maneras de interpretar la informacin que recibimos,
comenzamos a construir nuevas creencias e iniciamos el camino hacia el COMPROMISO. En esta fase final, entendemos cul
es el impacto del cambio en uno mismo, en el rea y en el negocio, y estamos fsica y mentalmente dispuestos a apoyarlo.
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LLama la atencin ver tambin que el recorrido inverso tambin es un camino probable. Funciona as: por un optimismo natural y una apertura continua hacia la mejora, comenzamos comprometindonos con el cambio propuesto y le dejamos saber al mundo que somos aquellos adoptantes tempranos que todo proyecto necesita. A medida que pasan los das y las semanas, vamos EXPLORANDO el nuevo proceso y nos damos cuenta que hay fallas y elementos que no encajan con la cultura existente, con el modelo de negocios actual o con los proyectos previos y/o expectativas que uno tena en mente. Comenzamos a RESISTIRNOS, en un intento por dems sincero de modificar lo que fuera posible para que s encaje en una matriz actual. Al no conseguir eco oportuno a nuestras legtimas objeciones, comenzamos a NEGARNOS al proyecto, iniciando un espritu aptico que atenta contra toda futura implementacin.
Observa el grfico y vers que la NEGACION y la RESISTENCIA tiene que ver con tu 'pasado', as como la EXPLORACION y el COMPROMISO tiene
que ver con tu 'futuro'. Tiene sentido? Absolutamente: uno suele negarse
o resistirse por las experiencias pasadas, as como tiende a explorar y comprometerse por el proyecto futuro que ello implica. Sigue observando... la RESISTENCIA y la EXPLORACION tiene que ver 'contigo mismo', mientras que la NEGACION y el COMPROMISO se relacionan ms 'con otros'. Es decir, la resistencia y el querer explorar son impulsos que uno siente bien adentro de uno mismo, mientras que uno le muestra la negacin o el compromiso a otros.
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Modelo de Seguimiento y Exito de una INICIATIVA DE CAMBIO
VELOCIDAD DE ADOPCION
UTILIZACION CONCRETA
HABILIDAD ESPECIFICA
Tiene que ver con qu tan rpido los empleados comienzan a usar o a aplicar un nuevo modelo, proceso, tecnologa o herramienta que el cambio introduce.
Tiene que ver con qu cantidad de personas (del target) comienzan a hacer las tareas del nuevo modo, aplicando la nueva herramienta o concepto.
Tiene que ver con qu tan bien, las personas encargadas de implementar lo nuevo, lo hacen.
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Cmo definir la probabilidad de xito de una iniciativa de cambio (de antemano)?
Modelo de Seguimiento y Exito de una INICIATIVA DE CAMBIO
Hay tres COMPONENTES que debes analizar: I. NECESIDAD l II. DESEO l III. CAPACIDAD
Necesidad tiene que ver con conocer la razn fundamental detrs del cambio.
VELOCIDAD DE ADOPCION UTILIZACION CONCRETA HABILIDAD ESPECIFICA Deseo se relaciona con el hambre de cambiar algo, presente en la organizacin.
Capacidad tiene que ver con contar con los recursos necesarios para que el cambio pueda realizarse exitosamente.
Piensa en el cambio que escribiste en la pgina # 37. Toma un lpiz y realiza ahora este ejercicio: evala, en una escala de 1 a 10 (siendo 1 lo menor y 10 lo mayor) qu nivel de NECESIDAD, DESEO y CAPACIDAD hay en tu organizacin para ese cambio -, y asgnalo al cuadrado vaco. Luego multiplica los tres factores.
Respuestas: si el valor resultante fuera:

< 500 --> NO PROCEDAS AUN: hay
factores clave por seguir estudiando y analizando, antes de lanzarte a la
Supongamos que le asignamos 10 puntos a cada uno de ellos.

NECESIDAD * DESEO * CAPACIDAD
Medida > Tus valores >
implementacin.
= > 500 --> AVANZA: haz lo que tengas que hacer para implementar tu
10
10
10
1000
cambio. Y pasa al siguiente nivel: fijar

indicadores. Recuerda fijar al menos tres INDICADORES. VA (Velocidad de
Adopcin); UC (Utilizacin Concreta) y

HE (Habilidad Especfica)
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Respuesta Emocional a una percepcin negativa de Cambio
Activa
Ira / emocin intensa
Negociacin
Aceptacin
Respuesta Emocional
Estabilidad
Negacin Inmovilizacin Testeo
Pasiva
Depresin
Tiempo
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CAMBIO > ENTENDER / tomando conciencia

Conocerte ms tiene que ver ahora con saber cmo te sientes al momento de tener que encarar
un cambio. Las sensaciones son variadas y a veces confusas, por lo que mantener tu balance en
este momento es clave. La manera de hacerlo es entendiendo lo que est pasando. Cuando digo que debes ENTENDER cosas sobre el CAMBIO, me refiero a que debes ser capaz de incluir en tu RADAR estos tres factores: La "INDUSTRIA" se refiere a las razones que justifican el cambio para el negocio. El "IMPACTO" tiene que ver con el eco que tendra en t este cambio. Y la "IMPLEMENTACION" se vincula a la manera en que el cambio se implementar en la prctica.
(en la prctica)
(en el negocio)
(en m)
Ejercicio
Ahora, para entender, debes hacer(te) preguntas. Vuelve a pensar en el CAMBIO que escribiste en la hoja #37 y preprate incluir un valor en los casilleros: puntate de 1-5, en funcin de qu tan PREPARADO ests, AHORA MISMO, para contestar cada pregunta. Comenzaremos con el factor "INDUSTRIA": 1. Sabes cules son las realidades o contexto del negocio que hacen que el cambio sea necesario? 2. Podras mencionar dos de los desafos ms grandes que enfrenta tu actividad en este momento? 3. Sabes por qu se intentan resolver los desafos con ESE cambio especficamente? 4. Sabes qu pasara si ese cambio no se hiciera AHORA? Ests seguro?
44
TOTAL:
CAMBIO > ENTENDER / tomando conciencia

Sigamos con la "IMPLEMENTACION":
1. Sabes cmo se implementar el CAMBIO? 2. Sabes cundo habr terminado? 3. Sabes qu polticas sern impactadas durante el proceso? 4. Sabes qu recursos estarn disponibles como apoyo y cules no? TOTAL: Finalicemos con "IMPACTO (personal)": 1. Sabes cmo te beneficiar personalmente ese cambio? 2. Sabes qu habilidades o comportamientos nuevos necesitars? Sabes cmo los adquirirs? 3. Sabes qu necesitas seguir haciendo? Dejar de hacer? Comenzar a hacer distinto? 4. Sabes en qu puedes contribuir para que el cambio sea un xito? TOTAL: 1 ... 5
45
46
CAMBIOS > APLICACION / anclando conceptos a la operacin

En un Encuesta Global realizada a 1536 ejecutivos de negocios en el ao 2006, sobre cmo manejar de forma exitosa el cambio organizacional, MC Kinsey Quarterly (publicacin de management similar en calidad a The Harvard Business Review) lleg a algunas conclusiones claves que, de alguna manera u otra, pueden impactar en tu tarea de liderazgo: revel la importancia que tuvieron las emociones para el xito del cambio organizacional. Tambin concluy que mantener un alto nivel de energa fue uno de los ms importantes denominadores comunes en aquellos lderes y equipos que lograron ms xito al implementar sus cambios. Por otro lado se les pregunt a aquellos que expresaron xito total o alto xito en la implementacin - y tambin a los que expresaron alto grado de fracaso - durante la misma, cules fueron los ESTADOS DE ANIMO que ms predominaron durante la implementacin: Mc Kinsey subray lo curioso que fue notar que en ambos casos - xito o fracaso - , aparecieron estados de nimo en similares proporciones, siendo la ANSIEDAD la emocin ms comn, bien por delante de la confusin, la frustracin, la fatiga y la resistencia. (Dos comentarios que me surgen al respecto: 1. en vez de pensar slo en la 'resistencia al cambio' empieza a pensar cmo disminuir la 'ansiedad que sienten debido al cambio las personas que te rodean; 2. recuerda que la ansiedad por no saber qu es lo que podra pasar cmo consecuencia del cambio es lo que predispone peor a la gente, de ah que una comunicacin continua y creativa genera tantos dividendos durante una transformacin. Entre las emociones ms positivas, se encuentra el sentido de foco y el entusiasmo. El grfico de la derecha muestra las emociones y cmo aparecieron, tanto en las empresas que fueron ms exitosas en su implementacin de los cambios como en las que no. Observa como se potencian las emociones positivas en las empresas que expresaron mayor xito (sentido de foco, por ej.) y se amplifican
tambin las emociones negativas en las que no lo fueron

(frustracin, por ej.).
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CAMBIOS > APLICACION / anclando conceptos a la operacin

A qu crees que se refiere la Encuesta cuando habla de 'energa'? Y lo ms importante: sabes CMO se hace para
MOBILIZAR y SOSTENER en el tiempo dicha energa? Te sorprender cules son los mtodos ms prcticos y tiles para
lograrlo:
Para Mobilizar
Definiendo objetivos
Para Sostener
Integrar objetivos en
claros para un perodo

de 1-2 aos Comunicando el cambio y la transformacin con historias que involucren y creen pertenencia Inspirando con visiones
procesos clave como

presupuestacin, gestin del desempeo o reclutamiento Reconocer pblicamente los xitos y logros
relacionados con la
transformacin Seguir construyendo capacidades alineadas con el nuevo cambio
que alienten a un futuro

mejor para todos
Buscando el compromiso de la gente en distintos niveles
Introducir nuevos incentivos asociados a logros en la transformacin buscada
de la organizacin, de la
base a la cima
48
CAMBIO > Ideas Fuerza / uniendo todo

Otras IDEAS FUERZA adicionales para cerrar esta tercera Fase:
Como lder, no slo estars acostumbrado a navegar entre cambios, sino que t debers ser el que los genere, de manera de acercar a tu empresa hacia los resultados buscados y a tu gente hacia sus expectativas
Recuerda que distintas personas se adhieren a un mismo cambio en distintos momentos, por lo
que trata de saber en qu instancia se encuentra cada una y trabaja situacionalmente con ellas. Y prioriza a la SIMPLICIDAD y a la SINCRONIZACIN como factores que aceleran la Velocidad
de Adopcin (VA)
Recuerda que la mejor manera de lidiar con los cambios es entenderlos, y para entenderlos debes saber qu es lo que est sucediendo y cules son las tendencias en la industria, cul es el impacto que producirn en t y cmo se implementarn. Si no tienes respuestas a estas preguntas, t, ms que nadie, debes buscarlas, para luego transmitirlas. Tu gente y la organizacin te estarn mirando, escuchando y modelando. Querrn ver tu paradigma en accin. Los factores emocionales y psicolgicos juegan un rol inmenso durante un proceso de cambio. De hecho pueden decidir la extensin y el xito del cambio. Tu foco deber estar en crear y luego sostener las emociones positivas (y manejar las negativas), ya que ellas tienen un impacto sustancial en la performance del grupo y la organizacin. T sabes que s o s suceder, por lo cual tu pregunta debera ser... qu sentido tendra ignorarlo? Por qu no incluir esta parte emocional dentro de mi 'Project management' as lo encaro como parte de la ruta crtica de mi trabajo?
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Gana tiempo ANTICIPNDOTE
Sera muy bueno si pudiramos preveer los obstculos que nos consumen tiempo antes de que aparecieran. Pero no podemos. Lo que s podemos es anticiparnos. Imagina y pregntate cosas probables, que podran suceder y te haran perder tiempo: eso s te pondra en control, dndote velocidad de reaccin, cuando sea que el obstculo aparezca...
1
Investigue o testee
Es posible delegar hacia arriba? Qu debera de considerar, adicionalmente, para hacerlo bien?
5
Aprenda de sus historias
Recuerda aquella vez que no pudo planificar una reunin por falta de tiempo? Cul fue la consecuencia de no haber tenido (o no haber sabido) cierta informacin? Qu se perdi de ganar?
Pregntese
1. Si est comprobado que delegar bien es una herramienta de gerenciamiento efectiva por qu me cuesta tanto hacerlo? 2. Si tuviera que elegir dos tareas para delegar YA, cules seran?
Recuerde
No hay guerra que se haya ganado sin planificar, sin embargo, no hay plan que haya superado la primera batalla
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TIEMPO > SABER / marco terico

No me gustara orlo, pero si me dijeras
Creo que puedo cambiar aquellos hbitos que no me estn siendo tan funcionales a mis objetivos como por ejemplo el no mantener reuniones peridicas con mi equipo directo pero NO TENGO TIEMPO para hacerlo, porque estamos corriendo de un lado al otro y no hay tiempo que perder
te entendera, porque tambin he compartido esa vorgine y vrtigo en el que operan las organizaciones. Pero mi idea con este ebook es brindarte algunas herramientas para que vuelvas a tomar el control de tu tiempo, eduques a quien tengas que educar y conviertas a tu Agenda (y lo escribo con mayscula porque quiero hacer ms referencia a tus objetivos que al instrumento) en tu norte, de manera de sentir un equilibrio ms perdurable en tu vida y una evolucin continua en tu trabajo. Nuevamente, si CREES que puedes lograrlo, sigue leyendo. Si ests dispuesto a cambiar algunos HBITOS, sigue leyendo. Si ests en el estado de exploracin de cualquier cambio que te permita mejorar, sigue leyendo. Yo, seguir escribiendo...
51
52
Es ms tarde de lo que crees.

PERO AUN ESTAS A TIEMPO. Disculpa si el mensaje anterior te shockea un poco pero no quiero que
DESPERDICIES ms tiempo en cosas que no son importantes. An as, nunca es tarde para hacer las cosas que quisieras hacer, para hacer mejor las que ya haces y para ensearle a otros lo que t has aprendido. Pero debes hacerte de tiempo para eso! Veamos cmo: Descubre 4 maneras de cuidar tu tiempo (o recuperarlo y valorarlo) presentes
Usa la MATRIZ DE URGENCIA E IMPORTANCIA
Escpale a los LADRONES del TIEMPO
en este CRCULO DE REFLEXION TEMPORAL
Aprende a DECIR QUE NO
DELEGA y ELIMINA tareas
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1. MATRIZ DE URGENCIA E IMPORTANCIA
Quizs hayas visto esta matriz que nos proporciona
Stephen Covey en su libro Los 7 Hbitos de la Gente Altamente Efectiva (libro muy recomendable, por cierto):
lo que bsicamente hace es ayudarnos a pensar en qu,

de todo lo que hacemos en un da, semana o mes, es URGENTE y qu es IMPORTANTE. Aunque parezca obvia
la distincin al escucharla, no lo es. De hecho cuando

transito por esta parte dentro mis workshops, la gente termina agradeciendo el haber podido tomar conciencia
de la diferencia!
Funciona as: se trata de observar los cuatro cuadrantes y ubicar en cada uno de ellos aquello que nos consume nuestro tiempo til. Primer mensaje: observas los cuadrantes #3 y #4? Dime con honestidad si pasas mucho tiempo all. Todos
damos algn paseo por ellos, pero te pido que no permanezcas mucho tiempo ni agotes mucha energa - all:
constituyen la mejor colectora para descarrilar y no lograr tus objetivos. Nada peor que alguien hace con urgencia lo que no es importante (cuadrante 3). Has visto a gente que dedica tiempo a contestar
encuestas telefnicas (o por mail) espontneas, por ejemplo? Es la sumatoria de estas pequeas
interrupciones lo que potencia la inefectividad personal. Entonces, identifcalas y evtalas, simplemente porque no son importantes, aunque den la sensacin engaosa de estar ocupados. Esa razn
debera ser por dems suficiente.
54

1. MATRIZ DE URGENCIA E IMPORTANCIA (cont)
Ahora te dir lo que pienso del cuadrante #1. Si el
anterior cuadrante era una autopista al descarrilamiento, este es el cuadrante del infarto. Si existe alguna razn
por la cual debas estar all (y obvio que las hay en las
organizaciones) te sugiero que ingreses y salgas, pero NO PERMANEZCAS POR MUCHO TIEMPO. Quizs nadie te
lo diga, pero al permanecer un tiempo prolongado en ese

cuadrante te bonificars con un ticket al aislamiento, a la mirada umbilical de la realidad, la susceptibilidad, la
irritabilidad y la desconfianza. Uno transita por all,

primero por necesidad, luego por adiccin a la adrenalina que por ah se vive y luego por no saber cmo
desacelerarse.
Vaya un poco de fisiologa: la adrenalina hace que nuestro sistema nervioso "hiperactive" nuestras funciones vitales para esa situacin de alarma: se acelera el ritmo cardaco, aumenta la respiracin (para que la sangre se oxigene lo antes y mejor posible), se dilatan las pupilas - ya que necesitamos la mejor visin posible para "ver el peligro (peligro = otra conversacin crucial con nuestro jefe / otro cliente que se va a la competencia / otro lanzamiento de producto / otro quarter que hay que cerrar y los nmeros no acompaan / otro cambio en los deadlines / otro imponderable en el camino / otra discusin txica que contamina la relacin con un colega... Si hay una buena noticia es que la liberacin de adrenalina produce un estado (momentneo) de euforia,
de mxima energa y de capacidad de accin que explica porqu queremos estar all. De hecho
despus las personas sentimos una agradable sensacin de relax, gracias a la liberacin de endorfinas.
55

1. MATRIZ DE URGENCIA E IMPORTANCIA (cont.)
Pero por qu insisto en que no permanezcas all por mucho tiempo? Porque la liberacin de adrenalina estimula al mximo el
sistema cardiovascular. Cuando hay una emocin muy fuerte, la

liberacin de adrenalina es la responsable de que suba la presin arterial y aumenten los latidos del corazn (entiendes, no?) De aqu se concluye que
la gente demasiado emotiva o sometida a emociones muy fuertes

(especialmente las negativas ya que son ms estresantes) sea ms proclive a sufrir accidentes cardiovasculares.
Tambin, con el tiempo, el exceso de liberacin de adrenalina puede afectar al sistema nervioso, ya que el mismo est preparado para soportar situaciones de estrs puntuales. As, la tensin continua tender a provocar falta de concentracin, desnimo, agotamiento e insomnio. Cuando la persona se acostumbra a necesitar descargas fuertes de adrenalina y no las tiene, acaba padeciendo sntomas parecidos a los de cualquier adiccin: miedos, nerviosismo y una necesidad imperiosa de tomar estimulantes, como los que todos conocemos. Insisto porque al final del da no es este el tipo de lder que necesitan (ni necesitarn) las empresas, sino otro: alguien que transite los desafos con energa, convirtindose en un role model de su equipo en cada momento de verdad como los ejemplificados anteriormente. No le sirve a la empresa (o quizs s?), pero dudo que al equipo, el cual observa con atencin cada uno de los comportamientos de su jefe.
56

MATRIZ DE URGENCIA E IMPORTANCIA
Y me reservo el ltimo cuadrante, porque es en este en el que
DEBERIAS PERMANECER MAS TIEMPO. Coincidirs probablemente conmigo que aqu descansan las cosas que te gustara hacer cuando tengas ms tiempo: preparar una presentacin con informacin de mltiples fuentes, planificar bien una evaluacin de desempeo, organizar a tu equipo luego de los desequilibrios que produjo la ltima fusin, hablar con ellos mano a mano como lo solas hacer o, delegarles esas tareas que ya estn en condiciones de encarar; todas estas son slo algunas de las actividades que ms valor agregan y que, de hecho, se esperan de t.
Pero justamente, por su definicin y naturaleza de no urgente quedan pospuestas para un mejor momento, un momento en el cual le puedas dedicar ms tiempo y que nunca llega. Lo paradjico es que nada de esto es urgente hasta que S lo es: aclarar responsabilidades entre tu gente no es urgente... hasta que un cliente llama quejndose por una NO entrega: todos pensamos que lo hara el otro. Y nadie lo hizo. Delegar tareas de responsabilidad a alguien que ha dado sobradas muestras de capacidad no es urgente... hasta el momento en que la persona avisa que se ir de la compaa, ya que no tiene proyectos desafiantes por delante. Y as sucesivamente. T mismo puedes agregar aqu tus propios ejemplos. Con esto claro, utilicemos las tres siguientes partes del CIRCULO DE REFLEXION TEMPORAL para crear estrategias de accin y comunicacin que te permitan recuperar minutos, horas y das.
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2. A qu llamaremos LADRONES DE TIEMPO? Ya los has visto y experimentado: son
aquellas emociones y sensaciones negativas que limitan nuestra capacidad de movernos y
seguir adelante. A veces conscientemente y otras no, les damos un lugar importante en nuestro da a da laboral y vamos reduciendo as nuestra productividad. Al final del da, al final
del ao o en el momento en que decidas hacer una reflexin, vers que hubieron muchos
tiempos perdidos por esos motivos. Algunos se relacionan con el presente, otros con el pasado y otros con el futuro:
futuro
Enojo
Acusacin
Preocupacin
presente
Miedo
Remordimiento
pasado
Culpa
Ansiedad
Tiempos perdidos
Qu haras con estas emociones? Aprovechando lo que ya aprendimos, te dira que pases muchas de ellas por el filtro del
A MENOS QUE, el mismo que usamos para poner en jaque nuestras creencias. Por ejemplo, imagina que no puedes
concentrarte en el nuevo proyecto porque CREES QUE, por tu culpa, no llegaron a entregarlo a tiempo. Puedes pensarlo de la siguiente manera: comet un error al no entregar el documento en la fecha prometida y lo admito, pues era mi
responsabilidad el hacerlo. Y me volver a suceder A MENOS QUE consiga / pida esta vez esa firma (por ej.) una semana
antes de la fecha lmite. Y ah tienes: en vez de focalizar tu mente en el problema, haces un plan de accin para que no te vuelva a suceder. Y encaras con esa nueva emocin de poder (como verbo) el nuevo proyecto.
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Otros ejemplos, ms operativos y menos emocionales de ladrones del tiempo
suelen ser:
LADRONES
Reuniones no previstas Reuniones interminables, sin propsito u objetivo claro Responsabilidades confusas
SOLUCIONES
Planificar el trabajo Preparar la reunin antes, acortar alcance y clarificar foco Poner ideas por escrito, dividiendo en fases o etapas
Trabajos pendientes, sin terminar

Manejo inefectivo de conflictos Querer hacerlo todo por t mismo NO saber, poder o querer, decir que NO
Establecer prioridades, propias y ajenas

Saber cundo terminar una discusin Hacer de una cosa a la vez. Delegar. Aplicar la tcnica del NODE HECHOSIN EMBARGO
En qu cuadrante crees que iran estas soluciones? En el #2, por supuesto. Slo con el nimo de reforzar lo antedicho
con respecto al cuadrante dos, fjate que encima es el cuadrante en el que necesitas estar para CREAR SOLUCIONES, no
slo a tus problemas y mltiples desafos, sino a los de tu equipo, jefes y clientes. O no vendes soluciones? Dedica tiempo aqu y tu valor se incrementar, ya que la gente busca continuamente a los problem solvers y solution
providers; ellos son los que hacen fluir al sistema. Pero para poder serlo, una vez ms, debes liberarte tanto de estos
temas operativos como de aquellas emociones internas que coartan tu progreso (recuerda elevar tu nivel de anticuerpos cuando la culpa, por ejemplo, te la echan otros a t).
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3. APRENDER A DECIR QUE NO
Otra manera de cuidar tus tiempos es comenzar a decir que NO a aquellos
pedidos que consideres estn dentro de la categora NO IMPORTANTE (para t, no para ellos, ya que para ellos quienes te lo piden- , todo es importante y
para ayer). Considerando que hay temas polticos, de favor con favor se paga,
de conveniencia, de retribucin, estratgicos y de otro tipo, voy a mostrarte una manera de DECIR QUE NO (finalmente), siendo AUTENTICO, ESPONTANEO y
POLITICO (al mismo tiempo) sin sonar descorts. Pero te habrs salido con la
tuya, dijiste que habrs dicho que NO sin generarr ruido en la relacin / comunicacin. Pero hay algo que es ms importante y que no notars de inmediato: estars educando a tu interlocutor, en cuanto a tus tiempos, cmo te valoras y en qu situaciones y por qu razones cedes tu tiempo. Pero cmo aplico la tcnica con mi jefe? Practiquemos la tcnica en la siguiente hoja:
Usa la MATRIZ DE URGENCIA E IMPORTANCIA
Escpale a los LADRONES del TIEMPO
Aprende a DECIR QUE NO
DELEGA y ELIMINA tareas
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- Juan, preciso que te quedes unas horas ms despus del trabajo para terminar los temas que te coment
- Carlos, NO es que no quiera quedarme, DE HECHO sabes que en otras oportunidades lo he hecho, SIN EMBARGO hoy no puedo hacerlo. TE PROPONGO hacerlo maana por la maana, ests de acuerdo?
- Ana, esto est muy bien pero preciso que agreques tambin una columna adicional que sume los subtotales de los ltimos 5 aos
- Adolfo, NO es que no est de acuerdo con esa columna, DE HECHO yo misma he agregado hasta aqu varias columnas con subtotales, SIN EMBARGO ese dato que me pides ya lo tengo en otro informe. TE PROPONGO dejarlo as y hacerte llegar ese dato hoy mismo, s?
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jefe
empleado
jefe
asistente

4. DELEGAR TAREAS
Delegar se ha vuelto una necesidad estratgica.
Recuerda que todo lo que leas como estratgico es porque est relacionado con objetivos. Y
delegar, justamente, tiene que ver con lograr que

las cosas se hagan. Pero hablo de cosas grandes, porque para cosas pequeas basta una sola
persona con un gran ego. Con cosas grandes me

refiero a la visin, no a un objetivo de corto plazo. Cada vez que delegues le estars dando la Por ejemplo, describe la tarea a efectuar: se la comunicara de igual manera a alguien preparado que a alguien que no lo est? No, por supuesto; sealar los resultados tiene que ver con poder medir luego, concretamente, si la persona logr lo esperado. Ponga a disposicin de la persona los recursos disponibles reales con los cuales la persona puede contar o contactar, si los precisara. Deje en Te adjunto los 6 pasos que he compilado de distintos autores (y chequeado en funcin de mi propia experiencia y la de otros colegas), en cuanto a cmo delegar en forma efectiva. Cada paso tiene su explicacin. Pero para hacerlo bien completo te he adjuntado dos coordenadas: COMPROMISO y PREPARACION, de manera que ajustes cada uno de los pasos de acuerdo al compromiso y preparacin de tu gente. claro la responsabilidad que tiene la persona por cumplir su tarea de acuerdo a sus estndares. Recuerde confirmar comprensin, porque
oportunidad a alguien de demostrar de qu

madera est hecho. Expondr sus fortalezas y dejar en claro, a su vez, en cules necesitar
apoyo.
la gente tiende a decir que entiende lo que

usted dijo, pero eso no implica haber comprendido lo esencial. Y establecer un
mtodo de trabajo es algo sabido para el ms experimentado,

pero no tendra porque conocer sus rutinas de reporte alguien que recin ingresa a su rea.
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4. DELEGAR TAREAS (cont)
La ltima parte de CIRCULO la reserv para el manejo de los emails, ya que se han convertido en un gran consumidor de tiempos.
Les explicar la llamada REGLA DE LA ACCION Dice as:
Si contestar un mail te consume

No mantengas en tu mente una respuesta que podras dar en 30 segundos (fecha, SI/NO, etc), ya que consume espacio de memoria sin sentido; Por ms que te lo pidan, tampoco trates de dar una respuesta en menos de dos minutos cuando precisaras pensarla detenidamente: si hay algo peor que perder tiempo es no dedicrselo a aquello que realmente se lo merece.
Siguiendo los seis principios sobre DELEGACION, pdele a alguien que conteste o vaya pensando
una respuesta para ese mail. Con un simple forward delegas virtualmente en otro. Chequea que el mail le haya llegado. Verifica, segn hayas acordado, el cumplimiento del envo.
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TIEMPO > ENTENDER / tomando conciencia

Si es importante que aproveches tu TIEMPO, es importante que no te roben momentos en aquellos picos en los cuales
tu productividad, energa y entrega es mayor. Como contrapartida, cuando surjan imponderables de poca importancia que consuman tu tiempo, asgnales tus momentos de menor valor agregado. Ejercicio: Dibuja tu CURVA DE PRODUCTIVIDAD DIARIA, comparando luego las horas de mxima performance con las de menos. Marca tambin tu PMAX (Pico Mximo) y tu PMIN (Pico Mnimo) de performance.
En funcin del grfico, qu momento del da le dedicaras a tu proyecto clave?

Alta
Media
Baja
Asgnate dos horarios para reuniones generales:
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TIEMPO > APLICACION / anclando conceptos a la operacin

(respndete honestamente ambas preguntas)
65

Estoy cumpliendo mis objetivos? No te conozco (al menos por ahora!) pero
hay muchas posibilidades de que hayas respondido con un rotundo SI. Debera felicitarte, pero espera: quizs te puse en problemas para contestar la segunda pregunta. Tmala como un disparador de conciencia. Si el costo est siendo alto (o muy alto), lo primero que debes pensar es si vale la pena. Supongamos que s, que esa es tu conviccin y has decidido jugarte por eso, debers pensar cmo hacer para que cada intervencin que realices sea, a partir de ahora, estratgica y efectiva. Ahora, si hubieras contestado que NO ests cumpliendo tus objetivos, el toque de alerta es mayor, por el slo hecho que hay otros cerca de t que, encima, evalan tu performance y les da negativo (por debajo del 80%). Ah ya la buena intencin no cuenta, es decir que habrs desperdiciado poder, tiempo y energa. En el primer caso, muchos ejecutivos suelen justificar el alto costo de su performance en virtud de los objetivos (positivos) que van alcanzando. Aunque esto es una trampa: sucede que, llegado un momento, la adiccin por mantenerse en mxima tensin es tal que, el macho alfa*, no es capaz de ver el costo asociado a una entrega mental, fsica y corporal, sistemtica y continua. No hablo de no demostrar conviccin, determinacin, inteligencia, orientacin a resultados y compromiso de hecho son stas las competencias que nos gusta provoca alentar en los equipos - , sino de cuidar la energa personal (y la de otros) al punto de NO quemar las naves antes de tiempo. Piensa en la ltima evaluacin de desempeo, por ejemplo. Les has dado un buen ejemplo a tus reportes directos de cmo debern hacrsela, el da de
(*) Macho Alfa: personas audaces, seguras de s mismas, exigentes y deseosas de aprender y arriesgar, pero poco curiosas en temas de relaciones personales y sentimientos, muchas veces inconscientes del efecto que causan sobre otros.
maana, a su propia gente?
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Nuevamente, algunas IDEAS FUERZA adicionales para cerrar esta cuarta Fase:
No digas que no tienes tiempo, reconoce que si no haces algo es porque no te causa gracia o placer hacerlo, o que el costo de hacerlo supera al beneficio de intentarlo. O recuerda que nadie tiene tiempo para hacer algo, sino hasta que DECIDE crear ese espacio en su agenda. Piensa en tu propia matriz de URGENCIA / IMPORTANCIA, identifica si alguna emocin
negativa te est consumiendo tiempos, practica decir que NO y delega: vers como de a poco
cada da empieza a rendir un poco ms. Ubcate ya en el cuadrante #2 y desde all piensa, planifica y visualiza. Porque desde el #1 te sentirs ocupado, pero ser peligroso y desde el #3 esquivars y pospondrs una y mil
veces hacer lo importante (por alguna razn interna); Practica la tcnica para decir que NO. Escchate y sonre levemente la hacerlo, te dar
autoconfianza. Delega inteligente y situacionalmente, y utiliza la regla de los 2 para liberarte de lo que
puedes manejar y vayas pensando respuestas elaboradas para emails clave.

Y recuerda este mxima: contestar mails por la maana es la mejor manera de cumplir con la Agendade OTROS.
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Influencias cuando creas Experiencias
Si Persuasin es el proceso de cambiar o reforzar actitudes, creencias o comportamientos entonces tu habilidad para influenciar a otros se convertir en tu gran diferencial y valor agregado como Lder, al momento de inspirar, motivar y alentar a otros a que persigan un objetivo comn.
1
Ir ms all... No se trata de tomar una decisin, ni siquiera se trata de comunicarla; se trata de lograr que la gente se alinee para ejecutarla. A eso se llama influencia.
5
Recuerda...
Tu mximo nivel de persuasin lo conseguirs cuando llegues a influenciar a aquellas personas sobre las cuales no tienes control directo 68
Un gran secreto? No, tres aspectos clave para que ejercites: * La gente gusta de aquellos que los hacen sentir bien e importantes. * Invierte tiempo en conocer el mundo de tu audiencia. * Busca ser percibido como alguien confiable (confiable = ntegro * capaz)
69
INFLUENCIA > SABER / marco terico

Y s te estarn observando con lupa. Porque como deca Machiavello no hay
nada ms difcil de emprender, ms peligroso de llevar a cabo y con menos garantas

de xito, que tomar la iniciativa en la introduccin de un nuevo orden de cosas, porque la innovacin tiene como enemigos a todos aqullos que se beneficiaron de las condiciones antiguas. La gente teme y desconfa de la persona que promueve el cambio y no cree en nuevas ideas hasta que no tiene una larga experiencia con ellas.
Ahora bien, muchos podran encontrar en esta frase la excusa perfecta para
mantener el status quo, permanecer alejados de su zona de influencia y descartar cualquier oportunidad de promover un cambio que los acerque ms rpido a sus
objetivos... despus de todo a pocos (nadie?) les gusta que les sea objetada una
idea en pblico, tener que manejar un conflicto que tiene visos de ser ms personal que laboral y/o expresar verdades que podran intoxicar relaciones, por su naturaleza espontnea.
Pero hay otra manera de hacerlo. Y debes practicarla, porque aunque no te lo digan abiertamente, en las empresas se buscan (y se
necesitan y se pagan mejor -) ms lderes, personas capaces de desafiar aquellos procesos que ya no son funcionales al nuevo
modelo y mostrar un camino alternativo, ya sea para hacer de una manera ms efectiva lo que ya se hace o, para hacer cosas completamente nuevas, que simplifiquen los procesos actuales. Ese es el primer paso de la influencia, bien relacionado con vender el
camino. El segundo tiene que ver con ganar en los managers el apoyo como para que te ayuden a llegar a destino.
70

Pero antes de que eso suceda, antes de conseguir el buy-in la situacin que
se te presentar podra ser ms o menos as: te encontrars si es que an

no te ha pasado con alguien experimentado que te dir: hey, espera un minuto... hemos venido siendo bastante exitosos hasta ahora... de hecho, hacindolo como lo venimos haciendo no nos ha ido tan mal, no? Y otro que se sumar amigo... sabes las veces que hemos intentado eso?... Por lo menos unas diez veces... en esta compaa no se puede o sabes a quien le deberas proponer eso? A mi jefe!. Lo escuchars de diez maneras distintas, pero es, bsicamente, el mismo lamento, el mismo mensaje. Qu actitud tomar en estos casos? Una respuesta posible, simple (no precisas ponerte a la defensiva!) a tales manifestaciones sera: Mire Manuel, bajo las circunstancias actuales (detalle: TEN PREPARADA INFORMACION de CONTEXTO + INDICADORES de GESTION ACTUALES) no sera realmente peligroso para la organizacin el no buscar ideas nuevas para examinar, en vez de seguir pensando lo que no funcion en el pasado? Este es el tipo de respuestas que nos gustara pronunciar en el momento preciso pero... suelen aparecer tarde, cuando el timin justo ya pas y ya no es oportuno. El secreto entonces es planificar la venta de tu idea para que parezca una competencia espontnea, aunque t sepas que tu habilidad de presentar, estructurar e influenciar responde a una cuidadosa preparacin.
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Es interesante observar, dentro del ambiente corporativo, como
distintas personas se sienten ms o menos a gusto dentro de las distintas zonas de influencia, lugares desde los cuales modifican, en mayor o menor grado, su/la realidad organizacional. Por un lado se encuentran los que pasan la mayora de su tiempo en la llamada Zona de Control Directo, la cual les brinda, entre otras cosas, certezas, espacios para manifestar su expertise y oportunidades para administrar sus riesgos, dentro de un dimetro conocido. Todos estuvimos all y si algo nos identifica es la posibilidad de aprender que uno encuentra, siendo una mezcla de laboratorio de experimentacin con campo de batalla, lo que se transforma en el mximo impulsor de la productividad personal para algunos. Pero el riesgo es permanecer en la misma zona (o ir saltando de zona de control a zona de control), en un intento inocente por esquivar el siguiente paso: movernos hacia la Zona de Fuerte Influencia. Conozco gente (y seguramente t tambin) que nunca ha pisado este csped, otros que se encuentran en proceso de explorar esta Zona y por supuesto, otros que entraron y salieron. Es paradjico, pero si bien es para todos, no todos se permiten permanecer aqu el tiempo necesario como para generar transformaciones sostenibles. Es que se requieren tres competencias fundamentales para permanecer all: autoconfianza, autenticidad y competencia. Oh casualidad, estos tres atributos precisan gente de cuadrante #2 para desarrollarse (es raro mantener la autenticidad a 160km/hora!). Otra coincidencia es que son tres atributos clave del liderazgo. En otras palabras, uno utiliza su propia confianza y voluntad para hacer que las cosas sucedan. Es donde uno impacta el sistema en favor del bien colectivo.
NO INTERES
INTERES
FUERTE
CONTROL DIRECTO INFLUENCIA

PERO SIN CONTROL
ZONAS
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Y la WEB? En un mundo 2.0, tu persuasin no se circunscribe ni agota al influenciar en tu oficina, sucursal o filial. Lo que
digas, cmo lo digas, lo que defiendas y lo que contrasta con tus valores debe hallar sincronicidad con tu imagen virtual, con lo que Google cuenta que eres, cuando alguien escribe tu nombre. Tienes una posibilidad inmensa de apalancarte en ella o de
detenerte, debido a ella. Tu trabajo como influenciador ser mucho ms poderoso si logras que la gente multiplique tu
mensaje entre ellos (cuestin de segundos / un click de distancia) que si haces el trabajo uno a uno. Ves? Es notablemente distinto a influenciar colegas, equipos y jefes dentro de tu organizacin, donde tu xito como influenciador suele pasar ms por conocer QUIEN es QUIEN para entender qu los influencia, qu los motiva. En la web, la imagen virtual que la gente construye precede a la fsica, por lo que es fundamental prestarle atencin a dicha construccin. Hay dos maneras poderosas de Influenciar, dentro de la web: Primero, BRINDANDO INFORMACION DE CALIDAD, QUE AGREGUE VALOR (RESUELVA PROBLEMAS DE OTROS): trata a tu gente y pblico target como personas inteligentes, no te creas ms que ellos en ningn momento. Muestra algo de imperfeccin (siempre hay lugar para seguir mejorando todos somos BETA en algn sentido), pero busca resolver sus problemas con informacin y palabras de calidad, en dos niveles igualmente importantes: mental y emocional. Mental implica presentar hechos/testimonios/evidencias que fuercen a tu audiencia a aceptar tus argumentos (y esperar una solucin de tu parte), por ejemplo, piensa en Seores, debo decirles que el porcentaje de gente con intencin de irse de la compaa se ha incrementado un 22% en los ltimos seis meses, segn resultados extrados de la III Encuesta de Clima Organizacional realizada en el mes de Octubre pasado . Y luego la idea es que sepan que algo grave suceder si no se hace nada al respecto: Podemos no hacer nada al respecto y esperar a que perdamos nuestros mejores talentos, aquellos que disearon los productos de mayor rentabilidad de nuestra emprea O... podemos trabajar juntos para emprender una estrategia de retencin que minimice dicha intencin. Emocional tiene que ver con crear empata con tu audiencia, de manera que sepan que tu entiendes sus emociones, sensaciones, expectativas y motivaciones.
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Segundo, SIENDO ACCESIBLE / VISIBLE: la confiabilidad la construyes da a da: primero, a partir de una gran
autenticidad (que se perciba una gran alineacin entre lo que dices, lo que haces y lo que piensas) y una clara intencin. Eres tu mismo, no alguien ms y, en ese momento, tienes la intencin de ayudar. Y, segundo, la continas a partir de una gran habilidad para sintetizar informacin, consolidarla, sumarizarla (hacerla digerible al resto) y compartirla. Intenta trabajar slo el nivel mental y pronto vers que alguien ha logrado influenciarlos ms con su mensaje por haber llegado a sus corazones. Intenta por otro lado abarcar slo lo emocional y vers que se volvern escpticos, cuando, al final del da, la pasin y emocin de tus palabras se hayan desvanecido. La combinacin secuencial de ambas, apoyar su apertura emocional con datos que apelen a tu intelecto te convertir en un fuerte influenciador de sus decisiones.
Nuevamente, si no tienes tiempo para prepararte (porque pasas todo tu tiempo en el cuadrante #1), si tus creencias limitan tu iniciativa (jams podr convencerlos de reconocer en forma distintiva a mis high performers) o no crees que un cambio en el comportamiento de los managers pueda ser posible; si tus hbitos no te permiten hablar desde los dos niveles (te sientes ms a gusto con lo analtico ya que siempre lo has hecho as) entonces tu capacidad de INFLUENCIA ser menos que mnima. En cambio, dedica un tiempo (y resptalo) a preparar tus argumentos intelectuales y emocionales, recuerda otros momentos en los que ya hayas influenciado a esa audiencia y CREE que esta vez se repetir -; piensa deliberadamente y modifica el hbito de concentrarte en un solo nivel... y tu INFLUENCIA se convertir en una de tus nuevas fortalezas.
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INFLUENCIA > ENTENDER / tomando conciencia

NO ACTUES COMO SI INFLUENCIAR A OTROS NO FUERA PARTE DE TU TRABAJO... Porque lo es! Ms all de cul sea tu posicin en la empresa hay una verdad que no deja de asombrar: cuanto ms colaboracin y apoyo recibas de otros, ms sencilla ser tu tarea. Y si realizas bien lo que debes hacer, el viaje se hace ms liviano y podrs ser, an, ms productivo. Los lderes ms exitos son, estadsticamente, aquellos que invierten ms tiempo en promover cambios de comportamiento positivos en otros (que son aquellos que en definitiva ayudan a implementar tu idea, voluntariamente). Practica esta habilidad, que te diferenciar del lder promedio, aquellos que slo se ocupan de un aspecto del negocio: los resultados.
NO ESPERES UN INCIDENTE CRITICO PARA PONERTE A REVISAR TU HABILIDAD DE PERSUASION...
Comienza a practicar ahora. Piensa:

JEFE(S): En qu quisieras / precisaras influenciarlos?
MIEMBROS DE TU EQUIPO: En qu quisieras / precisaras influenciarlos?
Apenas veas que tu estrategia funciona en la prctica, aisla tu tctica, perfeccinala y
chequea si es extrapolable a otras situaciones.
Si as fuera replica y avanza,
estars ejercitando y liberando tu poder como lder, de t mismo y de otros.
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INFLUENCIA > APLICACION / anclando conceptos a la operacin
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INFLUENCIA > Ideas Fuerza / uniendo todo

ltimas IDEAS FUERZA para cerrar esta quinta Fase:
Hablamos de creencias, bueno, puedes ser capaz de influenciar tus propias creencias; hablamos de
hbitos, bueno, puedes influenciar a otros para que modifiquen ciertos hbitos; hablamos de
cambio, bueno, puedes influenciar a otros para se adhieran ms rpidamente a l; hablamos de tiempo, bueno, tu influencia puede hacer que otros respeten tu agenda... La influencia que logres
en tu mundo organizacional y personal te dar una ventaja competitiva inimitable;
Hay dos preguntas que debes hacerte al construir tu estrategia de influencia:
Qu hara YO si fuera ELLOS,?

Qu OPINION tendra Yo si estuviera en SU posicin?
Trabaja (y aprovecha cada oportunidad para influenciar) desde dos niveles en simultneo: lo emocional y lo mental (las sensaciones y la lgica) ;
Observa, ten a mano y aplica el checklist de la pgina anterior hasta que naturalmente forme
parte de tu metologa. Luego mejralo y adptalo a tu estilo. Por ltimo, comprtelo con otros y ensaselos a quien pudiera necesitarlo, de manera de mejorar la productividad colectiva.
77
Mensaje final para cerrar este primer e-slideBook

Para crecer en el mundo empresarial no hace falta mucho, realmente. Hay muchos managers que son un ejemplo, en lo personal y lo profesional yo mismo he modelado a muchos de ellos (y los recuerdo con mucho afecto) - pero tambin est plagado de jefes que han llegado a donde estn por ciertas habilidades que no estn directamente
ligadas con su sentido comn, habilidad profesional y mrito. Por esto mismo, mi DESAFIO para t es el siguiente: si
slo tu intencin fuera el ser un poco mejor que el promedio, la receta que te doy pasara por hacer lo siguiente (cuidado que no es tan fcil como parece): hacer bien lo bsico, que es lo que ellos no hacen bien. Cuando digo bien me refiero a no hacer aquello que no es recomendable como prctica gerencial. Algunos ejemplos seran: 1. hacer micromanagement (querer estar en todos y cada uno de los detalles de la operacin); 2. pensar que lo saben todo (no dndote la oportunidad de expresar tu voz ni de influenciar una probable solucin); 3. no escuchar tu meta-mensaje (no es siempre lo que les dices, sino lo que les queras decir que a veces no te sale - y por lo tanto obvian tus inquietudes, preguntas y expectativas); 4. ignorar seales del mercado o clientes (reaccionando tarde); 5. basarse en su historia personal para tomar decisiones (sin explicar de qu se trata); 6. crear conflicto en el equipo, por el solo hecho de no aclarar roles, responsabilidades y/o razones para celebrar. Pero quiero y decido
pensar que tu no quieres ser un poco mejor del promedio, sino que quieres expresarte en un lugar donde puedas
mostrar tus competencias, expandir tu potencial y sentirse orgulloso por volcar en tu trabajo tus fortalezas. Yendo ms all, arriesgando, motivando y cambiando. Y esto es as sea cual fuera la generacin que seas. Si es as, te dir lo que preciso que empieces a hacer: adopta creencias correctas (poderosas), practica hbitos (nuevos, de relacin, disciplina y efectividad), explora (con apertura mental) los cambios, mantiene un objetivo que te focalice y te ayude a manejar tus tiempos y busca oportunidades para influenciar a otros para que se sumen voluntariamente a tus proyectos. Seguiremos trabajando y desarrollando nuestras habilidades. Sigamos en contacto!
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Sobre Alejandro Delobelle / Contacto

El Lic Alejandro Delobelle es facilitador, consultor, coach ejecutivo y conferencista internacional. Su misin principal es la de contribuir con las personas y las organizaciones a que logren sus objetivos, a travs de un uso ms consciente y activo de sus recursos internos, prcticas y modelos. Su foco principal y reas de estudio continuo abarcan temticas interconectadas de liderazgo, equipos, efectividad personal, motivacin, cambio, coaching, oratoria y venta de soluciones, en donde ha desarrollado modelos personales de efectividad y los ha compartido y brindado a ms de dos mil personas en la actualidad. Posee experiencia de ms de 17 aos en empresas multinacionales. Ha sido Gerente de Capacitacin y Desarrollo de RH en Gas Natural BAN. Fue Gerente Regional de Estrategia y Desarrollo de Recursos Humanos en AGA Linde Healthcare, teniendo bajo su responsabilidad 7 pases de Sud Amrica (Argentina, Uruguay, Chile, Ecuador, Per, Venezuela y Colombia). Fue Entrenador Certificado por la SB Academy para la Fuerza de Ventas del laboratorio multinacional SmithKline Beecham. Como consultor y facilitador, ha diseado programas y dictado cursos para compaas como Coca Cola, Allianz, Chevron, Prudential, Cargill, Unilever, Nestl, Weatherford, Markem Imaje, Banco de la Nacin Argentina y Philips, entre otras. Es tambin Instructor Certificado Achieve Global, en Professional Selling Skills. Es Licenciado en Administracin de Empresas y Analista de Sistemas, ttulos obtenidos en la Universidad de Belgrano. Sus especializaciones y postgrados ejecutivos relacionados a Recursos Humanos han sido realizados en Cambridge University, NorthWestern/Kellog (USA) y el IAE (Argentina). Actualmente, desde su rol de Director de The Zensitive Group, ha desarrollado y se encuentra implementando en distintas organizaciones, su Modelo de Liderazgo 2020.
Lic Alejandro Delobelle Director The Zensitive Group
Blog: aledelobelle.wordpress.com Email: alejandro@ezensitive.com dhrjobs@|hotmail.com.ar
Skype: alejandro.gaston.delobelle http://www.slideshare.net/aledelo/presentacin79 institucional-the-zensitive-group#btnNext
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Apuesta Por Ti:: Libera Tu Liderazgo y Multiplica Así El Valor de Tu Equipo

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APUESTA POR TI:

continuar con el anlisis y la investigacin que requiere.

DISEO del PROGRAMA: una trada poderosa a lo largo de los ebooks

hubiera querido hacer... "

Las 5 fases de este ebook son:

FASE 2 > Tus HABITOS apalancan tus resultados

En este primer ebook quiero presentarte aquello que

deberas saber antes de que te pongas a pensar en

FASE 3 > Adptate a otros CAMBIOS, pero genera los tuyos

FASE 4 > Maneja tu TIEMPO e incrementa tu productividad

Quizs no sea para algunos la parte ms sexy del

trabajar sobre tu propia persona ms te conocers, lo que

FASE 5 > En tu poder de INFLUENCIA radica tu performance

Un mensaje poderoso influencia, resuena y convoca, logra

Las creencias surjen en cualquier momento (lee este ejemplo personal):

CREENCIAS > SABER / marco terico

Recuerda: creamos exactamente aquello en lo que creemos.

La buena noticia es que tambin esas decisiones irn

trminos de gente, procesos, perfiles, equipos y polticas.

tambin lo estarn haciendo). Pero recuerda, esas decisiones tienen su

CREENCIAS > SABER / marco terico

CREENCIAS > SABER / marco terico

CREENCIAS > ENTENDER / tomando conciencia

CREENCIAS > ENTENDER / tomando conciencia

hacen muy bien su trabajo y, as, alcanzar estndares de excelencia;

alcanzado el resultado), es una apuesta inteligente a futuro;

CREENCIAS > ENTENDER / tomando conciencia

difcil ser cambiarla... hasta ahora!

No se llevan muy bien el liderazgo con el piloto automtico...

CREENCIAS > ENTENDER / tomando conciencia

"Pablo no podr cerrar esa negociacin"...

"Estar nervioso en mi presentacin"...

"Jams voy a cumplir estos objetivos"...

CREENCIAS > APLICACION / anclando conceptos a la operacin

"CREO realmente que al

"Lo que pasa es que si le

realizado y por intentar

hacer, le ests diciendo:

d algo extra", por eso es

CREENCIAS > APLICACION / anclando conceptos a la operacin

Modelo de Respuesta Modelo de Respuesta a a CREENCIAS LIMITANTES CREENCIAS LIMITANTES

3. Demuestra 3. Demuestra 3. Demuestra ASERTIVIDAD ASERTIVIDAD ASERTIVIDAD

4. Expande POSIBILIDADES 4. Expande POSIBILIDADES

CREENCIAS > APLICACION / anclando conceptos a la operacin

CREENCIAS > APLICACION / anclando conceptos a la operacin

ocurra expresarlo como 'verdad absoluta') - cmo ves tu la cuestin .

CREENCIAS > APLICACION / anclando conceptos a la operacin

PISTAS QUE DEJA

CREENCIAS > APLICACION / anclando conceptos a la operacin

4. Te llevas algn aprendizaje del video? Cul?

CREENCIAS > Ideas Fuerza / uniendo todo

en forma automtica, detente un minuto a pensar en qu creencias inconscientes se apoyaron dichas

Ya lo habrs interpretado y asumido, pero de todas maneras de lo digo: tus creencias

Adopta Hbitos que apoyen tus objetivos

Judy Garland dijo: s

HABITOS > SABER / marco terico

Tomemos como ejemplo el hbito de interrumpir a otros mientras estn hablando

lo notar (o al menos no reparar en ello lo suficiente) a menos que alguien se lo

deseoninterno de hacerlo hasta que no comprenda el costo de su conducta

Un comportamiento repetido tan seguido que lo realizamos sin pensar

HABITOS > ENTENDER / tomando conciencia

hacerlo. Si hay gente a la que tu